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-Planeacin
-Organizacin
Se fijan las bases o los cimientos donde se apoyaran las actividades que se van
a realizar. Se realiza un profundo anlisis de la planeacin del trabajo. Deben
trabajar en grupo y organizarse para lograr los objetivos que se establecieron
en la planificacin.
FASE DINAMICA
-Direccin
-Control
Pone en prctica lo requerido en la planeacin y organizacin. Inicia la
operacin del trabajo o prctica que se va a realizar. Se revisa que todo est
cumpliendo con lo que se planifico.
Nosotros utilizamos la administracin como base para la construccin de una
figura con material reciclado, en la cual nos apoyamos del proceso
administrativo y sus dos fases; la mecnica y la dinmica.
Hicimos un bote para la basura para lo cual nos basamos primeramente en la
fase mecnica donde en la planeacin platicamos y dimos nuestros puntos de
vista acerca de lo que se poda realizar. Cada quien opino diferente pero al
ltimo llegamos a la conclusin de hacer el bote de basura porque era lo que
se adataba al material que tenamos. Una vez que planeamos que se iba hacer
y cmo se iba a realizar pasamos a la organizacin donde nos pusimos de
acuerdo en que bamos hacer cada quien para comenzar a trabajar.
Ya que nos pusimos de acuerdo nos pusimos trabajar y ah fue donde pasamos
a la fase dinmica donde se superviso que todo se estaba haciendo
correctamente e iba de acuerdo a la planificacin y ya que revisamos nos
aseguramos de que lo que se realizo concordaba con lo que se estableci en la
planeacin. Esto nos fue de gran ayuda para la elaboracin del bote de basura
y nuestro trabajo quedo muy bien. Si gusta ver ms informacin acerca de
estas fases y del producto que realizamos basndonos en estas, entren a esta
pgina;
DEPARTAMENTALIZACIN
El trmino departamento hace referencia a un rea, divisin o segmento de una empresa; es
utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada rgano, teniendo en cuenta el
tamao y complejidad de las organizaciones y de las operaciones que esta desempee.
Ventajas
Orienta a las personas hacia una actividad especfica segn la capacitacin por ella
recibida.
Desventajas:
Ventajas:
Desventajas:
Ventajas:
Desventajas:
Ventajas:
Desventajas:
No es propenso a cambios.
Ventajas:
Desventajas:
DESCENTRALIZACIN
La descentralizacin al igual que la centralizacin son conceptos muy discutidos por los
autores de la teora neoclsica y sus conceptos son muy similares por que ambos van
dirigidos a la distribucin de la autoridad, pero con la diferencia de que la descentralizacin
distribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir, basndose en la organizacin
funcional.
CARACTERSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIN
Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores que la
constituyen como descentralizacin administrativa como son:
Tamao de la organizacin.
VENTAJAS
Los superiores estn ms cerca del punto, departamento o seccin donde se
deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se economiza
tiempo y dinero.
Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes
principales.
DESVENTAJAS
Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones
tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.
AUTORIDAD Y PODER
CONCEPTO
El poder; lo podramos definir como la capacidad que tienen algunas personas o grupos de
personas para influir en las decisiones que puedan o deban tomar dentro de una organizacin.
La autoridad; la definimos como el derecho que se gana una persona o un grupo de
personas que ocupa un puesto en una determinada empresa, donde dicho puesto ser
ejercido con imparcialidad en la toma de decisiones cuidando que estas no afecten a sus
subordinados.
Coexistencias entre las lneas formales de comunicacin con las lneas directas
de comunicacin, este tipo de organizacin est conformado por lneas formales de
autoridad y responsabilidad lineal y lneas directas de asesoras y prestacin de
servicios de Staff.
informacin en su desarrollo
Eugenia Serra y Margarita Cea (2004) nos sealan algunas de las variadas
competencias que posee el biblioteclogo y que lo pueden posicionar como
ejecutor de prcticas informacionales que orienten la toma de decisiones
empresariales.
o
La adaptacin al entorno.
Elementos de la administracin
Eficiencia
Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de
la organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de
recursos empleados.
Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso
empleado
Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relacin a los insumo
(mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al mnimo
los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas estn actuando eficientemente.
Aun siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la administracin y de los administradores, no es una
cualidad suficiente. La administracin y los administradores no solo deben de buscar la eficiencia en
sus acciones, sino que, adems tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces.
Eficacia
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se
haban definido.
Estos dos conceptos estn muy interrelacionado ( eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de
un administrador, etc.., estar ntimamente unidad a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de
este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma mas eficiente posible.
Nos preguntbamos si podramos ser eficiente sin ser eficaces. La repuesta es afirmativa, se puede ser
eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, y esto
sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas.
Productividad
Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad,
se puede expresar en la forma siguiente:
Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos que interviene en el
logro de un fin comn.
Grupo social
Este elemento es de gran importancia porque sin el no se pede dar la administracin. La administracin
siempre se da dentro de un grupo social , entendindose por grupo social, grupo de
personas, empresas, instituciones..., Que de alguna forma comparten los mismos objetivos.
Objetivo
La administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. En ocasiones, los ejecutivos no
relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener
utilidades o beneficios. Para muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo
del valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativa o
no, el objetivo lgico y pblicamente deseable de los administradores deben ser obtener un supervit: tienen
que establecer un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de un grupo con la menor
cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr al mximo posibles
una meta deseada con los recursos disponibles.
En una organizacin no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto a las utilidades totales del
negocio, los administradores tambin tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el mnimo de
recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles.
6. Habilidades administrativa
Habilidad Tcnica
Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen mtodos, proceso y procedimiento. Por
lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo los mecnicos trabajan
con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearle como usarla.
Habilidad Humana
Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo: es el trabajo en equipo: es la creacin
de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.
Habilidad Conceptual
Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes en una situacin y
comprender las relaciones entre ellos.
Habilidad De Diseo
Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficiente, en
particular en los niveles organizacionales ms altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo ms
que ver el problema. Necesitan tener adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para encontrar una
solucin prctica para l.
7. Roles administrativos
A fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las labores cinco
principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubri, desafi varias nociones sostenidas durante largo tiempo
acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes
en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y
sistemtica procesaban la informacin antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que los administradores
que estudi se ocupaban de gran nmero de actividades diversas, sin patrones de atencin fijos y de corta
duracin. Haba poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores sufran constantes
interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. Pero,
adems de estos hallazgos, Mintzberg proporcion un esquema de categorizacin para definir lo que hacen
los administradores con bases en verdaderos administradores en sus trabajos.
Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores desempean diez diferentes roles que estn muy
relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere a categoras especficas
de comportamiento administrativo.
Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeen funciones que tiene
una naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una
graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un grupo de estudiantes de
preparatoria, actan en un papel de representacin y figura decorativa. Todos los administradores tienen un
rol de lder. Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El tercer
rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describi esta actividad como el contacto
de fuentes externas que proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes son individuos
o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El
gerente de ventasque obtiene informacin del gerente de personal en la misma compaa, tiene una relacin
interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otro ejecutivos de ventas a travs de una
asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de enlace.
Roles De Informacin: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan informacin de
organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar
con otras personas para saber los cambios en los gustos del publico, lo que puede estar planear lo
competidores y cosas semejantes. Ha esto Mintzberg lo llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los
administradores tambin actan como conducto para transmitir informacin a los integrantes de la
organizacin. Este es el rol de diseminador . Cuando ellos representan a la organizacin frente a extraos los
administradores tambin desempean el rol de voceros.
Roles Decisionales: por ltimo, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin.
Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el
desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas
a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son
responsables de distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, los administradores se
desempean como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as obtener ventajas para
sus propias unidades.
8. Valores institucionales de la administracin
La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no
slo una validez moral ante la poblacin, sino tambin informacin tica que debe orientar la conducta del
administrador en la sociedad.
Los valores institucionales de la administracin son:
Sociales: Estos son los mas importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs de:
El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las
necesidades reales del ser humano.
El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales.
Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo
social, y que tienden a:
Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.
Econmicos: Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser:
Generando riqueza
Maximizando la obtencin de utilidades.
Promoviendo la inversin.
