Evaluacin del desempeo.

Definicin
El desempeo puede definirse como la aptitud y actitud del individuo frente a los diferentes
roles y/o situaciones en los que se ve envuelto durante su vida. A medida que transcurre su
existencia, la evaluacin es una actividad propia de su cotidianidad, evala no solo las cosas y a
las personas a su alrededor, sino tambin su desempeo ante las actividades y roles que
enfrenta.
La evaluacin del desempeo en una organizacin, puede ser percibida como
un registro histrico de actuacin de las personas que la conforma, as como tambin el modo
de proceder ante algunas situaciones. Esta evaluacin debe ser continua, desde su inicio y
durante su desarrollo. La evaluacin del desempeo permite tomar decisiones que genere un
mejor rendimiento en el logro de los objetivos trazados.
Werther & Davis (2000), definen la evaluacin como "el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado" (pg. 295). Igualmente, el autor seala que la evaluacin es
una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las actividades que
cumple y de las metas y resultados que debe alcanzar. Mide hasta qu grado el trabajador
cumple con los requisitos de su trabajo, revisa su actividad productiva y como contribuye para
lograr las metas establecido. A travs de la evaluacin se puede determinar las habilidades y
capacidades del trabajador, y si tiene necesidad de capacitacin, tomar los correctivos
necesarios.
A la hora de conceptualizar, Terry & Franklin (1986), en su libro Principios de Administracin
establece la evaluacin del desempeo como una actividad clave, la cual estima continuamente
el desempeo de un trabajador contra los requisitos determinados del puesto.
Por su parte Cuesta (ob.cit), la define no solo como una actividad clave de la gestin de
recursos humanos, que permite la formacin del personal, adems la cataloga como decisiva
para la organizacin, aadiendo, acertadamente, "Su desarrollo efectivo decide la supervivencia
empresarial. El directivo que desatienda la formacion es de una ignoracia supina tal, que de
immediato debe ser sustituido". (pg. 12)
A travs de la evaluacin del desempeo individual, las personas que tienen a su cargo
la direccin de otros empleados, lo retroalimentan sobre la manera en que cumple sus
funciones y actividades, alentando aquellos que excedan o tengan un desempeo satisfactorio,
y tomando acciones correctivas cuando el desempeo sea inferior a lo planificado segn los
objetivos.
Teniendo en cuenta que el desempeo humano varia de una persona a otra, pues no solo
depende de sus habilidades y destrezas, sino tambin de innumerables factores condicionales
que influyen en su actuar, como son la motivacin, el sentido de pertenencia con la
organizacin, las recompensas individuales que perciban, y que determinan el esfuerzo
individual que la persona est dispuesta a realizar, la evaluacin del desempeo debe basarse
en hechos reales y objetivos.
Es por ello que se precisa la elaboracin del perfil del cargo o profesiograma que permita tanto
al jefe como al subordinado saber lo que ser evaluado y el periodo en que ser evaluado.
Mediante el establecimiento de estndares de desempeo desde el inicio del periodo, se podr
lograr la comparacin de lo logrado con lo que se estableci al inicio.

Para la elaboracin del perfil del cargo, se toma en cuenta el propsito o descripcin del puesto,
las tareas fundamentales, responsabilidades principales o reas de resultados claves. Cada
tarea debe estar definida por objeticos, metas y estndares y debe perseguir los siguientes
parmetros:

Estructurales
Formulacin de objetivos bien definidos por consenso, que representen un beneficio
para la organizacin y una participacin directa del evaluado en ese beneficio.

Criterios efectivos para medir el cumplimiento del objetivo.

Conformacin de un plan de acciones que satisfaga cada criterio de medida.

Definicin de responsable nico y fecha de cumplimiento precisa, para cada accin.

Definicin de etapas de cumplimiento de las acciones. Cronograma de trabajo.

Definicin de recursos necesarios para cumplir las acciones.

Utilizacin del tiempo correcto de los verbos en: objetivos, criterios de medida y
acciones.
Informacin, funcionamiento y resultados
Enlaces para complementar la informacin. Hipervnculos con el texto de los objetivos,
criterios de medida y acciones.
Actualizacin de los enlaces en caso necesario.

Transparencia de los procesos de funcionamiento de las reas de resultado claves a

travs de publicacin de reuniones, entrevista, memos, etctera.

Participacin activa de los diferentes actores implicados en los procesos de trabajo de

las reas de resultados claves.

Evaluaciones peridicas en formato claro y preciso. Periodicidad no mayor del

trimestre.

Capacidad de informar por escrito y exponer de forma concreta, el estado actualizado

de cumplimiento del rea resultados claves en cualquier momento que se necesite.

Anlisis del satisfactorio estado en el cumplimiento de los objetivos, evaluados a partir

de sus criterios de medida y acciones correspondientes para cada etapa.

Por otra parte Wayne & Robert (1997), al igual que Cuesta (ob.cit) coloca sobre los hombros del
departamento de Recursos Humanos o el rgano gestor del potencial humano, la
responsabilidad de coordinar el diseo e implantacin de los programas de evaluacin del
desempeo, y los gerentes de lneas la responsabilidad de la evaluacin, por lo tanto tienen que
participar de manera directa en el programa.
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo lo realiza un comit evaluador
nombrado para este fin y constituido por personal permanente o transitorio, perteneciente a
los diversos departamentos. Este tipo de evaluacin es centralizada y no es vista con un sentido
de orientacin del desempeo sino como la de juzgamiento al desempeo. En consecuencia, es
esencial adaptar los programas de evaluacin a los nuevos paradigmas, en los cuales las

evaluaciones, se realizan para describir y valorar capacidades y competencias humanas en el

ser, hacer, convivir y conocer y que incluyan la autoevaluacin, la coevaluacin y la
heteroevaluacin.
Es inaceptable la desnaturalizacin de la evaluacin como forma de control externo y/o
de presin apartado de la profesionalizacin y formacin del personal, por lo tanto, la
evaluacin del desempeo debe ser vista a partir de las ventajas que brinda y no como una
manera de vigilancia jerrquica para controlar las actividades docentes, sino como una forma
de identificar las fortalezas y debilidades, para a partir de ah, generar polticas educativas para
perfeccionar el desempeo profesorado.

Ventajas de la Evaluacin del Desempeo

Entre los beneficios que aporta la evaluacin de desempeo encontramos:
- Incremento de la comunicacin entre jefe-subordinado, debido a que se produce un acuerdo
entre ambos en concordancia al desempeo del subordinado, clarifica los deberes y las
responsabilidades del trabajador, permite depurar malos entendidos entre ambos, el trabajador
sabe lo que se espera de l y muchas de las ocasiones se esmera en lograrlo, puede resultar
animante para el trabajador, aunque en ocasiones puede resultar todo lo contrario, sobre todo
si la evaluacin es muy severa y sin fundamentos.
- La evaluacin del desempeo implica considerar una serie de caractersticas que propician la
calidad en el desempeo del trabajador en su puesto a travs de la retroalimentacin. Estas
caractersticas pueden ser, entre otras muchas la aplicacin del criterio, la iniciativa para hacer
las cosas, la cantidad y calidad de trabajado producido, el sentido de responsabilidad y
entusiasmo manifestado, el sentido de urgencia y colaboracin, de aqu que al emitir juicios de
evaluacin del desempeo de un colaborador, se pueda caer en el error de ser poco objetivo.
Para evitar, en cuanto sea posible, los inconvenientes de una apreciacin subjetiva, la
calificacin tcnica de mritos se auxilia de todos los medios que permiten evaluar
separadamente, en un perodo preciso, y con la mayor objetividad y facilidades posibles,
aquellas cualidades del trabajador que influyen en sus labores "La recopilacin
de estadstica y datos sobre elementos tales como unidades producidas por un trabajador,
errores que comete, material que desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc., tambin
orientan el juicio de quien califica, y constituye, por lo mismo, una base objetiva que puede ser
aprovechada tcnicamente en la calificacin de mritos" (Arias Galicia, 1994, pg. 336)
Hay mucha probabilidad de que un trabajador que se sienta observado en su desempeo y que
sabe que su esfuerzo no pasa desapercibido, se esmere en su trabajo y ponga ms inters en sus
resultados.
La periodicidad con que debe realizarse la evaluacin de desempeo, no debe ser menor de dos
ni mxima de cuatro veces durante el ao, porque el propsito es modificar la actitud y motivar
a los supervisores y a su personal a una superacin del trabajo y mejora continua. El calificador
puede apoyarse en los diferentes tipos de registros e instrumentos que se adecuen para la
obtencin de los datos de forma inequvoca, durante el perodo que transcurre y que una vez
finalizado ste, deba evaluar a sus trabajadores a fin de contar con ms elementos para apoyar
su opinin y corregir las deficiencias en las que hayan incurrido en el perodo anterior.

