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1 CASOS DE ESTUDIO
CASO 1
Las experiencias de benchmarking son aplicables tanto a empresas de fabricacin como
a organizaciones que prestan de servicios.
Un ejemplo de lo anterior, ha tenido lugar en los EE.UU. donde una asociacin,
relacionada con cuestiones sanitarias, estudi a principios de los noventa el
procedimiento de admisin en los hospitales.
Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron tanto hospitales
como hoteles, aunque en la prctica solamente se analizaron los primeros.
Como organizaciones objetivo, se eligieron aquellos hospitales que mantenan un
compromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos se recogi
informacin sobre la eficiencia y economa del proceso de admisin. Entre los veintiocho
hospitales estudiados se eligieron cinco o seis como aqullos en disposicin de las
mejores prcticas, para lo cual se utilizaron los siguientes criterios eliminatorios:
Tiempos de espera inferiores a cinco minutos
Precisin en la informacin al paciente superior al 95%
Finalmente se determin la capacidad de mejora de cada uno de los hospitales, teniendo
en cuenta su situacin en cuanto a satisfaccin del cliente, tecnologa de la informacin,
tcnicas de medicin y otros factores. Asimismo, se identificaron factores facilitadores de
la aplicacin de mejoras, entre los cuales destacaban los siguientes:
Formacin adecuada del personal de admisin
Utilizacin de tecnologa de la informacin moderna
Reduccin del nmero de formularios de admisin
De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que las
mejores prcticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos.
La nota peculiar en este caso es que una asociacin que integraba a todas las entidades
fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura constituy un caso
especial de benchmarking de colaboracin.
CASO 2
La empresa pionera de la industria xerogrfica mundial encontr en el benchmarking la
herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los setenta, esta empresa
haba actuado prcticamente como un monopolio y sus beneficios eran muy importantes.
Sin embargo, a partir de este momento su cuota de mercado empez a caer debido,
fundamentalmente, a la dura competencia que ejercan las empresas japonesas del
sector, que vendan en EE.UU. a precios ms reducidos.
Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un benchmarking
cooperativo, ya que ste era el nico que le poda poner a la cabeza del sector. El
benchmarking competitivo solo llevara a la empresa al mismo nivel que el resto.
La primera funcin objeto de benchmarking fue la gestin de almacenes. En esta rea
exista un importante atasco que supona un obstculo considerable en el ciclo de envo y
recepcin.
Para la seleccin del socio, fue de gran utilidad la informacin aportada por una revista
sobre la existencia de un novedoso sistema de gestin de inventarios asistido por
ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. As, comenzaron las
negociaciones para la realizacin del proceso de benchmarking y se visit la empresa
socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se implantaron las
oportunas mejoras.
A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos ms. Desde
1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de
benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las reas
afectadas destacaron las siguientes:
Sistemas de Informacin
Procesamiento de documentos
Procesos genricos de automatizacin para el sistema de embalaje
Estaciones de Trabajo
Logstica del servicio de partes
Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de satisfaccin del
cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e hicieron merecedora
a esta organizacin del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) as como
del Premio Europeo a la Calidad.
CASO 3
En el sector de fabricacin de automviles tambin se ha observado la aplicacin del
benchmarking. Una conocida compaa automovilstica norteamericana detect, a
principios de los aos ochenta, una serie de problemas de calidad en algunos de sus
procesos de fabricacin, y decidi llevar a cabo un estudio en varios sectores para buscar
las mejores prcticas de calidad.
En un principio existieron algunos problemas por falta de apoyo de la alta direccin,
debido a que la empresa disfrutaba de una posicin de superioridad frente a sus
competidores, situacin en la cual un benchmarking pareca difcil de justificar.
Finalmente se autoriz el estudio, que se limit a empresas de otros sectores.
Los estudios que se llevaron a cabo tuvieron tal xito que el benchmarking fue adoptado
por la entidad como un instrumento ms para mejorar la calidad de procesos y
productos, siguiendo otras muchas organizaciones los mismos pasos.
Responsable de calidad
Responsable de organizacin
Responsable de benchmarking
Experto de calidad
Experto de procesos
La eleccin de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicacin final, fue un factor
crtico de xito, para lo que result imprescindible la identificacin del objetivo final del
proyecto con el rigor necesario. En caso contrario, se habra corrido el riesgo de convertir
el estudio en un conjunto de viajes tursticos.
Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se deba prestar especial atencin a la
actitud que mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el cambio.
