Seleccin de Personal

La seleccin de personal es un proceso importante para las organizaciones porque es una de las
principales maneras como se construyen a s mismas y como crecen. Tanto la seleccin adecuada
de su gente como la adecuada capacitacin que les brinde para mantenerlos preparados para los
retos del momento pueden determinara la permanencia o desaparicin de una empresa. El
objetivo aqu es dar una breve mirada desde la psicologa a este proceso, porque favorece el
trabajo multidisciplinario el conocer el quehacer de las dems disciplinas que intervienen en el
proceso.
Para cualquier profesional ya sea que est en formacin, que est en proceso de vincularse a
trabajar en alguna empresa, que tenga su propia empresa o que est en proceso de vincular nuevas
personas en la empresa en la que se encuentra; es importante conocer algunos aspectos de la
seleccin de personal. Por lo general estos procesos son llevados a cabo por personal
especializado en el tema, pero los profesionales de todas las reas se ven involucrados en algn
momento del proceso.
Como hemos hecho nfasis en varios aspectos de la relacin de las personas consigo mismas y con
los dems miembros de sus equipos de trabajo, la conformacin de esos equipo, etc. es importante
considerar la vinculacin de personas a la organizacin porque tambin formarn parte de esos
grupos de trabajo y tambin influirn sobre el ambiente y sobre esas relaciones.
Lo siguiente es un resumen de la secuencia bsica que se presenta en nuestro medio en el proceso
de seleccin de personal. Como es obvio, este asunto puede variar de una empresa a otra, de un
lugar a otro, etc. Lo que aqu presentamos es slo una idea bsica con el nimo de ilustrar el
proceso y de resaltar el uso de elementos de psicologa para la evaluacin de los candidatos a
ocupar un puesto en una empresa. Estos elementos son tiles en la medida en que nos pueden
ayudar a la evaluacin de personas con las que vamos a trabajar, que nos afectarn y a las que
afectaremos con nuestro hacer diario.
Los procesos de seleccin en las empresas por lo general son costosos y toman un tiempo
importante. Esto conlleva la necesidad de que se haga la mejor seleccin posible porque de lo
contrario se generar frustracin tanto para la empresa que al poco tiempo se ver obligada a
prescindir del nuevo empleado o a reubicarlo en otro cargo (lo que es volver a comenzar) como para
el empleado mismo que se ver enfrentado a un fracaso y a cambios por lo menos molestos.
Pasos a seguir en la seleccin de personal:
1. Levantamiento del perfil que se requiere.
2. Vacante.
3. Reclutamiento

a. Interno
b. Externo
4. Proceso de seleccin
a. Entrevista
b. Pruebas psicolgicas
i.

Personalidad

ii.

Motivacin

iii.

Habilidades

c. Verificacin de referencias laborales

d. Informe integrador del proceso
e. Visita domiciliaria
Veamos en qu consisten.
1. Levantamiento del perfil. Este es un paso de gran importancia en el proceso de seleccin y es
necesario cubrirlo de primero, porque determina los pasos que siguen. El proceso de seleccin
cambia dependiendo del perfil porque ste es el que determina las pruebas de habilidad que se van
a presentar, la forma como se conducen las entrevistas, las pruebas tcnicas o de conocimientos a
que haya lugar, etc.
El perfil se define, en primer lugar con base en las tareas o funciones que se van a realizar en el
cargo, el tipo de relaciones que se deben tener con los dems, el tipo de proveedores de insumos o
informacin que tendr en su cargo, el tipo de productos y el tipo de clientes que su producto
tendr. Es importante determinar, por ejemplo, si se requiere alguien con gran capacidad de
concentracin y trabajar largos perodos de tiempo sin contacto con otras personas o si por el
contrario se requiere de alguien con gran habilidad para relacionarse con los dems y con gran
iniciativa para ello.
Cuando se levanta el perfil del cargo tambin se especifica la experiencia que deben tener los
aspirantes. Esto se determina de acuerdo con el tipo de funcin que se espera que realice la
persona, lo particular que sea esa funcin y las polticas que al respecto se tengan en la empresa.
Esto importante por varios motivos. Como dijimos, uno de los objetivos de un buen proceso de
seleccin de personal es elegir adecuadamente el empleado para un cargo especfico, y elegir a una
persona con mucha experiencia en un cargo que no lo requiere puede ser muy desmotivante para la
persona que no tendr retos y no tendr que esforzarse y puede llegar a sentirse como

