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y

ASSESSMENT CENTER PASO A PASO

Mariela Daz Pinilla


Autora

PSICOM Editores
Julio Csar Salamanca
Director
Revisin Editorial y Composicin Digital
William Castro C.

PSICOM Editores - Bogot D.C. Colombia


Cubierta: Taller Creativo PSICOM Editores
Impresin Digital: PSICOM Editores
E-Mail: edicion@psicomeditores.com

ISBN: 958-97836-2-7

www.PsicomEditores.com

A mis hijos, Lukas, Nicols y Adriana

Presentacin

Dado el alto inters que ha despertado durante los ltimos aos la evaluacin de las
competencias laborales, sobre todo en procesos de seleccin, se hace necesario
abordar metodolgicamente y de manera especial una de las herramientas que ms ha
dado de que hablar a finales del siglo pasado y en este: "Assessment Center". Han sido
muchas las inquietudes tanto de organizaciones como de profesionales del rea de la
gestin humana, ms que todo en lo que respecta a detalles y procedimientos bsicos
para implementar tcnicas avanzadas de evaluacin a travs de esta metodologa.
Lo anterior ha llevado a la autora a analizar detalladamente los diferentes enfoques de
valoracin conductual, cuyo resultado le permiti plasmar a travs de una revisin
bibliogrfica y un esquema de aplicacin totalmente prctico (basado en el
conocimiento y la experiencia) un tutorial interpretativo y aplicativo de la metodologa,
que llevado a la realidad permita evidenciar a los lectores el uso estructural y objetivo
de un proceso de evaluacin de competencias a travs de los centros de evaluacin
Assesement Center.
El objetivo fundamental de este Tutorial es dar a conocer a los lectores los pasos
bsicos para implementar esta metodologa en sus organizaciones, y los modelos
especficos de formatos, competencias e informes que soportados en un modelo
especfico de Competencias Laborales puedan contribuir a optimizar los procesos de
gestin en Recursos Humanos en materia de evaluacin de personal en sus empresas.
A partir de una revisin bibliogrfica, Assessment Center paso a paso explica los
fundamentos tericos que dieron paso a la estructuracin de dicha metodologa en
todo su contexto; convirtindolo en un tutor que les facilite a los profesionales de
gestin humana realizar paso a paso cada fase de este sistema de evaluacin, de
manera eficaz y efectiva. Se transforma as en un material de uso estrictamente
organizacional y profesional que sirve de gua prctica para evaluar competencias tanto
en candidatos como en miembros activos de las empresas, ya que sus fines permiten
no solo evaluar para seleccionar, sino para diagnosticar y desarrollar habilidades de
nuestros subalternos.

La autora

Mariela Daz Pinilla es psicloga organizacional de la Universidad Simn Bolvar de la


ciudad de Barranquilla, Colombia. Con ms de 10 aos de experiencia laboral a nivel
directivo y operativo en Recursos Humanos es tambin asesora y consultora
empresarial de ms de 25 empresas en dicha ciudad. Lder en la implementacin de
modelos de gestin por competencias, ISO 9001:2000, Facilitadora en programas de
Desempleo Fonede, Directora de la Fundacin Gestin Humana Colombia, donde
propende por la formacin especializada de psiclogos organizacionales y por la puesta
en marcha de programas de generacin de empleo y trabajo profesional en dicha
regin. Autora del Diccionario de Competencias Laborales distribuido por la pgina web
www.librosdepsicologia.com. Conferencista en temas de desarrollo organizacional y
motivacin empresarial. Gestora de proyectos de evaluacin por competencias,
docente universitario y coordinadora de proyectos sociales.

CONTENIDO
La autora
Presentacin

ANTES DEL ASSESSMENT CENTER. Lo primero que debes saber


Gestin por competencias
Las competencias ms buscadas
METODOLOGA ASSESSMENT CENTER
Assessment Center como concepto
Antecedentes
Objetivos y aplicacin
Caractersticas
TUTORIAL ASSESSMENT CENTER
REQUISITOS BSICOS
Requisito No. 1 El Perfil por competencias
Requisito No. 2 Listado de comportamientos
Requisito No. 3 Formatos de registros y evaluacin
Requisito No. 4 Diseo de pruebas y tcnicas situacionales
Juego de negocios
Discusin en grupo
Ejercicios de anlisis
Ejercicios de presentacin
Bandeja de entrada
Entrevistas simuladas

Redaccin de un informe
Requisito No. 5 Ambiente adecuado para aplicar la tcnica
Requisito No. 6 El moderador
Requisito No. 7 El observador asistente
Requisito No. 8 El observador pasivo
Requisito No. 9 Los participantes
Requisito No. 10 Entrenamiento de los observadores

EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO


Antes del Assessment Center
Durante el Assessment Center
Despus del Assessment Center
Ejemplos de pruebas situacionales
Modelos de formatos Tipo A
Modelos de formatos Tipo B
Modelo de informe final Assessmente Center
Bibliografa

ANTES DEL ASSESSMENT CENTER


Lo primero que debes saber

La gestin por competencias


Gestionar recursos humanos bajo el enfoque de Competencias Laborales les ha exigido
a las reas pertinentes y a sus organizaciones la necesidad de disear modelos de
competencias laborales que les permitan tener una gua documentada de los
comportamientos requeridos para que cada cargo sea altamente productivo.
Es muy difcil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades,
requerimientos o perfil de un puesto de trabajo, y que tenga la experiencia, los
conocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puesto
requiere. Y es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de encontrar
personas que se ajusten lo ms cercano posible al nivel requerido por la organizacin.
Contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas se ha convertido en
la directriz de la gestin de recursos humanos. Este enfoque deja de percibir los cargos
como unidades fijas destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales
independientemente de las personas que los ocupan, e intenta transformarlas en
unidades dinmicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a
satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes
externos, en donde el mayor nfasis se hace en las caractersticas de la persona que
ocupa el cargo. Una de las mejores formas de averiguar qu se necesita para lograr un
desempeo exitoso en un puesto de trabajo determinado es estudiando a los
individuos que tengan un desempeo exitoso en el mismo y analizar qu hacen para
lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluacin no del puesto de trabajo, sino de la
persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan
informacin que puede ser utilizada como insumo en las diferentes reas de recursos
humanos, ya que crean un punto comn de referencia.
El modelo de competencia adopta este enfoque. Es un modelo que busca precisamente
identificar esas caractersticas que permiten a las personas desempearse
exitosamente las que se han denominado competencias. En su proceso de
identificacin de competencias hemos visto como se pueden aplicar diversos mtodos
que van desde el anlisis funcional de un cargo, pasando por una entrevista focalizada,
de incidentes crticos, hasta la observacin misma de la conducta y para ello se pueden
utilizar tcnicas desde la misma descripcin del cargo, como la evaluacin del
comportamiento de quien tiene el mejor desempeo, considerado "exitoso", con el fin
de identificar las competencias ideales del oficio que se requieren, lo que al
contrastarlas con otro grupo de personas nos permite obtener el perfil diferenciador de
conducta. Resultados que en la prctica contribuyen no slo a identificar, a evaluar, no
solo el nivel de competencia actual, sino la brecha dirigida a la identificacin de
necesidades de capacitacin, que nos llevan tambin a estructurar los planes de
formacin, y/o entrenamiento para que los candidatos puedan elevar su nivel de
competencia hacia el que verdaderamente requiere la organizacin.

Visto de esta forma, recordemos el significado que venimos trabajando sobre


competencias laborales, tal y como lo define el Diccionario de Competencias Laborales:
"ES EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES QUE UNA
PERSONA DEMUESTRA POSEER Y QUE PONE A DISPOSICIN DE UNA
FUNCIN PRODUCTIVA CON ALTOS NIVELES DE EFICIENCIA Y EFICACIA EN
SU DESEMPEO".
Si nos detenemos en este concepto podemos darnos cuenta de que el trmino
"demuestra poseer" hace referencia a toda aquella conducta observable, que en la
teora de competencias laborales tiene toda una estructura que permite a los
evaluadores de personal, identificar qu "competencia" se va a observar y en qu nivel
se debe presentar para ser considerada competente.
En este sentido, una competencia laboral como tal debe ser demostrada, y en este
aspecto puede ser percibida por la observacin de la conducta. Razn por la cual, para
observarla, analizarla, y considerarla adecuada al nivel requerido, se hace necesario la
aplicacin de tcnicas de evaluacin de competencias, como es el caso del
Assessment center; que entre sus puntos de arranque requiere tanto la identificacin
de las competencias requeridas por el cargo, como los criterios de conducta por cada
competencia a evaluar; situacin que de una vez plantea una relacin directa entre
Assessment Center y Competencias Laborales.
Ahora bien, hemos dicho en captulos anteriores que no necesariamente el Assessment
Center se debe aplicar bajo un enfoque de competencias laborales. Sin embargo se
sugiere que para mayor precisin cuente con un modelo de competencias laborales que
como mnimo contemple los siguientes aspectos:

- Competencias corporativas, con su respectiva descripcin y niveles.


- Inventario y descripcin de los cargos de la organizacin.
- Competencias requeridas para cada cargo de la organizacin.
- Niveles de desempeo para cada competencia establecida.
- Comportamientos por observar por cada nivel de competencia requerida.
Una vez diseado el modelo de competencias laborales, se hace necesario disear los
procedimientos bsicos de Recursos Humanos bajo el enfoque de competencias
laborales, tal es el caso de:

- Procedimiento de seleccin de personal por competencias.


- Procedimiento de formacin y desarrollo de Competencias Laborales.

- Procedimiento de evaluacin del desempeo por competencias.


- Procedimiento para la compensacin por competencias.
- Procedimiento para la evaluacin del potencial con fines de promocin y/o ascensos.

Con esta informacin fcilmente podremos disear y aplicar un Assessment Center


para:

- Procesos de seleccin de personal a nivel externo e interno.


- Identificacin de necesidades de formacin.
- Evaluacin del potencial de los trabajadores con fines de promocin, ascensos,
sucesin, planes de carrera.
Lo anterior nos permite concluir que para aplicar un asssessment center es importante
contar con un modelo de competencias laborales, para lo cual es importante aclarar
que:
Un modelo de competencias laborales es toda documentacin formal que se
requiere para poder gestionar los procesos de recursos humanos: seleccin por
competencias, capacitacin, desarrollo, compensacin, etc.
Gestin por competencias es la operatividad que se da a cada uno de los procesos
de gestin humana, guiados todos por las pautas de comportamiento definidos en el
modelo de competencias de la organizacin.
Al establecer un modelo de competencias laborales es importante poder contar con:
Competencias Corporativas: Es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes
y destrezas definidas por la organizacin, y cuya principal regla de diseo y gestin es
que deben ser posedas por todos los miembros que la componen independientemente
del cargo que ocupen, ya que al tenerlas y desarrollarlas contribuyen sustancialmente
al xito y a la productividad organizacional. Normalmente este tipo de competencias
reflejan los valores de la organizacin, las pautas de conducta, de servicio y/o gestin
que conllevan al cumplimiento de sus objetivos estratgicos. As por ejemplo, una
empresa dedicada a la fabricacin de productos farmacuticos podra definir dentro de
sus competencias corporativas:
- Conocimiento de los productos
- Orientacin hacia el posicionamiento de los productos.
- tica
- Innovacin
- Compromiso
As mismo, al estudiar cada cargo de la organizacin, es importante analizarlo desde
tres puntos de vista:
Competencias cognitivas: aquellos conocimientos formales que debe poseer una
persona para desempearse eficazmente en un puesto de trabajo; normalmente
soportados por los estudios acadmicos que as lo acrediten. Hacen referencia al
saber.

Competencias tcnicas: aquellos conocimientos, habilidades y/o destrezas


especficas que deben demostrar que poseen las personas para desempear
eficazmente una funcin determinada. Mientras que las competencias corporativas son
de aplicacin general a todos los cargos de la organizacin, las tcnicas deben ser
clasificadas por familias de puestos de trabajo o en forma individual por cada uno de
los cargos dada la complejidad de la estructura de la empresa. Podran definirse por
ejemplo:

- Administracin base de datos XXX.


- Administracin de nmina.
- Regulacin jurdica.
- Ofimtica.
- Gestin de la calidad
Este tipo de competencias hacen referencia al saber hacer.
Competencias Actitudinales: quellas actitudes que posee un individuo que
demuestran su capacidad para obtener resultados en forma rpida y eficaz,
garantizando as el xito de su gestin en un cargo especfico; incluye aquellas
actitudes de ndole personal que demuestran la eficiencia propia de un
individuo. Competencias como:

Organizacin y control.
Toma de decisiones.
Trabajo en equipo.
Desarrollo de personas.
"Empowerment".

Este tipo de competencias hacen referencia al ser.

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Igualmente, cuando vamos a aplicar un Assessment Center debemos tener una


descripcin detallada de las competencias a evaluar a travs de los ejercicios. Por ello
se hace necesario contar con la enunciacin detallada de los niveles de desarrollo de la
competencia establecida con anterioridad.
La autora propone el dominio de los siguientes niveles de competencia:
0% No posee la competencia. / Competencia no desarrollada.
25% Competencia desarrollada en un nivel bsico o elemental.
50% Posee la competencia en un nivel medio.
75% Alto nivel de competencia.
100% Excelente nivel de competencia, genera valor agregado al cargo.
Una muestra detallada de lo anterior permitira describir una competencia, tal y como
se demuestra en el siguiente recuadro.

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PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN DE R.H.


Conocimientos de la estructura empresarial que permitan disear e implantar
sistemas de organizacin y planificacin del recurso humano como estrategia para
incrementar la productividad del potencial humano en acoplamiento con los objetivos
de la organizacin.
Nivel 1

Nulo conocimiento sobre las polticas y sistemas de administracin


respeto a la planeacin y organizacin del recurso humano en las
organizaciones.

Nivel 2

Conocimiento general de la documentacin y procedimientos ms


comunes de planificacin y organizacin del recurso humano

Nivel 3

Conocimiento medio sobre estrategias de planificacin de personal,


rotacin de personal, redefinicin de cargos, etc

Nivel 4

Nivel 5

Conocimiento alto sobre la estructura organizacional, de las


caractersticas y requerimientos de los distintos cargos de la
misma, as como de los proyectos a mediano y largo plazo de la
organizacin.
Conocimiento experto sobre la estructura organizativa y objetivos
de negocio de la empresa. Con visin global y conocimiento
experto sobre las nuevas tendencias y modelos de gestin en el
mbito de organizacin y planificacin de R.H.

As mismo, debemos recordar que cuando hablemos de competencias, recordemos que


estas llevan un contenido bsico, tal y como se detalla en el recuadro anterior: Nombre
de la competencia, Descripcin del concepto, Niveles y comportamientos respectivos.
Las competencias ms buscadas
El Diccionario de Competencias Laborales de este autor permite conocer los conceptos
que a travs del tiempo se les ha dado a las competencias laborales de mayor
aplicacin en el campo organizacional, las cuales vale la pena recordar en este tutorial,
ya que sirven de gua y de base a la hora de que los lectores decidan aplicar la
metodologa Assessment Center. Ellos son:
1. Aceptacin de normas y polticas: Disposicin para entender, acatar y actuar
dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que
poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas
de la organizacin.
2. Actitud de servicio: Disposicin de actuar, sentir y/o pensar en torno a las
necesidades del cliente para lo cual dirige toda sus acciones como estrategia para
garantizar la satisfaccin de los mismos.
3. Adaptabilidad: Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes, los
cuales involucran procesos, responsabilidades o personas.

