Introduccin

Toyota capt por primera vez la atencin mundial en los ochenta,

cuando se intua que haba algo especial en la eficiencia y calidad
japonesas. Los coches nipones duraban ms que los norteamericanos y
necesitaban muchas menos reparaciones. En los aos noventa se hizo
evidente que haba algo ms especial en Toyota, comparada con los
dems fabricantes de automviles en Japn. No fueron los diseos
atractivos o las prestaciones, aunque el montaje fuera ms cuidado y los
diseos mucho ms refinados. La forma en que Toyota diseaba y
fabricaba los coches dotaba sus procesos y produccin de una
consistencia increble.
Toyota diseaba coches ms rpido, con ms fiabilidad, a un coste
competitivo y pagando los sueldos relativamente altos de los
trabajadores japoneses. Igualmente impresionante era que, cada vez
que Toyota mostraba una aparente debilidad y pareca vulnerable a sus
competidores, milagrosamente solucionaba el problema y continuaba
an con ms fuerza.
Toyota es mucho ms rentable que cualquier otro fabricante de
automviles. Los analistas del automvil estimaron que Toyota superara
a Ford en nmero global de vehculos vendidos en 2005 y, si la
tendencia continuaba, acabara adelantando a General Motors para
convertirse en el mayor fabricante de automviles del mundo.
La increble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado
directo de su excelencia operacional, que ha convertido en un arma
estratgica. Esta excelencia operacional se basa, en parte, en
herramientas y mtodos de mejora de calidad, hechas famosas por

Toyota en el mundo de la fabricacin, como just-in-time, kaizen, flujo

pieza a pieza, jidoka y heijunka. Pero las herramientas y las tcnicas no
son ningn arma secreta para transformar un negocio. De hecho,
muchas empresas han intentado copiar el uso de estas herramientas
para emular el xito de la compaa nipona y han fracasado. El autntico
xito de Toyota proviene de su filosofa, que est basada en su
habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos y la cultura organizativa,
para proyectar una estrategia a largo plazo, construir relaciones con los
proveedores y mantener una organizacin basada en el aprendizaje.
En este libro, basado en veinte aos de estudio de la compaa, el
profesor Jeffrey K. Liker describe los 14 principios filosficos que
constituyen el modelo Toyota. Las claves del xito de Toyota nos ofrece
las herramientas y los mtodos especficos que nos pueden ayudar a
convertirnos en los mejores de nuestro sector en coste, calidad y
servicio. El libro es una leccin, una visin y una inspiracin para
cualquier organizacin que desee obtener xito a largo plazo.

Los 14 principios del modelo Toyota

El sistema de produccin de Toyota suele explicarse con el smil de una
casa. Por qu una casa? Porque una casa es un sistema estructural. La
casa es slida slo si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes.
Unas uniones dbiles pondran en riesgo todo el sistema.
El plano de la casa Toyota tiene esta estructura:

Los cimientos: filosofa a largo plazo por encima de los objetivos

financieros a corto.

Los pilares: herramientas lean: flujo continuo, just-intime, Kanban, Heijunka, Jidoka,Andon, etc.

El interior: respeto a los trabajadores, socios y proveedores.

El tejado: aprendizaje continuo.

Los cimientos: Filosofa a largo plazo

Principio 1: Base sus decisiones de gestin en una filosofa a
largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos
financieros a corto. La creencia que prevalece en el capitalismo es
que, si las compaas y las personas buscan su propio inters, el
suministro y la demanda conducirn mgicamente a la innovacin, al
crecimiento econmico y a un bienestar econmico global para la
humanidad. Lo ms cmodo es pensar que lo que todos podemos hacer
es, simplemente, realizar lo que es mejor para nuestros intereses
econmicos a corto plazo y todo ir bien en el mundo. Pero el lado
oscuro de este propsito de inters propio como motor de crecimiento
econmico se ve en escndalos como el de Enron o en la actual recesin
econmica.
El caso de Toyota demuestra que es posible que una empresa moderna
pueda prosperar en un mundo capitalista y ser rentable haciendo lo
correcto, a pesar de que esto signifique que la rentabilidad a corto plazo
no sea el primer objetivo.
Los empleados de Toyota destacan por tener un gran sentimiento de
misin para la compaa, y son capaces de distinguir lo correcto de lo
incorrecto en lo referente a dicha misin. Aprenden el modelo Toyota a
travs de sus senseis (mentores) japoneses con un mensaje coherente:
haz lo correcto para la compaa, sus empleados, el cliente y para la
sociedad, tratndolo como un conjunto. El fuerte sentimiento de misin y
de compromiso de Toyota con sus clientes, empleados y sociedad es la