9. Administracin de empresas
El estado de administracin de empresas puede resumirse en cinco etapas diferentes, cada una de las cuales
destacan un aspecto importante de la administracin, las cuales son:
Tarea: Es un enfoque microscpico implementado en todo trabajo del obrero y no en la totalidad de
la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de tiempos y
movimientos, seleccin cientfica del obrero, aplicacin del mtodo planeado racionalmente medidas para
reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de estndares de produccin, etc.). Como si cada uno de ellos
contribuyese de manera determinista a lograr la mxima eficacia como si fuesen piezas de un engranaje
mayor.
El nfasis en las tareas del obrero representan el primer enfoque administrativo, aunque miope, limitado y
reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial.
Personas: es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de
la teora administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en segundo plano
la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y se puede dividir en dos escuelas o teoras:
la escuela de las relaciones humanas y la teora del comportamiento en las organizaciones.
Tecnologa: Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnologa para obtener la mxima eficiencia
posible. Con la llegada de la ciberntica, la mecanizacin la automatizacin la computacin y mas
recientemente la robtica la tecnologa de la informacin puesta al servicio de la empresa empez a moldear
su estructura y a acondicionar su funcionamiento. Por increble que parezca, una de las mas recientes reas
de estudio de la teora administrativa en el papel de la tecnologa en la determinacin d la estructura y del
funcionamiento de las empresas.
La tecnologa se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la empresa que utiliza,
como variable dependiente. aun dentro de la lnea inglesa, la corriente de tavistock empez a concebir la
empresa como un nfasis socio tcnico en el que interactan dos subsistemas estrechamente
interdependientes: el subsistema social o humano ( compuesto de equipos y tareas), la teora situacional se
encarga de concentrarse en la tecnologa, preocuparse por el ambiente y definir un enfoque mas amplio
respecto al diseo organizacional: una manera mas reciente de concebir la forma y la estructura
organizacional y sus funcionamiento.
Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y obtener la
mxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teora de sistemas en la teora administrativa, se
comprob que estudiando solo las variables internas (variables endgenas) no se lograba una amplia
comprensin de la estructura y el comportamiento organizacional. En consecuencia fue necesario estudiar las
variables exgenas, situadas fuera de los limites de la empresa, que influyen profundamente en sus aspectos
estructurales y de comportamientos. Las relaciones de la interrelacin de las empresas y sus ambientes
explicaron mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y los procesos operacionales utilizados por
las empresas.
Las caractersticas estructurales se explican mejor mediante las caractersticas ambientales que las
determinan.
Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura organizacional son
variables dependientes las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las
demandas ambientales.
Estructura: en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores, y que ello debe alcanzar mediante
la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desea alcanzar. La
preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una enorme ampliacin del objetivo de estudio de
la teora administrativa. El micro enfoque en que la tarea de cada obrero se amplia a la estructura
organizacional de toda la empresa.
Teorias administrativas y sus principales enfoques
NFASIS
TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
PRINCIPALES ENFOQUES
En las tareas
Administracin cientfica
En la estructura
Teora clsica.
Teora Neoclsica.
Organizacin formal
Principios generales de la Administracin
Funciones del Administrador
Teora de la Burocracia.
Teora Estructuralista.
Enfoque mltiple:
Organizacin formal e informal.
Anlisis intraorganizacional
Y anlisis interorganizacional
Organizacin informal
Motivacin, liderazgo, comunicacin y dinmica de
grupo
En las personas
En la tecnologa
Teora del
comportamiento
organizacional
Estilo de administracin
Teora de las decisiones
Integracin de los objetivos organizacionales e
individuales
Teora situacional
Administracin de la tecnologa(imperativa
tecnolgica)
Teora estructuralista.
Teora neoestructuralista
Anlisis intraorganizacional
Anlisis y Anlisis ambiental
Enfoque del sistema abierto.
Teora situacional
En el ambiente
desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas
actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica , dirigido conscientemente hacia el logro
eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Administracin En La Tecnologa: En el interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada, la teora que
establece el flujo de trabajo los mtodos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para
desempear la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes, procesar informacin y noticias para
divulgar a travs de peridicos o televisin, transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes,
ejecutaroperaciones quirrgicas en las personas, ensear a los alumnos y un centenar de actividades o
combinaciones de estas). Sin embargo, cuando una empresa desempea algunas tareas particulares y aplica
una manera de ejecutarla, la tecnologa afecta a todas las personas elementos y eventos en la persona.
La tecnologa configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa as como las oportunidades
resultantes para los empleados y su satisfaccin en el trabajo. La tecnologa preestablece los estndares de
comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de practicas administrativas que
debern aplicarse en situaciones particulares de la empresa. Por todo esto, comprender los efectos de la
tecnologa y sus implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuacin de la
administracin empresarial. La tecnologa determina el nivel y el tipo de formacin profesional, las
habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y caractersticas de personalidad que se
deben poseer para ser reclutados, seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas. Estas
caractersticas personales no estn distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con
anticipacin por las tecnologas utilizadas. Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni
estadsticos frente a las tecnologas utilizadas, en cambio la tecnologa si es un recurso pasivo y esttico a
disposicin de la creatividad humana. No obstante, la tecnologa determina las caractersticas humanas de las
personas que deben ingresar y permanecer en las empresas. Las personas modifican y desarrollan la
tecnologa, podra decirse que existe una interaccin estrecha entre lo que la tecnologa exige, con la relacin
a las caractersticas de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por las personas a la tecnologa
utilizada. Una variable afecta a la otra y esta desarrolla y modifica la primera variable que va a afectar sus
propias caractersticas futuras. La situacin es compleja y variable en extremos de una empresa a otra.
Administracin De La Estrategia: La estrategia representa"aquello que "la empresa desea realizar, cual es el
negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir. El ncleo de la administracin
estratgica es la preparacin para el maana: busca oriental a la empresa frente al futuro no para anticipar
todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos consientes
sistemticamente basados en anlisis reales y metdicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del
contexto ambiental donde opera. En otros trminos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si no que
debe ser creado.
La administracin de la estrategia puede definirse como la funcin de la administracin de la cpula pues se
aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y
externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La
administracin estratgica formula e implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones
unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresa
Administracin De La Produccin Y De Operaciones: Una de las principales reas en cualquier tipo de
empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administracin de la produccin y las
operaciones.
En el pasado, el termino empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricar de
productos era administracin de la produccin. Sin embargo, en aos recientes, el rea se ha ampliado en
general para incluir actividades como compras, almacenamiento, transportacin y otras operaciones desde el
abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar a un producto disponible para el
comprador. El termino administracin de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para
producir y entregar un servicio como un producto fsico.
11. Factores que influyen en el ambiente del administrador
La administracin de una organizacin es un sistema que interacta con su ambiente especficos, y dems
depende del mismo, pero permanece siempre al tanto de las influencias potenciales de un ambiente general.
En la siguiente seccin hemos trabajado sobre los componentes en ambientes tanto especifico como
generales, pero solo mencionaremos los especficos porque estn mas relacionado con la organizacin que
con la propia administracin, y mostraremos como los ambientes pueden restringir las selecciones disponibles
para los administradores.
Ambiente especficos
Proveedores
Los proveedores de una organizacin, por lo general se piensa en empresas que proveen materias primas y
equipos, pero este termino tambin incluye los que proporciona insumos financieros y mano de obras.
Accionistas, bancos, compaa de seguros, fondos de pensin, y otras instituciones similares que son
necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. La administracin trata de asegurar un flujo continuo de
los insumos que se necesitan, al mas bajo costo posible. Estos insumos representan incertidumbres, porque
su falta de disponibilidad o su retraso pueden reducir en un gran grado importante la eficacia de la
organizacin, es comn que la administracin realice grandes esfuerzos para asegurar su flujo continuo. El
hecho de que las grandes organizaciones tengan departamento de compra, finanzas, y personal es debido a
la importancia que la administracin la asigna a la compra de insumo de maquinarias, equipos y capital y
alquiler de trabajo.
Clientes
Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien absorbe el producto.
Los cliente obviamente representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los gustos
del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar insatisfechos con el producto o servicio de la
organizacin. En general esperaramos que los compradores representen mayor incertidumbre para los
administradores de cualquiera nivel.