subvalorado. Por el contrario si se requiere experiencia para desempear un cargo y este es

suplido por alguien que no cuenta con esa experiencia, se ver enfrentado a retos que pueden
superar sus capacidades del momento, se encontrar en situaciones de estrs muy alto que no le
benefician ni a l mismo ni a la organizacin.
El levantamiento del perfil debe incluir explcitamente las caractersticas que debe cumplir el
aspirante cuando estas son exigidas por encima de la media o cuando por el cargo se salen de lo
comn. Por ejemplo, la capacidad para seguir instrucciones y obedecer rdenes no se requiere
igual en un militar que en un gerente. La creatividad no ser igual de necesaria para trabajar en
despachos en una bodega que para hacerlo en una agencia de publicidad, etc. Es decir, queremos
hacer nfasis en que no hay caractersticas que sean buenas o malas por s mismas como
habilidades de trabajo, sino que es muy importante tener en cuenta las caractersticas de las
personas para el tipo de trabajo. No necesariamente unas caractersticas o habilidades son mejores
que otras sino que son distintas y se adecuan diferente a las diferentes labores o a los diferentes
ambientes de trabajo. Conviene entonces que el perfil sea explcito en un en cuanto a:

Habilidades de comunicacin

Nivel de experiencia

Nivel de instruccin formal

Capacidad o habilidad para seguir instrucciones

Posibilidades de desplazamiento o viajes

2. Vacante: Hace referencia a que el proceso de seleccin debe comenzar realmente cuando la
vacante para el cargo est dispuesta. Si bien es cierto que con frecuencia se mantienen bancos de
candidatos y aspirantes a distintos cargos, no se debe comienza un proceso formal de seleccin que
no se espere que termine con una vinculacin efectiva.
3. Reclutamiento Interno o Externo: Es importante determinar el mbito de bsqueda de quien va
a llenar la vacante, porque puede ser slo al interior de la organizacin o puede ser abierto. Esto
puede marcar diferencias en el proceso de seleccin, porque al ser un proceso interno podran
omitirse pasos en el proceso (la visita domiciliaria, la bsqueda de referencias o algunas de las
pruebas, por ejemplo) lo que a su vez redundara en bajar costos al proceso.
4. Cuando se tengan claros los puntos anteriores, comienza en efecto el Proceso de Seleccin.
Este comprende:
a. Entrevistas: que pueden ser una o varias, dependiendo de las polticas de la empresa, de
las necesidades y de las variables de cada proceso (Interno o Externo, por ejemplo). Por lo
general se tienen al menos dos entrevistas. na de ellas de corte psicolgico, en la cual se
evalan algunos aspectos de la personalidad y caractersticas del aspirante que han sido
reveladas en los tests de personalidad, motivacin y habilidades que mencionaremos ms

adelante. Otra de las entrevistas suele ser con quin ser el jefe inmediato del empleado a
vincular. Esta entrevista, que por lo general se lleva a cabo despus de la psicolgica, tiene
por objetivo aclarar dudas, medir empata, observar ajuste del candidato a las normas y
costumbres de la empresa, etc.. Con frecuencia, como es el ltimo paso en todo el proceso
de seleccin y ya se han tenido en cuenta los resultados de las dems etapas, esta
entrevista es la instancia decisoria para la vinculacin.
b. Pruebas psicolgicas: La cantidad y tipo de pruebas que se lleven a cabo depender de
muchas variables, como el inters de la empresa, sus polticas, el tiempo disponible para la
seleccin, el tipo de cargo a proveer, etc. Por lo general se consideran tres tipos de pruebas
de corte psicolgico que servirn de insumo para las entrevistas de este tipo.
i.

Se evala personalidad, porque como dijimos es importante para que el ajuste del
aspirante al cargo sea el adecuado.

ii.

Se evala motivacin, porque la motivacin es un elemento muy importante para

las personas y para las organizaciones. La motivacin es un factor determinante en
el crecimiento y progreso de las personas y las organizaciones.

iii.