base para otros principios, aspecto que no consideran en otras

compaas que intentan emular a Toyota.
En estos tiempos de cinismo sobre la tica de los cuadros de mando de
las empresas y el puesto que ocupan las grandes compaas capitalistas
en la sociedad civilizada, el modelo Toyota aporta un modelo alternativo
de lo que sucede cuando se alinean a 250 000 empleados bajo un
propsito comn que va ms all de simplemente generar dinero. El
punto de partida del negocio de Toyota es generar valor para el cliente,
la sociedad y la economa.
En su declaracin de misin, Toyota no menciona a los accionistas, a
pesar de que en su momento fue listada en la bolsa de valores de Nueva
York. No se menciona tampoco la calidad de los productos a pesar de
que es conocido lo que apasiona este aspecto en Toyota. La autntica
misin de la compaa, de acuerdo con la declaracin, tiene tres partes:
1.

Contribuir al crecimiento econmico del pas en el que se

encuentre localizada (socios externos).

2.

Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios

internos).

3.

Contribuir al crecimiento global de Toyota.

La compaa debe realzar el crecimiento de la sociedad porque, de no

ser as, no puede contribuir a sus socios externos e internos. Esta es la
razn de hacer productos excelentes. Toyota reta a sus trabajadores a
contribuir a la empresa hacindole un lugar en la historia.
Toyota verdaderamente quiere que sus asociados crezcan y aprendan,
para invertir en tecnologas a largo plazo, generando satisfaccin final
en el cliente, con el objetivo de conseguir un negocio de por vida.

Los pilares: El proceso correcto producir los resultados

correctos
Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los
problemas salgan a la superficie. Una buena manera de empezar el
viaje hacia la produccin lean es crear flujo continuo all donde sea
aplicable, tanto en procesos de fabricacin como en los servicios. El flujo
significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de
obtencin de materia prima requerida, justo para su propia orden. La
materia prima fluye inmediatamente hacia las plantas proveedoras,
donde sin demora los trabajadores montan la orden, fluyendo
inmediatamente la orden completada hacia el cliente. El proceso al
completo debera llevar unas pocas horas o das, en lugar de unas
cuantas semanas o meses.
Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos
vehculos en Japn en menos de un ao. A sus competidores les supone
ms de dos aos. La razn es que el trabajo de ingeniera en Toyota est
organizado en forma de flujo. Su trabajo de ingeniera, las decisiones de
diseo, la construccin de prototipos y la construccin de herramientas
fluyen de manera uniforme y "comunican" desde el principio hasta el
final del proceso de diseo del vehculo. Nadie produce nada hasta que
es requerido por la siguiente persona o fase en el proceso.
Sin embargo, un departamento determinado muy eficiente puede
enterrar a los dems departamentos con exceso de inventarios y
papeleos, hacindoles perder agilidad y creando desorden. Puede surgir
el problema de coordinacin de las actividades.

Toyota ha identificado ocho grandes tipos de desperdicios (muda, en

japons) que no aaden valor en procesos de la empresa o de la
produccin:
1.

Superproduccin. En la produccin de artculos para los que no

hay pedido, se generan desperdicios tales como sobreutilizar
recursos, almacenar el exceso de materiales y generar costes de
transporte por exceso de inventario.

2.

Esperas (tiempo con inactividad). Generado cuando se

desaprovecha a los operarios hacindoles vigilar mquinas
automticas o dando vueltas esperando el siguiente paso del
proceso, la siguiente herramienta, proveedor, etc., o simplemente
sin poder trabajar por falta de material, retrasos en el procesado de
lotes, parada de equipos y cuellos de botella.

3.

Transportes o movimientos innecesarios. Tiene lugar cuando se

desplaza el producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que
crea ineficiencias del transporte, movimientos de materiales, piezas,
artculos que acaban en o salen de un almacn, entre procesos.

4.