Competidores
Todas las organizaciones tienen uno o mas competidores. Ninguna administracin puede darse el lujo de
ignorar a sus competidores. Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los competidores se pueden ver
desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de servicios, de adquisicin de productos nuevos y
similares. Representan una fuerza ambiental importante que la administracin que debe verificar, prepararse y
responder a todo esto.
Gobierno
Los gobiernos federales, estadales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Ciertas
organizaciones, en virtud de sus actividades, son controladas por dependencias gubernamentales especificas.
Por ejemplo, si su empresa fabrica productos farmacuticos, lo que usted puede vender queda determinado
por la administracin de alimentos y drogas. Las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero para cumplir
con las regulaciones gubernamentales. Pero los efectos de estos reglamentos van mas all del tiempo y
dinero. Tambin reducen la discrecionalidad administrativas. restringen las opciones disponibles para los
administradores.
Grupo pblicos de presin
Los administradores no pueden dejar de reconocer la existencia de grupos de intereses especiales que
intentan influir en las acciones de las organizaciones. Estas influencias consiste en simplemente amenazar a
algunas organizaciones a fin de que su administracin cambie su poltica. Conforme cambian los movimientos
sociales y polticos, as tambin lo hace el poder de los grupos de presin. Los administradores deben estar
consciente del poder que estos grupos pueden ejercer sobre sus decisiones.
Ambiente General
Econmicos
El ambiente econmico no solo le interesa a los negocios cuya misin, es la produccin y
la distribucin de bienes y de servicio que la poblacin desea y por lo que puede pagar. Pero tambin es de la
mayor importancia para otros tipos de empresas organizadas. Algunos de los factores econmicos en el
ambiente general que puede afectar las practicas administrativas en una organizacin, son: las tasas de
intereses, porcentaje de inflacin, cambios en el ingreso disponible, ndices del mercado laboral, y el ciclo
econmico general.
Capital: todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria, edificios, inventario de bienes,
equipo de oficina, herramienta de todo tipo y efectivo. Parte de todo esto lo puede producir la propia
organizacin, sin embargo, las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital
con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la
organizacin para operar. Esto significa que todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y
de los precios de los bienes de capital que se necesitan.
Trabajo: otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza
laborar. En algunas sociedades quizs se cuente con gran numero de trabajadores comunes carentes de
capacitacin y haya escasez de mano de obra altamente entrenada. El precio de la mano de obra tambin es
un factor econmico importante para una empresa, aunque la automatizacin disminuye su alto costo.
Niveles de precios: la parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los
niveles de precios. Si estos suben suficientemente rpido, los trastorno en el medio econmico, tanto de
insumo como en la produccin, pueden ser graves. La inflacin no solo desequilibra a las empresas, sino que
tambin distorsiona todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los
materiales y otros artculos.
Tecnolgicos
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia proporciona los
conocimiento y la tecnologa lo usa. El termino tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se
tiene de las formas de hacer las cosas. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad,
estndares mas altos de vida. Mas tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.
El cambio mas rpido durante los ltimos siglos probablemente que haya ocurrido en la tecnologa. Ahora
tenemos oficinas computarizadas, robot en la fabricacin, rayos lser, circuito integrados,
micropuntos, microprocesadores etcLas compaa que prosperan son aquellas que obtienen el mayor
partido en la tecnologa.
Un ejemplo de cmo el ambiente tecnolgico afecta a la administracin, lo encontraremos en el diseo de
oficinas. Estas se han vuelto centro de comunicaciones. La administracin ahora puede enlazar sus
computadores, telfonos, procesadores de palabras, fotocopiadoras, maquina de fax, almacenamiento
de archivos y otras actividades de oficinas, en un sistema integrado. Para la administracin de todas las
organizaciones esto significa capacidad para la toma de decisiones mas rpida y mejor.
A parte de los beneficio que trae la tecnologa, esta tambin conlleva problemas, tales como embotellamiento
de transito, la contaminacin de aire y agua, la escasez de energa y la perdida de privacidad debido a la
aplicacin de la tecnologa de computacin. Se requiere de un enfoque equilibrado que la aproveche y al
mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseable.
Sociales
En cualquier clasificacin de los elementos ambientales que influya sobre un administrador, es en extremo
difcil separar los medios sociales, poltico y ticos. El ambiente social se compone de actitudes, deseos,
expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencia y costumbre de las personas de un grupo o
sociedad determinada. Estos elementos ambientales son difciles de estudio y comprensin, para
pronosticarlo y que el administrador puede anticiparse y prepararse para los cambio.
Es decir que la administracin debe adaptar sus practicas a las expectativas cambiante de la sociedad en la
que opera. Conforme cambian los valores, costumbre y gustos, as tambin debe cambiar la administracin.
Esto se aplica tanto a sus productos y ofrecimiento de servicios como a sus polticas internas. Un ejemplo
recientes de condiciones sociales que han tenido un impacto significativo en la administracin de
determinadas organizaciones incluyen las expectativas cambiantes de carreras de las mujeres y el
envejecimiento de la fuerza laborar.
La inflacin , el movimiento femenino, y el incremento en la tasa de divorcio al contribuido al aumento
dramtico de las tasas de participacin laboral femenina. Hoy en da, mas de la mitad de todas las mujeres
adultas estn empleadas con propsito lucrativo fuera del hogar. Los bancos, fabricantes de automviles y los
de ropas femeninas encuentran que su mercado estn cambiando conforme varan las expectativas de
carreras de las mujeres, ellas quieren mayor crdito, carros que se adapten a su nuevo estilo de vida y ropas
para negocios.
La administracin tambin ha tenido que ajustar sus polticas organizacionales internas debido al incremento
en el numero de mujeres que trabajan. Aquellas organizaciones que no ofrecen guarderas para el cuidado
de nios, por ejemplo, pueden perder en sus esfuerzos para contratar a empleadas competentes.
Polticos
Las condiciones polticas incluyen la estabilidad general de los pases en que opera una organizacin y las
actitudes especificas que los funcionarios gubernamentales electos tienen hacia el rol de los negocios en la
sociedad. El ambiente poltico, las actitudes y las acciones de los legisladores y lideres polticos y
gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta
prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Con relacin a los negocios, desempea
dos papeles principales: los fomenta y los limita. Por ejemplo, hace lo primero cuando estimula la expansin y
el desarrollo econmico, proporciona ayuda mediante la administracin para pequeos negocios, subsidia
determinadas industrias, ofrece ventajas fiscales, respalda la investigacin y el desarrollo e incluso protege
algunas empresas mediante aranceles especiales. Por ultimo, el gobierno tambin es el mayor cliente, al
comprar bienes y servicios.
Todo gerente esta rodeado por una maraa de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no solo a nivel nacional
sino tambin estatal y municipal. Algunas se elaboran para proteger a los trabajadores, a los consumidores y
a comunidades. Muchas tienen el fin de regular el comportamientos de los administradores y de sus
subordinados en los negocios y en otras empresas. Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque
muchas se vuelven obsoletas. Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores,
porque se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto,
es comprensible que los administradores de toda clase organizaciones, en especial en los negocios y en el
gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones.
Los administradores perceptivos no solo debe responder a las presiones sociales sino tambin necesitan
prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles legales. Resulta evidente que no es una tarea
fcil.
ticos
La tica es la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y las obligaciones moral.
Muchas decisiones que toman los administradores exigen que tomen en cuenta quien puede resultar
afectado, por eso presentaremos tres punto de vista o teoras morales sobre la tica.
Punto de vista utilitarista o teora utilitaria de la tica: sugiere que los planes y acciones se evalan o se tome
de decisiones segn sus secuencias. La idea fundamental es que los planes o acciones deben de producir el
mayor bien para el mayor numero de personas.
Punto de vista de derecho o teora basada en los derecho de la tica: esta posicin se preocupa del respecto
y la proteccin de las libertades y privilegios individuales, inclusive el derecho a la
prevaca, libertad de conciencia, libertad de expresin y a un juicio legal. El lado positivo de la perspectiva de
los derechos es que protege la libertad y prevaca de los individuo. Pero tiene un lado negativo en las
organizaciones: puede representar un obstaculo para la alta productividad y eficiencia, al crear un clima de
trabajo demasiado legalista.
Punto de vista de la teora de justicia de la tica: esto exige que los administradores imponga y hagan cumplir
las reglas con justicia y equidad, as como la imparcialidad guen a quienes toman las decisiones.
