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Coaching
Influncia no Desenvolvimento Pessoal e Profissional
Coaching
Influncia no Desenvolvimento Pessoal e Profissional
Coaching
Influncia no Desenvolvimento Pessoal e Profissional
Aprovada em ----/----/----
Composio do Jri
_____________________________________________________
Prof.(a) Doutor(a) .
Presidente
_____________________________________________________
Prof. (a) Doutor(a) .
Arguente
___________________________________________________
Profa. Doutora Maria Paula Oliveira Campos
Orientador
Agradecimentos
Em qualquer objectivo que nos propomos alcanar, seja como um desafio pessoal ou
simplesmente porque desejamos, imprescindvel o apoio dos que nos rodeiam. Por isso,
desta forma agradeo, de forma muito especial, a todos aqueles que vem caminhando a meu
lado, motivando-me e dando-me foras para alcanar as minhas metas, Famlia e Amigos
Em particular ao meu Pai por me proporcionar um ambiente descontrado e assim
contribuir para que o meu estado de ansiedade seja diminudo e me demonstrar diariamente
que para ser algum preciso erguer a cabea, lutar e suar.
minha Me por acreditar nas minhas capacidades e me acarinhar nos momentos de
maior tenso.
Ao meu Irmo que pela sua simples presena em minha vida, lhe d outro sentido.
A toda a minha Famlia, com destaque pela minha Av, e Amigos, aos quais nestes
ltimos tempos no tive oportunidade de lhes dedicar ateno habitual, nem partilhar com eles
o tempo e os momentos que desejei, demonstrando sempre compreenso e motivando-me
alcanar este meu objectivo. J no imagino a tua vida sem tese, expresso proferida por
uma amiga
Agradeo tambm aos meus colegas de mestrado, salientando o apoio do Carlos Silva
e a partilha de informaes constantes com o nosso delegado Lopes.
A todos os Professores do curso e principalmente minha Orientadora, Doutora Paula
Campos, pelos ensinamentos, compreenso e apoio constante.
A toda a equipa do ISLA pela amabilidade e receptividade demonstrada a todo o
momento!
E a mim prpria que independentemente dos obstculos e angstias com que me
deparei, abdicando de momentos de lazer, com familiares e com amigos, acreditei que seria
capaz e concretizaria mais um objectivo ao qual me propus.
XI
XII
Resumo
Face actual conjuntura com que o mundo organizacional se depara, com as constantes
necessidades de mudana, empreendedorismo e inovao, para que as organizaes possam continuar
a sobreviver e acompanhar a competitividade necessitam de se munir em termos de novas tcnicas e
novas estratgias. A parte humana vem ocupando cada vez mais uma posio de destaque neste meio,
pelo que uma das principais formas das organizaes se conseguirem manter competitivas passa pela
forte aposta no potencial humano, inovando em termos de gesto de pessoas, com vista ao seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
O Coaching ocupa aqui, segundo a literatura uma posio de destaque, constituindo-se como
uma ferramenta promotora do desenvolvimento de pessoas, com vista ao sucesso organizacional. Mas
ser que efectivamente os processos de Coaching contribuem para o desenvolvimento pessoal e
profissional, possibilitando melhorar a performance dos indivduos? nesta premissa que a presente
investigao se baseia, pois visa atravs do mtodo da entrevista e da tcnica da anlise de contedo
identificar um conjunto de indicadores que possam comprov-la. O grupo alvo inclui um conjunto de
indivduos que j tenham beneficiado de algum dos tipos de processo de Coaching.
Com a investigao emprica da presente investigao conclui-se que, efectivamente, os
processos de Coaching se apresentam como uma ferramenta de desenvolvimento pessoal e profissional
com impacto e influncia em vrios nveis e reas do indivduo.
Palavras Chave: Coaching, Desenvolvimento Pessoal/Profissional, Sucesso Organizacional
XIII
Abstract
Given the current situation that the organizational world is facing, the constant changing
needs, so that entrepreneurship and innovation organizations can continue to "survive" and follow the
competitiveness, the preparation needed in terms of new techniques and new strategies. Human part is
occupying an increasingly prominent position in this way, one of the main forms of organizations so
they can remain competitive , is by strongly invest in human potential, innovating in terms of people
management, with a view to their personal development and professional. Coaching holds here,
according to the literature, a prominent position. Constituting themselves as a tool promoting the
development of people with a view to organizational success. But is it actually the processes of
Coaching that contribute to a personal and professional development, enabling individuals to improve
performance? It is on this permit that this research is based, it aims through the interview method and
technique of content analysis, to identify a set of indicators that can prove it. The target group includes
a number of individuals who have already benefited some types of Coaching process.
With the empirical investigation of this research we can conclude that indeed Coaching
processes are presented as a tool for personal and professional development with impact and influence
on various levels and areas of the individual.
XIV
XV
ndice
Resumo ..XIII
1. Introduo......1
2. Enquadramento Terico/Reviso da Literatura 5
2.1Organizaes Evoluir ou Morrer ..5
2.2 Da Gesto de Pessoal Gesto de Recursos Humanos .11
2.2.1 Evoluo das prticas e do conceito de GRH 11
2.2.2 Evoluo das prticas e do conceito de GRH em Portugal ...13
2.3 O Gestor de RH e a Mudana 16
2.4 Coaching .18
2.4.1 Origem do Coaching Correntes .18
2.4.2 Coaching em Portugal ...20
2.4.3 O conceito Coaching ..21
2.4.4 Os Intervenientes num processo de Coaching ...23
2.4.4.1 Coach ..23
a) Qualidades do Coach ..24
b) Capacidades e Competncias Profissionais do Coach 25
c) Formao .25
2.4.4.2 Coachee ..26
2.4.4.3 Lder Coach vs Lder Tradicional ..27
2.4.5 Tipos de Coaching .27
2.4.6 Modelos de Coaching 29
2.4.6.1 Modelo GROW ..30
2.4.6.2 Modelo ACHIEVE 32
2.4.6.3 Modelo CLEAR .34
2.4.6.4 Outros Modelos ..35
2.4.7 Ferramentas de Coaching ...35
2.4.8 Coaching e outras prticas de desenvolvimento pessoal e profissional 36
2.4.8.1 Coaching vs Mentoring ..38
2.4.8.2 Coaching vs Aconselhamento 40
2.4.8.3 Coaching vs Psicoterapia ...42
2.4.8.4 Coaching vs Consultoria 43
XVI
XVII
XVIII
Lista de Figuras
Fig. 1 GROW: o significado p. 31
Fig. 2 Modelo GROW com exemplos de questes p. 32
Fig. 3 Passos do processo de Coaching no modelo Achieve p. 33
Fig. 4 Etapas do modelo CLEAR p. 34
Fig. 5 Passos adoptados na investigao emprica p. 55
XIX
Lista de Tabelas
Tabela 1 Fases de desenvolvimento do Coaching p. 19
Tabela 2 Diferenas entre Coaching e outras prticas de desenvolvimento pessoal e
profissional p. 38
Tabela 3 Diferenas entre Coaching e Mentoring p. 40
Tabela 4 Diferenas entre Coaching e Aconselhamento p. 41
Tabela 5 Diferenas entre Coaching e Psicoterapia p. 43
Tabela 6 Diferenas entre Coaching e Consultoria p. 44
Tabela 7 - Habilitaes Acadmicas, Formao em Coaching e Profisso Atual dos Inquiridos
p.67
Tabela 8 Definies de Coaching por parte dos respondentes p. 69
Tabela 9 Propsito de recurso ao Coaching p. 71
Tabela 10 Relatos dos respondentes face ao motivo de participao em processos de
Coaching - p.73
Tabela 11 Perspectiva dos respondentes da Influncia do Coaching no contexto de trabalho
p. 75
Tabela 12 Perspectiva dos respondentes sobre a influncia do Coaching no seu
comportamento na organizao p. 77
Tabela 13 Aspetos positivos decorrentes da experincia como Coachee p. 79
Tabela 14 Principais mudanas esperadas antes de iniciar o processo de Coaching p. 83
Tabela 15 Principais mudanas efetivamente ocorridas aps processo de Coaching p. 84
Tabela 16 Citaes sobre a influncia do Coaching no estilo de relacionamento interpessoal
p. 86
Tabela 17 Citaes dos respondentes sobre a influncia do Coaching no estilo de liderana
p. 88
Tabela 18 Citaes dos participantes sobre a influncia do Coaching na gesto de vida
pessoal p. 90
Tabela 19 Citaes dos entrevistados sobre a influncia do Coaching no desenvolvimento
pessoal e profissional p. 92
XX
Lista de Quadros
Quadro 1 Benefcios Coachee e Organizao p. 50
Quadro 2 Citaes dos respondentes sobre o conceito Coaching p. 68
Quadro 3 Respostas dos participantes que espelham o motivo de autoconhecimento/autoreflexo p. 74
Quadro 4 Citaes que reflectem benefcios de autogesto e equilbrio pessoal p. 89
Quadro 5 Citaes dos respondentes que reflectem a influncia do Coaching no
desenvolvimento pessoal e profissional p. 91
Quadro 6 Citaes dos respondentes que reflectem melhorias no desempenho p. 94
Quadro 7 Citaes dos respondentes que reflectem melhorias no ambiente organizacional
p. 98
XXI
Lista de Grficos
Grf. 1 Idades dos respondentes p. 63
Grf. 2 Sexo dos respondentes p. 64
Grf. 3 Estado civil dos respondentes p. 64
Grf. 4 Habilitaes literrias dos respondentes p. 65
Grf. 5 - Tipo de Coaching que os respondentes foram alvo p. 70
Grf. 6 Meio de participao dos respondentes em processos de Coaching p. 73
Grf. 7 - Sesses frequentadas pelos respondentes - p. 74
Grf. 8 Grau de satisfao dos respondentes para com o processo de Coaching p. 81
XXII
1.
