Manualparaelaborarplandemercadeo1 131009123402 Phpapp01

CAPTULO
PLANEACIN EN
MERCADOTECNIA
Este primer tema de anlisis permite organizar los conceptos de planeacin, planea cin estratgica, UEN (Unidad Estratgica de Negocios) y plan de mercadotecnia,
los cuales, precisamente, son la base para iniciar el desarrollo de nuestro proyecto.
En este captulo es importante fijar las semejanzas y diferencias entre estos conceptos; ello nos permitir determinar el rea de accin especfica que nos concierne
como ejecutivos de planeacin de mercadotecnia, definir los lmites en los cuales
trabaja un mercadlogo y nos ofrecer los elementos necesarios para dimensionar
nuestro proyecto.
Ms adelante se har referencia a la metodologa necesaria para realizar el pro yecto, de modo que se explique la relacin de ste con el proceso administrativo.
Captulo 1
Planeacin en mercadotecnia
UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS

En algunas empresas, la planeacin estratgica se realiza a partir de proyectos especficas, aae caea caractersticas especiales;.
Segn Abell, en su libro Defining the business: the starting point of strategk
planning (Prentce Hall, 1980), un negocio puede definirse de acuerdo con tres
dimensiones: los grupos de clientes a los que servir, las necesidades que cubrir
y su tecnologa.
Cada negocio se define por la interseccin de las tres dimensiones. Si una em presa se expande a otras celdas, diremos que ha ampliado el dominio de sus negocios
(vase la figura 1.2).
Las empresas tienen que identificar sus negocios, con el objetivo de manejarlos
estratgicamente. Una Unidad Estratgica de Negocios (UEN) tiene tres caracters ticas:
1. Es un solo negocio o conjunto de stos relacionados entre s que pueden
planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del
resto de la compaa. Por ejemplo, un proyecto de actualizacin de base de
clientes y redefinicin de territorios de ventas.
2. Tjene susj&Qp&s competidores. Por ejemplo, un proyecto e desarrollo <k
producto tendr que considerar como sus competidores otros planes simila res, como programas de mejoras a productos.
Necesidades del
consumidor
Grupos de
consumidores
Tecnologas
alternativas
Figura 1.2
Unidad estratgica de negocios
Plan de mercadotecnia
3. Cuenta con un directivo responsable de la planeacin estratgica y de desempeo rentable, quien controla la mayor parte de los factores que inciden
en el negocio.
El directivo no es quien da rdenes y recibe reportes; es el ejecutivo que coordina las actividades del proyecto y que en ocasiones puede participar en otros planes
sin ser el lder.
La Unidad Estratgica de Negocios se encarga de englobar los planes de todas
las reas para un proyecto especfico por lo que en un proyecto de investigacin y
medicin de un mercado debern participar expertos en mercadotecnia, administracin, finanzas, estadstica, recursos humanos y quienes puedan aportar ideas y
conocimientos concretos a dicho proyecto.
Diferencias entre la planeacin/ la planeacin
estratgica y el plan de mercadotecnia
IJ J
Temporalidad
Tipo de
objetivos
AI
Alcance
-
Planeacin
Corto plazo (un ao)
Mnimo slo en el rea

operativa
Reales
Plan MKT
Mediano plazo (un

ao)
Al rea de MKT y dems

' reas funcionales
Reales
Planeacin
Largo plazo [5 aos)
A toda la organizacin
Establecidos
estratgica
PLAN DE MERCADOTECNIA
Una vez analizados los conceptos anteriores, podemos comprender el papel del plan
de mercadotecnia dentro de la proyeccin estratgica de la empresa. Es importante
comprender que el ejecutivo a cargo deber preocuparse por hacer planes en mercadotecnia y no en otras reas funcionales; incluso deber considerar la posibilidad
de recurrir a diferentes especialistas cuando requiera ejecutar acciones de otras disciplinas, por ejemplo, redisear un organigrama funcional o disear la distribucin
estadstica de los recursos.
De acuerdo con los conceptos ms generales, el plan de mercadotecnia puede
definirse como un documento que se elabora anualmente y contiene, por lo menos,
los objetivos y estrategias del rea.
En algunas empresas, el plan de mercadotecnia se elabora con otra periodicidad {semestral, anual, bianual). Sin embargo, lo verdaderamente importante es que
aparte de la periodicidad o formato utilizado, el proyecto contenga los elementos
fundamentales de un proceso de planeacin: qu se va a hacer? (objetivos) y cmo se va a realizar? (estrategias).
Considerando los elementos anteriores, resulta necesario conocer las herramientas con las que cuenta la mercadotecnia para poder realizar el plan.
Captulo 1
Herramientas para la elaboracin del plan de mercadotecnia

La planeacin de mercadotecnia requiere, en primer lugar, de informacin actua lizada; sta no siempre es accesible para el ejecutivo y en numerosas ocasiones es
necesario realizar investigacin de campo para obtenerla.
La informacin requerida para el plan de mercadotecnia puede conseguirse a
travs de las herramientas siguientes:
Segmentacin de mercados
Nos permite conocer informacin relevante de las caractersticas demogrficas, psicogrficas y geogrficas de nuestro mercado meta o grupo objetivo.
La segmentacin de mercados se trata ampliamente en el captulo 3 de este
manual.
investigacin de mercados de tipo documental
Conocida por algunos expertos como desk-research, se refiere a toda la informacin

que podemos obtener de documentos que emiten organizaciones especializadas,
como secretaras de Estado, cmaras, asociaciones, bibliotecas, etctera.
Este tipo de documentos generalmente es accesible; la nica dificultad es su
anlisis e interpretacin, por eso se le llama investigacin de escritorio.
Investigacin de mercados de campo
Se refiere a toda la informacin que ser necesario obtener a partir de la indagacin

directa con el consumidor o cliente; aqu, el trabajo de campo es indispensable.
La informacin obtenida a travs de este medio ser de gran importancia, ya que
indicar las tendencias de consumo y mercado de nuestro grupo objetivo.
Sistema de Informacin de Mercadotecnia
El Sistema de Informacin de Mercadotecnia (SIM) es una base de datos que con tiene la informacin histrica del rea de mercadotecnia, incluidas las ventas, y que
permite establecer un seguimiento histrico de los productos y actividades que ha
realizado la empresa.
Los datos que se pueden obtener nos permiten revisar la experiencia de la orga nizacin en situaciones que pueden semejar a las actuales, de modo tal que evitan
errores recurrentes.
Proyecciones
El rea de mercadotecnia, a travs de empresas de investigacin de mercados o de

asesora de negocios, plantea proyecciones de las diferentes tendencias y variables
que pueden afectar positiva o negativamente al negocio; nos ofrecen informacin
interesante cuando realizamos la planeacin de nuestro mercado.
Plan de mercadotecnia
PLANEACIN DE MERCADOTECNIA
INFORMACIN BSICA
ANLISIS DEL NEGOCIO
Determinacin de la misin de la empresa
Anlisis del mercado meta
Anlisis de ventas y participacin de mercado
Conocimiento y atributos del producto
Anlisis de la conducta del consumidor
Distribucin/penetracin
Fijacin de precios
Anlisis comparativo SWOT
Anlisis de la demanda
Problemas y oportunidades de mercado
PLAN DE MERCADOTECNIA
Determinacin del mercado meta
Objetivos y estrategias de mercadotecnia
Estrategia de posicionamiento
Mezcla de mercadotecnia
Producto
Marca
Envase
Fijacin de precios
Distribucin
Operacin de ventas
Promocin
Mercadeo
Presupuesto y calendarizacin del plan
Estrategias alternativas
Control, supervisin y evaluacin
Figura 1.3
Captulo 1
PROCESO PARA REALIZAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA

Las primeras dos partes se refieren, a la etapa de recopilacin de informacin:
1. Analizar la misin y filosofa de la empresa
2. Elaborar la evaluacin del negocio
(mercado meta, distribucin, plaza, etctera)
Los siguientes siete pasos del proceso corresponden a la etapa de planeacin:
3. Determinar supuestos del mercado
(escenario previsto)
4. Detectar problemas y oportunidades de mercado y elaborar anlisis
SWOT
3. Determinar los objetivos del rea de mercadotecnia
4. Plantear estrategias, tcticas y acciones especficas
5. Elaborar el presupuesto
6. Calendarizar actividades
7. Disear las medidas de supervisin, evaluacin y control
En la figura 1.3 ubicada en la pgina anterior, se puede observar un esquema de
planeacin en mercadotecnia.
PREGUNTAS DE REFLEXIN
1.
Cules son las diferencias entre la planeacin, la planeacin estratgica y el pian de

mercadotecnia? 1.
Qu elementos deben considerarse indispensables para a
elaboracin de un pian
de mercadotecnia?
3.
Qu ventajas podran mencionarse en el establecimiento de Unidades Estratgicas

de Negocios?
4.
Cmo se relaciona el proceso de elaboracin de un pian de mercadotecnia con el

proceso administrativo?
5.
Qu recursos adicionales a los analizados en este captulo debe tener en cuenta una
empresa para poder fievar a cabo sus pianes?
6.
Qu diferencias o semejanzas hay entre ia planeacin de una empresa pequea y

una grande?
Lectural adicional
LECTURA ADICIONAL
SER RENTABLE NO LO ES TODO... (O S?)*
Quin tiene ms rentabilidad, Starbucks o Caf de la Selva?
Especialistas empiezan a discutir cmo medir algo tan
intangible como "hacer el bien"
Thulasiraj D. Ravilla fund en 1976 el Aravind Eye Institute. Tres dcadas despus su
red de hospitales recibe 1.7 millones de consultas al ao y realiza 250 000 operaciones
de cataratas, afeccin que es la principal causa de ceguera entre los pobres de la India.
Dos de cada tres intervenciones son gratis, y el resto, las de la poblacin de mayores
ingresos, a tarifa ajustada al nivel de ingreso del enfermo.
"Es absolutamente sostenible", afirma Ravilla, "gracias a que la calidad es igual de buena
para todos". Aravind Eye Institute, que quiere llegar a Sudamrica, es hoy un modelo internacional citado en los manuales de administracin de empresas de todo el mundo.
Mxico tambin tiene algunos ejemplos que exportar, y la Fundacin Schwab y
Expansin se pusieron a la tarea de encontrarlos.
Los emprendedores sociales no son slo un puado de buenas personas con ganas
de cambiar el mundo. A propsito (o como consecuencia) de trabajar con escasos recursos, encuentran modelos de negocio que nadie pens antes, abren mercados vrgenes
y ofrecen a las grandes corporaciones canales eficientes para colocar sus recursos de
responsabilidad social. Y s, efectivamente, muchas veces ayudan a cambiar el mundo.
Caf de la Selva fue pionero en un cambio de cultura en el campo del sureste.
Rompi el papel monoplico de los intermediarios tradicionales. Esto es toda una
ruptura con el clientelismo dominante en grandes reas agrcolas del pas. Adems,
revirti la imagen negativa del caf orgnico frente al modelo industrial que requiere
de costosos fertilizantes o plaguicidas.
A los mercadlogos les mostr el camino por el que el caf mexicano, de inslita
mala imagen frente al colombiano o el italiano, poda construir una marca reconocible.
Pocas compaas mexicanas pueden presumir de logros semejantes en el terreno social... y en el mundo empresarial. Hoy se defiende del asalto de Starbucks, y le cuesta
enormemente subirse a los centros comerciales y se protege como puede de los Illy y
compaa, pero sin duda, su papel trasciende a sus resultados. Cmo medir su rentabilidad si sta va ms all de las utilidades? Valen ms mil vidas salvadas que un bosque
rescatado? Es sta la pregunta correcta?
El valor de la bondad
Victoria Hale dirige desde 2000 el Institute for One World, una compaa farmacutica
sin fines de lucro. Se propuso contribuir a la solucin de los problemas que causan las
enfermedades que a nadie importan en el mundo desarrollado, pero que diezman a los
'Alberto Bello, publicado por la revista Expansin, http://www.expansion.com.mx/nivel2.asp?pge= l&cve=938_25
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Captulo 1
pobres de frica y Asia. Cmo? "Haba una gran necesidad, y muchas oportunidades",
dijo en el ltimo Foro de Davos.
Para hacerlo, negoci con las grandes compaas la posibilidad de explotar las patentes de medicamentos que no suponan negocio para empresas: la diarrea, malaria,
chagas y la leishmaniasis visceral que contaban desde hace aos con solucin mdica,
pero no con la compaa que la produjera. Victoria Hale, con apenas 55 empleados,
logr trabajar con pequeos laboratorios fabricantes, y ahora aspira a llegar a Per, "y
me encantara llegar a Mxico", dice. Como emprendedora social, llega all donde las
grandes farmacuticas no pueden por sus imperativos de rentabilidad; pero construye
una empresa rentable, hasta qu punto?
El debate sobre el rendimiento de las inversiones sociales, o ms concretamente,
sobre la eficiencia de los emprendedores involucrados en los proyectos sociales, es
muy relevante, y hoy por hoy no hay una respuesta satisfactoria al respecto.
Existen varias iniciativas que buscan indicadores de anlisis del retorno social de la
inversin. Sara Olsen, del Social Venture Technology Group (SVT), es una de esas personas preocupada por el valor social o medioambiental que crean las organizaciones
sociales. "No buscamos credibilidad acadmica, sino credibilidad prctica de negocios",
dice. Efectivamente, en la actualidad los emprendedores sociales slo tienen dos medidas de su eficacia: el estado de resultados (ganan o pierden dinero?, podran ganar
ms?) o la intuicin de sus donantes (vale la pena poner dinero en esto?).
En esto se pierde el anlisis de la verdadera creacin de valor generada por la accin de los emprendedores sociales, los gerentes no tienen conocimiento de qu est
bien y qu est mal y no es posible determinar si la inversin (a veces procedente de
filntropos o de grandes corporaciones) est o no alineada con el valor.
Algo queda claro. Los emprendedores sociales que incluimos en este informe
comparten un importante sentido de negocios. Cinepop tiene un modelo claramente
dirigido a la base de la pirmide para que acceda al cine gratis a cambio de la inclusin
de publicidad en las improvisadas salas de cine. Cuadritos refuerza en su accin social
su marca y, a la vez, logra un alimento que llega a un sector de la poblacin tradicionalmente excluido del proceso de distribucin. El Circo Volador arranc como un centro
de actividades con el que busca dar ocupacin a la poblacin excluida, y hoy ofrece
un ejemplo de empresa cultural en reas de pocos recursos. Bioplaneta muestra un
camino de cooperacin entre organizaciones no gubernamentales para transformar
un rea pobre y devastada.
Como dijo en Davos Stanley Fisher, ex director gerente del Fondo Monetario
Internacional y actual gobernador del Banco Central de Israel, sobre las empresas
de microfinanzas, "no sabemos si cambian el PIB, pero sabemos que estos prstamos
cambian la vida de las personas".
Todas las empresas y organizaciones no gubernamentales incluidas en este nmero
ofrecen una frmula alternativa para cambiar nuestra sociedad basadas en la economa
de mercado. Olsen ha dedicado una dcada a descifrar metodologas de generacin de
rendimientos sociales, y todava piensa que falta tiempo para que podamos determinar
qu debemos incluir en el balance de estas empresas. Entre el rigor burstil de la utili dad y el valor de mercado, y la difcil cuantificacin de valores como "dignidad", "salud"
Lectura adicional
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o "libertad" en la que trabajan empresas como Aravind, One World o Caf de la Selva,
est a respuesta.
Los valores financieros, la traduccin de valores no econmicos en moneda
(cunto vale un nio de Chiapas que va a la escuela?), ios indicadores cuantitativos
(en qu cambia la vida de un nio bien alimentado?) o cuantitativos, por ahora, estn
por definirse.
Lo que siempre quedar en la historia es el "visionario pragmtico", como llama
Karl Schwab, fundador del Foro Econmico Mundial de Davos, a los emprendedores
sociales.
En los aos setenta el gobierno estadounidense comenz a hacer anlisis de costo
beneficio para los contratos pblicos; algo que hoy es ya habitual para el gasto social
gubernamental. Desde entonces, el anlisis del valor de la inversin social tiene avances
peridicos que ofrecen a los inversionistas {filntropos, corporativos o voluntarios)
una medicin aproximada del valor de su trabajo.
Que sea el lector el que considere si el trabajo de Jos Jurez, de Caf de la Selva,
es comparable con e de Howard Schultz, de Starbucks. Si Cinepop ayuda a llevar entretenimiento a los pueblos aislados o es, tambin, un modelo imitable por Cinemex,
Cinpolis o Multimedios que, adems, puede generar valor econmico; si los bancos
de alimentos como el de Cuadritos son un buen modelo de filantropa desinteresada o,
adems, ofrece soluciones a los grandes productores para que sus productos lleguen a
todos los estratos de la poblacin.
Hoy por hoy, nos quedan los relatos de estas empresas raras, atpicas, fasci nantes.
CAPITULO
MISIN, VISIN, PROPSITO Y

FILOSOFA EMPRESARIALES
La planeacin ha experimentado cambios importantes en los ltimos aos. Gran

parte de ellos se deben a los adelantos tecnolgicos, que han permitido que cada vez
ms empresas realicen operaciones en otros pases, convirtindolas en organizacio nes transnacionales o multinacionales.
Algunos de los principios que permiten que la empresa logre mantener una he gemona internacional son su visin y su propsito, elementos necesarios para planear, disear y proponer bajo una perspectiva y una meta muy claras.
En este tema se analizarn las diferencias entre diversos tipos de empresas y las
caractersticas de los conceptos de misin, visin, filosofa y propsito de las orga nizaciones.
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Captulo 2
Misin, visin, propsito y filosofa empresariales
OBJETIVOS DEL CAPITULO
Conocer la clasificacin de empresas y reconocer sus diferencias.

Identificar los conceptos de misin, visin, propsito y filosofa empresa
riales.
Actividades para el plan de mercadotecnia

Al finalizar este captulo, usted podr incluir en su plan de mercadotecnia, dentro
del anlisis de misin, visin y filosofa:
a) El planteamiento de la misin, visin, filosofa y propsito empresariales,
como estn estipulados en la organizacin.
b) La comparacin de los elementos con el cuadro 1 del anexo y determinar las
diferencias.
CONCEPTOS
Dentro de la etapa de anlisis y evaluacin del negocio que efectuaremos para esta blecer las condiciones en las que se realizar el plan de mercadotecnia, es necesario
conocer la organizacin en que nos encontramos, sus caractersticas, as como qu
otro tipo de organizaciones existen.
Una organizacin puede conceptualizarse como una agrupacin de personas
que tienen un fin comn, pudiendo ser ste de ndole lucrativa o no. En este captulo
nos encargaremos nicamente de las lucrativas.
CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones se clasifican bajo diferentes parmetros; analizaremos tres de
stos: rea de accin, sector productivo y tamao.
Clasificacin por campo de accin

Se consideran tres elementos. En primer lugar, el rea de accin geogrfica de la
empresa; en segundo sitio, su estructura organizacional y, por ltimo, la forma como
se constituye su capital.
De esta manera, encontramos cinco tipos de empresas en esta clasificacin:
Empresa privada
Est formada por particulares, se rige por el sistema de prdidas y ganancias y su

finalidad es maxirnizar beneficios.
Clasificacin de las organizaciones
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Generalmente, este tipo de organizaciones est constituido bajo un rgimen

de sociedad mercantil, es decir: Sociedad Annima, Sociedad de Responsabilidad
Limitada, Cooperativa o Sociedad Civil.
Las Asociaciones Civiles, Instituciones de Asistencia Privada y los Organismos
No Gubernamentales tambin pueden ser empresas privadas, pero no tienen fines
lucrativos, por lo que no son de inters para los objetivos que analizamos.
Empresa estatal
Es aquella en la que el gobierno participa como accionista mayoritario y donde tiene

la facultad de nombrar a los miembros del consejo.
En nuestro pas conocemos a estas empresas como paraestatales, las cuales tienen una participacin gubernamental mayoritaria; entre otras, encontramos a Pemex, Instituto Mexicano del Petrleo y Patronato del Ahorro Nacional.
Las organizaciones estatales o paraestatales tienen la caracterstica particular de
contar con una normatividad dictada por el gobierno federal, que limita sus acciones
a sectores o grupos especficos.
Empresa transnacional
Se define como aquella cuyos centros de produccin y ventas se encuentran en varios

pases y cuyos control y direccin bsicamente se asientan en uno solo.
Las empresas transnacionales tienen sus centros de operacin estratgica en un
solo pas y establecen sucursales en otros. Aqullos se rigen por las normas y polticas establecidas por la casa matriz; esto quiere decir que las sucursales no pueden
tomar decisiones sobre estrategias especficas sin consultar con la sede principal. Un
ejemplo es Procter & Gamble.
impresa multinacional
Es aquella donde el capital es aportado por particulares o gobiernos de varios pases

y cuya direccin y control lo ejecutan cada uno de stos.
Las organizaciones multinacionales buscan establecer empresas en varios pases,
pero con capitales independientes y polticas y estrategias diferentes. Tal es el caso de
McDonald's, que ofrece franquicias en todo el mundo y aunque sus procedimientos
y programas son especficos en todos los establecimientos, cada uno puede decidir
libremente sus estrategias comerciales.
Consorcio financiero
Tambin llamado holding o compaa tenedora, tiene como finalidad la compra

de acciones de varias empresas, con el objetivo de controlarlas a travs del consejo
de accionistas.
Los consorcios financieros a menudo son poseedores de firmas de diferentes
giros y llegan a combinar sus servicios para ofrecer atencin total al consumidor. Por
ejemplo, Grupo Peoles es dueo de la minera Peoles, Palacio de Hierro y Grupo
Nacional Provincial.
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Captulo 2
Clasificacin por sector productivo
Los sectores productivos de nuestro pas estn divididos en cuatro grandes grupos
que engloban a todos los sectores industriales. En forma adicional a esta clasificacin, y a partir de la firma del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte,
existe una clasificacin conocida como SCIAN (Sistema de Clasificacin Industrial
de Amrica del Norte) (consultar la lectura adicional).
Sector primario
Son todas aquellas empresas que se dedican a obtener materias primas naturales y a
realizar actividades bsicas, como la agricultura y la ganadera.
Su caracterstica principal es que se encarga de proveer al resto de las actividades econmicas para que funcionen de manera adecuada. Desafortunadamente, los
sectores agrcola y ganadero de nuestro pas tienen graves problemas de rentabilidad
y eficiencia, por ello se tiene que recurrir a la importacin de materias primas, productos del campo y ganaderos para atender a la poblacin y a las empresas transformadoras.
Sector secoitdaro
Est integrado por las empresas que se dedican a transformar las materias primas en
productos de consumo para el comprador final.
Este es uno de los sectores ms grandes de nuestro pas, abarca a todas las empresas que se dedican a la transformacin de productos y es tambin uno de los
ms productivos, ya que satisface las necesidades de alimentacin, vestido, vivienda,
calzado, etctera.
Este sector no incluye a las organizaciones que se dedican a la comercializacin
de productos ni a las que funcionan como puntos de venta, ya que no se dedican a
la fabricacin.
Sector terciario
Son las organizaciones que comercializan y proporcionan servicios.

El sector de servicios ha cobrado gran importancia en nuestro pas, sobre todo en
los ltimos aos. Abarca las empresas financieras, de seguros y de viaje, entre otras.
Por otra parte, este sector incluye a todas las organizaciones que se dedican a la
comercializacin de bienes que no son producidos por ellas. Son de gran importancia en nuestro pas, ya que se han extendido de manera notable.
El sector terciario es el ms grande en Mxico, adems de ser el que ms aporta
ingresos al Producto Interno Bruto (PIB).
Sector cuaternario
Es el que realiza actividades empresariales relacionadas con la informacin electrnica.
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Este sector an no es reconocido por todos los especialistas en desarrollo organizacional; sin embargo, es evidente que las empresas de cmputo, informacin
electrnica, redes, etc., han crecido de manera sustancial en los ltimos aos, por lo
que es importante considerarlas en un rubro especial.
En el sector cuaternario existe una gran cantidad de organizaciones en nuestro
pas, aunque la mayora es de capital extranjero.
Clasificacin por tamao

La clasificacin de empresas por su tamao ha sido siempre un tema muy discutido
y con gran cantidad de opiniones encontradas, pues para algunos especialistas el
tamao debe medirse de acuerdo con el ingreso facturado; para otros, la clasificacin
se debe calcular segn el nmero de empleados; por ltimo, para algunos mercadologos el tamao est en funcin de su participacin en el mercado.
A continuacin, se muestra una breve descripcin de los tamaos de la empresa,
considerando varios factores para su definicin:
Micro empresas
Es el grupo de organizaciones ms grande en nuestro pas. Generalmente carecen

de una estructura formal de organizacin y no siempre disponen de estudios de
competitvidad, de modo que no conocen la participacin de mercado de sus competidores. Estn formadas por entre dos y 10 personas, de acuerdo con la cantidad
de actividades que efectan. Su facturacin anual es muy variable, pero generan
ingresos suficientes para sufragar sus costos y obtener un margen de utilidades
interesante.
Las microempresas son generalmente comercializado ras o prestadoras de servicios, es decir, pertenecen al sector terciario; en pocas ocasiones encontramos organizaciones del sector secundario clasificadas como microempresas.
Dentro de esta categora se encuentra la mayora de las organizaciones familiares, en las que sus miembros se dedican a un fin comn.
Podemos mencionar una gran variedad de ejemplos, desde una pequea tienda
de abarrotes o un puesto de comida, hasta m croco mercializad oras de productos.
Empresa pequea
La pequea empresa en Mxico tiene tambin un peso econmico considerable, ya

que su nmero supera, juntas, a las organizaciones medianas y grandes.
La empresa pequea tiene una estructura mucho ms formal que la microempresa; sin embargo, no existe una definicin clara de sus funciones, pues generalmente los propietarios ocupan los puestos directivos y tambin realizan una gran
parte de las funciones de comercializacin. Cuenta con registros informales de la
competencia, pero no mantiene una base de datos actualizada y fidedigna, por lo
que suele recurrir a servicios de asesora externa.
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Captulo 2
Las empresas pequeas cuentan con una participacin mnima dentro del mercado, pero tienen presencia ante sus competidores.
Trabajan con entre 11 y 50 empleados, sin que esto sea un parmetro rgido, ya
que algunas poseen un nmero mayor o menor de ellos.
Su facturacin anual es importante. Generalmente este tipo de empresas requiere
los servicios de un contador para llevar a cabo sus compromisos fiscales. Suelen
tener pocas utilidades, sobre todo en comparacin con las microempresas, ya que sus
obligaciones son mucho ms altas que las de aqullas.
Empresa mediana
La empresa mediana tiene caractersticas muy distintas a las de la pequea empresa.

En principio, se puede mencionar una estructura organizacional bien delimitada,
donde las funciones de los puestos son claras, aunque en ocasiones carecen de algunas reas funcionales necesarias, las cuales son distribuidas entre otras.
Su participacin en el mercado es significativa, pues algunas empresas medianas son lderes de mercado en un sector especfico; son organizaciones que poseen
una base de datos empresarial bien armada y realizan estudios de competitividad
y tendencias de mercado.
Cuentan con ms de 50 empleados y pueden llegar a tener una nmina de hasta
500 colaboradores. Tambin existen empresas medianas que contratan una gran
cantidad de personal por honorarios.
Su facturacin es alta. Generan utilidades suficientes para reinvertir, aunque en
ocasiones la carga fiscal las obliga a disminuir sus utilidades.
Las empresas medianas generalmente no son de tipo familiar, aunque en algunos casos los miembros de la parentela participan directamente dentro del consejo
directivo, pero no como empleados directos.
tmpresa grande
La empresa grande es fcilmente identificable. Su organizacin est bien estructurada, los puestos bien definidos y en ocasiones forman parte de un corporativo. Realiza actividades de investigacin muy claras sobre competitividad, mercado, producto
y consumidores.
Su participacin de mercado es relevante. La gran mayora mantiene el liderazgo
en algunos de sus productos, o al menos sostiene una competencia destacada frente
al lder.
Cuentan con un gran nmero de empleados, generalmente ms de 300.
Su facturacin es claramente muy alta, aunque reinvierten la mayora de sus
utilidades.
La empresa grande es la menos representativa del mercado mexicano, aunque es
la que marca las tendencias de las estrategias y tcticas de mercado. Existen pocas
organizaciones de este tamao y la mayora son de capital extranjero.
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La organizacin inteligente
Uno de los conceptos ms actuales sobre desarrollo organizacional se refiere a la idea de
empresa inteligente, que supone el futuro lgico de las empresas modernas.
La organizacin inteligente es aquella donde el esquema piramidal tiende a desaparecer, pero el cual no ser reemplazado por uno de tipo horizontal, sino por una
organizacin integrada por "clulas", grupos autodirigidos capaces de autoalimentarse y generar productividad por s solos.
El concepto de organizacin inteligente es muy complejo y requiere de una modificacin de estructuras, ideologas, cultura empresarial y organizacin general total.
Si se desea desarrollar una estructura de este tipo, resulta muy recomendable
analizar este concepto en forma detallada en textos especializados sobre desarrollo
organizacional.
Misin, visin, propsito y filosofa de las organizaciones

La misin de una empresa se refiere a la forma en que est constituida, a su esencia
y a su relacin con el contexto social. De esta forma, podemos definirla como una
filosofa relacionada con el marco contextual de la sociedad dentro de la que opera.
El propsito de la empresa se refiere a su razn de ser (lucrativa, no lucrativa,
religiosa, de ayuda social, etc.).
Los conceptos de misin y propsito de la empresa deben constituirse bajo el
esquema de cinco elementos:
El primero es su historia. La empresa tiene una historia de sus polticas, logros y
fracasos y no debe deslindarse de ellos, ya que conforman un marco referencial que
genera su filosofa de trabajo.
El segundo son las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios.
El tercero es el entorno del mercado, que influye claramente en la organizacin
y la definicin de la empresa.
El cuarto son los recursos con los que cuenta la organizacin, los cuales sern
determinantes para saber cules misiones y propsitos son posibles de llevar a
cabo.
El quinto y ltimo de los elementos que deben considerarse en la fundamentacn de la misin y propsito de la empresa son el conjunto de las competencias
distintivas.
El proyecto de misin y propsito debe definir los principales campos de competencia en que operar la compaa. stos son:
Campo de accin industrial. Comprende el tipo de industrias y los
sectores que la compaa considerar para la comercializacin de sus
productos.
20
Captulo 2
La empresa debe analizar el tipo de empresas participantes del sector, as

como el posible crecimiento de ste, de modo que pueda proyectar un cre cimiento sostenido.
Campo de accin de productos y aplicaciones. Es el rango de productos

y aplicaciones en los que participar la compaa.
Deber tener claramente definidas las categoras de productos en que participar durante el tiempo que indique su misin; despus podr modificarla
y participar en otros tipos de productos.
Campo de accin de niveles de competencia. Es el rango de competencia

tecnolgica y de otros niveles en que la compaa se apoyar para afianzarse.
Los niveles de competencia debern medirse en forma comparativa con los
principales participantes del mercado; la vanguardia tecnolgica ser, sin
duda, uno de los principales factores de competitividad.
Campo de accin de segmentos del mercado. Es el tipo de mercado o

consumidores al que la compaa pretende servir.
El campo de accin de segmentos de mercado debe tomar en cuenta el
segmento meta, as como los consumidores potenciales y los mercados se cundarios y emergentes.
Campo de accin vertical. Es el nmero de niveles de canalizacin, que

abarcan desde la materia prima hasta el producto final en el que participar
una compaa.
Deben considerarse [as caractersticas de cada uno de los niveles, a fin de
determinar su influencia en la imagen y el funcionamiento de la empresa.
Campo geogrfico de accin. Son las regiones, pases o conjuntos de stos

donde operar la empresa.
Las zonas geogrficas de accin podrn ampliarse de acuerdo con el creci miento de la organizacin. En principio slo debern considerarse aquellas
que puedan ser efectivamente atendidas.
La misin de la empresa debe ser motivante. Los empleados necesitan

sentir que su trabajo es importante y que contribuye a enriquecer la vida de
las personas. El cometido de la empresa tambin debe enfatizar las princi
pales polticas de la organizacin, por lo que, a su vez, debe ofrecer visin y
direccin a la organizacin misma durante los siguientes 10 o 20 aos.
La misin empresarial slo podr modificarse bajo las circunstancias siguientes:

a) Ampliacin geogrfica de operaciones. Sobre todo en los casos de opera
ciones internacionales.
a) Cambio de mercado meta o ampliacin del segmento de mercado.
b) Ampliacin o diversificacin de las categoras de producto.
d)
e)
f)
g)
h)
21
Modificacin de la cartera de clientes.