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4. Adaptacin al cambio: Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con


flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas, y para aceptar los cambios
positiva y constructivamente.
5. Administracin del tiempo: Capacidad para establecer con criterio prioridades a
la hora de ejecutar esquemas, basndose en la visin proyectada para planificar
estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las
tareas.
6. Anlisis de problemas: Capacidad para trascender de lo lgico a lo abstracto y
encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situacin o problema especifico;
cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad.
7. Anlisis numrico: Capacidad para analizar, organizar y presentar datos
numricos de manera exacta. Competencia propia de quienes tienen que desempear
cargos relacionados con el rea contable y/o financiera de una organizacin.
8. Aptitud verbal: Habilidad para expresarse eficazmente dando muestras de manejar
un lenguaje profesional y tcnico con un tono muy espontneo, acorde a su nivel de
formacin y experiencia, as como del nivel del cargo que ocupe, lo que incide
directamente en el nivel de impacto personal del trabajador.
9. Atencin al cliente: Exceder las expectativas del cliente demostrando un
compromiso total en la identificacin de cualquier problema y proporcionando las
soluciones efectivas para la solucin del mismo.
10. Autoconfianza: Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y confianza
en las capacidades de si mismo, aplicndolas al logro de los objetivos fijados,
movilizando todo su potencial cognitivo y emocional, convencido de que el xito
depende de s mismo y de cmo es capaz de contagiarlo a su entorno de trabajo.
11. Autocontrol: Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar
reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad por parte de otros o
bajo condiciones de estrs.
12. Autodesarrollo: Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el
fortalecimiento de las capacidades personales. Capacidad para aprovechar las
oportunidades de aprender de la propia experiencia o de la de otros o de lo que se
realiza en el entorno. Buscar herramientas, medios o motivos para estar al da y
encontrar las formas ms convenientes de aplicar los conocimientos al puesto de
trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje continuo.
13. Automotivacin: Disposicin para demostrar una alta capacidad de
emprendimiento para realizar las actividades por encima de las exigencias
establecidas, mejorar e incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar
nuevas oportunidades.
14. Asuncin de riesgos: Capacidad para emprender y asumir acciones que
envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja
importante.

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15. Bsqueda de informacin: Inquietud y curiosidad por buscar informacin ms


all de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto.
16. Bsqueda de la excelencia: Es el compromiso con la eficiencia y eficacia. Las
personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacen su trabajo cada da
mejor, an si tienen que asumir ms trabajo. No estn satisfechas con las cosas como
estn y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad.
17. Capacidad de anlisis: Capacidad para identificar, comprender y evaluar las
diferentes variables que inciden en la consecucin de un objetivo, determinando las
posibles alternativas de viabilidad y teniendo en cuenta su repercusin en los niveles
de calidad y eficiencia esperados.
18. Capacidad para aprender: Habilidad para adquirir y asimilar nuevos
conocimientos y destrezas con el fin de utilizarlos en la prctica laboral. Capacidad
para captar y asimilar con facilidad conceptos e informaciones simples y complejas.
19. Capacidad crtica: Habilidad para la evaluacin de datos y lneas de actuacin,
as como para tomar decisiones lgicas de una manera imparcial y desde un punto de
vista racional.
20. Capacidad de decisin: Disposicin y habilidad para tomar decisiones acertadas
basadas en anlisis propios de la situacin, logrando asumir con responsabilidad y
madurez los riesgos del caso.
21. Capacidad de gestin: Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las
tareas y procesos a su cargo en forma rpida y confiable; haciendo uso de la
recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten.
22. Capacidad de negociacin: Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos a
travs del intercambio de informacin, debate de ideas y utilizacin de estrategias
efectivas con personas o grupos que puedan representar de alto inters para la
organizacin.
23. Comprensin interpersonal: Es la habilidad para escuchar y entender
correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los dems aunque
no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente, pero que requieren ser
captados por los dems.
24. Compromiso: Esfuerzo permanente hacia la consecucin de un objetivo, lo cual
implica un alto grado de integracin de la disposicin fsica, emocional e intelectual de
un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o comn.
25. Comunicacin efectiva: Es la competencia que posee el lder para escuchar,
entender y valorar con empata informacin, ideas y opiniones que su equipo le
comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo.
26. Comunicacin escrita: Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma
gramaticalmente correcta de manera que sean entendidas sin lugar a dudas.
27. Comunicacin interpersonal: Capacidad para generar y mantener un flujo de

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comunicacin adecuado entre los miembros del grupo o de la organizacin, utilizando


los distintos canales que en cada caso se requieran; adems, favorecer el
establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas.
28. Comunicacin oral persuasiva: Capacidad para expresar ideas o hechos
claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista
propio.
29. Conocimiento del entorno: Es la competencia que posee el lder para incluir en
la toma de decisiones aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal
desempeo de la organizacin y que permitan una ventaja competitiva de la misma en
el sector, siendo congruentes con la misin, visin y el proyecto de empresa.
30. Conocimiento organizacional: Capacidad para comprender e interpretar las
situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional, as como para
demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos, funcionales y
de servicio de la compaa como estrategia para tomar acciones, redireccionar,
implementar y/o gestionar proyectos o necesidades especficas de clientes o de
programas.
31. Creatividad: Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas e
imaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales, estrategias promocinales,
entre otras. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan por que proponen
y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas, son recursivos, innovadores
y prcticos. Buscan nuevas alternativas de solucin y se arriesgan a romper los
esquemas tradicionales.
32. Defensa de los dems: Disposicin para actuar a favor o en beneficio de los
dems sin que ello se les haya pedido.
33. Delegacin: Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de
otras responsabilidades hacia el subordinado ms adecuado.
34. Desarrollo de interrelaciones: Capacidad para establecer y mantener relaciones
cordiales, recprocas y clidas o redes de contacto con distintas personas.
35. Desarrollo de personas: Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el
desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis de sus necesidades y de la
organizacin. Se centra en el inters por desarrollar a las personas, no en el de
proporcionar formacin.
36. Disponibilidad: Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas
situaciones.
37. Direccin de personas: Capacidad para hacer que otras personas acten segn
nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la
autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el "decir a los dems lo que tienen que
hacer".
38. Efectividad: Capacidad para lograr los mximos resultados de calidad con el
mnimo agotamiento del recurso humano y tcnico, utilizando la comunicacin efectiva,
la motivacin y la participacin conjunta de sus colaboradores.

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39. Energa: Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado.


Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente.
40. Entusiasmo: Es la energa y la disposicin que se tiene para realizar una labor,
colmada por un positivismo y optimismo nico, bajo el convencimiento y el dinamismo
necesario orientado hacia la consecucin de un objetivo particular.
41. Escucha: Disposicin y capacidad para recibir y entender cualquier tipo de
informacin importante de una comunicacin oral entre dos o varias personas.
42. Espritu comercial: Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio
que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y para actuar de manera
persistente para alcanzar el xito comercial a su cargo.
43. Espritu emprendedor: Es la competencia que le permite al lder la bsqueda
constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos
empresariales generando en sus colaboradores el mismo espritu gestor de nuevas
acciones que propendan por una maximizacin de los recursos y capitalizar
oportunidades en nuevos proyectos de empresa.
44. tica: Hace referencia a la interiorizacin de normas y principios morales que
hacen responsable al individuo de su propio bienestar y del de los dems mediante un
comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas. Las personas que
poseen esta competencia se caracterizan porque: poseen una intachable reputacin y
unos transparentes antecedentes; son correctos en sus actos; tienen claramente
definida la primaca del bien colectivo sobre los intereses particulares.
45. Empoderamiento: Es la capacidad para asumir una responsabilidad con un
profundo sentido de compromiso y autonoma personal. Competencia del lder que
propicia la participacin de su grupo de trabajo, haciendo que estos hagan
contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran
sentirse responsables de sus actos y decisiones.
46. Flexibilidad: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y
variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Incluye una disposicin a
cambiar de enfoque o de la manera de concebir la realidad, buscando una mejor forma
de hacer las cosas; adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones ms
eficientes.
47. Gestin del cambio: Es la capacidad para diagnosticar, disear y dirigir procesos
de cambio especficos que contribuyan significativamente a la productividad grupal y
empresarial.
48. Gestin de recursos: Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos
humanos, tcnicos y econmicos de que se dispone, con el objetivo de mejorar los
procesos, procedimientos y mtodos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de
los sistemas de gestin.
49. Gestin de conflictos: Capacidad para resolver eficazmente situaciones, hechos
o conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden afectar a las relaciones

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entre personas o poner en riesgo los objetivos, los intereses o la imagen de la


organizacin.
50. Habilidad de control: Capacidad para disear estrategias que conlleven a
controlar los mtodos, personas y asuntos que requieran de medidas de seguimiento;
implica la toma decisiones que aseguren este control.
51. Identificacin con la compaa: Capacidad y voluntad de orientar los propios
intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la
compaa.
52. Impacto: Se traduce en causar buena impresin en los otros y mantener esa
impresin a lo largo del tiempo.
53. Innovacin: Es la competencia que posee el lder para concebir y realizar tareas
nuevas e inexistentes con el propsito de disear y generar nuevos procesos con
mayores niveles de rentabilidad y eficiencia.
54. Influencia: Implica la atencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los
dems para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Est basada en el deseo
de causar un efecto especfico en los dems, una impresin determinada o una
actuacin concreta cuando se persigue un objetivo.
55. Iniciativa: Capacidad para actuar de manera preactiva ante determinada
situacin. Incluye saber identificar un problema - obstculo u oportunidad y llevar a
cabo acciones que contribuyan a su solucin.
56. Integridad: Capacidad para mantenerse dentro de las normas ticas y morales
socialmente aceptadas; as como de actuar en consonancia con lo que cada uno
considera importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos
abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en
situaciones riesgosas y difciles.
57. Inters por mantenerse actualizado: Es la competencia que posee el lder
referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos
conceptos y metodologas. Compromiso con la promocin del aprendizaje
organizacional.
58. Interactuar/interrelacionarse: Capacidad para establecer, mantener y
potenciar relaciones de valor en el trabajo con personas y grupos, tanto internos como
externos, haciendo de estas relaciones un cauce para el logro y alineamiento
estratgico de los objetivos de la organizacin.
59. Lealtad y sentido de pertenencia: Se refiere a defender y promulgar los
intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran
sentido de identificacin con los objetivos de la organizacin a tal forma que suelen
anteponer los intereses organizacionales a los intereses particulares y se sienten
orgullosos de formar parte de una organizacin en particular.
60. Liderazgo: Capacidad para dirigir a las personas y lograr que stas contribuyan
de forma efectiva y adecuada a la consecucin de los objetivos. Comprometerse en el

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desarrollo de sus colaboradores, su evaluacin y la utilizacin del potencial y las


capacidades individuales de los mismos.
61. Manejo de la incertidumbre y la complejidad: Capacidad para discernir,
evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por
el riesgo, la incertidumbre y complejidad.
62. Meticulosidad: Resolucin total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las
reas que envuelva, independientemente de su insignificancia.
63. Minuciosidad en la preparacin (para una presentacin): Capacidad que
tiene una persona para elaborar detalladamente cualquier informacin, de tal forma
que los resultados reflejen una excelente calidad del producto final.
64. Negociacin y manejo de conflictos: Es la competencia que posee un lder para
plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes,
apoyndose en la suficiente autoridad y justicia, centrndose en los intereses
comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes,
evitando la manipulacin y la parcialidad de los intereses personales.
65. Niveles de trabajo: Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta
para uno mismo, para los otros y para la empresa.
66. Orientacin al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de
satisfacer sus necesidades, de dirigir todas sus acciones en la bsqueda de satisfaccin
de los mismos.
67. Orientacin al logro: Es la preocupacin por realizar bien el trabajo, por cumplir
con un objetivo propuesto. Por realizar algo nico y excepcional.
68. Orientacin al servicio: Es la disposicin para realizar el trabajo con base en el
conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos,
reflejando un trato amable y cordial, inters por la persona y por la solucin a sus
problemas.
69. Orientacin estratgica: Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y
disear acciones tenientes al diseo de planes estratgicos que consoliden la misin y
la visin de la organizacin a corto, mediano y largo plazo.
70. Pensamiento analtico: Es la capacidad de entender una situacin,
desagregndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones paso a paso.
Incluye el organizar las partes de un problema o situacin de forma sistemtica al
realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y el establecer
prioridades de una forma racional.
71. Pensamiento conceptual: Capacidad para identificar en las situaciones pautas o
relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas.
Incluye la utilizacin de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual.
72. Pensamiento creativo: Capacidad para generar, descubrir y transformar nuevas
ideas en soluciones tiles y eficaces aplicables en la organizacin.

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73. Pensamiento estratgico: Es la capacidad para determinar la posicin


competitiva de la empresa, mediante un anlisis profundo de todos los factores
internos y externos para establecer estrategias integrales que vinculen toda la
organizacin.
74. Pensamiento tico: Es la competencia que el lder posee para valorar los eventos
internos y externos de la empresa basndose en los valores personales y morales, una
mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar; honestidad, equidad,
cumplimiento de normas y responsabilidad social.
75. Pensamiento sistmico: Es la competencia que posee el lder referenciada a un
enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa
interrelacionando y afectando cada una de sus reas y componentes, y que por lo
tanto toda decisin incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los
resultados esperados.
76. Persistencia: Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propsito
y no desfallecer hasta conseguirlo.
77. Planificacin y control: Capacidad para determinar de forma eficaz, fases,
etapas, metas y prioridades para la consecucin de objetivos, a travs del desarrollo
de planes de accin, incluyendo los recursos necesarios y los sistemas de control.
78. Planificacin y organizacin: Capacidad para establecer eficazmente un orden
apropiado de actuacin personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta.
79. Positivismo: Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que est
directamente relacionado con la confianza en el xito de un trabajo, una idea o tarea.
80. Preocupacin por el desarrollo: Implica la intencin de fomentar el aprendizaje
o desarrollo de las personas con un adecuado anlisis de necesidades. El nfasis est
ms en la intencin de desarrollar que en un rol formal en el rea de formacin.
81. Preocupacin por el orden y la calidad: Disposicin por mantener patrones de
organizacin y eficacia en todo lo que lo rodea en niveles personal y laboral.
82. Preocupacin por la imagen y el impacto de la organizacin: Ser conscientes
de cmo los dems perciben nuestra imagen y nuestro rol en la organizacin y de la
forma como esta influye en el nivel de aceptacin y en la impresin misma de la
empresa interna y externamente.
83. Profesionalismo: Se refiere a divulgar los estndares de comportamiento a
travs de las propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una
imagen de alto profesionalismo en todo lo que hacen.
84. Resistencia: Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepcin y/o
rechazo.
85. Responsabilidad: Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al
cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.