Se evalan habilidades, porque en muchos de los cargos y para muchas de las

labores se requieren habilidades especficas para su mejor desempeo. La
medicin de habilidades desde este punto de vista no tiene relacin con el nivel de
instruccin o con la formacin acadmica de la persona.

c. Verificacin de referencias laborales: Este paso, que con frecuencia tambin es llevado
a cabo por psiclogos, tiene por objetivo medir la percepcin que sobre el aspirante tienen
personas que lo conocen en el plano laboral. Cmo ha sido el desempeo y cmo han sido
las relaciones con las personas con las que ha trabajado recientemente son importantes.
Cuales han sido los motivos o las circunstancias en que ha terminado esos trabajos, etc.
d. Informe integrador del proceso: Hace referencia a que en este punto se integran todos
los elementos recogidos, se producen unas conclusiones sobre ellos. Pueden incluir
recomendaciones y observaciones que servirn de insumo tanto para la visita domiciliaria
como para entrevistas sucesivas.
e. Visita domiciliaria: En nuestro medio es comn que las empresas, sobre todo aquellas
ms grandes y con polticas ms definidas en cuanto al tipo de empleados que requieren,
hagan visitas a las residencias de los aspirantes para confrontar lo visto en los puntos
anteriores del proceso y para conocer de primera mano sobre el nivel de vida, la calidad de
vida y las relaciones del aspirante en su hogar.
Es posible encontrar recomendaciones o exigencias de algunas empresas en cuanto a la
presentacin personal de los aspirantes. Por los efectos de estos temas en los climas laborales y
en las relaciones entre los compaeros de trabajo, es importante que estas condiciones sean
explcitas al momento de comenzar con el proceso de seleccin tanto por respeto a los aspirantes

como por evitar fracasos y frustraciones cuando el proceso est muy avanzado o ha terminado.
En la actualidad hay algunas corrientes en la seleccin de personal que se apoyan en llevar al
candidato a extremos para evaluarlo en situaciones de alto estrs y determinar as, con la
experiencia y en carne viva si el individuo sirve para trabajar bajo presin. En este tipo de
tcnicas, se llevan a cabo entrevistas en las cuales el sujeto es agredido verbalmente por el
entrevistador y es atacado en su persona haciendo afirmaciones sobre su manera de vestir, de
comportarse, de hablar, etc, que pueden indisponer al entrevistado. Tambin se utiliza plantear
situaciones altamente estresantes a modo de problemas que el sujeto debe resolver en un tiempo
lmite, mientras sufre adicionalmente presiones del ambiente. Mientras todo esto sucede, el
aspirante es observado cuidadosamente para medir sus reacciones, para evaluar el grado de
agresividad que es capaz de soportar, para determinar su comportamiento bajo presin y en
momentos de crisis. Este tipo de tcnicas pueden herir susceptibilidades de quienes se someten a
las entrevistas e incluso pueden dejar marcas en estas personas que no slo les impidan acceder al
puesto en cuestin sino que les desestabilicen en su vida personal. Esto no es frecuente y parece
una exageracin, pero son tcnicas cada vez ms utilizadas y que pueden estar faltando a la tica y
al respeto por las personas.
La seleccin de personal es un campo an no totalmente determinado ni se tienen sobre l
verdades que se puedan aplicar sin temor al error. En vista de que se est trabajando con personas
se puede acertar o no, se pueden presentar errores y se puede elegir equivocadamente. Por este
motivo psiclogos y empresas que se dedican a asesoras en el reclutamiento estn
permanentemente en la bsqueda de nuevos elementos que permitan determinar con mayor
precisin las capacidades, aptitudes y actitudes de las personas.
Dependiendo de las orientaciones que tengan los encargados de los procesos se creer ms o
menos en los tests o en las entrevistas o en las referencias o en la experiencia y se otorgarn a
estos elementos pesos distintos a la hora de la decisin final.
Una de las medidas del xito del proceso de seleccin de personal es la permanencia del
seleccionado en el puesto de trabajo despus de un determinado nmero de meses. No slo pasar
un perodo de prueba que puede estar fijado por la ley laboral, sino que despus de un tiempo
especfico haya satisfaccin tanto por parte del empleado como de la empresa. Sin embargo esta
variable tambin tienen matices que podran prestarse a discusin. Por ejemplo, cul es la forma
como la compaa evala el desempeo del empleado? Qu tanto se tiene en cuenta la opinin de
los compaeros de trabajo del evaluado? Se miden slo resultados finales o se evalan la
trayectoria, los procedimientos y los resultados intermedios?.
En fin, hay una gran posibilidad de variantes a la hora de recoger elementos que determinen la
idoneidad de una persona para el puesto de trabajo. Podemos hacer un pequeo esfuerzo e
imaginarnos muchos mtodos para conocer y evaluar las personas, podemos intentar formas
nuevas o recurrir a formas muy clsicas y documentadas. Pero en el fondo de todos los mtodos,
que jams estarn libres de errores y de posibles fallas, estn el comportamiento humano, la
honestidad o deshonestidad con la que se acte, tanto por parte del empleador como del empleado,