Sobreprocesar o procesar incorrectamente. Ocurre como

consecuencia de la realizacin de pasos innecesarios para procesar
las piezas. Cuando se procesa ineficientemente debido a
herramientas defectuosas o al diseo de producto, se crean
movimientos innecesarios y se producen defectos. Tambin se
genera desperdicio cuando se fabrican productos de una calidad ms
elevada de la requerida.

5.

Exceso de inventario. El exceso de materia prima, de piezas en

proceso o de piezas acabadas que causan tiempos de proceso ms
largos, obsolencias, daos en los artculos, en costes de transporte e
inventario y retrasos. Adems, el exceso de inventario esconde otros

problemas como producciones no equilibradas, retrasos en las

entregas de los proveedores, defectos, paros en los equipos y largos
tiempos de preparacin de las mquinas.
6.

Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento intil de los

operarios mientras trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas,
herramientas, etc.

7.

Defectos: la produccin de piezas defectuosas o por retocar. Las

reparaciones por trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que
signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo.

8.

Creatividad de los empleados no utilizada. Se pierden tiempo,

ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de
aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados.

De todos los desperdicios, el ms grave es la sobreproduccin, ya que

causa la mayora de los dems desperdicios. Al producir ms de lo que el
cliente necesita en cualquier operacin del proceso de fabricacin,
necesariamente creamos ms inventario aparcado esperando a ser
procesado en la siguiente operacin.
Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en
exceso. El modelo Toyota no trata de gestionar inventarios, sino de
eliminarlos. Ya desde un principio, Toyota pensaba en trminos de tirar
del inventario basndose en la demanda de cliente, en lugar de utilizar
un sistema push que se anticipara a la demanda del cliente. En el
modelo Toyota, pull significa el estado ideal de fabricacin just-intime: entregando al cliente lo que desea, cuando lo quiere y en la
cantidad que desee.
Pero la demanda del cliente puede cambiar de repente y las cosas ir
mal. Cmo impedir la generacin de desperdicios y controlar el
inventario? En Toyota han solucionado este problema con la creacin de

pequeos almacenes de piezas entre operaciones. Debido a que las

fbricas pueden ser grandes y estar separadas y los proveedores de
piezas estar lejos, Toyota necesitaba una metodologa para indicar que
la lnea de montaje haba usado las piezas y necesitaba ms. Utiliz
como seales simples tarjetas y contenedores vacos
llamados kanban. Kanban significa seal. Enviar hacia atrs un
contenedor vaco (kanban) es una seal para rellenar con un nmero
especfico de piezas o bien devolver una tarjeta con informacin
detallada teniendo en cuenta la pieza y su localizacin. Este conjunto de
operaciones es conocido en Toyota comoKanban System y sirve para
gestionar y asegurar el flujo y la produccin de materiales just-in-time.
Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka). El heijunka es el
nivelado de la produccin tanto por volumen como por mezcla de
productos. No fabrica los productos segn el flujo real de los pedidos de
los clientes, que pueden subir y bajar rpidamente, sino que toma el
volumen total de pedidos en un periodo dado y los nivela de modo que
cada da se haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos.
El enfoque del modelo de Toyota fue desde el principio mantener
pequeo el tamao del lote y fabricar lo que el cliente (externo o
interno) quiere. En un flujo de verdad de una sola pieza, podemos
fabricar dos productos, A y B, en la misma secuencia de llegada de los
pedidos de los clientes (por ejemplo, A, A, B, A, B, B, B, A). El problema
de fabricar una secuencia de produccin real como esta es que nos hace
fabricar piezas de modo irregular. As, si el lunes recibimos el doble de
pedidos que el martes, debemos pagarles a los operarios horas extras el
lunes y enviarlos a casa antes el martes. Para suavizar esto, debemos
tomar la demanda real del cliente, determinar el patrn del volumen y
mezcla, y fabricar cada da un nivel programado. Por ejemplo,

