Professional Documents
Culture Documents
ADILSON CALDEIRA
Doutor em Administrao pelo Programa de Ps-Graduao em Administrao
da Universidade Presbiteriana Mackenzie (PPGA-UPM).
Professor do Departamento Administrao da Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Rua Consolao, 896, Consolao, So Paulo SP Brasil CEP 01302-907
E-mail: adilson.caldeira@mackenzie.br
Este artigo pode ser copiado, distribudo, exibido, transmitido ou adaptado desde que citados, de forma clara e explcita,
o nome da revista, a edio, o ano, e as pginas nas quais o artigo foi publicado originalmente, mas sem sugerir que a
RAM endosse a reutilizao do artigo. Esse termo de licenciamento deve ser explicitado para os casos de reutilizao ou
distribuio para terceiros. No permitido o uso para fins comerciais.
RESUMO
180
PA L AVRA S - CH AVE
Gesto da cadeia de suprimentos; Estratgia; Capabilidade; Desempenho produtivo; Metal-mecnico.
RAM, REV. ADM. MACKENZIE, V. 14, N. 2
SO PAULO, SP MAR./ABR. 2013 p. 179-209 ISSN 1518-6776 (impresso) ISSN 1678-6971 (on-line)
IN T RO D U O
181
aquelas que adaptam seus recursos (incorporados na em sua estrutura) e competncias essenciais ao longo do tempo, tiram vantagens das novas oportunidades
de mercado para criar novas fontes de vantagem competitiva.
O artigo est estruturado da seguinte forma: na prxima seo, apresentam-se o referencial terico e hipteses formuladas; em seguinte, so mostrados os procedimentos metodolgicos; na sequncia, estabelece-se a anlise dos
dados e discutem-se os resultados; e na ltima parte, apresentam-se as concluses e sugestes para prosseguimento do estudo.
REFE RE N CI AL T E R I C O E H I P T E S E S
Para compreender a importncia do desempenho (M) como fator moderador ou estimulador de mudanas na relao entre estratgia e capabilidade,
construiu-se o modelo terico mostrado na Figura 1 e desenvolveu-se a linha de
pensamento a seguir apresentada.
Inicialmente, assumiu-se que existe a correlao entre estratgia (X1) e capabilidade (X2), por se tratar de um ramo de atividade econmica que se utiliza de
estratgias e recursos tangveis e intangveis, sendo:
H02(1)
Estratgia
(X1)
H01
Capabilidade
(X2)
182
X1 = Estratgia
X2 = Capabilidade
M = Desempenho (Moderador)
O desempenho (M) como fator moderador afeta a direo e/ou a fora da relao entre estratgia e capabilidade (HAIR et al., 2005; BARON; KENNY, 1986).
Na primeira situao, se o desempenho afeta as atividades estratgicas (X1),
(X2) a varivel dependente, e a correlao entre desempenho (M) e estratgia
(X1) significativa. A equao representativa dada por:
X2 = b0 + b1*X1 + b2*M + b3*X1*M (1)
em que:
b0 = intercepto;
b1*X1 = efeito linear de estratgia;
b2*M = efeito linear de desempenho;
b3*X1*M = efeito moderador de desempenho sobre estratgia.
Na segunda situao, se o desempenho afeta as atividades de capabilidades
(X2), (X1) a varivel dependente, e a correlao entre desempenho (M) e capabilidade (X2) significativa. A equao representativa dada por:
X1 = b0 + b1*X2 + b2*M + b3*X2*M (2)
em que:
b0 = intercepto;
b1*X2 = efeito linear de capabilidade;
b2*M = efeito linear de desempenho;
b3*X2*M = efeito moderador de desempenho sobre capabilidade.
As discusses tericas e hipteses que do suporte ao modelo so apresentadas no prximo tpico.
2.1
Capabilidade uma palavra que no consta nos principais e atuais dicionrios da lngua portuguesa. Etimologicamente derivada do latim capabilis, que, na
lngua portuguesa, corresponde a capaz. O sufixo dade d o sentido abstrato de
o quanto capaz. Em geral, capability, na administrao estratgica, traduzida
como capacidade e, na administrao da produo, traduzida como capabilidade.
No Brasil, o termo capabilidade foi disseminado pelas montadoras automobilsticas no movimento do controle total da qualidade ocorrido no final da
dcada de 1980 e na dcada de 1990. No mundo acadmico, foi notabilizado na
RAM, REV. ADM. MACKENZIE, V. 14, N. 2
SO PAULO, SP MAR./ABR. 2013 p. 179-209 ISSN 1518-6776 (impresso) ISSN 1678-6971 (on-line)
183
184
conceituao de trade off por Skinner (1969) com o argumento de que as decises
e polticas de manufatura deveriam estar alinhadas com as estratgias da empresa.
Era importante que as capabilidades de manufatura estivessem ajustadas aos
objetivos gerais da empresa.