el inters por el crecimiento justo y la justa medida en el uso de la fuerza laboral.

La planeacin estratgica
La planeacin (o planificacin) estratgica es el proceso a travs del cual se declara la
visin, la misin y los valores de una empresa, se analiza su situacin externa e interna, se
establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan alcanzar
dichos objetivos.
La planeacin estratgica se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un enfoque
global de la empresa, razn por la cual se basa en objetivos y estrategias que parecen
simples y genricos, pero que afectan a una gran variedad de actividades.

Debido tambin a su carcter organizacional, sta es realizada por la cpula de la empresa y

proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque hoy en da
en la prctica, debido a los constantes cambios que se dan en el mercado, para un periodo
de 3 a un mximo de 5 aos.

Otras caractersticas de la planeacin estratgica son que es mvil y flexible, requiriendo

ser revisada cada cierto tiempo para hacerle los ajustes o cambios que fueran necesarios y, a
pesar de ser realizada por la cpula de la empresa, es un proceso interactivo que involucra a
todos los miembros de la empresa.
Veamos a continuacin cules son las etapas que conforman el proceso de la planeacin
estratgica:
1. Declaracin de visin, misin y valores
El proceso de la planeacin estratgica empieza por el desarrollo de las declaraciones de la
visin, la misin y los valores de la empresa.
La visin indica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en lo que pretende
convertirse en el largo plazo. La visin responde a la pregunta: qu queremos llegar a
ser?. Un ejemplo sencillo de una declaracin de visin es: Ser la marca lder de autos en
el mundo.
La misin indica el objeto, propsito o razn de ser una empresa. La misin responde a la
pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Un ejemplo sencillo de una declaracin de
misin es: Deleitar a nuestros clientes.
Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una empresa.
Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como propios son:
innovacin, honestidad, desarrollo de los trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en
equipo.
Desarrollar las declaraciones de la visin, la misin y los valores permite establecer una
base sobre la cual establecer los objetivos y formular las estrategias, ya que por ejemplo
permite establecer objetivos y formular estrategias que ayuden a alcanzar la visin, que
sean congruentes con la misin, y que no vayan en contra de los valores.
2. Anlisis externo
Un anlisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que puedan existir
en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los acontecimientos, cambios y
tendencias que suceden en ste.
Algunas de estas fuerzas o factores son:

fuerzas econmicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto,

tasa de inflacin, tasa de inters, etc.

fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones,

etc.

fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de

patentes, leyes antimonopolio, etc.

fuerzas tecnolgicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos,

nuevos sistemas de comunicacin, etc.

consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de

consumo, comportamientos de compra, etc.

competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas,

fortalezas, debilidades, etc.

Realizar un anlisis externo tiene como objetivo ulterior detectar oportunidades que podran
beneficiar a la empresa, y amenazas que podran perjudicarla, y as poder establecer
objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan aprovechar dichas
oportunidades o hacer frente a dichas amenazas.
3. Anlisis interno
Un anlisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que puedan
existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y capacidades con los que
sta cuenta.
Algunos de estos elementos o factores son:

en el rea administrativa: objetivos, estrategias, polticas, valores,

cultura, estructura, planeacin, organizacin, direccin, control, etc.

en el rea de marketing: ventas, producto, precio, distribucin,

promocin, publicidad, servicio al cliente, etc.

en el rea de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos,

pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.

en el rea de recursos humanos: contratacin, capacitacin,

remuneracin, incentivos, liderazgo, motivacin, desempeo, etc.

en el rea de produccin: disposicin de planta, adquisicin de insumos,

control de existencias, subcontratacin, eficiencia, tecnologa, etc.