Cambio de administracin.
Apertura de sucursales.
Obsolescencia de la misin actual.
Modificaciones legales que afecten la comercializacin actual y aquellas
que generen la necesidad de buscar una redefinicin.
La visin de la empresa nos indica cul es la meta que ella persigue a largo plazo;
incluye la forma en que se piensa a s misma en la actualidad y en el futuro.
La visin empresarial no es un objetivo; es slo la forma en que la organiza cin considera que sus planes y estrategias modificarn sus caractersticas actuales y
cmo se conceptuar en el futuro.
Es claro que el establecimiento de la visin tiene una correspondencia directa
con la misin y los objetivos empresariales, pero posee un carcter ms filosfico.
La. filosofa pertenece a un contexto ms complejo. Se refiere a la forma en que
una empresa trabaja, la comunicacin y espritu que existen dentro de ella y la adop cin de valores que trata de transmitir a sus empleados.
En muchas ocasiones, la filosofa se confunde con la misin o la visin de la
empresa; la diferencia con stos radica en el reflejo de conceptos de valor humano
ms profundos.
Ejemplo de misin
Conformar una empresa internacional que, a travs de la manufactura, mercadotecnia y distribucin, participe con xito en los mercados de alimentos y artculos empacados para el
consumidor por medio de distribuidores detallistas, productos y servicios para la industria
alimenticia y productos alimenticios al consumidor, a travs de canales de distribucin directa,
ello con la finalidad de proporcionar un servicio social y un beneficio a los trabajadores de la
empresa por medio de una adecuada utilizacin de sus recursos y la generacin de utilidades.
La misin descrita es correcta, pues ndica claramente cules son las actividades
de la empresa, el sector industrial en el que se desarrolla, los grupos de mercado a los
que se dirige y el beneficio social que ofrece.
Ejemplo de visin
Convertirnos en una de las industrias ms importantes y reconocidas en Amrica, buscando la presencia de nuestras marcas en un ambiente globalizado, a travs de mantener
una imagen de calidad ante todos nuestros clientes.
La visin de la empresa ndica de manera clara cules son las pretensiones de
la misma en el futuro, cmo se visualiza en la actualidad y cmo desea verse en
algunos aos.
22
Captulo 2
Ejemplo de filosofa
Trabajar bajo el concepto de calidad total, con una vocacin de servicio a nuestros clientes,
buscando que ellos decidan el consumo de nuestros productos por factores de calidad y .
competencia leal. Generar en los colaboradores de la empresa un sentido de pertenencia,
honestidad, responsabilidad y compromiso con los valores de la empresa y de cada uno de
los miembros de la misma.
Conocida tambin como conjunto de valores de la empresa, la filosofa anterior
refleja la manera en que la organizacin trabaja y la labor de relaciones pblicas in ternas para generar un compromiso de trabajo de todos los colaboradores.
Es importante destacar que la misin, visin y filosofa de la empresa deber ser
analizada por el rea de mercadotecnia, a fin de contar con parmetros claros para
realizar las actividades de planeacin. No obstante, esos aspectos no debern defi nirse en esa rea, pues se requiere la participacin de todas las de tipo funcional para
empatarlos de manera congruente con los objetivos empresariales.
1.
Cul es la relacin que existe entre la misin empresarial y la planeacin estratgica?
2.
Con qu otros nombres se conocen los conceptos analizados en este tema?
3.
Cul es la finalidad de la misin empresarial?
4.
Qu diferencias delimitan la misin y el propsito de una organizacin?
5.
Cul es la finalidad de establecer uno visin para la empresa?
6.
Por qu es necesario que los empleados conozcan la misin, visin y filosofa de la

empresa?
7.
Ser necesario que los consumidores y clientes de nuestra empresa conozcan la

misin, visin y filosofa de la organizacin?
LECTURA ADICIONAL
EVITE LOS BOMBERAZOS*
No hay duda: en las compaas son ms los problemas que el tiempo que la gente tiene
para enfrentarlos. En el mejor de los casos, esta situacin lleva a que los problemas
menores se ignoren. En el peor, el combate contra los incendios crnicos nunca falla y
consume los recursos de la empresa (siempre escasos).
Las organizaciones particularmente propensas al combate contra los incendios
destructores son las que tienen complejos procesos de Investigacin y Desarrollo
*Roger Boln, revista Expansin, octubre de 2000.
Lectura adicional
23
(l&D) y de manufactura. Los gerentes y los ingenieros se precipitan de una a otra tarea,
y cuando estn por terminar una, los interrumpe el surgimiento de otra.
Los esfuerzos serios por solucionar los problemas degeneran en rendimientos
insuficientes hechos "al vapor". La productividad se resiente: la administracin se convierte en un acto de malabarismo continuo para decidir adonde asignar a la gente so metida a un exceso de trabajo y qu crisis incipiente ignorar por el momento.
El combate contra incendios, segn investigaciones realizadas, puede caracterizarse ms propiamente como una serie de sntomas. Usted podr considerarse una
vctima cuando tres de los siguientes elementos relacionados se hagan crnicos en su
divisin o unidad de negocios:
1. No hay tiempo suficiente para solucionar todos los problemas. Son ms los
problemas que las personas ingenieros, gerentes u otros trabajadores capaci
tados que pueden enfrentarlos debidamente.
2. Las soluciones son incompletas. Muchos problemas son remendados, no solu
cionados. Es decir, se atiende a los efectos superficiales, pero no se corrigen las
causas subyacentes.
3. Los problemas recurren y se multiplican. Las soluciones incompletas pueden ser
causas de nuevos problemas o de que reaparezcan los viejos, a veces en otras
reas de la organizacin.
4. La urgencia reemplaza a la importancia. Los esfuerzos permanentes por solucio
nar los problemas, y las actividades de largo plazo, como el desarrollo de nuevos
procesos, se interrumpen o difieren repetidamente porque hay incendios que
extinguir.
5. Muchos conflictos se transforman en crisis. Los problemas arden a fuego lento
hasta que se declaran abiertamente, a veces justamente antes de la fecha lmite
para terminar un trabajo. Entonces se tienen que hacer esfuerzos heroicos para
solucionarlos.
6. El desempeo disminuye. Son tantos los problemas que se solucionan de manera
inadecuada y tantas las oportunidades desperdiciadas, que el desempeo general
se desploma.
El combate contra incendios no es necesariamente desastroso. No hay duda de
que obstaculiza el desempeo, pero hay opciones peores. Las reglas burocrticas rgidas, por ejemplo, pueden ayudar a las compaas a liberarse completamente de tener
que combatir incendios sin causar complicaciones de largo plazo. El peligro radica en que
cuanto ms intenso es el combate contra los incendios, ms difcil es librarse de l.
Existen algunas compaas que nunca se ven en la necesidad de combatir incendios,
aun cuando tengan la misma cantidad de trabajo y las mismas numerosas limitaciones
de recursos que las empresas que s tienen que hacerlo. De qu manera evitan el
combate contra incendios?
Una respuesta breve es que poseen fuertes culturas de solucin de problemas.
No atacan uno a menos de que estn decididas a comprender su causa fundamental y
a encontrar una solucin vlida. Clasifican los conflictos segn su importancia, establecen fechas de entrega realistas y, tal vez lo ms importante, no premian el combate a
los incendios.
24
Captulo 2
Un modelo simple
Supongamos que la organizacin est conformada por un grupo de ingeniera de fbricas, aunque bien podra tratarse de una instalacin de I&D o de desarrollo de software.
A medida que surgen los problemas desde quejas de los clientes, pedidos especiales,
deterioro de la calidad, dificultades con proveedores, y otras fuentes, stos son
puestos en una lista de espera hasta que un ingeniero tenga tiempo para atenderlos.
En la medida en que los ingenieros solucionan un problema, se lo informan al gerente, quien preside la lista de espera que decide cules son los ms urgentes y quines
debern resolver cada uno. Dar salida a un conflicto lleva tiempo: un ingeniero tiene que
estudiar los sntomas, confirmar que es verdadero; realizar investigaciones sobre los antecedentes, diagnosticar las causas, buscar una buena solucin y ponerla en prctica.
Los conflictos se presentan en formas y tamaos distintos, de manera que el tiempo
necesario para solucionarlos es variable. La asignacin de las tareas en s misma es bastante compleja. Cada ingeniero trabaja en varios problemas a la vez, y cada uno es
mejor que otro para atender casos especficos. Las vacaciones y tareas normales tambin
complican la programacin. Cada uno de estos aspectos complejos reduce la eficiencia
que podra alcanzar el sistema y vuelve ms difciles las decisiones del gerente.
Un nmero clave de este sistema es el de la intensidad de trfico: la cantidad de los
problemas con respecto a los recursos que se destinan a solucionarlos. La intensidad
de trfico aumenta cuando hay ms elaboracin o cuando su solucin toma ms tiem po; disminuye cuando en esta tarea intervienen ms personas.
Vamos al ejemplo. Una fbrica, donde cada da surgen unos tres conflictos importantes, se prepara para la elaboracin de un nuevo producto. Cuatro ingenieros
le dedican un promedio de dos das a cada problema nuevo, de manera que la lista de
casos no solucionados aumenta a razn de uno por da. Al final de la tercera semana,
ya son 15 los que estn en espera de ser atendidos.
A medida que aumenta dicha lista, los ingenieros y los administradores se encuentran bajo diversas presiones: las que se imponen por saber que estn atrasados, las de
los clientes que quieren el producto de inmediato y las de los administradores snior
que estn molestos por las quejas de los clientes. Entonces pueden sobrevenir intensos
combates contra incendios.
Los gerentes y los ingenieros dejan que algunos casos ocupen un lugar preferencial en la lista de razones polticas. Desatienden el problema A (una mquina que se
descompone con frecuencia, lo que provoca cuellos de botella) para buscar la solucin
para el problema B (un serio defecto de calidad) que est a punto de transformarse
en una crisis.
Tambin hacen grandes esfuerzos por solucionar el problema C (implantar cam bios en la manufactura de mejoras para un producto), pero descubren que las mejoras
se han pospuesto de manera indefinida debido a que no consideraron las pruebas beta
necesarias. En otras palabras, tienen que invertir ms tiempo en atender consultas
aisladas que en trabajar productivamente.
La eficiencia del trabajo se hace mucho menor, precisamente, cuando es ms necesaria. Cuanto ms se acumulan los pedidos, ms se empantanan las cosas. Los ingenieros comienzan a desviar ms tiempo de su trabajo normal debido a que tienen que asistir a juntas para fijar las prioridades respecto a los incendios que habrn de combatir;
Lectura adicional
25
a que deben atender trabajos urgentes y especiales para clientes cuyos pedidos estn
atrasados, y a que necesitan solucionar problemas que ms adelante son "alcanzados
por los acontecimientos".
Prevenir, antes que lamentar

Existen varas maneras de eliminar el combate contra incendios. De manera informal,
pueden clasificarse en tres categoras: tcticas, estratgicas y culturales.
1.
Mtodos tcticos. Pueden ponerse en prctica con rapidez, sin necesidad de mo

dificar las polticas de alto nivel. Aunque en algunas compaas estos mtodos re
sultan culturalmente problemticos, varios de ellos se pueden aplicar con facilidad,
una vez que la empresa reconoce los peligros del combate contra incendios.
a) Incorpore solucionadores de problemas, de manera temporal. En el
campo de la alta tecnologa, casi todas las compaas que utilizan extensamente la computacin han aprendido la conveniencia de enviar ingenieros
de desarrollo directamente de Estados Unidos a sus fbricas de Asia, cuando inician un nuevo producto. Naturalmente, recurrir a trabajadores temporales tiene inconvenientes. En primer lugar, produce buenos resultados
slo cuando el exceso de trabajo es espordico, no crnico. En segundo,
cuando se llama a solucionadores de problemas de otras partes de la or ganizacin, se corre el riesgo de provocar incendios en aqullas. Tercero,
es frecuente que los trabajadores temporales no estn familiarizados con
la situacin.
b) Suspenda las operaciones. Ya se dijo antes, pero ms vale prevenir que
remediar. Cuando los problemas se vuelvan demasiado numerosos, sus
penda las operaciones hasta que todos hayan sido solucionados. O admita
uno nuevo en la lista de espera, slo cuando se haya eliminado un conflicto
viejo.
c) Clasifique los problemas. Decida si le asignar recursos a un problema,
en lugar de dejar que las fallas se acumulen indefinidamente. Esta tcnica
es difcil por lo que hace a la organizacin. Y es que resulta mucho ms
sencillo decirle a la gente: "nos dedicaremos a su problema tan pronto
como podamos" y luego delegarlo en alguna persona que tiene exceso
de trabajo, que tener que explicar: "Hemos decidido que su caso no es
crtico, as es que no vamos a arreglarlo."
2. Mtodos estratgicos. Los enfoques estratgicos del combate contra incen

dios requieren ms tiempo para su ejecucin que los mtodos tcticos, pero
producen beneficios para una variedad mayor de proyectos y durante periodos
ms largos. Aunque no los eliminen completamente, s resuelven una cantidad
mayor de problemas.
o) Cambie las estrategias de diseo. El diseo de nuevos productos ha avanzado mucho durante la ltima dcada; en algunas industrias, las compaas
acercaron la relacin entre generaciones y productos. Ello ha reducido la
26
Captulo 2
b)
c)
d)
e)

cantidad de problemas y cambios de diseo de los productos, as como
entre una y otra generacin de creadores y, por lo tanto, los problemas de
manufactura. Esa relacin se puede mejorar an ms a travs de diseos
modulares, que permiten modificar una seccin del producto sin necesidad
de hacer mayores cambios en otras.
Delegue en terceros algunas partes del diseo. Las compaas de la in
dustria automovilstica se han orientado hacia el diseo de la "caja negra":
solamente especifican las caractersticas de un subsistema incluidos en el
tamao, peso, requisitos de potencia y desempeo. El contratista que se
encarga de la fabricacin determina la mejor manera de lograr los objetivos
deseados, en especial las tecnologas que utilizar. Si bien es posible que la
cantidad total de problemas no se reduzca, s disminuirn los dolores de
cabeza para el equipo central de diseo.
Solucione tipos de problemas, no problemas individuales. En oca
siones, es posible agrupar conflictos que parecen diversos, definir un
conjunto de causas subyacentes y luego estudiarlas. Con frecuencia, una
vez que stas se comprenden, la solucin de los problemas individuales
resulta sencilla.
Utilice lneas de aprendizaje. Esta estrategia se utiliza para recabar infor
macin, hacer experimentos de diagnstico, eliminar las fallas de procesos
y solucionar, intensivamente, los problemas; en especial durante la prepa
racin para la manufactura de productos mejorados.
Forme ms soluconadores de problemas. Uno de los xitos del movimien
to TQM (Administracin de la Calidad Total, por sus siglas en ingls) es que
ha adiestrado a personas sin estudios formales de ingeniera en la solucin de
problemas sencillos. Aunque no son tan rpidos ni tan conocedores como los
ingenieros, los tcnicos y otros especialistas, esto puede liberar recursos para
las situaciones difciles, cuando ellos se hacen cargo de las ms comunes.
3. Mtodos culturales. Los cambios culturales requieren modificaciones en la actitud mental de toda organizacin y en el comportamiento de los funcionarios
snior. El trabajador extra en las empresas incluso en las que normalmente
no apagan incendios, ocasionalmente crea presiones para que se comience a
combatirlos. Sugiero las orientaciones siguientes:
o) No tolere los remiendos. Ya discutimos la importancia de este punto,
pero hacer que se cumpla requiere el apoyo de todos los niveles administrativos. En Intel, por ejemplo, los ejecutivos desde el CEO hasta los de
bajo nivel tienen amplia experiencia en la solucin de problemas y pueden
distinguir un parche de una solucin real. Si los subordinados descubren que
las salidas apresuradas reaparecen transformadas en pesadilla, evitarn los
remiendos.
b) No insista en que la fecha de entrega se cumpla a toda costa. Esta situacin siempre propicia los combates contra los incendios. En lugar de ellos,
sea flexible respecto a las fechas comprometidas. Calcule los proyectos de
Lectura adiciona!
27
desarrollo de acuerdo con el nmero de problemas pendientes. Casi todas

las compaas miden los "asuntos abiertos" y los conflictos encontrados
despus de haber lanzado el producto; muchas fbricas buenas tienen listas
y medidas de problemas no solucionados.
c) No premie el combate contra los incendios. En la mayora de las organizaciones de Estados Unidos, el hroe es quien apaga los incendios ms
grandes. Pero dnde estaba cuando comenzaron los problemas? Por qu
no intervino ms rpido, antes de que se hicieran tan grandes? Las compaas
deberan premiar a los gerentes que no tienen un montn de incendios que
apagar y que practican la prevencin de largo plazo y la solucin sistemtica
de conflictos.
No es fcil curar el sndrome del combate contra incendios, sin duda. Pero vale la
pena hacer el esfuerzo por sacar a su compaa del modo de combate de stos, dado
que esta lucha agota a sus mejores trabajadores; no importa qu tan duro trabajen,
pues no pueden apagarlos todos. El riesgo obvio, aunque extremo, es que la organi zacin tenga que retirar una lnea de productos o cerrar una planta que se ha vuelto
intil.
Otro riesgo, menos obvio pero igualmente grave, es que los mejores solucionadores de problemas que tiene la organizacin se sientan fastidiados y se vayan. Construir
una empresa que solucione problemas es difcil, pero los beneficios son claros y la
eleccin, inequvoca.
EVALUACIN DEL NEGOCIO

(SEGMENTACIN Y MERCADO META)
As como es importante conocer e identificar perfectamente el tipo de empresa a

la que pertenecemos, tambin lo es evaluar las caractersticas que determinan el
negocio en que nos encontramos.
En mercadotecnia, una evaluacin de negocio siempre debe iniciarse por el
anlisis del segmento de mercado y por la determinacin del mercado meta; slo
a partir de un examen de este tipo se podr determinar si los productos, acciones,
estrategias desarrolladas, las propuestas y objetivos de accin futura son congruentes
con nuestro segmento.
Los conceptos de segmentacin han evolucionado, y deben ser analizados desde una perspectiva mucho ms psicolgica que demogrfica, pues aunque la demografa nos permite determinar el target, no conduce a determinar la conducta de
nuestro consumidor.
30
Captulo 3
Evaluacin del negocio (segmentacin y mercado meta)
OBJETIVOS DEL CAPTULO
Reconocer la importancia de la segmentacin de mercados en la evaluacin

de negocio.
Conocer las principales variables de segmentacin de mercados y su aplica
cin correcta.
Identificar los conceptos de mercados meta, primario, secundario, real y
potencial.

de la evaluacin del negocio:
a)
La determinacin del segmento de mercado al que la empresa dirige sus

esfuerzos de mercadotecnia.
b) La definicin del mercado meta al que se est atendiendo, diferenciando
los mercados primario, secundario y potencial.
CONCEPTOS
Evaluacin de negocio
Antes de realizar el plan anual, una de las ms importantes labores del ejecutivo de
mercadotecnia ser realizar una evaluacin del negocio, es decir, un estudio comple to de las caractersticas de la empresa y del mercado.
En este contexto, el primer punto de anlisis ser la definicin del mercado meta
y el segmento de mercado.
Determinacin del mercado meta

El ejecutivo responsable de la elaboracin del plan de mercadotecnia deber tener bien
claro el grupo que dirige; slo de esta forma podr desarrollar actividades efectivas.
Para ello es necesario conocer algunos de los trminos de mercado ms usuales.
Mercado meta
Es el conjunto de personas hacia quienes van dirigidos todos los esfuerzos de mercadotecnia, es decir, el que cumple con todas las caractersticas del segmento de mercado.
Dentro del mercado meta debemos considerar dos subgrupos de mercado:
Primario. Se refiere a todos los consumidores directos que tienen la decisin de com prar y que realizan la seleccin y evaluacin del producto. Por ejemplo: el ama de
casa adquiere artculos de limpieza del hogar, los utiliza y evala su efectividad.
Conceptos
31
Secundario. Se refiere a aquellos consumidores que a pesar de tener contacto con el

producto, no son quienes deciden adquirirlo y en ocasiones tampoco lo evalan. Por
ejemplo: el ama de casa compra una pasta dental que usa toda la familia, pero slo
ella decide si vuelve a adquirirla.
Mercado potencial. Son aquellos consumidores que no compran ni usan el producto
pero pueden adquirirlo en un futuro, debido a que tienen las caractersticas de los
compradores del mercado meta aunque desconocen el producto o que definitivamente no tienen esas caractersticas, pero las tendrn en un futuro.
Ejemplo: un ahorrador potencial es un adolescente que an no trabaja pero que
lo har en un futuro, por lo que ser conveniente ofrecerle servicios adecuados para
tener presencia de marca en sus gustos y necesidades.
Segmentacin de mercados
Una de las actividades bsicas de la mercadotecnia consiste en la segmentacin de
mercados, la cual parte de un principio muy simple: no es posible estudiar y satisfacer a todos y cada uno de los miembros de un universo, por lo que se debern conformar grupos con caractersticas y necesidades comunes para poder estudiarlos.
La segmentacin de mercados consiste en dividir un mercado heterogneo en
grupos con, al menos, una caracterstica homognea. Es una actividad que brinda al
mercadlogo certeza en el desarrollo de sus actividades; particularmente, le ofrece
algunas ventajas, como:
y Certidumbre en el tamao del mercado
Al conocer el grupo, casi siempre podr calcularse el tamao del mercado,
es decir, el nmero aproximado de personas que tienen caractersticas especficas.
/ Claridad al establecer planes de accin
Cuando se sabe quines integran el mercado meta se tiene claridad en los planes
de accin que se desarrollarn.
-f Identificacin de los consumidores
Conocer a nuestros consumidores nos dar certeza en las decisiones de mercado
que se tomen. / Reconocimiento de las actividades y los deseos del
consumidor
Las costumbres de los consumidores nos sirven para saber cmo satisfacer sus
necesidades, en forma oportuna.
J Simplificacin en la estructura de marcas
Se puede evitar contar con una gran variedad de marcas improductivas al conocer a nuestro mercado.
32
Captulo 3
/ Facilidad para la realizacin de actividades promocionales

Las actividades promocionales estarn dirigidas nicamente al grupo de inters;
de este modo se cuidarn los recursos de la empresa y se tendrn resultados ms
efectivos.
/
Simplicidad para planear

La planeacin se simplifica al conceptualizar las actividades para un grupo especfico del mercado.
Variables de segmentacin
Para segmentar un mercado deben utilizarse variables que lo dividan. De acuerdo
con sus caractersticas, se conocen al menos cuatro grupos de factores de segmen tacin:
Variables demogrficas
Las variables demogrficas tienen la caracterstica particular de ser las nicas que
se pueden medir de forma estadstica. En Mxico podemos obtener estos datos del
Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI). Dentro de
este grupo encontramos variables como:
Edad.
Sexo.
Nivel socioeconmico.
Estado civil.
Nivel de instruccin.
Religin.
Caractersticas de vivienda.
La clasificacin de los niveles socioeconmicos la determina la AMAI (Asocia cin Mexicana de Agencias de Investigacin de Mercado y Opinin Pblica), y son
los siguientes:
Nivel A/B
(poblacin con el ms alto nivel de vida e ingresos del pas).
Nivel C+ (poblacin con ingresos o nivel de vida ligeramente superior al me dio).
Nivel C
(poblacin con ingresos o nivel de vida medio).
Nivel D+ (poblacin con ingresos o nivel de vida ligeramente por debajo del
nivel medio).
Nivel D
(poblacin con un nivel de vida austero y bajos ingresos).
NivelE
(poblacin con menores ingresos y nivel de vida de las zonas urbanas
de todo el pas).
A travs de las variables demogrficas es posible calcular el tamao del mercado,
por ejemplo:
Conceptos
33
El producto X est dirigido a mujeres de entre 20 y 39 aos, de nivel socioeconmico

C que viven en el D.F., el tamao del mercado ser de...
En el D.F. viven 4 413 105 mujeres (segn censo del ao 2000), de las cuales
nicamente 1 309 049 pertenecen a la edad mencionada. De esa cantidad, habra
que calcular 31% para el nivel C y as obtener el nmero mximo de personas que
pueden comprar el producto. Es decir, 405 805 mujeres.
El target group es el perfil del consumidor desde el punto de vista demogrfi co; es decir, no incluye ninguna variable psicogrfica, geogrfica o de posicin del
usuario.
Variables geogrficas
Se refiere a los factores ambientales que dan origen a las diferencias en la perso nalidad de comunidades por su estructura geogrfica. En este grupo encontramos
variables como:
Unidad geogrfica.
Condiciones geogrficas.
Raza.
Tipo de poblacin.
Variables pskogrfhas
En la actualidad, las variables psicogrficas han tenido una influencia total en los
motivos y decisiones de compra del consumidor. No son claramente perceptibles y
no siempre pueden medirse, pero representan un excelente medio para posicionar
y comercializar los productos de una empresa, por lo que merecen ser estudiadas con
detenimiento. Las variables psicogrficas se integran por:
Grupos de referencia.
Clase social.
Personalidad.
Cultura.
Ciclo de vida familiar.
Motivos de compra.
Existen otras caractersticas de tipo psicogrfico; las anteriores son slo algunas
de las ms importantes.
Variables de posicin del usuario o de uso
Como lo indica su nombre, este grupo se refiere a la disposicin del consumidor ante
la posible compra de un producto, es decir, a la posicin que juega dentro de nuestro
segmento de mercado.
La clasificacin de estos factores es la siguiente:
34
Captulo 3
Frecuencia de uso.
Ocasin de uso.
Tasa de uso.
Lealtad.
Disposicin de compra.
Caractersticas de un segmento de mercado

Para que un segmento de mercado sea realmente eficaz, por lo menos, debe contar
con las siguientes caractersticas:
1. Debe ser medible, es decir, debemos conocer el nmero aproximado de ele
mentos que lo conforman.
2. Debe ser susceptible a la diferenciacin, \o que quiere decir que responder a
un programa de mercadotecnia distinto a otros productos.
3. Debe ser accesible para llegar al pblico de manera sencilla.
4. Debe ser susceptible a las acciones planeadas, lo que implica la capacidad para
satisfacer al mercado identificado con las acciones posibles para la empresa.
5. Debe ser rentable para representar un ingreso que justifique la inversin.
En la actualidad, algunos expertos afirman que las caractersticas anteriores no
son imprescindibles para tener un segmento de mercado bien elegido; la nica que
debe mantenerse es la rentabilidad.
I.
Qu otras consideraciones son importantes en la segme,ntadn de mercados?
1. Qu elementos de anlisis de mercado son compatibles con a segmentacin?

3.
Cmo se mide un segmento de mercado?
4.
Cmo se define la rentabilidad de un mercado?
5.
Qu segmentos de mercado que no son medibles o accesibles pueden ser conside

rados como rentables?
6.
Qu debe hacerse para que un mercado potencial se convierta en uno real?
LECTURA ADICIONAL
1
REALIDADES EN LA RED*
Tmelas en cuenta antes de incursionar en este campo
La tecnologa desarrollada en las ltimas dcadas no deja de sorprendernos y en el caso
de actividades como la mercadotecnia estos cambios nos brindan nuevas alternativas.
*Ricardo Fernndez Valias, adaptado de la revista Entrepreneur, mayo de 2000.
Lectura adicional
35
ste es el caso de Internet, que ha generado grandes expectativas de comerciali zacin para las empresas que constantemente buscan nuevas formas de satisfacer las
necesidades de los consumidores; de hecho, algunas compaas han pensado que la
red ser la mejor forma de comercializar sus productos en el futuro; sin embargo, es
importante hacer algunas precisiones respecto a la venta a travs de Internet:
La cultura de cada pas
La venta de productos y servicios a travs de Internet funcionar de manera distinta en
cada pas, incluso, en cada zona geogrfica; por ello, la estrategia tendr que disearse
tomando en cuenta esta consideracin.
Las diferencias estarn determinadas por varios factores, pero uno de los ms
importantes ser la cultura de cada regin o pas; por ejemplo, en Mxico la gente an
no confa en las compras por catlogo, televisin y por lo tanto, tampoco en las ad quisiciones por Internet; en Estados Unidos la gente compra por catlogo desde hace
mucho tiempo y la labor de venta ciberntica es ms fcil que en Mxico.
El poder adquisitivo
En la actualidad todava son pocas las personas que tienen acceso a la red, y en algunos
casos esta situacin no cambiar en un futuro cercano, particularmente en los niveles
de poblacin con un ingreso bajo o con un poder adquisitivo reducido.
La poblacin mexicana que pertenece a un segmento de mercado de poder adquisitivo bajo es aproximadamente el 65%, lo que reduce notablemente la opcin de llegar
a este grupo a travs de la red.
Aunque los precios de los equipos de cmputo y el pago del servicio de Internet
han disminuido, an no son lo suficientemente bajos para tener acceso a estos gru pos.
Grupos poco accesibles
La tecnologa es accesible para casi todos los grupos de la poblacin, o al menos eso es
lo que queremos pensar; sin embargo, algunos grupos de personas no participan con
la nueva tecnologa, por ejemplo, las de mayor edad, las que no trabajan y las que no
tienen contacto con la red o aqullas de un bajo nivel de instruccin, e incluso, la gente
que trabaja pero cuyos empleos no tienen relacin directa con las computadoras.
Todas estas personas, que en Mxico constituyen un grupo bastante denso, son un
segmento de mercado poco accesible, ya sea porque no tienen el poder adquisitivo, la
edad o el inters suficientes para aproximarse a la red.
Evidentemente, los grupos a los que hacemos referencia en este apartado no podrn ser clientes del servicio de Internet.
La experiencia de la compra
Para muchas personas, las compras por Internet pueden representar seguridad, accesibilidad, ahorro de tiempo y de desplazamiento, etc. Sin embargo, para muchas otras,
representa perder la insustituible experiencia de la compra directa.
La actividad de la compra directa produce satisfaccin, genera en los consumidores sentimientos de pertenencia, seguridad y estatus; esto no lo puede suplir la adqui-
36
Captulo 3
sicin de un producto a travs de un medio electrnico, pues a la gente le gusta sentir

el producto, verlo, tocarlo, degustarlo, etc.
La venta a travs de Internet, de catlogos, de la televisin o cualquier otro medio
que no permita el contacto directo del consumidor con el producto tendr siempre la
enorme desventaja de privarlo de esa inigualable experiencia.
El servicio
Las empresas que comercializan productos y servicios por Internet se han preocupado
por brindar a los consumidores seguridad y servicio; sin embargo, algunas opciones
que ofrece la compra directa el punto de venta son muy difciles de igualar; por
ejemplo, al comprar un traje en una tienda departamental, el consumidor puede llamar
al sastre y pedirle que ajuste la valenciana o la cintura, mientras que en una compra por
Internet esto, por ahora, es imposible.
En algunas ocasiones la compra que realiza una persona requiere que el producto
le sea entregado de inmediato, lo que no siempre es factible a travs de la red.
La comparacin de las caractersticas de servicio, garanta y beneficios de un producto explicados por un tercero, as como la recomendacin de un experto es ms
factible en una tienda que a travs de la red.
La revisin de las variables anteriores no quiere decir que la comercializacin de
productos por este medio electrnico no sea positiva; por el contrario, representa una
excelente oportunidad de negocio para las empresas, pero es importante comprender
que no sustituye a los canales que ya existen, simplemente los complementa.
Usted puede hacer crecer su negocio comercializando sus productos a travs de la
red; sin embargo, es importante que contemple las observaciones anteriores y que lo
considere como una alternativa ms, no como la nica.
Caso prctico
37
CASO PRACTICO
El siguiente caso prctico le permitir ejercitar los conceptos de segmentacin de
mercados.
Lea con cuidado el siguiente artculo y responda las preguntas al final del mismo.
CAF. AROMA DE CRISIS*

El calentamiento del mercado internacional del caf produce un sudor fro en la espina
dorsal de la cafeticultura nacional. De septiembre a la fecha el precio del grano ha
sufrido altibajos que presagian una nueva crisis de grandes alcances. La cotizacin del
saco de 100 libras ha oscilado entre 80 y 125 dlares, pero los productores temen que
caiga incluso a 70 dlares.
La volatilidad de los precios se produce en muchas ocasiones por una simple declaracin de los cafeticultores de Brasil el mayor productor mundial, como cuando
anunciaron que en el ciclo cafetalero 1999-2000 levantaran una cosecha superior a 40
millones de sacos: 62% ms de lo que tradicionalmente produce. En diciembre pasado
redujeron su previsin a 30 millones de sacos debido a la intensa sequa en aquel
pas, aunque, segn la Organizacin Internacional del Caf (O1C), la produccin de
esta cosecha es de 27 170 000.
Los productores y exportadores mexicanos coinciden en que ese tipo de informa cin es un detonante de los altibajos del precio del grano, que de por s vena en picada
desde el ciclo 1998-1999, cuando alcanz 120 dlares por saco, un precio alejado en
31.4% de los 75 dlares a que lleg en 1997-1998.
En la presente temporada de corte de caf, 1999-2000, que en Mxico empieza en
octubre, el valor comercial se desplom a 80 dlares; cay de golpe 55% de una cosecha
a otra, explica Guillermo Escudero Robles, presidente de la Asociacin Mexicana de
Exportadores de Caf (AMEC), para quien lo peor del caso es que no existe informacin
confiable de la produccin mundial. A fines de abril la libra se cotizaba en 99 dlares.
De calidad y deslealtad
Uno de los grandes problemas que traban el desarrollo de la cafeticultura nacional es
que los productores no se han actualizado como lo exigen los nuevos mercados globalizados donde lo ms importante es la calidad y la productividad a fin de tener mejores
condiciones de competencia, afirma el tambin productor y torrefactor (tostador) de
caf de exportacin. Escudero asevera que a los industriales torrefactores slo les in teresa incrementar su cuota de ganancia y han perdido todo sentido de equilibrio entre
la produccin y la comercializacin:
"Mientras los precios fluctan para los cafeticultores de acuerdo con la oferta y
la demanda en el mercado internacional y esto sucede todo el tiempo, el precio
al que venden los industriales slo registra incrementos, jams baja. Vaya, cuando el
"Juan Danell Snchez, lectura adaptada de la revista Expansin, 24 de mayo de 2000.
38
Captulo 3
torrefactor compra muy barato el grano, no lo vende barato al consumidor final, pero
s pega de gritos cuando disminuyen los volmenes de las cosechas y el mercado se
encarece para l."
Sostiene: "La crisis que ya se deja sentir en el mercado mundial del caf es una secuela del desorden provocado hace 10 aos en la comercializacin del tostado, cuando
se suspendi definitivamente el sistema de cuotas de exportacin establecido por la
OIC, mediante el cual los pases productores y consumidores fijaban cantidades espe cficas del grano que deba comercializarse, a fin de mantener un precio equilibrado."
El sistema de cuotas se vino abajo ante la posibilidad que vieron los pases productores de ampliar el mercado con la anunciada cada del Muro de Berln, pues le apostaron a
que los pases del ex bloque socialista seran importantes consumidores. Esto es algo que
los propios cafeti culto res an no se perdonan, porque en aquellas fechas (1989) las naciones productoras haban acumulado en sus bodegas el equivalente a la mitad del volumen
de la cosecha mundial, unos 50 millones de sacos, y se dejaron llevar por la ambicin de
un negocio que creyeron fcil, y lo nico que lograron fue saturar el mercado, con el
consecuente desplome del precio y provocando una crisis que dur cinco aos.
El impacto de esta situacin arrastr los precios internacionales del aromtico a
sus niveles histricos ms bajos: 48 centavos de dlar por libra. sa fue una leccin muy
dura para los productores y exportadores y, sin embargo, algunos dudan que muchos la
hayan aprendido porque, como explica el dirigente de la AMEC, slo unos cuantos cuidan la calidad del grano que producen y han elevado la productividad de sus fincas. La
mayor parte del caf mexicano que se exporta no cumple con la calidad internacional
requerida, y por ello los compradores (industriales y tostadores) le imponen castigos
muy severos en el precio.
Para la AMEC ha sido dramtico: en el ciclo 1998-1999 el valor de sus ventas
cay cerca de 30%, debido en gran medida a dichos castigos. En ese periodo (octubre
1998-agosto 1999), el monto de las exportaciones fue de 539.6 millones de dlares
por el pago de 3.99 millones de sacos de caf. En el ciclo anterior el volumen exporta do fue similar, pero la captacin de divisas haba sido de 759.7 millones de dlares.
La secuela de esto es que de 600 empresas que exportaban el aromtico hace un
lustro, en la actualidad quedan 100 y el nmero sigue bajando.
Mentalidad, costos y crdito

Roberto Giesemann, productor chapaneco de tamao medio y presidente de Cafs de
Alta Calidad de Mxico, A.C. (Calicaf), asegura que es posible elevar la productividad,
independientemente del tamao del productor. "Lo que hace falta es mentalidad em presarial y dedicarse 100% a la cafeticultura."
La competencia es cada da ms peleada, por la presencia del caf, de Vietnam e
Indonesia, o de Brasil, que aun cuando no son de alta calidad, sus costos de produccin
son ms bajos. "Cuando acudes al mercado con tu cosecha y pides un precio determinado, el comprador te dice que por un precio ms bajo puede comprar un caf, casi de
la misma calidad, y si quieres vender, porque tienes que vender, pues lo das al precio
que te pagan... no hay de otra", admite.
En cuanto a los costos promedio en Mxico, Giesemann los calcula en 0.85 d lares la libra, aunque es un grano de menor calidad sujeto a los castigos, justifica. Sin
Caso prctico
39
embargo, una finca de alto rendimiento tiene costos de I dlar la libra, incluyendo
insumos, mano de obra y gastos financieros; con estos costos se produce un caf de
alta calidad, al que no se le aplican castigos en el mercado internacional y con el que se
puede obtener un mejor precio.
Tales costos son casi el doble que los de Brasil, Indonesia y Vietnam, y en parte se
deben a que aqu la cosecha se tiene que hacer en tiempo de lluvias, lo cual la dificulta
y encarece en el pago de mano de obra. Adems, el corte se hace en tres o cuatro
pasadas, por la maduracin escalonada del fruto, mientras que en Brasil, por ejemplo,
lo hacen de una sola vez y en tiempo de secas, lo que resulta ms fcil y barato.
Estima que 70% de los costos en Mxico son por pago de mano de obra, 10%
insumos, 10% transporte y 10% en el beneficiado del grano. Y el costo del fmanciamiento? El joven productor revira con otra pregunta: "Cul financiamiento? Nadie
quiere prestarle a los cafeti culto res por la volatilidad de su mercado!" Pero quiz si
fuera banquero justifica, l tampoco dara crdito para un producto con precio
tan inestable. Si es tan adversa la actividad entonces por qu ser cafeticultor? La
respuesta de Giesemann es concisa. "Primero, porque este cultivo es generacional, se
lleva en la sangre. Segundo, porque en los lugares donde se practica o siembras caf o
no siembras nada, no son aptos para otro cultivo". Los productores continan en esta
actividad porque tienen aos buenos en que logran reponerse de las prdidas de los
aos malos y porque cambiar de cultivo es prcticamente imposible.
Una larga dcada

Sin embargo, Alfredo Moiss, presidente de la Confederacin Mexicana de Productores de Caf (CMPC), afirma que en los ltimos 10 aos les ha ido mal a los productores
porque no ha habido un ao lo suficientemente bueno para superar los efectos de la
crisis de principio de la dcada. La CMPC est integrada por 6 000 productores que
aportan 60% de los cinco millones de sacos que se producen anualmente en el pas.
Considera que Mxico est desperdiciando una excelente oportunidad de colocarse entre el primer y tercer lugar como productor del mercado mundial, toda vez
que Colombia y Costa Rica, entre otros, dejaron caer sus niveles de calidad y, por
tanto, abrieron espacios que podra ocupar el caf mexicano. Pero, al final se vuelve a
lo mismo: "Para cuidar ms la calidad se requieren inversiones, financiamiento, apoyos
del gobierno, y eso es precisamente lo que no hay. En la actualidad remata, los
productores no tienen capacidad econmica para crear un fondo de financiamiento,
aunque quisieran, porque el campo cafetalero, como el resto del sector agropecuario,
est descapitalizado."
1. Cules han sido las variables econmicas, polticas, culturales y financieras que
han impactado al sector cafetalero en Mxico?
2. Qu problemas enfrenta Mxico al comercializar su caf en el mundo?
3. Segn la lectura, qu ventajas y desventajas tiene Brasil respecto a Mxico en la
comercializacin de caf?
4. Define el tipo de consumidor de caf en Mxico.
CAPTULO

(ANLISIS DE VENTAS
Y PARTICIPACIN)
Una vez que el segmento de mercado ha sido analizado y se han detectado sus caractersticas, es necesario continuar con la evaluacin del negocio.
Es imprescindible conocer el estado de sus ventas, su condicin actual, las ventas de cada territorio as como de cada uno de los ejecutivos y del sector en el cual
se encuentra la empresa y todos los datos estadsticos que permitan identificar el
crecimiento o decremento de nuestro negocio.
Las ventas son el indicador principal de la situacin de una empresa y son
sensibles a cualquier cambio en el ambiente del mercado; por eso es necesario analizarlas en forma histrica y comparativa, de modo que el resultado del estudio nos
permita ubicar a la compaa en forma espacial y temporal en s misma y frente a
la competencia.
41
CAPITULO

(PRODUCTO Y PROMOCIN)
Al continuar con la evaluacin del negocio, veremos que es importante el anlisis de

las dos primeras variables controlables, el producto y la promocin.
La primera nos permitir identificar claramente las caractersticas y el tipo de
producto que manejamos; su ciclo de vida; la familia de productos de la empresa; las
diferentes lneas, su amplitud y profundidad, entre otros conceptos. El adecuado conocimiento del producto nos permitir ajustar las necesidades detectadas en nuestro
consumidor a sus caractersticas, de modo que su satisfaccin sea total y el producto
se recompre y recomiende.
La segunda, la promocin del producto, es la ms atractiva, ya que est integrada por elementos como la publicidad y las relaciones pblicas; sin embargo, es
pertinente analizarla con cuidado, porque no siempre una empresa que hace mucha
promocin es una organizacin con una buena mercadotecnia.
53
54
Captulo 5
Evaluacin del negocio (producto y promocin)
Identificar las distintas clasificaciones de producto.