Introduo
A parte humana ocupa cada vez mais uma posio de destaque neste meio, pelo que
uma das principais formas de as organizaes se conseguirem manter competitivas passa pela
forte aposta no potencial humano, inovar em termos de gesto de pessoas, alinhando
sobretudo os seus recursos humanos com os reais objectivos organizacionais.
Os Recursos Humanos passaram a ser considerados o ncleo das organizaes, sendo
reconhecidos como o factor que faz a diferena competitiva, gerando uma maior preocupao
com o seu bem-estar e o seu grau de motivao para as tarefas. Revela-se ento importante
investir cada vez mais nas capacidades humanas, procurando acrescer o seu valor atravs da
disponibilizao de oportunidades que contribuam para a aquisio de novos conhecimentos e
de outras competncias fundamentais para alcanar com sucesso, objectivos pessoais e
organizacionais, tais como o desenvolvimento de processos de Coaching.
O local de trabalho moderno um ambiente competitivo e produtivo, no qual uma
vasta diversidade de competncias, conhecimentos e aces solicitada aos empregados. Os
mtodos tradicionais de gesto e aprendizagem so, actualmente, inadequados para fazer
face a estes requisitos, abrindo assim a porta disciplina de Coaching no local de trabalho.
() Coaching no apenas mais uma moda, mas um meio eficiente para melhorar os
resultados qualitativa e quantitativamente dentro do local de trabalho (Joo, 2011).
Pode-se pois afirmar que os Recursos Humanos fazem parte integrante do
desenvolvimento organizacional, traduzindo o seu desempenho, um dos factores de maior
influncia ao nvel do progresso das organizaes.
Tal como apontam vrios estudos, poder a implementao e desenvolvimento de
processos de Coaching contribuir para melhorar o desempenho tanto dos lderes como dos
colaboradores, potenciando melhorias em vrios nveis e, consequentemente a nvel do
sucesso organizacional?
A escolha do tema prende-se por um lado com o interesse que suscita num nvel mais
pessoal, em explorar de forma mais aprofundada aspectos ainda pouco focados no mundo
organizacional em Portugal, por outro, pela importncia que poder constituir ao nvel da
percepo dos resultados para os interessados neste tipo de processo.
Pretende-se pois, com a presente investigao, avaliar de que forma os processos de
Coaching podem contribuir para melhorar a performance dos indivduos, seja a nvel pessoal
ou profissional atravs da realizao de um conjunto de entrevistas semi-estruturadas a uma
amostra constituda por 20 Coachees ou ex-Coachees, ou seja, a um conjunto de pessoas que
j tenham sido alvo de algum tipo de processo/formao de Coaching.
2
2.
A Administrao de Pessoal
A Gesto de Pessoal
12
15
Pese embora e tendo em conta o cenrio organizacional actual considera-se ainda ser
necessrio continuar a investir na rea dos Recursos Humanos, pois segundo Marques (2003,
p. 28), Portugal est a perder qualificaes todos os anos, a produtividade quando
comparada com outros pases uma desgraa, a competitividade a mesma coisa, a satisfao
nas empresas est pelas ruas da amargura, a qualidade dos servios decresce, os ndices de
confiana nas instituies so os mais baixos, a inovao no acontece E ento, vai-se
continuar a falar de indicadores sem se fazer mais nada?
17
2.4 Coaching
Ora, estas prticas como actividades de desenvolvimento que permitem uma
transformao efectiva no indivduo, a qual se reflecte na organizao e a longo termo ()
Pereira (2008).
Face ao ambiente de competitividade gerado no seio organizacional, com a crescente
aposta no potencial humano, alm da premissa da aprendizagem ao longo da vida com a
conscincia da importncia da formao para os colaboradores, foram surgindo e sendo
implementadas prticas de desenvolvimento pessoal e profissional, para enfrentar os desafios
gerados neste meio, de forma a garantir a sustentabilidade do negcio.
Parece-nos comum a ideia de que este processo de desenvolvimento pessoal, que
pretende conduzir e treinar aptides pessoais (e, da, a sua utilizao na realidade
desportiva), trata-se de um processo holstico de aprendizagem ao longo da vida atravs do
desenvolvimento de todos os aspectos pessoais e profissionais de uma Pessoa (Stevens,
2005, citado por Pereira, 2008, p. 50).
2.4.1 Origem do Coaching Correntes
Com o decorrer do tempo outros conceitos lhe foram sendo atribudos, como aponta
Ascama (2004, citado por Pereira, 2008, p. 23), a palavra Coach foi introduzida no
desporto, a partir de uma gria estudantil nas universidades do sc. XV utilizada para
designar o tcnico desportivo, ocasio em que alunos pertencentes nobreza britnica eram
conduzidos por um cocheiro (Coacher).
Numa fase posteior, os autores Evered & Selman (1989, citados por Ferreira, 2008, p.
34), centram o Coaching na actividade do gestor no desenvolvimento dos subordinados,
considerando ento o surgimento do Coaching no contexto organizacional. Porm, Grant
(2003, citado por Ferreira, 2008, p. 35) afirma que a associao do Coaching com
actividades de desenvolvimento de profissionais teria ocorrido no incio do sculo passado.
Contudo, considera-se que foi o contributo de Gallwey, com a publicao do livro
The Inner Game of Tennis em 1974, que transportou o termo Coach para o sector
profissional. There is always an inner game being played in your mind no matter what outer
game you are playing. How aware you are of this game can make the difference between
success and failure in the outer game (Gallwey, 2006, citado por Pereira, 2008, p. 23).
Gradativamente, o sentido actual do Coaching introduzido no meio corporativo, e
a contratao de um Coach externo defendida tendo em vista aspectos como confiana,
confidencialidade, transparncia, segurana (Dawdy, 2004, citado por Ferreira, 2008, p. 35)
e, no menos relevante, uma preocupao com possveis conflitos de interesses entre a
organizao, o Coach e o Coachee (Kilburg, 2004, p. 246).
Fase
Perodo
Caracterstica
Coaching interno; actividade exercida pelo superior hierrquico; forma de
Actividade Interna
1930 a 1960
Rigor Acadmico
1960 a 1990
Cincia Aplicada
(Scientist
Practitioner)
19
20
22
Em todo e qualquer processo de Coaching necessitam estar presentes pelo menos dois
participantes, o Coach (aquele que orienta) e o Coachee (alvo da interveno). A nvel
organizacional, a empresa por si s constitui-se tambm como mais um interveniente,
podendo ainda esta prtica de desenvolvimento pessoal e profissional abarcar um grupo, logo
diversos participantes.
2.4.4.1 Coach
Segundo o The American Heritage Dictionary:
A palavra Coach foi adoptada do francs coche, no ingls medieval. No ingls
contemporneo, Coach, que significa carruagem, nibus, carro, veculo de transportes de
passageiros, etc. A palavra sempre transmitiu a ideia de conduzir ou transportar. Aps ser
adoptada no mundo do desporto, adquiriu o significado de treinar, ajudar, inspirar, motivar,
apoiar as pessoas a se dedicarem e a manterem o entusiasmo e motivao na elaborao e
realizao de suas metas e objectivos.
23
O Coach auxilia os seus colaboradores na descoberta das reas que apresentam maior
potencial de desenvolvimento, a desenvolver a sua inteligncia emocional, definir os prprios
objectivos, realizar opes, analisar os seus erros, causas e formas de correco dos mesmos,
disponibilizando-lhes informaes que os orientem para decises mais assertivas.
Paralelamente a este apoio, o Coach deve criar uma parceria com os seus colaboradores com
vista ao estabelecimento de uma relao de confiana, posteriormente deve ser criada a viso
de futuro, examinada a bagagem de mo e, ainda, traado o plano de aco. Tal como reala
Arajo (1999): De entre os inmeros papis do Coach, destaca a necessidade de instituir
uma relao de confiana com o cliente, de forma a que permita a identificao e anlise
conjunta dos aspectos importantes de sua trajectria de vida pessoal e profissional, bem
como das caractersticas de perfil e do potencial que favorea ou dificulte o alcance de suas
metas.
Ser Coach exige caractersticas de personalidade muito especficas, uma forte vocao
profissional para o Coaching e o domnio de uma srie de reas, conceitos, tcnicas e
ferramentas relevantes para desempenhar com xito as funes que lhe so adjacentes.
Trabalhar com pessoas exige talento prprio, implica minuciosidade, cada ser diferente,
da a complexidade deste tipo de tarefa ser enorme.
Esta diversidade humana leva a que um Coach tenha de apresentar diferentes
abordagens, diferentes posturas de acordo com aquilo que espera de determinado
funcionrio. Sendo que, a base de actuao se foca sempre nos mesmos princpios procurando
que atravs de um processo de apoio contnuo, os colaboradores consigam identificar os seus
potenciais, as suas principais competncias e se motivem com autonomia e responsabilidade
para alcanar os objectivos.
O Coach deve ento possuir determinadas qualidades, capacidades e competncias
profissionais especficas para ser bem-sucedido num processo de Coaching.
a) Qualidades do Coach
Stevens (2005, citado por Pereira, 2008, p. 46) aponta cinco qualidades pessoais de um
Coach profissional:
- facilidade nas relaes interpessoais;
- empatia e respeito;
- colaborao sustentvel;
24
c) Formao
Tal como na maioria das profisses que advm da concluso de uma formao
superior, traada por um plano de estudos semelhante a vrias instituies de ensino, o
Coaching no obedece a esta tendncia. O Coach pode possuir uma formao base oriunda de
diferentes reas, seja das cincias sociais, polticas, econmicas, humanas, entre outras.
Convm contudo que apresente conhecimentos especficos em reas contguas sua prtica e
domine um conjunto de tcnicas e metodologias.
Ser importante que invista em formao contnua, seja especificamente em Coaching
ou noutras reas adjacentes. Postula-se ainda que sentir na prtica os efeitos deste processo,
sendo primeiramente alvo dos mesmos, poder contribuir para enriquecer conhecimentos e
melhor reflectir sobre o experienciar do lugar do outro.