Fases de la Evaluacin del Desempeo

La evaluacin del desempeo tiene un proceso que puede ser dividido en tres fases: la fase de
preparacin, la fase de diseo del sistema de evaluacin del desempeo y por ltimo la fase de
de control y evaluacin del desempeo.
1. Fase de preparacin:
En esta fase se precisan las estrategias y polticas de la Gestin de los Recursos Humanos. Es de
vital importancia en esta etapa, la elaboracin del profesiograma. En l se determinar los
perfiles del cargo por competencia, la dimensin, las responsabilidades y valores,
los indicadores de eficiencia que debe tener el personal que ocupa el cargo, as como quien
integraran los equipos de evaluadores comprometidos que garanticen una evaluacin del
desempeo integral y el periodo de tiempo en que se realizar la evaluacin
2. Fase de diseo del sistema de evaluacin.
Esta fase se corresponde con la elaboracin del sistema de evaluacin, la definicin de los
mtodos a ser utilizados que ser una combinacin de varios de ellos y del instrumento a ser
empleado. El mismo debe contener los datos de identificacin del evaluado, los indicadores, las
conclusiones y recomendaciones.
En las conclusiones se incluye la evaluacin del empleado evaluado, haciendo mencin
primeramente de las fortalezas encontradas en el evaluado, luego las reas que debe mejorar y
por ltimo presentar un plan de formacin con el que cuenta para mejorar su desempeo.
3. Fase de Reflexin: Luego de realizada la evaluacin del desempeo se analizan los resultados
e identifican las causas y condiciones que impiden el logro de objetivos propuestos. Se planifica
los correctivos y se realiza la entrevista final donde se hacen comentarios al evaluado y se
proponen nuevos objetivos y un proceso de acompaamiento pedaggico y de seguimiento para
constar la correccin de actitud y aptitud en el logro de los objetivos planificados
Luego de concluido el proceso de evaluacin la informacin ser plasmada en un informe y se
planifica mesa de trabajo para evaluar el sistema de evaluacin, con el objetivo de determinar
posibles problemas y realizar los ajustes pertinentes para su perfeccionamiento, logrando
retroalimentacin del mismo.
1.4.1 Mtodos de Evaluacin del Desempeo
Existen diferentes mtodos en los cuales se puede apoyar un administrador y seleccionar el que
se adapte a sus necesidades segn al tipo y las caractersticas del personal evaluado y de la
organizacin.
Chiavenato (ob.cit), los clasifica en mtodos tradicionales y mtodos de tendencia innovadora.
Entre los mtodos tradicionales menciona; Mtodo de la escalas grficas de calificacin,
Mtodo de eleccin forzada, Mtodo de investigacin de campo y Mtodo de incidente crtico y
mixto.
En cuanto a los mtodos de tendencia innovadora a los que el autor hace mencin,
encontramos aquellos que dan respuesta a la bsqueda de la excelencia, donde predomina la
evaluacin cualitativa y directa de las personas, cuyos resultados generan en la organizacin,
grandes inversiones enentrenamiento, capacitacin y desarrollo del personal como son el
Mtodo de evaluacin 360 y el Mtodo de evaluacin 180 feedback.

Para Cuesta, la importancia de un sistema de evaluacin del desempeo, est basado en el

anlisis cualitativo y cuantitativo con el fin de retroalimentar el proceso de formacin del
personal haciendo uso del mtodo de evaluacin que se asuma.
Alles (2005), los distingue de acuerdo al enfoque que tengan para realizar la evaluacin. Para
esta autora los mtodos de evaluacin son de tres tipos: Mtodos basados en caractersticas,
Mtodos basados en el comportamiento y Mtodos basados en resultados., aun cuando no
excluye el Mtodo de alternancia en la clasificacin, comparacin de pares, distribucin forzada
o el instrumento de escala grfica, sugiere que el diseo de un sistema de evaluacin puede
existir una combinacin de diferentes mtodos siendo lo importante la credibilidad del mismo
en sus resultados.
Para esta autora una correcta metodologa de evaluacin de desempeo es aquella que
posibilite divisar necesidades de capacitacin, desvelar inquietudes del personal sobre el cargo
que ocupan, descubrir personas claves y necesarias para la organizacin, Igualmente, la
metodologa que se escoja, debe contar con una adecuada herramienta de evaluacin, como son
el formulario y el instructivo de evaluacin, y la capacitacin de los evaluadores para obtener
resultados beneficiosos para la organizacin, pues permite involucrar al personal en los
objetivos de la organizacin a travs de la retroalimentacin bien orientada.
A continuacin se hace una referencia a los mtodos que la autora considera importantes tener
en cuenta.

Mtodo de 360 feedback o evaluacin 360

Este mtodo se emplea como una herramienta para desarrollar el capital humano de la
organizacin. Este consiste en el juicio evaluativo que es realizado por un equipo, de al menos
ocho personas relacionadas con el evaluado, entre los que se cuenta jefes, compaeros de
trabajo y subordinados y que a su vez incluye una autoevaluacin.
Entre los aspectos que deben tenerse en cuenta para garantizar el existo de este mtodo de
evaluacin estn:
- La herramienta o formulario a ser llenado durante la evaluacin
- Una prueba piloto la cual debe realizarse para convalidar del formulario igualmente puede
tomarse el primer ao de su aplicacin como prueba piloto. Al finalizar este periodo los
participante pueden opinar y aportar ideas que permitan mejorarlo y delinearlo para se usado
como el sistema de evaluacin del desempeo definitivo de la organizacin.
- Entrenamiento a evaluadores y evaluados en el uso del formulario, indicadores como debe
interpretarse los resultados, los ejemplos.
- Los manuales de instruccin claro y preciso.
- Procesamiento externo para que exista confidencialidad en el proceso de evaluacin, se
procesa la informacin obtenida mediante un consultor externo que lo llevar a cabo y ser el
responsable de formular el informe
- Los informes ser remitido por el consultor al evaluado y debe ser redactado en forma clara y
precisa con una invitacin a la reflexin personal
- La devolucin a los evaluados de los resultados: se deben generar espacios de discusin o
actividades grupales que invite a los evaluados a compartir los resultados obtenidos

- Seguimiento con los evaluados. Se debe crear alguna instancia de seguimiento que planifique
y desarrolle planes de formacin para el desarrollo de las competencias donde se haya
detectado que las mismas estn lejos de los objetivos trazados.
- Continuidad: Luego del plazo de prueba piloto y los posibles cambios que se le hagan luego
una evaluacin al sistema, el mismo debe ser incorporado a la cultura organizacional y debe ser
realizado de forma contina.

Mtodo de Evaluacin del Desempeo 180

Este mtodo empleado como mecanismo de autodesarrollo del capital humano. Se fundamenta
en la evaluacin realizada no solo por el jefe, sino tambin por sus compaeros y,
eventualmente, por los clientes, pero que excluye a los subordinados, y no existe un nivel
superior de jefes, hecho que la diferencia del mtodo de evaluacin 360.
Alles, (o.b.cit), recomienda su uso en grandes empresas, sociedades de personas, con algunas
variantes para los que ocupan alta jerarqua, los socios dela empresa, pues no tendrn jefes que
los evalu, pero no por ocupar altos cargos y haber llegado a un nivel profesional superior,
significa que no tendr la necesidad de actualizarse o mejorar alguna competencia.
La clave del xito de esta herramienta es el adecuado diseo del instrumento de evaluacin que
se emplear y su aplicacin, junto con un sistema integrado de gestin por competencia.
Al igual que el mtodo de evaluacin 380, la prueba piloto, el entrenamiento de los
evaluadores, es esencial.
Como podr observarse, existe un gran nmero de tcnicas para evaluar el desempeo, y que
cada organizacin podr seleccionar el que mejor se adapte a sus necesidades particulares, su
momento histrico y condiciones econmicas, as como el nivel de madurez de sus supervisores
con respecto al manejo o administracin de su fuerza de trabajo, por lo que se podra decir que
para prevenir el fracaso de un sistema de evaluacin de desempeo, ste depender de sus
bases y principios en los que se establezca, de las actitudes del personal gerencial y supervisin
hacia el proceso y el programa mismo. Existen varios mtodos para realizarla, as como
tambin para recopilar la informacin necesaria y su principal aportacin viene de
lasentrevistas y las acciones apropiadas de administracin de personal en beneficio de
la productividad de la organizacin.
La Evaluacin del Desempeo es un componente fundamental en la gestin del talento humano
y debe ser visto como un sistema, compuesto por etapas o subprocesos que deben cumplirse
para obtener el resultado deseado que no debe ser otro que el logro del desempeo deseado del
talento humano de nuestra organizacin para lograr la misin y visin de esta.
1.4.2 Desviaciones en la Evaluacin del Desempeo
Las desviaciones y/o errores que se pueden presentar al evaluar el desempeo y que deben
evitarse, pudieran ser entre otros:
1. El efecto halo, consiste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general de un trabajador
en las caractersticas sobre las que se califica, principalmente si son fuera de lo normal,
respecto de la evaluacin que se d a sus mritos. Se detecta este fenmeno cuando la mayora
de los trabajadores tienen una puntuacin casi uniforme en los grados en que se les califica
respecto de diversas cualidades. Para evitar este riesgo, se recomienda que se califique