Institucionalizacin de la tica
Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta
toma de
decisiones mediante la institucionalizacin de la tica. Esto significa aplicar e integrar los conceptos ticos a
las acciones diarias. Para ellos se sugieren tres alternativas:
1.
Establecer una poltica apropiada para la compaa o un cdigo de tica.
2.
3.
La forma mas comn de institucionalizar la tica es establecer un cdigo de tica, que es una declaracin de
polticas, principios o reglas que guen el comportamiento. El simple hecho de exponer un cdigo de tica no
es suficiente por lo tanto la creacin de un comit de tica se considera algo esencial para la
institucionalizacin del comportamiento tico. Las funciones de este tipo de comit puede incluir:
1.
sostener reuniones regulares para analizar aspecto ticos.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Instrumento de la tica
Los trminos bsicos del lenguaje de la tica son: valores, derechos, obligaciones, reglas y relaciones.
Valores: son deseos, relativamente permanentes, que parecen bueno en si, como la paz o la buena voluntad.
Derechos y obligaciones: el derecho le otorga a la persona el espacio que necesita para actuar. Es el titulo
que le dan a una persona para emprender una accin concreta. Los derechos rara vez son absolutos; la
mayora de las personas admitiran que el alcance de los derechos individuales llega hasta el punto donde
empiezan los derechos de los dems. Obligacin: es el deber de dar pasos concretos, por ejemplo,
pagarimpuesto y respetar las leyes en todos los sentidos.
Reglas morales: nos sirven de gua para situaciones en las que chocan intereses contrapuestos. Las reglas
morales son lineamientos que pueden resolver desacuerdos, tambin son reglas de conductas y muchas
veces se asimilan como valores.
Relaciones humanas : las relaciones existen porque nos necesitamos uno de los otro para recibir apoyo y
alcanzar nuestra metas. Las relaciones representa un aspecto generalizado de la vida de orden moral.
Constantemente estamos diciendo como conservarla y alimentarla, estas decisiones reflejan nuestro valores y
nuestro inters por la vida. As como decimos que la administracin trata de relaciones estamos afirmando
que cuenta con un importante componente de la tica.
12. Recompensas de la administracion
La mayora de los candidatos a puestos gerenciales desean la oportunidad de una carrera progresiva que les
proporcione la profundidad y amplitud de la experiencia gerencial.
El buen desempeo del ejecutivo se ha reconocido mediante grandes sueldos y bonos pero que
estos ingresos se estn volviendo cada vez mas desproporcionados en comparacin con la remuneracin de
otros. Un sueldo de ejecutivo que se considera exorbitante en un ao se convierte en la norma al siguiente.
Sin embargo no se deben pasar por alto los esfuerzos que se han hecho para vincular la remuneracin con el
desempeo e inducir a los administradores a tomar decisiones que beneficien a la empresa a largo plazo. Por
ejemplo, en Ford se insiste mas en donaciones de acciones que en recompensar el logro de objetivos a cinco
aos. Estos criterios no solo incluyen el rendimiento sobre el capital si no tambin medidas tales como la
satisfaccin del cliente, la participacin de los empleados y la calidad del producto. Mas aun, el desempeo se
compara con el de los competidores. Por ejemplo aunque quizs la calidad haya mejorado en Ford si un
competidor a logrado mas mejoras en la calidad esto contara en contra de los gerentes de Ford.
Ejercicio Practico
Mc DonaldS
Mc donalds es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del mundo con
orientacin hacia la familia y la limpieza.
Para la creacin de un Mc donalds se requiere primero la compra de la franquicia, luego se necesita realizar
un estudio de mercado, los pronsticos correspondientes y a su vez definir los objetivos del sistema, como
calidad, servicio, limpieza, y el valor de Mc donalds. En esta etapa tambin se elabora un listado de las
actividades a realizar y del personal necesario para abrir el establecimiento, se necesita informacin sobre
inmobiliaria, distribucin de planta entre otras cosas. (Planificacin)
Los restaurantes de Mc Donalds estn a cargos de gerentes y empleados locales que poseen funciones y
responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados en el proceso. Por ello
es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como por ejemplo el personal encargado
de frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al cliente, limpieza del local, gerentes, promotores,
vigilancia, entre otros. (Organizacin)
Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr un operador de caja quien los recibir y enviara la
orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso para que esta sea
despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente. (Direccin)
Cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan los productos que no
cumplen con los estndares de calidad como por ejemplo: dimetro de la carne, tamao de la cebolla, la
papa, el tomate , el pepinillo, y la limpieza de las lechugas.
Los dueos y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago para
aprender como manejar un restaurante de Mc donalds y mantener las normas, esto se hace con el fin de
llevar un control riguroso del proceso.( Control)
Ejemplo:
Se realiza una listas de estrategias, para determinar cuales sern los muecos que se les
obsequiaran a los cliente por la compra de la cajita feliz, para los meses de vacaciones escolares.
( Planificacin)
El gerente de Mc donalds se rene con los cajeros para tratar sobre las ordenes de mayor
preferencias. (Direccin)
En la empresa se realiza inspeccin a los productos ( pan, queso, cebolla, carne etc..) para verificar
que cumplan con las especificaciones requerida. (control)
El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atencin prestada al grupo infantil que
visito las instalaciones. ( Direccin)
Se renen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc donalds para idear la posibilidad de
incursionar en el mercado un nuevo producto. (Planificacin)
13. Conclusin
La Administracin
Enviado por KELLY VELASQUEZ TATAJE
Partes: 1, 2
1.
Introduccin
2.
Definicin de Administracin
3.
Necesidad de la Administracin
4.
Importancia de la Administracin
5.
Caractersticas de la Administracin
6.
7.
Funciones de la Administracin
8.
Elementos de la administracin
9.
Proceso administrativo
10.
Planificacin
11.
12.
Estructura organizativa
13.
14.
Control
15.
Elementos de la Administracin
16.
Habilidades administrativas
17.
Roles administrativos
18.
19.
Administracin de Empresas
20.
21.
22.
Recompensas de la Administracin
23.
Conclusin
24.
Bibliografa
Introduccin
El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un acontecimiento de
primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una institucin bsica nueva o algn
nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde principios de siglo.
La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con
la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de
hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un
fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo
XXI.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para
alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen
con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental,
amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen
elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos
sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin,
organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las cuales son:
tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura.
Definicin de Administracin
La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de
la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la
forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa
misma palabra expresa.
"La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta ltima palabra viene a su
vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como
trmino de comparacin.
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de
superioridad, y de ter.
Definicin SEGN ALGUNOS AUTORES:
HENRY FAYOL:
"Administracin es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
ROBBINS, STEPHEN Y COULTER, MARY:
Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficiente y eficazmente con
otras personas y por medio de ellas.
Eficiencia: Relacin entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos.
Eficacia: hecho de alcanzar las metas
1. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.
2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se desarrolla
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
Necesidad de la Administracin
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la
administracin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y
labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la
productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
1. La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, sta ser ms necesaria.
2. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de
ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
3. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a
su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar.
4. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, por que al
mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria,
mano de obra, mercado, etc.
Importancia de la Administracin
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la trascendencia que tiene la
administracin en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos ms
relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:
Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el
adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.
Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para
lograr mayor rapidez y efectividad.
Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con
la aplicacin de una buena administracin.
Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que
proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones
humanas y generar empleos.
Caractersticas de la Administracin
Se ha indicado que la administracin proporciona los principios mediante cuya aplicacin es factible
alcanzar xito en la direccin de individuos organizados en un grupo formal que tiene propsitos comunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son:
1. "Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo
mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa,
etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque
lgicamente existan variantes accidentales.
2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole
distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico
ingeniero de produccin y un psimo administrador.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo,
ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o
menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se
deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo".
3. Disciplina : Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando : Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular
solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los
empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin : La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como
para los patronos.
8. Centralizacin : Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su
oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua : La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros
y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la
empresa.
10. Orden : Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
11. Equidad : Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa : Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an
cuando a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo : Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad.
Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por
escrito, siempre que fuera posible
Funciones de la Administracin
Segn Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o de servicios.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4.Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costosy estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones
administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de
ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular
el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de
armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de
administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Elementos de la administracin
La definicin de Fayol de los papeles y de las acciones de la gestin distingue entre cinco elementos:
a. Planificar. (Pronstico y plan). Examinando el futuro y elaborando un plan de la accin. Los
elementos de la estrategia.
b. Organizar. Definir la estructura, material y humana, de la empresa.