25
Tal como refere Stevens (2005, citado por Pereira, 2008, p. 50), Passando por um
processo de Coaching, os Coaches, tero a possibilidade de experimentar inmeras
interaces de Coaching e competncias de treino, que os ir capacitar para sentir,
compreender e beneficiar de diversos estilos de Coaching.
Para reger a sua actividade e conduta profissional devero respeitar um cdigo
deontolgico.
2.4.4.2 Coachee
26
Os estilos de liderana considerados mais tradicionais tal como j foi mencionado, tem
vindo a sofrer mudanas significativas ao longo do tempo. Factores como a competitividade e
a globalizao, bem como a constante necessidade de mudana e inovao tm contribudo
para a emergncia de um novo conceito de lder nas organizaes.
Com estas novas mudanas, o papel do lder chefe, autoritrio, dominador,
controlador, centrado na premissa: eu quero, posso e mando vem sendo substitudo pelo do
lder que se foca sobretudo nos colaboradores e os apoia continuadamente no
desenvolvimento das suas capacidades individuais e profissionais com o objectivo de facilitar
o alcance das metas propostas. Neste novo conceito de liderana, emerge o lder Coach que
visa ainda dotar as pessoas de poder e responsabilidade nas suas aces, bem como quebrar as
barreiras que muitos lderes chefe instituam e prejudicavam a relao lder colaborador,
facilitando assim o relacionamento entre ambos e melhorando ainda o ambiente
organizacional.
O lder-Coach representa um estilo mais humanizado de liderana (comparado aos
estilos antigos) e mais eficiente em criar equipes e empresas de alta performance. O lder Coach resultado da implantao de processos de Coaching no mundo empresarial, mais
abrangente nos ltimos 20 anos (Di Stfano, 2005, p. 25).
2.4.5 Tipos de Coaching
Para ter sucesso no mundo que avana, precisaremos de um novo conjunto de
modelos mentais. Teremos de deslocar nosso pensamento do comandar e controlar para o
coordenar e cultivar (Malone, 2004, citado por Rego et al., 2007, p. 31).
Segundo a literatura, existem diferentes tipos de Coaching, que so variveis e
distintos de acordo com a perspectiva de diversos autores. No se verifica concordncia entre
os mesmos relativamente a este assunto, constatando-se que em alguns casos o que varia
apenas a denominao que atribuem a cada tipologia, integrando objectivos comuns e
contedos semelhantes. Assim, segundo a literatura, entre as diversas tipologias existentes
aqui se focam algumas:
27
A Association for Coaching e Stevens (citado por Pereira, 2008, p. 36) que considera
os seguintes quatro tipos de Coaching:
- Coaching pessoal ou de vida: focado na colaborao e orientado para resultados, no
qual o profissional explora as experincias de trabalho ou de qualquer outra rea pessoal do
destinatrio;
- Coaching de executivos: direccionado para um nvel superior de administrao, e o
principal objectivo o melhoramento do desempenho individual, e so tocados assuntos
relacionados com o negcio e o desenvolvimento pessoal;
- Coaching corporativo ou de negcios: focaliza a sua interveno no apoio a
colaboradores, quer individuais, quer inseridos numa equipa e/ou organizao, de forma a
conseguir melhorar o desempenho no negcio ou a eficincia operacional;
- Coaching de grupos: trabalho com mais do que um indivduo em simultneo, quer
para alcanar um objectivo comum, quer para criar um ambiente favorvel ao
desenvolvimento mtuo.
Cinco tipos de Coaching so identificados por Arriv & Frings-Juton (2004, citados
por Pereira, 2008, p. 35):
- Coaching de dirigentes em que o profissional de Coaching serve de espelho para
o dirigente, que se encontra sozinho no processo de tomada de decises;
- Coaching organizacional que se destina aos altos cargos hierrquicos, e que ter
como principal objectivo, acompanhar indivduos no processo da sua integrao em cargos de
topo;
- Coaching de executivos acompanhamento de funcionrios que exercem
temporariamente lugares de chefia. Este acompanhamento recai sobretudo em reas de gesto
financeira, gesto de recursos humanos e no desenvolvimento do potencial da chefia;
- Co-Coaching trata-se aqui de um programa de Coaching aplicado a dois gestores
em simultneo;
- Coaching de equipa acompanhamento na construo de trabalho em equipa.
28
Apesar de cada tipo de Coaching apresentar objectivos e focos especficos, todos eles
se centram no indivduo e pretendem potenciar e desenvolver as suas capacidades, quer
sejam pessoais ou profissionais. Mesmo os tipos que se destinam, mais especificamente, a
melhorar o rendimento profissional, requerem uma necessidade de introspeco e anlise de
capacidades, metas, objectivos, pensamentos, sentimentos, aces, no s direccionadas com
o desempenho profissional, mas tambm a nvel individual, que focalizem o essencial para
desenvolver o potencial pessoal, com vista nesta articulao, alcanar a meta pr-estabelecida.
Posto isto, constata-se que independentemente do objectivo concreto do tipo de Coaching a
desenvolver, o Coaching de tipo pessoal ou de vida parece ser transversal a qualquer
processo.
Da ressaltar a importncia da aplicao ao Coaching da frase conhece-te a ti
mesmo, pois para ultrapassar os obstculos que possam surgir no alcance dos objectivos
essencial que cada pessoa se conhea a si prprio.
O tipo de Coaching a ser implementado varia conforme os objectivos que se
pretendem alcanar. , ento importante que o Coach, antes de programar a sua interveno,
seja em casos individuais ou em solicitaes organizacionais, possua conhecimento detalhado
destes objectivos.
2.4.6 Modelos de Coaching
Existem vrios modelos de Coaching e cada um deles parte de uma fundamentao
terica especfica que tende a enfatizar alguns aspectos do processo, atender demanda de
um segmento do mercado ou ajustar-se a alguma aplicao especfica (Krausz, 2007, p. 49).
- definir onde o cliente poder obter suporte (emocional, financeiro, fsico, etc).
Citam-se alguns dos modelos de Coaching existentes: Modelo GROW; Jogo Interior;
Modelo Achieve; GCP (o processo de Coaching Goldsmith); C.R.A.; C.L.E.A.R..
Optou-se por aprofundar este modelo pelo facto de ser um dos mais antigos e citados
na literatura e, provavelmente, um dos mais utilizados nas sesses de Coaching.
Este modelo foi desenvolvido por Graham Alexander e adoptado em 2004 por John
Whitmore, constituindo-se como um modelo de referncia no desenvolvimento da relao
entre Coach e Coachee.
GROW sem um contexto de conscincia e responsabilidade, mais a habilidade de
questionamento que as gera, tem pouco valor (Whitmore, 2004, citado por Krausz, 2007, p.
51).
Na ptica de Whitmore (2005) qualquer programa de Coaching deve pautar-se por
objectivos claros, prazos e metas mutuamente acordadas. Cabe ao Coach a conduo do
Coachee rumo a uma reflexo pessoal, onde este dever definir alternativas prprias tendo
em conta o que e o quanto est disposta a assumir.
De acordo com Dembkovski & Eldridge (2003, citados por Krausz, 2007, p. 51), tendo
em conta um levantamento efectuado pela Escola de Coaching e a Work Foundation em 2002,
34% dos respondentes afirmavam usar este modelo.
Constituindo-se como o modelo mais difundido em toda a Europa, considera-se difcil
especificar precisamente onde teve a sua origem (Ravier, 2005, p. 246).
uma ferramenta de Coaching simples e prtica utilizada na estruturao e orientao
das sesses e processos de Coaching.
O significado da prpria palavra GROW visa aquilo que mais se pretende no
Coaching: o desenvolvimento humano. Este termo constitui um acrnimo de:
30
Reality (Realidade)
Goal (Meta)
GROW
Will (Vontade)
Options (Opes)
Fig. 1 GROW: o significado
Fonte: Prpria
Poder considerar-se que este modelo incorpora quatro fases, ao longo das quais o
Coach recorre tcnica das perguntas para orientar e conduzir o processo. Tendo em conta a
perspectiva de Rosa Krausz (2007, p. 51) o GROW prope-se:
- Auxiliar e apoiar o Coochee a estabelecer os seus objectivos/metas (Goal), ou seja,
aquilo que ele pretende alcanar. O Coach deve assegurar-se que os objectivos/metas
definidas so realistas, alcanveis, mensurveis e com prazo estipulado;
- Assegurar que Coach e Coachee tenham clareza sobre onde se encontram num
determinado momento e verificar a viabilidade de suas metas e finalidades. necessrio que o
Coachee tenha noo da sua posio relativamente s metas/objectivos fixados e do caminho
que necessita percorrer para os alcanar;
- Analisar e explorar as opes disponveis, testar a validade de cada uma delas e
seleccionar a mais vlida para o Coachee naquele momento. O Coach prope-se auxiliar o
Coachee, na anlise das vantagens e desvantagens de cada opo seleccionada para alcanar a
meta desejada, incentivando a sua deciso.
- Testar e confirmar o desejo e a disponibilidade do Coachee para executar as aces
necessrias, em suma, garantir que se encontra preparado e comprometido para seguir o
percurso que o leve a alcanar a sua meta/objectivo. Transformar a sua deciso num plano de
aco.
31
REALITY
GOAL
Acordar o objectivo para a sesso
de Coaching.
- O que pretende atingir no final
desta sesso de Coaching?
- Como saber que o conseguiu?
WILL
Fazer acontecer.
- O que vai fazer? Quando?
Como? Onde? Quanto?
- Esta aco atingir a sua meta?
- Que obstculos podero surgir?
- Que dvidas necessita sanar?
- Considera-se motivado para a
aco?
- Quer falar de mais alguma coisa
em relao a esta situao?
GOAL
REALITY
WILL
OPTIONS
OPTIONS
O que pode fazer para atingir o que
pretende.
- Que opes tem? Que passos dar?
- Quem o pode apoiar?
- O que necessrio?
- E se no acontecer o que voc espera, o
que pensa fazer?
Para melhor entendimento deste modelo, Catalo & Penim (2010, p. 117), citam a
metfora sobre a realizao de uma viagem em que:
1.
2.