separadamente en cada caracterstica a todo el grupo lo cual impide el influjo de unas

cualidades sobre las otras.
2. Tendencia central, este es otro de los fenmenos que se pueden presentar al evaluar el
desempeo del personal, consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio,
esto es, calificarlos en el centro o punto medio de la escala. Para evitarlo se debe procurar que
no haya escala que marque la media, es decir, que sean pares, no impares, y que las opciones de
calificaciones sean lo ms precisas posibles.
La calificacin de mritos por lo regular trae consigo recompensas o sanciones de algn tipo, el
supervisor debe establecer compromisos para mejorar los comportamientos por debajo del
estndar, o mantener los que estn por arriba de ellos. Por otra parte, es altamente
recomendable que el subordinado sepa y acepte de conformidad que la percepcin del superior
est fundamentada con hechos reales y objetivos, por lo que el evaluador deber conservar los
registros que dieron origen a la calificacin otorgada al subordinado para cualquier aclaracin
posterior.
De acuerdo con Arias, (ob.cit), el desarrollo de la entrevista de evaluacin se debe realizar de la
siguiente manera:
1. Despus de establecer el ambiente adecuado, (que deber consistir en un ambiente tranquilo,
sin enojos, relajado, en el que las dos personas estn sin presiones y rencores), el supervisor
debe pedir a su colaborador que haga un anlisis completo de su puesto, con las cualidades y
responsabilidades que exija. El gerente debe complementar y confrontar los datos
mencionados con sus registros o notas de actuacin del trabajador y guiar la exposicin.
2. El jefe debe pedir al trabajador que analice su propia actuacin y que la compare con los
requisitos de su puesto.
3. Igualmente, es conveniente pedirle que resuma sus cualidades y sus deficiencias y,
basndose en ello, dejarlo elaborar un inventario de metas, acorde con la realidad, que
implique superacin y cuyo progreso pueda ser verificado; pidiendo tambin una fecha
razonable para su cumplimiento.
4. Finalmente, debe fijarse un trmino para llevar a cabo una nueva entrevista en la que se
analicen los frutos de la presente.

Conclusiones
En las principales definiciones estudiadas se puede identificar elementos comunes en su
contextualizacin, que indica: es una actividad clave en la organizacin; est ntimamente
ligada a la estrategia organizacional; permite la toma de decisiones; Integra al trabajador al
puesto; mejora las relaciones humanas en la empresa, as como tambin, el dialogo constante
entre el los responsables y los subordinados.
La evolucin del desempeo constituye una actividad esencial en cualquier organizacin
moderna que le permite obtener informacin del personal que all labora para la toma de
decisiones, por lo tanto, contar con un sistema de evaluacin es imprescindible para cualquier
organizacin por pequea que sea, pues permite valorar los avances y las debilidades y en
consecuencia, viabilizar la toma de decisiones para tomar correctivos, sin que estos sean vistos
como castigo o sancin sino como la bsqueda de un mejor desempeo del trabajador y la
organizacin en general.

En la actualidad, en Venezuela, el Sistema de Evaluacin del Desempeo de la Administracin

Pblica Nacional, es visto como un proceso necesario en todos los mbitos de la
administracin. Para su cumplimiento, los diferentes ministerios y entes del Estado definen
polticas de ingreso del personal las cuales incluyen una evaluacin del desempeo y la
evaluacin de credenciales.
La evaluacin del desempeo se refiere al compromiso social del personal, sus relaciones
interpersonales y sus relaciones con el entorno, que le permitan realizar sus labores de forma
eficiente y con pertinencia.
En relacin con la evaluacin de credenciales, esta se refiere al nivel de formacin intelectual,
acadmica y profesional que tiene el personal, al compromiso social e integrador con
la comunidad, su sentido de pertenencia con la organizacin de la cual forma parte.
En Venezuela, el sistema de Evaluacin del Desempeo de la Administracin Pblica Nacional,
est fundamentada en las siguientes disposiciones jurdicas:

Ley Orgnica del Trabajo (1997) en el Titulo I, Captulo I, artculo 8 (pg. 6)

Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (2002), en el Titulo V, Captulo IV, artculo 57,
58, 59, 60, 61, 62, 63 y 64. (pg. 23;24)

Ley de Carrera Administrativa con sus reglamentos (1999), en el Ttulo V, Seccin

Quinta, Captulo II, artculos 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154. (pg. 52;53)
EVALUACION DEL DESEMPEO

EVOLUCION DEL CONCEPTO

La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral del jefe
respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, as como fue
evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del
modelo, a tal punto que hoy en da podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta
generacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta
para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o
no un programa formal de evaluacin en la organizacin. Los superiores jerrquicos estn
siempre observando la forma en que los empleados desempean sus tareas y se estn formando
impresiones acerca de su valor relativo para la organizacin.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado para
facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la
evaluacin a nivel de pequea y mediana empresa.
Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en
cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la determinacin del salario, a la promocin,
al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitacin y desarrollo; para
investigacin y para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos,
etc.
QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del
Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:

Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un
proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn
desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y
de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una
tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de
la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una
organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las
responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluacin del
Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y
resultados obtenidos por la persona en el desempeo diario de su trabajo; ponindose de
manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia
atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos
organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de autores tales
como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los
sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien planteados, coordinados y desarrollados,
normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la
empresa y la comunidad.
QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?
Es el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las
categoras programticas, a un proceso integral de medicin, monitoreo y evaluacin.
QUE ES MEDICION DE DESEMPEO?
Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un esfuerzo
sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin orientada al cumplimiento de
su misin, a partir de la optimizacin de sus procesos.
IMPORTANCIA
La Evaluacin del Desempeo resulta til para:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y capacitacin).

Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

OBJETIVOS
Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran:

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales,

acorde con los requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un

resultado "negativo".

Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se
desarrollan en la empresa.
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la firma y
cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin

a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos empresariales
como los individuales.

PRINCIPIOS
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios bsicos que
orienten su desarrollo. Estos son:

La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en la

empresa.

Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados en

informacin relevante del puesto de trabajo.

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo.

El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin activa

de todos los trabajadores.

El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar

mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razn
de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de
explotacin, indiferencia o infrautilizacin; conflictos, por resultados malentendidos, choque
de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de las tcnicas
y herramientas; problemas de aplicacin por deficiencias en normas yprocedimientos y otros.
VENTAJAS
La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir

aumentos.

Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el

desempeo anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la

necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre

posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la

informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro
aspecto del sistema de informacin del departamento de personal.

Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la

concepcin del puesto.

Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos

como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

BENEFICIOS
1. Para El Individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en

sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo,

segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber
tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y

auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para

motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y
vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.

2. Para El Jefe:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como

base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de
medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est
desarrollando ste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera
que funcione como un engranaje.

3. Para La Empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y

definir la contribucin de cada individuo.

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas

reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los

individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo
personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las

normas y procedimientos para su ejecucin.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su

opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

ELEMENTOS
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo:
1. Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que
permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos,
que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores.
Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede
decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se
carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones
directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
2. Mediciones del desempeo:

Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar
los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo
pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas
(exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones
hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas.
Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en
aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa
de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que
pueda expresarse en forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse
opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de
precisin baja an ms.
3. Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin.
Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra
conservar su imparcialidad en varios aspectos:

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal
anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran

medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones
(buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las
actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.

Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones

muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen
al promedio.

Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto

a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo,
basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar

y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente
benvolas o sistemticamente estrictas.

CONTRIBUCIONES
Las principales contribuciones de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de recursos
humanos son:
1. Captacin de Recursos Humanos:

Revisar y valorar los criterios de seleccin.

Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una

determinada seleccin.
Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.

2. Compensaciones:

Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en

la responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada persona realiza en funcin
de los objetivos del puesto.

3. Motivacin:

Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo de

valoracin cuantitativa.

4. Desarrollo y Promocin:

Es una magnifica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de

actuacin.

Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar
los problemas de relaciones interpersonales, as como elclima de la empresa.

Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo

de base a los programas de planes de carrera.

5. Comunicacin:

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la

comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el
futuro y de objetivos a conseguir.

6. Adaptacin al Puesto de Trabajo:

Facilitar la operacin de cambios.

Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo.

Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.

7. Descripcin de Puestos:

Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.

Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

Capacitacin.

Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.

METODOS
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas
y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden
utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un
nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de
los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del
mtodo y para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se continua
utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en
dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998;
Levy-Leboyer, 1992).

Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin,

escalas de calificacin conductual, etc.).

Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin

(mtodo de eleccin forzada u obligatoria).

Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin

o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables,
etc.).

Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de

incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).

Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos,
de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un
mtodo, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener informacin datos e
informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y
disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las
organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los
resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas
de personalidad (ver ANEXO).
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar:
1. Mtodo de Escala Grfica:
Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero
su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento
del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de
la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos
criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y
principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes

nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los
evaluadores.
a. Caractersticas:

Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente

definidos y graduados.

Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas

horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades
que se intenta evaluar.

Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los
ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio.

El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse

mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala
grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas.

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se
ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluacin. Una vez
efectuada la evaluacin se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema
simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte
cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la
compleja gama de desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a menos
que sea una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener en las
evaluaciones.
b. Ventajas:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de

simple aplicacin.

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las
caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada
empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica

enormemente.

c. Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al

instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado.

Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes

tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de
evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Mtodo de eleccin forzada:

Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses,
durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas
de su pas, que deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacin que
neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar
a cabo la observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador debe
calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del
mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y
vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.
a. Caractersticas:

Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de

determinadas alternativas de tipos de desempeo individual.

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado

negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta,
y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.

Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el

supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben
seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar
su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs
de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin.
b. Ventajas:

Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales,

por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo).

Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los

evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas:

Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy

cuidadoso y demorado.

Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa

resultado globales; discrimina slo los empleados buenos, mediosy dbiles, sin dar mayor
informacin.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial
de desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.

3. Mtodo de investigacin de campo:

Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en
evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de
sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por
medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de
un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
a. Caractersticas:
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con
asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de
las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de

los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio,
desempeo menos satisfactorio.

Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada
funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de
preguntas del especialista al jefe.

Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede
implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento,
desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada

funcionario.

b. Ventajas:

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos

y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor
una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino
tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al

supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de
personal.

Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,

localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar

mejoramiento del desempeo.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal.

Es el mtodo de evaluacin ms completo.

c. Desventajas:

Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Mtodo comparacin por pares:

Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la
derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin
pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada
por un factor de evaluacin de desempeo.
a. Caractersticas:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en
el mismo grupo.
La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.

El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,

para que constituya un ndice.

b. Ventajas:

Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad.

Proceso simple de fcil aplicacin.

c. Desventajas:

Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Por ejemplo:
Empleados
Juan
Pedro
Ramn

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result
seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales
especficos.
a. Caractersticas:

Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los

diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

b. Ventajas:

Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.

Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.

c. Desventajas:

Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales

para ser efectivo y de administracin prctica.

La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo

cual se reduce la actividad de este enfoque.

EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta
cada da ms utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente
est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones
administrativas (forma parte de la compensacin dinmica).

Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de
Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin para
el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:

Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes

competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto,
de la organizacin.

2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeo del personal.

Medir las Competencias (conductas).

Disear Programas de Desarrollo.

3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin
necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y
dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la
evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la
consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:

El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias

perspectivas.

La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms

importante que la cantidad).

Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los

clientes internos, externos, y en los equipos.

Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms

personas, no slo de una.

La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del

empleado.

5. Desventajas:

El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las

respuestas.

La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado

siente que quienes respondieron se "confabularon".

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.

QUE SE EVALUA?
- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
- Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN

- Conocimiento del trabajo

- Calidad del trabajo
- Relaciones con las personas
- Estabilidad emotiva
- Capacidad de sntesis
- Capacidad analtica
ETAPAS DE UNA EVALUACION
1. Definir objetivos
2. A quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
3. Quin es el evaluador.
Puede ser un jefe de sector.
4. Quin revisar la evaluacin.
Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad.
Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.
6. Eleccin del mtodo.
7. Capacitacin del evaluador.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse
una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema.
Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes,
definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
9. Aplicacin.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Anlisis.
Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la
capacidad y debilidades de los recursos humanos de laorganizacin.
11. Utilizacin de los resultados.
12. Comunicacin de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO

Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,

remuneracin, promocin y plan de carreras.

Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen

el comportamiento relacionado con el trabajo.

Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y
mejorar el desempeo.

La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los

planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.

COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?

Existen varias opciones para calificar el desempeo:
1. Evaluacin del supervisor inmediato:
Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la
mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado.
2. Evaluacin de los compaeros:
Es eficaz para predecir el xito futuro de la administracin. Se emplea para saber cual es el
mejor candidato entre los compaeros para ser promovido.
3. Comits de calificacin:
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o
cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que
las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo
por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan
diferentes facetas del desempeo de un empleado.
4. Autocalificaciones:
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo
que lo hara su supervisor.
5. Evaluacin por los subordinados:
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso
de retroalimentacin hacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos
gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y
determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para
el desarrollo.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEO
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informacin,
la medicin y el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro
de la empresa, de acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.

El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos,
como rgano asesor de la administracin en materiarelacionada al capital humano. No
obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los
niveles de la organizacin, iniciando por la alta direccin, la cual nombra una comisin que es
coordinada por el responsable de recursos humanos.
En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como
respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.

El jefe

Pasivo y receptivo
Definidos en los puestos de trabajos o procedimientosgenerales

Perodo fijo

Compensacin

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluacin
del desempeo se encuentran:

Que se definan criterios de desempeo inequitativos.

Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisoresevaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los mritos.

Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como una

oportunidad sino como una obligacin.

Que se desarrollen prejuicios personales.

Que se presente el efecto "halo".

Que se sobrestime o subestime al evaluador.

Que se presente el efecto de tendencia central.

Que se produzca un efecto de indulgencia.

Que se evale por inmediatez.

Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.

Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

COMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACION?

Recomendaciones para reducir el impacto de los problemas en la evaluacin:

Es necesario conocer bien los problemas.

Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.

Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin.

CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEO

No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los objetivos del
rea.

Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el avance de las
acciones.

Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.

Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.

Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva

la equidad.

El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o desviarse

de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.

Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a los
objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de
valoracin del desempeo.

CONSEJOS PARA SU PROXIMA EVALUACION DE RENDIMIENTO

Acuda al examen con una actitud positiva. En lugar de prever un escenario "peor
imposible", piense en la informacin como una oportunidad de descubrir lo que puede
hacer para mejorar su rendimiento.

Mantenga al margen la informacin del plano personal. Consiga distanciarse

psicolgicamente. No se tome la informacin como algo personal. Dese cuenta de que va
dirigida a su rendimiento, no a usted como persona. Si es capaz de entender esto, se sentir

suficientemente cmodo/a para escuchar atentamente y aceptar la informacin con el

espritu que realmente tiene.

No ceda a la tentacin de interrumpir la informacin introduciendo sus explicaciones o

motivos. Unicamente debe ofrecer su opinin o explicacin una vez que la otra persona haya
terminado completamente. Si usted salta inmediatamente, antes de que su jefe haya
terminado, puede crear tensin, frustracin y, en ltima instancia, falta de comunicacin
entre ustedes.

Pida ejemplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. Resulta
especialmente til cuando la informacin que le estn proporcionando no es clara, parece
imprecisa y general o da la impresin de que se trata de un juicio de valor. Por ejemplo, si su
jefe le dice que no es usted una persona de equipo, dgales que le mencione ejemplos
concretos que le hayan llevado a extraer esa conclusin.