Proceso administrativo
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les
sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y
tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes . Si los gerentes
realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen
la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho
mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad,
es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece mas
exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se
encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los
gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto
escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el
empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la
organizacin.
Planificacin
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente
relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y
fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas,
procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo
adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN
En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar
dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos
debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se
convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la
organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta:
1.- Permite que la empresa este orientada al futuro
2.- Facilita la coordinacin de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente.
5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control,
y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
PROPSITO DE LA PLANIFICACIN
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares
para facilitar el control.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo que no lo
son. Cuando todo los interesados saben a donde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el
objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La
falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia
hacia sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que podran tomar los
administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de
actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems
cuando los medios y los fines estn claros, la ineficiencias son obvias. En resumen los propsito son:
1.
Disminuir el riesgo del fracaso
2.
Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
3.
Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
Asegurar el xito en el futuro
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
PRECISIN:
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible,
porque van a regir acciones concretas".
FLEXIBILIDAD:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte imprevisible, y de las
circunstancias que hayan variado despus de la revisin.
UNIDAD DE DIRECCIN:
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin, y todos los
que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda
decirse que existe un solo plan general.
CONSISTENCIA
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en
conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar
con eficiencia los objetivos.
RENTABILIDAD
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que
exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms
cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
PARTICIPACIN
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se
vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
PASOS EN LA PLANEACIN
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin.
Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no es
estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo
como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Prelimita las posibles
oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos
dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, as como saber lo que se esperar
ganar. La plantacin requiere de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades.
Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer objetivos para
toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a
corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo
que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir obtener
consenso para utilizar premisas criticas de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los
planes ya existente en la compaa. Estn son suposicin sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.
ORGANIZACIN
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin.
Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura
departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la
autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es
el establecimiento de una estructura organizativa.
Estructura organizativa
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo
evaluar los resultados de la misma.
DEFINICIN DE PUESTOS
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los mismos.
PASOS BSICOS PARA ORGANIZAR
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda,
por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele
conocer como la departa mentalizacin.
Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos
produce una jerarqua de la organizacin.
establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y
para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin.
Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las
personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden subdividir. La
divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por
consiguiente comenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
adems como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a
aquellas, que se cian a sus talentos e intereses.
Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares
o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los
diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en
departamentos de qumica, departamento de ingles, etc. La Departamentalizacin es el resultado de las
decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las
tareas se pueden relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen muchas variedades de
trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern
deferentes a las de otras.
Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad de
personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control
administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el
trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de
mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son
caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que
especifica quien controla a quien en una organizacin.
Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir
las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista
sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a
espesa de las metas de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara
un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn
cambiando y existe mucha interdependencia.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una
necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que
sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro
de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de
suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams
omitirlos sin razn ni en forma constante.
Control
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo
contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas.
El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se
logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
PROPSITO Y FUNCIN DEL CONTROL
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar
desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones
indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se
implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:
Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los
empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.)
Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una
nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.
LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se
ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una
empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de
resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los
tipos de control como sigue:
1. Control preliminar
(a travs de la
alimentacin adelantada)
Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y
de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y
cualquier diferencia entre ambos.
Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de
las variaciones.
Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los
xitos.
Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica.
Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la
alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.
El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes,
las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las
correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en
el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva
prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el
control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los
planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la
gente. Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y
la estructura de organizacin.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la accin.
El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida
no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se
asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe
empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las
polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la
anticipacin necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin de la
efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz
retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin
embargo, la medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto
importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el
proceso global de control, a saber:
La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la accin
La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del control
posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la replanificacin.
CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACION
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas fsicos,
biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentacin
de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en
otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara el
desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin similar al que
opera en el termostato comn en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de
retroalimentacin en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas
compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del
desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta
medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las orrecciones
necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempeo
deseado.
Elementos de la Administracin
EFICIENCIA
Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la
organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de
recursos empleados.
Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso
empleado
Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relacin a los insumo
(mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al mnimo
los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas estn actuando eficientemente.
Aun siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la administracin y de los administradores, no es una
cualidad suficiente. La administracin y los administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus
acciones, sino que, adems tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces.
EFICACIA
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se
haban definido.
Estos dos conceptos estn muy interrelacionado ( eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de
un administrador, etc.., estar ntimamente unidad a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este
desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma mas eficiente posible.
Nos preguntbamos si podramos ser eficiente sin ser eficaces. La repuesta es afirmativa, se puede ser
eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, y esto
sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas.
PRODUCTIVIDAD
Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad,
se puede expresar en la forma siguiente:
La formula seala que se puede mejorar la productividad :
1.- al acrecentar la produccin (resultados) con los mismo insumo.
2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin.
3.- al aumentar la produccin y disminuir los insumo para cambiar la razn de un modo favorable.
Existen varias clase de insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital, sin embargo, sin duda
alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el
conocimiento y, en especial, en la administracin.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional.
COORDINACIN DE RECURSOS
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:
Recursos materiales. Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los
muebles, las materias primas, etc.
Recursos tcnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
Recursos humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
Los recursos humanos se han dejado al ultimo no por ser los menos importantes, sino porque, requieren de
una explicacin ms amplia. Los recursos humanos son mas importantes que los otros dos, pueden mejorar y
perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos que interviene en el
logro de un fin comn.
GRUPO SOCIAL
Este elemento es de gran importancia porque sin el no se pede dar la administracin. La administracin
siempre se da dentro de un grupo social , entendindose por grupo social, grupo de personas,
empresas, instituciones..., Que de alguna forma comparten los mismos objetivos.
OBJETIVO
La administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. En ocasiones, los ejecutivos no
relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener
utilidades o beneficios. Para muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo
del valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativa o
no, el objetivo lgico y pblicamente deseable de los administradores deben ser obtener un supervit: tienen
que establecer un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de un grupo con la menor
cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr al mximo posibles
una meta deseada con los recursos disponibles.
En una organizacin no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto a las utilidades totales del
negocio, los administradores tambin tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el mnimo de
recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles.
Habilidades administrativas
HABILIDAD TCNICA
Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen mtodos, proceso y procedimiento. Por
lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo los mecnicos trabajan
con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearle como usarla.
HABILIDAD HUMANA
Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo: es el trabajo en equipo: es la creacin
de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.
HABILIDAD CONCEPTUAL
Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes en una situacin y
comprender las relaciones entre ellos.
HABILIDAD DE DISEO
Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficiente, en
particular en los niveles organizacionales ms altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo ms
que ver el problema. Necesitan tener adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para encontrar una
solucin prctica para l.
Roles administrativos
A fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las labores cinco
principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubri, desafi varias nociones sostenidas durante largo tiempo
acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes
en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que de manera cuidadosa y
sistemtica procesaban la informacin antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que los administradores
que estudi se ocupaban de gran nmero de actividades diversas, sin patrones de atencin fijos y de corta
duracin. Haba poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los administradores sufran constantes
interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. Pero,
adems de estos hallazgos, Mintzberg proporcion un esquema de categorizacin para definir lo que hacen
los administradores con bases en verdaderos administradores en sus trabajos.
Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores desempean diez diferentes roles que estn muy
relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere a categoras especficas
de comportamiento administrativo.
Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeen funciones que tiene una
naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una graduacin,
o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria,
actan en un papel de representacin y figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de lder.
Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del
agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describi esta actividad como el contacto
de fuentes externas que proporcionan informacin al administrador. Estas fuentes son individuos
o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El
gerente de ventas que obtiene informacin del gerente de personal en la misma compaa, tiene una relacin
interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otro ejecutivos de ventas a travs de una
asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de enlace.
Roles De Informacin: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan informacin de
organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar
con otras personas para saber los cambios en los gustos del publico, lo que puede estar planear lo
competidores y cosas semejantes. Ha esto Mintzberg lo llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los
administradores tambin actan como conducto para transmitir informacin a los integrantes de la
organizacin. Este es el rol de diseminador . Cuando ellos representan a la organizacin frente a extraos los
administradores tambin desempean el rol de voceros.