Modelo criado por The Coaching Centre, sob licena de Dembkowski & Eldridge e
sob o registo de The Achieve Coaching Model (Ravier, 2005, p. 260).
Caracteriza-se pelo desenvolvimento do processo de Coaching por meio de sete
passos:
- Avaliao da situao actual (Access Current Situation);
32
AVALIAO
DA
SITUAO
ACTUAL
ENCORAJAR
ACO
BRAINSTORMING
PLANO DE
ACO
APURAR
METAS
AVALIAR
OPES
GERAR
OPES
Sucintamente este modelo parte da reflexo sobre a situao actual atravs de factos
passados at ao momento da aco, ou seja, onde o Coachee encorajado pelo Coach na
concretizao das metas estabelecidas, com vista ao encerramento do processo de Coaching.
At chegar a esta fase final necessrio efectuar um levantamento de possveis alternativas
para lidar com a situao e definir as metas que se pretendem alcanar. Posteriormente ser
importante avaliar cada uma das opes, estabelecendo prioridades, e proceder construo
de um plano de aco vlido.
33
CONTRATO
ESCUTA
ACTIVA
EXPLORAO
ACO
REVISO
De acordo com os relatos de Maggie Joo (2011, p. 40) o desenrolar da aco deste
modelo pressupe em cada uma das etapas o seguinte:
1 etapa: denominada de contrato, dever definir-se o problema, os resultados que se
pretendem alcanar nas sesses seguintes, as regras bsicas para a relao de Coaching, bem
como a durao e frequncia.
2 etapa: a capacidade de escuta activa e o desenvolvimento de uma atitude emptica
so competncias fulcrais; Listening/Escuta, que se baseia em ouvir o interlocutor e conseguir
compreender o problema desde a sua e de outras perspectivas.
3 etapa: explorao, centra-se em auxiliar o cliente a identificar o impacto que a
situao tem para ele e na reflexo sobre possibilidades e oportunidades de aco futura para
resolver a situao.
4 etapa: aco, baseia-se na seleco de medidas a implementar com vista auxiliar o
cliente na escolha do melhor caminho e na definio dos passos a seguir.
5 etapa: ltima do modelo, denominada de Reviso, onde efectuado um resumo com
vista a identificar o progresso feito, as decises tomadas e o valor agregado. O cliente fornece
ao Coach feedback que permite validar o resultado prtico do que foi negociado no Contrato
inicial.
34
Refere ainda o autor que os principais instrumentos metodolgicos que vem sendo
utilizados no Coaching so:
- Testes e inventrios de personalidade;
- Avaliao a 360;
- Testes de assertividade;
- Eneagrama;
- Questionrio pequenas vozes;
- Processo de comunicao gerencial;
- Teste de percepo sensorial;
- Etc.
2.4.7) Ferramentas de Coaching
A ferramenta no pode definir o Coach: ele que define a ferramenta (Catalo &
Penim, 2010, p.3).
35
Num processo de Coaching, o Coach para sustentar a sua actuao com o Coachee,
recorre a determinadas ferramentas teis para alcanar os objectivos propostos. importante
que o Coach se encontre familiarizado com as ferramentas que utiliza e as seleccione de
acordo com cada caso especfico. Dever ter em conta que trabalha com pessoas, e que estas
possuem caractersticas nicas, singulares, pelo que dever considerar que cada caso um
caso, e que determinada ferramenta poder ser til numa situao concreta, mas noutras nem
tanto. Alm disso, na escolha da ferramenta dever ainda considerar o tipo de Coaching e os
objectivos requeridos. Contudo, convm salientar, tal como defendem Catalo & Penim
(2010, p.3), que o Coach , ele prprio, a melhor ferramenta de Coaching.
Existem diversas ferramentas de Coaching, como por exemplo: Roda da Vida, Janela
de Johari, Feedback 360, Linha do Tempo, entre outras.
2.4.8 Coaching e outras prticas de desenvolvimento pessoal e profissional
Uma aco sistematicamente programada para provocar mudanas vlidas nas
pessoas, com um grau razovel de permanncia. Essas mudanas incidem nos
conhecimentos, na compreenso, nas competncias, nos desempenhos, e na qualidade de vida
e bem-estar. Estas aces so preparadas por profissionais que tm algum tipo de
reconhecimento ou certificao (Pereira, 2008, p. 27).
36
37
Propsito
Objectivos
Foco
Coaching
Mentoring
Pr-actividade, descoberta
Transferncia
e crescimento;
(beneficirio-destinatrio);
Alcanar
objectivos
saber
conhecimento
Psicoterapia
Consultoria
Alternativas possveis,
Envolver
conselhos
psquicas e relacionadas
sobre
questes
de
conselhos
especficos, vantagens
caminho a seguir;
Potenciar/preparar para
Desenvolvimento
Estabelecer alternativas
e desvantagens;
pessoais/profissionais;
experincias profissionais;
a tomada de deciso;
pessoal;
para a mudana;
Presente e Futuro;
Presente e Futuro;
Passado e Presente;
Passado;
Presente e Futuro;
Objectiva
novos
conhecimentos,
Resultados
Partilhar
de
Aconselhamento
pessoais
Ascenso
na
carreira
desenvolvimento pessoal;
do
mal-estar
das
dificuldades sentidas;
Dar
organizao.
profissionais;
Tabela 2 Diferenas entre Coaching e outras prticas de desenvolvimento pessoal e profissional
Fonte: Adaptado de Dingman (2004, p. 19, citado por Ferreira, 2008, p. 21)
O significado destes termos tem sido alvo de transformaes ao longo dos tempos,
sendo apontados por abordagens distintas, resultantes da construo de conceitos prprios ao
invs de partilhados, por diferentes autores. Tal facto, gera contradies e dificuldades ao
nvel do estabelecimento dos limites de cada uma destas prticas de desenvolvimento pessoal
e profissional, criando uma certa instabilidade e at confuso quer na definio, quer na
adopo dos termos. Exemplo disso so as afirmaes de Hudson (1999, p.6), Mentoring
um modelo para o Coaching. Eu considero a palavra mentor muito formal para o propsito
de um modelo de treinamento. Neste contexto eu prefiro o termo Coach. Com sentido de
actividade fsica, o Coach mundialmente aplicado para um profissional que facilita o
aprendizado na prtica, que resulta em futura habilidade orientada.
Na viso deste autor, Coaching e Mentoring prosseguem o mesmo propsito,
constituindo-se como intercambiveis. Com um apelo actualidade, o autor faz opo por
denominar as actividades indistintamente Coach, associado ideia de treinamento, uma vez
que o mentor remontaria ao sculo XVII a.C. e, por conseguinte, no corresponderia
dinmica do quotidiano do executivo contemporneo.
Apesar da controvrsia relativa s afirmaes existentes ente Coaching e Mentoring,
tornou-se essencial proceder definio clara das diferenas e semelhanas entre ambas
(Clutterbuck, 2008, p. 9).
38
retorno
Segundo Dingman (2004, citado por Ferreira, 2008, p. 20) nos objectivos e na
estrutura da relao estabelecida que residem as principais diferenas, constituindo-se o
Coaching como um processo facilitador do Coachee na prossecuo de suas metas e o
Mentoring na transferncia de conhecimento do beneficirio para o destinatrio. Logo, o
Coach no necessitaria ser um especialista no tema de interesse do Coachee, contudo o
Mentor, deveria possuir reconhecida e notria competncia no tema.
Se houver uma diferena genrica, que o Coaching na maioria das aplicaes
aborda o desempenho em algum aspecto do trabalho de um indivduo ou a vida, enquanto
mentoring mais frequentemente associado com o desenvolvimento muito mais amplo,
holstico e com progresso na carreira (Clutterbuck, 2008, p. 9).
Poder ento salientar-se, tal como a autora Guest (1999, citada por Krausz, 2007, p.
34) afirma, que so duas abordagens complementares e no mutuamente exclusivas.
De acordo com Dingman (2004, p.19, citado por Ferreira, 2008, p. 27), Mentores so
indivduos com experincia e conhecimento em uma rea de especialidade que se
comprometem a construir o relacionamento com seu protg a fim de prover ascenso e
suporte na carreira.
Na perspectiva de Garvey (2004) o mentoring focaliza-se sobretudo no
desenvolvimento de uma carreira profissional no sector organizacional. um processo
centrado na transferncia de saber, que visa aprendizagem do destinatrio atravs dos
conhecimentos e competncias do mentor, caracterizado por ser algum mais entendido e com
mais experincia numa determinada rea. O mentor algum que trabalha numa
organizao e assumiu o papel (oficial ou voluntrio) de orientador de uma pessoa mais
jovem e em incio de carreira (Guest, 1999, citado por Krausz, 2007, p. 34).
Apesar de diferenas existirem, algumas semelhanas entre estas duas prticas
tambm esto presentes. Considerando os testemunhos de Clutterbuck, D. (2008, p. 9) cada
vez mais aceite que Coaching e Mentoring podem, em contextos especficos:
- ser relativamente directivas ou no-directivas;
- exigir e contar com a experincia do auxiliar;
- ser de curta ou longa durao;
- envolver aconselhamento;
- trabalhar com metas estabelecidas pelo beneficirio ou para o beneficirio;
- envolver acordos com transies significativas que o beneficirio pretende fazer;
- abordar grandes ambies de crescimento pessoal.
39
Diferenas
Coaching
Mentoring
organizao;
- Orienta e ensina;
aprendizagens do destinatrio;
operacionais da empresa;
actividade profissional;
Diferenas
Coaching
Aconselhamento
obter os resultados;
abordagem curativa;
Herzberg;
- H diferena de poder entre conselheiro e aconselhado. Este
41
42
Diferenas
Coaching
Psicoterapia
se pretende alcanar;
43
Diferenas
Coaching
Consultoria
- O consultar traz solues e linhas de aco a serem
implementadas;
questo;
44
Para Douglas & Morley (2000, p. 40, citado por Baron et al., 2011, p. 848), o
Coaching constitui-se como o processo de equipar as pessoas com as ferramentas,
conhecimentos e oportunidades de que necessitam para se desenvolverem e se tornarem mais
eficazes.