Realizar un anlisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, y as poder establecer objetivos, y posteriormente formular
estrategias, que permitan capitalizar dichas fortalezas o superar dichas debilidades, pero
que a la vez tengan en cuenta los recursos y capacidades de la empresa.

4. Establecimiento de objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5 aos, que
suelen estar basados en expresiones genricas, y que una vez alcanzados suelen definir el
rumbo de la empresa.
Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:

ser la empresa lder del mercado.

incrementar las ventas.

generar mayores utilidades.

obtener una mayor rentabilidad.

lograr una mayor participacin en el mercado.

ser una marca lder en el mercado.

ser una marca reconocida en el mercado.

Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las oportunidades o
hacer frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar las debilidades, pero que a
la vez ayuden a alcanzar la visin de la empresa, y tengan en cuenta la misin y los valores
de la misma, as como la situacin del entorno y los recursos y capacidades con los que
cuenta.
5. Formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en el proceso
de la planeacin estratgica consiste en formular, evaluar y seleccionar las estrategias que
permitan alcanzar dichos objetivos.
El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:

se evalan los resultados del anlisis externo (situacin del entorno) y

del anlisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visin, la
misin y los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias
utilizadas anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en

cuenta la informacin analizada en el punto anterior, especialmente en
lo que respecta a los recursos y capacidades con los que cuenta la
empresa.

se evalan las estrategias propuestas, determinando las ventajas,

desventajas, costos y beneficios de cada una.

se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican

de acuerdo a su prioridad o atractivo.

Algunos ejemplos de estrategias son:

la adquisicin de uno de los distribuidores o minoristas con los que

trabaja la empresa (integracin hacia adelante).

la adquisicin de uno de los proveedores de la empresa (integracin

hacia atrs).

la adquisicin de uno de los competidores (integracin horizontal).

la bsqueda de una mayor participacin en el mercado (penetracin de

mercado).

la incursin en nuevos mercados geogrficos (desarrollo de mercado).

la mejora de los productos (desarrollo del producto).

el lanzamiento de nuevos productos (diversificacin).

la reduccin de costos (encogimiento).

la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversin).

la venta de todos los activos de la empresa (liquidacin).

la formacin de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).

En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de la mejor

manera posible la visin y los objetivos a largo plazo de la empresa, pero que as como
estos ltimos, tengan en cuenta tambin la situacin del entorno y los recursos y
capacidades con los que cuenta la empresa.
6. Diseo de planes estratgicos
Los planes estratgicos son documentos en donde se especifica cmo se van a implementar
o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.
Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratgicos son:

objetivos a corto y mediano plazo: cules sern los objetivos a corto y

mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de
hasta 3 aos, y que suelen ser ms especficos que los de largo plazo)
que permitirn alcanzar los objetivos a largo plazo.

estrategias especficas o cursos de accin: cules sern las estrategias

especficas o cursos de accin que se van a realizar con el fin de
alcanzar los objetivos a corto y mediano plazo.

asignacin de recursos: qu recursos financieros, humanos, fsicos y

tecnolgicos se van a utilizar, y cmo se van a distribuir.

responsables y encargados: quines sern los responsables y

encargados de la implementacin o ejecucin de las estrategias.

plazos de implementacin o ejecucin: cundo se implementarn o

ejecutarn las estrategias, y en cunto tiempo se obtendrn los
resultados.

inversin o presupuesto: a cunto ascender la inversin o presupuesto

destinado a la implementacin o ejecucin de las estrategias.