Dessa maneira, a empresa podia usar as capabilidades da manufatura como
recurso competitivo. Essas capabilidades incluam: custo, qualidade, dependabilidade, velocidade e flexibilidade. Ao mesmo tempo, Skinner (1969) enfatizava que
uma fbrica no conseguiria sobressair em todas capabilidades. Era necessrio
estabelecer o trade off. Argumentava que a empresa necessitava reconhecer suas
prioridades ou foco sobre as capabilidades para alcanar a vantagem competitiva.
Para Boyer e Lewis (2002), a noo de trade off pode ser irrelevante em um
ambiente caracterizado por manufatura com tecnologia altamente avanada,
competio global e presso intensificada para melhorar em todas as dimenses.
Da mesma forma que Skinner (1969), Chase, Jacobs e Newsted (2006) definiram capabilidades ou competncias como fatores que diferenciam a empresa
de manufatura ou de servios de seus concorrentes. Em geral, estes dois termos,
capabilidade e competncia, so usados frequentemente de modo intercambivel
(MORASH; DROGE; VICKERY, 1996). De acordo com Morash, Droge e Vickery
(1996), no passado, o conceito de competncia referia-se, primariamente, s
tecnologias de produo e s habilidades dos trabalhadores da empresa. Atualmente, a capabilidade se estendeu para o comportamento de negcios e processos como servio ao consumidor, responsividade e tempo do ciclo de entrega.
A respeito das estratgias, as necessrias adaptaes devido s alteraes do
mercado, sob o ponto de vista do ajustamento ao longo do tempo, so complexas. Tradicionalmente, para os acadmicos em estratgia empresarial, o ambiente
competitivo foi sempre considerado relativamente estvel, mudando com certa
lentido e pouca frequncia. A atualidade podia ser considerada um reflexo do
passado. Se ocorressem alteraes no ambiente, a estratgia poderia ser modificada e todos os aspectos da empresa poderiam ser reestruturados para se ajustar ao
novo ambiente. Nesse sentido, podia-se dizer que a estratgia seguia a estrutura
(CHANDLER, 1962).
Todavia, em ambientes consideravelmente turbulentos, para Roberts (2005),
criar estratgias, como direcionador corporativo de longo prazo, praticamente
sem sentido. Sobre esse fato, Miller (1987) relata que comum encontrar empresas de reas tecnolgicas em mudanas rpidas sem estruturas organizacionais
ou organogramas formais, porque elas mudam constantemente.
As informaes necessrias sobre mercados e tecnologias no esto diretamente disponveis para os gestores estratgicos de alto nvel hierrquico. Alm
disso, as informaes no so comunicadas e compreendidas com uma velocidade e clareza suficientes para serem usadas na formulao de uma estratgia
RAM, REV. ADM. MACKENZIE, V. 14, N. 2
SO PAULO, SP MAR./ABR. 2013 p. 179-209 ISSN 1518-6776 (impresso) ISSN 1678-6971 (on-line)
top-down. Essa posio tende a criar uma confuso entre tticas detalhadas e temporrias, bem como planos estratgicos formalizados.
Muitas das especificidades da estratgia nesse ambiente, provavelmente,
surgiro de vrias decises tomadas nos vrios nveis internos da empresa. O
mximo que pode ser feito pelos gestores estratgicos definir uma ampla inteno ou direo estratgica. A estrutura da empresa, constituda dos recursos e das
competncias (capabilidades), determinar, ento, em grande escala, que decises devero ser tomadas. Consequentemente, contrariando Chandler (1962)
e corroborando Hall e Saias (1980), para quem a estrutura segue a estratgia.
Ainda, na perspectiva de ambiente turbulento, Teece, Pisano e Shuen (1992)
argumentam que no so apenas os recursos (WERNERFELT, 1984) que importam, mas tambm a capabilidade de aperfeio-los continuamente, tornando-os
dinmicos. Nessa abordagem, as capabilidades dinmicas envolvem os recursos
tangveis e intangveis, incluindo as competncias, marcas ou patentes (CHASE;
JACOBS; AQUILANO, 2006).
De maneira geral, a estratgia pode ser mudada em tempo relativamente
rpido. Uma nova estratgia pode ser desenvolvida e anunciada em um curto
perodo de tempo. No obstante, as capabilidades (representadas pelos recursos
e competncias) no mudam to facilmente (WHITTINGTON, 2001).
Portanto, dado o objeto de estudo empresas do ramo metal-mecnico,
caracterizadas por heterogeneidade tecnolgica, diferentes portes, capacitao
administrativa (muitas das quais administradas pela famlia do proprietrio) e
grande variedade de produtos , formulou-se a primeira hiptese:
185
186
as operaes como as de qualidade, inovao, flexibilidade de volume e variedade, velocidade de entrega e confiabilidade.