Una vez que su jefe ha terminado la evaluacin, repita con sus propias palabras lo que
ha odo. De esta forma, puede comprobar que ha entendido el mensaje. Es posible que tenga
que hacer varios intentos para resumir lo que ha odo antes de que ambos lleguen a un
acuerdo respecto al mensaje.

Solicite a su jefe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera de forma
distinta y pdale recomendaciones sobre cmo podra efectuar esos cambios. De este modo,
pone de manifiesto una actitud de cooperacin y enva a su jefe el mensaje de que se toma
en serio la mejora de su rendimiento.

No permita que la informacin crtica sobre su rendimiento en el trabajo afecte a

su autoestima. Centre su atencin en cambiar su comportamiento, pero no se olvide de
sentirse a gusto consigo mismo. No se juzgue y no se mortifique.

Hablando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales
que reflejan y registran cambios a travs de un nmero significativo de dimensiones relevantes,
a travs de los cuales se juzgar la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos
objetivos. Esta definicin subraya dos caractersticas comnmente asociadas con los
indicadores.
Primero, la informacin sobre la actuacin o el rendimiento de un individuo, organizacin o
sistema es recogida usualmente en intervalos regulares, para obtener datos los cambios
producidos a lo largo del tiempo.
Un ejemplo familiar lo encontramos en la medicin de la temperatura y de la presin sangunea
de un paciente como indicadores de la mejora o el deterioro de su salud.
Segundo, los indicadores de rendimiento son importantes para reflejar la calidad y
el producto (output). Pueden ser una medicin directa de la calidad o los resultados de
un servicio, por ejemplo, el nmero de pacientes de malaria que han sido tratados con xito.
Sin embargo, normalmente, son slo mediciones o ndices indirectos de cosas que en s mismas
resultan demasiado difciles de medir de modo directo, como por ejemplo el 'ethos' escolar.

Una cuestin central para la construccin y uso de los indicadores de rendimiento son las
decisiones que han de adoptarse sobre los objetivos organizativos y lo que, en un momento
determinado, se entienda como ms importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar
asociados con el imperativo poltico en pro de servicios pblicos ms eficaces y eficientes.
El inters por la eficacia es manifiesto en la especificacin de objetivos, la medicin del
progreso hacia la consecucin de los mismos y la consideracin de cursos de accin alternativos
para lograr el mismo fin. El inters por la eficiencia refleja, normalmente, un inters por
minimizar los recursos (inputs) para lograr el mismo nivel de resultados, o por maximizar
los resultados con un mismo nivel de recursos (inputs): es esencialmente
unclculo econmico.
POR QUE HA AUMENTADO EL INTERES POR LOS INDICADORES?
La preocupacin y el inters por el clculo y la visibilidad econmica tienden a incrementarse
durante los periodos de contencin financiera. En tiempos de decline o amenaza econmica
prologada existe un mayor nfasis en los costos, la informacin financiera y en la medicin de
recursos y resultados.
Con mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupacin por la eficacia
de los servicios pblicos, como la educacin o la sanidad, enmascara una preocupacin ms
ensidiosa por la eficiencia. Los esfuerzos por mejorar la eficacia o la eficiencia de un servicio
estn presentes frecuentemente como cuestiones tcnicas neutrales y no controvertidas,
cuando en realidad representan ciertas prioridades polticas opuestas, claramente, a otras.
Durante, al menos, una dcada, ha habido un incremento considerable en el inters por la
construccin y uso de indicadores de rendimiento eneducacin. Una razn que lo explica se
haya en el extenso malestar con la contribucin que la educacin estaba realizando
al cambio social y econmico.
Otra razn, no menos importante, es la indudable preocupacin poltica sobre los costos y
beneficios econmicos de los servicios pblicos en general. La medicin del rendimiento en
razn de objetivos claros y especficos se encuentra en el corazn del gerencialismo.
Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de reforma de
la gestin de los servicios pblicos. En la medida en que los gobiernos en general intentan
controlar la escalada del gasto pblico, los valores industriales y empresariales adquieren la
primaca en la gestin pblica. En el Reino Unido durante los aos ochenta el gobierno seal a
la evaluacin como un componente significativo en su estrategia para "controlar el gasto
pblico, cambiar la cultura del sector pblico y modificar la definicin y las fronteras entre las
esferas de actividad pblica y privada".
La aplicacin de valores industriales y empresariales a la educacin, no es una novedadpropuestas de este tenor, fueron evidentes a finales del siglo XIX y a principios del XX, tanto en
el Reino Unido como en Estados Unidos (Urwich & Brech 1957a-1957b; Callahan 1962; Haber
1964). Sin embargo, la tecnologa de la informacin y las nuevas tcnicas de medicin permiten
formas mucho ms comprensivas y amplias de vigilancia de las que era posible entonces.
No es concebible que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo sea evaluado
regularmente por medio de test, con la intencin de, publicando los resultados, mostrar la
actuacin de los docentes, las aulas y las escuelas. Pero, al menos, es factible comparar unos
docentes con otros o una escuela con otra, en trminos del rendimiento del alumnado. Dada la

disponibilidad de esta clase de informacin tambin parece posible pensar que el sistema
educativo es un mercado en el que las escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a
las autoridades locales quienes, a su vez, pueden juzgar la calidad de su servicio a travs de un
valor estandarizado: las puntuaciones del alumnado en los test.
Hay un paso muy corto entre esta situacin que acabamos de describir y el dar la opcin a los
padres de utilizar 'vales' o 'cheques' escolares con los que comprar una educacin para sus hijos
e hijas en la escuela de su eleccin y que las escuelas compitan por su cuota de mercado en el
negocio de la educacin. Los servicios pblicos podran ser tratados como empresas privadas
controladas por la oferta y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el
sustituto de la informacin que estara de otra manera disponible a travs del mercado.
ALGUNOS PROBLEMAS METODOLOGICOS Y POLITICOS EN LA
CONSTRUCCION Y USO DE INDICADORES DE RENDIMIENTO.
1. El problema de la sobrecarga de datos (data overload).
Como el nmero de indicadores de rendimiento aumenta y las variables contextuales que
tienen que ser tenidos en cuenta tambin se multiplican es necesario para los administradores
y los polticos, consecuente, agregar y simplificar. Paradjicamente cuando la sofisticacin de
las mediciones y los anlisis comienzan a aproximarse a una representacin adecuada del
rendimiento en el contexto, los resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario
de juicios porque dichos resultados llegan a ser demasiado complejos y demasiado ambiguos
para ser interpretados.
2. Problemas en la medicin del cambio.
Una estrategia comn para medir el cambio es la de un diseo pre-test-post-test; diseo que
reproduce las ganancias en las puntuaciones que supuestamente representan los efectos de los
inputs en el tiempo. Por ello, si queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos que
establecer en primer lugar una lnea de base del aprendizaje para cada alumno y alumna
usando un pre-test antes de que la enseanza haya ocurrido y medir, posteriormente, el
impacto de la enseanza usando un post-test, una vez que se haya llevado a cabo. La lgica de
este tipo de diseo de investigacin es simple e impositiva: medir el estado de un sistema antes
de un input y el estado del sistema despus del input; la diferencia entre ambas mediciones
representa la cantidad de cambio causada por el input.
En la prctica existen muchos problemas asociados con el diseo pretest/postest en educacin.
Aqu viene una relacin de los ms obvios:

Adems de la enseanza, muchas otras cosas pueden haber sucedido al alumnado entre
la medicin primera y segunda; no es posible controlar todos los factores que pueden estar
relacionados con el rendimiento en los test del alumnado;

El hecho de haber sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el segundo.

La composicin del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre
la administracin de ste y el segundo test;

La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las

puntuaciones, favoreciendo a algunos grupos de alumnos y docentes sobre otros alumnos y
docentes;

El test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para algunos
grupos de alumnos y no para otros;

La fiabilidad de una medicin pudo estar corrompida por la 'depresin' originada a

causa de las puntuaciones del pretest;

La interaccin entre medicin y logros estacinales puede enmascarar o elevar los

efectos reales.