Fabossi (2009) confere ao processo de Coaching o valioso papel de desenvolver a
capacidade de liderana, melhoria do trabalho em equipa, alinhamento entre metas do
profissional e da organizao, de modo a elevar a produtividade e a qualidade de vida de
quem se submete ao processo.
Considerando ainda uma publicao da srie Harvard Business Essentials (HBSP,
2004, citada por Blanco, 2006) o Coaching apresenta-se como um processo interactivo
utilizado por gerentes e supervisores com o objectivo de solucionar problemas de
desempenho ou desenvolver competncias profissionais. Trata-se de um processo construdo
por meio da colaborao e baseado em trs componentes: ajuda tcnica, apoio pessoal e
desafio individual. Esses componentes se entrelaam e sustentam-se pela existncia da
conexo emocional entre lder e liderado ou gerente e subordinado (Coach e Coachee).
Segundo a International Coach Federation (ICF) h Coaching organizacional
quando uma organizao contrata um ou mais Coaches para trabalhar com pessoas e
equipas, tendo em vista facilitar mudanas organizacionais, nomeadamente no contexto
cultural da organizao por forma a atingir resultados acima do esperado. O Coaching
organizacional... permite "customizar" e dar significado ao esforo de mudana.
No Coaching Organizacional pretende-se alcanar as metas da organizao atravs do
investimento nos Recursos Humanos, ou seja, na integrao, reteno e desenvolvimento de
talentos. Em suma, o Coaching aparece nos dias de hoje para promover um
desenvolvimento e adaptao saudvel do indivduo X consigo mesmo, com a sua equipa e
com a sua empresa, sem que este tenha que seguir conselhos ou orientaes do indivduo Y
que pode ter vivenciado situaes muito diferentes das suas, e, por isso, este indivduo Y, e
como a palavra indivduo indica, ter construdo um quadro de referncias que so
individuais, muito suas, e por vezes intransmissveis na sua essncia e naqueles aspectos que
do resultados (Pereira, 2008, p. 90).
Para que qualquer tipo de processo de Coaching implementado numa organizao se
concretize com sucesso fundamental que os seus alvos, no estejam apenas presentes, mas
que percebam e considerem pertinente a sua integrao e se envolvam com convico no
mesmo.
45
Assim, segundo Stevens (2006, citado por Pereira, 2008, p. 36), o Coaching nas
organizaes pode ser:
- Coaching Executivo: dirigido a nveis de topo da organizao, tem em vista o
desenvolvimento das capacidades de liderana, fomentando melhorias ao nvel da
comunicao e de relacionamento interpessoal.
o processo pelo qual a capacidade e eficincia dos lderes so incrementadas. A
essncia do Coaching Executivo ajudar lderes a resolver seus dilemas e transformar o que
aprenderam em resultados positivos para sua organizao (ONeil, 2000).
- Coaching Corporativo ou de Negcios: quando existe necessidade de adaptar
misses ou valores das empresas misso e valores de colaboradores (Pereira, 2008, p.91).
Pretendendo melhorar o desempenho no negcio ou a eficincia operacional.
- Coaching de Grupos ou Equipas: quando se regista a urgncia de efectuar o mesmo
tipo de interveno a vrios colaboradores do mesmo nvel hierrquico ao mesmo tempo.
Neste tipo de Coaching, e no obstante de se poderem considerar momentos em conjunto com
todos os colaboradores no mesmo espao, a interveno sempre individual e personalizada.
Tem a denominao de Coaching de Grupos por ser efectuada a mais do que um
colaborador, ou Coaching de Equipa quando se destina a todos os elementos de uma mesma
equipa (Pereira, 2008, p.91).
- Coaching Pessoal ou de Vida: quando o foco da interveno o colaborador, que
pretende melhorar ou alterar um comportamento especfico, ou mudar uma situao
concreta, como por exemplo (re) definir projectos de carreira (Pereira, 2008, p.91).
2.5.1 Coaching Executivo
O Coaching uma forma de interveno eficaz procurada pelas organizaes
actuais, por incluir na sua aplicao, tcnicas de desenvolvimento pessoal dirigidas para
aqueles por onde dever comear um programa de mudana organizacional os lderes
formais (Pereira, 2008, p. 75).
A adopo de um bom estilo de liderana encontra-se na base de relacionamentos
interpessoais assertivos, gerando melhorias no ambiente de trabalho, percepcionado como
seguro, estimulante, motivador, capacitado para potenciador um maior envolvimento dos
colaboradores quer na execuo das tarefas, no cumprimento dos objectivos organizacionais,
47
uma vez que permite atribuir sentido ao prprio esforo e cria disponibilidade no empregado
() tambm para aprender e desenvolver novas competncias requeridas pela organizao.
2.5.2) Efeitos do Coaching em contexto profissional
O conceito de "gestor como Coach" surgiu e ganhou popularidade considervel.
Enquanto treinador foi concebido como o paradigma da nova gesto, (Evered & Selman,
1989; Orth et al., 1987, citados por Ellinger, 2008, p. 241) um nmero crescente de livros com
foco em artigos e praticantes tornaram-se disponveis sugerindo que o Coaching um papel
essencial que os gestores e os lderes precisam desenvolver (Antonioni, 2000; BiancoMathis et al., 2002; Hunt & Weintraub, 2002; Kraines, 2001; Piasecka, 2000; Ragsdale, 2000,
citados por Ellinger, 2008, p. 241).
A excentricidade volta do tema do Coaching como uma prtica de sucesso a nvel
organizacional, tem gerado algumas pesquisas no sentido de apurar se efectivamente os
resultados se coadunam com a popularidade do conceito.
Apesar de alguns esforos de pesquisa recentes terem comeado a estabelecer uma
base mais robusta da literatura sobre eficcia (positivo) dos comportamentos de Coaching
gerenciais (Hamlin et al., 2006; Longenecker & Neubert, 2005, citados por Ellinger, 2008, p.
241) a pesquisa emprica explorando ineficcia (negativo) de comportamentos tem recebido
pouca ateno acadmica.
Visto constituir-se como um processo demasiado actual, no se encontram ainda na
literatura um vasto leque de estudos empricos, pelo que se revela pertinente continuar a
efectuar investigaes nesta rea, sobretudo porque as pesquisas se tem debruado nos
benefcios da implementao do Coaching em detrimento de aspectos que possam ser
negativos ou ineficazes para as organizaes.
A verdadeira vantagem de um programa de Coaching correctamente implementado
que ele se torne auto sustentado, produzindo resultados por um perodo indefinido. O
processo de Coaching no deve terminar no momento em que a empresa de Coaching () vai
embora. Uma abordagem estratgica de Coaching capaz de gerar um ambiente de trabalho
de apoio mtuo, totalmente afinado com a gerao de resultados significativos, valiosos e
durveis (Freas, 2003, citado por Pereira, 2008, p. 77).
49
1 Nvel - Coachee
Benefcios cognitivos: aperfeioamento da sua capacidade de anlise;
Benefcios profissionais: competncias de gesto e de liderana;
Benefcios psicolgicos: gesto do stress e possibilidades de libertao interior.
2 Nvel - Organizao
Eficincia da chefia;
Melhor gesto de equipa;
Melhor aplicao dos recursos internos da organizao, assim como, a capacidade de reter o saber - fazer organizacional.
Quadro 1 Benefcios Coachee e Organizao
Fonte: Adaptado de Arriv & Frings-Juton (2004) & Pereira (2008, p.78)
50
Wise, P. & Voss, L. (2002) apontam na sua publicao estudos que tambm referem
benefcios do Coaching a diversos nveis, entre eles referem-se os seguintes:
- Os ganhos em desempenho corporativo: assente num estudo com 100 executivos
onde se registaram benefcios na produtividade, qualidade, fora organizacional, atendimento
ao cliente, reteno de executivos, e rentabilidade, bem como redues nas reclamaes de
clientes e custos (Anne Fisher, 2002).
- Melhoria nos relacionamentos: inclui tambm o grupo-alvo dos 100 executivos,
verificando-se uma melhoria nas relaes de trabalho com responsveis directos, supervisores
imediatos, colegas e clientes externos organizao.
- Aumento da eficcia da liderana: ainda no mbito do estudo com os 100 executivos,
Coachees
alegaram
melhorias
no
trabalho
em
equipa,
desempenho,
satisfao,
Alm dos benefcios que vem sendo apontados, revela-se fundamental avaliar se
efectivamente os programas de Coaching, alm de produzirem ganhos para os recursos
humanos, se revelam lucrativos a nvel do crescimento econmico da organizao. Da
existirem j alguns estudos que se debruam em avaliar o retorno sobre o investimento (ROI).
51
Estudos revelam retornos acima dos 500% (Barosa-Pereira, 2008, p. 78), contudo alguns
crticos consideram estes valores como uma estratgia de marketing utilizada por grandes
consultores internacionais.
Parece pois ser consensual que devem surgir cada vez mais estudos centrados em
avaliar o retorno sobre o investimento (ROI) para efectivamente se apresentarem resultados
mais especficos relativos aos reais benefcios financeiros do Coaching executivo.
Trs estudos publicados por Wise, P. & Voss, L. (2002, p. 8) apontam valores de ROI
entre 500 a 1000%. Um estudo de Coaching bem sucedido anunciou um ROI de 1000%,
porm outro de 358 organizaes afirmaram um ROI de quase 600%. Um estudo mais
recente, divulgou um valor inferior, atribuindo um ROI em excesso de 500% (Anderson, M.,
2002).
Organizaes ligadas rea do Coaching tm tambm divulgado resultados de estudos
efectuados neste mbito, considerando-o como um dos investimentos de desenvolvimento
organizacional mais atractivo na relao custo benefcio, considerando que tem vindo a
adquirir cada vez mais aceitao no mundo das organizaes.