Para Teece, Pisano e Shuen (1992), as capabilidades operacionais dinmicas so importantes para ambientes que mudam rapidamente, cujos produtos ou
resultados de qualquer desenvolvimento de produto tm vida mais curta do que
em ambiente estvel. Enfatizam, ainda, Teece, Pisano e Shuen (1992) que a vantagem competitiva obtida pelos processos internos da empresa, cujas rotinas,
melhoradas continuamente, so capazes de ser adaptadas dinmica do mercado.
Nesse sentido, as empresas podem, ento, responder aos desgastes dos ciclos
de competio, adaptando-se ao surgimento de novas prioridades competitivas,
incluindo o deslocamento de concorrentes para mercados adjacentes (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007).
Por causa disso, uma empresa, alm de gerar retorno financeiro a seus acionistas, cria empregos, servios e produtos de valor para seus clientes e arrecadao fiscal para as comunidades. Na maioria das vezes, a finalidade da empresa
pode ser expressa como uma entidade que cria valor (BESANKO et al., 2006).
Para Porter (1985), o valor criado medida que os bens se movem ao longo
da cadeia produtiva, chamada tambm de cadeia de valor. A cadeia de valor caracteriza a empresa como uma coleo de atividades que criam valor, como operaes de produo, marketing, vendas e logstica (BESANKO et al., 2006).
Em qualquer momento de uma empresa estabelecida, surgiro dvidas
sobre se a estratgia e a estrutura, s quais os recursos esto incorporados, geram
o mximo de desempenho disponvel no ambiente em que ela se encontra. Em
ambiente de mudanas rpidas, existe a probabilidade de que algo que tenha sido
um bom ajuste em dado momento tenha, agora, se deteriorado. Isso quer dizer
que possvel haver a necessidade de uma mudana estratgica e de estrutura
em intervalos de tempos menores. Nas condies de alta competitividade, segundo Johnson, Scholes e Whittington (2007), difcil atingir vantagem competitiva sustentvel.
As mudanas estruturais nas empresas bem-sucedidas tendem a resistir,
tornando-se bens duradouros. Em certas condies, as estruturas com seus
recursos no podem ser mudados com tanta preciso e rapidez como na estratgia. Mudar as estruturas de uma empresa requer modificar hbitos do conjunto
de pessoas e os relacionamentos entre elas, bem como redefinir as principais
convices que elas compartilham e induzir a novas normas comportamentais.
Empresas que no apresentam bom desempenho, muitas vezes, mudam
o quadro dirigente. Novas equipes gerenciais contribuem com estratgias e,
portanto, colaboram para as mudanas das estruturas produtivas da empresa
(BOEKER, 1997).
Para Davis, Aquilano e Chase (2001) e Christopher (1999), a chave para o
desenvolvimento de uma estratgia efetiva est nas capabilidades operacionais,
RAM, REV. ADM. MACKENZIE, V. 14, N. 2
SO PAULO, SP MAR./ABR. 2013 p. 179-209 ISSN 1518-6776 (impresso) ISSN 1678-6971 (on-line)
PRO CE D IM E N T O S M E T O D O L G I C OS
187
3.1
188
189
190
e) Anlise de correlao bivariada: a anlise de correlao foi utilizada para verificar a associao entre duas variveis, no se fazendo julgamento sobre se
uma causa ou consequncia da outra. Ao contrrio das demais anlises
estatsticas, consideradas como preparatrias, a anlise de correlao bivariada foi a mais importante para este estudo. Foram utilizadas as tcnicas de
correlao de Pearson, em que se considerou que os dados eram distribudos normalmente, e de Spearman, em que se considerou que os dados no
tinham distribuio normal.
RAM, REV. ADM. MACKENZIE, V. 14, N. 2
SO PAULO, SP MAR./ABR. 2013 p. 179-209 ISSN 1518-6776 (impresso) ISSN 1678-6971 (on-line)
f) Anlise do desempenho como fator moderador na relao entre estratgia e capabilidade: segundo Hair et al. (2005, p. 151), a situao de efeito moderador
ocorre quando a varivel moderadora, uma segunda varivel independente,
muda a forma da relao entre uma outra varivel independente e a dependente. O efeito moderador mais comum empregado em regresso mltipla
o quase moderador ou moderador bilinear, no qual o coeficiente angular
da relao de uma varivel independente (X1) muda ao longo de valores da
varivel moderadora (X2).
Para determinar se o efeito moderador era significante, inicialmente foi estimada a equao original (no moderada), e, ento, estimou-se a relao moderada. Se a variao em R2 foi estatisticamente significante, ento um efeito
moderador se fez presente. Logo, apenas o efeito incremental foi avaliado, no
as variveis individuais, como recomendam Hair et al. (2005).
Os dados do bloco 3 foram tratados por meio do pacote de software estatstico
SPSS15.0 Statistical Package for the Social Sciences.