Roles Decisionales: por ltimo, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin.
Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el
desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas
a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son
responsables de distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, los administradores se
desempean como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as obtener ventajas para
sus propias unidades.
La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no
slo una validez moral ante la poblacin, sino tambin informacin tica que debe orientar la conducta del
administrador en la sociedad.
Los valores institucionales de la administracin son:
Sociales: Estos son los mas importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs de:
El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las
necesidades reales del ser humano.
El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales.
Evitar la competencia desleal.
La promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo
social, y que tienden a:
Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.
Optimizar la coordinacin de recursos.
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Econmicos: Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser:
Generando riqueza
Maximizando la obtencin de utilidades.
Manejando adecuadamente los recursos financieros.
Propiciando el desarrollo econmico del grupo social.
Promoviendo la inversin.
Administracin de Empresas
El estado de administracin de empresas puede resumirse en cinco etapas diferentes, cada una de las cuales
destacan un aspecto importante de la administracin, las cuales son:
Tarea: Es un enfoque microscpico implementado en todo trabajo del obrero y no en la totalidad de
la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos,
seleccin cientfica del obrero, aplicacin del mtodo planeado racionalmente medidas para reducir o
neutralizar la fatiga, establecimiento de estndares de produccin, etc.). Como si cada uno de ellos
contribuyese de manera determinista a lograr la mxima eficacia como si fuesen piezas de un engranaje
mayor.
El nfasis en las tareas del obrero representan el primer enfoque administrativo, aunque miope, limitado y
reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial.
Personas: es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de
la teora administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en segundo plano la
estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y se puede dividir en dos escuelas o teoras:
la escuela de las relaciones humanas y la teora del comportamiento en las organizaciones.
Tecnologa: Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnologa para obtener la mxima eficiencia
posible. Con la llegada de la ciberntica, la mecanizacin la automatizacin la computacin y mas
recientemente la robtica la tecnologa de la informacin puesta al servicio de la empresa empez a moldear
su estructura y a acondicionar su funcionamiento. Por increble que parezca, una de las mas recientes reas
de estudio de la teora administrativa en el papel de la tecnologa en la determinacin d la estructura y del
funcionamiento de las empresas.
La tecnologa se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la empresa que utiliza,
como variable dependiente. aun dentro de la lnea inglesa, la corriente de tavistock empez a concebir la
empresa como un nfasis socio tcnico en el que interactan dos subsistemas estrechamente
interdependientes: el subsistema social o humano ( compuesto de equipos y tareas), la teora situacional se
encarga de concentrarse en la tecnologa, preocuparse por el ambiente y definir un enfoque mas amplio
respecto al diseo organizacional: una manera mas reciente de concebir la forma y la estructura
organizacional y sus funcionamiento.
Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y obtener la
mxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teora de sistemas en la teora administrativa, se
comprob que estudiando solo las variables internas (variables endgenas) no se lograba una amplia
comprensin de la estructura y el comportamiento organizacional. En consecuencia fue necesario estudiar las
variables exgenas, situadas fuera de los limites de la empresa, que influyen profundamente en sus aspectos
estructurales y de comportamientos. Las relaciones de la interrelacin de las empresas y sus ambientes
explicaron mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y los procesos operacionales utilizados por
las empresas.
Las caractersticas estructurales se explican mejor mediante las caractersticas ambientales que las
determinan.
Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura organizacional son
variables dependientes las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las
demandas ambientales.
Estructura: en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores, y que ello debe alcanzar mediante
la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desea alcanzar. La
preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una enorme ampliacin del objetivo de estudio de
la teora administrativa. El micro enfoque en que la tarea de cada obrero se amplia a la estructura
organizacional de toda la empresa.
Teorias administrativas y sus principales enfoques
Administracin En La Tecnologa: En el interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada, la teora que
establece el flujo de trabajo los mtodos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para
desempear la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes, procesar informacin y noticias para
divulgar a travs de peridicos o televisin, transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes,
ejecutar operaciones quirrgicas en las personas, ensear a los alumnos y un centenar de actividades o
combinaciones de estas). Sin embargo, cuando una empresa desempea algunas tareas particulares y aplica
una manera de ejecutarla, la tecnologa afecta a todas las personas elementos y eventos en la persona.
La tecnologa configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa as como las oportunidades
resultantes para los empleados y su satisfaccin en el trabajo. La tecnologa preestablece los estndares de
comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de practicas administrativas que
debern aplicarse en situaciones particulares de la empresa. Por todo esto, comprender los efectos de la
tecnologa y sus implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuacin de la
administracin empresarial. La tecnologa determina el nivel y el tipo de formacin profesional, las
habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y caractersticas de personalidad que se
deben poseer para ser reclutados, seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas. Estas
caractersticas personales no estn distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con
anticipacin por las tecnologas utilizadas. Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni
estadsticos frente a las tecnologas utilizadas, en cambio la tecnologa si es un recurso pasivo y esttico a
disposicin de la creatividad humana. No obstante, la tecnologa determina las caractersticas humanas de las
personas que deben ingresar y permanecer en las empresas. Las personas modifican y desarrollan la
tecnologa, podra decirse que existe una interaccin estrecha entre lo que la tecnologa exige, con la relacin
a las caractersticas de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por las personas a la tecnologa
utilizada. Una variable afecta a la otra y esta desarrolla y modifica la primera variable que va a afectar sus
propias caractersticas futuras. La situacin es compleja y variable en extremos de una empresa a otra.
Administracin De La Estrategia: La estrategia representa"aquello que "la empresa desea realizar, cual es el
negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir. El ncleo de la administracin
estratgica es la preparacin para el maana: busca oriental a la empresa frente al futuro no para anticipar
todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos consientes
sistemticamente basados en anlisis reales y metdicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del
contexto ambiental donde opera. En otros trminos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si no que
debe ser creado.
La administracin de la estrategia puede definirse como la funcin de la administracin de la cpula pues se
aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y
externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La
administracin estratgica formula e implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones
unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresa
Administracin De La Produccin Y De Operaciones: Una de las principales reas en cualquier tipo de
empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administracin de la produccin y las
operaciones.
En el pasado, el termino empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricar de
productos era administracin de la produccin. Sin embargo, en aos recientes, el rea se ha ampliado en
general para incluir actividades como compras, almacenamiento, transportacin y otras operaciones desde el
abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar a un producto disponible para el
comprador. El termino administracin de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para
producir y entregar un servicio como un producto fsico.
PROVEEDORES
Los proveedores de una organizacin, por lo general se piensa en empresas que proveen materias primas y
equipos, pero este termino tambin incluye los que proporciona insumos financieros y mano de obras.
Accionistas, bancos, compaa de seguros, fondos de pensin, y otras instituciones similares que son
necesarias para asegurar un flujo continuo de capital. La administracin trata de asegurar un flujo continuo de
los insumos que se necesitan, al mas bajo costo posible. Estos insumos representan incertidumbres, porque
su falta de disponibilidad o su retraso pueden reducir en un gran grado importante la eficacia de la
organizacin, es comn que la administracin realice grandes esfuerzos para asegurar su flujo continuo. El
hecho de que las grandes organizaciones tengan departamento de compra, finanzas, y personal es debido a
la importancia que la administracin la asigna a la compra de insumo de maquinarias, equipos y capital y
alquiler de trabajo.
CLIENTES
Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien absorbe el producto.
Los cliente obviamente representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los gustos
del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar insatisfechos con el producto o servicio de la
organizacin. En general esperaramos que los compradores representen mayor incertidumbre para los
administradores de cualquiera nivel.
COMPETIDORES
Todas las organizaciones tienen uno o mas competidores. Ninguna administracin puede darse el lujo de
ignorar a sus competidores. Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los competidores se pueden ver
desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de servicios, de adquisicin de productos nuevos y
similares. Representan una fuerza ambiental importante que la administracin que debe verificar, prepararse y
responder a todo esto.
GOBIERNO
Los gobiernos federales, estadales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Ciertas
organizaciones, en virtud de sus actividades, son controladas por dependencias gubernamentales especificas.