supongamos que fabricamos 5 A por cada 5 B. Ahora podemos crear una

secuencia de nivelado de produccin ABABAB. Esto sera una produccin
nivelada con mezcla de modelos, porque combinamos la produccin a la
vez que nivelamos la demanda de los clientes a una secuencia
predecible, que separa los diferentes tipos de productos y nivela su
volumen.
Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los
problemas, para lograr una buena calidad a la primera. Para
incorporar la calidad en el proceso necesitamos un mtodo que nos
permita detectar los defectos cuando ocurren y parar automticamente
la produccin de modo que un empleado pueda resolver el problema
antes que el defecto siga adelante.
El jidoka se conoce tambin como autonomatizacin, equipo al que se
dota de inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema. La
calidad en el puesto de trabajo (prevenir que los problemas sigan
avanzando en la lnea) es mucho ms efectiva y menos costosa que
inspeccionar y reparar los problemas de calidad despus de su
aparicin, tal y como se hace en un proceso de fabricacin tradicional.
Dentro de la fabricacin lean cobra una enorme importancia el hacer
bien las cosas a la primera. Con niveles muy bajos de inventario, no hay
ninguna reserva de la que tirar si se produce un problema de calidad.
Los problemas en la operacin A pararn rpidamente la B. Cuando el
equipo se para, se usan indicadores o luces, acompaados
generalmente de msica o de una alarma, para sealar que se necesita
ayuda para resolver un problema de calidad. Este sistema de
sealizacin (la seal luminosa que se enciende para pedir ayuda) se
denominaandon.

En Toyota, los especialistas de calidad y los miembros de los equipos

tienen solo cuatro herramientas:

Vaya y vea.

Analice la situacin.

Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los
problemas.

Pregunte "Por qu?" cinco veces (para encontrar la raz del

problema as como contramedidas para resolverlo).

Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la

mejora continua y de la autonoma del empleado. Sea que
nuestros empleados diseen unos nuevos y complicados dispositivos,
que procesen cuentas a pagar, que desarrollen un nuevo software o que
trabajen como enfermeros, es probable que todos respondan a la idea
de estandarizar su trabajo de la misma manera: "nosotros somos
profesionales creativos, con ideas y cada tarea que hacemos es un
proyecto nico". Si no estamos en produccin, quiz nos sorprenda
saber que incluso los operarios en una lnea de montaje creen que
tienen un don para hacer mejor el trabajo a su manera y que las normas
solo impiden que lo logren. Pero algn nivel de estandarizacin siempre
es necesario porque es imposible mejorar ningn proceso hasta que se
haya estandarizado.
Toyota le ha dado la vuelta a la prctica del trabajo estandarizado. En
vez de forzar estndares rgidos que pueden convertir los trabajos en
algo rutinario y degradante, el trabajo estandarizado es la base para
darles autonoma a los trabajadores y permitirles innovar en su puesto
de trabajo, porque son los que mejor conocen sus pormenores.

En la planta NUMMI que Toyota tiene en California, los trabajos son

altamente repetitivos. Los operarios siguen procedimientos
estandarizados muy detallados que tocan todo aspecto de la
organizacin. Hay muchos encargados y jefes de equipo y una extensa
jerarqua. Hay una disciplina estricta en asuntos como el tiempo, los
costes, la calidad, la seguridad, etc. NUMMI tiene todas las
caractersticas asociadas a la burocracia y una organizacin muy
"mecanicista".
Pero, al mismo tiempo, NUMMI tambin tiene muchas caractersticas
asociadas con organizaciones flexibles: implicacin extensa del
empleado, mucha comunicacin, innovacin, flexibilidad, moral elevada
y un gran enfoque al cliente. La burocracia que existe en NUMMI es una
burocracia "facilitadora".
Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten
los problemas. El control visual es cualquier dispositivo de
comunicacin en el ambiente de trabajo que nos dice, echndole un
vistazo, cmo debera hacerse el trabajo y si se desva del estndar.
Ayuda a los empleados que quieren hacer bien su trabajo a ver cmo lo
estn haciendo. Puede mostrar dnde van las piezas, cuntas deben ir
all, cul es el procedimiento estndar para fabricar algo, el estatus del
trabajo en proceso y muchos otros tipos de informacin crtica para el
flujo de las actividades del trabajo. En un sentido ms amplio, el control
visual se refiere al diseo de la informacin de todo tipo justo a tiempo
para asegurar la ejecucin rpida y apropiada de las operaciones y
procesos. Un ejemplo excelente de ello en la vida cotidiana son las
seales de trfico. Como son cuestin de vida o muerte, las seales de
trfico suelen ser controles visuales bien diseados. Una buena seal de