Reconocer los principales conceptos relacionados con el producto.
Reconocer la importancia del ciclo de vida del producto.
Reconocer los principales conceptos relacionados con la promocin.
Analizar la importancia del uso adecuado de la promocin, como variable
complementaria de la mezcla de mercado tecnia.
Reconocer algunos indicadores de medicin utilizados en publicidad.

Al finalizar este captulo usted podr incluir en su plan de mercadotecnia, dentro de
la evaluacin del negocio:
a) La definicin de las diferentes familias de productos que produce la em
presa.
b) La realizacin de un comparativo entre el producto o productos de la com
paa y la competencia, resaltando sus caractersticas.
f)
La elaboracin del ciclo de vida del producto, con datos de, al menos,
cinco aos. d) La descripcin de las actividades promocionales que ha
realizado la empresa
en los ltimos cinco aos.
CONCEPTOS
EE producto
Dentro de la mezcla de mercadotecnia, la variable producto debe ser el inicio del
anlisis, pues a travs de su pleno conocimiento se podrn comprender y disear
mejor los programas de mercadotecnia.
Para poder comprender la importancia de esta variable ser necesario conocer
algunos de los conceptos que definen al producto.
Concepto de producto
Producto. Es un conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisfacen una necesidad determinada; es a integracin de una serie de satisfactores visuales combinados
con elementos de satisfaccin que no son claramente perceptibles, pero que en conjunto
dan al consumidor la sensacin de haber llenado sus necesidades y/o deseos.
Atributo tangible. Los atributos tangibles del producto son aquellos que tie nen la capacidad de percibirse a travs de los sentidos: tamao, envase, empaque,
etiqueta, etc.
Conceptos
55
Atributo intangible. Son los que no tienen la capacidad de percibirse a travs de

los sentidos (vista, odo, etc.): marca, servicio, calidad, etc.
Las necesidades y deseos del consumidor son complejos, ya que ste buscar satisfacerlos no slo en su forma simple, sino que tambin procurar obtener elementos
adicionales como estatus, seguridad, pertenencia, etc.
Lo anterior obliga a los diseadores de producto a generar estos elementos con
base en los deseos particulares del grupo objetivo o mercado meta; si el producto
no cumple con las expectativas del consumidor, ste no lo consumir.
Clasificacin de los productos de consumo

Para su estudio, los productos pueden clasificarse con base en diferentes criterios. A
continuacin se mencionan algunos:
En funcin de su durabilidad y tangibilidad, los productos pueden clasificarse
como duraderos y no duraderos.
Duraderos. Se trata de productos cuyos usos no estn limitados a unas cuantas
ocasiones; esto significa que se consumir despus de un amplo tiempo de aprove chamiento y que no se agota fcilmente. Por ejemplo, un automvil.
No duraderos. Son productos de uso limitado a una o varias veces; una vez que se
empieza a consumir, se agota en un tiempo corto. Por ejemplo, los productos bsicos
como los alimentos.
En funcin de la constancia o continuidad con que el consumidor adquiere
los productos (hbitos de compra) se les puede clasificar o no como productos de
conveniencia. Las razones que impulsan a comprar los productos de conveniencia
se clasifican en cuatro subgrupos:
d) Por impulso. Son aquellos que el consumidor compra porque "aparecen" en
su camino, no existe una necesidad demandante de ellos. Generalmente,
este tipo de productos se encuentran ubicados en sitios estratgicos de las
tiendas departamentales y de autoservicio. Un ejemplo claro son las revistas
que colocan en las cajas de los supermercados.
b) De emergencia. Son aquellos productos que el consumidor no incluye en
su rutina de compras pero que se convierten en una necesidad inmediata y
demandante. Un ejemplo de este tipo es los medicamentos o los artculos de
reemplazo, como bateras, tinta para plumas, etc.
c) De lujo. Este tipo de productos no son adquiridos con la frecuencia de los
anteriores. Satisfacen necesidades especficas y de manera adicional propor
cionan al consumidor una sensacin de estatus o de pertenencia a un grupo
especfico.
d) Bsicos. Son aquellos que se compran por necesidad inmediata; se trata de
productos de compra rutinaria. El ejemplo de este tipo lo vemos en la canas
ta bsica, son los abarrotes que se compran diariamente, etc.
56
Captulo 5
Productos de comparacin. Son aquellos que el consumidor compara minuciosamente con otros productos, encontrando diferencias en servicio, garanta, precio,
modelo y marca. Podemos identificar dos grandes subgrupos en esta clasificacin:
Homogneos. Aquellos que no muestran diferencias importantes entre s.

Heterogneos. Son los que s presentan variaciones relevantes de una marca a
otra o de un producto a otro.
Productos especiales. Son los que se consideran nicos, ya sea por la marca o por
las caractersticas que presentan. No son fcilmente sustituibles y satisfacen una necesidad especfica. Como ejemplo podemos mencionar obras de teatro o musicales,
ropa de diseo especial, etc.
Productos no buscados. Son los que el consumidor jams buscar, no est interesado en ellos y cuando se adquieren son slo para satisfacer una necesidad emergente
y momentnea. Por ejemplo, los servicios de abogados, funerarios, etc.
Existen criterios adicionales de clasificacin; los anteriores slo son algunos. Sin
embargo, lo realmente importante es comprender la necesidad que nuestros productos satisfacen y la forma en que los consumidores los adquieren.
Celo de vida del producto

El ciclo de vida del producto es el historial de sus ventas a travs del tiempo. En
una grfica de ventas se visualizan las diferentes etapas por las que atraviesa un
producto.
La primera de estas etapas es la de introduccin. En este lapso se buscar darlo
a conocer en el mercado; la empresa har grandes esfuerzos publicitarios y de distribucin para buscar la aceptacin del gusto del consumidor.
La segunda etapa del ciclo de vida del producto es la de crecimiento. Aqu se
buscar alcanzar una mayor penetracin de mercado; las ventas se mantienen en
aumento constante y generalmente disminuyen las actividades publicitarias. En este
periodo se comienza a obtener utilidades.
En la tercera etapa o de madurez, el producto alcanza su mejor nivel de ventas;
las utilidades son mayores y los gastos en publicidad y promocin disminuyen considerablemente.
Por ltimo, el producto entra en una etapa de declinacin. Las ventas disminuyen, los costos se incrementan y las utilidades son mnimas e incluso llegan a
desaparecer. El ejecutivo decidir si el producto debe ser relanzado o si es mejor que
salga del mercado.
El ciclo de vida del producto puede visualizarse en sus cuatro etapas (figura
5.1); no obstante, el comportamiento no siempre es exactamente como se ilustra,
pues el producto puede pasar de una etapa de crecimiento a una de declinacin;
despus puede volver a crecer e incluso iniciar un lapso de madurez.
Conceptos
57
Ciclo de vida del producto
60 _
30
^^^
eclinac
/^
Madu
40.
\Cree mi
50.
ucc
20
/
/
10
Ventas
0.
r----________Utilidades
1
-i
'
CN
>
Figura 5.1
CN
<r>
-.i
<
Lo anterior nos hace ver que el comportamiento real del producto no estar
determinado por el tiempo de permanencia en el mercado o por elementos de competencia y rentabilidad; el verdadero indicador sern las ventas y las utilidades que
genera a la empresa.
El producto pasa por diferentes etapas; sin embargo, slo se introduce al mercado una vez y a partir de ah su comportamiento variar sin volver a la introduccin,
y luego continuar hasta que decline.
Lo ms recomendable es renovar el producto durante la etapa de madurez y no
permitir que llegue a la declinacin.
El periodo en que se encuentre el ciclo de vida nos permitir determinar los
programas de mercadotecnia ms adecuados.
En la figura 5.2 podemos ver un ciclo de vida elaborado a partir de datos de
venta; tambin podemos observar los movimientos de las ventas y a partir de ellos
y de factores de anlisis del macroambiente, determinar la etapa en que nos encontramos.
Esta grfica, elaborada a partir de los datos de ventas y utilidades con que se
cuenta, nos permite determinar que el producto est en la etapa de madurez. A pesar
de haber tenido una baja sensible de ventas en 1995, probablemente debido a una
58
Captulo 5
Ao
Ventas Utilidades
68
Ao
Ventas
1991
320
1992
340
1993
330
--350
7
64
0
400.
92
93
94
95
96
99
00
22
33
44
53
62
70
1995
1996
110
165
1997
220
1998
265
1999
310
2000
350
Figura 5.2 Ciclo de vida del producto y ventas
situacin de crisis econmica, las ventas mantienen un promedio y una distancia

estables respecto a las utilidades.
Ciclo de vida e indicadores econmicos

El ciclo de vida del producto tiene una relacin directa con algunos indicadores econmicos. Por ejemplo, el punto de equilibrio que nos indica el momento en que los
costos fijos y variables se igualan a las ventas; es decir, cuando no existen utilidades
ni prdidas estamos en el lapso donde el producto deja la introduccin e inicia la
madurez.
Cuando ocurre una constante durante dos o ms periodos, las utilidades y su
diferencia determinan una etapa de madurez; una baja o un alta en esta diferencia
indicarn un nuevo crecimiento o una declinacin.
Es importante que se analicen estos indicadores y se determine su influencia en
el ciclo de vida del producto, as como todas las seales que se ofrecen a los ejecutivos
responsables.
Lnea de producto
Adems de los conceptos analizados, es de gran importancia comprender que las
empresas organizan sus productos en familias, lneas y categoras.
Una lnea de productos es un grupo de stos estrechamente relacionados, ya sea
porque funcionan de manera parecida o porque se dirigen a un mismo conjunto
de consumidores; se comercializan a travs de un mismo tipo de canal y tienen un
91
precio similar. Por ejemplo, una lnea de productos que puede estar integrada por
pastas y cepillos dentales.
Conceptos
59
La lnea de productos puede tener amplitud y profundidad.

La amplitud de la lnea se refiere a la cantidad de productos diferentes dentro de
una misma lnea, de forma que en el ejemplo de las pastas dentales podemos tener
las modalidades: antisarro, para encas, con sabor de menta, blanqueadora, etc. Todas forman una lnea de productos.
La profundidad de la lnea se refiere a los diferentes artculos que cada producto
contiene; por ejemplo, en la pasta dental antisarro pueden existir dos o tres presentaciones diferentes, ya sea en tamao o forma.
A la combinacin de la amplitud y profundidad de la lnea se le llama mezcla
de producto.
Una categora de producto se refiere a un grupo de lneas que satisfacen una

necesidad similar; por ejemplo, la categora de alimentos de una empresa puede estar
integrada por la lnea de sopas, salsas para guisado, alimentos precocidos, etc.
La promocin
Al hablar de promocin debemos remontarnos a la raz que da origen a este concepto: "promover", que quiere decir "llevar hacia", "acercar".
As, podramos definir el concepto promocin como la actividad de llevar o
acercar el producto al comprador, hacerlo accesible; por supuesto, no nos referimos a
un acercamiento fsico, sino a uno de informacin necesaria para que el consumidor
sepa las opciones de compra y decida adecuadamente.
La promocin es, entonces, una herramienta de mercadotecnia diseada para
persuadir, estimular, informar y recordar al consumidor sobre la existencia de un
producto o servicio, por medio de un proceso de comunicacin, as como de ventas
y de imagen de la empresa en un tiempo y lugar determinados.
Al hacer un anlisis de la promocin, se deben considerar siempre los siguientes
puntos:
1. La promocin es una herramienta o conjunto de tcnicas que conforman
una de las variables controlables de la mercadotecnia.
2. Una de las finalidades de la promocin es dar a conocer un producto y/o un
servicio.
3. La comunicacin en la promocin se da en el nimo de informar, influir,
persuadir o convencer a un pblico y/o consumidor.
4. La promocin siempre se aplica en un lugar o tiempo determinado.
La mezcla de promocin
La promocin est integrada por cuatro actividades especficas. Cada una tiene diferentes objetivos y formas de llevarse a cabo; lo importante es considerar que la
60
Captulo 5
combinacin de todas ellas tendr un impacco relevante en los programas de mercadotecnia.

Las actividades que conforman la mezcla de mercadotecnia son:
Pvblidad
Podemos conceptuar a la publicidad como un conjunto de actividades encaminadas

a informar, persuadir y recordar acerca de los beneficios y atributos de un producto, a
travs de los medios de comunicacin.
La publicidad es una forma de comunicacin, pagada por un patrocinador identificado, impersonal y de carcter masivo.
Publicidad de informacin. Tiene la finalidad de brindar al consumidor los datos relevantes sobre los usos, ventajas, caractersticas y cualidades de un producto
determinado.
Publicidad de persuasin. Busca convencer al consumidor sobre las ventajas de la
compra o uso de un producto determinado.
Publicidad de recordacin. Busca que el producto o servicio permanezca en la
mente del consumidor, no slo para que no lo olvide, sino adems para que mantenga su consumo.
Venta personal
Las ventas personales son todas las actividades que tienen como finalidad establecer
una negociacin comercial entre un vendedor y un comprador. En su concepto ori ginal, se entenda como una relacin en la que se estableca un contacto fsico entre
ambos agentes, frente a frente; sin embargo, en la actualidad, con los avances tecnol gicos, se puede llevar a cabo sin necesidad de establecer esa comunicacin directa.
Al estudiar a la venta personal es necesario definir y analizar los siguientes pun tos:
a) Mercadotecnia directa. Son todas las actividades que buscan establecer una
negociacin entre el productor y el consumidor, a travs de la comunicacin
efectiva y las actividades especficas como el correo, la venta por telfono,
etc.
b) Telemarketing. Es un conjunto de actividades de promocin, venta y servicio
que se realizan por medio del telfono. Puede servir para hacer prospectos,
contactos, vender productos y servicios, dar servicio a clientes, atender que
jas, etc.
c) Ventas. En su concepto ms simple, las ventas son actividades encaminadas
al intercambio de un producto o servicio por dinero o productos o servicios
equivalentes.
d) Fuerza de ventas. La conforman las personas que, de manera profesional,
realizan las actividades de ventas en una organizacin.
Conceptos
61
i?) Administracin de ventas. Es la planeacin, organizacin, direccin y control

del rea de ventas de una organizacin. f) Negociacin. Son actividades que
buscan establecer acuerdos para dos o ms
partes, en la que cada una buscar obtener un beneficio.
Promon de ventas
Se define como el conjunto de actividades que buscan incentivarlas en el punto de

venta. Dentro de la promocin tenemos actividades como las siguientes:
Muestras gratuitas.
Degustaciones.
Bonos.
Cupones.
Promociones armadas.
Ofrecer dos productos por el precio de uno.
Ofertas.
Descuentos.
Productos gratuitos.
Premios.
Rifas y sorteos, etctera.
Relaciones pblicas
Son todas las actividades que buscan crear o mantener una imagen positiva de la
empresa. Se dividen en dos grupos bsicos:
Internas, Son todas las actividades que se realizan dentro de una organizacin, por
ejemplo: boletines, actos internos, torneos deportivos, etc.
Externas. Son las actividades que se realizan hacia fuera de la empresa, con diferentes
pblicos, para establecer una imagen de la organizacin, como:
Proveedores.
Gobierno.
Clientes.
Competencia.
Pblico en general.
Consumidores.
Asociaciones de beneficencia, etctera.
La finalidad de todas las actividades de la

mezcla de promocin, sea cual sea su
estructura y funcin, es hacer accesible el
producto al consumidor.
Las principales caractersticas de las
herramientas de la mezcla de promocin
son:
1. Publicidad. Es pblica,
penetrante, impersonal y expresiva.
1. Venta personal. Mantiene una
relacin directa. Busca siempre la
retroalimentacin o respuesta del
consumidor.
3- Promocin de venta. Atrae y
comunica, crea incentivos, ofrece y
maneja la
demanda inmediata.
4. Relaciones pblicas. Buscan
credibilidad, son incisivas
(constantes) y deben ser
institucionales.
Para llevar a cabo las

actividades promocionales es
necesario considerar los siguientes elementos:
1. Recursos disponibles. Es decir,

humanos, materiales y tecnolgicos.
2. Naturaleza del producto. Son sus
caractersticas, funcionamiento,
posiciona-miento y el tipo de
necesidad que satisface.
3. Naturaleza del mercado. Se

refiere a las caractersticas de los
consumidores y
puede ser medida en tres niveles.
a)Por su alcance geogrfico. Que
puede ser mundial, nacional,
internacional o local.
b)Por tipos de clientes. Lo
conforman el segmento, las
condiciones demogrficas, las
psicogrficas, etctera.
c)Por concentracin de mercado. Es
decir; dnde se encuentran, dnde
viven.
4. Ciclo de vida del producto. Es el
anlisis de la etapa en que se
encuentra.
Terminologa bsica de medios
Al hablar de publicidad es necesario
conocer la terminologa que se utiliza
en el rea. A continuacin se muestran
los principales conceptos empleados en
publicidad
y
los
medios
de
comunicacin:
Costo por punto raiting. Como su
nombre lo indica, es lo que nos cuesta
por cada punto de raiting logrado.
CPR =
Tarifa
por #o
Puntos
de
raiting
Costo
por
millar.
Es
el
correspondiente para alcanzar 1 000
unidades de audiencia. Es un elemento
de medicin que evala y compara la
eficiencia y el costo relativo entre
varias alternativas de medios.

Inversin
CPM
=------x 1 000
Personas alcanzadas
Share ofmarket (SOM). Es la
participacin de ventas dentro de una
categora o segmento especfico; se
refiere a marcas, lneas y compaas,
expresada en trminos monetarios y de
volumen.
Conceptos 63
Share of investment (SOI). Es la
participacin en inversin publicitaria
en TV, radio, prensa y revistas; es el
porcentaje de inversin publicitaria de
una marca/ medio respecto a la
inversin total de un segmento
determinado.
Share ofvoice (SOV). Es el monto de
participacin
en
los
medios
publicitarios con respecto a la
competencia.
Inversin neta. Es la tarifa
publicitaria despus de haber aplicado
los descuentos, incluida la comisin
pagada a la agencia/costo de un
servicio proporcionado por una agencia
de publicidad sin considerar su
comisin.
Inversin bruta. Es la tarifa pagada
por el medio publicitario sin aplicacin
de descuentos; es el gasto en publicidad
de un cliente que incluye la comisin
de agencia.
Sustaining (sostenimiento). Es el
peso publicitario promedio durante la
mayor parte de una campaa.
Heavy up. Es el periodo de actividad
durante el que se incrementa
sustancial-mente el peso publicitario
de sostenimiento.
Continuity. Es el periodo continuo o
prolongado de actividad publicitaria.
Flghting. Es el patrn de actividad
publicitaria con periodos dentro y
fuera del aire en los medios
electrnicos.
Hiatus. Es el periodo sin actividad
publicitaria.
Spillin (reflejo). Es la recepcin
natural de una seal en una plaza local
o regional a travs de su cobertura.
HUT (Homes Using TV). Es el
nmero de hogares/personas expuestas
a la TV/ radio durante un programa
especfico, expresado en porcentaje
sobre la base total de la audiencia.
rea Nielsen. rea geogrfica
delimitada para medir, principalmente,
la distribucin de los productos.
Plan de medios
El plan de medios es un documento
que
contiene
informacin
del
producto-servicio y que sirve como
gua para su integracin a los
programas de mercadotecnia.
La estrategia de medios debe
contener
propuestas
factibles,
diseadas para alcanzar los objetivos e
integrar estas ideas a los programas de
mercadotecnia.
El diseo del plan de medios
persigue los siguientes objetivos:
1. Optimizar los recursos de los
clientes.
2. Contar con un documento
estratgico que gue el trabajo del
rea de me
dios.
3. Respaldar los programas de
mercadotecnia y sus
recomendaciones.
4. Permitir evaluar y comparar las
acciones contra los objetivos
establecidos.
64 Captulo 5 Evaluacin del

negocio (producto y promocin)
Cmo se desarrolla una campaa?
Para desarrollar una campaa de
publicidad, o sea un plan de medios,
es necesario seguir los siguientes
pasos:
1. Reunir antecedentes. Es decir,
considerar las caractersticas del
producto, la situacin actual del
mercado/categora, tendencias,
posicin de la marca,
entorno competitivo, objetivos de
mercadotecnia y publicidad.
2. Definir el objetivo de medios.
Esto es, as razones por las cuales
se utilizan los
medios de comunicacin. Es la
finalidad del plan de medios.
3. Conocer los objetivos de la
audiencia. Se debe definir con
precisin: hacia
quin debemos dirigir nuestros
mensajes?, a quin queremos
impactar y
alcanzar? Se debe expresar en
trminos demogrficos,
psicogrficos, estilos
de vida, etc., as como dnde se
debe dar e apoyo y el uso de
medios nacio
nales, regionales o locales.
4. Fijar la estacionalidad. Es la
medicin y proyeccin de los
periodos de mayor
importancia para las marcas,
ventas del producto, nuevas
campaas, com
petencia, lanzamientos,
promociones, tendencias,
incidencia de consumo,
esfuerzos tcticos, etc.
5. Delimitar el desarrollo. Durante
la aplicacin, produccin y
contratacin,
ser necesario considerar:
La actividad publicitaria histrica

de la categora.
Los aprendizajes basados en
experiencias.
6. Dos tipos de elementos que
deben tomarse en cuenta.
Cualitativos. Cmo se debe
impactar al consumidor?
(duracin, tamao y posicin del
anuncio; calidad de reproduccin
del medio; posibilidad de
asociacin del medio con el copy
del anuncio).
Cuantitativos. Son la
produccin y la participacin de
la categora en el
medio.
7. Definir la integracin. Se refiere
a la aplicacin del plan, en el que
se debe
abarcar:
La estrategia de medios: el
presupuesto publicitario
asignado, la evaluacin de
alternativas de medios, el plan de
medios, su operacin y las
recomendaciones.
Flow cbart (calendarizacin del
medio).
Sumario de actividad.
Planes (costeo).
Anlisis de apoyo.
Espiral publicitaria
Es el ciclo de vida publicitario de un
producto o servicio; existen seis
etapas bsicas:
a) Pionera. Hacer que el consumidor
conozca as bondades y atributos
del producto.
Lectura adicional 65
b)Competitiva. No se habla del
producto, sino de una
competencia produc
to-marca (el plus que da cada
marca).
c) Recordativa. Todo el trabajo se
apega 100% a la marca.
d)Pionera nueva. Se hace una
me/ora/mocfirTcacin a producto
y slo se
habla de esos cambios.
e) Competitiva nueva. Los
competidores hacen mejoras a sus
productos y es
el consumidor quien elige a su
conveniencia.
f) Recordativa nueva. Se trata de
mantener el producto en la mente
del consumidor.
Nota: El ciclo no termina, ya que
siempre forma otra espiral.
1.
Cules son los atributos de producto que el consumidor toma para decidir su compra?
2.
Cmo se determina en qu momento terminar una etapa del ciclo de vida del
producto y se inicia otra?
3.
Cmo puede definirse el concepto de calidad, desde el punto de vista de marketing?
4.
Por qu se dice que, dependiendo de la etapa del ciclo de vida en que se encuentre
el producto, se establecern los programas de mercadotecnia?
5.
Qu relacin debe establecerse entre los medios de comunicacin masiva y la seg

mentacin de mercados?
6.
Qu es la opinin pblica y cul es la relacin que establece con la empresa?
7.
Cul es la funcin de una agencia de publicidad para la empresa?
8.
Por qu el concepto propaganda slo es aplicable a ideas polticas y religiosas?
LECTURA ADICIONAL
MARCA FUERTE, NEGOCIO FUERTE*
Desde la apertura del mercado mexicano, la mercadotecnia ha tomado una nueva im portancia en los negocios locales y el branding es una herramienta efectiva para crear
marcas y negocios diferenciados en este ambiente emocionante.
Hay tres verdades que distinguen al mercado mexicano. La primera de ellas es

que hoy en da existe ms competencia que nunca. Hace 10 aos, en Mxico haba una
marca premium y una "no tan premum" en casi cada producto o servicio. Los con sumidores, dependiendo de sus posibilidades econmicas, escogan su artculo. En la
actualidad, hay varias marcas premium y las "no tan premium" ya no son tan malas.
'Joseph Pantigoso, tomado de la revista Mundo Ejecutivo, jueves I de diciembre de 2005, nm. 320, hrtp://ejecutivo,
mundoejecutivo.com.mx/artculos, php?id_sec=2&d_arr=7&num_page=20
66
Captulo 5
Lo que nos lleva a la segunda verdad: la brecha de calidad entre productos y servicios ha disminuido. Un consumidor no espera encontrar una mosca en su agua embotellada sin importar qu tan premium sea la marca, ya sea Bonafont o genrica, por
ejemplo. Una aerolnea puede tener un avin Boeing, otra un Airbus, y no se espera
que ninguno de los dos se caiga del cielo.
El acceso cada vez mayor a la tecnologa ha hecho que la calidad aceptable sea ms
comn y sea costo de entrada para algunas categoras de productos y servicios. Consecuentemente, crear y mantener un punto funcional de diferenciacin es difcil de hacer.
Dadas las primeras dos verdades, es ms difcil para los mercadlogos alcanzar sus
objetivos financieros. Los consumidores simplemente tienen ms opciones aceptables
y, como resultado, el consumidor es cada da ms el rey.
sta es una historia clsica de evolucin de mercado, de la oferta y la demanda. Especialmente en los mercados de pases subdesarrollados, donde existen restricciones
formales y protecciones en contra de la libre competencia, el poder del consumidor
ha sido tradicionalmente dbil. La gente compra lo que est disponible para ella. ste
fue el caso, por ejemplo, de Ford con su modelo T a principios del siglo XX en Estados
Unidos. Henry Ford coment que los consumidores podran tener el color del modelo
T que ellos quisieran, siempre y cuando fuera negro. En este escenario de mercado, los
fabricantes y proveedores de servicios tienen el control y los consumidores obtienen
lo que les dan.
Sin embargo, una vez que la oferta sobrepasa a la demanda, el balance del poder
cambia a favor del consumidor, lo cual est pasando ahora en muchas categoras en
Mxico. Esto lo hace un momento emocionante para los consumidores y un reto para
los negocios. En este marco, los empresarios tienen que reconsiderar todos los aspectos de sus negocios, incluyendo las herramientas de mercadotecnia que utilizan.
Haga la diferencia
El branding es una herramienta de mercadotecnia que ayuda a los mercadlogos a
comunicar los beneficios de una marca y a diferenciarla de la competencia, sacndola
de la mancha competitiva en la que se encuentra, para que pueda ser considerada y
finalmente comprada.
El branding es una herramienta con miles de aos. Las marcas en productos de
oro, plata, cermica y en documentos, le decan de dnde vena el objeto y comunicaba
la autenticidad y calidad de ste. Hace un siglo, una marca en un caballo o en una vaca
{un smbolo marcado literalmente en su costado) identificaba de dnde vena el animal
y nos hablaba acerca de su calidad. Algunos ranchos eran conocidos por criar mejor el
ganado que otros. La marca comunicaba esto a los consumidores y les ayudaba a guiar
mejor su decisin de compra.
Hoy, el branding se ha vuelto ms sofisticado en su aplicacin y diseo, pero an
identifica a la marca y ayuda a comunicar aspectos de su beneficio.
Adems, el branding les da un valor agregado a los fabricantes y proveedores de
servicio para influir en la competencia. Si se trata de un commodity, se puede usar la
escala, distribucin y eficiencia para obtener una participacin de mercado y con este
estatus de commodity, puede mantener bajos costos de mercadotecnia. Pero en un
mercado competitivo, dominado por marcas, una marca mal definida estratgica o
Lectura adicional
67
creativamente puede ser peor que ser un commodity, porque los costos de mercadotecnia pueden ir al cielo con resultados dbiles.
Elementos del branding

Un branding efectivo est compuesto de dos partes: posicionamiento claramente defi nido, que sea relevante, creble y sostenible. Y una identidad impactante y consistente
que comunique ese posicionamiento. Se debe invertir el tiempo, la investigacin y el
anlisis del consumidor significativo para definir el posicionamiento de una marca. Es
interesante que en este proceso frecuentemente se hace poco nfasis en un criterio
clave: la diferenciacin.
La mayora de los libros de marketing y expertos en el tema, citan la diferenciacin
como un criterio importante para crear y evaluar el posicionamiento, pero nosotros creemos que la diferenciacin debe ser lo primero, lo ms importante. Considere lo siguiente:
existen aspectos de una promesa de la marca que son necesarios para competir.
stos son el costo de entrada y lo esencial para que un negocio sea viable. Tambin
existen aspectos de una marca que hacen que sta sea ms atractiva que otra, pero
no necesariamente diferentes de la competencia. Esto se debe mantener y tomar en
cuenta tambin. Pero si una marca posee algo nico y diferente, como nosotros lo
describimos: "primero, mejor, nico", entonces puede ser un aspecto distintivo y, con
la comunicacin y el soporte adecuados, puede ser un factor que ayude a sacar esa
marca del "montn" e impulsar sus ventas. De nuevo, la diferenciacin no reemplaza la
relevancia (utilidad para m y para mi vida) desde el punto de vista del consumidor, pero
sin diferenciacin, su marca puede no ser vista para ser considerada.
Identidad, la parte inadvertida

Despus de definir lo que llamamos la utilidad de la marca (los beneficios funcionales
y emocionales), los mercadlogos comnmente reducen el tiempo e inversin para
llevar a cabo un branding efectivo.
A la identidad de una marca (por ejemplo, el nombre, el logo, el color, la per sonalidad) regularmente se le da una importancia y soporte secundarios. Esto es un
error. La identidad, dado el nmero de competidores y similitudes funcionales entre
ellas, puede ser la variable que lleve a una marca a destacarse de la competencia. Aqu,
algunos ejemplos:
Un nombre. Click es la nueva aerolnea de bajo costo de Mexicana de Aviacin. El nombre Click identifica la marca y ayuda a comunicar su promesa y personalidad. Connota
modernidad, tecnologa, una palabra del mundo ciberntico. Pero puede decir mucho
ms. Comunica la conexin entre la gente, un click entre personas, una qumica, una
amistad, los precios accesibles y amigables de la aerolnea comparados con los de las
aerolneas tradicionales y hasta fras.
Click tambin connota que algo ajusta bien. Por ejemplo, puede adaptarse a sus
necesidades, estilo de vida y presupuesto. Finalmente, habla tambin de lo rpido que
es volar, la nueva aerolnea es un medio ms rpido para viajes largos, en comparacin
con un automvil o un autobs. Adems, el nombre es simple, memorable y distintivo,
algunos de nuestros criterios clave para una creatividad impactante.
68
Captulo 5
Un smbolo. La cara sonriente de Sabritas est presente en todo Mxico. Podemos verla
en los laterales de los puestos de la esquina, tiendas pequeas, racks y empaques. La
fuerza de este smbolo va ms all de identificar a la empresa que produce botanas de
calidad. El smbolo capta su beneficio emocional. Son ms que papas en una bolsa. Estos
productos le hacen feliz. Slo observe la sonrisa de un nio cuando abre su bolsa de
Sabritas. Por consecuencia se comunica tambin un lazo emocional con el branding
de "la carita feliz".
Un color. El ser humano registra el color antes que las palabras y los nmeros. Un anuncio
de Alto es visto antes de leerse. Un taxi amarillo de la ciudad de Nueva York, por ejemplo,
se ve antes de alcanzar a leer las cuatro letras de taxi. El verde de Telefnica, una sombra
distintiva del color, es un ejemplo actual en Mxico de un mercadlogo que explot el color
para diferenciarse. El color de Telefnica (Movistar) es impactante e inconfundible.
Idealmente la meta sera apropiarse de un color de su categora, para que un consumidor recordara, por ejemplo, "compr el verde".
Personalidad. Recientemente, la ciudad de Madrid lanz su nuevo branding. Otra capital
europea con una familia real, lugares hermosos, iglesias histricas, museos de clase
mundial, cmo se diferencia Madrid entre sus turistas utilizando el branding? La solucin de identidad se enfoca en el espritu espaol y la pasin de Madrid expresados con
el tratamiento caracterstico de los signos de exclamacin del lenguaje espaol. Este
smbolo (el de admiracin) simple, memorable, distintivo, es provocativo e inspiradonal, especialmente en sus diversas aplicaciones.
Marca fuerte, negocio fuerte

Cuando est bien definido, creativamente impactante y utilizado de manera consistente, el branding puede rodear al cliente y ayudar a comunicar su diferencia y relevancia.
Consideremos el xito de KFC en Mxico. El branding, en este caso, captura la dife renciacin de la receta casera de la marca, con la cara sonriente del coronel Sanders
de manera prominente en todas sus aplicaciones.
Asimismo, en Mxico los productos estadounidenses, europeos y asiticos convi ven codo a codo con las marcas mexicanas. En consecuencia, el branding de clase mundial es esencial para ayudar a competir, dado que las marcas mexicanas se enfrentan a
las globales.
Ejemplo de ello son: Cemex, que hoy es una empresa global con adquisiciones
alrededor del mundo. Gamesa, que vende galletas en Estados Unidos as como en Sudamrica. Modelo, que vende cerveza en todo el mundo. Danonino, marca nacida en
Mxico y que ahora existe en ms de 30 pases.
Por ms de 60 aos, en Mxico la calidad de productos y servicios, las operaciones
y distribucin, eran elementos clave para el xito de un negocio. An lo son, sin embargo, dado el entorno competitivo que existe desde la apertura del mercado mexicano, la
mercadotecnia ha tomado una nueva importancia en los negocios locales, debido a que
los consumidores tienen muchas ms opciones. El branding puede ser una herramienta
de comunicacin de mercadotecnia efectiva para crear marcas y negocios fuertes en
este ambiente emocionante.
CAPITULO

(DISTRIBUCIN Y PRECIO)
Una de las actividades ms importantes en mercadotecnia es la distribucin de los

productos, ya que el consumidor slo podr adquirirlos si estn a su alcance; de
lo contrario, comprar otros, en lugar de los nuestros.
En la evaluacin del negocio es importante analizar la situacin que guardan los
sistemas de distribucin de nuestra empresa, para determinar sus posibles debilidades y/o fortalezas.
Adicionalmente, tenemos la variable precio, que es uno de los factores determinantes en la eleccin del consumidor sobre un producto; por ello, es necesario
analizarlo en la evaluacin del negocio.
En este captulo se revisarn algunos conceptos relacionados con la distribucin
y el precio de un producto.
69
70
Captulo 6
Evaluacin del negocio (distribucin y precio)
Reconocer los principales conceptos relacionados con la distribucin y el

precio de productos.
Identificar la importancia de un adecuado sistema de distribucin y precio
para el xito de una empresa.