A N L I S E D O S D AD O S E R E S U LTA DOS
191
192
Em relao aos respondentes, as caractersticas da amostra so: 48,7% ocupavam cargos de diretores, gerentes e supervisores relacionados s atividades
de operaes e logstica; e 51,3% ocupavam cargos como encarregados e coordenadores. Quanto formao acadmica dos respondentes, a administrao foi
predominante, com 55,5% do total, seguida pela formao em engenharia, com
21,7% do total dos respondentes. Quanto ao tempo na funo e na empresa, os
respondentes possuam, respectivamente, 48,9% e 37,8% acima de cinco anos.
De forma geral, o perfil dos respondentes foi caracterizado por posio hierrquica superior, com formao em administrao, mo de obra qualificada,
oriundos de diversas reas do conhecimento e de baixa rotatividade com tendncia renovao.
Em relao s empresas, as caractersticas da amostra revelam que as do
ramo metal-mecnico constituram a maior porcentagem de respondentes, com
45,6% do total. Ainda fizeram parte da amostra empresas fabricantes de rolamentos, motores eltricos, autopeas, transformadores, geradores e fundio.
Quanto composio da amostra por tipo de produo, 26,6% foram constitudos de produo seriada; 17,8%, de produo por lote; 45,6%, de produo
por pedido; e 10,0%, de outros tipos de produo, como por produto ou sem
uma clara definio. Quanto ao porte, procurou-se identificar as empresas pelo
faturamento, adotando-se o critrio do BNDES (2008). Empresas com faturamento anual menor ou igual a R$ 1,2 milho representaram 12,5% da amostra;
22,7% tm faturamento anual entre R$ 1,2 milho e R$ 10,5 milhes; 23,9%,
entre R$ 10,5 milhes e R$ 60,0 milhes; e 40,9%, acima de R$ 60,0 milhes.
Em termos mdios porcentuais de sua composio de vendas, 54,2% do total
das empresas depende do mercado interno, onde se realizam acima de 80% de
suas receitas. Apenas 5% das empresas da amostra possuem faturamento acima
de 80% para o mercado externo. Portanto, a amostra revelou predominncia de
empresas do ramo metal-mecnico, de grande porte, com produo sob pedido e
faturamento dependente do mercado interno.
RAM, REV. ADM. MACKENZIE, V. 14, N. 2
SO PAULO, SP MAR./ABR. 2013 p. 179-209 ISSN 1518-6776 (impresso) ISSN 1678-6971 (on-line)
Componentes Principais
1
Comunalidade
C7
Estratgias distintas
0,535
0,508
0,256
0,610
C8
0,653
0,245
0,355
0,612
C11
0,673
0,251
0,194
0,554
C12
0,742
0,266
0,287
0,704
C14
0,784
0,124
0,171
0,659
C15
Integrao da informao
0,658
0,335
0,238
0,601
C16
Ferramentas de tecnologia da
informao
0,730
0,163
-0,015
0,560
(continua)
193
Tabela 1 (Continuao)
194
Componentes Principais
1
Comunalidade
C17
Gesto de processos
0,770
0,176
0,194
0,662
C18
Reduo da variabilidade
0,745
0,302
0,293
0,732
C19
Treina colaboradores
0,759
0,376
0,134
0,736
E1
Integrao de setores
0,002
0,594
0,544
0,649
E2
Rapidez no atendimento
0,182
0,758
0,028
0,608
E3
Qualidade na fonte
0,332
0,799
0,061
0,751
E4
Tecnologias de processo
0,270
0,779
0,171
0,710
E5
Otimizao de layout
0,341
0,572
0,336
0,556
E6
Manufatura enxuta
0,438
0,637
0,102
0,608
E8
0,261
0,709
0,297
0,659
D4
0,198
0,073
0,869
0,594
D3
0,239
0,055
0,797
0,701
D2
Lucratividade aumentou
0,203
0,260
0,769
0,695
D1
0,243
0,214
0,700
0,800
EIGENVALUE (autovalor)
5,810
4,399
3,552
Alfa de Cronbach
0,932
0,891
0,856
27,668
20,948
16,915
AVE acumulada
27,668
48,616
65,532
(continua)
Tabela 1 (Concluso)
Comunalidade
3
Desempenho
2
Estratgia
VARIVEIS
1
Capabilidade
Componentes Principais
Nota: As siglas utilizadas na Tabela 1 so compostas por uma letra, que se refere aos construtos
(E) estratgia, (C) capabilidade e (D) desempenho , e por algarismos referentes numerao
sequencial original das assertivas.
Fonte: Elaborada pelos autores.
A anlise foi considerada adequada porque apresentou uma varincia explicada acima de 60,0%, e os trs fatores extrados possuem um alfa () de Cronbach
superior a 0,8.