En general, los planes estratgicos sirven de gua para la implementacin o ejecucin de las
estrategias, ayudan a tener una mejor coordinacin de las actividades necesarias para sta, y
permiten un mejor control y evaluacin de los resultados.
7. Implementacin de estrategias
El proceso de la planeacin estratgica suele culminar con la etapa del diseo de los planes
estratgicos; sin embargo, en ocasiones tambin se considera a la etapa de implementacin
de las estrategias como parte de sta, ya que de nada sirve formular estrategias si stas no se
ponen en prctica.
La implementacin de las estrategias consiste en poner en prctica los planes estratgicos
previamente diseados (por ejemplo, hacer efectivo la distribucin de los recursos y el
nombramiento de los encargados y responsables de implementar las estrategias), adems de
realizar otras actividades necesarias para la implementacin.
Pero adems de ello, la implementacin de las estrategias tambin suele implicar:

la motivacin de los trabajadores: gran parte del xito de la

implementacin de las estrategias radica en la capacidad para motivar a
los trabajadores en el cumplimiento de sta. Una forma de lograr ello es
hacindolos participar en la mayor cantidad posible de etapas que
conforman el proceso de la planeacin estratgica, y no solo en la etapa
de implementacin.

el manejo de conflictos: la implementacin de estrategias suele generar

conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son
limitados o por incongruencias entre los objetivos de dos reas. Una
forma de manejar los conflictos es reuniendo a las partes involucradas
para que expongan y discutan sus diferencias.

la reduccin de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar

tambin un cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que
buscan cambiar el rumbo de la empresa, y como todo cambio
importante, suele generar ansiedad y, por tanto, resistencia a ste en los
trabajadores. Una forma de reducir la resistencia al cambio es
asegurndose de que los trabajadores sepan bien lo que est
sucediendo y las razones de ello.

A diferencia de otras etapas de la planeacin estratgica, la etapa de implementacin de las

estrategias requiere la participacin de la mayor cantidad posible de miembros de la
empresa, a los cuales previamente se les debe comprometer con todo el proceso, y motivar
en el cumplimiento de los objetivos.
8. Control y evaluacin de estrategias
Finalmente, la etapa de control y evaluacin de las estrategias tambin suele corresponder a
la administracin estratgica antes que a la planeacin; sin embargo, en ocasiones tambin
es considerada como parte de sta.
El control consiste en hacer seguimiento a la implementacin de las estrategias, con el fin
de asegurarse de que las actividades se estn realizando de acuerdo a lo establecido en los
planes estratgicos o, en todo caso, que ayuden realmente con sta.
Mientras que la evaluacin consiste en evaluar los resultados de la implementacin de las
estrategias, con el fin de asegurarse de que se estn cumpliendo los objetivos propuestos, al
comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados.
Tanto el control como la evaluacin implican tambin tomar las medidas o acciones
correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la implementacin o
desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del control), o cuando los resultados
obtenidos no concuerdan con los resultados esperados (en el caso de la evaluacin).
Las medidas o acciones correctivas podran implicar correcciones en la formulacin o
implementacin de las estrategias, revisiones de la visin, la misin o los objetivos,
cambios en el personal encargado de la implementacin o una mayor capacitacin del
mismo, una nueva distribucin de los recursos, una mayor inversin y, en ltimo caso, la
formulacin de nuevas estrategias.
ANALISIS DEL PROBLEMA
Si algo caracteriza el trabajo de direccin es la toma de decisiones. Es el acto que inicia
los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos
de Administracin, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros
momentos, generalmente como parte de la funcin de Planeacin.
En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que La toma de decisiones es la
seleccin de un curso de accin, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la

esencia de la planeacin. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las
decisiones de compromiso, entre otras.
Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el anlisis y solucin
de problemas, aclarando que, en el plano de la administracin (direccin), un
problema se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado
Deseado. Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que est sucediendo
y lo que uno desea que suceda ..
Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s)
sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de
un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las
situaciones ms importantes que deben mejorarse en su organizacin.
Un especialista ampla esta definicin planteando que existe un problema cuando:
1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debera estar ocurriendo.
2. Quiero hacer algo al respecto.
3. Hay algo que yo pueda hacer.

Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una
decisin, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las
consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer
algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energas a
enfrentar ese problema que, como dicen los especialistas est fuera de su rea de
influencia. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los
problemas de que se ocupar el dirigente.
Las principales fuentes de informacin a las que puede acudir un dirigente para
identificar problemas son:

Incumplimiento de planes.