19

86. Rigor profesional: Capacidad para utilizar la informacin, las normas, los
procedimientos y las polticas de la empresa con precisin y eficacia, con objeto de
lograr los estndares de calidad, en tiempo y forma, con eficacia y eficiencia, en
consonancia con los valores y las lneas estratgicas de la empresa.
87. Sensibilidad hacia el cliente: Capacidad para orientar y enfocar la actividad
hacia las necesidades de los clientes internos o externos, en cualquier mbito funcional
de la empresa.
88. Sensibilidad interpersonal: Conocimiento de los dems, del entorno y de sus
necesidades.
89. Sensibilidad medioambiental: Capacidad para enfocar la prestacin de los
servicios, mejorando y respetando las condiciones medioambientales, a travs de la
bsqueda de la compatibilidad entre las demandas sociales y las lneas estratgicas de
la organizacin.
90. Sensibilidad organizacional: Capacidad para implicarse en el Proyecto de
Empresa, poniendo a disposicin de ella los conocimientos y habilidades para la
consecucin de los objetivos establecidos.
91. Sentido de efectividad: Capacidad para orientar la actividad en la consecucin
de los objetivos previstos e implicando de forma activa a los colaboradores en retos y
metas de excelencia profesional y de calidad.
92. Sociabilidad: Capacidad para mezclarse fcilmente con otras personas y
establecer con ellas relaciones altamente satisfactorias a nivel personal, social y
laboral.
93. Tolerancia al estrs: Mantenimiento firme del carcter bajo presin y/o
oposicin. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrs.
94. Toma de decisiones: Capacidad para elegir entre varias alternativas aquellas
ms viables para la consecucin de objetivos, basndose en un anlisis exhaustivo de
los posibles efectos y riesgos,adems de la visualizacin de las posibilidades de
implantacin.
95. Trabajo en equipo y cooperacin: Implica la intencin de colaborar y cooperar
con otros, formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o
competitivamente.
96. Utilizacin de otros como recurso: Se refiere a una compleja interaccin con
los empleados autnomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa y dems
personas que no estn sujetos a influencias de poder por la posicin que ocupan.
97. Utilizacin de relaciones: Define cmo el personal comercial puede utilizar las
relaciones familiares, profesionales o de amistad para conseguir negocios.
98. Visin de futuro: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una
actitud positiva y optimista, as orientar su conducta a la consecucin de metas.

20

99.Visin empresarial: Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con


criterios estratgicos, simulando nuevos escenarios de actuacin en mercados y
productos, formulando los pasos a seguir a mediano y largo plazo, con objeto de
encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja
competitiva.
100. Visin prospectiva: Capacidad para visualizar el futuro hacia donde llegar,
identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipndose a los hechos que
pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen.

21

METODOLOGA ASSESSMENT CENTER

Assessment center como concepto


El Assessment Center es una tcnica de evaluacin de competencias laborales, que
tiene como fundamento la observacin y registro de las conductas generadas por una
persona a travs de la aplicacin de una serie de pruebas de tipo situacional que ponen
a los participantes en situaciones similares a las del puesto o rol a ocupar.
El mtodo se basa en la observacin de la conducta de los candidatos por parte de
varios evaluadores entrenados en esta tcnica, conducta que es producto de una serie
de situaciones especialmente diseadas y aplicadas para identificar el nivel de
competencia de cada uno de los participantes, a partir de situaciones y contextos
similares a los que encontrarn en el quehacer diario del puesto de trabajo.
Igualmente, pretende predecir el desempeo de una persona en un puesto de trabajo.
Consta de diferentes pruebas que pueden variar en funcin de las caractersticas del
puesto y, en consecuencia, lo que se considere necesario evaluar. Pero para que un
conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center siempre deber existir un
ejercicio de simulacin del puesto lo ms prximo a la realidad posible; en la que el
candidato sea evaluado por observadores entrenados que registraran minuciosamente
su rendimiento. Permitiendo as, como bien se explic anteriormente, que se observen,
anoten, califiquen y evalen las competencias que previamente se han definido como
necesarias para el puesto de trabajo.
En resumidas cuentas, el assessment center es un proceso lgico que utiliza las
habilidades de observacin, anotacin, categorizacin y/o clasificacin y evaluacin de
la conducta de los candidatos en determinado proceso.
A manera de ejemplo, podemos sealar el hecho de que si necesitamos evaluar a una
persona que est postulada para un puesto de jefe de Seleccin de personal, nada
mejor que intercambiar roles y crearle una situacin basada en una simulacin de
entrevista donde l sea el entrevistador. Si requiere manejar personal, le creamos una
situacin donde otra persona que puede ser otro candidato sea su subordinado y l
haga el rol de jefe. Ante esta situacin, el subordinado ha de plantearle al supuesto
jefe una serie de situaciones concretas, las cuales deben quedar muy claramente
expuestas para que este pueda jugar su rol de jefe. Durante la simulacin, los
observadores han de anotar, clasificar y evaluar las conductas presentadas por los
participantes y llegar a una conclusin conjunta y concertada.
Visto de esta manera, el Assessement Center se ubica como una de las tcnicas ms
objetivas en lo que a evaluacin de competencias laborales se refiere, ya que permite
observar, registrar, calificar y evaluar las competencias demostradas por los
participantes en dicho proceso; evidenciado y compartido por ms de un actor, por
ms de un miembro de la organizacin, lo que lo hace un mtodo participativo, donde

22

la responsabilidad sobre las evaluaciones establecidas es totalmente compartida y


recae sobre la responsabilidad de una sola persona.
Antecedentes
Las primeras manifestaciones de esta tcnica, segn Alvaro de Ansorena Cao,
surgieron como consecuencia del problema planteado por el ejrcito alemn, durante
la Primera Guerra Mundial: Qu factores son los que hacen que oficiales de igual
graduacin y experiencia en el mando de tropas, que han recibido un proceso de
instruccin tcnica y prctica totalmente idntico o muy similar, de la misma edad y de
condiciones fsicas similares, que comparten iguales valores polticos y creencias,
muestren en el campo de batalla unos resultados tan distintos en cuanto a motivacin
y enfoque de sus soldados y en definitiva en el xito final de los objetivos que se les
asignan? La situacin no parece haber sido resuelta satisfactoriamente por los mandos
militares, ya que fueron los britnicos, y ms especficamente, los responsables de su
Consejo de Seleccin de la Oficina de Guerra, quienes, a lo largo de la Segunda Guerra
Mundial, abordaron el problema con tcnicas ms cercanas a lo que hoy se considera
como un Assessment Center. La Oficina de Servicios Estratgicos del Ejercito de
Estados Unidos en cooperacin con los britnicos, reconoce la importancia de resolver
este problema con xito y dedica a tal investigacin recursos y atencin durante el
perodo de guerra y, posteriormente, traspasa los conocimientos adquiridos a diversos
organismos del sistema de seguridad norteamericano.
Durante este perodo, la investigacin se centra ms que todo en la identificacin de
las caractersticas diferenciales de los oficiales militares en su dimensin fsica y en sus
habilidades de tipo tcnico; descubriendo entonces que otros factores como la
capacidad de comunicacin con los soldados, la integridad y el liderazgo de grupos en
trminos militares son esenciales para el xito en el campo de batalla, y son diferentes
entre uno y otro individuo.
Dado el xito de la investigacin, quince aos despus se aplic por primera vez en
American Telecom & Telegraph, en 1956, como herramienta de anlisis para un
"Estudio para el progreso de direccin"; siendo a partir de este momento cuando el uso
de la metodologa situacional fue tomando fuerza entre las organizaciones a tal punto
que, entre 1969 y 1970, trece de las grandes corporaciones con mayor reconocimiento
empresarial ya utilizaban el Assessment Center. Para 1972, AT & T incorpora esta
tcnica a sus estudios de diagnstico de las capacidades de direccin entre sus ms de
75.000 empleados; constituyndose a partir de esa fecha en una herramienta
fundamental para compaas norteamericanas y de otros pases.
En 1978; el Comit Federal de Igualdad de Oportunidades de los Estados Unidos hace
una recomendacin pblica del Assessment Center en los procesos de seleccin y
consagra el mtodo como el ms fiable en el reconocimiento de las capacidades
personales para las tareas profesionales, ms all del color, la raza, el sexo, la religin.
A partir de all se produce una aplicacin - aceptacin profesional cada vez mayor, del
mtodo. Se utiliza cada vez ms entre los profesionales de las reas de Recursos
Humanos.
En Mxico se comenz a usar hace unos veinte aos, aunque haba dejado de hacerse
porque la tecnologa era muy costosa. En los ltimos tres aos se despert el inters
en la tcnica, sobre todo en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus

23

ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; lo que les permite predecir el grado de


probabilidad del xito futuro, el desempeo del personal y descubrir asimismo la
persona idnea para el cargo.
En Colombia, el Assessment Center ha entrado con mayor fuerza durante los ltimos
15 aos, siendo en esta ltima dcada donde ha marcado mayor pauta en su uso.
Muchas organizaciones han incorporado en sus procesos de talento humano enfoques
de gestin basados en competencias que les exigen redireccionar sus esquemas de
evaluacin hacia la adopcin de herramientas y tcnicas ms fiables de valoracin de
los criterios de desempeo de un candidato con respecto a un cargo; siendo parte
entonces de muchas empresas en lo que a tcnicas de seleccin y evaluacin de
personal se refiere.
Objetivos y aplicacin
El Assessment Center tiene como objetivo fundamental: La evaluacin objetiva y
eficaz de las competencias laborales y el potencial de desarrollo de las
personas que trabajan y/o concursan por un cargo dentro de una
organizacin.
Una metodologa que al evaluar competencias puede ser utilizada para los siguientes
fines:
- Evaluacin de las competencias laborales del personal que participa en procesos de
seleccin.
- Identificacin de las competencias actuales de los trabajadores de su organizacin.
- Determinacin de la brecha de competencias de cada trabajador respecto al perfil
requerido y estructuracin del plan de formacin y desarrollo a seguir.
- Retroalimentacin en torno al nivel de competencias de cada persona y su estrategia
a seguir para el fortalecimiento de las mismas.
- Como herramienta de evaluacin de competencias en concursos internos con fines de
promocin y/o ascensos.
Ahora, si bien es cierto, el Assessment Center es una tcnica de evaluacin de
competencias que puede ser utilizada a todo nivel de la organizacin; se sugiere su
aplicacin para cargos a nivel mandos medios, tcticos y directivos, con alta
responsabilidad de gestin y supervisin. Dado el nivel de complejidad y de inversin
que su implementacin exige. Cuando decida aplicar un assessment center, cercirese
de contar con los mnimos requisitos establecidos en el presente tutorial; utilizar tan
slo una tcnica del assessment center dentro de un proceso de evaluacin no significa
que se est aplicando la metodologa como tal; se aplica tan slo un mtodo de
evaluacin situacional para evaluar competencias. Aplicar un Assessment Center
significa aplicar toda una metodologa de evaluacin, que requiere inclusive de ciertas
condiciones logsticas que garanticen la eficacia de los objetivos esperados en tal
proceso.
Caractersticas

24

La metodologa Assesement Center tiene varias caractersticas:


- Es una herramienta de gestin orientada a la evaluacin de las Competencias
Laborales de los candidatos tanto en procesos de seleccin de personal como en otros
procesos de responsabilidad de quien lidera la administracin del Recurso Humano en
las organizaciones de hoy.
- Se basa en la observacin, anotacin, clasificacin y evaluacin de los
comportamientos observables.
- Al aplicarla para evaluar competencias se pone en accin la demostracin de la
conducta de un candidato, por lo tanto debe tener un umbral diferenciador, por lo que
debe ser aplicada grupalmente y no de manera individual.
- Se puede aplicar en grupos de hasta 3, 6 y hasta 12 participantes o ms, en todo
caso se recomienda que si el nmero es mayor se conformen dos grupos o ms si es
necesario.
- Es una metodologa flexible; tanto que usted la puede adaptar a todas las
competencias de su organizacin.
- Requiere de varios actores para ser considerada como Assessment Center:
- 1 Moderador
- Observadores
- Participantes
- Tiende a tener una duracin entre 4 u 8 horas, dependiendo de la dinmica
establecida. Hay quienes pueden durar hasta 2 y 3 das aplicando la tcnica.
- Puede aplicarse en varias sesiones, de tal manera que usted la puede alternar
con otras etapas del proceso de seleccin.
- Genera el consenso entre los evaluadores, de tal forma que se genera un slo
informe final de seleccin, de ese modo la evaluacin final es la conclusin de
varios observadores y no de una sla persona.
- Todos los participantes tienen la misma oportunidad de demostrar sus
competencias.
- La Evaluacin se basa en hechos y comportamientos observables, no en
supuestos.
- La tcnica se puede combinar con otras herramientas como las evaluaciones
psicotcnicas.
- El Assessment Center puede ser definitivo dentro del proceso de seleccin o
slo una parte del proceso.
- Usted mismo puede disear las pruebas situacionales teniendo en cuenta las

25

tcnicas que la metodologa le indica y, claro est, las competencias que se


pretende evaluar. Pruebas que deben ser diseadas lo ms cercano posible a la
realidad, con tal de que los resultados de la evaluacin sean lo ms prximos a
la conducta a observar del candidato en el puesto real.
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, el Assessment Center est
constituido por diversos elementos, entre ellos:
Evaluacin con pruebas situacionales: Se evala al postulante en
situaciones concretas que debera ejercer en el cargo a desempear.
Referencia a la conducta concreta: La forma de evaluacin se refiere a
conductas concretas observables y no a supuestos tericos y/o referenciadores
de otras personas.
Intervencin de la lnea de mando: Los directivos ms cercanos al puesto de
trabajo deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de los
postulantes y poder establecer criterios de xito a lo largo de las pruebas
situacionales.
Basada en habilidades especficas: Se toman como referencia las
habilidades o competencias conductuales especificas que se han indicado como
criticas para el puesto de trabajo.
Referencia a la conducta criterio: Se habr acordado de antemano los
parmetros de evaluacin de las conductas observadas mediante el
establecimiento de conductas de criterio.
Evala potencial y no slo capacidad actual: Los resultados que se
obtienen de las evaluacin no se centran exclusivamente en la capacidad actual
del postulante, sino que tambin permite la evaluacin del potencial mediante
procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en funcin de las
conductas de criterio.

26

TUTORIAL ASSESSMENT CENTER

REQUISITOS BSICOS

A partir de este captulo daremos inicio a una serie de formulaciones que son
consideradas bsicas para disear e implementar la Tcnica de Evaluacin de
Competencias Assessment Center. Como requisitos previos a su implementacin es
necesario contar con:

- Perfil por competencias del cargo a evaluar.


- Listado de comportamientos a observar en cada competencia.

- Formatos de registro y evaluacin de competencias.


- El diseo de las pruebas y/o tcnicas situacionales por aplicar en cada caso.
- Ambiente adecuado para aplicar la tcnica sin interrupciones.
En cuanto a recurso humano se requiere:
- 1 Moderador o Administrador.

- Observadores y/o Evaluadores.


- Participantes.
Requisito No. 1: El perfil por competencias
Hace referencia al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requerido para
cada cargo de la organizacin. Lo que en este caso comprende la informacin de punto
de arranque para disear un Assessment Center. Aparte de los requisitos bsicos de
educacin, formacin y dems, este perfil ha de contar con:
- Las competencias requeridas para el cargo.
- La definicin en trminos descriptivos de cada competencia.
- El nivel requerido en cada competencia.
- El listado de comportamientos a observar en cada nivel.

27

Recordemos pues que cada competencia debe estar definida en sus respectivos niveles
de desempeo. Por lo general son cinco:
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel

1:
2:
3:
4:
5:

Nulo
Bsico
Medio
Alto
Excelente

Sin embargo, a la hora de estructurar perfiles nos ubicamos en el nivel requerido para
no hacer tan compleja ni extensa su documentacin y niveles.

MODELO DE COMPETENCIAS TIPO A.


CARGO: JEFE DPTO. DE CAPACITACIN
Competencia

Nivel
Requerido

FORMACIN DE COMPETENCIAS
Capacidad para disear planes de
formacin basados en la brecha de
competencias, de presupuestar su
inversin y/o determinar las tcnicas
de capacitacin idneas que
garanticen la eficacia de dicho
proceso.