Portanto, para o construto estratgia, foram validadas as variveis: E1, E2, E3,
E4, E5, E6 e E8. Para o construto capabilidade, as variveis C7, C8, C11, C12, C14,
C15, C16, C17, C18 e C19, e as variveis D1, D2, D3 e D4 para o construto desempenho. Destaca-se que o construto desempenho foi composto de trs variveis de
logstica, das quais duas so medidas de velocidade e uma de custo; e uma varivel
medida de desempenho organizacional, a medida de retorno de investimento.
Tabela 2
Medidas Finais
CP
VARIAVEL LATENTE
ITENS
AVE
ITENS
AVE
Estratgia
0,885
19,238
0,891
27,668
Capabilidade
19
0,947
21,286
10
0,932
20,948
Desempenho
0,848
17,060
0,856
16,915
57,584
Acumulada
Acumulada
65,532
195
Soma de Desempenho
Denominao
no de empresas
5 a 18
44
19 a 24
46
196
Tabela 4
CAPABILIDADES DE MANUFATURA
ESTRATGIA
Variveis
MannWhitney
K-Smirnov
Mdia1 Mdia2
(G 1)
(G 2)
E1
Integrao de setores
0,001
0,030
0,008
4,11
5,26
E2
Rapidez no atendimento
0,129
0,845
0,456
5,23
5,54
E3
Qualidade na fonte
0,044
0,497
0,065
5,14
5,52
E4
Tecnologias de processo
0,258
0,946
0,553
4,95
5,26
E5
Otimizao de layout
0,000
0,008
0,006
4,07
5,09
E6
Manufatura enxuta
0,042
0,447
0,218
4,68
5,15
E8
0,026
0,188
0,043
5,14
5,70
C7
Estratgias distintas
0,001
0,015
0,025
4,14
5,04
C8
0,001
0,014
0,027
3,89
4,80
C11
0,023
0,426
0,297
3,39
4,15
C12
0,001
0,059
0,013
3,77
4,61
0,003
0,012
0,025
3,61
4,54
0,037
0,338
0,226
4,09
4,74
0,794
0,974
0,313
4,32
4,33
0,001
0,003
0,019
3,70
4,65
0,000
0,028
0,004
3,95
4,83
0,010
0,051
0,022
4,16
4,89
C16
Ferramentas de tecnologia da
informao
(continua)
197
Tabela 4 (Concluso)
DESEMPENHO
Variveis
MannWhitney
K-Smirnov
Mdia1 Mdia2
(G 1)
(G 2)
D1
0,000
0,000
0,000
3,34
5,04
D2
Lucratividade aumentou
0,000
0,000
0,000
3,77
5,48
D3
0,000
0,000
0,000
3,61
5,20
D4
Tempo de processamento
de pedido diminuiu
0,000
0,000
0,000
3,59
5,39
Tabela 5
Total
Abaixo da mdia
Acima da mdia
ESTRATGIA
0,831
0,817
0,790
CAPABILIDADE
0,928
0,914
0,921
DESEMPENHO
0,854
0,651
0,414
CONSTRUTOS
Pode-se observar na Tabela 5 que o coeficiente alfa () de Cronbach do construto desempenho (acima da mdia) ficou aqum do recomendvel, que 0,6.
Segundo Pereira (1999), uma das razes do baixo coeficiente se deve ao nmero
de variveis que formam o construto. Salienta-se, entretanto, que, apesar de as
variveis relacionadas ao desempenho das empresas do grupo 2 terem apresentado consistncias internas inadequadas, elas no so utilizadas na determinao
das correlaes. Dada sua natureza, como moderadoras, so consideradas apenas na interpretao da relao dos construtos, mostrada na Figura 1.
Para os demais construtos, a consistncia interna apresentou coeficiente alfa
() de Cronbach alm do recomendvel, validando, assim, a unidimensionalidade dos construtos estratgia e capabilidade. Demonstraram-se factveis, pois,
a utilizao da tcnica da escala somada e, por consequncia, as correlaes de
Pearson (recomendada para distribuio normal) e de Spearman (recomendada para distribuio no normal), para, assim, comparar o comportamento das
correlaes em face dessas duas diferentes tcnicas. O resultado mostrado na
Tabela 6, em que se verifica que a posio das correlaes, em termos de direo
e magnitude, se conservou, denotando, nesse caso, que tanto na utilizao da
correlao de Pearson quanto na de Spearman os resultados no se modificaram.
Alm disso, os resultados mostram que a distribuio dos dados observados
no aleatria, j que os testes estatsticos de Pearson e Spearman apontam uma
baixa probabilidade para a hiptese (valor-p = 0,01). Para o nvel de significncia
adotado ( 0,05), verifica-se valor-p . Assim, rejeita-se H01. As correlaes
entre estratgia e capabilidade so diferentes para as empresas de desempenho
de baixa (G1), alta mdia (G2) e total (G0).