Segundo a International Coach Federation (2009), as organizaes que recorrem ou
recorreram ao Coaching profissional por motivos comerciais obtiveram um retorno mdio
sobre o investimento sete vezes maior. Os clientes individuais relataram um retorno mdio de
3,44 sobre o investimento, demonstrando ainda este estudo que 86% das empresas que usam
ou usaram a ajuda de Coaching relataram pelo menos um retorno de 100% sobre o
investimento inicial e um grande impacto nas metas dos clientes. 80% dos clientes de
Coaching mencionaram ainda que tiveram uma mudana positiva na sua autoestima/confiana devido a esta parceria com um Coach profissional. Alm de aumentar a
auto-estima/confiana, tambm se destacam os resultados relativos ao impacto positivo nos
relacionamentos, habilidade de comunicao, habilidade interpessoal, desempenho do
trabalho e diviso trabalho/vida particular devido a esta parceria com Coaches.
Uma maioria esmagadora, 82,7%, dos indivduos que tiveram ajuda de Coach
profissional relatou estar muito satisfeito com a experincia com Coaching e 96,2%
disseram que repetiriam a experincia.
Pereira (2007) verificou que o Coachee ao encontrar satisfao profissional, aumenta a
rentabilizao do seu potencial, promovendo em simultneo o desenvolvimento da equipa
como um todo.
52
Tendo em conta um estudo levado a cabo pela Behavioral Coaching Institute (BCI)
em 2010, empresas que realizaram Coaching com Executivos, apontam benefcios na cultura
organizacional, relatados pelos prprios executivos, em: produtividade (53%), qualidade
(48%), atendimento ao cliente (39%), reduo de queixas dos clientes (34%), reteno dos
Executivos que receberam Coaching (32%), reduo de custos (23%), lucro final (22%),
relacionamento com a equipe (77%), relacionamento com lderes imediatos (71%), trabalho
em equipe (67%), relacionamento com os pares (63%), satisfao no trabalho (61%), reduo
de conflitos (52%), comprometimento organizacional (44%), relacionamento com os clientes
(37%).
De acordo com o estudo realizado pela AMA/ Institute for Corporate Productivity
Coaching Survay, nas projeces de 2008 at 2018, foram apontadas as principais
necessidades para a contratao de um processo de Coaching nas Organizaes: 79% para
aumento de produtividade e performance individual, 63% para desenvolvimento de
liderana e planos de sucesso, 60% para aumentar os nveis de habilidades individuais dos
funcionrios, 56% para melhorar o desempenho organizacional, 44% desenvolver
habilidades especficas para gerir crises e problemas.
53
54
3.
Desenvolvimento/Aplicao
Questo/Hipteses
Mtodo
Entrevista
Semi-Estruturada
Anlise de Contedo
Validade Hiptese
55
56
3.1 Objectivos
Salientar
as
implicaes
dos
processos
de
Coaching
no
comportamento
organizacional;
Destacar os aspectos positivos decorrentes dos processos de Coaching;
Destacar os aspectos negativos dos processos de Coaching;
Avaliar o grau de satisfao com o processo de Coaching;
Destacar as mudanas esperadas/ocorridas a nvel pessoal;
Destacar as mudanas esperadas/ocorridas a nvel profissional;
Perceber a influncia no estilo de relacionamento interpessoal;
Perceber a influncia no estilo de liderana;
Perceber a influncia na gesto da vida pessoal;
Perceber a influncia no contexto de trabalho.
3.1.3 Questo inicial: Qual a influncia dos processos de Coaching a nvel pessoal e
profissional?
3.1.4 Hipteses:
57
Para obter as melhores respostas, nada melhor que envolver participantes com algum
grau de conhecimento nesta rea.
Direccionando-se a investigao na avaliao da influncia dos processos de
Coaching, seja num nvel pessoal ou profissional, sobretudo nas possveis melhorias no
desempenho/performance, procurou-se envolver uma amostra de indivduos que j tenham
beneficiado ou ainda beneficiem de processos de Coaching.
As caractersticas da amostra, alm do requisito supracitado, no impunham muitas
outras especificidades, alm dos elementos serem detentores de nacionalidade Portuguesa e
beneficiado de processos de Coaching em territrio nacional. A investigao poderia ento
englobar indivduos de ambos os sexos, vrias idades, raas, reformados, desempregados ou
no activo.
Buscando encontrar a populao-alvo do estudo, numa fase inicial foram estabelecidos
contactos com indivduos mais prximos ligados a esta rea. Visto desta forma no se
conseguir englobar amostra desejada, nem obter as informaes esperadas, recorreu-se a
pginas da internet relacionadas com formao ou outros servios da rea do Coaching, onde
foi possvel aceder a um vasto leque de contactos electrnicos de presumveis detentores dos
requisitos estipulados.
Os contactos dos participantes na investigao foram recolhidos, excepo de um
nmero reduzido, que resultaram de conhecimentos de participao em formaes pessoais ou
de outros colegas, nas seguintes pginas da internet:
- APCOACHING Associao Portuguesa de Coaching;
- Portal Coaching Portugal;
- Portal do Ser;
- Incubit;
58
- LIFE Training;
- Rh.Coaching Transformao, Desenvolvimento e Consultadoria Organizacional;
- Key Centro de Formao Profissional;
- Human Resources Portugal.
60
61
62
4.
Resultados
4.1.1 Idades
IDADES
45%
20%
30-39
40-49
35%
50-59
63
4.1.2 Gnero
Gnero
40%
Masculino
60%
Feminino
Na varivel gnero no se registam diferenas significativas entre o sexo do pblico alvo, 60% do sexo Feminino e 40% do Masculino.
Estado Civil
0%
0%
Solteiro
15%
25%
Casado
Vivo
Divorciado
60%
Unio de Facto
64
Habilitaes Literrias
5%
10%
Doutoramento
25%
40%
Mestrado
MBA
Ps-Graduao
10%
10%
Licenciatura
Ens. Secundrio
Da anlise dos dados constata-se ainda que os participantes que recorrem ou tiveram
de recorrer a processos ou formaes na rea do Coaching no apresentam obrigatoriamente
reas de formao acadmica similares.
65
Todos os respondentes alm dos estudos que lhes conferem diferentes graus de
habilitao, apresentam formaes variadas na rea do Coaching. Assim sendo, podem
encontrar-se indivduos com certificao profissional em Coching, no geral (curso de
certificao em Coaching), em diferentes nveis de Coaching (Coaching I, II,III) ou em
assuntos especficos desse mbito (Business Coaching; Executive Coaching; Coaching
Profissional; Coaching Trainers; Life Coaching; A arte e a prtica do Coaching; Coaching e
PNL orientado para liderana e Excelncia Pessoal-Nvel I, II; Master Coach).
O desenvolvimento Pessoal e Profissional foi o principal impulsionador deste pblico
alvo na seleco do Coaching como uma rea de formao complementar. Aquisio de
novas competncias, melhorias ao nvel do relacionamento interpessoal, desempenho
profissional, bem como a necessidade de definio e concretizao de objectivos, tomada de
deciso, maior autoconfiana e valorizao pessoal, foram os principais benefcios alcanados
pelos inquiridos na frequncia de formaes neste mbito.
66
Entrevista
N
1
2
3
Habilitaes Acadmicas
Formao na rea do
Coaching
Profisso Actual
Mestrado
Sim
Gestor/Formador/Professor
Doutoramento
Sim
Engenharia Civil
Sim
Coach/Consultor
Mestrado em Comportamento
Organizacional (escolar)
Mestrado
Sim
Coach/Consultor/Formador
Sim
Coach/Consultor/Formador
Licenciatura em Psicologia
Sim
Psicoterapeuta e Coach
Sim
Consultor
Sim
Coach/Formador
Sim
Consultor
Sim
Terapeuta/Coach
Sim
Coach/Consultor/Formador
Sim
Coordenador de Equipas
Sim
Coach/Consultor
Farmacutica
7
8
9
10
11
12
13
14
Licenciatura em Cincias
Farmacuticas
Licenciatura em Geografia Fsica
Licenciatura em Engenharia Tcnica
Electrnica e Telecomunicaes
Licenciatura em Terapia Ocupacional/
Ps-Graduao em Psicologia
Licenciatura em Direito/MBA Gesto
Mestrado em Engenharia Qumica
Optimizao Energtica
Ensino Secundrio
Licenciatura em Cincias
Farmacuticas
15
Sim
Coach/Consultor/Formador
16
Licenciatura em Economia/MBA
Sim
Coach
67
17
18
Licenciatura em Informtica de
Gesto
Doutoramento em Engenharia
Mecnica
19
Mestrado
Sim
Informtico
Coach
Sim
Coach/Consulor
Sim
Professor/Coach
Sociais/Ps-Graduao em Histria
Insular e do Atlntico (sc. XV-XX).
4.4 Coaching
4.4.1 Definio
Perante a questo apresentada Como define o Coaching? surgiram uma panplia de
respostas que convergem no mesmo sentido, orientando-se o seu significado, de forma geral,
para o desenvolvimento pessoal e profissional. Eis algumas das afirmaes recolhidas:
- O Coaching uma ferramenta de desenvolvimento pessoal que pode ser utilizada em diversas reas de vida pessoal e
profissional.
- Parceria entre dois especialistas: o cliente o especialista em si prprio, o Coach o especialista nas perguntas que levam o
primeiro a descobrir as respostas que faro a diferena no seu desenvolvimento pessoal, social e profissional.
- Atravs do desenvolvimento do seu autoconhecimento, considerando a realidade que o envolve e a ecologia prpria, o/a
Coachee apreende a redefinir estratgias e a escolher aquela(s) que lhe permitam atingir, de modo claro, o sucesso pretendido.
- um processo orientado para a aco, assente na relao profissional entre Coach e Coachee, que facilita, acelera e apoia o
desenvolvimento do Coachee para revelar o seu potencial e atingir os seus objectivos, atravs da auto-reflexo e das escolhas
deste e com o foco no seu presente e no seu futuro.
- um servio profissional, em que um indivduo que contrata um Coach pretende alcanar uma meta encontrar a soluo
para uma situao (reequilibrar ou mudar de vida, melhorar as relaes, melhorar a comunicao, tanto a nvel pessoal como
profissional, entre outros.