trfico no requiere que se la estudie: su significado est inmediatamente

claro.
El control visual va ms all de captar desviaciones del objetivo o de la
meta en tablas y grficos, y luego desplegarlos pblicamente. Los
controles visuales en Toyota estn integrados en el proceso del trabajo
de valor aadido. El aspecto visual significa ser capaz de observar el
proceso, una pieza del equipo, el inventario, la informacin o a un
operario haciendo una tarea e inmediatamente ver el estndar que se
usa para ejecutar dicha tarea y si hay una desviacin de ese estndar.
Por eso, en Toyota, una de las cosas que hacen es crear tableros con las
"sombras" de cada una de las herramientas. Se pintan en el tablero las
"sombras de cada una de las herramientas en los sitios donde deben
colgarse: por ejemplo, la silueta de un martillo muestra dnde debe ir el
martillo, as que es obvio si falta o no el martillo. Del mismo modo, tener
indicadores visibles de los niveles mnimo y mximo de los inventarios le
ayudar al director (y a todo el mundo) a ver si se gestionan bien los
inventarios.
Principio 8: Utilice solo tecnologa fiable y absolutamente
probada que d servicio a su personal y a sus procesos. A lo largo
de los aos, Toyota ha estado rezagada con respecto a sus competidores
a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologas, a sabiendas de
que muchas de ellas nunca se acaban utilizando realmente. No obstante,
aunque no lidera el sector en la adquisicin de la tecnologa, Toyota es
una referencia en cuanto a cmo utilizar la tecnologa con valor aadido
que d apoyo a los procesos apropiados y a la gente.
En Toyota, una nueva tecnologa se introduce solo despus de haberla
probado mediante su experimentacin directa con la implicacin de un

grupo multifuncional amplio. Antes de adoptar una nueva tecnologa,

Toyota har grandes estudios para analizar el impacto que esta tendr
en sus procesos actuales.
Primero, ir y observar de primera mano la naturaleza del trabajo con
valor aadido que lleva a cabo el personal, en ese proceso particular.
Buscar nuevas oportunidades para eliminar el despilfarro y equilibrar el
flujo. Luego, Toyota tratar de mejorar el proceso con el equipo, la
tecnologa y el personal actuales, en un rea piloto. Cuando haya
logrado mejorar tanto como sea posible el proceso, Toyota se preguntar
de nuevo si se pueden hacer mejoras adicionales aadiendo una nueva
tecnologa. Si determina que la nueva tecnologa puede aadirle valor al
proceso, esa tecnologa se analizar luego cuidadosamente para ver si
entra en conflicto con las filosofas y principios operativos de Toyota.
Estos incluyen valorar a las personas por encima de la tecnologa, el uso
del consenso para la toma de decisiones y el enfoque operativo en la
eliminacin del despilfarro. Si la tecnologa viola esos principios, o si
existe alguna posibilidad de que pueda afectar negativamente a la
estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota rechazar esa tecnologa
o, como mnimo, retrasar su adopcin hasta que se resuelvan esos
problemas.
Si la nueva tecnologa es aceptable, el principio rector es disearla para
que d apoyo al flujo continuo en el proceso de produccin y ayudar a
los empleados a que lo hagan mejor dentro de los estndares de Toyota.
Eso significa que la tecnologa debera ser muy visual e intuitiva.
Idealmente, debera utilizarse justo donde se hace el trabajo, de modo
que no requiera a una persona en la oficina metiendo datos. El principio
ms importante es descubrir maneras de dar apoyo al proceso de
trabajo real sin distraer a la gente en su trabajo con valor aadido.

Debido a este proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la nueva

tecnologa de un modo suave, sin tener la oposicin del empleado ni
afectar al proceso, algo que a menudo experimentan otras empresas.

El interior: Aadir valor a la organizacin mediante el desarrollo

de su personal y de sus socios
En la empresa tpicamente americana la solucin para los problemas
graves consiste a menudo en traer a un nuevo presidente ejecutivo que
oriente radicalmente la empresa en una nueva direccin. Si de nuevo
algo empieza a ir mal, alguien que preconiza una nueva direccin lo
sustituye.
En Toyota, por el contrario, el nuevo presidente o presidente ejecutivo no
necesita llegar y tomar el cargo para cambiar radicalmente la
orientacin de la empresa y dejar su huella en ella. El papel de liderazgo
en Toyota es completamente diferente.
Principio 9: Haga crecer a lderes que comprendan
perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y la enseen a
otros. A lo largo de la historia de Toyota, siempre se han encontrado, en
el momento oportuno y dentro de la empresa, los lderes clave, para dar
forma a otra etapa en la evolucin de la empresa. Ellos ya han estado
previamente en diversas partes de la empresa (ventas, desarrollo de
producto, fabricacin y diseo).
De acuerdo con el modelo Toyota, los lderes han de demostrar la
habilidad genchi genbutsu, es decir, ser capaces de observar la situacin
real con detalle y profundidad y comprender cmo se hacen las cosas a
nivel de fbrica en la empresa. Una impresin superficial de la situacin