Em resumo: pode-se inferir que a correlao positiva e a magnitude superior a
0,6 entre estratgia e capabilidade podem ter alguma relao com o desempenho.
RAM, REV. ADM. MACKENZIE, V. 14, N. 2
SO PAULO, SP MAR./ABR. 2013 p. 179-209 ISSN 1518-6776 (impresso) ISSN 1678-6971 (on-line)
199
Tabela 6
SPEARMAN
DESEMPENHO
Estratgia
Grupo 2
Grupo 1
Grupo 0
Estratgia
TOTAL
ABAIXO
DA
MDIA
ACIMA
DA
MDIA
1,000
1,000
Capabilidade
0,689**
1,000
Desempenho
0,572**
0,561**
Estratgia
1,000
0,608**
1,000
0,572**
0,574**
1,000
1,000
1,000
Capabilidade
0,627**
1,000
Desempenho
0,497**
0,467**
Estratgia
Capabilidade Desempenho
1,000
0,524**
1,000
0,452**
0,430**
1,000
1,000
1,000
Capabilidade
0,664**
1,000
Desempenho
0,407**
0,525**
1,000
0,552**
1,000
0,450**
0,589**
1,000
Os resultados so mostrados na Tabela 7, em que se observa que a regresso linear padronizada do grupo (G2) apresenta probabilidade para a hiptese
nula (valor-p 0,05) em todos os coeficientes angulares da regresso linear.
Portanto, para o nvel de significncia adotado ( 0,05), rejeita-se apenas H02(2).
Ainda, para o grupo G2, a regresso linear avaliada pela Anova mostra que
significante ( 0,000), e a multicolinearidade, medida pela tolerncia e variance
inflation factor (VIF), pode ser um problema se comparada com o valor de referncia comum igual a 0,10 (HAIR et al., 2005). No obstante, est longe de ser
um problema quando se compara a multicolinearidade com o padro de tolerncia do SPSS para a excluso de variveis, que de 0,0001 (HAIR et al., 2005). Os
2
resultados mostram ainda que a relao moderada apresenta uma R ajustada igual
2
a 0,459, maior que equao original estimada no moderada (R ajustada = 0,428), o
que indica que um efeito moderador se faz presente (COHEN et al., 2003; HAIR
et al., 2005).
Tabela 7
Construtos
Padroniz.
(Fatores)
B
Erro
Significncia
Coef.
R2Ajust
ANOVA
Multicolinearidade
Tolerncia
VIF
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
0,073
13,783
Desempenho
Sem Moderao do
G0
G1
do Desempenho
Com Moderao
G2
G0
(Const)
0,038
0,484
Estratgia
0,851
0,095
(Const)
0,632
0,631
Estratgia
0,697
0,133
(Const)
-0,533
0,894
Estratgia
0,978
0,166
(Const)
0,772
1,600
Estratgia
0,455
0,434
0,938
0,000
0,689
0,469
0,000
0,322
0,000
0,627
0,379
0,000
0,554
0,000
0,664
0,428
0,000
0,631
0,369
0,188
0,000
0,502
Desempenho
-0,006
0,410
-0,005
0,989
0,038
26,485
Est*Des
0,056
0,082
0,388
0,499
0,017
58,352
(continua)
201
Tabela 7 (Continuao)
Construtos
Padroniz.
(Fatores)
B
Erro
Significncia
Coef.
R2Ajust
ANOVA
Multicolinearidade
Tolerncia
VIF
0,054
18,463
G1
G2
(Const)
-2,119
2,391
Estratgia
1,119
0,565
0,381
1,008
0,055
0,000
0,397
Desempenho
0,957
0,707
0,688
0,183
0,054
18,383
Est*Des
-0,155
0,158
-0,843
0,330
0,019
52,191
(Const)
-4,628
13,236
Estratgia
1,049
2,367
0,004
225,320
0,728
0,712
0,660
0,000
0,484
Desempenho
0,979
2,677
0,431
0,716
0,008
121,029
Est*Des
-0,051
0,477
-0,252
0,915
0,002
478,374
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
0,071
14,163
Desempenho
Sem Moderao do
G0
G1
do Desempenho
202
Com Moderao
G2
G0
(Const)
2,601
0,277
Capabilidade
0,558
0,063
(Const)
2,449
0,433
Capabilidade
0,565
0,108
(Const)
3,227
0,367
Capabilidade
0,451
0,076
(Const)
0,722
0,891
Capabilidade
0,782
0,223
0,000
0,000
0,689
0,469
0,000
0,000
0,000
0,627
0,379
0,000
0,000
0,000
0,664
0,428
0,000
0,420
0,965
0,001
0,000
0,523
Desempenho
0,568
0,218
0,658
0,011
0,084
11,901
Cap*Des
-0,081
0,050
-0,730
0,105
0,027
37,074
(continua)
Tabela 7 (Concluso)
Construtos
Padroniz.