- O Coaching um processo que promove a mudana positiva, dos indivduos ou organizaes, partindo da sua realidade
presente rumo ao desenvolvimento pessoal e profissional, que consiste na co-criao de novas possibilidades.
Quadro 2 Citaes dos respondentes sobre o conceito Coaching
Fonte: Prpria
Numa anlise mais pormenorizada, com recurso ao recorte dos contedos, definio
de categorias e unidades de anlise, encontram-se nas definies dos participantes, que alm
de integrarem o desenvolvimento pessoal e profissional, merecem destaque pela frequncia de
resposta.
68
Tema Coaching
Categoria O Conceito
Subcategoria Descrio
Indicadores/Unidades de Registo
Unidades de contexto
- um processo que permite facilitar a execuo de objectivos e
metas.
- Processo de tomada de conscincia por parte do cliente (Coachee) do
seu objectivo primordial, das suas crenas e de como pode alcanar os
seus objectivos atravs do seu prprio plano de aco, a partir de uma
Auto-reflexo/Auto-explorao
cliente.
- O Coaching um processo em que o cliente (Coachee) apoiado por
um profissional (Coach) ().
- O Coaching um processo: participado; dinmico e evolutivo ().
- Foca-se muito na importncia do ser humano e tem de partir de ns;
sem essa vontade prpria no vivel o Coaching!
Motivao
Superao de Obstculos
fceis de ultrapassar.
- () para adopo de estratgias de ultrapassar problemas, fazer parte
das solues e assim melhorar toda a condio.
69
Mudana
Tendo por base as similaridades entre as respostas, em jeito de sntese poder associarse a definio de Coaching a um processo assente num relacionamento entre pelo menos dois
indivduos, que potencia o autoconhecimento, a auto-reflexo com vista definio de
objectivos e de um plano de aco para a sua concretizao. Da se considerar ser orientado
para a aco, potenciador de maior facilidade ao nvel da superao de obstculos e
conducente mudana. Ressalta tambm importante a motivao do Coachee e do seu
comprometimento com o processo.
Tipo de Coaching
8%
Coaching Pessoal ou de
Vida
Coaching de Executivos
20%
52%
Coaching Corporativo ou
de Negcios
Coaching de Grupos
20%
70
4.4.3 Propsito
Tema Coaching
Categoria Tipo
Subcategoria Propsito
Indicadores/Unidades de Registo
Unidades de Contexto
- Encontrar forma de superar os novos desafios pessoais.
- O objectivo foi de melhorar o meu desempenho a nvel profissional
()
- Mas conclu tambm que ajuda no dia-a-dia a nvel pessoal.
- () auto-reflexo em questes especficas de perspectiva de vida
()
-
Desenvolvimento
pessoal,
aumento
de
recursos
pessoais,
crescimento, amadurecimento.
- Alinhar-me como pessoa; melhorar a minha vida em todos os
aspectos; conseguir um equilbrio entre a minha vida pessoal e
profissional; desenvolver-me como pessoa e poder por isso, ajudar
melhor outros a desenvolverem-se tambm.
Desenvolvimento Pessoal/Profissional
71
Definio/Concretizao de objectivos
Relacionamento interpessoal/equipa
72
Meio de Participao
Inicitiva Prpria
10%
Afirmativo
Negativo
90%
4.4.4.2 Motivo
Tema Coaching
Categoria Meio de Participao
Subcategoria Motivo
Indicadores/Unidades de Registo
Unidades de Contexto
- Todo o processo de Coaching a que fui submetida teve sempre como
objectivo o desenvolvimento da minha actividade profissional.
- O meu processo de Coaching foi proposto pela minha chefia.
- No mbito de uma formao acreditada em Business Coaching em
Desenvolvimento Pessoal/Profissional
que participei.
- No mbito do desenvolvimento pessoal e na formao/certificao e
Business Coaching e Master em PNL, reas que foram exploradas
paralelamente a uma vida profissional na rea das TI.
- Acho que importante melhorarmos continuamente (). Mantenho
o processo.
73
Numa fase menos boa da minha vida, precisei de encontrar as minhas prprias respostas para o caminho a seguir.
4.4.3 Sesses
Sesses
Individuais
30%
Grupo
5%
65%
Ambas
74
Unidades de Contexto
- Descobrir novos talentos ()
- Ganhei maior (), autoconfiana e reduzi o stress ()
- No aumento da auto-estima ()
- Ganhei mais autoconfiana, que me permitiu desempenhar as minhas
75
()
- Tornou-me mais consciente dos pontos a melhorar.
- Permitiu-me ter um novo olhar sobre questes que considerava
difceis, ou mesmo impossveis.
- Potenciou escolhas e levou a mudanas.
- O que preciso de fazer muito mais claro e o estabelecimento de
prioridades tem-me ajudado imenso a chegar mais longe, mais depressa,
com menos esforo e muito mais satisfao.
- () a compreender, definir melhor objectivos pessoais e/ou de
equipa.
- () o que me permitiu encontrar espao para realizar projectos
Definio/Concretizao de metas
pendentes h anos.
- Ganhei maior foco, (), identificando as minhas reais prioridades e
motivaes.
- () desenvolver uma nova actividade profissional.
- Melhor organizao pessoal, tomada de iniciativa, melhor
planificao, gesto de ideias, orientao para a execuo e finalizao
das tarefas.
- () na melhoria da postura para com os outros, pois ao darmos
importncia ao colaborador como ser humano e no como mquina
garantimos uma rentabilizao a partir da motivao caminhando para o
sucesso do trabalho.
- Ajudou no relacionamento com as equipas de trabalho ()
Relacionamento Interpessoal
Unidades de Contexto
- Consegui deixar de ser to perfeccionista o que na maioria
dos casos me bloqueava e me impedia pura e simplesmente de
conseguir ter uma organizao efectiva.
- Mudana de atitude () desenvolvimento de uma atitude
Coach.
- Libertao de crenas limitativas e de bloqueios
Atitude
progresso.
- A forma como passei a aceitar as diferenas de atitude
contribuiu, em muito, para esta mudana.
- A minha empresa unipessoal tem crescido de forma
sustentada e tem-se implantado de forma slida tambm graas
a toda a planificao que fao nos meus projectos
profissionais.
- Ajudou no trabalho de equipe e a contornar dificuldades.
- () e influenciando positivamente todos os que comigo
trabalham.
Grupo de Trabalho
77
Positivismo/Autoconfiana/Valorizao
Tabela 12 Perspectiva dos respondentes sobre a influncia do Coaching no seu comportamento na organizao
Fonte: Prpria
78
4.6 Coachee
Anlise efectuada aos dados recolhidos nas respostas dos participantes da investigao
aponta diversos aspectos positivos do decorrer da experincia como Coachee. Num nvel mais
individual, salientam-se, agrupados por indicadores, aspectos centrados no autoconhecimento,
valorizao e crenas pessoais; num nvel mais laboral e relacional, o estabelecimento e
alcance de objectivos, e as mudanas nos relacionamentos interpessoais.
Os entrevistados responderam questo mencionando as principais vantagens que
colheram por ser alvo de processos de Coaching, em suma, considerando-as os aspectos mais
positivos da experincia.
O quadro seguinte destaca as respostas mais similares agrupadas de acordo com o
significado que reflectem.
Tema: Coachee/Formando
Categoria Experincia
Subcategorias Aspectos Positivos
Indicadores/Unidades de Registo
Unidades de Contexto
- () melhoria dos meus relacionamentos socioprofissionais.
- Motivou-me a tentar dialogar mesmo quando no parece possvel e a
Relacionamentos
Autoconhecimento
79
Clarificao de Crenas/Valores
Definio/Concretizao de objectivos
80
Para avaliar o grau de satisfao para com o processo os participantes tinham que
seleccionar uma das seguintes subcategorias:
Muito Insatisfeito;
Insatisfeito;
Pouco Satisfeito;
Satisfeito;
Muito Satisfeito.
0%
Grau de Satisfao
0%
0%
25%
75%
81
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
Pouco Satisfeito
Satisfeito
Muito Satisfeito
82
Tema: Mudanas
Categoria Nvel Pessoal/Profissional
Subcategoria
Indicadores/Unidades de Registo
Unidades de Contexto
- () melhorar o autocontrolo e a motivao
pessoal e profissional ()
- Perceber melhor o processo de Coaching
- Competncias para transformar situaes
negativas em positivas.
Desenvolvimento de Competncias
- Maior resilincia.
- Capacidade para a tomada de decises
autnomas.
- Melhor conhecimento de mim prprio ()
- Maior conhecimento sobre mim mesma ()
Relacionamento Interpessoal
Esperadas
()
melhor
entendimento
do
83
Indicadores/Unidades de Registo
Unidades de Contexto
- Maior capacidade de ouvir e observar.
- Capacidade de estabelecer ancoragens.
- Mais organizada ()
-
Desenvolvimento de Competncias
()
muito
mais responsabilidade
propriedade.
- () mais autoconscincia, sentido de
responsabilidade e aco!
- Capacidade para lidar com a frustrao e
aprender a gerir as emoes em momentos de
tenso.
- Em termos relacionais, a comunicao tornou-
Ocorridas
Atitude/Pensamentos (Crenas)
surpreendente e eficaz.
- Aceitao do risco.
- Libertei-me de algumas crenas limitadoras.
- Passei a pensar naquilo que quero, o que me
84
em RH.
- () comecei a desenvolver actividade
Profissionais
Pessoais
reaces,
da
minha
85
Unidades de Contexto
- Permitiu-me encarar de forma diferente o meu relacionamento
interpessoal ()
- Entendimento diferente das pessoas e situaes.
- Relaes em que o respeito o valor fundamental o que origina
86
4.10 Liderana
Na tabela que se segue podem observar-se com maior rigor quais as influncias mais
precisas em cada um dos indicadores comuns apresentados.