Previamente, se haba evidenciado la necesidad de la mejora en la relacin con los
clientes, circunstancia que haba facilitado la asuncin de los cambios necesarios. A su
vez, para reforzar positivamente la actuacin, FAMOSA contaba con un sistema de
incentivos en el que se incluan recompensas de carcter econmico y social (primas por
rendimiento, promociones, etc.), a partir de la evaluacin del rendimiento personal
individual y colectivo.
Para la adopcin y adaptacin de las mejores prcticas, FAMOSA no tuvo que
experimentar un cambio organizativo, puesto que su actuacin ya se basaba en una
estructura por procesos orientada al cliente en lugar de la estructura funcional.
Devoluciones a fbrica
Retoques
Costos de garanta de motores
Tasa de servicio a clientes
Etc.
El tiempo del intercambio ha sido de dos aos, y en este periodo se ha conseguido una
mejora de la calidad, una reduccin en los costes y un aumento en la cercana a los
clientes, as como un mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas. El xito ha
sido posible gracias a una disminucin en los incidentes, una reduccin en los defectos y
una mejora en los plazos.
Para FAMOSA han sido elementos clave del xito:
Una reflexin previa de la estrategia a desarrollar en funcin de las necesidades (se
recomienda la ayuda de un consultor externo para la realizacin de este anlisis y un
periodo de reflexin no superior a seis meses).
Apoyo de la alta direccin.
Seriedad y respeto en la definicin y cumplimiento de los acuerdos del proyecto.
Capacidad de creacin de un entorno de confianza.
Eleccin adecuada de los miembros del equipo.
Mantenimiento de un sistema de comunicacin interno de la empresa.
Entre las diferentes fbricas que integran el Grupo, al que pertenece FACOSA, tambin se llevan a
cabo acciones dirigidas a descubrir y generalizar las mejores prcticas.
debe estar enfocado hacia el exterior, pero sin dejar de prestar atencin a lo que ocurre
dentro de la empresa.
La cultura orientada hacia el trabajo, con objetivos claros y con participacin de las
personas que la integran, facilita la consecucin de buenos resultados y esos resultados,
as como el trabajo de la persona, constituyen las ms importantes fuentes de poder en
el seno de la Empresa.
Dentro de la factora de FACOSA se establece el Plan de Progreso, que permite llevar un
seguimiento de todos los proyectos de la Empresa, incluido el de capitalizacin de
experiencias como una lnea ms del plan estratgico de Empresa.
FAP establece, para las PYMEs, las siguientes recomendaciones:
Planificar la accin, intentando aprovechar al mximo todas las buenas ideas en el
trabajo.
Apropiarse de las experiencias que se han aplicado con xito en otro lugar y que la
Empresa puede aplicar sin elevados costes y con rentabilidad importante en un periodo
corto de tiempo.
Buscar informacin dentro de la propia Empresa, en otras factoras del grupo, en
reuniones y convenciones de empresarios del gremio, visitas a otras empresas aunque
sean de distinto sector, salones y ferias, seminarios y cursos de formacin y sistemas de
sugerencias.
Buscar a las personas creativas dentro de la Empresa.
Estructurar el mtodo a travs de algn instrumento, por ejemplo utilizando fichas de
capitalizacin de experiencias.
Se debe evitar dar marcha atrs, intentando ir consolidando las ideas poco a poco,
asentarlas con firmeza de forma que el proceso sea lento pero seguro, as como
asegurar las metas conseguidas.
Como barreras ms importantes cabe destacar las siguientes:
El desnimo que surge cuando las cosas no salen exactamente como se esperaba o
cuando existen circunstancias del contexto exterior de crisis o adversas.
Las acciones transversales, como son las relativas a Benchmarking chocan en
ocasiones con la lnea jerrquica.
La falta de un lder.
4 CONCLUSIONES
El benchmarking se presenta como una herramienta muy til para la innovacin en el
seno de la empresa. Sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudio depende de
la forma en que se lleve a cabo su gestin.
Un primer aspecto a tener en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un proceso
rpido, ya que los datos recogidos quedan pronto obsoletos, al igual que las prcticas
que deseamos implantar por ser ms eficaces que las de la empresa.
El conocimiento profundo de todos los aspectos internos de la empresa es tambin
fundamental en el benchmarking, ya que constituye el punto de partida para identificar
aquellas reas que van a ser objeto del mismo, y adems resulta imprescindible para la
adaptacin adecuada de las mejoras. El estudio, por tanto, se sustenta sobre una slida
planificacin, que constituye la primera fase del proceso, y que en ningn caso se debe
infravalorar.