AS finalizar este captulo, en su plan de mercadotecnia, usted podr, dentro de la
evaluacin del negocio:
a)
Describir los canales de distribucin, su eficiencia y limitaciones, as

como los mtodos de distribucin. t) Desarrollar un listado de
clientes por canal de distribucin.
c) Elaborar un cuadro de costos y precios del o los productos de la empresa.
d) Establecer un comparativo de precios con la competencia y el sector, y a
partir de l, determinar la situacin del o los productos.
CONCEPTOS
La distribucin
La distribucin es una de las actividades de mercadotecnia con mayor influencia
en el xito comercial de un producto, ya que gracias a ella se podrn hacer llegar al
consumidor final para su consumo. Sin un sistema de distribucin adecuado, los
productos de una empresa, a pesar de ser excelentes, no se vendern.
Para comprender mejor los conceptos relacionados con la distribucin ser ne cesario conocer algunas de las caractersticas y conceptos relacionados con la distri bucin.
Tipos de distribucin
De acuerdo con la cobertura geogrfica y el segmento al que se dirige, as como el
tipo de producto, la distribucin puede ser:
Masiva. Son pocas las empresas que llegan a manejar una distribucin masiva, ya
que implica un esfuerzo y planeacin muy importantes. En este tipo de distribucin se
busca llegar a todos los puntos de venta en una zona geogrfica determinada, generalmente un pas. Un ejemplo de este tipo lo tiene en Mxico Organizacin Bimbo.
Ventajas. Nivel de ventas, posicionamiento de mercado.
Desventajas. Control, educacin y supervisin, alto costo de ventas.
Es importante destacar que el alto costo se equilibra con el nivel de ventas.
Conceptos
71
Selectiva. En este tipo de distribucin se buscan puntos de venta especficos para

la exhibicin y venta de los productos; no existe inters de los fabricantes en estar
presentes en otros puntos, ya que se procura dar una imagen de exclusividad sin
ser totalmente exclusivos. Un ejemplo de ello lo tenemos con marcas como Julio,
Guess, etc. Generalmente, este tipo de distribucin es muy recomendable para ropa,
accesorios, zapatos, etc.
Ventajas. Cuidado de imagen, alto control, segmento de mercado especfico.
Desventajas. El mnimo error puede provocar una mala imagen.
Exclusiva. Aqu se habla de productos de obras de arte, como Rolex. Son mucho
ms exclusivos, pues slo se dan en lugares especficos; son muy pocos los productos que se distribuyen bajo este esquema. Su punto de venta es nico.
Ventajas. Garanta de que el producto se vende, imagen.
Desventajas. Pocas ventas.

Algunos conceptos importantes en la distribucin del producto son los siguientes.
Canales de distribucin
Son aquellos intermediarios que nos permiten hacer llegar el producto al consumi dor final (mayoristas, tiendas de autoservicio, iniciativa privada, autoservicios de
gobierno, comercios al detalle e institucionales). Se puede conceptuar al canal como
la ruta crtica que sigue el producto desde que sale de la lnea de produccin hasta
que llega al comprador ltimo.
Para poder comprender mejor estos canales, se describen algunas de las caracte rsticas que generan la necesidad del establecimiento de stos.
Naturaleza de los canales. Cuando pensamos en un canal de distribucin, gene ralmente nace la pregunta: por qu surge y se hace necesario un canal de distribu cin? La respuesta es:
a)
b)
c)
d)
e)
Por cambios en el entorno.

Por la concentracin industrial.
Por los costos de los productos.
Por la complejidad del manejo de los inventarios.
Por cambios en los mercados.
Cualesquiera de los motivos anteriores, individualmente o en combinacin con

otros factores, hacen necesario que se considere la creacin, adecuacin o modifica cin del canal.
72
Captulo 6
Importancia de los canales. El canal de distribucin es el enlace entre el fabricante y el consumidor; su importancia para el productor se puede enumerar en los
siguientes puntos:
Sus ingresos provienen del consumidor (compraventa).

Le proporcionan informacin que obtienen del consumidor acerca de sus
necesidades o deseos.
Garantizan calidad, disponibilidad y servicio.
Cubren las necesidades del mercado en forma local, regional, nacional.
Justificacin de los canales. La justificacin de la existencia o creacin de canales

de distribucin puede darse bajo cualesquiera de las condiciones siguientes:
Abrir nuevos puntos de venta.

Tener menos negociaciones.
No dejar crecer a la competencia (hacer comercializacin en forma selectiva,
exclusiva o de franquicia).
La experiencia del mercado (por la cobertura que tienen).
Estas condiciones pueden presentarse en forma individual o combinada; son

resultado de los requerimientos de la empresa, generados por los movimientos naturales del mercado.
Objetivos de los canales de distribucin. Los objetivos que nos llevan a la aplicacin de los canales de distribucin pueden ser de dos tipos:
g
ventas y utilidades)
y rotacin (el costo de nuestros inventarios).
Cualitativos. Imagen para los productos y para los consumidores, confiabilidad,
manejar cosas tangibles, prontitud de respuesta, seguridad, empatia.
Medicin y evaluacin de los canales. Los canales de distribucin requieren ser
medidos en forma constante, de forma que pueda evaluarse su eficiencia, y programarlos o adaptarlos de acuerdo con las actividades futuras del rea. Al medir y evaluar los canales de distribucin ser necesario considerar los siguientes puntos;
1. Nivel de servicio. Se mide a travs de la frecuencia de entregas de fletes, ya
sean internos o externos, as como de las existencias agotadas.
2. Fuerza de ventas. Se mide a travs de las cuotas o pronsticos de stas; mezcla
de productos; la participacin en el mercado; la rentabilidad de cada uno de
los productos; visitas a los canales; informes y reportes.
3. Costo del servicio. Se mide con los inventarios, devoluciones, tiempos de en
trega, etc.
4. Analizar los niveles de amenaza y de oportunidad.
Conceptos
73
Si todos estos aspectos se consideran y son medidos, entonces pueden evaluarse

los canales, lo que podr determinar su rentabilidad y eficiencia.
Limitaciones ce fos canafes. U codeada, y cettCbUidm'fe'Iffl'Otffjfa M'pUCC
ver limitada por caractersticas y situaciones ajenas; entre ellas, se pueden destacar:
Las caractersticas propias del producto (precio, manejo, calidad, caduci

dad, exportacin, volumen, etc.).
Las caractersticas de los consumidores (estilo de vida, frecuencia de com
pra, segmentos, ingresos, etc.).
Las caractersticas de los intermediarios (negociaciones polticas, crditos,
tipos de pago, promociones).
Las caractersticas de la competencia (si el producto opuesto es lder, tiene
menor precio o poder econmico, etc.).
Prevena
En la actualidad, algunas empresas sobre todo las refresqueras que realizan
sus actividades de venta y reparto de manera simultnea han iniciado un concepto
de distribucin y venta que se conoce como preventa, que es muy sencillo y ofrece
grandes beneficios.
En este esquema de distribucin, un vendedor visita la ruta de entrega un da
antes que los repartidores; acude con los clientes y levanta un pedido. De esta forma
eficientiza el trabajo de los repartidores, ya que stos llevarn en sus camiones la
cantidad exacta de producto, con lo que optimizarn estas labores, minimizando
costos y evitando prdidas de tiempo o desabasto.
Esquema logstica de la distribucin

La distribucin de los productos se inicia en el momento en que el producto abandona la lnea de produccin y termina cuando el consumidor lo tiene en sus manos
{vanse la figura 6.1). Estas actividades incluyen elementos como:
Almacenes.
Transportes.
Intermediarios.
Puntos de venta.
Exhibicin, entre otros.
El precio
El precio puede ser definido como la cantidad de dinero que un consumidor est
dispuesto a pagar por un producto determinado. Para establecerlo, es necesario considerar varios factores, entre los que destacan:
74
Captulo 6 Evaluacin del negocio (distribucin y precio)
Procesamiento de
datos
Remisin de pedidos
a los departamentos
involucrados
Almacn de
producto
terminado
Produccin
Cunto me cuesta?
J>
Entrega
en punto
de venta
de punto
de venta
Producto que no se
exhibe, no se vende
Verificar que la
mercanca realmente
llegue al punto de venta
Entrega al
consumidor
final
Figura 6.1
d)
b)
c)
d)
)
f)
_____________
Cmo lo voy a
entregar?
Fabricacin y empaque
del producto
Almacn
Exhibicin
Embarque
Entrega
al
intermediario
Condiciones de entrega,
Organizar entregas
Especificaciones e instrucciones de embarque
Proceso de distribucin
Costos.
Competencia.
Nivel de precio.
Caractersticas de la demanda.
Mtodo para fijar el precio.
Estrategia de precio.
En cuanto a costos, ser necesario considerar:

El tipo. Pueden ser de dos tipos: fijos o variables.
Costos por periodo. Se refiere a la variacin de costos por la escacionalidad de las
ventas.
Costos por procedimientos especiales. Se refiere a actividades que requieren materiales especiales.
Costos por objetivo. Se refiere a la posibilidad de establecer un nivel de costo relacionado con un objetivo a realizar.
Para establecer el precio, la competencia debe analizarse bajo las formas siguientes:
Tipo de competidores. Es importante conocer si la competencia es directa o indirecta.
Nmero de competidores. Es necesario saber cuntos tenemos.
Conceptos
75
Participacin en el mercado. Debemos conocer la posicin de cada uno de los

competidores,
Al establecer el precio, tambin ser necesario determinar el nivel en que se
ubicar nuestro producto.
Precio muy alto. Como el nombre lo indica, ser el ms alto del mercado.
Precio alto. Se ubicar por encima del promedio del mercado. Precio
promedio. Como el nombre lo indica, ser el promedio del mercado. Precio
bajo. Estar por debajo del precio del mercado.
Precio muy bajo. El precio ser evidentemente ms bajo que el del resto del mercado.
Es tambin importante determinar las caractersticas de la demanda.
Demanda elstica. Cuando ocurre un incremento en el precio del producto, la
cantidad demandada disminuye de manera importante.
Demanda ineldstica. Cuando ocurre un incremento en el precio del producto,
la cantidad demandada no vara significativamente (vase la figura 6.2).
Otro de los factores importantes a considerar para establecer un precio es el
mtodo para fijarlo.
Fijacin de precios con base en el costo y la utilidad. Es el mtodo ms sencillo;
consiste en sumar el costo a la utilidad esperada.
Fijacin con base en el valor percibido. En este mtodo se fija un precio de acuerdo
con el valor que el consumidor le da al producto.
Demanda elstica
Demanda inelstica
Figura 6.2
Demandas elstica e inelstica
76
Captulo 6
Evaluacin del negocio {distribucin y precio)
Fijacin con base en la rentabilidad. El precio se fija con base en la rentabilidad

sobre la inversin (retorno de la inversin).
Fijacin de precio por licitacin. Se fija cuando la licitacin responde a un programa de precios establecidos.
Fijacin por comportamiento de la economa. El precio se mueve por afectaciones
directas de la economa.
Por ltimo, deber considerarse la estrategia de precio.
Fijacin de precios psicolgicos. Es el que ofrece al consumidor una percepcin
sobre lo que espera gastar.
Polticas de precio. Las polticas de precio son variables bsicas en la estrategia.
Precios fijados por distribuidores. En ocasiones, stos podrn establecer el precio
al consumidor final.
En el captulo 10 se muestran algunos ejemplos de estrategia de precio.
1.
Qu factores debe considerar un ejecutivo de mercadotecnia para elegir sus puntos

de venta?
2.
Cmo influyen las variables econmicas y polticas en la eleccin de un canal de

distribucin?
3.
Qu ventajas y desventajas tiene el uso de distribuidores para un producto, por

ejemplo, computadoras?
4.
Qu decisiones deben tomarse para elegir la amplitud de un canal de distribucin?
5.
Bajo qu circunstancias sera pertinente establecer un precio de nivel muy bajo y en

cules no?
6.
En qu consiste el punto de equilibrio y qu factores podran afectar este esquema?
LECTURA ADICIONAL
HISPANO: MERCADO DE REACCIN RPIDA*
El hspano en Estados Unidos es un mercado natural para nuestro pas, pero de los 630
mil mdd que supuso el consumo de esta poblacin en 2004, Mxico abasteci slo un 5 o
6 por ciento. Las grandes empresas han hecho su trabajo de penetracin y ahora las Pymes comienzan a asumir el desafo que impone ese segmento; competitividad y rapidez.
'Francisco Villar, romado de la revista Mundo Ejecutivo, martes 1 de noviembre de 2005, nm. 319, http://ejecutivo.
mundoejecutivo.com.mx/artculos, php?id__sec=10&id_art=130&num_page=398
Lectura adicional
77
Gruma, La Costea, Grupo Modelo, Bimbo, Televisa, Gigante o jumex de alguna

manera son viejos lobos de mar en el mercado hispano de Estados Unidos. Tienen
en comn el tamao y una capacidad de accin muy superior a la de la mayora de las
compaas de Mxico. Las oportunidades para los no tan grandes siguen ah, pero seguramente no por mucho tiempo ms, cuando menos con las ventajas que hoy presenta
el terreno.
Una comunidad que raya los 41 millones de personas con un poder de compra que
en 2005 podra llegar a 770 mil millones de dlares (Berge's Latino Track Studies) y en
2010 a 950 mil millonesbastante ms que el Producto Interno Bruto de Mxico es
un pastel apetitoso en cualquier parte del mundo. Las Pymes mexicanas tienen mu chas cosas que este mercado requiere en gran cantidad, aparte de lo que ya le surten
regularmente, pero gran parte de ellas no est an suficientemente preparada para la
empresa.
Nombres como Refrescos Jarritos, Dulces De la Rosa, Chocolate Ibarra o Salsa
Valentina pueden estar en camino de vender los mismos volmenes en Estados Unidos
que en Mxico y no son pocas las compaas que siguen esos pasos, incluyendo microempresas familiares. Al tiempo, una firma como Goya Foods, con sede en Florida, esti mula la produccin masiva de frijoles tipo mexicano en Texas. Quin no ha escuchado
noticias sobre figuras o estampas chinas de la Virgen de Guadalupe?
Finalmente, el premio tambin incluye un previsible cross over de lo latino a lo
estadounidense en general, lo cual de hecho ya se da en formas como el reto de las
salsas picantes al "ketchup" o en los festejos del 5 de mayo en los que participan cada
vez ms no-mexicanos.
El caso del ftbol es ejemplar. Un grupo de latinoamericanos entre los que est el
legendario futbolista uruguayo Enzo Francescoli fund hace tres aos Gol TV en Miami. Actualmente unos 8.S millones de hogares tienen acceso al canal va satlite o por
cable. La mayora de los televidentes es hspana, pero hzy muchos de otros orgenes.
Apenas en octubre se lanz la seal en Canad y ahora la brjula apunta a Centro,
Sudamrica y Mxico.
Pasin futbolera
Tras su retiro del River Pate de Buenos Aires en 1998, Francescoli empez a vincularse
con la idea de armar un canal de televisin dedicado 100% al ftbol, de la mano de Francisco Casal su representante por varios aos y el tambin ex futbolista Nelson
Gutirrez. El "Prncipe" se mud en 2002 a Miami para dirigir la empresa, para la cual
hoy trabajan alrededor de 90 personas.
"No haba algo como esto, una programacin definida para los apasionados del
soccer, como le llaman ac. El ftbol es el deporte que ha tenido ms evolucin en
Estados Unidos y cada da ms gente lo practica. Lo dicen las encuestas y uno lo puede
ver fcilmente en los colegios. Las prximas generaciones sern mucho ms allegadas
a l", refiere.
La colonia de origen mexicano 66.1% de la poblacin hispana de Estados Unidos est en la mdula de la historia. La liga mexicana es demasiado cara para cual quier canal de cable, pero a cambio, Gol TV, por ejemplo, produce Sper Estadio, un
programa diario pensado bsicamente para los mexicanos "del otro lado", con horario
7S
Captulo 6
prime time en el Pacfico y el centro del pas. Adems, transmite de manera diferida
los partidos del "Tri".
Cada una de las ligas presentes en la programacin tiene un pblico apasionado en
Estados Unidos: italiana, espaola, ecuatoriana, colombiana, peruana, uruguaya, boliviana, salvadorea, guatemalteca, hondurena. "Como los centro y sudamericanos, los
mexicanos siguen mucho el ftbol europeo: ms an si hay un mexicano involucrado",
dice Francescoli.
En la tierra del bisbol, el ftbol americano y el basquetbol, Novamex, distribuidora
de Jarritos, Sidral Mundet y Sangra Seorial, patrocina cada ao la copa de soccer
Refrescos de Mxico, en la cual participan unos 15 mil nios hispanos de California y
Nevada.
Mientras tanto, ante un poder adquisitivo que aumenta anualmente al 6% y una
tasa de crecimiento de la poblacin de 2.9% (casi un punto ms de la media general),
buena parte de las grandes cadenas de tiendas se afanan en tener personal bilinge y
en sintonizarse con el estilo personal de consumir de los hispanos: ms visitas y ms
tiempo por ocasin, el "ir al sper" como experiencia familiar que no se limita a llevar
lo necesario para la semana, compras de impulso de mazapanes o tamarindo enchilado
para tener quietos a los escuincles malhoras.
Provecho marginal
De acuerdo con Humberto Huerta, especialista en la materia de la Direccin de Pro mocin Internacional de Bancomext (Banco Nacional de Comercio Exterior), se ha
aprovechado muy poco del potencial: "De los 630 mil millones que supuso el consumo
de los hispanos en 2004, Mxico tal vez abasteci slo un 5 o 6 por ciento."
No es tan sencillo "como hacer enchiladas. Estamos hablando de uno de los mercados ms competitivos del mundo. La economa de Estados Unidos crece al 2, 3 o I
por ciento anual, as que es un mercado muy maduro. Cuando quieres incursionar, por
lo general tendrs que desplazar a otro proveedor."
Huerta ilustra la cuestin con el nmero de empresas por pas certificadas para
cumplir con la Ley de Bioterrorismo estadounidense, todas ellas proveedoras de pro ductos de consumo humano en ese pas: al corte de 2004, Mxico tena 6 141, pero
arriba estaba Japn, con 14 mil 74 ya registradas, seguido por China, Francia, Canad
(ms de 8 mil cada uno) e Italia (ms de 6 000).
El desafo es ser competitivo y reaccionar ms rpido, cosa mucho ms sencilla
para quien puede abrir oficinas de representacin y tomar pedidos grandes que para
Pymes sin tanta cancha en cuanto a acceso, a financiamiento, capacitacin o asesora.
Para los no tan grandes, existen apoyos financieros y tcnicos de Bancomext y las
secretaras de Economa y Relaciones Exteriores, entre otras instancias de gobierno,
pero se requiere de una preparacin previa, una estrategia clara de acceso y mucha
constancia. Los proyectos no siempre arrojan resultados rpidos y necesitan de inversin en recursos y tiempo. Debe tomarse en cuenta que en Mxico hay alrededor de
tres millones de empresas y nicamente 3% de ellas hace exportaciones regularmente,
destaca Huerta.
De entrada, hay que procurar interesarse ms en el tema, pues an hay mucho
desconocimiento de las oportunidades que supone. El hispano es efectivamente un
Lectura adicional
79
mercado natural para Mxico y acceder a l es relativamente fcil, por lo menos frente
a lo que otros exigen, lo cual lo perfila como una plataforma ideal para el crecimiento
internacional, especialmente para Pymes.
El que en Estados Unidos haya ms de dos millones de comercios de hispanos que
sostienen crecimientos anuales en sus ganancias de 2.5 a 12 por ciento es un punto a favor, mxime cuando la mayora tambin es Pyme. El empresario latino normalmente se
entiende bien con el mexicano, pero no siempre. "Muchos vienen y cuando identifican
lo que buscan, ayudan a su contraparte en los trmites y procesos necesarios; otros se
desaniman cuando, por ejemplo, el vendedor no tiene claro el precio o las condiciones
de la oferta. Como la mayora de los negociantes estadounidenses, son compradores
rpidos."
Casos para conocer

Las oportunidades son particularmente vastas en alimentos frescos y procesados, aunque tambin en materia de muebles, regalos o artculos de decoracin. Tequila, mezcal,
frutas y verduras, conservas, muebles de madera slida y tubular, entretenimiento e
informacin, moles, salsas, aderezos, cermica, joyera o artesana de Mxico tienen
una presencia significativa en el mercado hispano de Estados Unidos y puede ser mucho ms relevante.
Si Schoenstatt Lights exporta velas decoradas con motivos de la obra de Diego
Rivera, Anzar Tradicin Poblana hace lo propio con azulejos para la construccin, al
gusto de muchos paisanos de Estados Unidos y Canad. En el ltimo Foro de Negocios
de Acercamiento al Mercado Hispano organizado por la Fundacin Solidaridad Mxico
Americana, una empresa como Supermercados del Pueblo, de Las Vegas, inici negociaciones para adquirir productos como piatas desarmables y micheladas.
La venta por catlogo es una opcin sumamente interesante en la arena, tanto
como lo pueden ser las marcas libres de los supermercados, sugiere Humberto Huerta. La demanda esta ah: el consumidor mexicano-estadounidense busca productos
mexicanos, sea por costumbre, nostalgia, afirmacin, moda o solidaridad.
"El reto es incorporar ms empresas mexicanas con productos novedosos adaptados al ritmo del mercado estadounidense. Por ejemplo, ahora hay una gran demanda
de comida rpida o congelada para horno de microondas, el caso de las enchiladas
potosinas. El hispano conoce este tipo de alimentos y los prefiere sobre otros ms
'americanos'."
El Foro de Acercamiento de la fundacin que dirige Graciela Orozco ha sido de
alguna forma el escaparate ms importante para presentar e incluso concretar oportu nidades de negocio para Pymes mexicanas e hispanas de Estados Unidos y, desde el ao
2000, de Canad, donde la poblacin latina suma ya ms de 550 mil individuos.
El noveno foro anual, a realizarse durante el verano del ao entrante, ser seguramente otra buena oportunidad para lanzarse al ruedo. Hay que prepararse con tiem po, pues uno de los atractivos es la posibilidad de sostener encuentros directos con
compradores. La inscripcin oportuna permite detallar lo que uno busca para que los
organizadores lo embonen con la pesquisa de quienes vienen (www.fsma.org.mx).
La fundacin, nacida en 1994, es un organismo binacional sin fines de lucro compuesto por cinco de las asociaciones hispanas ms importantes de Estados Unidos,
80
Captulo 6
entre ellas la US Hispanic Chamber of Commerce y el National Council of La Raza,

con el soporte de las secretaras de Educacin Pblica y de Relaciones Exteriores de
Mxico, empresas como La Costea y Televisa, organizaciones sociales y lderes de opinin de ambos pases.
Colaboracin, no caridad
De acuerdo con Orozco, el Foro de Acercamiento ha reunido a ms de 5 000 empre sarios canadienses, estadounidenses y mexicanos y ha facilitado un promedio de I 500
encuentros de negocio in situ y uno a uno por edicin. "Es minsculo si se le compara
con el comercio que hay entre los tres pases o la perspectiva de lo que podra hacerse,
pero es un paso importante especialmente para conectar a las Pymes, de entrada para
que sondeen el mercado."
La directiva recomienda tener cuidado en cmo se ve y para qu se busca a los
hispanos de Estados Unidos. "Uno de los errores fundamentales que hemos tenido es
buscarlos para que nos ayuden. La mayora se fue por falta de oportunidades; ahora
que pensamos que ya la hicieron, les pedimos, por ejemplo, que adopten un municipio.
Tienen sus propios problemas y les ha costado mucho llegar a ciertas posiciones. Estn
interesados en colaborar, pero tenemos que hablarles justamente para eso. Vamos a
hacer negocios juntos. T ganas, yo gano. No buscamos acciones de caridad."
A decir de Orozco, casi todas las acciones del gobierno de Mxico al respecto se
dirigen a los nacidos de este lado que radican legalmente o no en el otro. "Son tal vez
10 millones. Y los otros 15 millones de segunda a octava generacin en Estados Unidos? Conservan mucho de la cultura y el idioma y tienen problemticas que podemos
trabajar juntos."
En ese sentido, adems del foro de negocios, la fundacin lleva a cabo acciones como
localizar maestros normalistas mexicanos que han emigrado a Estados Unidos con objeto de que ejerzan su profesin y ayuden a sacar adelante a los miles de nios y jvenes
hispanos que enfrentan serios problemas para adaptarse con xito al sistema educativo
local. Segn Orozco, puede haber unos 20 mil.
Asimismo, la organizacin lleva a cabo seminarios de actualizacin sobre Mxico
para lderes de opinin latinos. "El objetivo es que nos vean como somos. Algunos llegan con una visin idlica del pas y otros con una muy negativa, incluso con vergenza
de su origen. Lo que puedo garantizar es que todos acaban encantados con Mxico,
preguntando qu pueden hacer, besando esta tierra con tantos problemas pero tam bin con tantas esperanzas."
Todo esto es aplicable al mundo de los negocios, ante comunidades hermanas pero
no idnticas. "Ellos son muy americanos en muchas cosas, entre otras en la forma de
hacer negocios."
CAPITULO
ESCENARIO PREVISTO
La evaluacin del negocio nos ha permitido visualizar, de manera clara, la situacin de

cada una de las variables controlables de mercadotecnia, as como la comparacin con la
competencia.
Sin embargo, el anlisis estara incompleto s no se prev un escenario macroambiental, tema que se tratar en este captulo.
El escenario previsto involucra a especialistas de todas las reas, en los que se
apoyar una gran parte del estudio de las variables no controlables.
El anlisis del escenario se realizar para definir claramente las expectativas de las
actividades de mercadotecnia.
81
84
Captulo 7
Escenario previsto
f Canales de comunicacin informales.