3. El problema de la corrupcin.
Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema opera y
funciona. Cuanto ms sean utilizados los indicadores de rendimiento en la toma de decisiones,
ms tender la actividad del sistema a ser corrompido y con mayor probabilidad se
distorsionar el proceso social que dichos indicadores pretenden controlar (Campbell, 1976).
Estas presiones afectan a la fiabilidad o integridad de las mediciones y distorsionan los
objetivos de la organizacin. Unos pocos ejemplos servirn para ilustrar este punto:
Cuando la ratio en el xito de un examen pblico es utilizada como indicador de la eficacia
escolar, existe la tendencia por parte de las autoridades a restringir el nmero de alumnos y
alumnas que entran en los exmenes pblicos.
Si el cambio en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un indicador de la
eficacia policial, es muy probable que algunos delitos sean clasificados y registrados como
delitos normales, creando la imagen de un descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel
de criminalidad es usado como un indicador de los recursos necesarios para la actuacin
policial, es muy probable que presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada.
Si los efectos de un programa educativo especfico o de la enseanza van a ser medidos en
trminos de la diferencia entre las puntuaciones de un pre/postest es probable que la ganancia
en las puntuaciones mejore substancialmente administrando un pretest diseado de tal manera
que las puntuaciones sean tan bajas como sea posible.
Si el rendimiento docente es juzgado en trminos del rendimiento del alumnado segn
resultados de un test, los docentes tendern a ensear segn dicho test. Puesto que un test es
siempre una muestra de la materia que va a ser medida, como consecuencia se limita el acceso
del alumnado a la educacin y al conocimiento.
4. El problema de los estndares fijos.
En razn de que los indicadores son usados como retroalimentacin sobre el rendimiento,
tambin llegan a constituirse en los estndares con los que dicho rendimiento ser juzgado.
Cada incremento en el rendimiento aporta el potencial para establecer un nuevo estndar. Ello
conlleva dos consecuencias probables: primera, puede dirigir hacia una intensificacin del
trabajo que a su vez provoque consecuencias no previstas como el incremento del nivel de
enfermedad o de absentismo; segundo, a menudo lleva al acuerdo tcito de no exceder ciertos
niveles de rendimiento en orden a controlar el ambiente de trabajo.
5. Problemas de validez y fiabilidad.
Las cuestiones metodolgicas ms relevantes que surgen en la construccin y uso de
indicadores son las de fiabilidad y validez. La fiabilidad hace referencia usualmente a la

estabilidad en las medidas a lo largo del tiempo y la consistencia de las mismas a travs de
distintos ambientes. La validez se refiere a la confianza o razones que tenemos para elaborar
inferencias en razn de los indicadores de rendimiento. A este respecto es importante
determina si un indicador mide lo que afirma que mide y si es de hecho una medida de
rendimiento o una medida de algo relacionado con el rendimiento o con otra cosa.
Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensibilidad y susceptibilidad poltica,
las cuestiones sobre la validez requieren la consideracin no slo de lo que significan los datos
aportados por el indicador, sino tambin la consideracin de las consecuencias del uso del
indicador en el sistema. Como ya hemos sealado, dicho uso puede distorsionar los objetivos
de la organizacin o la provisin de informacin fiable sobre el rendimiento hasta el punto de
alterar el mismo rendimiento en forma imprevista y no deseable. Un instrumento diseado
fundamentalmente para mejorar la eficacia o la eficiencia de un sistema puede fcilmente
provocar efecto contrario.
Se suele argumentar que los indicadores de rendimiento se basan en rutinas de registro de
datos aportadas por la informacin ms efectiva disponible sobre el rendimiento de un sistema.
Sin embargo, el esfuerzo implicado para asegurar la fiabilidad, integridad y validez del
constructor de una mediciones particulares puede contrapesar su utilidad aparente e
inmediata. Por ejemplo, si las puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para
comparar el rendimiento de docentes o escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de las
inferencias de ese indicador depender de:

El grado actual de estandarizacin tanto del test como de su administracin,

Las reglas para la inclusin y/o exclusin de alumnado en el proceso de medicin del
rendimiento;
Los procedimientos de muestre usado en cada ambiente;

Las similitudes y/o diferencias en las caractersticas del alumnado en cada ambiente
educativo;

El grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cubierto a travs
de los distintos ambientes; y

La conjuncin deliberada o por azar entre lo que se mide y lo que es enseando.

Recoger informacin sobre todas estas cosas incrementa enormemente el costo para asegurar
que los indicadores de rendimiento puedan ser usados para la elaboracin de juicios vlidos.
Los indicadores de rendimiento en educacin pretenden aportar mediciones simples y no
ambiguas de la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los fines y propsitos de la
educacin son muchos y los valores varios, la educacin no puede ser abarcada por formas
simples de medicin. Los indicadores de rendimiento son altamente reduccionistas.
Desatienden la ecologa social de las escuelas o de otros servicios. Y, hacindolo, tienden a
infra-representar la cualidad de la educacin y deformar la como tal. Si una medida infrarepresenta los valores de un proceso puede ser un remedio suficiente el ajuste sistemtico de

las puntuaciones; pero cuando se sabe que las mediciones no representan adecuadamente al
proceso, entonces tienen que ser abandonadas en favor de otras formas de evaluacin
OPENMET
OpenMet es una plataforma de encuestas y una herramienta de gestin unidas. Con OpenMet
Desempeo su empresa puede gestionar el rendimiento profesional (desempeo) de las
personas con el mismo rigor con el que gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc.
OpenMet Desempeo le permite planificar sus necesidades y estrategias para el desempeo en
base a objetivos numricos. Podr medir los resultados de sus planes de accin, comprender las
causas de las desviaciones, visualizar las oportunidades de mejora y reaccionar a tiempo.
1. Beneficios
Con OpenMet Desempeo usted consigue:

Comprender las fuentes y causas (conocimientos, motivacin, habilidades) por las que
una persona rinde ms o menos que otra.
Detectar y explicar las causas de la falta de motivacin de un colectivo.

Proporcionar a los mandos toda la informacin necesaria para dirigir mejor a sus
equipos.

Medir y seguir la evolucin del rendimiento de las personas, buscar oportunidades de

mejora y anticipar posibles problemas.

Conseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones estratgicas sobre
desempeo.

Escuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los empleados.

Comparar el rendimiento de diferentes grupos para descubrir las buenas prcticas y

trasladarlas a toda la empresa.

Identificar hasta 6 componentes (con los modelos estndar) accionables para evaluar el
rendimiento de las personas.

2. Metodologa de Evaluacin del desempeo:

El modelo estndar para la evaluacin del desempeo OpenMet Group es una propuesta
generalista que contiene los indicadores fundamentales para la gestin del desempeo en la
mayora de empresas. Los indicadores que se obtienen se dividen en 3 grandes reas:
a. Conocimientos:

Formacin: Indica la necesidad ms o menos sentida por la persona de preparacin

tcnica para desarrollar su labor. Mide el grado de existencia de conocimientos, tcnicas
especficas y entrenamientos dirigidos a mejorar la calificacin del empleado para la tarea
que debe realizar.

Informacin: Mide la existencia del conocimiento de datos operativos que la empresa

debe facilitar al empleado para que pueda realizar eficazmente su labor. Comprende cosas
tales como: normas, objetivos, polticas, resultados de su propia labor, etc.

b. Motivacin:

Automotivacin: Mide la facultad que tiene la persona para sentirse impulsada a la

accin. Es la rapidez y facilidad que tiene un individuo para recuperarse de un
"bajn" moral.

Motivacin externa: Mide la repercusin en la persona de los estmulos que vienen

de su entorno profesional y que impulsan a la accin al individuo.

c. Habilidades:

Experiencia prctica: Mide el grado de seguridad y maestra adquirida "a fuerza de

hacer" o a fuerza de un entrenamiento prctico intenso.

Medios y herramientas: Mide la existencia de los medios, herramientas, ayudas,

etc. necesario para poder realizar una actividad concreta.

Con el modelo de evaluacin del desempeo de OpenMet, se obtienen todos estos indicadores a
partir de la cumplimentacin del cuestionario estndar, que en su versin ms compacta est
compuesto por slo 36 adjetivos. El cuestionario est basado en el uso de diferenciales

semnticos y las respuestas se miden mediante la aplicacin de escalas de Likert con 4 valores.
Dependiendo de las caractersticas y el contexto de la empresa a analizar, pueden eliminarse,
modificarse o aadirse indicadores (y las preguntas que los componen) para adaptar el
resultado final a las necesidades concretas de la empresa.
3. Cmo funciona OpenMet?
Preguntar la opinin de los clientes, empleados u otras personas y analizar los resultados es
muy fcil con OpenMet. Son 5 sencillos pasos que harn que su empresa tenga informacin
actual e histrica para funcionar mucho mejor. En la mayora de las ocasiones, y al contrario
que usando otros softwares de encuestas, se pueden realizar estos 5 pasos en menos de
15 minutos.
a. Eleccin o creacin del cuestionario:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se escoge un cuestionario entre los que ya
existen o bien se modifica o se crea uno nuevo usando una hoja de clculo y cargndolo en el
sistema. En la creacin del cuestionario se define el tipo, aspecto y texto de las preguntas, as
como sus valoraciones numricas y su relacin con los indicadores que se desea obtener en
el panel de control.
b. Preparacin de la encuesta:
Con el Panel de Administracin de OpenMet se define:

Quin responde a los cuestionarios (diseo de la muestra, tamao, etc.).