real en cualquier divisin de Toyota conducira a una toma de decisin y

liderazgo ineficaz.
Los lderes de Toyota, dada su comprensin exhaustiva del trabajo y la
habilidad de desarrollar, aconsejar y liderar personas, son respetados
por su conocimiento tecnolgico, as como seguidos por sus habilidades
de liderazgo. Rara vez dan instrucciones. De hecho, a menudo lideran y
mentorizan haciendo preguntas. Un directivo de Toyota har preguntas
acerca de la situacin y de la estrategia de la persona para actuar, pero
no dar la respuesta a esas preguntas, aunque la conozca.
Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que
sigan la filosofa de su empresa. En Toyota se guan por las teoras
ms relevantes sobre la motivacin: tanto por las que asumen que la
motivacin es fundamentalmente externa como por las que afirman que
la motivacin tiene que ser interna.
El TPS aade mucho al hacer que las tareas sean intrnsecamente
motivadoras; Toyota ha trabajado especficamente diseando lneas de
montaje para mejorar el enriquecimiento del trabajo. Algunas de las
caractersticas que hacen el trabajo ms enriquecedor incluyen la
rotacin del trabajo, varios tipos de retroalimentacin sobre la forma en
que los trabajadores efectan su tarea, el sistema andon que permite al
trabajador ser proactivo en la solucin de problemas y gran cantidad de
autonoma del grupo de trabajo sobre las tareas.
Un ejemplo de la motivacin externa desarrollado en Toyota es el premio
de asistencia perfecta que se emplea en todas las instalaciones de
fabricacin en Estados Unidos. El sistema de asistencia perfecta
recompensa el absentismo cero (cero ausencias sin justificar al ao). Los
que forman parte del club de asistencia perfecta son invitados una vez

al ao a un gran banquete en un gran centro de convenciones. Cerca de

una docena de coches Toyota totalmente nuevos se sortean entre
invitados y los ganadores se llevan el vehculo a casa con las tasas y
gastos pagados.
La retroalimentacin es muy rpida. Si es negativa es impersonal y las
personas se enteran de cmo lo estn haciendo sin que un supervisor se
lo diga, poniendo de manifiesto los problemas de calidad tan pronto
como se presentan.
Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos, que
lo demuestran trabajando puntualmente da a da y mejorando
continuamente sus operaciones. En la cadena de montaje que la
compaa tiene en Georgetown, EE. UU., los asociados haban
presentado un ao cerca de 80 000 ideas de mejora, de las cuales se
implementaron el 99 %.
Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores,
presentndoles retos y ayudndolos a mejorar. En Toyota tienen
estndares de excelencia muy altos y esperan que sus proveedores los
alcancen. Y, an ms importante, ayudan a todos a alcanzarlos.
Cuando Toyota empez a construir automviles no dispona de un
volumen para ofrecer cantidad de negocio a sus proveedores. Por ello,
los responsables de la empresa comprendieron la necesidad de buscar
socios slidos. En aquel momento, todo lo que Toyota poda ofrecer era
la oportunidad para todos los socios de crecer juntos y beneficiarse
mutuamente a largo plazo. De modo similar a los empleados de Toyota,
los proveedores se convirtieron en parte de una familia ampliada que
creci y aprendi el Sistema de Produccin Toyota.

Cuando Toyota se convirti en una entidad global, sigui manteniendo

los principios iniciales de asociacin. Observaba con cautela a un nuevo
proveedor y solamente le haca un pedido pequeo. El proveedor deba
probar su sinceridad y compromiso con los elevados estndares de
Toyota en calidad, coste y entrega. Si lo demostraba en los primeros
pedidos, reciba otros de mayor volumen. Toyota siempre le enseara el
modelo Toyota y lo adoptara en familia. Una vez dentro, no le echaran
salvo por un mal comportamiento.