Por ejemplo, si su empresa fabrica productos farmacuticos, lo que usted puede vender queda determinado
por la administracin de alimentos y drogas. Las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero para cumplir
con las regulaciones gubernamentales. Pero los efectos de estos reglamentos van mas all del tiempo y
dinero. Tambin reducen la discrecionalidad administrativas. restringen las opciones disponibles para los
administradores.
GRUPO PBLICOS DE PRESIN
Los administradores no pueden dejar de reconocer la existencia de grupos de intereses especiales que
intentan influir en las acciones de las organizaciones. Estas influencias consiste en simplemente amenazar a
algunas organizaciones a fin de que su administracin cambie su poltica. Conforme cambian los movimientos
sociales y polticos, as tambin lo hace el poder de los grupos de presin. Los administradores deben estar
consciente del poder que estos grupos pueden ejercer sobre sus decisiones.
AMBIENTE GENERAL
ECONMICOS
El ambiente econmico no solo le interesa a los negocios cuya misin, es la produccin y
la distribucin de bienes y de servicio que la poblacin desea y por lo que puede pagar. Pero tambin es de la
mayor importancia para otros tipos de empresas organizadas. Algunos de los factores econmicos en el
ambiente general que puede afectar las practicas administrativas en una organizacin, son: las tasas de
intereses, porcentaje de inflacin, cambios en el ingreso disponible, ndices del mercado laboral, y el ciclo
econmico general.
Capital: todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria, edificios, inventario de bienes,
equipo de oficina, herramienta de todo tipo y efectivo. Parte de todo esto lo puede producir la propia
organizacin, sin embargo, las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital
con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la
organizacin para operar. Esto significa que todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y
de los precios de los bienes de capital que se necesitan.
Trabajo: otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza
laborar. En algunas sociedades quizs se cuente con gran numero de trabajadores comunes carentes de
capacitacin y haya escasez de mano de obra altamente entrenada. El precio de la mano de obra tambin es
un factor econmico importante para una empresa, aunque la automatizacin disminuye su alto costo.
Niveles de precios: la parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los
niveles de precios. Si estos suben suficientemente rpido, los trastorno en el medio econmico, tanto de
insumo como en la produccin, pueden ser graves. La inflacin no solo desequilibra a las empresas, sino que
tambin distorsiona todo tipo de organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los
materiales y otros artculos.
TECNOLGICOS
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia proporciona los
conocimiento y la tecnologa lo usa. El termino tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se
tiene de las formas de hacer las cosas. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad,
estndares mas altos de vida. Mas tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.
El cambio mas rpido durante los ltimos siglos probablemente que haya ocurrido en la tecnologa. Ahora
tenemos oficinas computarizadas, robot en la fabricacin, rayos lser, circuito integrados,
micropuntos, microprocesadores etcLas compaa que prosperan son aquellas que obtienen el mayor
partido en la tecnologa.
Un ejemplo de cmo el ambiente tecnolgico afecta a la administracin, lo encontraremos en el diseo de
oficinas. Estas se han vuelto centro de comunicaciones. La administracin ahora puede enlazar sus
computadores, telfonos, procesadores de palabras, fotocopiadoras, maquina de fax, almacenamiento
de archivos y otras actividades de oficinas, en un sistema integrado. Para la administracin de todas las
organizaciones esto significa capacidad para la toma de decisiones mas rpida y mejor.
A parte de los beneficio que trae la tecnologa, esta tambin conlleva problemas, tales como embotellamiento
de transito, la contaminacin de aire y agua, la escasez de energa y la perdida de privacidad debido a la
aplicacin de la tecnologa de computacin. Se requiere de un enfoque equilibrado que la aproveche y al
mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseable.
SOCIALES
En cualquier clasificacin de los elementos ambientales que influya sobre un administrador, es en extremo
difcil separar los medios sociales, poltico y ticos. El ambiente social se compone de actitudes, deseos,
expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencia y costumbre de las personas de un grupo o
sociedad determinada. Estos elementos ambientales son difciles de estudio y comprensin, para
pronosticarlo y que el administrador puede anticiparse y prepararse para los cambio.
Es decir que la administracin debe adaptar sus practicas a las expectativas cambiante de la sociedad en la
que opera. Conforme cambian los valores, costumbre y gustos, as tambin debe cambiar la administracin.
Esto se aplica tanto a sus productos y ofrecimiento de servicios como a sus polticas internas. Un ejemplo
recientes de condiciones sociales que han tenido un impacto significativo en la administracin de
determinadas organizaciones incluyen las expectativas cambiantes de carreras de las mujeres y el
envejecimiento de la fuerza laborar.
La inflacin , el movimiento femenino, y el incremento en la tasa de divorcio al contribuido al aumento
dramtico de las tasas de participacin laboral femenina. Hoy en da, mas de la mitad de todas las mujeres
adultas estn empleadas con propsito lucrativo fuera del hogar. Los bancos, fabricantes de automviles y los
de ropas femeninas encuentran que su mercado estn cambiando conforme varan las expectativas de
carreras de las mujeres, ellas quieren mayor crdito, carros que se adapten a su nuevo estilo de vida y ropas
para negocios.
La administracin tambin ha tenido que ajustar sus polticas organizacionales internas debido al incremento
en el numero de mujeres que trabajan. Aquellas organizaciones que no ofrecen guarderas para el cuidado
de nios, por ejemplo, pueden perder en sus esfuerzos para contratar a empleadas competentes.
POLTICOS
Las condiciones polticas incluyen la estabilidad general de los pases en que opera una organizacin y las
actitudes especificas que los funcionarios gubernamentales electos tienen hacia el rol de los negocios en la
sociedad. El ambiente poltico, las actitudes y las acciones de los legisladores y lideres polticos y
gubernamentales cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta
prcticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Con relacin a los negocios, desempea
dos papeles principales: los fomenta y los limita. Por ejemplo, hace lo primero cuando estimula la expansin y
el desarrollo econmico, proporciona ayuda mediante la administracin para pequeos negocios, subsidia
determinadas industrias, ofrece ventajas fiscales, respalda la investigacin y el desarrollo e incluso protege
algunas empresas mediante aranceles especiales. Por ultimo, el gobierno tambin es el mayor cliente, al
comprar bienes y servicios.
Todo gerente esta rodeado por una maraa de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no solo a nivel nacional
sino tambin estatal y municipal. Algunas se elaboran para proteger a los trabajadores, a los consumidores y
a comunidades. Muchas tienen el fin de regular el comportamientos de los administradores y de sus
subordinados en los negocios y en otras empresas. Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque
muchas se vuelven obsoletas. Pero representan un ambiente complejo para todos los administradores,
porque se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto,
es comprensible que los administradores de toda clase organizaciones, en especial en los negocios y en el
gobierno, tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones.
Los administradores perceptivos no solo debe responder a las presiones sociales sino tambin necesitan
prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles legales. Resulta evidente que no es una tarea
fcil.
TICOS
La tica es la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y las obligaciones moral.
Muchas decisiones que toman los administradores exigen que tomen en cuenta quien puede resultar
afectado, por eso presentaremos tres punto de vista o teoras morales sobre la tica.
Punto de vista utilitarista o teora utilitaria de la tica: sugiere que los planes y acciones se evalan o se tome
de decisiones segn sus secuencias. La idea fundamental es que los planes o acciones deben de producir el
mayor bien para el mayor numero de personas.
Punto de vista de derecho o teora basada en los derecho de la tica: esta posicin se preocupa del respecto
y la proteccin de las libertades y privilegios individuales, inclusive el derecho a la
prevaca, libertad de conciencia, libertad de expresin y a un juicio legal. El lado positivo de la perspectiva de
los derechos es que protege la libertad y prevaca de los individuo. Pero tiene un lado negativo en las
organizaciones: puede representar un obstaculo para la alta productividad y eficiencia, al crear un clima de
trabajo demasiado legalista.
Punto de vista de la teora de justicia de la tica: esto exige que los administradores imponga y hagan cumplir
las reglas con justicia y equidad, as como la imparcialidad guen a quienes toman las decisiones.
INSTITUCIONALIZACIN DE LA TICA
Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la correcta
toma de decisiones mediante la institucionalizacin de la tica. Esto significa aplicar e integrar los conceptos
ticos a las acciones diarias. Para ellos se sugieren tres alternativas:
Establecer una poltica apropiada para la compaa o un cdigo de tica.