Establece el mecanismo de identificacin de la brecha de formacin


de todos los trabajadores.
EXCELENTE100% Disea el procedimiento requerido para su implementacin.
Disea el plan de formacin basado en resultados de la brecha,
teniendo en cuenta todos los aspectos necesarios: objetivos,
recursos, costos, entre otros.
Utiliza la creatividad para disear programas de formacin que
impacten a la organizacin.

DESARROLLO DE SUBORDINADOS.
Capacidad para desarrollar las
habilidades y las actitudes de sus
subordinados mediante la realizacin
de actividades relacionadas con
trabajos actuales y futuros.

Comportamientos

Plantea objetivos para cada persona a cargo.


ALTO 75%

Propicia el desarrollo de sus competencias a partir de la delegacin


de responsabilidades, receptividad, y confianza para con sus
trabajadores.
Apoya la iniciativa de sus trabajadores; respeta sus opiniones aunque
no est de acuerdo con ellas.
Se preocupa por el bienestar de su gente y por sus condiciones de
trabajo.
Procura su constante desarrollo.

ORIENTACIN AL LOGRO
Capacidad y disposicin para cumplir
con los objetivos y metas establecidas
en trminos de tiempo y condiciones
estipuladas.

Realiza seguimiento al cumplimiento de las actividades programadas.


ALTO 75%

Detecta posibles interferencias en su cumplimiento.


Propone estrategias motivadoras a su grupo que conllevan al
cumplimiento de metas.
Ante los obstculos, utiliza la recursividad para lograr los objetivos
propuestos.

HABILIDADES
COMUNICATIVASCapacidad para

Utiliza un lenguaje tcnico de acuerdo a la temtica asignada para su


facilitacin.

28

expresar ideas, conceptos y/o


criterios de manera clara y persuasiva
utilizando el lenguaje tcnico
adecuado para la poblacin y/o
clientes hacia quien se dirige. Se
incluye habilidad oral y escrita.
RIGOR PROFESIONAL
Capacidad para utilizar con precisin
y eficacia la informacin, las normas,
los procedimientos y las polticas de la
empresa con objeto de lograr los
estndares de calidad, en tiempo y
forma, con eficiencia y eficacia, en
consonancia con los valores y las
lneas estratgicas de la empresa.

EXCELENTE100% Denota fluidez verbal en el manejo de la informacin.


Logra aclarar con su propio lenguaje y conocimiento las inquietudes
de los participantes.
A pesar de los recursos audiovisuales, amplia la informacin
proyectada con conceptos prcticos.
Ante los retos de su cargo, se documenta con toda la informacin
organizacional requerida para cumplir con los objetivos planteados.
ALTO 75%

Tiene en cuenta las normas, polticas, procedimientos de la


organizacin para la toma de decisiones.
Ante las circunstancias, utiliza como estrategia el gana-gana con el
fin de que su organizacin no salga afectada.

Niveles:
0% Nula: No posee competencias
25% Bajo: Insuficiente
50% Medio: Normal esperado
75% Alto: Buen nivel de desarrollo de la competencia
100% Excelente: Totalmente desarrollada la competencia

29

MODELO DE PERFIL TIPO B


AUXILIAR CENTRO DE ATENCIN AL CLIENTE
PERFIL POR COMPETENCIAS
Objeto del Cargo: Orienta y atiende las solicitudes de los usuarios y clientes potenciales
procurando brindar toda la informacin correspondiente sobre los productos y servicios de la
empresa, en los procesos de ventas, cartera y/o otros servicios a travs de la ventanilla nica,
gestin que realiza con altos niveles de calidad, eficiencia y veracidad, garantizando con ello la
total y completa satisfaccin de quienes as lo requieren.
Educacin:

Estudiantes universitarios de carreras tcnicas y/o profesionales,


en las reas de la Administracin, Mercadeo y/o equivalentes.

Experiencia:

6 Meses de Experiencia en cargos similares.

Entrenamiento:

1 mes de entrenamiento en el cargo.


COMPETENCIAS REQUERIDAS
1. Nulo 2. Bajo 3. Medio 4. Alto 5. Excelente.

Competencia
1.Orientacin al Servicio

2.Bsqueda de la
Excelencia

3.tica.

1 2 3 4 5
X

4.Conocimiento de los
productos y/o servicios.

Dirige toda su atencin a la total y completa


solucin u orientacin de las necesidades de su
cliente o usuario, gestionando para ello todo lo que
sea necesario para garantizar la total y completa
satisfaccin de sus clientes.
Demuestra compromiso con el cumplimiento de los
estndares de calidad establecidos en los diferentes
procesos de la organizacin, preocupndose tanto
por cumplir con los lineamientos legales,y
procedimentales establecidos como por detectar y/o
sugerir mejoras en los procesos en los que
participa.
Demuestra un comportamiento intachable desde lo
personal hacia lo laboral, actuando siempre
conforme a los lineamientos y polticas establecidas
por la organizacin.
Demuestra tener conocimiento bsico sobre los
productos y servicios DE ABC, lo cual utiliza como
X herramienta para canalizar las necesidades del
cliente interno y/o externo.
Competencia desarrollable para personal nuevo.

5.Habilidad tecnolgica.
X
6.Negociacin y Manejo

Criterios de desempeo

Conoce y es capaz de operar los sistemas


computacionales bsicos Office e Internet.
Capaz de plantear soluciones y resolver diferencias

30

de conflictos.

con sus clientes o usuarios del servicio, centrndose


en los intereses comunes, tratando de conciliar y
mediar de manera equitativa a travs de una
poltica gana-gana que beneficie a ambas partes.

7.Pensamiento Analtico.

Es capaz de entender una situacin o necesidad


especificas de sus clientes, desagregndola en
pequeas partes e identificando sus implicaciones,
prioridades y sus mecanismos de solucin.

8.Capacidad de Gestin.

9.Impacto y empata.

10. Tolerancia.

Es capaz de gestionar las tareas a cargo as como


X las necesidades del cliente de manera rpida y
oportuna, garantizando con ello la total y completa
satisfaccin de los clientes y usuarios del servicio
que ofrece.
X

Se preocupa por su presentacin personal y por


proyectar una actitud amable y cordial, generando
aceptacin y confianza por parte de los clientes y
usuarios.
Es capaz de mantener la calma en situaciones
difciles de trabajo o de interaccin con sus clientes
o usuarios; dando muestras de un alto nivel de
control de impulsos y de tolerancia hacia el trabajo
bajo presin.

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MODELO DE PERFIL TIPO C.


CARGO: JEFE DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

INFORMACIN DEMOGRFICA Sexo

FORMACIN

REQUISITOS LEGALES

Indiferente

Nacionalidad

Colombiano

Profesional

Contador Pblico

Especializados

No necesaria

Bsicos

Tarjeta Profesional

Legales

Libreta Militar
Antecedentes de conducta

EXPERIENCIA LABORAL

Bsica

2 a 4 aos de experiencia en
empresas del sector industrial

DESCRIPCIN DE COMPETENCIAS
ORIENTACIN AL
CUMPLIMIENTO DE LAS BPM

Conocimiento del decreto 3075 que regula las


Buenas Prcticas de Manufacturas en las
empresas de produccin.

MEDIO

Criterio de desempeo requerido: Es capaz de


identificar y poner en practicas normas de las
BPM para una empresa de produccin de
alimentos, siendo eficiente su descripcin e
implementacin.
ORIENTACIN AL SISTEMA DE Conocimiento del Sistema de Gestin de la
GESTIN DE LA CALIDAD
calidad ISO 9001: versin.

MEDIO

Criterio de desempeo requerido: es capaz de


establecer los procesos bsicos de un Sistema de
Gestin de Calidad e interrelacionar la cadena de
procesos, sus entradas y salidas, as como sus
indicadores.
ORIENTACIN AL SERVICIO

Disposicin para satisfacer las necesidades del


cliente interno y/o externo en los mejores
trminos de cordialidad y eficiencia.

ALTO

Criterio de desempeo. Es capaz de establecer


relaciones cordiales con sus clientes internos y/o
externos procurando siempre satisfacer sus
necesidades independientemente de la gestin
que ello requiera en trminos de tiempo.

32

ORIENTACIN AL LOGRO

Capacidad y disposicin para cumplir con los


objetivos y metas establecidas en los trminos
de tiempo y condiciones estipuladas.

ALTO

Criterio de desempeo: es capaz de obtener los


resultados que le son exigidos, para lo cual
disea e implementa las estrategias que sean
necesarias para su eficaz consecucin.
HABILIDAD TECNOLGICA

Habilidad y destreza para el manejo del sistema


Office: Word, excel, as como de paquetes
contables varios.

ALTO

Criterio de desempeo: es capaz de manipular


eficazmente la red tecnolgica de que dispone,
haciendo uso de ella sin ningn tipo de
inconveniente en situaciones simples y complejas
de operacin.
CLCULO Y ANLISIS DE
COSTOS DE PRODUCCIN

Habilidad y destreza para el clculo de costos de


produccin, su anlisis y presentacin.

EXPERTO

Criterio de desempeo: es capaz de elaborar


informes sobre costos de produccin, estimando
sus ventajas y desventajas, depreciaciones e
incidencia financiera sobre los procesos
organizacionales.
AUDITORA BSICA

Conocimientos en gestin de auditora bsica en


procedimientos administrativos directamente
relacionados con el proceso contable.

ALTO

Criterio de desempeo: es capaz de implementar


un plan de auditoras a todos los procesos
administrativos que afectan el proceso contable
de la organizacin, optimizando con ello el ciclo
funcional y los procedimientos bsicos de su
sistema de gestin.
PRESUPUESTO

Conocimiento en diseo, elaboracin y control de


presupuesto de inversin y de gastos.

ALTO

Criterio de desempeo: es capaz de asesorar,


disear, elaborar, divulgar, sustentar y proyectar
el presupuesto de ingresos y egresos de la
organizacin, cerciorndose con ello del
adecuado control y proyeccin de los recursos de
la empresa.
TRABAJO EN EQUIPO

Disposicin para trabajar mancomunadamente


con su grupo de trabajo y otras reas, como
mecanismo para cumplir con los logros y
objetivos propuestos.

ALTO

33

Criterio de desempeo: es capaz de canalizar las


directrices gerenciales con su grupo de trabajo,
as como los procedimientos, normas y polticas
de tal forma que su grupo de trabajo contribuya
satisfactoriamente con la consecucin de los
objetivos propuestos por la empresa a su rea de
trabajo.
CONFIDENCIALIDAD

Prudencia y responsabilidad en el manejo de


informacin y de recursos que requieren de una
alta confidencialidad.

EXPERTO

Criterio de desempeo: es capaz de manejar


informacin y documentos importantes bajo
estrictas condiciones de seguridad, sin comunicar
a los dems situaciones e informacin tan slo
de valioso inters para la empresa.
CAPACIDAD DE RESPUESTA

Conocimiento de la gestin a cargo de todos los


miembros y procesos de su rea, que le permiten
proporcionar y gestionar informacin o procesos
por s mismo de manera clara y confiable.

EXPERTO

Criterio de desempeo: es capaz de gestionar


por s mismo cualquier informacin tcnica que le
sea solicitada, de tal forma que satisface las
necesidades e inquietudes de sus clientes
internos y/o externos.

34

Requisito No. 2: Listado de comportamientos a observar en cada competencia


Como hemos podido observar, cada competencia debe ser observada, para lo cual es
necesario determinar qu conductas deben ser tenidas en cuenta por los observadores
en su proceso de evaluacin. De ah que es importante que de cada competencia tenga
definidos sus comportamientos. Una forma practica de hacerlo es que la organizacin
tenga definido su Diccionario Organizacional de Comportamientos por Competencias,
obviamente diseado de acuerdo a su modelo de competencias. Vale la pena aclarar
que por cada nivel de la competencia se han de determinar los comportamientos a
observar.
Un ejemplo bsico de este requisito implica que cada competencia tenga sus
comportamientos definidos. Ahora bien, a la hora de evaluar personal no
necesariamente se evalan todas las competencias; usted puede escoger aquellas que
considere ms criticas para la organizacin y el cargo.
Por consiguiente, establezca los comportamientos de las principales competencias a
evaluar.
Veamos el siguiente ejemplo:

35

COMPETENCIAS CRTICAS DE EVALUACIN ASSESSMENT CENTER


CARGO: JEFE DE MANTENIMIENTO
Competencias
Requeridas

Nivel
Requerido

Comportamientos Esperados

Planeacin y
organizacin

Alto

- Metdico a la hora de planear su trabajo.


- Establece prioridades, objetivos, metas y
responsabilidades.
- Determina recursos.
- Se preocupa por medir resultados.
- Prev posibles obstculos.

Trabajo en equipo

Alto

- Se compromete con los objetivos y retos de su grupo y


da ejemplo de ello.
- Participa activamente proponiendo ideas, soluciones. Est atento a las necesidades de los diferentes
miembros de su equipo.
- Antepone los intereses del grupo a los personales.
- Colabora con los dems miembros incondicionalmente.
- Se preocupa por lograr acuerdos y consenso bajo una
visin compartidas por todos.

Impacto econmico de
las decisiones

Alto

- Toma decisiones basado en estudios, estadsticas, etc.


- Evala diferentes opciones y sugiere la ms
beneficiosa para la organizacin en trminos de calidad
y cantidad.
- Sustenta eficazmente sus decisiones financieras.
- Asume total responsabilidad por las decisiones
financieras tomadas.
- Confronta con su presupuesto antes de tomar
cualquier decisin.

36

Requisito No. 3: Formatos de registro y evaluacin de competencias


Los formatos sintetizan la evidencia de los comportamientos observados por los
evaluadores; razn por la cual se hace necesario contar con ellos con fines de registro,
calificacin de las conductas y sntesis de la informacin. Los formatos requeridos para
un Assessment Center son:
FORMATO No. 1 FICHA TCNICA Y LOGSTICA DEL ASSESSMENT CENTER. Este
formato se diligencia en el momento en que se decide aplicar esta tcnica de
evaluacin. Constituye el documento que compila la informacin ms importante del
cargo a evaluar en trminos de competencias laborales, as como de las tcnicas a
utilizar y recursos humanos y materiales a utilizar.
Es responsabilidad del Moderador y/o Administrador de la Tcnica diligenciar este
documento y entregarlo a cada uno de los observadores.
FORMATO No. 2 FICHA PLAN DE ACTIVIDADES. Este formato constituye el cronograma
de actividades por realizar durante la ejecucin de la tcnica: debe ser diligenciado por
el Moderador y/o Administrador, y debe ser entregado a cada uno de los evaluadores
del proceso. Debe ser ledo a los participantes en el momento en que se da inicio a
dicha actividad. Debe ser diligenciado detalladamente, teniendo en cuenta todos los
tiempos y actividades por realizar, inclusive refrigerios, almuerzos, brake, etc.
FORMATO No. 3. FICHA DE OBSERVACIN Y REGISTRO DE LAS COMPETENCIAS. Este
formato debe ser entregado a cada evaluador, uno especficamente por cada candidato
que tenga que evaluar. En l se deben indicar los comportamientos a evaluar durante
la observacin de los ejercicios. Razn por la cual es importante entregarlo
previamente junto con los formatos anteriores, con el fin de que sea conocido y
comprendido por los evaluadores.
FORMATO No. 4 FICHA EVALUACIN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES. Recordemos
la sugerencia de que cada evaluador - observador tenga uno o dos participantes a
cargo dentro de su proceso de evaluacin. Razn por la cual, una vez registradas las
conductas de cada uno por separado, logre establecer el margen diferenciador entre
uno y otro; para lo que se hace necesario que cada observador diligencie la ficha
consolidada de participantes, donde se logre establecer el nivel comparativo de
competencias entre los aspirantes a cargo.
FORMATO No. 5. INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER. Una vez reunidos los
observadores, haber compartido los resultados desde cada punto de vista, y luego de
haber llegado a un consenso, se proceder a realizar un slo informe final de
evaluacin Assessment Center. En aquellos casos de procesos de seleccin, la tcnica
indica hacer el informe correspondiente a la persona que se considera competente para
el cargo y debe ser firmado por todos los observadores, garantizando con ello su
aceptacin sobre el proceso de evaluacin. Hay quienes realizan un informe por cada
candidato evaluado.
Veamos algunos ejemplos tpicos de los formatos descritos anteriormente:

37

NOTA: En los siguientes cuadros encontrar algunos nmeros de color azul. Corresponden a las
explicaciones que la autora hace para cada elemento sealado en el cuadro.