El tejado: La resolucin continua de los problemas

fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo
Principio 12: Vaya a verla por s mismo para comprender a fondo
la situacin(genchi genbutsu). La caracterstica ms llamativa del
modelo Toyota frente a otros enfoques de gestin es el genchi genbutsu.
No podemos estar seguros de comprender de verdad cualquier problema
de negocio a menos que vayamos y lo veamos por nosotros mismos de
primera mano. Es inaceptable dar algo por descontado o apoyarse en
informes de otros.
La traduccin exacta de genchi significa la ubicacin real y la
de genbutsu, los materiales o productos reales. Toyota promueve y
espera pensamiento creativo y la innovacin es una obligacin, pero
debe estar apoyada en un profundo conocimiento de todos los aspectos
de la situacin real. Este es uno de los comportamientos que realmente
distinguen a alguien que ha sido formado en el modelo Toyota: no dar
nada por supuesto y saber de lo que se est hablando, porque le viene
de conocimiento de primera mano.

Lo que el modelo Toyota requiere es que los empleados y directivos

entiendan profundamente los procesos de flujo, trabajo estandarizado,
etc., as como la habilidad de valorarlos crticamente y analizar lo que
est sucediendo. Adems, han de saber cmo encontrar las causas
originales de los problemas que observan y comunicrselas
efectivamente a otros.
Toyota construy el modelo Sienna de 2004 para que fuera ms grande,
ms rpido, ms cmodo, ms silencioso y unos 1000 dlares ms
barato. Tambin aadi muchas pequeas mejoras, pero importantes,
para hacerle la vida fcil al conductor norteamericano. Muchas de estas
mejoras fueron el resultado de genchi genbutsu. El director del proyecto,
Yuji Yokoya, condujo el modelo anterior de Sienna en cada uno de los
estados de Estados Unidos, Canad y Mxico. Como resultado, hizo
muchos cambios de diseo que no hubiesen tenido sentido para un
ingeniero japons residente en Japn. As, por ejemplo, conduciendo por
Canad aprendi que es muy importante controlar la deriva de la
furgoneta; aprendi el valor del espacio para vasos y de una bandeja
abatible para comer en los coches en viajes largos por Estados Unidos;
mientras conduca por las estrechas calles de Santa Fe, encontr que el
giro con el modelo anterior de Sienna es difcil y mejor el radio de giro
en 90 cm.
Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente,
considerando concienzudamente todas las opciones;
implemntelas rpidamente (nemawashi).Para Toyota, el cmo uno
llega a la decisin es tan importante como la calidad de la decisin. Es
obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo bien. De hecho, la
direccin perdona una decisin que no funcione como estaba previsto, si
se ha utilizado el proceso correcto. Una decisin que por casualidad

funcione bien, pero que ha estado formulada sin los pasos necesarios, es
ms que probable que reciba una reprimenda de los superiores.
El secreto de Toyota para la implementacin suave y a menudo sin fallos
de las nuevas iniciativas es una planificacin anticipada y cuidadosa,
con una atencin extrema al detalle.
Una consideracin concienzuda en la toma de decisiones debe incluir
cinco elementos principales:
1.

Averiguar lo que realmente est pasando, lo que incluye genchi

genbutsu.

2.

Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece

en la superficie, haciendo cinco veces la pregunta "Por qu?".

3.

Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y

desarrollar una explicacin detallada para la solucin elegida. Por
ejemplo, en el desarrollo del modelo Prius se decidi llevar a cabo
una competicin. En lugar de usar el mtodo de prueba y error, y
ensayar una suspensin alternativa a la vez, la competicin llev a
tener cerca de 20 suspensiones diferentes que se ensayaron
simultneamente.

4.

Crear consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de

Toyota y a los proveedores externos. En Toyota, cada diseo se
analiza meticulosamente y se desarrollan contramedidas mediante
"dibujos de estudio" o propuestas que incorporan posibles problemas
y soluciones alternativas. Estas las analiza el grupo ms amplio
posible de personas, que no necesariamente tienen que tener
conocimientos de ingeniera.

5.

Usar vehculos de comunicacin muy eficientes para ejecutar los

cuatro elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de
una hoja de papel.