(Fatores)
B
Significncia
Erro
Coef.
R2Ajust
ANOVA
Multicolinearidade
Tolerncia
VIF
0,055
18,091
G1
G2
(Const)
0,345
1,602
Capabilidade
0,843
0,446
0,831
0,936
0,066
0,000
0,417
Desempenho
0,742
0,488
0,592
0,136
0,089
11,184
Cap.*Des.
-0,115
0,127
-0,663
0,372
0,025
39,767
(Const)
-8,155
5,456
Capabilidade
2,503
1,035
0,005
193,155
0,142
0,020
3,687
0,000
0,459
Desempenho
2,286
1,089
1,481
0,042
0,024
41,413
Cap.*Des.
-0,412
0,204
-3,989
0,050
0,003
324,763
O efeito moderador do desempenho sobre a capabilidade pode ser visto tambm na Tabela 8, em que a forte correlao entre capabilidade e capabilidade*
desempenho, igual a 0,953, bem superior ao valor da correlao entre capabilidade e desempenho, sem moderao, igual a 0,545 e mostrado na Tabela 6.
Tabela 8
DESEMPENHO
Estratgia
Estratgia
Grupo 2
ACIMA DA
MDIA
Capabilidade
Desempenho
1,000
Capabilidade
0,664**
1,000
Cap*Des
0,641**
0,953**
203
1,000
204
C ON S ID E RA E S F I NA I S
Quanto questo eleita como problema de pesquisa O desempenho produtivo modera a relao entre estratgias empresariais e capabilidades operacionais? , os resultados dos testes estatsticos mostraram que, nas empresas de
desempenho acima de mdia (G2), o desempenho produtivo atuou como efeito moderador sobre as capabilidades operacionais para predizer as estratgias
empresariais, em nvel de significncia estatstica dos coeficientes angulares e
de regresso linear ( 0,05).
Assim, diante desse resultado, pode-se concluir que as estratgias empresariais acompanham as capabilidades operacionais. Em outras palavras, a estratgia resultado da combinao do desempenho produtivo com as capabilidades
operacionais.
Essa concluso pode avanar por mais trs discusses sobre as evidncias
terico-empricas da pesquisa.
A primeira se refere significncia estatstica do desempenho como fator
moderador na relao entre estratgia e capabilidades nas empresas de desempenho acima da mdia. O perfil das empresas de desempenho acima da mdia,
basicamente, foi constitudo por grandes empresas (em termos de nmero de
empregados e faturamento anual), caracterizadas por manter funcionrios com
maior tempo de casa e produo sob pedido. Esses fatos denotam que as empresas de grande porte, do ramo metal-mecnico, tm um maior domnio do conjunto de conhecimentos tcnicos e de produo. Nesse sentido, a manuteno
das estruturas produtivas parece ser a mais vivel, em detrimento de mudanas
de estruturais emanadas das estratgias empresariais.
RAM, REV. ADM. MACKENZIE, V. 14, N. 2
SO PAULO, SP MAR./ABR. 2013 p. 179-209 ISSN 1518-6776 (impresso) ISSN 1678-6971 (on-line)
A BSTRA CT
Based on the premise that in a supply chain there are numerous cause and effect
links between events with the potential to determine the differentiation between
RAM, REV. ADM. MACKENZIE, V. 14, N. 2
SO PAULO, SP MAR./ABR. 2013 p. 179-209 ISSN 1518-6776 (impresso) ISSN 1678-6971 (on-line)
competing firms, this study seeks identifying a correlation between the productive performance of a company and its capability. At first, it was identified, in a
literature review, that capability and competence are terms used interchangeably
and in the past they related primarily to production technologies and skills of
employees of the company range. Presently, they refer to the conduct of business in terms of efficiency in service, responsiveness and cycle time of delivery.
Thus, companies establish strategies for capability. This study, exploratory and
descriptive kind, aimed to evaluate the relationship between the dimensions of
strategy and capability and the moderating impact of productive performance
in this relationship. The data collected from 90 companies in the metal-mechanic industry, and processed by descriptive statistics and multivariate analysis
revealed that there is positive correlation between strategy and capability with
magnitude that allows the interpretation that the productive performance may
have acted as a moderator in this result. Due to the cross-sectional nature of the
study, with a fixed sample of companies of different sizes and different contexts
in metal-mechanic industry, and data collected at a single time, understanding
the correlations was limited. It is recommended, therefore, the application of a
new longitudinal research with a focus on a smaller number of firms for prolonged periods, so as to observe the process of changes in wider contexts in order to
identify a cause and effect relationship and produce more meaningful academic
and scientific results.
KEYWORD S
Supply chain management; Strategy; Capability; Production performance; Metal-mechanic.