Fundacin Gestin
Humana Colombia

FICHA
TCNICA
Y LOGSTICA

Fecha:

Cargo a Evaluar:

Versin No. 1

- --- Pgina 1 de
4.

Preparado por: Mariela Daz


Pinilla

CARACTERISTICAS BSICAS DEL PERFIL


OBJETIVO DEL CARGO:

Requisitos de Educacin:

Formacin:

Experiencia:

Conocimientos:

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES

OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER

RESPONSABLES DE LA EVALUACION
Moderador
Nombre:

Observador
Asistente
Nombre:

Observadores Pasivos
Nombre

Cargo

38

Cargo:

Cargo:
Entrenamiento
Recibido
Actividad

Intensidad

Responsable del Entrenamiento

PARTICIPANTES
Nombre

Edad

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Educacin
.
.
.
.
.
.

Experiencia
.
.
.
.
.
.

TOTAL PARTICIPANTES
TOTAL SESIONES PROGRAMADAS
FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT
LUGAR

39

1. Describa si el Assessment Center es para un proceso de seleccin de personal externo o mixto.


Si es para evaluar potencial de los participantes, si es para detectar necesidades de capacitacin,
entre otros.

COMPETENCIAS A EVALUAR

Competencia

Definicin

Nivel Requerido
Descripcin:
Nivel:

Comportamientos a evaluar

Descripcin:
Nivel:
Descripcin:
Nivel:
Descripcin:
Nivel:
Descripcin:
Nivel:
Descripcin:
Nivel:

2. Indique el nombre de la competencia.


3. Indique el significado de la competencia.
4. Por cada competencia, describa slo el nivel establecido y selelo.
5. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. La
presencia de estos comportamientos son los que se observarn durante la aplicacin de los
ejercicios.

40

EJERCICIOS A REALIZAR
Tipo de
Ejercicio

Descripcin
de la
actividad

Competencias a
Evaluar

Tiempo

Recursos

Tipo de
Ejercicio

Descripcin
de la
actividad

Competencias a
Evaluar

Tiempo

Recursos

Tipo de
Ejercicio

Descripcin
de la
actividad

Competencias a
Evaluar

Tiempo

Recursos

Tipo de
Ejercicio

Descripcin
de la
actividad

Competencias a
Evaluar

Tiempo

Recursos

Tipo de
Ejercicio

Descripcin
de la
actividad

Competencias a
Evaluar

Tiempo

Recursos

OBSERVACIONES

41

6. Establezca el ejercicio a realizar. Ejemplo: Bandeja de Entrada.


7. Describa detalladamente el ejercicio a realizar; establezca las instrucciones. Utilice cuanto
espacio necesite.

8. Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios.

Fundacin Gestin Humana


Colombia

Versin
No. 1 - --Pgina 1
de 1

PLAN DE
ACTIVIDADES Elaborado
Formato No. 2

Hora

Actividad a Realizar

por:
Mariela
Daz
Pinilla

Observaciones

9. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Tenga en cuenta las
horas de inicio y de culminacin. Si tardar ms de cuatro horas, tenga en cuenta los horarios de
descanso, almuerzo, refrigerio, etc.

42

Fundacin Gestin
Humana Colombia

FICHA DE
OBSERVACIN Y
REGISTRO DE
Versin No. 1
COMPETENCIAS. Pgina 1 de 1
Evaluador
Observador 10

Elaborado por:
Mariela Daz Pinilla

Formato No. 3
Candidato:
_____________________________________________________________________
__________
Nombre del Evaluador-Observador:
___________________________________________________________
Fecha:
_____________________________________________________________________
_____________
Competencia

Rara
A
Casi
Siempre
Vez Veces Siempre

1. BAJO EN EQUIPO / COOPERACIN


Participa Activamente en la obtencin de
una meta comn.
Colabora an cuando la meta no est
relacionada con el inters propio.
Encuentra el inters comn y resuelve
los problemas para el bien de todos.
Puede representar sus propios intereses
y ser leal con los del grupo.
Es capaz de resolver con discrecin las
divergencias con sus colegas.
2. CAPACIDAD DE ANLISIS

11

Identifica los problemas

12

Reconoce informacin significativa.


Busca y coordina datos relevantes.

43

Diagnstica posibles causas.


3. PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
Determina eficazmente las metas y
prioridades.
Estipula la accin, los plazos y los
recursos requeridos para alcanzar los
objetivos.
4. ORIENTACIN AL CLIENTE
Demuestra sensibilidad hacia las
necesidades o demandas del cliente.
Escucha las demandas del cliente y da
respuestas consistentes.
Canaliza los requerimientos del cliente.
5. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD
Modifica su conducta para alcanzar los
objetivos cuando surgen dificultades.
Analiza los casos particulares buscando
una solucin original y efectiva.
Propone diversas soluciones ante una
situacin de conflicto.

10. Cada observador-evaluador deber diligenciar un formato por cada participante. Recuerde
que el moderador tambin es un observador.

11. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar.
12. Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. El mismo formato
debe ser utilizado para todos los ejercicios.

44

Fundacin Gestin
Humana Colombia

FICHA
EVALUACIN
CONSOLIDADA DE
PARTICIPANTES

Versin No. 1
Pgina 1 de 1
Elaborado por:
Mariela Daz
Pinilla

Formato No. 4
Cargo
Evaluado______________________________________________________________
_______________
Evaluadores___________________________________________________________
_____________________
Fecha
:____________________________________________________________________
_______________
Competencia

Candidato Candidato Candidato


1
2
3

Candidato
4

Req. Eval. Req. Eval. Req. Eval. Req.

Eval.

TRABAJO EN
EQUIPO /
COOPERACIN
PLANIFICACIN
Y
ORGANIZACIN
ORIENTACIN AL
CLIENTE
FLEXIBILIDAD /
ADAPTABILIDAD
CONOCIMIENTOS
CONCEPTUALES
ANTICIPACIN
AL CAMBIO

13
45

PENSAMIENTO
ESTRATGICO
RANKING DE
POSICIONES

13. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Para
considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos
en el formato anterior.

46

Fundacin
Gestin
Humana
Colombia

INFORME FINAL
ASSESSMENT
CENTER
Formato No. 5

Versin No. 1
Pgina 1 de 1
Elaborado por:
Mariela Daz Pinilla

Candidato
Evaluado._____________________________________________________________
____________
Evaluadores___________________________________________________________
_____________________
Fecha
:____________________________________________________________________
________________
Competencia

Nivel
Nivel
Comportamientos.
Fortalezas
requerido Evaluado.
/Debilidades.

TRABAJO EN
EQUIPO /
COOPERACIN.
PLANIFICACIN
Y
ORGANIZACIN.
ORIENTACIN AL
CLIENTE.
FLEXIBILIDAD /
ADAPTABILIDAD.
CONOCIMIENTOS
CONCEPTUALES.
ANTICIPACIN
AL CAMBIO.
PENSAMIENTO
ESTRATGICO.
Observaciones
Firmas Evaluadores: ________________ ____________________
_________________

47

Requisito No. 4: El diseo de pruebas y tcnicas situacionales a aplicar en


cada caso
Una vez contemos con las competencias del cargo a evaluar es importante disear las
situaciones. Para ello, la metodologa del Assessment Center nos proporciona una serie
de tcnicas a utilizar, por lo que es importante describir cada una como lo hacemos a
continuacin. Entre ellas podemos mencionar:

- Juego de Negocios
- Discusin en Grupo
- Ejercicios de Anlisis
- Ejercicios de Presentacin
- Bandeja de Entrada
- Entrevistas Simuladas
- Redaccin de un Informe

Juego de Negocios
Simulaciones en las que un grupo de participantes compiten entre s en una situacin
de toma de decisiones complejas. Generalmente utilizadas para posiciones gerenciales.
Es una tcnica que permite visualizar comportamientos propios de quienes tienen que
demostrar una excelente capacidad de negociacin a travs de la bsqueda de
soluciones a situaciones claves que requieren de recursividad, oportunidad y de
solucin de problemas mediante una filosofa gana-gana, que evidencie las habilidades
estratgicas de los participantes para dirigir unidades de negocio. Juego propio de
perfiles gerenciales.
A travs de estos ejercicios, usted puede evaluar las siguientes competencias:
- Liderazgo
- Pensamiento estratgico
- Oportunidad de la gestin
- Relaciones interpersonales
- Capacidad de trabajo en equipo
- Solucin de conflictos

48

- Conocimiento tcnico
- Visin Empresarial
- Empoderamiento

Ejercicio Juego de negocios


Ejemplo No. 1
Nmero de participantes: 4
A partir de este momento, tres de ustedes representarn cada uno a una
importante empresa productora de leche deslactosada del pas.Los tres
restantes representarn al gremio de campesinos de la regin de Urab.
Debern convencer a este gremio sobre las cualidades del producto de la
empresa que representan y establecer con ellos unos mrgenes de negociacin
a fin de que les permitan a estos decidir a qu empresa entregarn toda la
produccin de leche del primer periodo del ao 2007.
La negociacin deber ser del grupo; el gremio de campesinos no tiene el
tiempo suficiente para atenderlos uno a uno, por lo que les piden que sigan a la
ronda de negociacin de manera conjunta.
Tienen 60 Minutos para llegar a un acuerdo entre ambos gremios.
Discusin en grupo
Simulaciones en las que se plantean situaciones problemticas a un grupo de
participantes de modo que estos deban discutir entre ellos y llegar a una solucin
conjunta y/o individual.
- Con Roles
- Sin Roles
Casi todas las simulaciones que se hacen en un Assessment Center incluyen por lo
menos un ejercicio de discusin en grupo. Esta tcnica es tambin conocida con
algunos de estos nombres:
- Discusiones no dirigidas
- Grupos de discusin
Este tipo de tcnicas se puede aplicar con roles o sin roles. El primero significa aplicar
un rol o posicin a cada participacin durante la discusin del grupo. Mientras que sin
roles, el grupo como unidad debe resolver el problema tema de anlisis o de discusin,
escogiendo entre ellos mismos el rol que van a desempear. En cualquier caso, quienes

49

participan debern resolver el problema o caso en cuestin y tomar una decisin como
grupo.
Dependiendo de lo que vayamos a evaluar, se deber ser exacto en las
especificaciones; por ejemplo si se requiere que se llegue a un acuerdo entre todos, se
deber exigir un acuerdo unnime.
De la misma forma y de acuerdo al tipo de simulacin que usted disee; podr contar
con un asesor para que antes de empezar el ejercicio despeje todas las dudas a los
participantes, tal es el caso de aquellas simulaciones que involucran anlisis financiero
o tecnolgico de alguna informacin que sea necesaria para ser incorporada a la
discusin del grupo. De cualquier modo, cualquier intervencin deber hacerse antes y
no durante la simulacin.
Ejercicio discusin en grupo
Ejemplo No. 2
Nmero de participantes: 6
Instrucciones para los participantes
Usted es uno de los directores de una universidad. Una de las reas, especficamente
la de Formacin Continuada, se encuentra en un muy mal momento. Usted recibir
anexo a estas instrucciones un informe detallado de los tres ltimos estados
financieros del rea, as como un informe de gestin del ltimo ao. Igualmente se
anexa un informe de todo el recurso humano involucrado con sus respectivas
funciones, al igual que de las estrategias de mercadeo y de servicios implementados
durante el presente ao. Se le pide a usted que examine tal informacin y llegue a un
acuerdo conjunto con los diferentes miembros del equipo, a fin de presentar una nica
propuesta a la Direccin general, propuesta que deber contemplar todos los aspectos
que se consideren necesarios para garantizar un ptimo crecimiento de esa rea en un
periodo no mayor a seis meses. Igualmente se les exige tomar una decisin unnime
respecto al tipo de manejo que se le deber dar al manejo del recurso humano que ha
venido liderando esta rea. Para todo ello, ser necesario que examinen la informacin
anexa. (todos los informes descritos en el presente ejercicio). Tienen 60 minutos para
llegar a los acuerdos y propuesta nica.
Ejercicios de anlisis
Se les presenta a los participantes casos para su anlisis. Por ejemplo un balance, un
cuadro de costos, una situacin de una fabrica, etc. Donde se espera que el grupo
identifique una informacin relevante, estructure la informacin y llegue a una
conclusin.
Los ejercicios de anlisis hacen parte del grupo de simulaciones que permiten evaluar
la capacidad de anlisis y raciocinio lgico de un participante ante una situacin simple
o compleja. Algunas de las competencias que se pueden evaluar en este tipo de
simulaciones son:

50

- Capacidad de anlisis.
- Atencin al detalle.
- Capacidad de observacin.
- Comprensin.
- Habilidades comunicativas escritas.
- Entre otras.
Ejercicios de anlisis
Ejemplo No. 3
Nmero de participantes: 3
Instrucciones para los participantes
Usted representa el cargo de Psicloga de Seleccin de una importante empresa de la
ciudad, la cual tiene sucursales en todas las principales ciudades del pas. Una de sus
colegas de otra ciudad realiza el servicio de evaluacin psicotcnica para un importante
cliente, el cual se queja ante la Direccin general del personal que le escogieron y
solicita mediante un derecho de peticin que le sean revisadas todas las pruebas
psicotcnicas aplicadas, ya que el personal que l recomend no fue seleccionado, lo
que le parece algo desconcertante ya que estos llevan mas de tres aos trabajando
para el cliente en la modalidad de prestacin de servicios y con un desempeo
excelente. La direccin le pide a usted confidencialmente que examine todo el proceso
realizado por su colega y que emita los informes correspondientes en cada caso; para
lo cual le hacen llegar todas las hojas de vida y todas las pruebas aplicadas ya que se
requiere darle una respuesta inmediata al cliente. Para todo ello, usted dispondr de
90 minutos. Al final se le pedir que explique la situacin encontrada y que describa su
conclusin.
Ejercicios de presentacin
Se utilizan en especial para evaluar la comunicacin y consisten en presentaciones de
s mismos realizadas por los participantes. Otra posibilidad es la de presentar a una
audiencia un tema en particular para promover la discusin en grupos.
- Con preparacin previa.
- Sin Preparacin previa.
Los ejercicios de presentaciones, tambin conocidos con el nombre de Presentaciones
orales, pueden variar en cuanto a si son con preparacin previa o sin preparacin
previa.
En cualquier caso, pueden ser desarrollados dentro de un marco hipottico de accin.
Requiere que cada participante se dirija a un grupo de personas de manera verbal

51

haciendo uso de los recursos de que disponga o de los que se le asignen durante el
ejercicio.
Para su ejecucin se pueden suministrar recursos tales como computador, acetatos,
retroproyector o cualquier otro, que faciliten al participante poner a disposicin de la
auditora su mayores y mejores habilidades.
Uno de los ejercicios ms utilizados en este tipo de simulaciones hacen referencia a la
"Vida de la Persona", lo cual permite observar ciertos aspectos relevantes del sujeto,
tal es el caso de sus principales logros, fracasos, percepcin de s mismo, percepcin
de su familia, sus sueos, entre otros.
Igualmente, puede entregar cierto material escrito para que el participante lo estudie
en determinado tiempo y prepare una presentacin sobre el tema, haciendo uso de los
recursos disponibles.
De la misma forma , se puede establecer un tema libre, donde los participantes tengan
la opcin de escoger la temtica a desarrollar ante su auditorio.