Utilizar un comit de tica formal.
ensear la tica en los programa de desarrollo gerencial.
La forma mas comn de institucionalizar la tica es establecer un cdigo de tica, que es una declaracin de
polticas, principios o reglas que guen el comportamiento. El simple hecho de exponer un cdigo de tica no
es suficiente por lo tanto la creacin de un comit de tica se considera algo esencial para la
institucionalizacin del comportamiento tico. Las funciones de este tipo de comit puede incluir:
sostener reuniones regulares para analizar aspecto ticos.
hacer frente a las reas indefinidas.
comunicar el cdigo a todos los miembro de la organizacin.
verificar posibles violaciones a este.
recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones.
revisar y actualizar el cdigo.
informar de las actividades del comit al consejo de la administracin.
INSTRUMENTO DE LA TICA
Los trminos bsicos del lenguaje de la tica son: valores, derechos, obligaciones, reglas y relaciones.
Valores: son deseos, relativamente permanentes, que parecen bueno en si, como la paz o la buena voluntad.
Derechos y obligaciones: el derecho le otorga a la persona el espacio que necesita para actuar. Es el titulo
que le dan a una persona para emprender una accin concreta. Los derechos rara vez son absolutos; la
mayora de las personas admitiran que el alcance de los derechos individuales llega hasta el punto donde
empiezan los derechos de los dems. Obligacin: es el deber de dar pasos concretos, por ejemplo,
pagarimpuesto y respetar las leyes en todos los sentidos.
Reglas morales: nos sirven de gua para situaciones en las que chocan intereses contrapuestos. Las reglas
morales son lineamientos que pueden resolver desacuerdos, tambin son reglas de conductas y muchas
veces se asimilan como valores.
Relaciones humanas : las relaciones existen porque nos necesitamos uno de los otro para recibir apoyo y
alcanzar nuestra metas. Las relaciones representa un aspecto generalizado de la vida de orden moral.
Constantemente estamos diciendo como conservarla y alimentarla, estas decisiones reflejan nuestro valores y
nuestro inters por la vida. As como decimos que la administracin trata de relaciones estamos afirmando
que cuenta con un importante componente de la tica.
Recompensas de la Administracin
La mayora de los candidatos a puestos gerenciales desean la oportunidad de una carrera progresiva que les
proporcione la profundidad y amplitud de la experiencia gerencial.
El buen desempeo del ejecutivo se ha reconocido mediante grandes sueldos y bonos pero que
estos ingresos se estn volviendo cada vez mas desproporcionados en comparacin con la remuneracin de
otros. Un sueldo de ejecutivo que se considera exorbitante en un ao se convierte en la norma al siguiente.
Sin embargo no se deben pasar por alto los esfuerzos que se han hecho para vincular la remuneracin con el
desempeo e inducir a los administradores a tomar decisiones que beneficien a la empresa a largo plazo. Por
ejemplo, en Ford se insiste mas en donaciones de acciones que en recompensar el logro de objetivos a cinco
aos. Estos criterios no solo incluyen el rendimiento sobre el capital si no tambin medidas tales como la
satisfaccin del cliente, la participacin de los empleados y la calidad del producto. Mas aun, el desempeo se
compara con el de los competidores. Por ejemplo aunque quizs la calidad haya mejorado en Ford si un
competidor a logrado mas mejoras en la calidad esto contara en contra de los gerentes de Ford.
EJERCICIO PRACTICO
Mc DonaldS
Mc donalds es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes del mundo con
orientacin hacia la familia y la limpieza.
Para la creacin de un Mc donalds se requiere primero la compra de la franquicia, luego se necesita realizar
un estudio de mercado, los pronsticos correspondientes y a su vez definir los objetivos del sistema, como
calidad, servicio, limpieza, y el valor de Mc donalds. En esta etapa tambin se elabora un listado de las
actividades a realizar y del personal necesario para abrir el establecimiento, se necesita informacin sobre
inmobiliaria, distribucin de planta entre otras cosas. (Planificacin)
Los restaurantes de Mc Donalds estn a cargos de gerentes y empleados locales que poseen funciones y
responsabilidades distintas para cada una de las tareas o departamentos involucrados en el proceso. Por ello
es necesario que se asigne personal especializado para cada tarea como por ejemplo el personal encargado
de frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al cliente, limpieza del local, gerentes, promotores,
vigilancia, entre otros. (Organizacin)
Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr un operador de caja quien los recibir y enviara la
orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa o tarea del proceso para que esta sea
despachada y chequeada antes de llegar a las manos del cliente. (Direccin)
Cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan los productos que no
cumplen con los estndares de calidad como por ejemplo: dimetro de la carne, tamao de la cebolla, la
papa, el tomate , el pepinillo, y la limpieza de las lechugas.
Los dueos y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de Chicago para
aprender como manejar un restaurante de Mc donalds y mantener las normas, esto se hace con el fin de
llevar un control riguroso del proceso.( Control)
b. Compensaciones
c. Motivacin.
d. Desarrollo y Promocin.
e. Comunicacin.
g. Descripcin de Puestos.
Capacitacin.
para sta.
3. Elaborar la descripcin del puesto conjuntamente entre
LA ENTREVISTA DE EVALUACIN
La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y, de no ser maneja
adecuadamente, puede dar al traste con l. Su objetivo fundamental es
darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su
desempeo.
La entrevista se debe considerar como la revisin usual de la gestin de
recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar
valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que
pasa y lo que debera pasar entre el empleado y la empresa
La entrevista de evaluacin cumple los siguientes propsitos:
1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita
Para una
de
las organizaciones aparecen
dos tipos de
informcacin ptima Dentro
comunicacin, la formal que es aquella que da la propia
organizacin como tal y la informal que es un tipo de
comunicacin espontnea que se da cuando un trabajador
Componentes de la
comunicacion
necesita ponerse en contacto con otro pero si que exista
un canalformal.
Tipos de
comunicacion en la
organizacin.
Los diferentes
encontrar son:
tipos
de
comunicacin
que
podemos
Horizontales:
Este tipo de comunicacin se produce entre personas del
mismo nivel jerrquico dentro de la empresa. La funcin de
la comunicacin horizontal es la de suministrar apoyo
emotivo y social entre los trabajadores, al igual que
coordinar las tareas para la plantilla, de modo que estn
organizadas y sean coherentes unas con otras.
Verticales:
La direccin que toma esta comunicacin vertical es entre
las diferentes posiciones de la jerarqua empresarial, es
decir de trabajadores a superiores y viceversa. Lo positivo
de esta comunicacin es que se pasa informacin con la cual
sabemos qu est ocurriendo en los diferentes estratos de la
organizacin.
En este movimiento vertical de informacin existen dos
posibilidades, ascendentes, de estratos ms bajos de la
organizacin a ms altos, y descendentes, en direccin
contraria, es decir, de los altos estratos a los inferiores.
algn
tipo
de
solucin
para
evitarlo.
o
Ascendente: la
comunicacin
ascendente
es
complementaria a la descendente, consistente en que los
subordinados informen a la direccin. Lamentablemente la
comunicacin ascendente suele ser bastante insuficiente y
suele ser poco valorada por la jerarqua, pero no debemos
olvidar que para los trabajadores de la organizacin es
necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy
til para que los directivos sepan qu es lo que est
ocurriendo.
Por otro lado, la comunicacin informal, se forma en torno a las relaciones sociales de los
miembros, y surge siempre que un miembro siente la necesidad de comunicarse con otro sin que
exista ningn canal formal para ello, o si los que existen son inadecuados. Son las interacciones que
conforman relaciones no reguladas por la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin aparece
donde la comunicacin formal es insuficiente para las necesidades emocionales y de informacin de los
miembros de la organizacin. Estas redes ayudan a mantener relaciones sociales ajenas a las
relaciones estipuladas en las normas, generan sistemas polticos y de inteligencia a travs de los que
se toman decisiones. El principal medio de comunicacin empleado en la comunicacin informal es el
cara a cara, la relacin interpersonal directa. Sin embargo algunas organizaciones son conscientes de
la importancia de este tipo de comunicacin para conectar con el empleado, y utilizan un medio de
comunicacin que les permite llegar a todos ellos, y que utilizan con un carcter informal, son los
boletines o revistas de la empresa.