Partiendo de la premisa de que en una cadena de suministro hay muchas relaciones causa-efecto entre los acontecimientos con potencial para determinar la
diferenciacin entre empresas competidoras, este trabajo pone su foco en la bsqueda mediante la identificacin de una correlacin entre el comportamiento
productivo de una empresa y su capabilidad. Una investigacin en fuentes de
la literatura muestra que la capabilidad y competencia son trminos utilizados
RAM, REV. ADM. MACKENZIE, V. 14, N. 2
SO PAULO, SP MAR./ABR. 2013 p. 179-209 ISSN 1518-6776 (impresso) ISSN 1678-6971 (on-line)
PA L A BRA S CL AV E
Gestin de la cadena de suministro; Estrategia; Capabilidad; Rendimiento de
produccin; Metalmecnica.
REF ERNCIAS
ABIMAQ. Indstria de bens de capital mecnicos apresenta desempenho negativo no primeiro bimestre do ano. Informativo Mensal Informaq, So Paulo, n. 121, abr. 2009. Disponvel em:
<http://www.abimaq.org.br/informaq_show.asp?id=2208>. Acesso em: 31 ago. 2010.
BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL. Relatrio anual 2008.
2008. Disponvel em: <http://www.bndes.gov.br/SitesBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/
Relacao_cci_Investidores/Relatorio_Anual/RelAnual2008.html>. Acesso em: 31 ago. 2010.
BARON, R. M.; KENNY, D. A. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social
Psychology, v. 51, p. 1173-1182, 1986.
BESANKO, D. et al. A economia da estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOEKER, W. Executive migration and strategic change: the effect of top manager movement on
product market entry. Administrative Science Quarterly, v. 42, p. 213-36, 1997.
207
208
BOYER, K. K.; LEWIS, M. W. Competitive priorities: investigating the need for trade-offs in operations strategy. Production and Operations Management, v. 11, n. 1, p. 9-20, Spring 2002.
BROWN, S.; LAMMING, R.; BESSANT, J.; JONES, P. Administrao da produo e operaes. 2. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2006.
CHANDLER, A. D. Strategy and structure. Cambridge: MIT Press, 1962.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo e operaes para vantagens competitivas. 11. ed. So Paulo: McGraw-Hill, 2006.
CHIN, W. W.; MARCOLIN, B. L.; NEWSTED, P. R. A partial least squares latent variable modeling
approach for measuring interaction effects: results from a Monte Carlo simulation study and an electronic-mail emotion/adoption study. Information Systems Research, v. 14, n. 2, p. 189-217, June 2003.
CHRISTOPHER, M. O marketing da logstica: otimizando processos para aproximar fornecedores
e clientes. So Paulo: Futura, 1999.
COHEN, J.; COHEN, P.; WEST, S. G.; AIKEN, L. S. Applied multiple regression/correlation analysis
for the behavioral sciences. 3. ed. London: Lawrence Erlbaum Associates, 2003.
DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da administrao da produo. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
FLYNN, B. B.; FLYNN, J. E. An exploratory study of the nature of cumulative capabilities. Journal
of Operations Management, v. 22, n. 5, p. 439-457, Oct. 2004.
GHEMAWAT, P.; PISANO, G. P. Construindo e sustentando o sucesso. In: GHEMAWAT, P.
(Org.). A estratgia e o cenrio dos negcios, textos e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000. p. 115-136.
HAIR J. F.; ANDERSON, R. E.; TATHAN, R. L.; BLACK, W. C. Anlise de dados multivariados.
Porto Alegre: Bookman, 2005.
HALL, D. J.; SAIAS, M. A. Strategy follows structure! Strategic Management Journal, v. 1, p. 149163, 1980.
IMAM. Inovao e melhoramento na administrao moderna. Disponvel em: <http://www.imam.
com.br>. Acesso em: 25 out. 2008.
JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Explorando a estratgia corporativa: textos e
casos. Porto Alegre: Bookman, 2007.
LEE, H. L. Aligning supply chain strategies with product uncertainties. California Management
Review, v. 44, n. 3, p. 105-119, Spring 2002.
MILLER, D. Strategy making on structure: analysis and implications for performance. Academy of
Management Journal, v. 30, p. 7-32, 1987.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MORASH, E. A.; DROGE, C. L. M.; VICKERY, S. K. Strategic logistics capabilities for competitive
advantage and firm success. Journal of Business Logistics, v. 17, n. 1, p. 1-22, 1996.
PENROSE, E. Teoria do crescimento da firma. Campinas: Editora da Unicamp, 2006.
PEREIRA, J. C. R. Anlise de dados qualitativos: estratgias metodolgicas para as cincias da sade,
humanas e sociais. 2. ed. So Paulo: Edusp, 1999.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de
Janeiro: Campus, 1985.
ROBERTS, J. Teoria das organizaes. Redesenho organizacional para o crescimento e desempenho
mximos. Rio de Janeiro: Campus, Elsevier, 2005.
209