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Campo Grande - MS, 28 agosto 2013.

Mestrado Profissional em eficincia Energtica e Sustentabilidade


Gesto Estratgica da Sustentabilidade
Prof Dr Adriane A. F. L. Queiroz
Aluno: Andr Vilela Pereira
Exerccio 03 Resenha do texto Competitive Environmental Strategies: When
Does It Pay To Be Green? de Renato J. Orsato (2006).

Em um cenrio onde a preocupao com iniciativas de sustentabilidade


crescente, e bem vista pela sociedade, se discute no meio empresarial a relao
entre investimentos em estratgias de sustentabilidade e o retorno desses
investimentos em vantagem competitiva para as empresas, Orsato afirma em seu
artigo Competitive Environmental Strategies: When Does It Pay To Be Green?
(2006) a necessidade de alterar o debate, mudando a pergunta de se vale a pena
ou no ser verde para comear a analisar quando vale a pena ser verde.
Para o autor, algumas afirmaes e questionamentos so relativos e devem ser
analisados caso a caso. O lucro gerado atravs de investimentos em tecnologias
mais limpas pode fazer sentido em alguns mercados e no em outros, o
investimento em aes de sustentabilidade social e ambiental podem se traduzir
em vantagem competitiva em alguns empreendimentos e no em outros.
Basicamente, para Orsato, enquanto se espera aes deste tipo da maioria das
empresas, poucas destas conseguiro traduzir investimentos ambientais em fontes
de vantagem competitiva real. Para isso, preciso aprofundar o debate utilizando
de duas escolas do planejamento estratgico: o conceito de posicionamento
estratgico de Porter e o conceito da viso baseada em recursos (VBR).
Em 1980, Porter identificou duas formas genricas de vantagem competitiva: baixo
custo e diferenciao. Esse conceito crucial para avanar na teoria e prtica da
gesto ambiental competitiva.
J a VBR prega que a vantagem competitiva no deva ser vista como uma funo
da estrutura industrial, mas sim como um resultado da competncia das
companhias em obter e administrar seus recursos intrnsecos, heterogeneamente
distribudos entre empresas rivais, tais como como habilidades tcnicas,
conhecimentos intelectuais prprios, imagem da marca, inovao tecnolgica
patenteada, estrutura e cultura organizacional, sistemas de distribuio, sistemas
produtivos (economia de escala, por exemplo), entre outros.
Orsato tambm esclarece a importncia de se fazer diferenciao entre qualidade
e responsabilidade (ambiental e/ou social), uma vez que essa associao vinha
sendo feita por alguns acadmicos e empresrios ao transplantar conceitos do
TQM (Controle Total da Qualidade) para formar o TRM (Controle Total da

Responsabilidade). Segundo o autor, enquanto muito difcil identificar situaes


em que uma empresa no obteria benefcios a partir de investimentos em
qualidade da gesto, coerente compreender que esses resultados variam entre
empresas, mercados e a forma com que obtida essa melhora em qualidade.
Ainda assim, as melhorias em qualidade so, geralmente, facilmente transferidas
dos processos organizacionais para os produtos e/ou servios prestados aos
consumidores. No entanto, melhorias em relao responsabilidade ambiental das
empresas, so, em geral, aes de melhoria de bens pblicos, e portanto no so
transferidas visivelmente para os produtos ou servios. Ou seja, enquanto
melhorias nos atributos qualitativos e ambientais de produtos e servios so,
muitas vezes, intangveis, a maioria dos valores de qualidade ainda esto
relacionados mais diretamente a caractersticas intrnsecas de performance (como
a economia de combustvel em um carro, por exemplo), enquanto o valor trazido
pela responsabilidade social e ambiental de uma empresa algo menos objetivo, e
depende da percepo dos consumidores deste valor. Felizmente, direta ou
indiretamente, os consumidores vm demostrando um interesse cada vez maior
em atributos ambientais em seu comportamento de consumo.

Baixo custo
Diferenciao

VANTAGEM COMPETITIVA

O autor ento prope um sistema de classificao de diferentes tipos de


investimento em estratgias relacionadas s questes ambientais, de acordo com
seu potencial de render vantagem competitiva.

Ecoeficincia

ESTRATGIA 4
Liderana de custo
ambiental

ESTRATGIA 2
Ecodiferenciao de
processos

ESTRATGIA 3
Construo de marca
ambiental (Eco-Branding)

ESTRATGIA 1

Processos
Organizacionais

Produtos e
Servios

FOCO COMPETITIVO

O quadro classifica diferentes tipos de vantagens competitiva, relacionando os dois


tipos de vantagem competitiva propostos por Porter (Diferenciao e Baixo Custo)
com o Foco Competitivo em Processos Organizacionais e Produtos e Servios.

O primeiro posicionamento, ento, se trata da Ecoeficincia, a partir do foco em


processos organizacionais ao mais baixo custo. Trata-se de buscar a produtividade
e ganhos em escala, procurando reduzir desperdcios e reaproveitar resduos,
reduzindo o custo e o impacto ambiental dos seus produtos, sinergicamente, de
forma estratgica. Como a reduo de custos e desperdcios algo crucial para
empresas, a maioria costuma trabalhar esse conceito naturalmente, sem
transformar isso em um recurso valioso.
O segundo posicionamento resultante do quadro de Orsato a Ecodiferenciao
dos processos, uma liderana alm da conformidade com os regulamentos
ambientais. A empresa busca a diferenciao atravs da adequao dos seus
processos responsabilidade ambiental, no especificamente em busca de
eficincia, mas desejando o reconhecimento pblico dos seus esforos, uma
valorizao da imagem corporativa. Essa mudana de imagem empresarial pode
afetar diretamente o comportamento consumidor dos seus clientes.
O terceiro posicionamento se trata da construo de uma marca ambiental (Ecobranding). Similar ao posicionamento anterior, espera-se um reconhecimento da
marca em relao responsabilidade ambiental, mas dessa vez atravs de seus
produtos e servios. Para adotar essa estratgia, Orsato apresenta trs requisitos
bsicos: a empresa deve oferecer um produto em que os consumidores estejam
dispostos a pagar mais por sua diferenciao ambiental, as informaes
relacionadas ao desempenho ambiental do seu produto devem estar disponveis
aos consumidores e serem confiveis, e sua diferenciao deve ser difcil de ser
imitada por competidores.
A quarta estratgia, se trata da liderana de custo ambiental. O foco, assim como
na terceira estratgia, se trata dos produtos e servios, mas a vantagem obtida
no baixo custo. uma estratgia difcil de realizar, j que as aes de
responsabilidade ambiental podem embutir um custo significativo nos produtos,
mas uma vez que alguns mercados aumentam suas demandas por produtos mais
sustentveis, a disputa pode ir alm da diferenciao, especialmente no caso de
subprodutos que podem agregar valor ambiental a outros, mas sua competio
baseada em preo, como o caso da indstria de embalagens.
Os limites entre estas quatro estratgias so sutis, e as estratgias e aes de
uma empresa, certamente, vo alm de uma simples escolha entre estes
caminhos. No entanto, essa sistematizao mais objetiva serve para uma razo
prtica (e fundamental, de acordo com o conceito de estratgia de Porter):
identificar as perdas e ganhos (trade-offs) nas escolhas estratgicas dos
administradores de empresas, ao decidirem seu foco entre os processos e
produtos.

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