En forma adicional a los canales de comunicacin establecidos por la empresa,
existen otros, informales, que deben ser analizados para el correcto funcionamiento de los programas de mercado tecnia.
-/ Relacin entre las reas funcionales.
La relacin de comunicacin y empatia de trabajo entre las reas funcionales
es de suma importancia para el correcto funcionamiento de los programas de
mercado tecnia, por lo que es imprescindible analizar estos factores.
Recordemos que el diseo de la organizacin no-es parte de la actividad de mercadotecnia, pero s es necesario conocer la forma como se lleva a cabo, para prever el
comportamiento de los programas del rea.
Anlisis del ambiente inmediato a la empresa
Se deben considerar los elementos incontrolables que tienen relacin cercana con la
empresa que le afectan de manera directa y que no pueden ser totalmente manejados
por el rea de mercadotecnia.
Estos elementos forman parte del ambiente externo, pero por la cercana, relacin e influencia que ejercen en la compaa, deben considerarse de modo independiente sobre el resto de las variables no controlables.
As, en primer lugar se encuentran los clientes, quienes sern los encargados de
realizar la venta de nuestros productos. Sus polticas, movimientos internos, cambios
de administracin y todas aquellas actividades que realicen afectarn nuestras ventas.
Otra de las variables del ambiente inmediato es la competencia. Aqu debern
analizarse las actividades que sta desarrolla, sobre todo la competencia directa, la
cual puede afectar nuestros programas de mercadotecnia.
Los proveedores tambin aparecen entre estos elementos. Sern los responsables
de abastecer a la empresa de todos los productos y servicios necesarios para realizar
sus operaciones; en particular, deben ser analizados los responsables de los materiales publicitario, promocional, de investigacin y cualesquiera otros que tengan una
influencia directa sobre nuestras actividades.
Los consumidores merecen todo un estudio detallado y explcito, pues son los
que harn que nuestros productos tengan xito; aqu, la mejor forma de iniciar un
anlisis es a travs de la segmentacin de mercados.
Otros elementos de estudio en el ambiente inmediato a la empresa son los bancos, empresas de factoraje y todos los dems que tengan una relacin directa y frecuente con la compaa, sobre todo con el rea de mercadotecnia.
Anlisis macroamVjenrt)
Econmicas. Las variables econmicas afectan el desempeo de la empresa, sin importar su tamao o giro especfico. Aqu es importante evaluar algunos indicadores
Conceptos
85
econmicos (PIB, balanza comercial, divisas, INPC, inflacin, etc.) para entender el
comportamiento del mercado.
Polticas. Una de las actividades de un pas que ms impacto puede tener sobre su
actividad comercial es la poltica; nos referimos a la estabilidad que ella proporciona
a un entorno comercial competitivamente sano y a la credibilidad y confianza que
tiene el consumidor en su economa, seguridad y permanencia laboral.
Legales. Las modificaciones en la legislacin vigente en un pas o regin especfica
pueden presentar amenazas u oportunidades de negocios, por lo que es conveniente
mantenerse al tanto de ellas y de las repercusiones que stas pueden tener en nuestro
negocio.
Tecnolgicas. Se refiere a la aplicacin de sta en las actividades de la empresa, sus
clientes y consumidores. En este aspecto, se manejan tres conceptos bsicos:
a) Tecnologa dura. Se refiere a la produccin seriada y a la simplificacin de
mtodos y procesos. Un ejemplo es la que utilizan los bancos.
b) Tecnologa blanda, Esta tecnologa propicia que se estandaricen los procesos
y los mtodos de produccin. Un ejemplo es la que utiliza McDonald's.
c) Tecnologa hbrida. Combina la estandarizacin de mtodos y procesos
con la produccin en serie y la comunicacin.
Medio ambiente. Se refiere a todos aquellos fenmenos del entorno natural que no
es posible controlar, pero que s pueden preverse, por ejemplo, una sequa.
Ambiente global
La globalizacin es ya una realidad. Aparte de las ventajas y desventajas que ofrece,
es necesario tener en cuenta el comportamiento de todas y cada una de las variables
del macroambiente globalizado, es decir, su contexto internacional, pues cada pe queo movimiento financiero, poltico o comercial en cualquier parte del mundo
afectar la comercializacin de nuestro producto.
Escenario previsto
Un escenario previsto se refiere a la situacin particular que suponemos guardarn

los diferentes ambientes no controlables de la empresa, de modo que, a pesar de ser
incontrolables, podamos definir estrategias para cada uno de los mismos.
Generalmente las empresas deben establecer tres niveles diferentes de escenarios: el escenario optimista, que definir supuestos en las mejores condiciones; el
escenario conservador, que se apoyar en los datos que emiten los rganos oficiales,
y el pesimista, que definir ios supuestos menos alentadores, pero posibles, a los que
se pueda enfrentar la empresa.
Los escenarios sern determinados a partir de los supuestos de mercado.
86
Captulo 7
Escenario previsto
Supuestos de mercado
Con base en el anlisis de todas las variables del ambiente externo de mercadotecnia
podrn establecerse los supuestos de mercado, que son declaraciones sobre lo que se
espera de cada una de estas variables, por ejemplo: "Para el ao prximo se espera
que la paridad peso-dlar mantenga su carcter uctuante y no sobrepase +5 por
ciento."
Los supuestos debern establecerse para todas las variables que, por las carac tersticas propias de la empresa y sus productos, puedan afectar la ejecucin de las
actividades de mercadotecnia.
1.
Cmo afecta el comportamiento de las bolsas de valores internacionales a la bolsa

de nuestro pas?
2.
Qu repercusiones pueden tener los desastres naturales en la ejecucin de las acti

vidades de mercadotecnia?
3.
Qu ventajas y desventajas tiene el establecimiento de un escenario para la ejecu

cin del plan de mercadotecnia?
4.
Con qu especialistas debe contar un ejecutivo de mercadotecnia para el estableci

miento de los supuestos de mercado?
LECTURA ADICIONAL
EL ERROR DEL MILENIO*
"La ciencia humana consiste ms en destruir
errores que en descubrir verdades."
Scrates
Hay una buena dosis de valenta en insistir, en pleno periodo electoral, que la apertura
econmica ha sido capaz de producir un nmero importante de empleos y de generar
oportunidades para pequeos empresarios, cuando los candidatos a la presidencia,
de uno y otro partido, han tenido que enfrentar cotidianamente el clamor de que ser
pequeo y mediano empresario en Mxico significa vivir al borde de la asfixia.
*Cuauhrcmoc Snchez Osio, Revista Expansin, p. 74, 5 de julio de 2000.
Lectura adicional
87
La aparente diferencia entre percepciones y realidades lleva constante debate entre globalifbicos y globaliflicos sobre si debe o no haber mayor apertura econmica
en Mxico. Esta discusin rara vez ofrece conclusiones constructivas para el pas, pues
se centra en el asunto equivocado. La apertura econmica no es buena ni mala por s
sola. No produce riqueza en forma automtica, ni pobreza necesariamente. Es como
cualquier herramienta: todo depende de cmo y para qu se usa. Lo que debe pre ocupar a los mexicanos es si esta apertura econmica se llevar con inteligencia o con
ingenuidad.
La diferencia entre una apertura inteligente y una ingenua radica en si Mxico operar una poltica industrial estratgica y agresiva que prepare a sus empresas {de todo
tamao) para competir globalmente, o bien si apostar a que la libre competencia har
que las empresas mexicanas alcancen talla internacional antes de desaparecer.
Partamos de reconocer que, en un mundo globalizado, el pas que queda fuera
est condenado al aislamiento y el retraso. En Mxico, la cerrazn econmica dur
demasiado tiempo. El proteccionismo y la falta de competencia desarrollaron un sector
industrial atrasado y obsoleto, que haca engullir a los mexicanos productos de mala calidad y precios injustos. La empresa mexicana, sin la amenaza de la competencia internacional, posterg el avance tecnolgico y administrativo de sus procesos, y soport
una serie de vicios que seran insostenibles en un ambiente ms abierto.
Es indiscutible que la mayor competencia econmica ha obligado a los productores
mexicanos a ser ms eficientes; a ofrecer mayor calidad y mejor precio para poder subsistir en su propio mercado, as como para ganar terreno en lo ajeno. Eso est bien y
quiz lo debamos celebrar..., pero sin emborracharnos porque la resaca puede ser dura.
El desastre de la apertura sin poltica industrial

Un uso equivocado de la apertura comercial, que hara enorme dao a Mxico, sera no
acompaar este proceso de firma de tratados comerciales con una poltica industrial
inteligente y agresiva que prepare a sus empresas para la competencia {desde las 500
de Expansin, hasta los pequeos productores del campo).
Esto parece obvio. Despus de todo, uno se pregunta: qu clase de Estado puede,
deliberadamente, dejar que sus connacionales a merced de una competencia para la
cual la absoluta mayora de sus agentes econmicos no est debidamente preparada?
Recuerdo que, no hace mucho tiempo, un connotado secretario de Comercio de corte
"modernizador" asegur que "la mejor poltica industrial era no tener poltica indus trial". Esta es una aseveracin irresponsable, por decir lo menos.
Abrir la economa mexicana sin acompaarla con una poltica industrial estratgica
significa el abandono de sus agentes econmicos, al suponer tres cosas errneamente:
Que la libre competencia va a lograr que sectores productivos sumamente atrasados, tras dcadas de proteccionismo, podrn volverse campeones del mercado global,
antes de ser devorados por sus competidores ms avanzados.
Que todos los pases que abrieron su economa, y que hoy gozan de las oportunidades que ofrece la globalizacin, lo hicieron sin aplicar una poltica industrial estrat gica que preparara a sus productores y a sus gobiernos para la competencia.
Que en Mxico no contamos con desventajas estructurales, muchas de ellas provocadas por polticas desatinadas del presente y del pasado, que dificultan competir en
88
Captulo 7 Escenario previsto

igualdad de condiciones, aun si se contara con el mismo grado de avance tecnolgico y
de cultura empresarial y laboral (bueno fuera!).
Estos supuestos no se cumplen. Por lo tanto, es un grave error pensar que Mxico
se beneficiar de la apertura comercial sin contar con una poltica industrial inteligente.
Veamos por qu:
La realidad frente a los "supuestos"

Lo que logra la libre competencia es que los recursos y oportunidades de mercado
fluyan hacia las empresas o pases que mejor provecho pueden obtener de ellos. Esto
significa que quien est listo para generar ms valor agregado con cada dlar que se
invierte estar en condiciones de atraer ms recursos. De igual manera, quien ms
eficientemente produzca con los recursos que recibe, ms lograr vender, y con ello,
conquistar mayores mercados dentro y fuera de su pas.
Es de esperarse, entonces, que sean pocos los mercados que se abran y escasos los
recursos que lleguen a los productores menos tecnificados y sofisticados. Sin estos elementos, es difcil que se pueda hacer la reconversin productiva que exige la competencia
global para subsistir. Lo ms seguro es que, sin apoyo, los pequeos productores sucumban, antes de encontrar los medios para convertirse en campeones de la eficiencia.
La esperanza de la pequea y mediana empresa mexicana queda casi siempre reducida a mitos: la mano de la obra barata y la cercana con Estados Unidos. Cualquiera
que conoce la forma de produccin en los svveot shops de China y sus vecinos sabe lo
que de veras significa mano de obra barata. De igual modo, cualquiera que conoce el
volumen de exportacin de estos pases sabe muy bien que el prorrateo unitario del
costo de transporte de cada uno de sus productos es ms reducido de lo que nos ima ginamos. Por ello, la cercana o distancia geogrfica cada vez importa menos.
Frente a este escenario, la falta de un plan de Estado que prepare a sus empresarios y productores para la competencia (poltica industrial) dejar al libre mercado
hacer lo que hace mejor: premiar a los ganadores con ms mercados y oportunidades,
y desaparecer a los que no fueron capaces de volverse eficientes a la velocidad que
exige la dinmica global. En Mxico, estos ltimos pueden ser millones!
Ningn pas que hoy tiene xito en la economa globalizada dej a sus agentes
econmicos solos al frente a las libres fuerzas del mercado. Japn condujo la poltica
industrial ms estratgica y agresiva del siglo, que empez copiando y termin inno vando. Japn se levant de la destruccin total hace medio siglo, para convertirse en
el principal rival econmico de Estados Unidos. Su xito se debi al plan de desarrollo
industrial que surgi de la alianza del gobierno con sus empresarios y trabajadores. Es
de todos sabido que, detrs de cada empresa japonesa, se encontraba la mano {nada
invisible) de un gobierno promotor y proveedor de lo que sta requera para prevalecer dentro y fuera del "sol naciente".
Slngapur, en menos de 50 aos pas tambin de ser una economa casi primitiva a
un pas de Primer Mundo, gracias a su poltica industrial. Su gobierno decidi impulsar
el desarrollo industrial en dos etapas: primero seran maquiladores, y despus se convertiran en proveedores de servicios financieros, comerciales e informticos. Esto son
hoy, gracias a que su gobierno aline todas sus acciones para apoyar a sus productores
en su reconversin hacia una economa competitiva.
Lectura adicional
89
Ojo: el gobierno de Singapur no se dedic a sustituir la iniciativa ciudadana con

un gobierno propietario. (Eso se lo dejaron a los amantes del estatismo trasnochado.)
Se dedic, eso s, a disear esquemas efectivos de apoyo a sus nacientes empresas,
con centros de productividad, acceso al crdito, bsqueda de mercados y programas
de adopcin tecnolgica. La gracia es que lo logr alineando a todas las agencias de
gobierno en torno a este propsito, bajo un plan industrial bien definido. No lo hizo
permitiendo que cada encargado de despacho actuara en forma aislada; o lo que hubiera sido peor: que los agentes econmicos buscaran salir de su atraso sin apoyo,
abandonados a su propia suerte.
Nuestros vecinos del norte nos aportan otros ejemplos. Ellos han practicado una
poltica industrial estratgica desde, por lo menos, principios del siglo pasado (no confundir: estamos hablando de los 1800). Quien conoce la historia de la costa este ame ricana sabe bien cmo hizo Nueva York para convertirse en el puerto ms importante
de todo el continente. Vencer a los puertos de Veracruz, Ro de Janeiro, Filadelfia o
Boston no fue fruto de la casualidad o de las maravillas del libre mercado. Fue resultado
de una decisin muy inteligente y audaz del gobierno y empresarios del estado de Nueva York de construir el Canal del Erie (a 7 millones de dlares de 1810!), conectando
el Atlntico, a travs del Hudson, con los Grandes Lagos, para que los productos pro venientes de la avanzada Europa tuvieran acceso directo al interior de Estados Unidos
por diversos ros, incluyendo, por supuesto, el Mississippi. Con ello, Nueva York se
convirti en el puerto predilecto de entrada a Amrica.
A esta estrategia se sum la determinacin del gobierno por atraer el estableci miento de empresas financieras prestigiadas en Europa, ya que toda la actividad martima de altura requiere de servicios financieros como seguros, avalos, fianzas, cartas de
crditos, entre otros. Slo una visin integral de poltica industrial podra asegurarse
de combinar todos los factores de xito para el funcionamiento de un puerto de gran
envergadura, que termin por convertirse en el principal centro financiero y comercial
del mundo. (Conoceremos casos de puertos en Mxico que tuvieron grandes inversiones en infraestructura, pero que resultaron ser verdaderos elefantes blancos que no
reciben embarcaciones porque no tuvieron una planeacin integral?)
Una vez fortalecidos internacionalmente, pueblos que ahora compiten con no sotros participan encantados en la globalizacin, ya que el libre mercado premia las
ventajas competitivas que fueron capaces de desarrollar gracias a su poltica indus trial.
A la falta de un plan integral de desarrollo industrial propio, se suman diversos
problemas estructurales que impiden a los mexicanos competir en igualdad de condi ciones con sus contrapartes en el exterior. Cualquiera que ha tratado de iniciar una
pequea o mediana empresa en Mxico sabe bien que simplemente sobrevivir ya es un
suplicio, El empresario mexicano tiene que luchar contra cosas que en otros pases se
tienen resueltas. Parte importante de su tiempo lo debe dedicar a atender un enorme
burocratismo, y a enfrentar revisiones y requerimientos de Hacienda, Seguro Social,
Infonavit, Salud, Profepa, Secretara del trabajo, Gobierno del estado y Municipio, etc.
Pero tambin tiene que sortear la falta de crdito, leyes laborales obsoletas, servicios
pblicos deficientes, corrupcin e inseguridad (factores que incrementan los costos
significativamente).
90
Captulo 7
Escenario previsto
En un ambiente tan agobiante, hasta el empresario ms dinmico y socialmente

responsable encuentra desventajas frente a su competencia. Un desarrollo econmico
fincado en una poltica industrial coherente empezara buscando resolver estos problemas en forma rpida y eficaz.
La poltica industrial que requerimos
La poltica industrial que Mxico requiere para preparar a sus empresas y productores
para la competencia debe tener dos caractersticas, por lo menos: ser integral y diferenciada por regin y sector.
Cuando hablamos de poltica industrial, no pensamos slo en las empresas de
transformacin. Industria, en este caso, significa actividad econmica. As, la poltica
industrial engloba tambin la produccin en el campo y la agroindustria, los servicios
comerciales financieros, la industria extractiva y todo lo que sume al producto interno
bruto.
Sin duda, en Mxico existen dependencias e instrumentos de apoyo a la produc cin en sus diversos sectores. Pero, acaso todos estos elementos responden a una
poltica de desarrollo industrial articulada y consistente con el potencial de cada re gin? Lamentablemente no.
Una vez estabilizada la macroeconoma, la tarea tiene que ser de carcter microeconmco. Las preguntas que deben orientar la poltica industrial deben ser mucho
ms especficas y puntuales; por ejemplo: Qu tipo de apoyo requiere el productor
de muebles de Colima para competir en los mercados europeos o norteamericanos?
Diseo?, tecnologa de empaque?, informacin sobre mercados?, sistemas de produccin en gran escala?, capacitacin?, infraestructura de transporte? Este tipo de
preguntas nos lleva a pensar de otra manera. Nos hace concentrarnos en lo que de veras
determina el xito o fracaso de cada fbrica o taller. Nos invita a pensar globalmente,
actuando localmente a favor de la eficiencia.
Al gobierno, lo obliga a pensar en forma integral. Cada sector productivo tendr
xito en la medida que cuente con todos los elementos necesarios para asegurar la
llegada de sus productos a los mercados de consumo que ms valoran su produccin.
Si faltan elementos, habremos hecho un buen esfuerzo, pero no mucho ms. Y los
mexicanos seguiremos igual.
Resulta evidente, entonces, que la poltica industrial slo ser estratgica si es
diferenciada: Cmo atraer inversin para el aprovechamiento de las vocaciones productivas de las zonas marginadas del pas? Sabemos que el libre mercado lleva inversin donde le da mayores beneficios. Por ello es improbable que la mano invisible del
mercado financiero por s sola haga llegar el dinero a las zonas donde no existe energa
elctrica, ni carreteras, ni personal acostumbrado a trabajar en una fbrica.
En esos casos, por ejemplo, no seria conveniente una poltica de incentivos fiscales diferenciada por regin? Les hemos temido durante dcadas a los incentivos fiscales
por los riesgos de evasin que pueden conllevar, o por las "distorsiones de mercado"
que pueden ocasionarse entre regiones.
Pero, mientras contemplamos el asunto, y tratamos de ser parejos en nuestro
pas (con polticas de brocha gorda, "igual para todos"), el dinero se va a regiones que
ofrecen incentivos. As, en lugar de favorecer a la Mixteca oaxaquea, a la Huasteca hi-
Lectura adicional
91
dalguense o a la Montaa Guerrerense, dejamos que las inversiones se vayan a regiones

hermanas como Belice, Costa Rica, Honduras o Indochina.
Si Mxico no emprende un esfuerzo de poltica industrial de estas caractersticas,
para preparar a los mexicanos a la competencia global, estaremos cometiendo el gran
error del milenio. Es comprensible que los candidatos a la presidencia no hayan gastado
muchos minutos de su discurso pblico a esta materia, pese a su importancia. No es
el tipo de tema que gane el voto de las masas. Pero ya que el candidato se convierte
en gobernante, la poltica industrial debe ser tema centra! de su plan de gobierno. De
lo contrario, ser muy difcil que se cumpla el ya viejo anhelo de convertir las buenas
finanzas nacionales en buenas finanzas familiares.
CAPITULO
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DE MERCADO
(ANLISIS SWOT)
En los captulos anteriores se ha analizado el negocio desde el punto de vista de la

mercadotecnia, pero ello no tendra una utilidad real si no ofreciera conclusiones
especficas.
En este captulo se revisar la forma en que pueden obtenerse conclusiones; con
base en la evaluacin del negocio, se ver la importancia de realizar el anlisis de las
fuerzas y debilidades de una empresa, as como las amenazas y oportunidades que
se presentan en el mercado.
Se estudiar, adicionalmente, la forma en que pueden detectarse estas circunstancias y se realizar un anlisis que incluya todas esas variables, al tiempo que permita iniciar el planteamiento de los objetivos del plan de mercadotecnia.
Se revisar tambin el concepto de auditora de mercadotecnia, que nos permitir sintetizar los elementos analizados en la evaluacin del negocio.
93
94
Captulo 8
Oportunidades y amenazas de mercado (anlisis SWOT)
Identificar y diferenciar las amenazas y oportunidades de mercado.

Determinar las fortalezas 7 debilidades de una empresa, a partir de la eva
luacin del negocio.
Conocer las variables que deben integrar un anlisis SWOT.

Al finalizar este captulo, usted podr incluir en su plan de mercadotecnia, dentro de
la determinacin de los problemas y oportunidades de mercado:
a) A partir de la evaluacin del negocio, detectar las oportunidades y amenazas
de mercado.
. . .
a) Elaborar el anlisis SWOT.
CONCEPTOS
Oportunidad de mercado
Una oportunidad de mercado es una situacin favorable para una empresa. Se presenta
por el movimiento natural del mercado y de la conducta del consumidor.
Las oportunidades de mercado son generalmente originadas por l mismo, es
decir, se dan de manera natural, pero en ocasiones pueden ser generadas por una
empresa o sector determinado. Por ejemplo, la tendencia ecologista que priva actual mente en el mundo no ha sido natural, sino que ha sido creada por algunos grupos y
diversas empresas la han aprovechado para comercializar sus productos.
La oportunidad de mercado tiene las siguientes caractersticas:
Se presenta en el mercado, no en la empresa.

Responde al movimiento de ste y en algunas ocasiones es provocada.
Ser aprovechada por alguna empresa, siempre y cuando sea rentable.
Es detectable a travs de las herramientas de mercadotecnia y de la observa
cin y percepcin del ejecutivo del rea.
No todas las oportunidades de mercado son aprovechables; algunas de ellas, a

pesar de representar una oportunidad de negocio, no resultan rentables par-a la em presa. Para saber si una es relevante para la organizacin, se debe realizar un anlisis
como el que nos plantea la figura 8.1.
Amenaza de mercado
Un problema o amenaza se define como la diferencia entre una situacin real y una
ideal. Una amenaza es una situacin desfavorable para una empresa; se presenta por
Conceptos
La oportunidad es
compatible con
SI
NO
Objetivo de utilidad
los objetivos de
la empresa?
95
Objetivo de volumen
NO
de ventas
NO
S \
Objetivo de
crecimiento:
de ventas
La oportunidad es
compatible con los
objetivos de
la empresa?
NO
s,
S
Disposicin
SI,
Se cuenta con el
capital necesario
NO
----------P-\
Puede financiarse?
1 S
S |
Se tiene la capacidad de
distribucin
NO
+
NO
NO
Puede financiarse?
S
DESARROLLAR
Figura 8.1
ABORTAR IDEA
Oportunidad de mercado
el movimiento natural del mercado, la conducta del consumidor o por una mala
imagen o falta de informacin al cliente.
A diferencia de la oportunidad, en muchos casos la empresa puede generar una
amenaza por una planeacin inadecuada de las actividades de mercadotecnia.
La amenaza de mercado tiene las siguientes caractersticas:
Se presenta en el mercado, no en la empresa.

Responde al movimiento del mercado y puede ser provocada por la empresa
o sus competidores.
Es detectable a travs de las herramientas de mercadotecnia y de la observa
cin y percepcin del ejecutivo responsable.
Diferencias entre oportunidades y amenazas de mercado

Las oportunidades y los problemas de mercado tienen bsicamente un mismo esquema, pero existen algunas diferencias que vale la pena mencionar:
96
Captulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (anlisis SWOT)
Las oportunidades son siempre ajenas a la empresa; se generan en el merca

do, mientras que las amenazas, a pesar de ser exgenas, pueden ser creadas
o tener su origen en la compaa.
Una amenaza de mercado de la competencia puede crear una oportunidad
para nuestra empresa y viceversa.
Una oportunidad no siempre es aprovechable; depende de su rentabilidad
real.
La amenaza siempre debe atenderse; en caso contrario perjudicara seria
mente a la empresa, al grado de que puede provocar su quiebra.
La amenaza de mercado no se intenta resolver, se pretende convertirla en
oportunidad.
Cmo se resuelven los problemas?

La resolucin de un problema comn requiere del diseo de diversas alternativas
para llegar a una solucin; generalmente necesitan de creatividad y conocimiento
para que se puedan tomar decisiones sobre ellas.
Para resolver dificultades en mercado tecnia, se puede utilizar el siguiente m todo:
a) Comprender el origen del problema de mercado, sea originado dentro o
fuera de la empresa.
b) Reconocer las variables controlables y/o incontrolables que han interve
nido para la generacin del problema.
c) Identificar si las variables pueden ser manejadas o si se trata de situacio
nes incontrolables.
d) Generar ideas para convertir el problema en oportunidad o resolverlo.
e) Decidir alternativas de accin especficas.
Anlisis comparativo (SWOT)

El anlisis comparativo SWOT es el inicio real de la planeacin, ya que presenta en
forma resumida las conclusiones de toda la evaluacin del negocio. Se integra por
cuatro variables:
fortalezas [strenghts)
Se refieren a todos los aspectos que hacen a la empresa superior en forma comparativa
a la competencia directa. Las fortalezas se generan dentro de la compaa y son resultado de su organizacin. Un ejemplo puede ser la distribucin o hasta el precio.
Las fortalezas deben medirse en forma exclusiva con la competencia directa;
los competidores indirectos no representan un verdadero punto de comparacin,
a menos de que uno de sus productos est afectando directamente el consumo del
nuestro.
Conceptos
97
Debilidades [weaknesses)
Al igual que las fortalezas, son internas; representan algn aspecto en el que la
empresa es inferior a la competencia, por ejemplo, la cobertura o las estrategias
promocionales.
Las debilidades se confunden fcilmente con los problemas o amenazas de
mercado, pero una debilidad se origina siempre dentro de la empresa y puede ser
controlada por ella, adems de que generalmente es parte de la mezcla de mercadotecnia.
La amenaza o problema de mercado, en cambio, puede originarse dentro o fuera de la empresa, pero no es controlable por ella; requerir de acciones estratgicas
especficas para solucionarse.
Los problemas o amenazas {tbreats) y oportunidades {ppportunities} fueron definidos en el punto anterior.
Cuando desarrollamos el anlisis comparativo SWOT debemos cuidar los planteamientos de cada una de las variables, a fin de evitar confusiones entre ellas, as
como errores u omisiones al plantear los objetivos (figura 8.2).
Al determinar el anlisis comparativo SWOT es muy importante no confundir
un problema con una debilidad o una oportunidad con una fortaleza.
Fortaleza
S
Empresa
Debilidad
W
Oportunidad
O
Mercado
Figura 8.2 Anlisis comparativo SWOT
Amenaza T
98
Captulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (anlisis SWOT)
La mejor manera de realizarlo es verificando el enfoque de cada una de las situaciones que se presenten, determinando si se traca de una situacin interna o de
una del mercado.
Auditoria de mercadotecnia
La auditora de mercadotecnia nos permitir determinar las fortalezas y debilidades
del rea, as como los problemas y oportunidades del mercado; debe realizarse en
cinco reas especficas.
Auditora del macroambiente
Demogrfico. En este aspecto es importante analizar los movimientos demogrficos que presenta el pas, con el fin de prever cambios en el consumo de productos
dirigidos a un segmento especfico. El 1NEGI proporciona resmenes estadsticos de
censos y conteos poblacionales.
Tecnolgico. La tecnologa, sobre todo en los ltimos aos, ha experimentado
una evolucin acelerada, lo cual nos obliga a permanecer atentos a las circunstancias
que generan movimientos en el mercado, los procesos productivos, las comunicaciones o cualquier otro aspecto que se relacione con nuestra empresa. Ser necesario
conocer las innovaciones que ha realizado la competencia comparativamente con la
situacin de nuestra empresa.
Cultural. La variable cultural ha sido determinante en la definicin de los planes y estrategias de mercadotecnia. Sobre todo en los ltimos aos, los estilos de
vida, valores, costumbres, grupos de referencia e incluso las religiones experimentan
cambios radicales que afectan el modo y tipo de consumo de productos. Debemos
poner mucha atencin a si nuestros productos pueden verse afectados, favorable o
desfavorablemente, por situaciones culturales.
Econmico. Sobre todo en el caso de economas como la mexicana, los pequeos
movimientos diarios en los indicadores econmicos pueden generar cambios en las
actitudes y formas de consumo; asimismo, pueden afectar nuestra planta productiva, capacidad, rentabilidad y eficiencia.
Es importante considerar todos y cada uno de los indicadores econmicos para
prever posibles movimientos en la situacin econmica de la empresa y del mercado.
Poltico/legislativo. Los movimientos polticos pueden llegar a generar cambios
en el consumo de los mercados; de la misma manera, la legislacin puede modificar
las condiciones de venta de nuestros productos, incorporando nuevas leyes o modificando las existentes.
Ambiente inmediato a la empresa
Competencia. Uno de los factores de anlisis y evaluacin ms importantes en la

auditora de mercadotecnia es el anlisis de la competencia, el cual debe realizarse de
Conceptos
99
manera exhaustiva, considerando las diferentes acciones de la competencia directa,

as como los planes que puede emprender en un futuro prximo.
Junto con el anlisis de la competencia deber considerarse e estudio del sector
en el cual se compite, de modo que pueda preverse el acontecer del mercado.
Consumidores. Los consumidores son el motor que genera las ventas de una empresa, por ello requieren de un estudio claro y profundo que nos permita conocer su
ideologa, estilo de vida, opinin sobre el producto, gustos y preferencias, nivel de
satisfaccin y, sobre todo, lealtad hacia la marca.
Proveedores. Los recursos de la empresa necesitan ser utilizados adecuadamente. Gran parte de esta labor es de los proveedores, no slo de los abastecedores de
materia prima o insumos necesarios en el rea de produccin, sino tambin de ios
responsables de servicios especficos para el rea de mercadotecnia, como agencias de
publicidad, investigadores de mercado, asesores, etc.
Intermediarios. El contacto y la revisin continua de la eficiencia, capacidad y
calidad de los intermediarios permitir a los ejecutivos responsables delimitar responsabilidades, minimizar mermas y agilizar los procesos de distribucin. Es vital el
anlisis de estos elementos para conocer el comportamiento del mercado.
Mezcla de mercadotecnia
Producto. Dentro de la mezcla de mercadotecnia es imprescindible el esrudio

y anlisis de los productos de la empresa. Su pleno conocimiento nos permitir
ser ms comperitivos, saber cules son rentables y cules deben salir del mercado,
cules representan imagen y cmo debe disearse la mezcla de producto ms adecuada.
Precio. La determinacin del precio juega un papel preponderante en la auditora
de mercadotecnia, pues no se trata solamente de saber cul es el precio de nuestros
productos, sino de verificar que correspondan a los planes originales; si son competitivos y estn dentro de los mrgenes del mercado; si los costos corresponden al
precio, e incluso cul es el margen en el que podemos aplicar descuentos y promociones.
Plaza. Las actividades de distribucin deben ser analizadas detalladamente. El
producto debe estar disponible para el consumidor en el lugar y momento adecuados
y el canal elegido debe ser eficiente y rentable. La imagen que genera la distribucin
debe ser positiva y adems debe hacer ms fcil el proceso de intercambio. La distribucin debe adems propiciar el crecimiento de la compaa.
Promocin. Las actividades de promocin deben cumplir con el objetivo de propiciar una comunicacin adecuada entre el producto y el consumidor, generar una
imagen positiva de la empresa, tanto dentro como fuera de ella e incentivar las ven-
100 Captulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (anlisis SWOT)
tas. Todo ello debe ser estudiado y analizado, saber cules de estos aspectos estn
cubiertos por las actividades de promocin y cmo han beneficiado al producto.
Auditora de informacin
Sistema de Informacin de Mercadotecnia. El Sistema de Informacin de Mercadotecnia (SIM) debe ser completo, contener informacin histrica de las ventas,
productos, promociones, distribucin, etc. El SIM es una herramienta de apoyo, por
lo que de su calidad de informacin dependern los xitos de la empresa.
Investigacin de mercados. La investigacin de mercados es una herramienta
ms de mercadotecnia que nos permitir tomar decisiones adecuadamente. Es importante saber si la empresa ha realizado las investigaciones necesarias o si existe
necesidad de obtener informacin adicional.
Sistemas de comunicacin internos. La comunicacin en el rea de mercadotecnia, as como con otras reas, significar eficiencia en la consecucin de planes y
estrategias; por ello es importante el anlisis y la eficiencia de todos y cada uno de
los procesos de comunicacin.
Misin, visin y filosofa de la empresa. Los objetivos del plan de mercadotecnia
deben ser acordes con la misin, visin y filosofa empresariales; es importante analizarlos para conocer la factibilidad, actualidad y rentabilidad de la compaa.
Anlisis SWOT. El anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de mercados debe ser lgico, responder a un estudio claro de mercado y servir como
planteamiento de los objetivos de mercadeo.
Objetivos. Los objetivos que se han planteado deben ser lgicos, alcanzables y
responder a las necesidades reales de la empresa, a su misin y, sobre todo, a las
condiciones del mercado.
Estrategias de mercadotecnia. Analizar las estrategias de mercadotecnia es muy
interesante, ya que la verificacin de las actividades y el xito de cada una permitir
saber si el plan de mercadotecnia ha sido eficiente y si los objetivos se han cumplido
en su totalidad.
Presupuestos. El gasto de la empresa en las diferentes actividades de mercadotecnia debe ser eficiente y verse reflejado en rentabilidad; en caso contrario, el presupuesto ha sido mal planteado, por lo que deber revisarse en forma cuidadosa.
Control y supervisin. Las actividades, formatos e instrumentos aplicados por
la empresa para supervisar y controlar el plan deben ser eficientes y cumplir con la
funcin de verificacin y eficientizacin de las actividades programadas.
La auditora de mercadotecnia debe realizarse para determinar los elementos
que nos permitan el establecimiento de objetivos lgicos que coadyuven a la eficiencia del rea.
Lecturas adicionales 101
PREGUNTAS Di REFLEXIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cmo se puede determinar si una situacin de mercado es una oportunidad o un

problema?
Cules son los factores que podran generar un problema de mercado desde a
empresa?
Cmo influyen ios factores macroambientaks de mercadotecnia en a generacin
de problemas y oportunidades de mercado?
"Qu ventajas y desventajas tiene la aplicacin de una auditoria de mercadotecnia a
una empresa?
Cmo pueden sintetizarse os resultados obtenidos en la auditora de mercadotecnia?
Cul es la finalidad ltima del anlisis comparativo SWOT?
LECTURAS ADICIONALES
CMO DETECTAR UNA OPORTUNIDAD DE MERCADO?*
El mercado no es esttico, se mantiene en continuo movimiento y es, justamente, el
generador de oportunidades y amenazas en su interior. Una oportunidad de mercado
es una situacin favorable que puede llegar a generar grandes utilidades a la empresa.
Entrepreneur platic con la Lie. lleana Hernndez Ramrez, gerente de marca de
Renova, de la empresa Cosmtica, S.A. de C.V., quien opina:
"Para poder detectar oportunidades de mercado el especialista debe estar verdaderamente comprometido con su empresa y conocer perfectamente el mercado del
producto que maneja, ya que gran parte de la deteccin de oportunidades es consecuencia de la observacin, donde participa tambin la intuicin."
Mercados emergentes
"Un mercado puede generar uno nuevo o uno emergente; por ejemplo, la mujer mexicana actual realiza una serie amplia de actividades que crearon la necesidad de fabricar
maquillajes indelebles; este mercado, a su vez, en poco tiempo abrir la necesidad de
elaborar productos para hidratar, humectar y proteger la piel por el desgaste que aqullos pudieran llegar a causar, con el paso del tiempo", comenta la Lie. Hernndez.
Un producto puede llegar a modificarse para satisfacer de forma distinta una misma necesidad y generar en forma alterna nuevos mercados que pueden ser tan o ms
rentables que el primero.
"Ricardo Fernndez Valias, revista Entrepreneur, julio de 1998.
102 Captulo 8
Anlisis de recursos
No siempre las oportunidades de mercado pueden ser aprovechadas, pues en ocasiones no se cuenta con los recursos que nos permitan explotarlas.
Debemos considerar los recursos tecnolgicos, humanos, materiales, la capacidad
instalada y de exhibicin para aprovechar esta oportunidad. El conocimiento de la ca pacidad de nuestra empresa y de los recursos con los que cuenta nos permitir planear
mejor las estrategias de marketing, coment.
Observar y estudiar el mercado

Las oportunidades de mercado pueden generarse; no siempre aparecen solas. La mejor manera de generarlas es a travs de la observacin continua del mercado, as como
de la atencin a las seales que nos enva el consumidor sobre sus gustos y deseos.
Para detectar oportunidades, podemos recurrir a las herramientas que nos ofrece
la mercadotecnia, dentro de las cuales la investigacin de mercados cualitativa o
cuantitativa es la ms usual; sin embargo, tambin debemos considerar la informacin que nos dan otros elementos y que puede ser tan eficaz como la de una investigacin formal. En este aspecto podemos citar los siguientes.
a) Proveedores. En muchas ocasiones los proveedores industriales fabrican m
quinas o equipos que llegan a producir mejores o novedosos artculos que generarn
una oportunidad de mercado. Tambin los proveedores de empaques y servicios nos
pueden dar buenas ideas; recordemos que debemos prestar atencin a los movimien
tos del mercado.
b) Fuerza de ventas. Una fuerza de ventas bien capacitada nos brindar informa
cin relevante del mercado, pues quienes las conforman estn en contacto directo con
distribuidores, clientes y competencia. No se trata de un buzn de sugerencias afir
m la Lie. Hernndez, se trata de aportaciones efectivas que nos permitan conocer
cada vez ms nuestro mercado.
c) Clientes. Nuestros clientes reciben los comentarios directos del consumidor; si
se establece una buena relacin con ellos podremos conocer las sugerencias que llegan
al punto de venta y as anticiparnos a sus deseos.
d) Ambiente. Los elementos que conforman el ambiente conocido en mercadotec
nia como variables incontrolables la poltica, tendencias, leyes, tecnologa, etc. nos
dan seales constantes de cmo se comportar el mercado. Una tarea cotidiana del
experto en mercadotecnia ser atenderlas para prever las tendencias y modas futuras;
la labor de mercadotecnia no est en el presente, sino que siempre est proyectada
hacia el futuro.
e) Consumidor. Entender las necesidades del consumidor es el xito para deter
minar buenas oportunidades de mercado y comercializar un producto con xito. Por
ejemplo, en Cosmtica, S.A. de C.V., somos una empresa 100% mexicana que se ha
preocupado por crear productos cuyas formulaciones se adapten a las caractersticas
de la mujer mexicana y por que tengan precios accesibles. La consumidora ha sentido

que nos preocupamos por ella y as es como nos dice lo que necesita, lo que quiere y
lo que espera de un producto, lo que genera oportunidades de mercado.
La Lie. lleana Hernndez nos da algunos consejos que debemos considerar para
detectar oportunidades de mercado:
El mercado enva constantemente seales de sus movimientos; es preciso es

tar atento para entenderlos y conocerlos.
El consumidor cambia sus gustos, sus hbitos y sus costumbres, con la fina
lidad de adaptarse al medio que le rodea. Es importante entender que ante
una nueva forma de actuar habr la necesidad de realizar adaptaciones de los
productos o de generar otros.
Generalmente, un mercado generar uno emergente que complemente al pri
mero; es en estos segundos donde se presentan grandes oportunidades.
Debemos permanecer atentos a lo que hace la competencia, no slo la directa,
sino tambin la indirecta; ellos pueden darnos ideas o hasta generar una opor
tunidad que nosotros aprovechemos.
La intuicin es un elemento bsico en la deteccin de oportunidades. Lo im
portante es no actuar en forma impulsiva, basados nicamente en la intuicin.
Las ideas deben apoyarse con elementos de anlisis vlidos.
Nunca perdamos de vista los comentarios que nos hagan los vendedores, distri
buidores, minoristas y aquellos que tengan contacto con nuestros consumidores.
Mantengmonos muy cerca de nuestros consumidores y escuchemos sus ne
cesidades.
Una de las conclusiones ms importantes que podemos obtener de esta conversacin

es la importancia que tiene ser una empresa que conozca a sus consumidores y que
permanezca atenta a sus deseos y necesidades. El especialista en mercadotecnia debe
conocer perfectamente las caractersticas del producto y del mercado, y a travs de
herramientas auxiliares podr detectar las oportunidades que se presentan antes que la
competencia; recordemos que son realmente los primeros quienes logran mantenerse
de manera exitosa, y si nosotros no aprovechamos la oportunidad que nos brinda el
mercado, seguramente la tomar alguno de nuestros competidores.
CUNDO APROVECHAR UNA OPORTUNIDAD

DE MERCADO?*
El movimiento natural del mercado provoca, ocasionalmente, la aparicin de situacio nes favorables que pueden ser aprovechadas por una empresa para ampliar su mercado, conquistar nuevos nichos o simplemente reforzar una imagen de liderazgo.
Un claro ejemplo de este tipo de fenmenos lo observamos en Mxico con la
moda de tomar agua embotellada en lugar de refrescos. Muchas empresas aprovecharon la oportunidad y ampliaron su mercado, como Coca-Cola con el agua Ciel. (Ver
Entrepreneur, julio de 1998.)
*Ricardo Fernndez Valias, revista Entrepreneur, agosto de 1998.