Principio 14: Convertirse en una organizacin que aprende

mediante la reflexin constante (hansei) y la mejora
continua (kaizen). La razn por la que Toyota es una de las mejores
organizaciones es que considera la estandarizacin y la innovacin como
dos caras de una misma moneda, combinndolas de forma que crea
gran continuidad. El fundamento para el modelo Toyota de aprendizaje
es el siguiente: la estandarizacin con pinceladas de innovacin, que se
convierte en un nuevo estndar.
La mejora continua (kaizen) solo puede ocurrir despus de un proceso
estable y estandarizado. Cuando se estabilicen los procesos y sus
despilfarros e ineficiencias sean visibles pblicamente, habr una
oportunidad de aprender continuamente de sus mejoras. Para llegar a
ser una organizacin que aprende, es necesario tener estabilidad de
personal, una promocin lenta y un sistema muy cuidadoso de sucesin
para proteger los conocimientos de la organizacin.Aprender significa
tener la capacidad de construir basndose en su pasado y avanzar
incrementalmente, en lugar de empezar una y otra vez, y reinventar la
rueda con personal nuevo en cada nuevo proyecto.
En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad
individual. Esta no va de quejas o castigos, sino de aprendizaje y
crecimiento. Una clave del aprendizaje, no solo en Toyota, sino en la
cultura japonesa, es el hansei o "reflexin".
Sin hansei es imposible tener kaizen. Hansei significa que cuando uno no
hace algo bien, al principio debe sentirse muy triste. Luego, debe pensar

cmo en el futuro resolver ese problema y creer sinceramente que no

volver a cometer el mismo error. Hansei es un modo de pensar y una
actitud que es inseparable de kaizen.
Los directivos de Toyota se han convertido en maestros consumados en
la fijacin de objetivos exigentes conjuntamente con sus colaboradores y
son unos apasionados de la medida y la retroalimentacin. Estas son las
bases del hoshin kanri. El hoshin kanri, tambin conocido como
"despliegue de polticas", es el proceso de Toyota para fijar unos
objetivos en cascada, desde la alta direccin hasta el grupo de trabajo.
Las metas agresivas se inician a nivel ejecutivo y despus cada nivel, a
su vez, va desarrollando sus objetivos medibles para el ao, pensados
para apoyar la meta del nivel ejecutivo. En Toyota, estos objetivos deben
ser medibles y muy concretos (por ejemplo, reducir los costes de
embalaje en un 47 % de las ventas; reducir el inventario en un 50 %,
etc.). No se aceptan objetivos ambiguos.

Conclusin
Puede una empresa transformar y sostener la cultura para llegar a ser
una organizacin leanque aprende, como Toyota? No ser fcil. Los
obstculos habituales pueden ser la resistencia de directivos de alto
nivel que no comprenden, directivos que desean ensayar
herramientas lean,pero no comprometidos a seguirlas en profundidad,
una reorganizacin directiva que pasa de lderes comprometidos con
el lean a directivos contrarios a l, etc. Tambin puede haber barreras
culturales para seguir el modelo Toyota. Las filosofas subyacentes en
el hansei que Toyota considera necesarias para el kaizen estn
enraizadas en la educacin japonesa. Y hay algunas evidencias de que
para los asiticos es ms natural hacer genchi genbutsu y observar las

cosas con mayor detalle. Sin embargo, el modelo Toyota est

funcionando y prosperando dentro de las filiales de Toyota alrededor del
mundo y el modelo Toyota est evolucionando para adaptarse a otras
culturas.
Aun cuando hay bastantes incertidumbres y desafos, debemos empezar
a adoptar nuestra propia versin de los principios del modelo Toyota. Tal
y como hemos visto, es un modelo viable y tiene xitos que emular.
Toyota nos ensea cmo podemos ser los mejores en nuestro negocio:
utilizando la excelencia operativa como arma estratgica.

Fin del resumen

Autor
Jeffrey K. Liker es profesor de Ingeniera Industrial y Operaciones en la
Universidad de Michigan, y cofundador y director del programa de
gestin de la Tecnologa de Japn. Ganador de cuatro premios Shingo
para la excelencia, las reflexiones del Dr. Liker sobre Toyota han
aparecido en las revistas Harvard Business Review, Sloan Management
Review y otras publicaciones de renombre. Liker es tambin directivo de
Optiprise, una firma de consultora de iniciativas Lean y gestin de la
cadena de suministro.