52

Ejercicio de presentacin
Ejemplo No. 4
Nmero de participantes: 3
Instrucciones para los participantes
Al frente tenemos un tablero acrlico. Cada uno de ustedes lo dividir en 4 recuadros.
En uno de ellos escribir los momentos ms felices de su vida; en el otro los momentos
ms difciles que le ha tocado afrontar. En el otro escribir los sueos o proyectos que
desea realizar en el futuro, y hablar de cada uno de ellos; y en el cuarto deber
escribir sus frustraciones a la fecha. Una vez escritos, deber explicar a todo el
auditorio cada situacin. Con respecto a sus sueos o proyectos futuros, deber
describir las fortalezas y debilidades personales que usted presenta para realizarlos.
Para todo ello, usted dispondr de 20 minutos.
Bandeja de entrada
Consiste en entregarle a los participantes una serie de documentos que contienen
informacin relacionada directamente con el puesto a ocupar, con el fin de promover la
solucin por parte de los participantes de cada situacin presentada en dichos
documentos.
Tambin conocido como portafolio de pendientes, "in basket" o portafolio ejecutivo.
Mide las habilidades de los participantes para procesar informacin escrita, temas a los
cuales deber drseles una solucin, organizndolos por orden de prioridad. Evala la
habilidad de comunicacin escrita, su capacidad de anlisis, toma de decisiones,
manera en que se delega las responsabilidades, as como tambin su habilidad de
organizacin y capacidad de gestin bajo presin.
Consiste en una serie de documentos, memorandos, mensajes telefnicos, correos
electrnicos impresos o cualquier otro documento que deben ser analizados por los
participantes para que den solucin a cada uno y de manera inmediata.
Es importante que cada documento que se incluya en la bandeja de entrada cuente con
la siguiente informacin:
- Nombre de la persona a quien va dirigido.

- Fecha en que debe resolverse la situacin.


- Informacin o contenido suficiente para tomar una decisin al respecto.
Podemos anexar entre 10 y 30 documentos en cada ejercicio de bandeja de entrada.
Se sugiere que se preparen con la debida anticipacin.
Es importante tambin tener por escrito una posible solucin para cada uno de los
documentos anexados. Las soluciones de los candidatos deben ser lo ms aproximadas
posible a las establecidas por los evaluadores.
A aquellas empresas donde evaluar situacionalmente se ha convertido en una
herramienta de gestin a la hora de evaluar competencias, se sugiere contar con una

53

bandeja de entrada previamente diseada para aquellos cargos con mayor rotacin en
la organizacin.

Ejercicio Bandeja de entrada


Ejemplo No. 5
Nmero de participantes: 4
Instrucciones para los participantes
Durante los prximos 60 minutos usted jugar el rol de Jefe de Recursos Humanos de
una importante empresa petrolera multinacional. La persona que usted va a
reemplazar se retir la semana pasada dejando una gran cantidad de trabajo
pendiente; razn por la cual lo primero que hace su secretaria es entregarle una
bandeja con una cantidad de documentos los cuales usted deber revisar y darles una
solucin rpida, a fin de depurar todo el trabajo acumulado. Su secretaria no puede
darle mayor explicacin de cada caso, ya que requiere salir a una cita mdica de
carcter urgente.
Usted deber revisar los documentos y plantear en la parte posterior de cada uno la
forma como los resolvera. Sobre aquellos que usted considere pertinente contestar
con otro memorando a su nombre, deber redactarlos de tal manera que queden
anexados a cada documento para que su secretaria al llegar elabore los respectivos
comunicados. De la misma forma, deber organizarlos en orden de solucin prioritaria.
Para todo esto, usted dispondr de 60 minutos al final de los cuales contar con 10
minutos para contarle al auditorio en que orden le dar solucin a cada uno y cmo
plantea resolver cada caso.
Igualmente contar con hojas en blanco y recursos que usted podr utilizar en caso de
que lo considere necesario.
Esta es una relacin de documentos adjuntos:

- Doc. 1: Solicitud de vacaciones.

- Doc. 2: Portafolio de la Organizacin.


- Doc. 3: Listado de personal con vacaciones pendientes remitido por el Jefe de
Nmina.
- Doc. 4: Informe de Gestin de la ARP

- Doc. 5: Solicitud de despido de un trabajador por parte de la Direccin.


54

- Doc. 6: Orden de descuento de $2.000.000 por nmina sin firma del trabajador.
- Doc. 7: Un reclamo de pago de horas extras de un trabajador.
- Doc. 8: Un Derecho de Peticin del sindicato.
- Doc. 9: Un correo electrnico que cita a una reunin de directores de rea.
- Doc. 10: Un informe de resultados de la empresa en el ultimo trimestre.
- Doc. 11: Una carta de la Direccin General solicitando reduccin de personal.
- Doc. 12: Veinticinco Hojas de Vida remitidas por el rea comercial con una requisicin
de personal.

- Doc. 13: Un obsequio de un proveedor de dotacin.


- Doc. 14: Un llamado de atencin de la Direccin general respecto al alto ndice de
accidentalidad de la empresa.

- Doc. 15: Un listado del personal del rea.


- Doc. 16: Dos organigramas de la empresa totalmente diferentes.

Entrevistas Simuladas
La evaluacin consiste en realizar entrevistas simuladas entre los clientes, generando
roles de clientes, proveedores, postulantes y, adems, generando a su vez situaciones
problemticas o conflictivas, que propicien la puesta en prctica de habilidades para
solucionarlas.
- Con Roles
- Sin Roles.
Este tipo de tcnica exige que el participante tenga que entrevistarse con otras
personas, tal y como le tocara hacerlo en caso de quedar seleccionado. Este tipo de
entrevista puede hacerse con o sin roles y puede hacerse entre los participantes o a
cada participante por separado, quien asumir el rol de entrevistador y su entrevistado
sera uno de los observadores.
Las entrevistas pueden ser estructuradas, es decir todos los participantes haran las
mismas preguntas a sus entrevistados.
Entrevistas no estructuradas significan que se deja a libre opcin del entrevistador el
tipo de preguntas que le hara a su entrevistado.

55

Ejercicio Entrevista simulada


Ejemplo No. 6
Nmero de participantes: 6
Total participantes por actividad: 2
A partir de este momento usted asumir el papel de Director del rea Comercial.
Tendr que reunirse con un cliente muy enojado que lleva esperndolo ms de dos
horas con tal de que usted le resuelva el problema, ya que ha presentado mltiples
inconvenientes con su electrodomstico DVD tal y como se describe a continuacin.
El da lunes 20 de diciembre el cliente adquiri el DVD en uno de los puntos de venta.
El mircoles 22 el equipo comenz a presentar dificultades, por lo cual vino al centro
de servicio para que se lo cambiaran y, ante la explicacin del asesor, acerca de
revisarlo, se enfureci enormemente, solicitando de manera inmediata la devolucin
del dinero, lo cual no fue posible ya que usted como Director comercial no se
encontraba en la ciudad.
El jueves 23 volvi a visitar el centro de servicios, solicitando entonces que se lo
cambiaran por otro nuevo, pero el asesor le inform nuevamente que habra que
revisarlo solicitndole el recibo de compra y la garanta respectiva; los cuales no traa
consigo manifestando que los haba extraviado.
El viernes 24 el cliente radic un derecho de peticin en el que solicita la devolucin
total de su dinero y expresa su inconformidad por dicha situacin. Asimismo, se queja
del maltrato recibido por parte de los asesores.
El sbado 25 usted regresa de viaje y se encuentra con que el cliente requiere de una
solucin inmediata a su caso y no est dispuesto a abandonar el sitio sin su dinero.
Usted dispone de 20 minutos para esta entrevista y de 5 minutos para exponer al
auditorio cual sera su decisin al respecto.
Nota: De esta misma forma, al participante que har el papel de cliente insatisfecho se
le entregarn las instrucciones.

Redaccin de un informe
Consiste en entregarle al participante una informacin relevante de la empresa con el
fin de que la analice y elabore un informe con sus recomendaciones.
Este tipo de ejercicio permite evidenciar la capacidad de anlisis y de comunicacin
escrita de un participante. Por lo general, la informacin entregada incluye datos
relevantes para el cargo al cual se concursa, con el propsito de que el candidato
redacte profesionalmente un informe detallado con sus apreciaciones.
Las mayores competencias que se evalan en este ejercicio son: habilidad de
redaccin, integracin de la informacin, manejo tcnico de la informacin e inclusive
hasta conocimiento del mismo.

56

Ejercicio de Redaccin de un informe


Ejemplo No. 1
Nmero de participantes: 4
Instrucciones para los participantes:
Como Director de Recursos Humanos de una empresa de telecomunicaciones, usted
tendr que revisar un procedimiento para el manejo efectivo de faltas laborales que
dise una practicante de derecho de la Universidad Nacional . Usted deber analizar
su contenido y emitir un juicio al respecto por escrito dirigido al Director del rea
Jurdica ya que de su percepcin se considerar oportuna su aprobacin e
implementacin dentro de la empresa. Dispone de 30 minutos para analizar y elaborar
el informe respectivo. Al final presentar sus comentarios al auditorio durante 5
minutos. Aqu est el procedimiento.
Procedimiento para el manejo efectivo de las faltas laborales
Objeto: Esta norma de procedimiento tiene como propsito definir los pasos a seguir
para manejar las faltas laborales cometidas por los trabajadores de la empresa con el
fin de que no se vuelvan a presentar.
Alcance: Este procedimiento define los pasos que se requieren para gestionar las
faltas laborales.

Descripcin del procedimiento


Paso No.1

FUNCIONARIORESPONSABLE

DESCRIPCIN

OBSERVACIN Jefe de rea

El Jefe de rea deber estar atento


al cumplimiento de las polticas
internas de personal y/o de servicio
y dems normas y procedimientos
establecidos en la empresa.

MANEJO
INTERNO EN
LA OFICINA

A una primera falta considerada leve


el jefe de rea podr hacer una
amonestacin verbal al trabajador,
con el fin de evitar su continuidad y
repeticin.

Jefe de rea

Ante una segunda falta, el jefe de


rea podr hacer una amonestacin
escrita con o sin copia a su hoja de
vida, de acuerdo a si es o no
considerada una falta grave.
Registro: Amonestacin Escrita.

57

REPORTE

Jefe de rea

Ante una tercera falta, el jefe de


rea deber diligenciar el
correspondiente formato de reporte
de faltas y enviarlo a la Subgerencia
administrativa y financiera para su
respectiva evaluacin y
determinacin de los mecanismos de
accin a seguir.
Vale la pena resaltar que toda falta
(1,2,3), logros dentro del rea,
reconocimientos internos y dems
eventos tanto positivos como
negativos que le sucedan al
trabajador en su puesto de trabajo,
debern ser expresados en el
formato de Registro de eventos
significativos del trabajador, con el
fin de contar con informacin
relevante para cualquier situacin.
Registro: Formato de Reporte para
trmite disciplinario.
Formato de registro de eventos
significativos.

EVALUACIN
PRELIMINAR

Subgerente Financiero.
Secretario General.
Gerente General.
Jefe de Recursos Humanos.

El Subgerente financiero, el
Secretario general, el Jefe de rea y
el Gerente general analizarn los
datos descritos en el reporte
respectivo, revisarn la ficha de
Registro de eventos significativos del
trabajador y determinarn si la falta
amerita descargos o una
amonestacin escrita con copia a la
hoja de vida. En caso de que se
requiera ampliacin del reporte, la
Subgerencia general solicitar al Jefe
de rea mediante memorando
interno la ampliacin de la
informacin.
Registro: Formato evaluacin
preliminar de faltas disciplinarias.

CITACIN A
DESCARGOS

Jefe de Recursos Humanos.

Si la evaluacin determina que se


debern hacer los descargos
respectivos, el Subgerente
administrativo coordinar la
respectiva citacin a Descargos, para
lo cual deber diligenciar el Formato

58

de citacin de descargos establecido


por la empresa.
Registro: Formato de citacin de
descargos.
DESCARGOS

Secretario general, dos testigos, Se debern realizar los descargos


trabajador, secretario,
correspondientes, los cuales debern
subgerente adm. y financiero.
quedar registrados en un
documentos legalmente firmado por
todos los que en l intervinieron.

EVALUACIN
Subgerente Administrativo,
PARA LA TOMA Secretario general, Gerente
DE
general,
DECISIONES
Jefe de recursos humanos.

Se debern analizar los descargos


correspondientes y tomar la decisin
ms acertada al respecto; para lo
cual se deber diligenciar la Planilla
para anlisis de casos disciplinarios y
coordinar el procedimiento
respectivo.
Registro: Formato anlisis de casos
disciplinarios.

59

Control de tiempos de las tcnicas

Nota: Los tiempos anteriores son considerados aproximados, pueden variar en su


intensidad de acuerdo a la complejidad de la prueba diseada.

Requisito No. 5: Ambiente adecuado para aplicar la tcnica


Dado que la aplicacin de las tcnicas del Assessment Center exige la puesta en
prctica de conductas situacionales, se hace necesario contar con el ambiente propicio
para ello. As que dependiendo de la situacin diseada se deber estipular el ambiente
y los recursos necesarios para su ptima realizacin. En muchos casos se suele aplicar
en recinto cerrado, donde no haya interrupciones y donde se cuente con la iluminacin
e infraestructura necesaria para su ejecucin. Obviamente entre ms compleja sea la
situacin, ms exigente ser el ambiente y los recursos logsticos para su realizacin.
De todas formas, se requiere que una vez establecida la tcnica y el contenido del
ejercicio, usted adecue al ambiente lo ms aproximado posible a la realidad.
Recuerde que el ambiente incluye tanto la infraestructura locativa como los recursos
materiales que favorezcan el desempeo eficaz de cada situacin.
El paso No. 13, descrito ms adelante, determina el tipo de auditorio que usted puede
escoger a la hora de ejecutar la prueba.

60

Requisito No. 6: El moderador


Es tal vez uno de los recursos humanos ms importantes en la aplicacin de esta
tcnica, ya que desempea doble rol dentro del proceso: el de administrador y
evaluador al mismo tiempo.
Sus principales responsabilidades son:

- Explicar a los participantes los objetivos de la tcnica.


- Darles a conocer la duracin de la actividad.
- Deber explicar los motivos de la evaluacin y los pasos a seguir dentro del proceso.
- Dar a conocer a los participantes las instrucciones en cada una de las tcnicas a
aplicar. Despejar sus inquietudes al respecto.

- Al igual que los observadores, evaluar las competencias de cada participante.


- Tomar control de cualquier situacin inesperada que se pueda presentar.
- En caso de existir preguntas de los participantes durante la ejecucin de las pruebas
deber contestarlas.

- Deber dar cierre a la actividad.


- Propiciar la concertacin de las evaluaciones por parte de los observadores, dando
su evaluacin respectiva.

- Contribuir a la elaboracin del Informe final.