Tema: Liderana
Categoria Estilo de Liderana
Subcategoria Influncia do Coaching
Indicadores/Unidades de Registo
Unidades de Contexto
- () o desenvolvimento de uma escuta activa ()
- Deixar mais espao aos outros para colocarem as suas ideias.
- Mais sinttico, mais compreensvel e mais assertivo.
- Capacidade de dar feedbacks com maior nfase e que produzem
resultados adaptados s necessidades.
Desenvolvimento de Competncias
Relacionamento Interpessoal
Atividade Profissional
88
4.11
A todos os nveis, de forma muito positiva, porque mais questionada (?) e clarificada
(Entrevista 20).
89
Postula-se pois que uma gesto de vida pessoal equilibrada e satisfatria poder
Unidades de Contexto
- Mais sinttico, mais compreensvel e mais assertivo.
- Maior capacidade de fazer o que quero sem influncias externas.
- Na priorizao de tarefas, sobretudo.
- Tomei conscincia de que para mim, muito importante definir bem
as minhas prioridades para ganhar maior foco na aco.
- () mais escuta, mais tolerncia, mais flexibilidade.
Desenvolvimento de Competncias
Relacionamento Interpessoal
Tabela 18 Citaes dos participantes sobre a influncia do Coaching na gesto de vida pessoal
Fonte: Prpria
90
91
Tema: Desenvolvimento
Categoria Pessoal/Profissional
Subcategoria Influncia do Coaching
Indicadores/Unidades de Registo
Unidades de Contexto
- Sim, pois permitiu-me perceber que h vrias tcnicas e ferramentas
disponveis que podem e tm sido utilizadas por mim, quer em
contexto pessoal quer em contexto profissional, com clientes e
colaboradores e mesmo formandos e alunos.
Desenvolvimento de Competncias
Autovalorizao/Autogesto/Autoconhecimento
positivismo.
- () encontrei no Coaching uma forma de aprofundar o
autoconhecimento para as mudanas que quero ver realizadas em
mim.
- () os limiares de perfeio na execuo de tarefas j no esto to
elevados o que me permite reduzir a ansiedade em execut-los e
consequentemente o bloqueio que por vezes da advinha ()
- O principal que hoje sinto muito mais o poder nas minhas mos e
raramente penso que no h nada a fazer, tenho que entregar os
pontos.
- Essencialmente no sentido de me conhecer melhor ()
- () promove em ns um nvel de potenciamento interno que nos
alimenta a motivao, porque centrado em crenas potenciadoras que
se vo sobrepondo s limitadoras.
- () esta forma de ser e estar tem trazido resultados excelentes
minha vida pessoal e profissional.
Concretizaes Pessoais/Profissionais
Tabela 19 Citaes dos entrevistados sobre a influncia do Coaching no desenvolvimento pessoal e profissional
Fonte: Prpria
92
5.
93
94
95
mudanas
comportamentais,
contextualizando,
as
mudanas
no
comportamento organizacional!
Melhor compreenso de quem eu sou, do meu comportamento e reaces, da minha
personalidade e de como tudo isso influencia o relacionamento com os outros (Entrevista 8).
Conclusivamente, Coaching Corporativo acreditado para trazer benefcios para a
organizao de financiamento sob a forma de aumento da actividade individual que conduz a
um aumento no desempenho, a melhoria da comunicao que leva a relaes melhores com o
cliente e trabalho em equipa, bem como aumento da motivao, o que dever melhorar a
satisfao no trabalho e o compromisso com a organizao (Herzberg et al., 1959).
Tendo em conta esta afirmao destacada da parte terica desta dissertao e a
necessidade que as organizaes apresentam em mudar para se manter competitivas, salientase a importncia dos recursos humanos.
Para que as organizaes mudem, necessrio que as pessoas tomem conscincia que
precisam desenvolver competncias, modificar atitudes, crenas, posturas ou seja, se
comprometam com a mudana e assumam condutas/comportamentos mais assertivos e
ajustados s necessidades vigentes.
O Coaching poder assumir-se como um processo de renovao pessoal e profissional,
facilitador de mudana de comportamentos um mtodo que se baseia na expanso das
capacidades humanas com o intuito de criar um futuro extraordinrio, envolvendo a
reinveno pessoal e organizacional, e que se d no domnio da realizao, no da terapia
(Hargrove, 2002, citado por Blanco, 2006, p. 92).
97
98
em: produtividade (53%), qualidade (48%), atendimento ao cliente (39%), reduo de queixas
dos clientes (34%), reteno dos Executivos que receberam Coaching (32%), reduo de
custos (23%), lucro final (22%), relacionamento com a equipe (77%), relacionamento com
lderes imediatos (71%), trabalho em equipe (67%), relacionamento com os pares (63%),
satisfao no trabalho (61%), reduo de conflitos (52%), comprometimento organizacional
(44%), relacionamento com os clientes (37%).
99
100
101
102
6.
Concluso
A literatura aponta o Coaching como uma das possveis alternativas das organizaes
face manuteno da competitividade e sustentabilidade no ambiente organizacional, pelo
que se implanta como uma resposta positiva face s adversidades deste contexto.
A questo central, de partida desta investigao centrou-se em perceber se os
processos de Coaching se constituem, efectivamente, como uma prtica de desenvolvimento
pessoal e profissional, tal como denomina a literatura. De modo mais particular se os
processos de Coaching influenciam os indivduos alvo dos mesmos, seja a nvel pessoal ou
profissional, considerando sobretudo possveis melhorias no seu desempenho.
A investigao emprica centrou-se sobretudo na recolha de dados que visassem testar
a validade das hipteses enunciadas, contudo o contedo das questes enunciadas na
entrevista permitiu aprofundar outras informaes relevantes para o tema do Coaching.
Partindo-se dos dados apurados nas entrevistas, e de uma abordagem inicial
caracterizao dos participantes constatam-se informaes como as que a seguir se
apresentam.
A nvel do perfil pessoal dos entrevistados salienta-se o facto de todos eles se
encontrarem j na idade adulta, o que poder indicar um interesse por esta rea, numa fase
posterior concretizao de estudos ou experincia de trabalho alongada.
Do perfil escolar/formativo salienta-se, com excepo de um dos entrevistados, a
frequncia de ensino superior em reas de estudo diversas. O interesse pelo Coaching surge
posteriormente, culminando com frequncia em formaes a este nvel ou processos de
Coaching de diferentes tipos.
Regista-se a nvel da profisso actual desempenhada uma maioria de indivduos a
exercer funes de Coach acumuladas com outra actividade laboral, mais predominantemente,
como consultor ou formador.
O Coaching pessoal ou de vida foi o mais procurado pela maioria dos indivduos,
sendo o objectivo o desenvolvimento de competncias diversas para superao de
determinado obstculo e concretizao de objectivos. Os que no recorreram ao Coaching por
iniciativa prpria (2 casos) foram orientados pelas entidades patronais, para os tipos de
Coaching executivo e o corporativo ou de negcios.
103
104
Como uma estimativa final do valor percebido, pedimos aos participantes se eles
recomendariam o Coaching (ou seja, o tipo de interveno e da organizao que forneceu os
treinadores) para os outros. Uma esmagadora de 93 por cento respondeu afirmativamente
(McGovern, et al., 2001, p. 8).
Evidncias bibliogrficas e empricas, quer da presente investigao, quer de outros
estudos mencionados se direccionam no mesmo sentido, afirmando-se portanto que o
Coaching se reveste como uma excelente prtica de desenvolvimento pessoal e profissional,
capaz de cativar, motivar e influenciar positivamente os seus alvos e o seu meio envolvente.
Ao longo da execuo da presente investigao foram surgindo alguns aspectos que se
considera pertinente serem explorados de forma aprofundada, pelo que aqui se mencionam,
como uma possibilidade de sugesto para futuros estudos.
Assim sendo, e tendo em conta o facto dos processos de Coaching se centrarem no
estabelecimento de um relacionamento, considera-se importante avaliar os factores que
possam estar na sua base. Mais especificamente, de que forma as caractersticas pessoais do
Coach e at profissionais, podem influenciar o processo de desenvolvimento pessoal e
profissional do Coachee.
De igual modo, e centrando-se ainda na relao, outro aspecto suscitado recai sobre
a ligao que pode ser estabelecida com o Coach. Em suma, investigar de que forma os
processos de Coaching podem tambm contribuir para o estabelecimento de relaes de total
dependncia do Coach, prejudicando a co-responsabilizao e autonomia pessoal.
A aposta na investigao cientfica centrada na temtica do Coaching ser importante
para um maior reconhecimento desta actividade profissional, bem como para o
enriquecimento dos profissionais da rea e demais interessados, visto encontrar-se ainda numa
fase embrionria que necessita de amadurecimento.
105
106
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112
Anexos
113
GUIO DE ENTREVISTA
A presente entrevista constitui-se como parte integrante do trabalho de dissertao do curso de
Mestrado em Gesto de Recursos Humanos. Pretende-se, atravs da realizao de um conjunto de
entrevistas a uma amostra constituda por elementos que j tenham beneficiado de algum tipo de
processo de Coaching, testar a premissa de que esta ferramenta possibilita o desenvolvimento da
performance pessoal ou profissional dos indivduos e consequentemente contribui para o sucesso
organizacional.
Ser respeitada a confidencialidade dos dados facultados.
I. Dados Sociodemogrficos
Nome: ___________________________________________________________________________
Data de Nascimento: ____/____/________
Gnero:
M___ F___
Estado Civil:
Solteiro___ Casado___ Vivo___ Divorciado___ Unio de Facto___
114
_____________
Profisso
Local
Cargo/Funo
Grau de
Satisfao
Razo de
Cessao
115
_____________
_____________
No___
Justifique:
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
116
De que forma o processo de Coaching de que foi alvo, influenciou o seu contexto de trabalho?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
E o seu comportamento na organizao?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
117
Quais as principais mudanas a nvel pessoal e profissional esperadas antes de iniciar o processo?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Quais as principais mudanas pessoais e profissionais efectivamente ocorridas aps processo de
Coaching?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
118
Observaes:
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Data:___/___/_______
Joana Correia
119