Pero surge una gran interrogante; Es posible aprovechar todas las oportunidades
que se presentan o detectan en el mercado? La respuesta es no, ya que no todas representan una verdadera oportunidad de negocio. Si usted es un emprendedor y detecta
una situacin favorable, antes de aplicar sus esfuerzos y recursos, le sugerimos realizar un
anlisis para saber si la oportunidad de mercado es para su empresa una de negocio.
Para realizar un anlisis de este tipo, usted debe considerar el beneficio que desea
obtener de una situacin de mercado determinada, es decir: cunto quiere ganar?,
qu beneficios de imagen y posicionamiento obtendr?, qu porcentaje de participacin de mercado puede obtener?, ate.
Puede empezar este anlisis a travs de las siguientes preguntas;
1. La oportunidad de mercado es compatible con los objetivos de su em
presa?
Recuerde que su empresa tiene objetivos claros y definidos. Ellos hablan de utilidades,
volumen de ventas, crecimiento, etc. Si la oportunidad le permitir alcanzar los obje tivos previamente planteados o rebasarlos, entonces s existe compatibilidad; en caso
contrario, la oportunidad no es para usted.
2. La oportunidad de mercado es compatible con los recursos financieros
de la empresa?
Usted sabe que para ganar dinero es necesario invertir dinero y la oportunidad que
usted ha detectado probablemente requiera una inversin econ mica importante. La
pregunta es simple: Es rentable? Si la inversin requerida ser fcilmente recuperable,
entonces tome la decisin, pero si es mayor a lo que usted puede pagar y la recuperacin se percibe a largo plazo, entonces pinselo dos veces.
3. La oportunidad de mercado es compatible con los recursos tcnicos y
humanos de la empresa?
En ocasiones, una oportunidad de mercado requiere la compra de maquinaria espe cializada, equipo adicional, sistemas e incluso capacitacin o contratacin de personal
especializado. Si ste es el caso, entonces haga nmeros y decida si vale la pena o es
mejor esperar un mejor momento.
4. La oportunidad de mercado responde a una moda o a un cambio de ac
titud y comportamiento del consumidor?
Si la oportunidad de mercado responde a un cambio sustancial en el comportamiento
del consumidor, tenga la seguridad de que el nuevo negocio durar el tiempo suficiente
para recuperar la inversin, pero si se trata de una moda, ser pasajera; esto no quiere
decir que no sea rentable, pero ser conveniente que analice su conveniencia.
5. Cuenta usted con los puntos de venta y los sistemas de distribucin ne
cesarios?
El producto que usted manejar requerir de puntos de venta que quiz no sean con los
que usted actualmente cuenta y probablemente los canales tambin deban modificarse;
estudie todas las posibilidades, hable con sus clientes y decida lo ms conveniente.

6. Qu tipo de promocin requerir para hacer rentable la oportunidad
de mercado?
Recuerde que los consumidores finales requieren conocer el producto o servicio. Al
pensar en aprovechar una oportunidad de mercado debe considerar la inversin en medios publicitarios y en campaas promocionales, cuntas y cules tiene que hacer. Medite
un poco y decida si se encuentra ante una verdadera oportunidad de mercado.
7. El precio de venta ser competitivo y adecuado para el consumidor?
Una vez estudiados los costos que representa explotar la oportunidad, tendr que
pensar en un precio que le permita recuperar los costos de inversin. El precio deber
ser competitivo y estar al alcance del consumidor.
8. Cunto tiempo tardar la competencia en iniciar la lucha con usted?
Usted no est solo en el mercado. La competencia estar muy atenta a sus activida des y si la oportunidad es un negocio rentable, entonces se lanzar al ataque en poco
tiempo y usted tendr que pensar en "repartir el pastel". El tiempo que usted puede
explotar la oportunidad solo, es realmente bueno para recuperar su inversin?
stas son slo algunas de las muchas preguntas que usted debe hacerse antes de
decidir si la oportunidad que se presenta en el mercado es explotable.
En muchas ocasiones las grandes empresas han dejado ir las oportunidades porque
no han visto en ellas la posibilidad de convertirlas en un negocio rentable.
Decida con cuidado y si la respuesta a todas las interrogantes es positiva, entonces no pierda tiempo y explote al mximo la oportunidad, seguramente har un buen
negocio; en caso contrario djela ir, no vale la pena invertir sus recursos y esfuerzos
en un mal negocio.
NUEVA DIRECCIN*
El heredero de la familia Servitje ya pas lo peor de su novatada y ahora quiere que
Bimbo sea la panificadora nmero uno del mundo.
El ao 2002 debi ser de escenarios apocalpticos para Bimbo, cuya filosofa corporativa naci de una encclica papal de 1891.
Daniel Servitje tena cinco aos al mando de la empresa cuando la deuda de la
compaa alcanz los mayores niveles de su historia. La economa estadounidense se
ahogaba entre los escombros de las Torres Gemelas y arrastraba con ella a Bimbo, que
ese ao haba invertido ms de 600 millones de dlares al otro lado de la frontera; la
dieta Atkins declaraba la guerra a los carbohidratos, haciendo desaparecer por igual
tos kifos de (os vanidosos y (os ingresos a (os productores de pan. Pero en Amrica
del Sur el panorama no pintaba mejor. Los argentinos, inmersos en una difcil situacin
poltica y econmica, vieron cmo su economa se derrumbaba hasta llegar a la peor
suspensin de pagos de su historia; mientras que Venezuela estaba paralizada por una
huelga general que tena en la cuerda floja al presidente Hugo Chvez.
*Feike de jong, publicado por la revista Expansin, tomado de la direccin electrnica siguiente: http:/A
expansion.com.mx/nivel2.asp?pge=10&cve=925_26
106 Captulo 8
En este escenario, la expansin de Bimbo en el extranjero pareca un fracaso

costoso para la panificadora mexicana y para el heredero de la familia Servitje. "Eran
momentos difciles", recuerda ahora el ejecutivo en sus oficinas que miran a los cerros
de la moderna zona de Santa Fe, en el poniente de la Ciudad de Mxico.
En 2005 Daniel Servitje ve con ms calma el futuro. Las operaciones en Estados
Unidos y Amrica Latina apuntan ya a las cifras negras, la reorganizacin interna de la
compaa ha concluido y los nuevos sistemas informticos y de distribucin ya estn
implementados. El humo se ha despejado y Bimbo, la segunda empresa productora de
pan ms grande del mundo, tiene hambre de crecimiento. Los inversionistas as lo ven,
pues desde septiembre de 2002 el valor de la accin super el doble de su valor y a
partir de enero de 2005 creci 20% hasta alcanzar 34 pesos al cierre de esta edicin.
La "Doctrina Bimbo"
La empresa ms reconocida de Mxico tambin quiere ser la panificadora ms grande
del mundo. De acuerdo con sus ingresos totales, slo la supera la japonesa Yamazaki
que el ao pasado vendi ms de 6 000 millones de dlares, 30% ms que la compaa
mexicana.
Daniel, el heredero de Lorenzo Servtje y quien en 1997 sucedi en el puesto de
director general a su to Roberto Servitje, luce joven, sofisticado y seguro de s mismo.
Como su padre, tiene gusto por la austeridad su despacho, de tamao discreto, est
decorado con fotos de paisajes tomadas por l mismo, y es comn que los empleados
lo tuteen y declara su admiracin por Jack Welch, ex presidente ejecutivo de Ge neral Electric y por su estilo de gestin. Con 46 aos, su mantra cuelga en una placa
que hasta principios de septiembre colg de las oficinas corporativas de Grupo Bimbo:
"Ser el lder mundial en panificacin." Una meta ambiciosa pero no irreal para esta
empresa que ha cuadruplicado sus ingresos de operacin en la ltima dcada.
"Tenemos un papel muy importante en nuestra industria y en Mxico, pero cuan do
uno ve a la industria de alimentos en su totalidad y ve a los grandes jugadores, creo que
estamos en las grandes ligas pero con un tamao muy modesto", dice el director
general de esta empresa fundada por su padre en [945.
El tamao de su mercado en el mbito nacional no les impide aprovechar las oportunidades que presenta el mercado local. Por ello, la empresa compr este ao la fbrica de dulces La Corona y la pastelera El Globo, adquisiciones en las que desembols
160 millones de dlares.
Estas compras parecen una botana si se considera que la empresa dispone de casi
450 millones de dlares en cartera, segn la calificadora Standard & Poor's (S&P).
Pero Bimbo quiere consolidar en el extranjero el imperio que ie permita cumplir con
el lema de la placa y que, segn los representantes de la empresa, expresa una filosofa
interna no orientada a los mercados, por lo que Expansin no pudo fotografiarla. "Las
grandes oportunidades no slo estn aqu, tambin en los mercados internacionales",
dice Servitje.
Mxico sigue siendo su principal fuente de inspiracin y de ingresos. En lo que va
de este ao, el mercado local gener 67% de sus ventas y toda su utilidad de operacin,
Estados Unidos aport 26% y Amrica Latina, 7%. "Todava tiene mayor potencial de
crecimiento en Mxico", afirma Robert Ford, analista de Merrill Lynch.

Segn e informe de 2004 dado a conocer a los inversionistas, su pan empacado ha
penetrado en los hogares de casi todas las familias mexicanas, "no obstante lo anterior,
se prev un incremento en la demanda de este tipo de producto debido a la creciente
necesidad de la mujer por aportar al sostenimiento econmico de la familia". En este
sentido parece ir la compra de El Globo con el propsito de distribuir productos de
conveniencia en tiendas de horario extendido situadas en puntos de mucho movimiento, como Oxxo o 7eleven.
Siendo la casa propia tan atractiva, le ha costado ms trabajo salir a conquistar
nuevos mercados. Sobre todo cuando por mucho tiempo la expansin le report n meros rojos. En el Norte, Bimbo Bakeries USA perdi 40 millones de dlares en 2003
y unos 27 millones el ao siguiente. En Amrica Latina, donde su principal operacin
est en Brasil, Bimbo perdi alrededor de 7 millones de dlares en 2004. No obstante,
durante el primer semestre de 2005 logr reponerse en ambas regiones.
Cul fue la leccin? "En general, lo que hemos aprendido es que tenemos que
ser muy cuidadosos con todo lo que tiene que ver con la parte comercial", observa
Servitje. "Los clientes, los consumidores y las prcticas no son replicables per se. Los
procesos internos, las cadenas de suministro, son ms replicables en muchos pases.
Pero cuando nos acercamos al consumidor debemos guiarnos sobre hechos y no sobre
percepciones."
Ahora llegarn a cada mercado con una lgica diferente. "En los pases del Sur
vamos con la idea de desarrollar la venta de pan empacado, que todava es incipiente
(...) En el caso de Estados Unidos, la lgica principal es exportar nuestras marcas
mexicanas y aprender a competir en el mercado ms grande de alimentos del mundo",
explica.
Planes para el Norte

Aunque Bimbo empez a exportar sus productos Marnela a Estados Unidos en 1984,
fue hasta 1993 cuando adquiri su primera planta en ese pas. Su cometido era cubrir
la demanda de los inmigrantes que haban tomado el camino hacia el Norte y elevar las
barreras de entrada a sus potenciales competidores. "Se trataba de mover la frontera
hacia el norte en lugar de esperar a que los competidores americanos llegaran al territorio mexicano", recuerda Armando Giner, administrador corporativo de Riesgos.
Pero en 2002 hizo su apuesta ms fuerte con la adquisicin por 630 millones de
dlares las operaciones de la empresa canadiense George Weston Brands (GWB) en
el oeste de Estados Unidos. Esa compra convirti a Bimbo en la tercera panificadora
ms grande de ese pas, detrs de Interstate Bakeries Company (IBC) y Sara Lee. El
principal atractivo de esta compra fue la fuerte presencia de la empresa en California,
que le reportaba 65% de sus ventas. No fue coincidencia que las primeras adquisiciones
se enfocaran a California y Texas, pues ambos estados albergan a unos 18 millones de
hispanos: ms de la mitad de los que habitan en ese pas.
Luego de dicha compra, Bimbo se vio obligado a fusionar las operaciones de GWB
y las de su filial en Estados Unidos, algo que requiri de reestructuraciones complicadas porque ambas empresas eran casi del mismo tamao.
Por otra parte, el ao siguiente se puso de moda la dieta Atkns que se basaba
fundamentalmente en la prohibicin de ingerir carbohidratos. Esto repercuti en que
108 Captulo 8
cayera 6.5% la venta de pan blanco en el mercado estadounidense entre mayo de 2003
y mayo de 2004, afectando las operaciones de Bimbo que se encontraban en pleno
proceso de reestructuracin. "Es difcil planear cundo los mercados van a estar bien
o mal", reflexiona ahora Servitje.
Bimbo decidi enfrentar el turbulento mercado del pan en el Norte con un sis tema de informacin introducido en EU y en Mxico que consiste en equipar a su
fuerza de ventas con computadoras porttiles para que transmitan la informacin de
los inventarios a las bases de datos centrales a fin de convertirse en un observador
omnipresente en todas las etapas del negocio.
En este negocio no hay desperdicio. Las paniflcadoras recogen el producto caducado que venden en expendios especiales a precio menor, lo redclan como materia prima
de otro producto o lo venden como alimentos para ganado. En el caso de Bimbo, esta
mercanca representa 8% de sus ventas. Por eso es importante saber al momento qu
se est vendiendo y en dnde, algo complicado cuando se manejan alrededor de 4 500
diferentes presentaciones. Gracias a los sistemas de informacin que implementaron, de
los I 400 productos que vendan en EU, Giner estima que 20% salieron de la circula cin. "Debemos reconocer que el nuevo director en Estados Unidos, Reinaldo Reina, ha
hecho un excelente trabajo", dice el analista Joaqun Ley, de Santander Serfin. "Bajo su
mando la empresa ha tenido menos el-enfoque de crecer las ventas y ms el que las ventas
sean rentables."
Las medidas de Bimbo al parecer surtieron efecto. En el primer trimestre de 2005
las prdidas de esta operacin fueron 59% menores que las del mismo periodo del ao
anterior, y un reporte de Merrill Lynch considera que Bimbo USA ser capaz de terminar el segundo trimestre de 2005 sin prdidas. "Todava hay que ver las cosas trimestre
por trimestre", dice Ford, analista de Merrill Lynch. Por otra parte, en Estados Unidos
"v^^D-^y^Pica O fantasma de la panificadora ms grande del pas, Interstate Bakeries
Corp. (1BC), en proceso de quiebra desde septiembre del ao pasado. Peroên/iije
descarta alguna oportunidad de crecimiento en esta coyuntura.
El acertijo del Sur

"Nuestro foco ltimamente est ms bien en los mercados menos desarrollados, desde Mxico hacia el Sur", observa Servitje. "Ah es donde vemos ms oportunidades."
El avance de Bimbo en el continente austral empez en 1992, cuando las marcas
Barcel y Marnela se posicionaron primero en Chile y Venezuela, luego en Argentina,
Colombia y Per, para entrar, en 2001, a Brasil con la compra de Plus Vita de la empresa alimenticia estadounidense Bunge, a cambio de 63.5 millones de dlares.
Las oportunidades que presentan estos mercados tienen que ver con la alta demografa y la baja penetracin del pan empacado. Mientras que en Mxico la penetracin
es de 20%, el promedio en Amrica Latina es de 6%. El motivo es la creciente incor poracin de la mujer al mundo laboral. "La participacin de Bimbo en Amrica Latina
es por la bsqueda de mercados similares al mexicano, con un enorme potencial. Es un
negocio de largo plazo", dice Giner.
En contraste con EU, donde Bimbo tena motivos estratgicos para expandirse,
en AL busc reproducir el modelo que haba manejado en Mxico. "Al inicio, nues tro
error fue casarnos con los sistemas que haban funcionado en Mxico e intentar

replicarlos tal cual", dice Servitje. Eso sin contar con que los mercados locales tenan
sus propios problemas. "Nosotros fuimos una de las pocas empresas que siguieron
operando durante la huelga general en Venezuela", recuerda Gabino Gmez, hoy en
da director general de Bimbo Mxico y antes director de las operaciones en Amrica
Latina. Durante esta crisis las ventas en ese pas bajaron 27%.
A fines de 2001 Argentina tambin era un polvorn poltico y econmico que fue
a parar en una de las peores crisis de deuda soberana de la historia. En esa poca los
ingresos de la matriz de Bimbo en Buenos Aires cayeron alrededor de 30%. Pero los
mercados ms difciles para Bimbo, segn Gmez, son Brasil y Colombia. "En Brasil
tienen la costumbre de las guerras de precios", dice. Segn Servitje, sus operaciones en
esa zona sufren continuas modificaciones para adaptarse al peculiar estilo del mercado
brasileo. "Uno no lee este mercado con la misma claridad que lo hace con otros."
En Colombia, en cambio, el problema radica en que muchos competidores pequeos operan a nivel local distribuyendo pan empacado en los barrios.
La empresa no ha podido manejar volmenes suficientemente grandes en ningn
pas latinoamericano para reproducir su modelo de negocios mexicano, explica Ley,
analista de Santander Serfin. La mayor oportunidad de lograrlo est en Argentina,
donde hace dos aos compr 30% de la deuda privilegiada del lder panadero Fargo
Alimentos en asociacin con el empresario mexicano Fernando Chico Pardo. La firma
distribuye 58% del mercado de pan blanco y pan negro, mientras Bimbo Argentina
tiene 21%. Si Bimbo quiere tomar el control de Fargo, tendra que desinvertir hasta
quedarse con alrededor de 50% del mercado, segn algunos analistas.
L a t ier r a p ro m et i d a
Bimbo no necesita milagros para multiplicar sus panes en Mxico, ya que su posicin
parece inalcanzable. Su enorme red de distribucin, la calidad de su fuerza de ventas y
sus estrechas relaciones con las tiendas (sus clientes), constituyen una gran muralla en
contra de los competidores externos. Al mismo tiempo, sus inversiones en tecnologa
le han permitido separar los canales de venta para atender al negocio tradicional, a los
grandes centros comerciales y a los establecimientos de conveniencia.
"El negocio opera sobre bases de escala. El costo de entregar el producto y producirlo para que sea rentable pasa por tener una escala importante", dice Servitje.
"Mientras no tengas este sistema, ste es un negocio de altos costos fijos."
Con la creciente incorporacin femenina a la fuerza laboral, la tendencia actual a
que las familias sean ms pequeas y el auge de las tiendas de conveniencia como Oxxo
y Seven-H, el consumidor mexicano se ha convertido en un seguidor de la salud, la
calidad y la conveniencia. "Mxico est en una transicin demogrfica que lleva ya aos
y que todava falta tiempo para que se consolide", dice Servitje. "Nos orientamos hacia
una sociedad de mayor edad y de menor crecimiento. Esto, en nuestro caso, implicar
un esfuerzo hacia otro tipo de productos y tambin a desarrollar toda una lnea nutricional, como hemos estado haciendo en los ltimos dos aos."
En Mxico, segn Eduardo Ragasol, director general de AC Nielsen Mxico, del
mercado total de 30 415 millones de pesos en productos de panificacin, 54% corresponde a las galletas, 23% al pan, 18% al pan dulce y 5% a las barras nutritivas. De estas
ltimas, el consumo casi se ha duplicado en el ltimo bienio, mientras que las galletas
110 Captulo 8
tuvieron un ligero retroceso. Al mismo tiempo el mercado de panes empacados se

increment 5% en 2005. "Este crecimiento fue impulsado por la innovacin en la lnea
de productos, principalmente por Bimbo, y (...) de productos sanos", dice Ragasol.
La filosofa que respalda la innovacin se hizo evidente en la campaa "Bimbo,
salud y sabor en movimiento", que sirvi para introducir el Pan Bimbo Light, la Barra
Silueta y la Barra Multigrano Linaza. El lema de la campaa destaca las tendencias del
mercado que les interesa aprovechar: el consumo alimenticio sano y rpido.
Sin embargo, el xito de Bimbo va ms all de la mercadotecnia. Su sistema de
distribucin ya es legendario por llegar a un mercado altamente fragmentado como
es el de Mxico, donde 80% de sus puntos de venta son tiendas de abarrotes. Y esta
infraestructura sigue en plena expansin. Segn ML, la empresa aument en 200 000 la
cantidad de puntos de venta en Mxico en 2004 y lo hizo en 60 000 durante el primer
trimestre de 2005.
La empresa tambin ha cambiado su forma de distribucin. Antes su sistema 1ogstico estaba planeado por rutas y ahora es por canal de venta. La ventaja es que los
vendedores (los propios choferes que distribuyen) se especializan en un tipo de clien te. "Antes, los mismos vendedores que pasaron por la tiendas de abarrotes lo hacan
tambin por los supermercados", dice julio San Vicente Rico, gerente de Mercadotecnia del corporativo. "Naturalmente tuvieron ms inters por los clientes con grandes
volmenes como los supermercados, y por eso descuidaban un poco las tiendas de
abarrotes en sus rutas."
Cuentan que cuando Bimbo se volvi proveedor de McDonald's, all por 1985,
sus productos no pasaron el control de calidad de la empresa estadounidense porque
la cantidad de semillas de ajonjol que contena cada bollo era variable. Un anlisis
concluy que slo podran controlar el nmero de granos si cambiaban toda la maquinaria, y as lo hicieron. Esta fe en el servicio al cliente llev a Bimbo a sus dimensiones
actuales.
El dogma de Bimbo siempre ha sido crecer y crear. Hoy, la panificadora que co menz en el Centro Histrico de la Ciudad de Mxico se ha vuelto un imperio. El
tiempo demostrar si se cumple la profeca marcada en la placa que colgaba en las
oficinas de esta empresa.
Caso prctico 111
CASO PRACTICO
El siguiente caso prctico !e permitir practicar la redaccin y planteamiento de fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y amenazas de mercado.
Lea con cuidado el siguiente artculo y trate de elaborar el anlisis SWOT, en el
formato que se encuentra al final.
BURGER KING PLANEANDO ATERRIZAR

EN EL MERCADO CARIOCA
"Julio Ramrez sonre y dice que va a revelar un secreto, aunque tal vez no debiera
hacerlo en una entrevista." Con estas lneas inicia el artculo "La Gran Mordida" de la
revista Amrica Economa (nm. 264, pg. 24), en el cual se narra que el CEO de Burguer King para Amrica Latina y el Caribe se encontraba en su oficina frente al repor tero de dicha publicacin, hurgando afanosamente entre sus cajones; despus de unos
segundos Ramrez extrajo de uno de ellos una camisa, al parecer norma}, de esas que
utilizan sus empleados en los mostradores, 3/frente e/clsico logotipo de (a empresa y
en (a parte de atrs /a palabra: "Brasil".
Brasil es considerado como la economa nmero once del mundo, pero ocupa el
puesto 73 del ndice de desarrollo humano. Con ms de 170 millones de habitantes,
casi un tercio (54 millones) viven en la miseria. 10% de los ms ricos detenta 48% del
ingreso total,1 el promedio de edad ronda los 24 aos. 2 Razn por la cual este mercado
detona un especial atractivo para la empresa de comida que adems de barata, rpida.
Sin embargo, el mismo Julio Ramrez aclar que esa camisa fue confeccionada en 1990,
ao en el cual se anunci la entrada a ese mercado, lamentablemente poco tiempo
despus la misma empresa cancelara este sueo por ms de 10 aos.
Pero por qu tardar tanto? En los aos 90, dcada de la expansin comercial
americana, muchas franquicias que hoy conocemos y que en sus establecimientos comemos, empezaron su expansin masiva, asaltando a los mercados latinoamericanos
vindolos como los ms apetitosos.
A Brasil lleg la cadena Subway que logr abrir hasta 60 unidades, mismas que
fueron cerrando una a una por la cada en las ventas. En algunas unidades para evitar
a toda costa la desaparicin empezaron a vender sandwiches fros y en otras unidades
comida por kilo, que es popular en Brasil, pero los esfuerzos fueron en vano. 3
Kentucky Fried Chicken es otra historia, al llegar su modelo de negocio ocasion
un choque cultural tremendo, se dieron cuenta que los brasileos no tienen un gran
aprecio por la comida con muchas especias y adems de que no gustan comer con las
manos; antes de que las inversiones se fueran como agua decidieron en los aproximadamente 20 locales crear un men de comida adaptada al gusto de los oriundos y
cambiar un poco el modelo de negocio para introducir platos de loza y cubiertos. 4
http://www.reb elion.org/brasil/vegaO 71102.htm

Almanaqiie Mundial 2003. Âmrica Economa,
nm. 264, p. 26.
2

Otra de las empresas que sufri penurias para entrar a este mercado fue Pizza
Hut, quien sobrevivi gracias a una estrategia de precios que pretenda conquistar un
exceso de demanda, al manejarlos un 20% por abajo de lo habitual e incluir ensaladas
en su men.5 Nuevamente un choque cultural, el brasileo tiene una muy arraigada cultura por el deporte y se refleja en la vida cotidiana de mujeres, hombres y nios. Razn
por la cual la pizza estaba lejos de representar una opcin. McDonald's arrib a Ro de
Janeiro desde principios de la dcada de los 80 y hasta la fecha tiene 582 unidades, sin
embargo no todo es miel sobre hojuelas, este gigante enfrenta docenas de procesos
judiciales por los elevados costos del alquiler de las unidades.6
Pero aun as, el mercado de comida rpida en Brasil, segn el Instituto de Administracin, de la Universidad de Sao Paulo, representa alrededor de 29 000 millones de
dlares anuales.7
Este mismo instituto le recomend a Julio Ramrez que para tener un impacto real
deber de, al menos, abrir 12 unidades y concentrarlas en una sola regin, con esta
accin se lograr ocasionar presencia de marca slida, o al menos al inicio. Pero queda
la interrogante en el aire: Burger King se aventurar a meterse a Brasil?
Las empresas norteamericanas citadas que intentaron abordar este jugoso mercado tuvieron francos descalabros, el concepto de negocio no se amoldaba a la cultura
del pas anfitrin. Desaparecer o cambiar, tal como si se tratara de alguna mxima
shakespeareana.
Estas empresas tuvieron una falta de visin, probablemente animosas por con quistar el mercado carioca dejaron de lado otras variables que simplemente, para la
poca, desconocan. Slo exista el bum de la expansin comercial y vender era el
mayor objetivo.
Julio Ramrez pronostica que para mediados de 2004 o 2005 podra ocurrir el
abordaje a aquella nacin sudamericana, una de sus ventajas que lleva en la mano, segn
palabras de Ramrez, es que "simplemente el sabor de nuestro producto es mejor".
Pregunta adicional:
Qu recomendaciones haras a la directiva de BK para su introduccin al mercado
carioca?
^dem
.
Hdem
.
"dem
.
Caso prctico 113

Fortalezas de la
empresa
Debilidades de la
empresa
Oportunidades de ]
mercado
Problemas de
mercado
CAPITULO
PLANTEAMIENTO
DE OBJETIVOS
A partir del anlisis SWOT es posible iniciar con el diseo de objetivos del plan de
mercadotecnia, pero es necesario reconocer los conceptos bsicos en la redaccin y
establecimiento de objetivos.
Los objetivos de un pan de mercadotecnia siempre deben surgir a partir de
las variables detectadas en el anlisis SWOT, es decir, de un problema, una oportunidad, una fortaleza o una debilidad. A partir de ellos, se debe establecer una
finalidad para resolver o aprovechar la variable descrita; adems de que deben ser
congruentes con la misin, visin y filosofa de la empresa y los objetivos planteados por su direccin general.
El establecimiento de objetivos suele resultar una labor ardua, pues deben considerarse en ella todos los factores revisados durante la evaluacin del negocio.
115
116 Captulo 9 Planteamiento de objetivos
OBJJtVOS O CAPTULO
Reconocer el concepto de objetivo de mercadotecnia.