-Se responsabilizar del informe final de evaluacin a travs del Assessment Center.
Se sugiere que el Moderador sea una persona preparada en la tcnica. En muchos
casos suele ser psiclogo con formacin y conocimiento en la aplicacin del
Assessment Center ya que la complejidad de sus funciones hacen de l un profesional
con mltiples competencias tanto personales como profesionales. Un perfil aproximado
de las competencias laborales del Moderador es el siguiente:

61

Requisito No. 7: El observador asistente


El observador asistente es una persona que hace parte del grupo de observadores, que
cumple un rol muy importante dentro del proceso, ya que precisamente es la persona
que debe estar en disposicin para reemplazar al Moderador en caso de que sea
necesario.
Su actitud dentro de la aplicacin de las pruebas es totalmente pasiva, y slo debe
intervenir en caso de que sea necesario. Su perfil en trminos de competencias es
totalmente igual, as como la formacin requerida en torno a la aplicacin de esta
herramienta de evaluacin.
Requisito No. 8: El observador pasivo
El observador pasivo, al igual que el moderador y el observador asistente, son las
personas que observan, registran y evalan las conductas de los participantes durante
la ejecucin de las pruebas.
Deben poseer pleno conocimiento de la metodologa, del perfil y de las conductas a
evaluar; normalmente son personas de la lnea directiva de la organizacin; suele estar
siempre dentro de este grupo de observadores el jefe del cargo que se est evaluando
en ese momento. Y su rol es totalmente pasivo, no pueden intervenir en ningn
momento. En caso de que hubiese preguntas o cualquier situacin durante la prueba,
es el moderador y/o observador asistente el encargado de responderlas y/o
solucionarlas.

62

Se sugiere a las organizaciones que intentan institucionalizar esta tcnica, entrenar a


los observadores mediante comits de evaluadores del Assessment Center, lo cual
constituye un proceso de formacin que facilita la aplicacin directa de esta
herramienta. Se convierte entonces en otro de los requisitos fundamentales dentro de
este proceso.
Requisito No. 9: Los participantes
Obviamente, sin participantes no habra Assessment Center; sin embargo se
recomienda tener en cuenta las siguientes observaciones:
Los participantes deben ser parte de grupos homogneos; es decir, podremos tener un
grupo de participantes donde todos sean psiclogos, con ms de 5 aos de experiencia
en procesos de seleccin de personal, todos con algn nivel de especializacin. Grupos
de participantes de condiciones diferentes entre uno y otro crean desventajas entre
ellos, por lo que se considera que los resultados no seran lo suficientemente objetivos
como para considerar valida la aplicacin del Assessment Center.
Es importante que los participantes tengan claro el tiempo que van a dedicar a la
ejecucin de esta prueba, que conozcan los objetivos de dicho proceso y los pasos a
seguir una vez culminado.
Requisito No. 10: Entrenamiento de los observadores
Como bien se mencion anteriormente, los observadores deben ser entrenados, razn
por la que un buen programa de formacin y desarrollo de las competencias del rol de
evaluador/observador contiene:
- Introduccin a los grupos de evaluacin.

- Revisin del proceso de construccin del perfil deseado.


- Anlisis de los indicadores seleccionados.
- Discusin del rol de observador.
- Prctica de las tcnicas que constituyen el sistema de evaluacin.
- Discusin de las tcnicas y de las observaciones.
- Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparacin de las
mismas.

- Practicas para la elaboracin de informes y entrevistas de devolucin.


- Evaluacin y resolucin de interrogantes.

63

EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO

Pasos: 1 Antes, 2 Durante, 3 Despus

Antes del Assessment Center


Antes de la ejecucin del Assessment Center es importante que usted tenga en cuenta
lo siguiente:
Paso No. 1
Contar con el perfil del cargo a evaluar (por competencias preferiblemente).
Paso No. 2

64

Establecer las conductas a evaluar. Recuerde que es importante tener definidos los
comportamientos de cada competencia a evaluar. Escoja las ms importantes para el
cargo. Los comportamientos marcan la pauta para el diseo de las pruebas y
observacin de los mismos.
Paso No. 3
Establecer la lista de candidatos a evaluar. Recuerde que estos perfiles deben ser
homogneos, con ello se garantizar mayor objetividad y transparencia en los
resultados del Assessment.
Paso No. 4
Designar al Moderador y/o Administrador de la prueba. Si usted tiene institucionalizado
el assessment center delegue este rol a quien considere que posee las competencias
para desempearlo, ya que se requiere de compromiso, profesionalismo y
responsabilidad para su implementacin.
Paso No. 5
Seleccionar a los Observadores/Evaluadores. Determinar quin ser el Observador
Asistente y quines los observadores pasivos. Seleccione su grupo de evaluadores,
capactelos y conforme con ellos un equipo evaluador para cualquier tipo de rol a nivel
interno y/o externo. Entre ms experiencia y preparacin tengan los evaluadores en
este tipo de pruebas; mayor objetividad y eficacia tendr en los resultados.
Paso No. 6
Entrenarlos en la tcnica en caso de que no hayan hecho parte de su programa
institucional de Evaluadores de Competencias. No olvide que sus evaluadores deben
conocer detalladamente cmo se aplica el assessment center; es por ello que es
importante certificar su formacin.
Paso No. 7
Seleccionar y disear las tcnicas a utilizar, teniendo en cuenta las competencias del
cargo en cuestin. En el diseo de las tcnicas pueden hacer parte los observadores.
Recuerde que el assessment le da modelos de tcnicas pero no le disea la situacin;
usted tiene este principal papel. Por lo que el rol de los evaluadores es importante
dado el nivel de creatividad que su diseo muestre.
Paso No. 8
Diligenciar los formatos correspondientes y entregarlos a los observadores. Puede
escoger entre los formatos tipo A o Tipo B segn su preferencia de calificacin.
Recuerde que el assessment center tiene su protocolo, por lo que es necesario
diligenciar los formatos 1 y 2 antes de iniciar la aplicacin de las tcnicas.
Paso No. 9

65

Hacer una reunin previa con los observadores a fin de unificar criterios de evaluacin
y despejar inquietudes. Explicar las tcnicas a utilizar. A cada observador se deber
entregrsele una copia del formato No. 1 diligenciado.
Paso No.10
Hacer la convocatoria de los aspirantes para la aplicacin de la tcnica con la debida
anticipacin.
Paso No. 11
Contar con los recursos necesarios para la ejecucin de la prueba. Igualmente,
acondicionar el ambiente necesario para su ejecucin. Recuerde que cada ejercicio
situacional requerir de unos recursos mnimos y mximos.
Durante el Assessment Center
Paso No. 12: Recepcin de los participantes
En el momento en que se reciben a los participantes es importante tener en cuenta los
siguientes aspectos y/o condiciones:

- Ubicarlos en el recinto correspondiente.


- Entregarles escarapelas con sus nombres.
- Entregarles material de trabajo como hojas, lpices, borradores, etc.
- Explicarles el uso de aspectos logsticos y disposicin de cafetera.

Paso No. 13: Ubicacin de los participantes


Una vez recibidos y ubicados en el recinto correspondiente, es importante situar a los
participantes dentro de la estructura logstica diseada para la ejecucin de las
pruebas. Algunos de los ambientes logsticos utilizados son:

66

67

68

Paso No. 14: Inicio de la actividad


Una vez ubicados en el recinto y en sus respectivas posiciones, deber darse inicio a la
aplicacin de las tcnicas del Assessment Center, para lo cual el Moderador juega un
papel muy importante, ya que tendr que:

- Dar la bienvenida a los participantes.


- Presentar a los miembros del Comit de observadores y as mismo:
- Explicar Objetivo de la sesin y los pasos a seguir.
- Hacer una breve presentacin de la empresa y del cargo en cuestin.
- Hacer una descripcin de las actividades por desarrollar, el tiempo de duracin.
- Dar a conocer lo que se les permite y no se les permite como participantes.
- Una vez dadas las explicaciones pertinentes, deber preguntar a los participantes, su
deseo de continuar en dicho proceso, con el fin de que ratifiquen su deseo de
participar.

Paso No. 15: Desarrollo de los ejercicios


Inmediatamente se procede a desarrollar los ejercicios previamente diseados para
evaluar las competencias laborales del cargo en cuestin; para lo cual es importante
que el moderador:
- D a conocer las instrucciones del ejercicio a realizar.

- Determine el tiempo que durar la prueba.


- En caso de que haya roles en el ejercicio, los asignar a los participantes.
- Se cerciorar de que las instrucciones hayan quedado claras.
- Observar el desarrollo normal del ejercicio y har sus respectivas anotaciones en su
planilla de evaluacin.

- Despejar las inquietudes o inconvenientes que surjan durante la ejecucin de la


prueba.

- Suspender la prueba cuando haya terminado el tiempo establecido.


- Cada vez que termine un ejercicio y se de inicio a otro, el moderador deber dar las
instrucciones correspondientes.

69

- Hacer el cierre de la actividad agradeciendo la participacin de los aspirantes dentro


del proceso.

Despus del Assessment Center


Paso No. 16: Calificacin de las observaciones
Una vez terminada la aplicacin de los ejercicios, inmediatamente se proceder a
realizar la evaluacin individual por parte de cada observador, para lo cual es valioso
que cada uno d su percepcin individual de lo analizado, por lo que deber registrarlo
en el formato respectivo. Formato No. 3.
En este paso es importante que cada evaluador diligencie el respectivo formato con el
fin de que ste quede de evidencia dentro del proceso evaluativo. En l se registraran
y/o calificaran los comportamientos y todos aquellos datos u observaciones relevantes
durante la ejecucin de la prueba.
Paso No. 17: Evaluacin Consolidada de participantes
Tal y como se indic, cada observador deber registrar los comportamientos
observados a cada participante en la planilla No. 4; con el fin de establecer el margen
diferenciador entre uno y otro.
Paso No. 18: Consenso de los resultados
Los observadores habrn de debatir los resultados y establecer quin es el candidato
con mayor nivel de competencia. Debern llegar a un acuerdo unnime, y definir un
ranking de posiciones entre los candidatos evaluados, tal y como se especifica en el
formato No. 4.
Paso No. 19: El informe final Assessment Center
Es importante anotar que el assessment center sugiere elaborar un slo informe final
sobre aquel o aquellos candidatos con mayor nivel de opcin o competencia segn lo
evaluado en las simulaciones. Dicho informe debe ser firmado por todos los
evaluadores presentes durante la ejecucin del mismo.
El assessment center no es definitivo a la hora de escoger, eso lo decide la empresa.
Puede que para una sea la etapa del proceso de seleccin, a la que se le suman los
resultados de otros instrumentos y/o herramientas aplicadas; mientras que para otra
organizacin puede ser determinante para la toma de decisin final.

Paso No. 20: Informe y/o retroalimentacin sobre los resultados


Una de las ventajas del assessment center consiste en que los participantes logran
percibir cmo le fue as mismos frente a sus competidores. Cuando se hace a nivel
interno es sano dar una retroalimentacin de los resultados a quienes en el
participaron, sobre todo un informe tipo DOFA, y se debe tner siempre cuidado en no
herir susceptibilidades. Cuando se hace a nivel externo es prudente adicionar los

70

resultados a las otras etapas del proceso de seleccin con el fin de que se tome en
cuenta para la toma de decisin final.

Ejemplos de pruebas situacionales


1. Casos de la Bandeja de entrada
Cargo a evaluar: Jefe de Recursos Humanos
Instrucciones para el Moderador:
- A todos los participantes se les entrega copia del material.
- Durante los 10 minutos iniciales se les solicita que lo lean y que planteen las dudas
que puedan surgir.
- Cada participante dispone de 60 minutos para resolver cada caso plasmado en dichos
documentos, para lo cual tendrn que dejar por escrito la forma como resuelven cada
situacin.
- Aunque el ejercicio en este caso es individual, al final se puede realizar una discusin
grupal donde cada uno de los participantes presente su forma como manejo cada
situacin, a fin de que sea debatido por todos los miembros del grupo. Si se decide
hacer este ltima etapa; destinar para ello 30 minutos.
Instrucciones para el Participante:
Durante los prximos 60 minutos usted jugar el rol de Jefe de Recursos Humanos de
una Caja de Compensacin Familiar: Su nombre es Alvaro Miguel Pacheco Viana;
profesional en Psicologa, especializado en Gerencia de Recursos Humanos, con ms de
7 aos de experiencia laboral liderando procesos de seleccin, capacitacin, salud
ocupacional, administracin de nmina, sistemas de gestin de la calidad, etc. Al
presentarse a esta vacante, se ha asumido que le interesado participar en dicho
proceso y nos ha enviado su hoja de vida al correo electrnico del Departamento de
Recursos Humanos. Al darnos cuenta de que usted reune el perfil necesario para
desempear el cargo en cuestin, se decidi citarlo a una reunin de carcter urgente
donde se le notific que ingresara a trabajar el da lunes. Sin embargo se le notific
que sera importante que esa misma tarde usted pudiese venir a la empresa para que
la persona que se retiraba del cargo hiciera el empalme. Sin embargo, al presentarse a
la cita usted encontr la noticia de que la persona haba renunciado ese medioda de
manera irrevocable, de tal forma que se le pidi que se reuniera con quien sera su
secretaria para que ella le explique los alcances del cargo. Efectivamente usted recibi
la induccin de dicha persona durante ese mismo da. El lunes, cuando se present a
trabajar, supo que la secretaria estaba incapacitada, para lo cual tuvo que ponerse de
una vez a trabajar. Encontr en su bandeja de entrada una serie de documentos con
una nota que deca "Favor revisar con carcter urgente".
Usted deber entonces comenzar a trabajar con los documentos que se encuentran en
su bandeja, diligenciando por escrito la forma como manejara o resolvera cada caso y
enumerando en orden sus prioridades en las hojas en blanco que se le adjuntan a este
documento.

71

Recuerde que slo tiene 60 minutos.

72

MEMORANDO INTERNO

De: Gerencia Financiera.


Para: Jefe de Recursos Humanos.
Con la presente solicito se aclaren los motivos por los cuales durante los ltimos 6
meses se ha presentado un retardo en el pago de los aportes a la seguridad social, lo
que ha ocasionado para la empresa el tener que cancelar intereses por mora lo cual no
estaba contemplado en el presupuesto de la Organizacin.
En espera de la informacin solicitada,
Atentamente,

MEMORANDO INTERNO

De: Centro Recreacional


Para: Jefe de Recursos Humanos.
Adjunto relaciono el pedido pendiente de dotacin del personal de meseros solicitado
por usted.
CAMISAS: 38 Unidades Talla L.
22 Unidades Talla M.
PANTALN: 26 Unidades Talla 34
18 Unidades Talla 36
ZAPATOS: 16 Pares Talla 39
22 Pares Talla 40
Atentamente,

73

Seores
DPTO. DE RECURSOS HUMANOS
Ciudad
Con la presente solicito a ustedes autorizar la liquidacin parcial de mis cesantas del
presente ao por valor de $550.000.oo ya que me son necesarias para cancelar mis
estudios universitarios de Administracin de Empresas.
Atentamente,
Estela Camacho Rodrguez.
MEMORANDO INTERNO
De: Gerencia Financiera
Para: Jefe de Recursos Humanos
Con la presente informamos a usted que durante el ltimo mes su rea ha excedido el
presupuesto de gastos establecido para el presente ao en un 28.5%; razn por la cual
solicitamos enviar las respectivas justificaciones para los ajustes respectivos.
Atentamente,

FORMATO DE SOLICITUD DE VITICOS


Nombre:

Claudia Rodrguez.

Cargo:

Psicloga Recursos Humanos.

Fecha:

Diciembre 29 del 2004

Ruta establecida

Barranquilla-Bogot-Barranquilla.