Desviacin (disminucin, deterioro) de resultados anteriores.

Quejas de clientes.

Desempeo de competidores, que pueden ocasionar prdidas de clientes y

mercados a la empresa.

Preocupaciones sobre el desempeo y resultados de su entidad que le planteen

sus superiores, colegas, inclusive subordinados.

Cambios en el entorno que modifican tecnologas, tendencias en el mercado,

expectativas de clientes, entre otros factores.

Varios especialistas proponen que la identificacin de problemas se asuma como una

bsqueda de oportunidades. Stoner plantea: No siempre est claro si la situacin que
enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. As, las
oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se
encuentran oportunidades mientras se explora un problema.
Drucker define un problema, como: algo que pone en peligro la capacidad de la
organizacin para alcanzar sus objetivos; y una oportunidad como: algo que le
ofrece a una organizacin la posibilidad de ir ms all de los objetivos que se ha
fijado.
La mejor comprensin de estos planteamientos, la logramos con una tecnologa de
consultora que nos traslad una consultora extranjera hace unos aos y que
utilizamos mucho en los procesos de diseo de estrategias y programas de cambio
organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que Dios cre el mundo en siete
das y en el octavo cre los problemas. La connotacin que tienen, en nuestra cultura,
las palabras problema y oportunidad es tan diferente que nos parece imposible
conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situacin
cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la
siguiente Tabla.

El FODA
Definicin:

El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es una tcnica de planeacin
estratgica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de negocios,
mercadotecnia, comunicacin, relaciones pblicas, etc.
El cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una empresa u
organizacin; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnstico preciso que permita
tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados por la empresa.
Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con
toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, productomercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de
negocios.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn ser de
gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que disee y que
califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves
del entorno.
El FODA se divide en:
Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.

la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco
o ningn control directo.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de la empresa, de

sus servicios y/o productos para poder determinarlas. Las fortalezas son los
diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales se deben de mantener. Las
debilidades son lo que debes de mejorar para convertirlo en fortaleza.
Las fortalezas se clasifican en:

Comunes: cuando es poseda por varias empresas o cuando varias estn en

capacidad de implementarla.

Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo nmero de

competidores. Son las que generan ventajas competitivas y desempeos superiores a
las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitacin cuando se
basan en estructuras sociales complejas, o aquellas que no pueden ser comprendidas
por la competencia o cuando su desarrollo se da a travs de una coyuntura nica que
las dems no pueden seguir.

De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas

de los dems.

Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan

cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los competidores s
implementan.
Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena
productiva, aspectos demogrficos, culturales, polticos e institucionales. Se deben plantear
preguntas como:

En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos y en cules se podran generar

altos desempeos?

Cules son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de
participacin en el mercado?

El DOFA es especialmente importante para el rea de marketing debido al anlisis externo

ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se podra
ejercer influencia con el fin de producir recompensas para nuestras iniciativas.

La matriz FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar
los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que
implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo
como referencias a la Misin y la Visin del Instituto, cmo afecta cada uno de los
elementos de FODA.
Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por
importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor
importancia para la institucin.
Estrategias.
La Matriz FODA (ver Figura 2), nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden
ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.
Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro
conjuntos de variables.
(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas.
Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades
internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria.
De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su
liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus
operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos
mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas).
Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber
siempre tratar de evitar.
(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades vsOportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener
debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
Por ejemplo, al Ada A Byron se le podra presentar la oportunidad de una gran demanda por
sus egresados, pero su capacidad instalada podra ser insuficiente.
Una tctica alternativa podra ser obtener mayor presupuesto para construir las
instalaciones necesarias.

Es claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la
oportunidad y que la aproveche la competencia.

(3)La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vs-Amenazas), se basa

en las fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente
externo.
Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin
embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga que dedicarse a
buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas.
Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho cuidado y
discrecin.
(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institucin le agradara estar siempre en la
situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir
aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs-Oportunidades)
Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
Por ejemplo, el Ada A. Byron con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus
grandes fortalezas, podra aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por
tcnicos y profesionistas altamente capacitados.
Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de
las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por llegar a la situacin
donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades.

Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y convertirlas en

fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn para poder enfocarse en las
oportunidades.