Identificar las caractersticas de un objetivo bien establecido.
Disear objetivos de mercadotecnia acordes a la evaluacin del negocio.

del planteamiento de objetivos:
a) A partir del anlisis SWOT, plantear los objetivos del plan de mercadotecnia.
CONCEPTOS
Planteamiento de objetivos
Para poder hacer el planteamiento de objetivos es necesario considerar cuatro ele mentos que deben clarificar nuestra labor, por estar ntimamente relacionados con el
diseo de stos. Los elementos son los siguientes:
d) Grupo objetivo. Es el mercado meta al cual deseamos dirigirnos; debe
estar definido en funcin de las caractersticas del producto y del con sumidor. El grupo objetivo puede ser diferente al que se determin en
la evaluacin del negocio debido al anlisis y evaluacin bechos hasta el
momento; en este caso, debern mencionarse las diferencias y hacer las
adaptaciones necesarias para no perder el foco de atencin del mercado.
b) Resultados esperados (necesarios). El planteamiento de objetivos
debe representar una serie de situaciones que la empresa necesita alcanzar
para seguir siendo competitiva y mantener o mejorar sus resultados en el
mercado, los cuales debern enumerarse de forma que sean plenamente
identificables los objetivos de rentabilidad de la empresa.
c) Respuesta esperada (del consumidor). Los movimientos estratgicos
que se originarn a partir del establecimiento de los objetivos provoca
rn reacciones en el consumidor; stas pueden ser positivas o negativas,
situacin que debe preverse para mantener la imagen y posdonamiento
de mercado.
d) Reaccin de la competencia. La competencia estar pendiente de
nuestros movimientos, por lo que cualquier accin estratgica provoca
r una reaccin, que tal vez no afecte el desarrollo de nuestro plan; sin
embargo, debemos prever si la reaccin puede ser agresiva y originar
una desviacin en nuestros objetivos.
Conceptos 117
Una vez que han sido analizados los factores anteriores debemos iniciar con el
planteamiento de objetivos.
Un objetivo es la directriz que indicar el curso de las acciones a seguir, es un fin
ltimo a alcanzar. En el caso de mercadotecnia podemos definirlo como la situacin
ideal que desea alcanzar el rea de mercadotecnia en un caso especfico.
Para que los objetivos sean adecuados, deben cumplir con ciertas caractersticas,
como las que se describen a continuacin.
Caractersticas de los objetivos
Alcanzable o real
El objetivo planteado debe ser alcanzable, es decir, debe existir la posibilidad de

lograrlo; en caso contrario, adems de generar frustracin, generar conflictos a la
empresa, pues los fines no alcanzados le representan prdidas econmicas.
Por ejemplo, si un objetivo de ventas plantea un crecimiento de 25% y slo se
logra un incremento de 12%, se vern afectados los pronsticos de ventas, los costos
de operacin del rea, los salarios y prestaciones del personal de ventas, se incrementar el inventario por la faka de ventas, etc.
Temporal
El objetivo debe tener una fecha de inicio y una de conclusin; no es posible dejarlo
abierto, ya que se perdera el inters y la objetividad en ellos.
No es necesario especificar las fechas exactas en la redaccin, pero s deben incluirse en la planeacn general.
Por ejemplo, un objetivo puede indicar un incremento en ventas durante la
temporada de primavera a verano. Es lgico que existan fechas para ello, pero no se
deben dar por entendidas, sno que deben marcarse: "incrementar las ventas en 3%,
durante la temporada primavera-verano, de marzo a agosto..."
Medible
Un objetivo bien planteado debe incluir alguna unidad de medida que permita
cuantificarlo y compararlo, de forma que se puedan revisar sus logros. Los objetivos
carentes de medida pierden claridad y son muy difciles de revisar.
Por ejemplo, si como objetivo se plantea "incrementar las ventas", pero no se
especifican el periodo ni la cantidad ganada, ser muy difcil evaluarlo. Lo correcto
sera decir "incrementar las ventas en 4% durante..."
Los nicos casos en que los objetivos no contienen una unidad de medida son
aquellos en que se trata de una situacin cualitativa, por ejemplo, la imagen de un
producto en el mercado.
Representar un reto
El concepto de representar un reto significa plantear objetivos que, a pesar de ser

alcanzables, dejen de representar un esfuerzo de trabajo real para el rea. Los ob-
118 Captulo 9
jetivos siempre deben ser verdaderos retos para el ejecutivo de mercadotecnia y su

equipo, pero deben ser realistas.
Esto se menciona para generar en el ejecutivo que disea el plan un espritu de
lucha para generar beneficios a la empresa.
Rgido
El objetivo no debe modificarse, pues esto implicara la desviacin de todo el plan
de accin de mercadotecnia; debe ser rgido.
No obstante, existe el concepto de "replanteamiento de objetivos", que se aplica
cuando existe una situacin que modifica las condiciones del mercado, de compe tencia o incluso del mismo producto, aunque ello implique la reestructuracin de
todo el plan de trabajo.
Objetivos de la empresa
Las empresas establecen objetivos en todos los niveles, desde la alta direccin hasta
los niveles operativos (figura 9.1); las diferencias radican bsicamente en su temporalidad y nivel de responsabilidad.
En los niveles ms altos, la temporalidad es mayor generalmente de cinco a
10 aos, tambin la responsabilidad es mayor; mientras que ambas disminuyen
en los niveles ms bajos.
Los objetivos pueden tener dos sentidos: los establecidos y los reales.
Objetivos establecidos. Son declaraciones oficiales de lo que una organizacin

dice y lo que quiere que diversos pblicos crean que son sus metas.
Objetivos reales. Se establecen de "arriba hacia abajo" y se dividen en metas
secundarias.
Objetivos del plan de mercadotecnia

Los objetivos del plan de mercadotecnia poseen caractersticas especficas, dentro de
las que destacan:
1. Responder a una situacin determinada en el anlisis SWOT
Los objetivos de mercadotecnia no son resultado de la creatividad, sino que se
originan de situaciones muy especficas, particularmente del anlisis SWOT
y de la misin, visin y filosofa de la empresa.
2. Siempre son especficos
Los objetivos de mercadotecnia no tratan asuntos generales del rea, as
como tampoco representan situaciones poco concretas; son muy especficos
y deben expresarse con conceptos que sean plenamente evidenciabas.
3. Plazo de un ao
En trminos generales, el plan de mercadotecnia se elabora en forma anual,
por lo que los objetivos deben ser considerados tambin cada ao, aunque es
posible que algunas metas especficas se planteen en lapsos ms cortos.
Conceptos 119
Compaa XYZ
OBJETIVOS
GENERALES DE
LA ORGANIZACIN
..
.
lina
OBJETIVOS
DEPARTAMENTALES
Divisin de productos
industriales
Divisin de producios
del consumidor
OBJETIVOS
DIVISIONALES
IIIIHI iiiinfni
Produccin
_--,
Ventas '
Servicio a
clientes
nvestigacin Desarrollo
OBJETIVOS
INDIVIDUALES
Figura 9.1
Objetivos de la empresa
4. Deben evitar el canibalismo

Cuando se plantean objetivos para una marca o producto especfico, deber
verificarse que stos no interfieran en el desarrollo estratgico de otros, de
forma que se evite el canibalismo.
Un objetivo bien estructurado debe contener las caractersticas mencionadas,
adems de algunas otras que puedan incluirse como parte de la estructura del plan
especfico o de la empresa que lo proponga.
Un ejemplo de objetivo bien estructurado es el siguiente:
Medible
Unidad de
comparacin
"Incrementar las ventas del producto V en 10% respecto a las ventas de ano anterior durante
el segundo semestre de 2007."
Temporal
El objetivo anterior muestra las caractersticas de un objetivo bien planteado, ya

que es medible, temporal, alcanzable y representa un reto.
120 Captulo 9 Planteamiento de objetivos
Reglas para la redaccin de objetivos

1. El objetivo debe denotar una accin a seguir, por lo que debe iniciarse siempre
con un verbo en infinitivo; en caso de utilizar otros verbos en el contenido
del objetivo, debern redactarse en voz pasiva.
2. El objetivo nunca debe incluir la estrategia en su redaccin, es decir, debe ser
concreto y no explicar la forma en que se pretende lograr su consecucin.
3. El objetivo debe ser breve, no es conveniente que su redaccin sea muy larga ya
que puede crear confusiones o generar expectativas falsas sobre sus alcances.
4. La redaccin debe ser muy clara, no debe incluir conceptos que puedan gene
rar confusin o que sean difciles de entender. Tampoco deben ser demasia
do complejos en su lenguaje o definicin.
Es posible establecer tantos objetivos como situaciones de mercado o de empre sa que se planteen en el anlisis SWOT; lo que no es posible es plantear objetivos
de rea ajenas a mercadotecnia o a situaciones que no sean destacadas dentro de la
evaluacin de negocio o que contravengan los principios destacados en la misin
de la empresa.
I.
Cmo se disea un objetivo efectivo?
1.
Qu factores de planean son importantes al hacer e/ planteamiento de un objetivo?
3.
Qu situaciones macroambientaks deben considerarse ai plantear objetivos y por qu?
4.
Cuntos objetivos es posible redactar en un pan, sin que excedan a posibilidad de

que se cumplan?
5.
Qu caractersticas pueden ser consideradas indispensables en la redaccin de ob

jetivos y que no han sido mencionadas en este capitulo?
LECTURA ADICIONAL
ELIMINE RIESGOS*
Una adecuada administracin har que su negocio se consolide
Benjamn Franklin dijo que "un hombre inteligente aprende ms del fracaso que del
xito". Esta frase podra servir de aliciente a las empresas mexicanas que deben cesar
sus operaciones al poco tiempo de haber surgido.
'Adriana Reyes, revista Entrepreneur, septiembre de 2000.

De acuerdo con /os cfcuos ce a red Cetro-Crece, una organizacin ce asesora
para la pequea y mediana empresa, 75% de las nuevas compaas mexicanas debe
cerrar sus operaciones despus de dos aos en el mercado.
Y es que el espritu del emprendedor, si bien es un requisito indispensable para
propiciar los negocios e inyectar vitalidad a esas empresas, no es el nico elemento
necesario para lograr que un negocio funcione debidamente y sea un xito.
Una firma sana es aquella que genera riqueza para su propietario y para el entorno.
No es un secreto que la mayora de las empresas del pas son el principal soporte de las
actividades econmicas que sustentan la nacin. Y, de alguna manera, cuando su desarrollo no es el adecuado, pueden darse situaciones de riesgo para los negocios en general.
A nadie le gusta hablar de fracasos y errores, especialmente si son los propios,
pero es cierto que son experiencias de las que ms pueden conocer los emprendedores. Al revisar esos casos es cuando debe aplicarse el dicho "cuando veas las barbas de
tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar".
Abrir un negocio propio implica un gran esfuerzo econmico o laboral, y tambin
conlleva riesgos, pero estos ltimos se pueden amortiguar con una serie de mecanismos de prevencin, que ayudarn tambin a que ese potencial invertido en la compaa
sea el xito.
Factores internos
Son diversos los agentes que provocan que una empresa no funcione. Miguel ngel
Serrano Perea, director general de Fundes Mxico, un organismo de investigacin y
apoyo empresarial, divide la problemtica en factores internos y externos.
De la empresa hacia adentro, seala el especialista, es frecuente encontrar:
Empresarios con pobre cultura empresarial y con administracin poco profe

sional.
Personal deficientemente capacitado y poco comprometido con la empresa.
Escasez de capital y baja posibilidad de acceder a crditos.
Pobre vinculacin con la tecnologa y la educacin.
Desconocimiento de sus ventajas competitivas.
Un estudio realizado por Fundes indica las causas por las cuales las empresas que,
habiendo superado la barrera de los dos primeros aos de vida periodo considerado
como de establecimiento y madurez, (legan a desaparecer. Entre sos destacan los
problemas de tipo administrativo, especialmente un crecimiento no planeado, as como
la contratacin de personal inadecuado.
"En principio, todas declaran que su problema fue de dinero, pero al profundizar se
dieron cuenta de que eso era ms bien un efecto y no la causa", menciona Serrano Perea.
De ello se desprende que la principal causa de quiebra entre las pequeas y medianas empresas mexicanas es la mala administracin, es decir, la deficiencia al implantar
funciones y gestin de operaciones.
Sobre este punto, Enrique Zamora, catedrtico de la Escuela Superior de Co mercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, indica que las fallas en
la administracin se manifiestan como defectos en el establecimiento de un negocio
slido. Una administracin bien llevada se ocupa, por ejemplo, de conceder crditos
122 Captulo 9
inteligentemente, controlar costos y gastos, comprender las relaciones bsicas de los

inventarios con la produccin y las ventas, y en el acertado manejo de las finanzas.
Segn Joaqun Rodrguez Valencia, autor del libro Cmo administrar pequeas y medianas empresas, la cuestin verdaderamente importante de los fracasos empresariales
estriba en saber qu es lo que los causa, y establece claramente algunas situaciones de
naturaleza administrativa:
Negligencia. Renuncia a aceptar las rpidas transformaciones del entorno.

Falta de previsin. En daos ocasionados por desastres tales como incen
dios, temblores y otros, la falta de tener planes de contingencia.
Falta de experiencia en el rea administrativa. No tener la habilidad de
manejar efectivamente a sus empleados.

Atencin desequilibrada. Si quien administra dedica mayor esfuerzo a un
rea determinada, de acuerdo con su inters y especialidad y descuida otras,
es posible que esto redunde negativamente en el desarrollo.
Fraude. Ausencia de controles administrativos y financieros adecuados a las
necesidades de la empresa.
Pilar Baptista, autora de un estudio sobre las caractersticas del propietario de la

pequea y mediana empresa, seala en su reciente libro, Cambio organizaonal, que las
polticas de manejo de personal son la gran debilidad de esas empresas. La mayora, indica, sostiene una actitud pasiva para encontrar empleados calificados, adems de que
pocos dueos consideran la capacitacin a su personal como un medio efectivo para
incrementar la productividad.
Baptista agrega que, adems, algunas de las empresas no se preocupan por obtener
informacin y no consideran que sta sea un vehculo para tomar mejores decisiones.
Las caractersticas del propietario definen el futuro de la compaa, precisa Baptista, ya que se da una relacin de correspondencia en la que sus cualidades y defectos
individuales se reflejan en el negocio que dirige.
"La falta de conocimientos tcnicos sobre administracin da lugar a consecuencias
considerablemente ms graves en este tipo de empresas que en las grandes. Ello supone que las organizaciones pequea y mediana dependen, esencialmente, de la calidad
de su dirigente", explica.
De esta manera, si un emprendedor desea que el negocio que hoy funda tenga xito,
debe empezar capacitndose primero, para que luego pueda elegir y orientar adecuadamente a su personal. Estos conocimientos deben ir ms all de tener talento para hacer
negocios: estarn sustentados tambin por tcnicas de administracin. No es necesario
tener un grado acadmico para lograrlo; en el mercado hay diversos libros, revistas especializadas, cursos, seminarios y conferencias que podrn auxiliarse en esta tarea.
Factores externos
Una vez que se han revisado los problemas internos ms comunes en las pequeas y
medianas empresas, el siguiente paso es observar los elementos externos que podran
afectar negativamente su desarrollo.
Esto se hace con la finalidad de que el emprendedor las tenga presentes y prepare
estrategias que lo ayuden a esquivar esos factores. Si bien estos problemas no limitan

la capacidad emprendedora, es cierto que quien abra un negocio, tarde o temprano
deber enfrentarlos.
Falta de estudios de preinversin que comprendan un anlisis de las principales

variables como mercado, tecnologa, costos, localizacin y financiamiento.
Asistencia crediticia no oportuna y poco gil, ocasionada por desconocimiento
y trmites demasiado complicados.
Escasez de mano de obra realmente calificada.
Factores institucionales. La pequea y mediana empresa representan una m
nima parte en las decisiones respecto de las polticas y mecanismos de accin
que adoptan las asociaciones industriales. Esta situacin provoca que sus pro
blemas se planteen y resuelvan de manera independiente, que las coloca en
una posicin de desventaja ante la fuerza de las grandes empresas.
Inflacin. El aumento de los precios y costos de produccin ha provocado
que las limitaciones de una pequea produccin dificulten la absorcin de los
incrementos sealados. La investigadora Pilar Baptista indica que la inflacin
cambia los valores financieros o de ventas con demasiada rapidez, lo que fre
cuentemente desequilibra a las empresas.
Se ha visto que los negocios que han logrado sostenerse, a pesar de los vaivenes
econmicos, pocos aos despus registraron un desempeo superior y vieron mejorar
su situacin financiera en trminos globales.
De acuerdo con las fuentes consultadas, las empresas que a pesar de las eventualidades a las que se han enfrentado continan sus operaciones, deben considerar una serie de
elementos para mantener su desarrollo, entre ellos, la importancia del profesionalismo
de quienes van a dirigir la empresa. Para esto es primordial la capacitacin del empresario
en aspectos administrativos, y, sobre todo, con respecto a los recursos financieros, pues
como ya se sabe, slo el trabajo inteligente ofrece resultados positivos.
124 Captulo 9
CASO PRCTICO
El siguiente caso prctico le permitir practicar la redaccin de objetivos.
Lea con cuidado el siguiente artculo y trate de elaborar el anlisis SWOT; con
base en l, plantee un objetivo para cada una de las variables. No olvide vigilar la redac cin y el contenido. Utilice los formatos que estn al final del caso.
CINEMEX: UN MODELO DE NEGOCIO DE XITO

"Tres estudiantes de la maestra en Administracin de Empresas dos mexicanos y un
estadounidense se inscriben en la asignatura 'Fields Studies in Entreprenurial Management' y hacen equipo para elaborar el plan de negocios de una empresa de exhibicin
cinematogrfica en Mxico". Con estas lneas inicia el relato del entrepreneurship ms
arriesgado en la historia empresarial del pas, mismo que da cuenta la revista Expansin
en su edicin del mes de diciembre de 1998, como su artculo de portada.
Miguel ngel Dvila, Adolfo Fastlichty Matthew Hermn, tres jvenes estudiantes
de maestra, lograron con xito sobre un reto extraordinario, en una poca donde a
pesar de los descalabros econmicos, polticos y sociales, del aquel llamado por Carlos
Salinas: "el despertar del Mxico bravo", hacer posible un trabajo escolar y llevarlo a
la realidad.
Su modelo de negocio era un meticuloso documento de 93 cuartillas, mismo que
le dio direccin a la naciente empresa. ste dejaba ver lo atractivo del mercado de la exhibicin cinematogrfica en la Ciudad de Mxico en aquellos aos. Por ejemplo en 1993
haba 134 pantallas en la capital del pas, 10 aos ms tarde alrededor de 540 en nme ros redondos, sin embargo analistas opinan que bien podra alojar entre 700 u 800
pantallas.1
El primer punto de la estrategia de Cinemex fue dominar la exhibicin cinemato grfica en la Ciudad de Mxico. Hoy tiene complejos en zonas de la capital de alto nivel
socioeconmico, como Altavista, Santa Fe, Loreto y Casa de Arte (Plaza Masaryk) y
en mbitos mucho ms modestos, como Los Reyes y Ecatepec.
El complejo de Los Reyes, en la salida a Puebla, fue una apuesta riesgosa, fue pre cisamente en Los Reyes donde Cinemex introdujo el concepto de guardarropa. El
motivo? Haba invitados que llegaban con sus bolsas del mandado.2
La experiencia empresarial de Cinemex ya es tema de discusin en las aulas de
negocios de muy diferentes y prestigiadas universidades en el continente americano,
por ejemplo en Harvard, de nuestro vecino pas del norte y por supuesto en el Ins tituto de Desarrollo Empresarial Anhuac, o el tambin reconocido Instituto Pana mericano de Alta Direccin Empresarial, IPADE, ambos en nuestro pas; experiencia
convertida en un "Caso de Empresa", uno que en particular se ha convertido en todo
un clsico es el escrito por el profesor James L. Heskett, mismo que fue traducido al
castellano por el profesor Miguel Ochoa.
'Revista Expansin, 16 de diciembre de 1998.
Caso prctico 125

La empresa que inici en 1994 con seis empleados, hoy tiene I 297. En 1995 tena
20 pantallas, para 1998, cuando fue escrito el artculo, se da cuenta de 187. La asistencia a sus salas ha tenido un crecimiento anual del 143%. En 1997 invirti alrededor de
30 millones de dlares y tuvieron ventas por 275 millones de pesos revel Dvila
para la revista Expansin; en 1998 invirtieron alrededor de 45 millones de dlares y
alcanzaron ventas por 522 millones de pesos.3
I Pero qu contena dicho proyecto universitario? Un modelo de negocio visionario
donde se contemplaban 16 teatros con un total de 158 pantallas, y alrededor de 32 000
butacas, 2 300 personas de servicio y 35 proyecciones por pantalla a la semana, todo
ello por un ticket con valor de 4 dlares y un ingreso anual de 71.6 millones de dlares,
alcanzando hasta el ao de 1999 utilidades netas de hasta 10.2 millones de dlares. 4
El modelo de negocio tambin describa las plazas, estableciendo que estaran instalados por lo general en las zonas comerciales, cerca de grandes complejos comerciales,
tambin se abordaba el tema del servicio, dando prioridad a la seleccin del personal y
debido entrenamiento, y tratando en todo momento de generar economas en escala,
una seccin donde se hablaba del producto, de la presentacin y del precio, en este punto se enfatizaba la necesidad de un producto que a diferencia de lo que ocurra con las
dems salas, siempre se encontrara alguna funcin seguida de otra, adems se apostaba a
que los distribuidores preferiran a Cinemex a otros teatros porque tendran la facilidad
Cuadro para la elaboracin del anlisis SWOT

Fortalezas
de la empresa
Debilidades
de la empresa
dem.
^Harvard Business School, 24 de noviembre de 1997.
Oportunidades
de mercado
Problemas
de mercado
128 Captulo 9
de anunciar sus prximos estrenos, y espacios para la difusin de las pelculas. Y por l timo una parte sobre los sistemas de informacin, en sta se habla sobre la venta de los
boletos y los sistemas de apartado.5
Pero esto no hubiera sido posible sin el financiamiento, uno de los primeros lu gares a los cuales acudieron fue a la banca mexicana, que simplemente desestim su
aventura, poco ms tarde despus de una larga cruzada por convencer a inversionistas
y pedir prestado a familiares y amigos, no fue sino octubre de 1994 cuando gente de JP
Morgan se mostr interesada en el proyecto, y decidieron emprenderlo. Para enero
de 1994, gracias a las negociaciones con JP Morgan y con los dems inversionistas que
lograron convencer, reunieron alrededor de 67 millones de pesos, en aquellos das,
21.5 millones de dlares.6
Lo que inici como un trabajo para pasar una asignatura, se convirti en para
sus tiempos la aventura de capital de riesgo ms grande de la historia empresarial
en Mxico. Al respecto Dvila expres para la revista Expansin "queremos brindarle
(al pblico) una experiencia que lo invite a regresar. Construir lealtades. Nosotros no
vendemos boletos o palomitas: vendemos entretenimiento. Queremos que cuando la
gente piense en cine, piense en CinemexV
dem.
dem.
"Revista Expansin, 16 de diciembre de 1998.
6
DISEO DE ESTRATEGIAS
Los objetivos que se plantearon en el captulo anterior sern los que marquen la
pauta de trabajo del plan de mercadeo, pero es necesario definir ahora cmo se van
a alcanzar.
Aqu es donde surgen las estrategias, que no son ms que todas las actividades
que tienen la finalidad de alcanzar o lograr el cumplimiento de nuestros objetivos.
Las estrategias de mercadotecna tienen la caracterstica particular de incluir
la creatividad en su diseo, pues a pesar de que existen algunas preestablecidas, es
posible elaborar otras con base en las necesidades de la empresa.
Su diseo est basado en cinco etapas o pasos lgicos a seguir, desde el planteamiento de la estrategia hasta el establecimiento de mtodos de control que permitan
verificarla.
129
130 Capitullo
Diseo de estrategias
OBJETIVOS di CAPTULO
Definir el concepto de estrategia.

Conocer las etapas en el planteamiento de una estrategia.
Identificar el desarrollo de las tcticas.
wa el tjlan de mercadotecnia
Al finalizar este captulo, usted podr incluir en su plan de mercalotecsva,
del planteamiento de estrategias y desarrollo de tcticas:
a) A partir de los objetivos, plantear las estrategias, tcticas y acciones especficas de mercadotecnia.
CONCEPTOS
Concepto de estrategia
Una estrategia se define como el conjunto de acciones determinadas para alcanzar
un objetivo especfico.
En este concepto se involucran elementos de reflexin y anlisis muy importantes. En primer lugar, al hablar de un conjunto de acciones, abrimos un
abanico de posibilidades de mercadotecnia, por las numerosas actividades que se
pueden llevar a cabo. En segundo lugar, cuando queremos alcanzar un objetivo,
implicamos que estas acciones deben ser tan especficas que logren los objetivos
planeados.
Partes integrantes de la estrategia

El diseo de una estrategia consta de cinco partes o etapas integrantes. Las primeras
dos se analizarn detalladamente en este captulo, las tres restantes, en captulos
posteriores.
Diseo del concepto estratgico
Este primer paso o etapa se refiere al planteamiento general de la estrategia, donde

se mencionar, en trminos generales, el tipo de mtodo a seguir (penetracin, posicionamiento, desarrollo, etc.)- Lo ms importante de esta etapa es que se abarquen
los aspectos siguientes:
Qu es lo que se quiere conseguir? (Objetivo). La estrategia ser el camino a seguir
para alcanzar un objetivo, por lo que la premisa bsica ser siempre su cumplimiento.
En ocasiones, algunas estrategias pueden resultar innovadoras o muy atractivas, pero si
no cumplen con el objetivo, entonces no son funcionales y deben descartarse.
Conceptos 131
Quin es el consumidor? (Mercado meta). Uno de los principios bsicos de mercadotecnia es dirigir os esfuerzos hacia un punto determinado, por lo que es muy
importante conocerlo. El mercado meta es el punto al que dirigiremos todos y cada
uno de nuestros esfuerzos.
La incorrecta definicin del mercado meta o la miopa para reconocerlo pueden
ocasionar que la estrategia no alcance el objetivo.
Cules son las condiciones del mercado? (El negocio). Al plantear los objetivos se
consideraron las variables analizadas en la evaluacin del negocio, pero en el diseo

de las estrategias es necesario redocumentaras con el anlisis SWOT, adems de la
evaluacin del negocio, de forma que las estrategias sean acordes con la situacin que
impera en el mercado.
i
Desarrollo de tcticas
La tctica es una actividad especfica que permite el cumplimiento de una estrategia,

es decir, definir sus puntos especficos de accin.
Las tcticas deben abarcar todas las actividades para llevar a cabo la estrategia,
de forma que no se omita ninguna variable.
La tctica, a diferencia de la estrategia, no es solamente enunciativa; debe ser
descriptiva, o sea, explicar con detalle su proceso de realizacin.
Calendarizacin
La estrategia, como las tcticas, tiene fechas de desarrollo, aplicacin y ejecucin,

por lo que resulta muy importante establecer un calendario donde se visualicen todas las actividades del rea, detalladas por da, semana o mes o bien, a travs de una
grfica de Gantt.
Presupuesto
Cada estrategia tiene un costo, el cual debe considerarse desde la etapa de desarrollo.
Cada empresa tiene distintas formas de asignar el presupuesto que se utilizar en el
rea; debemos conocer el mtodo que utiliza la nuestra y adaptarnos a l.
En ocasiones, es necesario conocer el presupuesto en forma anticipada, de forma
que las estrategias se diseen en funcin del presupuesto, aunque este procedimiento
no es el correcto, slo es necesario cuando los presupuestos son limitados.
Supervisin y control
La aplicacin y ejecucin de las estrategias requiere de actividades de supervisin e

instrumentos de control que permitan verificar que se estn llevando a cabo correctamente y que no existan desviaciones.
Una vez concluida la ejecucin de las estrategias, ser necesario evaluarlas para
comprobar que los objetivos fueron alcanzados en su totalidad o, en su caso, determinar las causas que han impedido el cumplimiento.
132 Captulo 10 Diseo de estrategias
Etapas para la ejecucin de las estrategias
La ejecucin de las estrategias requiere seguir un proceso metodolgico que permita

que sean aplicadas adecuadamente:
Desarrollo. Se refiere a la planeacin; en ella se disea la estrategia y se desarrollan las tcticas. Es importante que en esta etapa se consideren todos los factores del
macro y microambiente de mercadotecnia que puedan afectar su aplicacin, es decir,
se debe visualizar la situacin de mercado presente.
Aplicacin. Es la etapa en la que se integran las tcticas en un solo concepto estratgico; dejan de visualizarse como acciones independientes y se integran en una
idea nica, que debe corresponder al diseo de la estrategia.
Aqu se delimitan todas las variables, fechas, horas, etc., que intervendrn en la
ejecucin de la estrategia.
Ejecucin. Se pone en marcha la estrategia, siguiendo el calendario y las tcticas
previstas; en su etapa inicial, es posible hacerle algunas modificaciones, de acuerdo
con las condiciones que se observen, as segn como reaccionen el consumidor y la
competencia.
Control. Es la etapa en la cual se verifica el correcto funcionamiento de la estrategia, a travs de supervisiones y procesos de control; nos ofrecer retroalimentacin
para determinar si es necesario establecer acciones alternas.
Ejemplos de estrategias
ESTRATEGIAS
DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
EN EL MERCADO
Productos nuevos
Mercado
s
actuales
Mercados
nuevos
Figura 10.1
Estrategia de
penetracin de
mercado
Estrategia de
desarrollo de
mercado
Estrategia de
desarrollo de
producto
Estrategia de
diversificacin de
producto
Estrategias de desarrollo del producto en el mercado
Conceptos 133
Estrategia de penetracin de mercado. Ocurre cuando con un producto actual

incursionamos en el mercado presente, para incrementar nuestra participacin con
productos y mercados existentes.
Estrategia de desarrollo de mercado. En este caso la empresa buscar vender sus
productos actuales en mercados nuevos; esto quiere decir que, adems de los presentes,
se buscarn grupos o segmentos que puedan utilizar el producto.
Estrategia de desarrollo del producto. Pueden desarrollarse productos nuevos
que se encuentren dirigidos al mercado presente, con la finalidad de aplicar la experiencia de marca.
Estrategia de diversificacin. La diversificacin surge principalmente cuando la
empresa detecta una oportunidad de mercado para desarrollar productos nuevos en
mercados nuevos, lo cual suele resultar tan riesgoso como un negocio en el que no se
ha incursionado, pero puede generar interesantes ventajas. La di versificacin puede
ser concntrica, es decir, a travs de productos que utilicen la misma tecnologa bsica
de produccin. Tambin puede ser horizontal, o sea, con productos complementarios
a los que ya existen, y puede ser conglomerada, esto es, a partir de productos totalmente diferentes.
ESTRATEGIAS
DE INTRODUCCIN DEL PRODUCTO
AL MERCADO
Precio
alto
Promocin alta
Precio
bajo
Figura 10.2
Estrategia de
cobertura
Promocin baja
Estrategia de
cobertura lenta
rpida
Estrategia de
penetracin
rpida
Estrategia de
penetracin
lenta
Estrategias de introduccin del producto
Estrategia de cobertura rpida. Para lograr que el nuevo producto que se introduce al mercado tenga una cobertura rpida, se deber establecer un precio alto, en
comparacin con el resto del mercado y hacer una promocin alta.
Estrategia de cobertura lenta. Si lo que se desea al lanzar un nuevo producto
es recuperar rpidamente la inversin, entonces se debe seguir una estrategia de cobertura lenta, donde no se gaste mucho en promocin por ser sta baja y se venda el
producto a un precio alto.
Estrategia de penetracin rpida. Si en el momento de lanzar el producto se
utiliza un precio bajo, apoyado con una promocin alta, seguramente se obtendr una
participacin alta en el mercado.
Estrategia de penetracin lenta. La lgica de esta estrategia est relacionada con
el tamao del mercado. Si ste es muy grande, es conveniente lanzar el producto con
un precio bajo y una promocin baja, para lograr una cobertura lenta pero eficiente
que nos permita participar.
Estrategia de extensin directa. Existen productos que por imagen de marca, el
uso generalizado o simplemente por la calidad que ofrecen, cuando se introducen al
extranjero no se cambian y tampoco modifican su promocin.
ESTRATEGIAS DE ADAPTACIN
DE PROMOCIN Y PRODUCTO PARA
UN MERCADO EXTRANJERO
No
cambiar el
producto
No
cambiar la
promocin
Estrategia de
extensin
directa
Adaptar
la
promoci
n
Estrategia de
adaptacin de la
promocin
Producto
Adaptar
el producto
Estrategia de
adaptacin de
producto
Estrategia de
adaptacin
dual
Desarrollar
un nuevo
producto
Estrategia
de diseo
de nuevos
productos
Figura 10.3 Estrategias de adaptacin de promocin y producto

para un mercado extranjero
Conceptos 135
Estrategia de adaptacin de productos. Si las condiciones culturales, de almacenaje, de uso o cualquier otro tipo son radicalmente diferentes en el pas al que
se introducir el producto, entonces se deber adaptar el producto y no cambiar la
promocin para poder participar en el mercado.
Estrategia de adaptacin de la. comunicacin. En muchas ocasiones, el producto puede tener las caractersticas necesarias para participar en el mercado de otro
pas, por lo que no se deber cambiar el producto, aunque probablemente sea necesario adaptar la comunicacin para causar impacto en sta.
Estrategia de adaptacin dual. Algunos pases tienen diferencias culturales y
raciales radicales con nuestro pas, por lo que ser necesario adaptar el producto y
cambiar la promocin para tener acceso a esos mercados.
Estrategia de diseo de nuevos productos. Si el pas al que nos dirigimos tiene
diferencias de uso y consumo con nuestro producto y ste no puede adaptarse a esas
circunstancias, entonces se deber pensar en disear uno nuevo, especfico para ese
mercado.
Estrategia de extensin de lnea. Si una empresa decide agregar artculos nuevos
a sus lneas de productos, utilizando una marca existente en una categora de producto
presente, estar haciendo una extensin de lnea.
ESTRATEGIAS DE MARCA
Categora del producto

Existente
Marca
existente
Marca
nueva
Nueva
Estrategia de
extensin de
lnea
Estrategia de
extensin de la
marca
Estrategia de
marcas
mltiples
Estrategia de
nuevas marcas
Figura 10.4
Estrategias de marca
136 Captulo 10
Estrategia de extensin de marca. Dentro de una categora nueva de producto

es posible lanzar otros, apoyados en una marca existente en otra categora, esto
es rentable cuando la marca est posicionada en el mercado y se desea obtener lo
mismo para otros productos.
Estrategia de marcas mltiples. Las empresas pueden optar por tener diferentes
marcas dentro de una misma categora, es decir, utilizar una marca nueva, en una
categora de producto existente. Esto permite buscar ms opciones de posicionamiento
y un crecimiento tanto horizontal como vertical.
Estrategia de nuevas marcas. Como el nombre lo dice, ocurre cuando la empresa
inicia la comercializacin de nuevos productos en una categora de producto nueva,
con una marca nueva.
Estrategia de presin. Consiste en realizar todos los esfuerzos de mercadotecnia
hacia el intermediario, de forma que sea l quien genere la demanda hacia el consumidor na\ y e\ productor.
Estrategia de impulso. Tiene un sentido distinto a la estrategia de presin; pretende generar demanda desde el usuario o consumidor final hacia el intermediario
y despus hasta el productor, a travs de un esfuerzo de mercadotecnia dirigido al
consumidor final.
ESTRATEGIAS
DE PROMOCIN EN RELACIN
CON LA DISTRIBUCIN
Estrategia de presin [push]
Fabricante
ACTIVIDADES DE
MERCADOTECNIA
DEMANDA
Intermediarios
Usuarios finales
DEMANDA
Estrategia de impulso [pul]
Fabricante
ACTIVIDADES DE MERCADOTECNIA
intermediarios
Usuarias finales
Figura 10.5
Estrategias de promocin en relacin con la distribucin
DEMANDA
DEMANDA
Conceptos 137
Existe una gran cantidad de estrategias que cumplen la funcin de realizar los
objetivos del plan. Algunas de ellas son utilizadas o lo han sido por muchas empre sas, pero algunas pueden ser totalmente creativas y novedosas.
Mencionaremos algunos de los grupos donde se pueden definir estrategias:
a) De distribucin.
b) De precio.
c) De precio y
d) De promocin,
e) De ataque.
De defensa.
f)
g)
De producto, entre otras.
Estrategia de posicionamiento
Este concepto pretende incorporar la imagen a conceptos como calidad, precio, du racin, entre otros, as como lograr que sta perdure en el recuerdo del consumidor
para crear clientes fieles a nuestra marca.
El posicionamento ha existido desde hace mucho tiempo; muchas empresas
lo han conseguido de manera bien definida, con lo que se logra congruencia tanto
en las caractersticas del producto y las preferencias del consumidor, como con la
comunicacin con ste.
Por el contrario, si un producto no logra colocarse con fuerza, los esfuerzos de
mercadotecnia sern vanos, adems de que no existir una lgica de comunicacin
relacionada con la idea del consumidor sobre el producto.
Para posicionar un producto ser necesario considerar los siguientes factores:
La naturaleza del producto que se est vendiendo.