Fecha de ida:

Diciembre 30/2004

Fecha de regreso

Enero 22/2005

Total viticos solicitados:

$885.000.oo

Motivos:

Apertura Sede Salud ciudad de Bogot.

Observaciones:

No incluye alimentacin.

Firma Solicitante.

Aprobado por:

Claudia Rodrguez.

74

MEMORANDO INTERNO
De: Gerencia de Servicios
Para: Jefe de Recursos Humanos
Con la presente solicito cancelar el Contrato de trabajo a la estudiante en practica Luz
Helena Flores, del Sena, ya que a la fecha no presenta el desempeo esperado en el
momento de su contratacin. Igualmente solicito sea reemplazada a la mayor
brevedad posible.
Atentamente,
Lina Ortiz.
SURATEP
Administradora de Riesgos Profesionales.

Seores
CAJA DE COMPENSACIN
Dpto. de Recursos Humanos
Ciudad
Con la presente lo estamos invitando a participar del lanzamiento del programa de
Capacitacin para nuestras empresas afiliadas, razn por la cual solicitamos confirmar
su asistencia a los telfonos 3468209- 3468910- Ext. 2120
Atentamente,

Seores
CAJA DE COMPENSACIN
Ciudad
Como afiliada a la dicha caja, me permito informar a ustedes que el empleado que
tienen trabajando en la Administracin de la sede de Recreacin Sur es una persona de
la que se admite una psima reputacin dentro del medio empresarial y social de la
ciudad de Barranquilla, ya que en varias ocasiones un grupo de afiliadas la hemos visto
con comportamientos poco ticos y morales. Por esta razn nos permitimos solicitarles

75

que tomen las medidas necesarias para evitar que este tipo de personas afecten la
imagen de dicha empresa. De lo contrario nos veremos en la penosa situacin de
denunciarlo ante las autoridades correspondientes.
Clara Daz
Afiliada No. 328913151203

76

Modelos de formatos Tipo A

Fundacin Gestin
Humana Colombia

FICHA
TCNICA
Y LOGSTICA

Fecha:

Cargo a Evaluar:

Versin No. 1

- --- Pgina 1 de
4.

Preparado por: Mariela Daz


Pinilla

CARACTERISTICAS BSICAS DEL PERFIL


OBJETIVO DEL CARGO:

Requisitos de Educacin:

Formacin:

Experiencia:

Conocimientos:

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES

OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER

RESPONSABLES DE LA EVALUACION
Moderador

Observador
Asistente

Nombre:

Nombre:

Cargo:

Cargo:

Observadores Pasivos
Nombre

Cargo

77

Entrenamiento
Recibido
Actividad

Intensidad

Responsable del Entrenamiento

PARTICIPANTES
Nombre

Edad

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Educacin
.
.
.
.
.
.

Experiencia
.
.
.
.
.
.

TOTAL PARTICIPANTES
TOTAL SESIONES PROGRAMADAS
FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT
LUGAR

78

COMPETENCIAS A EVALUAR

Competencia Definicin

Comportamientos a
evaluar

Nivel Requerido
Descripcin:
Nivel:
%
Descripcin:
Nivel:
%
Descripcin:
Nivel:
%
Descripcin:
Nivel:
%
Descripcin:
Nivel:
%
Descripcin:
Nivel:
%

EJERCICIOS A REALIZAR
Tipo de
Ejercicio

Descripcin
de la
actividad

Competencias a
Evaluar

Tiempo

Recursos

Tipo de

Descripcin

Competencias a

Tiempo

Recursos

79

Ejercicio

de la
actividad

Evaluar

Tipo de
Ejercicio

Descripcin
de la
actividad

Competencias a
Evaluar

Tiempo

Recursos

Tipo de
Ejercicio

Descripcin
de la
actividad

Competencias a
Evaluar

Tiempo

Recursos

Tipo de
Ejercicio

Descripcin
de la
actividad

Competencias a
Evaluar

Tiempo

Recursos

80

Fundacin Gestin Humana


Colombia

Versin
No. 1 - --Pgina 1
de 1

PLAN DE
ACTIVIDADES Elaborado
Formato No. 2

Hora

Actividad a Realizar

por:
Mariela
Daz
Pinilla

Observaciones

81

Fundacin Gestin
Humana Colombia

FICHA DE
OBSERVACIN Y
REGISTRO DE
Versin No. 1
COMPETENCIAS. Pgina 1 de 1
Evaluador
Observador

Elaborado por:
Mariela Daz Pinilla

Formato No. 3
Candidato:
_____________________________________________________________________
__________
Nombre del Evaluador-Observador:
___________________________________________________________
Fecha:
_____________________________________________________________________
_____________
Competencia

Nunca 0%

Algunas
Veces 25%

Casi Siempre Siempre


50-75%
100%

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
COMPETENCIA
2
COMPETENCIA
3
COMPETENCIA
4
COMPETENCIA
5
COMPETENCIA
5
Firma Evaluador_____________________________________

82

Fundacin Gestin
Humana Colombia

FICHA
EVALUACIN
CONSOLIDADA DE
PARTICIPANTES

Versin No. 1
Elaborado por:
Mariela Daz
Pinilla

Formato No. 4
Cargo
Evaluado______________________________________________________________
_______________
Evaluadores___________________________________________________________
_____________________
Fecha
:____________________________________________________________________
_______________
Competencia

Candidato Candidato
1
2

Candidato
3

Candidato
4

Req. Eval. Req. Eval.

Req. Eval.
%
%

Req.

Eval.

RANKING DE
POSICIONES
FIRMA OBSERVADORES
Nombre

Firma

83

Fundacin
Gestin
Humana
Colombia

INFORME FINAL
ASSESSMENT
CENTER
Formato No. 5

Versin No. 1
Pgina 1 de 1
Elaborado por:
Mariela Daz Pinilla

Candidato
Evaluado._____________________________________________________________
____________
Evaluadores___________________________________________________________
_____________________
Fecha
:____________________________________________________________________
________________
Competencia

Nivel
Nivel
Comportamientos
Fortalezas
requerido Evaluado
/Debilidades.
%
%

Observaciones
Competencias
crticas de
mejoramiento
Estrategias de

84

Desarrollo

FIRMA OBSERVADORES
Nombre

Firma

85

Modelos de formatos Tipo B


Formato inicial para la recoleccin de datos

Formato No. 1
RESPONSABLE DEL LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIN
FECHA:
CARGO A EVALUAR:
No. DE CANDIDATOS A EVALUAR:
GRUPO TARGET: Caractersticas generales de los candidatos a evaluar
CARACTERSTICAS GENERALES DEL PERFIL
Educacin requerida:

Formacin requerida:

Principales responsabilidades:

OBJETIVO DEL ASSESSMENT. (Definir si es externo y/o interno; fin especifico del proceso).

86

FICHA TCNICA DE COMPETENCIAS A EVALUAR


Determine las competencias crticas a evaluar en el Assessment
COMPETENCIA No. 1
Definicin:

Nivel requerido:

Descripcin del nivel requerido:

Comportamientos a observar:

87

COMPETENCIA No. 2
Definicin:

Nivel requerido:

Descripcin del nivel requerido:

Comportamientos a observar:

COMPETENCIA No. 3
Definicin:

Nivel requerido:

Descripcin del nivel requerido:

88

Comportamientos a observar:

COMPETENCIA No. 4
Definicin:

Nivel requerido:

Descripcin del nivel requerido:

Comportamientos a observar:

89

Formato de diseo de pruebas y adecuacin logstica del


Assessment Center
Formato No. 2

CARGO A EVALUAR:
OBJETIVO DEL ASSESSMENT

MODERADOR:
Nombre:
Cargo en la Organizacin:
OBSERVADORES
OBSERVADOR ASISTENTE:
Nombre:
Cargo en la organizacin:
reas de entrenamiento:
OBSERVADOR PASIVO: (1)
Nombre:
Cargo en la Organizacin:
reas de entrenamiento.
OBSERVADOR PASIVO: (2)
Nombre:
Cargo en la Organizacin:
reas de entrenamiento.
OBSERVADOR PASIVO: (3)
Nombre:
Cargo en la Organizacin:

90

Areas de entrenamiento.
PARTICIPANTES
Nombre:
Profesin:
Edad:
Aos de experiencia:
Nombre:
Profesin:
Edad:
Aos de experiencia:
Nombre:
Profesin:
Edad:
Aos de experiencia:
Nombre:
Profesin:
Edad:
Aos de experiencia:
Nombre:
Profesin:
Edad:
Aos de experiencia:
Nombre:
Profesin:
Edad:
Aos de experiencia:
Nombre:
Profesin:
Edad:
Aos de experiencia:

91

TOTAL PARTICIPANTES
COMPETENCIAS CRTICAS A EVALUAR
Competencia No. 1
Comportamientos a observar

Competencia No. 2
Comportamientos a observar

Competencia No. 3
Comportamientos a observar

Competencia No.4
Comportamientos a observar

92

Competencia No. 5
Comportamientos a observar

APLICACIN DE LAS TCNICAS DEL ASSESSMENT CENTER


TCNICA A UTILIZAR No. 1
_________________________________________________________
Competencias a Evaluar

EJERCICIO
Instrucciones para el Moderador

93

Instrucciones para los Participantes

Tiempo Requerido para su aplicacin:


Tiempo de instrucciones del Moderador:
Tiempo de desarrollo de los ejercicios:
Tiempo de calificacin de los Observadores:

MATERIALES NECESARIOS

94

REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS

OBSERVACIONES VARIAS

TCNICA A UTILIZAR No. 2


_________________________________________________________
Competencias a Evaluar

EJERCICIO

95

Instrucciones para el Moderador

Instrucciones para los Participantes

96

Tiempo Requerido para su aplicacin:


Tiempo de instrucciones del Moderador:
Tiempo de desarrollo de los ejercicios:
Tiempo de calificacin de los Observadores:

MATERIALES NECESARIOS

REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS

OBSERVACIONES VARIAS

97

TCNICA A UTILIZAR No. 3


________________________________________________________
Competencias a Evaluar

EJERCICIO
Instrucciones para el Moderador

Instrucciones para los Participantes

98

Tiempo Requerido para su aplicacin:


Tiempo de instrucciones del Moderador.
Tiempo de desarrollo de los ejercicios:
Tiempo de calificacin de los Observadores.

MATERIALES NECESARIOS

REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS

OBSERVACIONES VARIAS

99

Formato No. 3

Cronograma de actividades

FECHA DEL ASSESSMENT CENTER __________________________


CARGO A EVALUAR ______________________________________
No. DE CANDIDATOS ____________________________________
LUGAR DE APLICACIN ___________________________________
RESPONSABLE __________________________________________
EVALUADORES __________________________________________
DESCRIPCIN CRONOLGICA DE LA ACTIVIDAD
Hora inicio

Hora Culminacin

Actividad

100

Formato No. 4
Fichas de observacin y registro
FECHA:
OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD:

NOMBRE DEL OBSERVADOR Y/O ADMINISTRADOR:


NOMBRE DEL CANDIDATO EVALUADO:
PLANILLA DE OBSERVACIN Y REGISTRO
0% No posee la competencia. 25% nivel elemental. 50% Nivel medio. 75% alto nivel. 100%
excelente nivel de competencia
TCNICA DE SIMULACIN No. 1
Competencias evaluadas
Compet.

Nivel
Requerido
%

Comportamientos

Comportamiento observado
0%

25%

50%

75%

100%

TCNICA DE SIMULACIN No. 2


Competencias evaluadas
Compet.

Nivel
Requerido

Comportamientos

Comportamiento observado
0%

25%

50%

75%

100%

101

TCNICA DE SIMULACIN No. 3


COMPETENCIAS EVALUADAS.
Compet.

Nivel
requerido

Comportamiento observado

Comportamientos

0%

25%

50%

75%

100%

OBSERVACIONES
Tcnica No. 1
Tcnica No. 2
Tcnica No. 3
FORTALEZAS

DEBILIDADES

FIRMA EVALUADOR

102

Formato No. 5
Consolidado participantes
FECHA:
NOMBRE DEL OBSERVADOR Y/O ADMINISTRADOR:
CONSOLIDADO DE RESULTADOS PARTICIPANTES
0% No posee la competencia. 25% nivel elemental. 50% Nivel medio. 75% alto nivel. 100%
excelente nivel de competencia
Candidato

Evaluacin Resultados
Competencia

%
requerido

0%

25%

50%

75%

RANKING DE POSICIONES
1. Opcin

Observaciones:

2. Opcin

Observaciones:

3. Opcin.

Observaciones:

Firma Evaluador

Formato No. 6
Informe final Assessmente Center
FECHA:
NOMBRE CANDIDATO:
CARGO POR EL CUAL CONCURSA:
EVALUADORES INTERVINIENTES:
RESULTADOS FINALES

103

100%

Competencia

Competencias criticas de
mejoramiento

Nivel Requerido

Resultado Final

Estrategias de Desarrollo

OBSERVACIONES

FIRMA EVALUADORES:

104

Modelo de informe final de Assessment Center

FECHA: Febrero 8/2005


NOMBRE CANDIDATO: Nicols Pacheco Daz
CARGO POR EL CUAL CONCURSA: Jefe de Recursos Humanos.
EVALUADORES INTERVINIENTES: Mariela Daz, Adriana Diaz, Lukas Aramendiz.
RESULTADOS FINALES RANKING: 1. Opcin.
Competencia

Nivel Requerido

Resultado Final.

Desarrollo de Personas

100%

75%

Organizacin y Control

100%

75%

Toma de decisin

100%

75%

Orientacin legal

75%

50%

Trabajo bajo presin

100%

100%

Competencias crticas de
mejoramiento

Estrategias de Desarrollo

Orientacin Legal

Se propone su desarrollo a travs de un programa de formacin en


derecho laboral, con una estrategia de seguimiento a mediano plazo
y a travs de una evaluacin exhaustiva del desempeo a mediano
plazo (6 meses).
CONCLUSIONES

Los resultados del Assessment Center aplicado determinaron un alto nivel de competencia en cuanto al
manejo adecuado de estrategias que propicien el crecimiento, desarrollo y administracin de personal a
cargo. Capaz de establecer estrategias de motivacin para el trabajo en equipo, autnomo en la toma
de decisiones de manera acertada y responsable. Con alta disposicin y tolerancia al interactuar en
circunstancias de trabajo bajo presin, logrando disipar las ansiedades y canalizar adecuadamente sus
emociones en bsqueda de soluciones efectivas. ptimo determinacin de prioridades y de soluciones
inmediatas a situaciones que requieran de un tratamiento rpido. Con debilidades a nivel de toma de
decisiones soportadas en criterios legales propios del cargo por el cual concursa. Sin embargo, tal
debilidad se considera desarrollable dentro del marco de formacin establecido en la Organizacin, con
el fin de demostrar su dominio a travs del desempeo y de las respectivas evaluaciones que as lo
acrediten. Para elevar al 100% su nivel de competencias se requiere de la incorporacin del candidato a
un plan de formacin individual y a la asignacin de un "coach" institucional que le permita adaptarse
de manera favorable a la cultura organizacional predominante.

Firma de evaluadores: Mariela Diaz, Adriana Diaz, Lukas Aramendiz.

105

Bibliografa

Alles, Martha. Manual de Assessment. Productos 2004


Daz, Pinilla Mariela. Diccionario de Competencias Laborales. Psicom Editores. 2005
Granados, Espinosa Jaime. Centros de Desarrollo y Evaluacin. Editorial Manual
Moderno. Mxico 2005

106

ASSESSMENT CENTER PASO A PASO


Mariela Daz Pinilla
ISBN: 958-97836-2-7
Fecha de publicacin: mayo 8 de 2006

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