Quin puede ver los resultados.

Caractersticas de la encuesta (por e-mail, a travs de portal web, annima con clave,
annima infinita, autosegmentacin, etc.).

c. Prueba y lanzamiento de la encuesta:

Despus de verificar con una prueba que todo est bien, se envan las encuestas por correo
electrnico o se genera un portal web privado de recepcin para las personas encuestadas.
d. Recepcin de respuestas:
Usando un navegador de Internet las personas encuestadas pueden:

Acceder y contestar diversos cuestionarios a la vez.

Guardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro momento.

Enviar los resultados cuando se desee.

e. Visualizacin inmediata de resultados y evoluciones:

A medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede acceder a los grficos de
anlisis de resultados:

Clculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se dispone de un

panel de control para ver los resultados globales en un simple vistazo.

Filtraje de datos por segmentos y acceso a completos datos estadsticos.

Ordenacin por segmentos y acceso a datos individuales.

Anlisis de la evolucin de cualquier elemento a lo largo de varias encuestas.

Comparacin de resultados entre varias encuestas.

Exportacin de los resultados de la encuesta.

Fcil envo de reports electrnicos con los resultados.

4. Cmo se instala?
OpenMet se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias.
5. Grfico de funcionamiento:

CONCLUSIONES
Recordemos que cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en nuestra vida. Algunas
veces evaluamos cmo nos desempeamos frente a los compaeros, la familia, etc., y sacamos
conclusiones que nos sirven para tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos
evaluados en nuestro sitio de estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qu y cmo
estamos haciendo determinada labor, as mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el
indicado o si por el contrario debemos mejorar.
La Evaluacin del Desempeo tiene por objetivo poder hacer una estimacin cuantitativa y
cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y
responsabilidades de sus puestos de trabajo. Surge como un sistema mediante el cual,
el empresario puede apreciar laintegracin de las personas en sus puestos, mejorar su
actuacin futura y, con ello, mejorar los resultados de la empresa.

La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global

del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros
empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar
fallas y tomar medidas correctivas y establecer una comunicacin ms fluida y directa con sus
subordinados.
As mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluacin, sta es de gran ayuda
ya que conocen los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa valora ms en
ellos, conoce cules son las expectativas de su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en
el desempeo de su trabajo, sabe qu medidas est tomando el supervisor para mejorar el
desempeo y lo ms importante, sirve para adquirir un sistema de autoevaluacin y autocrtica
para mejorar su desarrollo en la labor que se est realizando.
Para una empresa, los beneficios son que sta en condiciones de evaluar el potencial humano
con el que cuenta y define qu le est aportando cada empleado; as mismo puede identificar
aquellas personas que necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser
promovidas o transferidas segn su desempeo. Y lo ms importante, se mejoran las relaciones
humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados.
El desempeo de una organizacin depende en mucho del desempeo de su personal. Para que
pueda determinarse la contribucin de cada individuo a la organizacin, es necesario tener en
cuenta un programa formal de evaluacin con los objetivos claramente enunciados y un
sistema bien organizados para alcanzarlos.
Un programa de evaluacin est diseado para centrar la atencin de los subordinados en el
nivel de desempeo que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual
alcanzan sus niveles de desempeo esperados, y para comunicar esta informacin a ellos, de
manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en
su realizacin. Cuando no es posible esperar mejoras en el desempeo de un individuo, la
evaluacin puede usarse entonces para apoyar cualquier accin de personal que se tome de
manera correctiva.
El grado en el cual el programa de evaluacin del desempeo beneficie a la organizacin
depender en mucho de la calidad del mtodo aplicado.
Pueden usarse diversos mtodos, pero el xito de cualquiera requiere el desarrollo de
habilidades que no poseen la mayora de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo
tanto, es esencial que el programa de adiestramiento de toda empresa, incluya enseanza y
prctica en la conduccin y aplicacin de instrumentos de evaluacin de del desempeo.
Aunque las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes, Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el
departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo
esperado y a los que no lo hacen.
As mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin,
incluso las decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras ms en el rea
del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada
disponible sobre el empleado.

En resumen se puede decir que la evaluacin del desempeo es una apreciacin del
desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es til para determinar si
existen problemas en cuanto a la supervisin de personal, en cuanto a la integracin de un
empleado a la organizacin, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un
empleado, quien podra desempearse mejor en otro cargo, etc.
Por ello Quin mejor para realizar una evaluacin que el jefe que se tenga en el momento?. El
es quien conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y cmo y cunto le estn funcionando sus
empleados; pero esta tarea no puede realizarla l slo, necesita de un grupo que le ayude a
desarrollar dicha labor. Este grupo puede estar liderado por el mismo presidente o los
encargados directos del manejo del personal en la empresa.
Aunque la evaluacin del desempeo humano, puede efectuarse mediante tcnicas que pueden
variar notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se
trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad. Por lo general, el
sistema de evaluacin de desempeo humano, sirve a determinados objetivos trazados con
base en una poltica de recursos humanos, as como estas varan de acuerdo con la empresa, no
es extrao que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus
empleados.
Existen muchos mtodos para realizar una evaluacin del desempeo en una empresa. Las
tcnicas de evaluacin, que conjugan entrevistas e informes, pueden dividirse entre las basadas
en el desempeo durante el pasado o en el futuro.
La aplicacin de diferentes mtodos se define segn el nivel y la posicin de los cargos, con
frecuencia las empresas utilizan ms de un sistema de evaluacin. Es relativamente comn
hallar empresas que desarrollan sistemas especficos conforme al nivel y a las reas de
distribucin de su personal (personal no calificado, personal administrativo, supervisorio,
ejecutivos, ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas
caractersticas de las diversas categoras de personal.
Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado paso, han empezado a
disear sus propios sistemas (por ejemplo OPENMET el cual puede encontrar
en www.openmet.com, es un sistema que permite medir o evaluar el desempeo), con el fin de
garantizar que se ajusten a sufilosofa de trabajo.
Dentro de la administracin de los recursos humanos, encontramos el sistema de evaluacin
del desempeo el cual correctamente diseado, es una herramienta esencial para alcanzar
muchas de las finalidades de una organizacin. Sin embargo, aunque no es difcil, no se trata
solamente de dar el paso, sino, de darlo correctamente.
Debido a que siempre ha sido una preocupacin o ms bien una necesidad, determinar como
alguien est desarrollando un trabajo, qu lo motiva a realizarlo o por qu algunas personas
realizan mejor una actividad que otras. Estas dudas se pueden aclarar si se implanta, en el caso
de una organizacin, una correcta evaluacin del desempeo.
Por lo expuesto se deber tener presente que evaluar el desempeo del trabajador no debe ser
considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino
fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en
definitiva, un anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
ANEXO

Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el
pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO
Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de
evaluacin ms comunes son:
1. Escalas de puntuacin:
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en
una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la
persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a
fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuacin obtenida a los incrementos salriales.
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores
requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas
son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento
subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder
evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el
empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados
cuando se administra una evaluacin de carctertan general.
2. Lista de verificacin:
Requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el
desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor
inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal
asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede
llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este
mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado
de relacin que guarda con el puesto especfico.
Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que
requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de
distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de
valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder
puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada:
Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada
par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo
o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir
de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los
puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el
desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno
de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta

seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan
mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se
adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas
con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre
otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos:
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el
evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el
evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere
exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones
directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran
para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.
Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el
evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles,
pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin
aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen
los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los
acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin
equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros
conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y
subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable
obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan
parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero
limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor
parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la
efectividad de este enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo:
Un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los
supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita
informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el
experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y
posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien
registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite
que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo
haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la

evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los

expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden
ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados.
7. Mtodos de evaluacin en grupos:
Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn
la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de
sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor.
Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos
importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan
comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta
garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.
8. Mtodo de categorizacin:
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe
que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo
puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si
bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de
administracin y explicacin.
9. Mtodo de distribucin forzada:
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma
general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los
empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la
medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que
algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente
evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que
otorgar puntos a sus subordinados).
10. Mtodo de comparacin por parejas:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo
grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces
que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice.
Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este
mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o
severidad.
METODOS DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones:
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til,
cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se
presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las
reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de

objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la

participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
2. Administracin por objetivos:
Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos
de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y
que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar
ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que
pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de
poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de
contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor
puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en
otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la
cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores
consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para
asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.
3. Evaluaciones psicolgicas:
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del
potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de
otras evaluaciones.
El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales,
emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo
futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una
evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar
decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso,
generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.
4. Mtodos de los centros de evaluacin:
Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos
mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con
frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les
somete a una evaluacin individual.
A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en
profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen
en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en
las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes
evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en
trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est
en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo
gerencial y las decisiones de ubicacin.
BIBLIOGRAFIA

ciberconta.unizar.es/LECCION/sievade/220.HTM

grehu.cujae.edu.cu/Modulos/indexmod.asp?codmod=4

jose.lanfranco.8m.net/

server2.southlink.com.ar/vap/desempenio.htm

www.aeca.es/xiiicongresoaeca/cd/108c.pdf

www.arearh.com/psicologia/4generacion.htm

www.asimetcapacitacion.cl/evaluacion_360grados.htm

www.aulafacil.com/Liderazgo/Lecc-27.htm

www.bajacalifornia.gob.mx/oficialia/Recomendaciones%20evaluacion.pdf

www.clubciencia.cl/materiales/pautaprofesores.pdf

www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/06s.pdf

www.comacrep.org.mx/noticias/not0510004.asp

www.crecerconsuempresa.com.hn/#

www.definicion.org/sistema-de-evaluacion-del-desempeno

www.e-estrategia.com.ar/ediciones/edicion0038/como%20evalua r%20el
%20desempeno.pdf

www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempeno/
default2.asp

www.funcionpublica.gob.mx/uaj/extras/norma/meto.htm

www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/No%202/evaluaciondeldesempeo.htm

www.informat.cl/productos/bintelligence/visualizer.asp

www.joseacontreras.net/rechum/apuntes2.htm

www.laboris.net/Static/em_diccionario_evaluacion-desempeno. aspx

www.madrimasd.org/Empleo/ServicioEstrategiaProfesional/ManualOrientacionProfes
ional/tema10_3.asp

www.meta4.es/brochures/general_brochure.pdf.

www.monografias.com

www.openmet.com

www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/rrhh13.asp

www.spri.es/ddweb/inicio/cursos/AMA/ed/inicio.pdf

www.top.org.ar/Documentos/behn%20robert%20-%20por%20que%20m edir%20el
%20desempe%C3%B1o.pdf

www.tress.com.mx/boletin/marzo2005/360.htm

www.uaca.ac.cr/acta/1999may/shernrod.htm

Feedback 360 grados

Existen desacuerdos sobre la neutralidad en el punto de vista de la versin
actual de este artculo o seccin.
En la pgina de discusin puedes consultar el debate al respecto.

Feedback 360 Grados es la evaluacin de desempeo laboral que realizan algunas empresas para
retroalimentar el ejercicio de individuos desde un panorama general acorde a sus interacciones durante
las horas de trabajo; con el fin de buscar una buena interaccin entre los empleados y un rendidor
funcionamiento de la empresa. Esta evaluacin contraria a la tradicional, proporciona una mayor visin a
puntos de falla y la mayora de las veces es mejor aceptada, ya que su valor es grupal y no cae en una
sola persona quien lo hace en juicios poco conocidos por los individuos.

Contenido
[ocultar]

1 Historia
2 Cmo funciona?
3 La evaluacin
4 Beneficios

5 Referencias
6 Enlaces externos

[editar]Historia
Es en la segunda guerra mundial donde el alto mando alemn con la necesidad de evaluar a sus
hombres en el frente de batalla as como a sus tcnicos, intendentes y personal administrativo
implement el desarrollo de medidas de evaluacin que no estuvieran nicamente supeditadas por el
superior inmediato y adicionalmente a esto las medidas de evaluacin se basaban en fuentes o personal
que estuvieran a la par o por debajo del evaluado. Cabe mencionar que durante este perodo de tiempo,
hubo exploraciones del uso de la retroalimentacin de mltiples evaluadores a travs del concepto de Tgrupos.
Uno de los primeros usos registrados ocurri en encuestas destinadas para reunir informacin sobre los
empleados; se produjo en la dcada de 1950 en Esso por parte del departamento de Investigacin e
Ingeniera de la empresa. A partir de ah, la idea de feedback de 360 grados ha cobrado impulso, y por
la dcada de 1990 la mayora de los departamentos de recursos humanos y profesionales de las
organizaciones han entendido, desarrollado e implantado el concepto. El problema principal que plantea
es la recopilacin y cotejo de los comentarios exigidos, un esfuerzo basado en mucho trabajo de
escritorio incluyendo tanto los clculos manuales y complejas o largas demoras. El primero llev a la
desesperacin por parte de los profesionales y el segundo a una erosin gradual de compromisos de los
destinatarios.
Es as que a partir de la poca de los 90 Multi-evaluador usa la retroalimentacin constante en su
popularidad, debido en gran parte al uso de Internet, en la realizacin de encuestas basadas en pginas
de internet. Siguiendo este ejemplo innumerables compaas hasta el da de hoy usan este medio como
forma de retroalimentar su trabajo.

[editar]Cmo

funciona?

El feedback 360 no es un mtodo aplicado a todos los trabajadores dentro de la organizacin, se aplica
en puntos clave de funcionamiento de acuerdo a las responsabilidades laborales y depende en gran
medida el objetivo planteado por la empresa para la evaluacin. Los principales candidatos a la prueba
son el Gerente, jefes de departamento y el personal que en su trabajo interacta con dems personas

como es servicio al cliente y plataforma. Personas de las que de acuerdo a su desempeo laboral
depende la opinin y funcionamiento de la empresa.
Las pruebas consisten en las opiniones generales y retroalimentaciones que se van recolectando en
pruebas que se le hacen al personal acerca del desempeo de algn departamento u trabajador. Los
que participan en la prueba van desde compaeros, jefes inmediatos, subordinados y clientes para tener
una perspectiva 360 grados acerca de la forma de trabajo.

[editar]La

evaluacin

La evaluacin necesita de las condiciones que la empresa haya acordado antes de realizar esta prueba,
para tomarlos es necesario que haya decidido a quienes quiera evaluar y el desarrollo de la prueba
debe tener un alto sentido de la tica. Citando a Claude Lvy-Leboyer en su libro: Feedback de 360 Se
diferencia de los mtodos clsicos de evaluacin, ya que estos ltimos suelen combinar un cuestionario
como entrevistas individuales o en grupo, con preguntas formuladas que se refieren fundamentalmente
al ambiente de la empresa, a las relaciones humanas y las fuentes de satisfaccin. Y la muestra de
personas interrogadas debe ser representativa de la organizacin, y por lo general los resultados se
reservan a los que las han preparado y no se lo comunican a los que han respondido a ellas,
evidentemente este no es el caso del 360, donde los resultados se comunican exclusivamente al
participante Si se llega a aplicar con xito, se lograra que la organizacin y sus empleados compartan y
organicen sus prioridades con la misma importancia.

[editar]Beneficios
Es posible para la industria organizar sus prioridades y planificar objetivos con la satisfaccin de que sus
empleados miran al mismo enfoque.
Inyecta un ambiente de trabajo en equipo, y fomenta la cultura de comunicacin.
Est enfocado al crecimiento y mejoramiento de la compaa, ya que esta debe estar al tanto de los
mejoramientos individuales. Basado en la informacin proporcionada del jefe, de sus subordinados,
dems empleados y clientes mismos y no cae en juicios de una sola persona.
Es motivador ya que el empleado sabe que el mejorar su comportamiento y desempeo en el trabajo le
dar una calificacin positiva. Satisfaccin y felicidad. Habr ms felicidad en el trabajo porque los
Empleados tienen un objetivo claro a alcanzar en y con su trabajo.