Las necesidades y deseos del mercado meta.
La competencia.
Una vez analizados los puntos anteriores, se debe elegir el tipo de posicionamiento al que se aspira, de acuerdo con la siguiente clasificacin.
Posicionamiento por diferenciacin
Surge a partir de una pregunta muy simple: m producto, en qu es significativa mente diferente al resto de la competencia? Un ejemplo lo tenemos con los cigarros
Winston, que se anuncian como "los nicos con flavor sea". Este posicionamiento
es sumamente efectivo mientras la competencia no cuente con la caracterstica que
nos ha hecho nicos.
138 Captulo 10
Posicionamiento por beneficios
Responde a la pregunta: qu beneficio ofrece mi producto que el mercado meta

considere significativo? Aqu se establece una ganancia real para el consumidor,
quien la considera verdaderamente relevante.
Generalmente este beneficio es un plus al producto, tal como una garanta, un
envase ms prctico, una tapa novedosa, un servicio de calidad, rapidez, etc.
ste, a diferencia del posicionamiento por diferenciacin, no necesariamente
busca un beneficio nico, pero s relevante. Un ejemplo lo tenemos Banco Azteca,
que ha hecho grandes esfuerzos publicitarios para colocarse como un banco pequeo
que ofrece mejor servicio que los grandes.
Este tipo de posicionamiento es muy bueno siempre y cuando el producto cum pla realmente con las expectativas del consumidor.
Posicionamiento por usuarios dei producto
Busca dirigirse a un grupo especfico de consumidores, haciendo hincapi en que el

producto ha sido elaborado especialmente para ellos. Se hace sentir al usuario que
stos son exclusivos para l. Un ejemplo lo tenemos con Pepsi, que desde hace algu nos aos ha buscado nosicionarse como un producto para gente joven y vanguardis ta, con frases como "Pepsi es \o de hoy" o "The next generation".
Posicionamiento por uso
Muchas veces es posible lograr un buen posicionamiento a partir de la manera y tiempo de uso del producto, es decir, resaltando sus usos especficos y adicionales. Un ejemplo lo tenemos con los cereales de Kellogg's, "para un desayuno completo", cuya frase
destaca que sus productos estn elaborados para los alimentos de la maana. Este tipo
de posicionamiento adems de resaltar las caractersticas del producto, provoca que se
le evoque para determinados momentos de la vida del consumidor. Es til nicamente
para productos que tengan usos y tiempos de uso determinados.
El posicionamiento no es un concepto que se logre fcilmente. Requiere de tiempo
y de una estrategia bien definida. Los anteriores son slo algunos tipos de colocacin
firme de productos, pero existen otros que responden a la creatividad de cada empresa,
as como tambin la posibilidad de combinar varios tipos en una sola estrategia.
Conceptos 139
Ejemplo de una estrategia y su desarrollo tctico
OBJETIVO DE MERCADOTECNIA
Incrementar las ventas de la lnea de productos X, en 8% durante 2003 respecto al mismo periodo de
2002,
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
De penetracin de mercado, se busca incrementar las ventas de los productos de la lnea X, a travs de
actividades promocionales, un concurso y mejorar su presencia en los anaqueles de todas las tiendas
de autoservicio.
DESARROLLO DE TCTICAS
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN
Rifa de un automvil VW-Golf

2003
Se rifar un automvil Volkswagen

Golf, modelo 2003, austero, de
transmisin manual, con seguro por
30 das, comprado directamente a
Volkswagen Puebla, con un costo
total de $103 987.50, con seguro
incluido.
Reglas del concurso
La participacin ser a travs de

boletaje. Se otorgar un boleto de
participacin a cada persona por
cada $250.00 de compra de los
productos de la lnea X.
El boleto se entregar en el mdulo
ubicado en cada autoservicio
participante, a travs de la entrega
del ticket de compra, os boletas se
debern depositar
en urnas ubicadas en todas as
tiendas de autoservicio participantes.
Las condiciones especiales del
concurso debern ser determinadas
por el departamento legal.
Impresin del boletaje
Se imprimirn 10 000 boletos, los

cuales estarn divididos entre las
tiendas, de acuerdo con la capacidad
de ventas de cada una. El valor
nominal del boleto ser de $0.01;
tendr el diseo tradicional, con la
leyenda; "Ven por tu automvil, con X"
(el diseo se incluye en el anexo del
plan).
La impresin deber estar lista, a
ms tardar, el 1 de abril, para que se
distribuya a las tiendas y se encuentre
lista el 10 de abril, cuando se inicia la
promocin.
FECHA
25-05-03
01-04-03
Mdulos de entrega de boletos y urnas
El anterior es slo un ejemplo de cmo se establece la estrategia y se van definiendo cada una de las actividades tcticas; est incompleto, pero ofrece una idea
clara y general del diseo estratgico y tctico.
140 Captulo 10
1.
Cmo se deben conjuntar las actividades de mercadotecnia en el diseo de una
2.
Qu factores de tipo legal es necesario considerar antes de disear una estrate
3.
Cmo se define una estrategia desde el punto de visto empresarial y del rea fun
4.
Cmo debe, entenderse el concepto de "estrategia integral"?
5.
Cundo deben efectuarse cambios a la estrategia planteada?
6.
Cmo se puede medir la efectividad de una estrategia, antes de ser aplicada?
estrategia?
gia?
cional?
LECTURA ADICIONAL
U N A R E V O L U C I N E N G I M N AS I O S *
Sport City
Con olfato empresarial y conocimiento del mercado, Alejandro Mart cambi el concepto de los gimnasios del pas.
En Mxico, si de clubes deportivos se trata, la marca que viene a la mente de
inmediato es Sport City. Su fundador, Alejandro Mart, es un hombre que siempre
ha estado ligado al deporte, no slo por negocios, como director general de Grupo
Mart, sino como practicante de varias disciplinas. Fue as, de hecho, como cliente,
que le surgi la idea de poner un club deportivo que estuviera a la altura de sus pro pias expectativas.
La ancdota cuenta que a finales de los aos 80, el matrimonio Mart, Alejandro
y Matilde, acudi a inscribirse a un gimnasio cerca de su casa. Lo que vio no le gust,
pero el olfato empresarial de Alejandro de inmediato le indic que ah haba una opor tunidad de negocio, un nicho de mercado descuidado.
El gimnasio al que fue no era distinto de ningn otro en aquella poca: eran lugares
oscuros, amontonados, con aparatos viejos y caseros, instructores improvisados, ningn servicio extra y mucho menos espacios adecuados para practicar deportes al aire
libre, que eran los que l sola practicar.
A partir de ese momento su propsito fue cambiar por completo el concepto de
los gimnasios en el pas. Su idea era muy ambiciosa: un lugar que reuniera una serie
de servicios que contribuyeran a mejorar la calidad de vida de las personas; un espacio
amplio, cmodo, luminoso y con la mejor tecnologa enfocada a la salud integral, no
*Tanya Pliego, publicado en la revista Mundo Ejecutivo, lunes 24 de abril de 2006, nm. 3, http:lempresarios.
mundoeiccutivo.com.mx/articulos.plip?id_sec=9&id_art=109&id_eiemplar=3

slo fsica. Pesas, alberca, canchas, pistas, salones de ejercicios aerbicos, cafetera,
instructores capacitados, rea cardiovascular, vestidores y ms. Un negocio deportivo
de mximos resultados.
Por supuesto, la tarea no era fcil y Mart se dedic a investigar el mercado en
el extranjero, Segn el estudio especializado que solicit a una firma de expertos, un
gimnasio no deba tener ms de I 000 m 2 para ser exitoso, sin embargo, Mart decidi
seguir su propio instinto, y cuando en 1991 se le present la oportunidad de comprar
el predio de la antigua fbrica de asbestos Eureka con 6 000 m 3, en pleno Perifrico,
supo que se era el terreno ideal para su Fitness Center.
La envergadura de la obra se llev su tiempo, y hubo que allanar antes el camino:
la mitad del predio se le vendi a Price Club (Costco) y no haba acceso al lugar de
Sur a Norte, as que tambin hubo que hacerlo. La construccin inici en 1993 y la
apertura se logr en 1995. La inversin fue muy fuerte, pero contaba con el respaldo
de su propia tienda deportiva para la importacin del equipo y una nocin muy clara
del tipo de club que quera. Adems, Mart busc el patrocinio de marcas afines que lo
apoyaran en su aventura. Con el servicio y bienestar como prioridades, Sport City fue
un xito desde el principio.
A los pocos meses se puso en marcha la obra del club de Loreto, y desde enton ces Sport City no ha parado. Hoy la cadena cuenta con ms de 30 clubes, entre los
que se encuentran los del rea metropolitana de la Ciudad de Mxico, el interior de la
Repblica (Monterrey, Quertaro, Cancn, Guadalajara, Puebla, Len y Cuernavaca),
adems de una serie de clubes de concepto especializado como Cuicuilco Gym, Sport
City Swim, Women's Workout, Entrena Gran Sur y Entrena Cuautitln, incursionando
con estos ltimos al sector popular.
Para la marca, los planes son muchos: II aperturas ms. Para lo cual, Sport City
inaugura entre dos y tres clubes cada ao. Pero el negocio se extender ms all. En su
afn de elevar la calidad de los conocimientos de los instructores en Mxico, se cre
Sport City University, un centro educativo de talla internacional que capacita y certifi ca instructores deportivos con el aval de Reebok University. Otra divisin de negocio
es la de Fitness Total, que se especializa en la asesora y equipamiento profesional para
gimnasios comerciales y residenciales. Mencin aparte merece Emocin Deportiva,
que organiza eventos para promover el deporte y la calidad competitiva de los atletas,
muchos de los cuales son apoyados y becados por Sport City; la Carrera del Da del
Padre y el Maratn de la Ciudad de Mxico son slo algunos de ellos.
El comienzo
Las primeras experiencias empresariales de Alejandro Mart se remontan a los aos
60, con la compaa que su abuelo fund en 1936 como una modesta tienda deportiva
en el centro histrico de la Ciudad de Mxico: Deportes Mart. Ah, desde los 19 aos,
Alejandro cortaba shorts y playeras en el pequeo taller de costura que tenan.
Si bien la tienda logr posicionarse en el mercado deportivo con productos tanto
nacionales como importados, no fue sino hasta 1968, durante los Juegos Olmpicos
que se realizaron en el pas, que Alejandro tuvo su primer gran acierto con el negocio:
coloc un stand con sus productos en la Villa Olmpica, con lo que no so hizo ventas
sino que gan prestigio como marca.

Al ao siguiente comenz una exitosa etapa de apertura de tiendas de Deportes
Mart que inici en el centro comercial Plaza Universidad. Fue entonces cuando comenz a fomentar el deporte como estrategia para motivar la venta de sus productos, con
torneos de squash y tenis. A sus 23 aos haba ya inaugurado cuatro tiendas de las 70
que ahora posee. Bajo su direccin, la empresa se posicion como la cadena de artculos
deportivos lder de Mxico.
Caso prctico 143
CASO PRACTICO
El siguiente caso prctico le permitir practicar el planteamiento de estrategias.
Lea con cuidado el siguiente articulo y trate de elaborar el anlisis SWOT; con
base en l, plantee un objetivo para cada una de las variables. Disee las estrategias
pertinentes y utilice los formatos que se ofrecen al final del caso.
EL PROTAGONISTA DEL BOOM DEL AO*

Ningn sector crecer en 2003 tanto como la construccin de viviendas. Y Corpo racin GEO se prepara: reprograma deudas y se reorganiza para edificar 100 casas
diarias.
No son pocos los analistas que vaticinan un crecimiento de entre 25 y 30% en el
sector de la construccin de casas habitacin. "No existe ningn otro rubro que haya
avanzado tanto en Mxico en mucho, mucho tiempo", dice un entusiasmado Miguel
Gmez Mont, Vicepresidente ejecutivo de Corporacin GEO.
Motivos no le faltan: son los lderes de su ramo en el pas, con 9% del mercado
total, por lo que esperan entregar este ao unas 30 000 llaves de flamantes casas.
Las razones de semejante incremento en la edificacin de espacios habitacionales
(el ao pasado slo fue de 18% y en 2001 incluso decreci) radican en una serie de
factores que estn empezando a moverse. Por un lado, la industria de la vivienda se
reestructur desde hace dos aos con la creacin de la Sociedad Hipotecaria Federal,
la reactivacin del Infonavit y del Fovissste y, como cereza del pastel, con el hecho de
que los intereses para financiamiento estn reducindose.
"Que el mercado crezca un 30% no es un nmero estadstico: est basado en la
seguridad del dinero que ya est fondeado para este fin", dice el directivo.
"ste es el ao del gran boom, ya que a partir del 2004 los valores se mantendrn
en un crecimiento de entre 8 y 12% anual", apunta Gonzalo Fernndez, analista del
Sector Construcciones para Latinoamrica en Grupo Santander Serfin.
Justo a tiempo
En la prctica del surfing, lo mejor es que la ola lo tome a uno en la cima. Para las
empresas constructoras, lo bueno de un boom es que las encuentre ordenadas y con
deudas manejables.
Corporacin GEO mostr entre 1994 y 2000 un avance promedio de 30%. "Tuvi mos que detenernos y consolidarnos, ya que tenamos mucho desorden, flujo de caja
negativo y una plantilla de directores que no renda lo suficiente", afirman las autorida des de la compaa.
La firma decidi recortar personal en 2001 y renovar los cargos ejecutivos medios
con gente de mayor capacidad.
"Brbara Anderson, revista Expansin, 19 de febrero de 2003-

En 2002, volvi a crecer (10% ao contra ao) y a tener un flujo de caja libre positivo, casi 40 millones de dlares. "Con este flujo, bajamos 20% nuestro nivel de deuda
neta", afirma el vicepresidente de la agrupacin.
Las obligaciones son un tema crucial en el consorcio. Actualmente GEO posee una
deuda de 2 000 millones de pesos, repartida en partes iguales entre "crditos puente"
(deudas ligadas a proyectos en construccin) y "papeles a mediano plazo", que estn
divididos en tres cuotas anuales de 300 millones de pesos. Hoy la organizacin est
terminando la estructuracin de un fondeo a siete aos, otorgado por dos casas de
bolsa, para tener mayor liquidez.
"GEO debera ahora concentrarse en la construccin de vivienda para el sector
medio, con el fin de compensar las ganancias que deja una casa de menores valores",
afirma el ms reciente informe de Grupo Santander Serfin.
La idea ya prendi en la corporacin de Gmez Mont, que actualmente est enfocndose hacia ese nicho (casas de hasta 1.5 millones de pesos), y cerr 2002 como la
empresa nacional que ms viviendas entreg en dicho segmento.
De cara al 2003
Una de las decisiones que origin el cambio ntegro en GEO fue la de reinvertir las
utilidades netas ao con ao. Durante 2002 (sabiendo de la gran actividad que se espera para los siguientes 12 meses) la inmobiliaria utiliz sus utilidades netas, unos 40
millones de dlares, para recapitalizarse en maquinarias y equipos. "La misma estrate
gia seguiremos este ao", afirma Gmez Mont.
Dentro de las estrategias planteadas para 2003 est la de no entrar a nuevos
mercados, sino consolidarse en las plazas ya probadas. La compaa cuenta con 150
desarrollos en 33 ciudades de Mxico.
"No queremos buscar nuevos destinos, ya que el negocio es aqu y ahora", explica
el vicepresidente ejecutivo de la firma. Adems de no buscar localidades alternativas
para llevar sus complejos habitacionales, la inmobiliaria desactiv sus proyectos en el
exterior, excepto en Chile. Actualmente, sus sociedades con constructores en Argen tina y Brasil se encuentran en stand by.
La razn fundamental es la rentabilidad: mientras que en Mxico las utilidades netas
por la construccin de casas oscila entre 6 y 12%, y el retorno de la inversin es de 20%,
en la Unin Americana a donde decidieron volver hace dos aos no supera 2%.
"La decisin fue la correcta, ya que ahora no es momento de diversificarse", opina
el analista Gonzalo Fernndez, quien agrega: "Hemos recomendado a nuestros clientes
la compra de acciones de GEO, porque la valuacin es muy atractiva y sern los lde res en el mercado de mayor crecimiento durante los prximos meses."
Desde el departamento de Anlisis de BBVA-Bancomer las apreciaciones son similares. "Creo que GEO presentar uno de los reportes trimestrales ms fuertes del
pas", afirma en su informe el tcnico Carlos Perezalonso.
Segn el mismo estudio, la corporacin superar las expectativas del mercado y el
balance ser una gran sorpresa ms all de los buenos augurios.
"El sector de la vivienda va a seguir por encima del crecimiento promedio de la
economa en Mxico, gracias a la ayuda que viene recibiendo del gobierno nacional y su
importancia en este ao de elecciones", agrega el autor de la investigacin.
Caso prctico 145

BBVA que tambin recomienda la compra de las acciones de la casa constructora hace hincapi en el gran desempeo que tendr el sector en 2003, aunque aclara
que GEO est por encima del crecimiento esperado para el rubro.
Hipotecas por doquier

Hay otro nmero que el gobierno no se cansa de destacar: el de 750 000 viviendas
anuales que se deben construir.
La cifra est directamente relacionada con la cantidad de matrimonios que se celebran al ao, pero no refleja el verdadero tamao de la demanda contenida de espacios
habitacionales,
"El verdadero dficit es de cinco millones de viviendas. El ltimo censo contabiliz
24 millones de familias y 22 millones de casas. Hay ya una carencia de dos millones, a la
que debemos sumar por lo menos otros tres millones de unidades que son tan preca rias que no pueden contarse como casas", asevera Gmez Mont.
El gran motor del boom de la construccin es, sin duda, el crecimiento en el nmero
de crditos disponibles. Mientras que en 2002 el Infonavit (la institucin financiera
ms grande del sector) otorg 275 000 hipotecas, este ao estn programadas 300 000
(un crecimiento del 9%).
La Sociedad Hipotecaria Nacional crecer de 50 000 hipotecas el ao pasado a
70 000 para 2003 {40% adicional). Por su parte, Fovissste pasar de 20 000 en 2002
a 60 000 este ao. En total, estas instituciones entregarn 430 000 hipotecas, 25% ms
que durante 2002.
Sin duda, las grandes ausentes en este banquete sern las firmas bancarias. "De las
cerca de 500 000 casas que se construirn este ao, s!o 10 000 estarn financiadas por
un banco", agrega el directivo.
Pero no slo Corporacin GEO y las dems desarrolladoras inmobiliarias media nas y pequeas disfrutarn las mieles del crecimiento. Se calcula que con la edificacin
de viviendas se reactivan unas 42 ramas de la industria, que van desde muebles, cortinas y pinturas hasta cemento y acero.
"Solamente las casas generarn este ao unos 500 000 nuevos puestos de trabajo", dice Miguel Gmez Mont, quien adems es presidente de la federacin de Promotores de Vivienda (PROVIVAC).
146 Captulo 10
Cuadro para la elaboracin del anlisis SWOT
FORTALEZAS DE LA EMPRESA
DEBILIDADES DE LA EMPRESA
OPORTUNIDADES DE MERCADO "
PROBLEMAS DE MERCADO
Caso prctico 147

Cuadro para el diseo de estrategias
PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA
DESCRIPCIN TCTICA
FECHAS
CAPITULO
CALENDARIZACIN
Una de las etapas del diseo de estrategias es la calendarizacin, que consiste en

establecer tiempos de realizacin para cada una de las actividades tcticas que se
definieron para la estrategia.
La calendarizacin resulta interesante en la medida que se planea en forma grfica
todo el ao, es decir, con ella se pueden visualizar todas y cada una de las actividades y
sus combinaciones.
Es importante evitar que stas se traslapen en tiempo y duracin, por lo que la
calendarizacin debe llevarse a cabo con mucha atencin.
La calendarizacin pretende organizar las actividades y constituye, a su vez, un
mtodo de control muy interesante.
Esta etapa suele ser compleja, por la cantidad de tcticas y estrategias que contiene
un plan; a mayor cantidad de stas, ms grande es su complejidad.
En este captulo se dar un ejemplo de las formas en que puede llevarse a cabo la
calendarizacin.
149
150 Captulo 11
Calendarizacin
Reconocer la importancia de la calendarizacin, como actividad estratgica

de mercadotecnia.
Elaborar un calendario para las actividades de mercadotecnia de la empresa.
Elaborar una grfica de Gantt.

Al finalizar este captulo, usted podr incluir en su plan de mercadotecma, dentro
de la calendarizacin:
a)
La elaboracin del calendario para las actividades estratgicas y tcticas

definidas.
CONCEPTOS
Finalidad de la calendarizacin
Una vez que se han diseado todas y cada una de las estrategias del plan, es necesario
integrarlas en un calendario anual de actividades. La finalidad de la elaboracin de
este mtodo es organizar las actividades del rea de mercadotecnia, aunque existen
otras ventajas, entre las que destacan:
Verificar que las actividades rengan una correspondencia directa con los
objetivos, de forma que exista una lgica entre las actividades programadas
y las intenciones de la empresa.
Evitar que las actividades de mercadotecnia se interpongan entre s y disminu
yan su eficacia. Es comn que si la planeacn no est verificada en tiempos y
fechas se traslapen, lo que originara que dejaran de ser efectivas.
Visualizar que las actividades mantengan una adecuada distribucin a lo
largo del ao, lo que propicia una comunicacin continua con el consumi
dor; estratgicamente, debe existir esta continuidad para evitar que pierda
inters en los productos de la empresa o los olvide.
Incrementar la eficacia de las estrategias, a travs de una seleccin cuidadosa
de las mejores etapas de comercializacin y comunicacin en el mercado.
Todas y cada una de las estrategias debe ser incluida en el calendario de activi dades de mercadotecnia; sin embargo, es posible organizar tiempos independientes,
de forma que se cuente con un calendario de medios, otro de promociones, otro de
estudios de mercado, etc.
No es estrictamente necesario incluir todas y cada una de las tcticas en el ca lendario de actividades, pues resultara sumamente complejo; sin embargo, es con-
Conceptos 151
veniente realizar calendarios alternos que permitan tener presentes cada una de estas
tcticas, para que puedan cumplirse con oportunidad.
La grfica de Gantt
Henry L. Gantt buscaba incrementar la eficiencia de los programas de trabajo, por
lo que cre una grfica que poda ser utilizada por los gerentes como instrumento en
la planificacin y control.
La grfica de Gantt relaciona el trabajo proyectado y el realizado, as como el
tiempo transcurrido entre ambos.
Este instrumento permite a la gerencia observar los ptogresos de los planes y tomar las acciones necesarias para mantener los proyectos dentro del lmite de tiempo
establecido.
La. Idea de h grfica es muy smp/e. Se plantean las actividades a realizar en su
eje vertical, mientras que en el horizontal, por medio de barras, se proyecta el tiempo programado para cada actividad; del mismo modo, se proyecta con otras barras
horizontales, paralelas a las anteriores, el cumplimiento realizado.
Es una herramienta sencilla que permite a los responsables la verificacin de cada tarea
y evaluar s est adelantada, a tiempo o atrasada, segn la planeacin original. El
siguiente es un ejemplo de la grfica de Gantt.
MARZO
Impresin de boletos
para la rifa
Campaa
preventiva
Elaboracin de
mdulos
ABRIL
MAYO
Entrega de boletaje
en tiendas
AVANCE ACTUAL METAS
Figura 11.1
de Gantt
Grfica
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En forma adicional a la grfica de Gantt, podemos establecer un calendario grfico con todas y cada una de las actividades estratgicas del plan de mercadotecnia;
la figura 11.2 es un ejemplo.
1.
Con base en qu factores se debe decidir la fecha de ejecucin de una estrategia?
2.
Cules son los tiempos mnimos y mximos recomendados para una campaa pu
blicitaria y cmo varan de medio a medio?
3.
Cunto tiempo debe darse entre una y otra campaa publicitaria o entre dos pro
mociones?
4.
Cmo puede auxiliar la grfica de Gantt en la supervisin y control de la estrategia?
5.
Cmo se puede adaptar un calendario de actividades de mercadotecnia a las varia

bles incontrolables de la empresa?
LECTURA ADICIONAL
"UN NEGOCIO PRET-A-PORTER"*
El talento mexicano en Madison Avenue
En la cima del mundo del giamour, el nombre de un diseador mexicano brilla con luz
propia, gracias a la iniciativa y a la tenacidad de una mujer emprendedora.
La propuesta mexicana compite por la preferencia de los clientes ms exigentes
del orbe, al lado de las grandes firmas que dictan la moda internacional. Armani, Ungaro, Versace, Dona Karan, Max Mar y Moschino, son slo algunos de sus competidores
ms cercanos.
En otoo del ao pasado, las personas que no fallan a su cita con la moda en Madison Avenue, en Nueva York, se toparon con la primera tienda que lleva el nombre del
talentoso diseador mexicano Enrique Martnez.
A menos de un ao de su inauguracin, varias estrellas del cine y la televisin han
volteado la mirada hacia estos diseos mexicanos. Brooke Shields y la ganadora del
Osear, Hillary Swank, ya lucieron un vestido de Martnez y muchas otras luminarias
estn interesadas en portar alguno de estos diseos.
La idea de incursionar en este terreno, prcticamente inexplorado por los mexi canos, surgi de forma inesperada en una pltica entre Enrique y la empresaria Elisa
Salinas, como ella misma lo recuerda: "Un da, estando de viaje en Estados Unidos, nos
preguntamos: por qu si hay grandes empresarios de la industria textil en Mxico,
nadie ha dado el brinco hacia Estados Unidos?"
'Lourdes Esquivel, revista EntrepTeneur, agosto de 2000.
154 Captulo 11
Calendarizacin
Pareca una idea vaga, pero a las dos semanas el diseador tena lista la primera
coleccin, y al mes siguiente tomaron la decisin de cerrar su taller en la Ciudad de
Mxico y lanzarse de lleno a la aventura de abrir una tienda en Nueva York.
Era un proyecto romntico y quiz idealista, que pretenda difundir las propuestas
mexicanas de la moda como una forma de aportacin cultural al mundo. Sin embargo, para
entrar a competir en Nueva York se necesitaba mucho ms que buenas intenciones.
Vino entonces la etapa de las cuestiones prcticas. "Hicimos proyecciones financieras para darnos cuenta de cul iba a ser nuestra realidad all: rentas, ubicacin,
estudios de mercado. Contratamos una directora de operaciones de origen latinoamericano y decidimos maquilar en Europa."
Se iniciaba as un negocio mexicano en su concepcin, pero al mismo tiempo globalizado. Hoy, las prendas se disean en Mxico, se fabrican en Italia y se venden en
Estados Unidos. La diversidad de los compradores es tan amplia que sera imposible
clasificarla.
El proyecto se enfrent a muchos desafos antes de hacerse realidad. El ms doloroso fue la muerte del propio diseador. La tienda estaba a punto de inaugurarse,
la ropa estaba en plena confeccin y haba un contrato firmado por varios aos. Fue la
prueba ms difcil para Elisa, quien dice: "tuve que salir del marasmo y al final decid
seguir adelante. Creo que es importante que las personas trasciendan".
Adems de la prdida de su amigo, Enrique Martnez, el equipo tuvo que sortear
otro tipo de retos: "En tu pas conoces los medios, hablas el mismo idioma, la gente te
conoce, sabe de tus proyectos afirma Elisa Salinas, pero all fue como empezar de
cero, como un doctorado. Abrir esa tienda me cost ms trabajo que echar a andar la
fbrica de telenovelas en Mxico. Hasta para la contratacin de los locales me pedan
el currculo y me preguntaban por mi apellido."
La importancia de la imagen
La empresaria mexicana y su socio, Jacobo Hanono, se enfrentaron a un mercado difcil, donde la lgica imperante era muy diferente a la que ellos esperaban.
"Yo confiaba en que tenamos un excelente diseo, muy buena calidad, muchos
procesos realizados a mano, excelentes telas, porque no escatimamos en eso; pero resulta ser que nadie ah escatima en telas, todos tienen buenos diseos, una muy buena
manufactura y entonces el terreno de la competencia real se ubica en la mercadotecnia
y en la imagen. Y eso para m fue un descubrimiento."
Actualmente, mientras las colecciones de ropa absorben 20% del gasto anual de la
tienda Enrique Martnez, 40% del presupuesto, en promedio, tiene que ver con publi cidad, renta de local y amortizacin de traspasos.
Esto comprueba que en el complejo mundo de la moda, la voluntad emprendedora
y la creatividad son dos valiosos activos, capaces de alcanzar el gran reto de despertar
el inters de un pblico que lo tiene todo.
Y a ese grupo pertenecen las consumidoras de Madison Avenue; mujeres cuyos
armarios estn repletos de ropa de reconocidos diseadores, que se mantienen a la
moda, que realizan sus compras justo en el arranque de las colecciones y a as que hay
que mostrarles algo realmente exclusivo, prctico y elegante para lograr estimular su
capacidad de asombro.

Una propuesta original era indispensable para el nuevo negocio mexicano que intentaba pisar el terreno de los grandes diseadores. Elisa Salinas y su equipo decidieron
explotar el aspecto de la fabricacin artesanal, que adquiere mucho ms valor a medida
que este mundo se vuelve ms masivo y globalizado.
"Intentamos dar un servicio personalizado. Nuestras prendas son exclusivas, slo
se pueden adquirir en la boutique de Nueva York, pueden hacerse a la medida, y eso se
vuelve muy importante para nuestros clientes y ha sido nuestro fuerte en relacin con
nuestros grandes competidores."
Los diseos estn concebidos para mujeres ejecutivas o bien, mujeres que asisten
con frecuencia a compromisos sociales. Al principio se pens en un mercado potencial
conformado por clientes mayores de 30 aos, pero este patrn se modific cuando se
percataron de que en Wall Street y otros importantes centros de negocios hay muchas
ejecutivas que ni siquiera llegan a los 25 aos.
"Dejando de lado la tendencia vanguardista y atrevida o la ropa que slo pueden
utilizar quienes poseen una figura de talla tres, pensamos en prendas divertidas. Hemos
trabajado mucho con el color porque considero que ante el mundo, Mxico tiene una
gran identificacin con el colorido y hemos tenido muy buena aceptacin."
Orgullosamente mexicanos
La connotacin mexicana es otro atractivo del concepto Enrique Martnez. Esta estra tegia incluye lineas como la contratacin de modelos latinoamericanas para la publicidad de la tienda, en tanto que el concepto arquitectnico del local estuvo a cargo de
los mexicanos Lpez Baz y Calleja, quienes han tenido gran xito en Madison Avenue.
A punto de presentar su tercera coleccin, el negocio parece haber sorteado las
aguas bravas y se encamina a una etapa de plena consolidacin, aunque no es un proyecto del que se puedan esperar resultados inmediatos.
Para 2001, la empresa prev el lanzamiento de una lnea adicional para venta de
mayoreo y planea participar en la Semana de la Moda en Estados Unidos, con el fin
de ampliar sus canales de distribucin.
Otra de las ideas para el futuro es impulsar a los diseadores mexicanos. Actual mente, Jess Ibarra, quien asisti durante varios aos a Enrique Martnez, se encarga
de los diseos y el estadounidense Joe Lser ofrece asesora a la empresa, pero la idea
es abrir ms puertas.
El primer paso ser la realizacin de un concurso entre las escuelas de diseo de
Mxico. La boutique maquilar el diseo ganador y lo exhibir en el aparador de Madison
Avenue. El elegido ser llevado a Pars para que conozca todo el proceso de fabricacin
y venta de las prendas de alta costura.
En los prximos tres aos, Elisa Salinas y su socio planean abrir dos tiendas ms en
Estados Unidos y una en Londres. Ahora saben que la simple colocacin del local y la
adaptacin de la tienda les tomar un periodo de nueve meses, siendo optimistas.
De cualquier forma, ellos saben que la propuesta que encabezan es una tarea de
largo plazo. La proyeccin financiera se concibi a 10 aos y el objetivo principal va
ms all de la venta de cierta cantidad de prendas. La meta es construir y consolidar un
nombre que tenga sello de Mxico y eso tomar su tiempo.
156 Captulo 11
Calendarizacin
"En ese momento, muy probablemente, como no somos muy grandes, seremos
absorbidos por una de las enormes compaas que monopolizan la moda. Ahora Gucci,
Prada y otras pertenecen a un solo conglomerado y ellos se enfrentan a otros grandes
competidores que, a su vez, operan otras marcas. Si as sucede, tambin ser un xito
para nosotros, porque habramos sido reconocidos."
Para consolidar el desarrollo de una marca se requiere paciencia y estar dispuesto a
trabajar duro, pero la recompensa a este esfuerzo puede ser de grandes magnitudes.
El objetivo de este negocio mexicano puede parecer ambicioso, pero si esta pe quea empresa {de menos de 10 personas) logra consolidarse en un mercado internacional competido y consigue dejar huella en el mundo de la moda, se habr afianzado
un proyecto no slo redituable sino muy satisfactorio.
152 Captulo 11
Calendarizacin
Ene I Feb \ Mar | Abr j May | iun | Jul ( Ago [ Sep j Oct | Nov
'Lourdes Esquive!, revista Entrepre
Figura 11.2
Calendario anual de mercadotecma

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CAPTULO

UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS

Unidad estratgica de negocios

Corto plazo (un ao)

Mnimo slo en el rea

Mediano plazo (un

Al rea de MKT y dems

Largo plazo [5 aos)

Herramientas para la elaboracin del plan de mercadotecnia

Conocida por algunos expertos como desk-research, se refiere a toda la informacin

Se refiere a toda la informacin que ser necesario obtener a partir de la indagacin

El rea de mercadotecnia, a travs de empresas de investigacin de mercados o de

PROCESO PARA REALIZAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA

Cules son las diferencias entre la planeacin, la planeacin estratgica y el pian de

Qu elementos deben considerarse indispensables para a

Qu ventajas podran mencionarse en el establecimiento de Unidades Estratgicas

Cmo se relaciona el proceso de elaboracin de un pian de mercadotecnia con el

Qu diferencias o semejanzas hay entre ia planeacin de una empresa pequea y

'Alberto Bello, publicado por la revista Expansin, http://www.expansion.com.mx/nivel2.asp?pge= l&cve=938_25

MISIN, VISIN, PROPSITO Y

La planeacin ha experimentado cambios importantes en los ltimos aos. Gran

Misin, visin, propsito y filosofa empresariales

OBJETIVOS DEL CAPITULO

Conocer la clasificacin de empresas y reconocer sus diferencias.

Actividades para el plan de mercadotecnia

CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES

Clasificacin por campo de accin

Est formada por particulares, se rige por el sistema de prdidas y ganancias y su

Clasificacin de las organizaciones

Generalmente, este tipo de organizaciones est constituido bajo un rgimen

Es aquella en la que el gobierno participa como accionista mayoritario y donde tiene

Se define como aquella cuyos centros de produccin y ventas se encuentran en varios

Es aquella donde el capital es aportado por particulares o gobiernos de varios pases

Tambin llamado holding o compaa tenedora, tiene como finalidad la compra

Misin, visin, propsito y filosofa empresariales

Clasificacin por sector productivo

Son las organizaciones que comercializan y proporcionan servicios.

Es el que realiza actividades empresariales relacionadas con la informacin electrnica.

Clasificacin de las organizaciones

Clasificacin por tamao

Es el grupo de organizaciones ms grande en nuestro pas. Generalmente carecen

La pequea empresa en Mxico tiene tambin un peso econmico considerable, ya

Misin, visin, propsito y filosofa empresariales

La empresa mediana tiene caractersticas muy distintas a las de la pequea empresa.

Clasificacin de las organizaciones

Misin, visin, propsito y filosofa de las organizaciones

Misin, visin, propsito y filosofa empresariales

La empresa debe analizar el tipo de empresas participantes del sector, as

Campo de accin de productos y aplicaciones. Es el rango de productos

Campo de accin de niveles de competencia. Es el rango de competencia

Campo de accin de segmentos del mercado. Es el tipo de mercado o

Campo de accin vertical. Es el nmero de niveles de canalizacin, que

Campo geogrfico de accin. Son las regiones, pases o conjuntos de stos

La misin de la empresa debe ser motivante. Los empleados necesitan

La misin empresarial slo podr modificarse bajo las circunstancias siguientes:

Clasificacin de las organizaciones

Modificacin de la cartera de clientes.

Misin, visin, propsito y filosofa empresariales

Cul es la relacin que existe entre la misin empresarial y la planeacin estratgica?

Con qu otros nombres se conocen los conceptos analizados en este tema?

Cul es la finalidad de la misin empresarial?

Qu diferencias delimitan la misin y el propsito de una organizacin?

Cul es la finalidad de establecer uno visin para la empresa?