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Qu es un Agente de Cambio?
El concepto pudiera ser tan amplio o limitado como cada quien pudiera percibirlo, sin embargo, logramos
encontrar una serie de caractersticas que definen la visin que percibimos como el Agente de Cambio que
nuestra sociedad necesita para generar la transformacin hacia la mejora continua. Basado en conceptos
dados por John C. Maxwell, mostramos a continuacin estas caractersticas:
Un Agente de cambio es quien logra ver las posibilidades en una situacin donde otros ven las
limitaciones.
Un Agente de cambio es quien inspira a otros con la visin de lo que pueden aportar.
Un Agente de cambio es quien poseeel poder de uno hecho muchos y de muchos hecho uno.
Un Agente de cambio es quien se interesa en los dems y con ello desarrolla las ideas, la energa y
capacidad e otros.
Un Agente de cambio es quien posee la habilidad de dejar el ego en aras de lo que es mejor para
todos.
Agente de Cambio
Existe un llamado universal al cambio. Aunque todos oponemos una resistencia natual a l, todos anhelamos
cambiar. Diariamente nuestras actividades estn enfocadas hacia ello. Todo lo que pensamos, decimos y
hacemos, consciente o inconcientemente nos llevan al cambio.
Ac es donde surge la primera pregunta Qu tipo de cambio estamos buscando? Un cambio que nos acerque
a la excelencia o uno que nos lleve a la mediocridad? Un cambio que nos permita desarrollar un liderazgo
basado en una influencia positiva o un cambio que nos haga partcipes del hundimiento que nuestra sociedad
est atravesando?
La respuesta a esas preguntas es el reto que nuestra generacin tiene en sus manos. Todos y cada uno de
nosotros estamos involucrados en ese reto. La opcin de ver un mejor vecindario, de lograr un mejor ambiente
laboral, de alcanzar metas y realizaciones tanto personales como grupales nos involucra a todos.
Est usted dispuesto a asumir ese compromiso?
Qu es un agente de cambio?
Las definiciones de diccionario supongo que estn bien. Pero en este caso, creo
que se pierde la esencia de lo que significa ser un agente de cambio. Creo que
hay ms que eso de entender o repetir una definicin. Agente de cambio es
sobre identidad y carcter. Ofrezco las siguientes explicaciones de cmo se
siente al ser un agente de cambio.
Un agente de cambio vive en el futuro, no el presente. Independientemente
de lo que est pasando hoy en da, un agente de cambio tiene una visin de lo
que podra o debera ser y lo usa como el sentido de sus acciones. Hasta cierto
punto, un agente de cambio no est satisfecho con lo que ven a su alrededor, en
favor de una mejor visin del futuro. Sin esta visin de futuro, el agente de
cambio pueden perder su camino.
Un agente de cambio es impulsado por la pasin, e inspira pasin en los
dems. El cambio es un trabajo duro. Se necesita mucha energa. No hay que
subestimar esto. Me gusta pensar en la cantidad de energa que se necesita para
hervir el agua. De agua de 212 grados a 212 grados de vapor tiene mucha ms
energa que la calefaccin de agua de 211 grados a 212 grados. En mi
experiencia, sin pasin, es realmente muy difcil reunir suficiente energa para
el asalto de la fortaleza de un status quo que de otra manera parece llevarse el
da.
Un agente de cambio tiene una gran capacidad de auto-motivacin. Habr
muchos das donde todo el mundo alrededor no entiende y no ofrecer apoyos.
El agente de cambio tiene que encontrarlo dentro de s mismo, tiene que
levantarse todos los das y venir al trabajo corriendo el riesgo de ser
incomprendido y poco valorado, sabiendo que la validacin real puede ser
mucho en el futuro y puede ser reclamada por otra persona.
2.
Origen:
El trmino "investigacin accin" proviene del autor Kurt Lewis y fue utilizado por primera vez en 1944. describa una forma
de investigacin que poda ligar el enfoque experimental de la ciencia social con programas de accin social que respondiera a
los problemas sociales principales de entonces. Mediante la investigacin accin, Lewis argumentaba que se poda lograr en
forma simultneas avances tericos y cambios sociales.
El concepto tradicional de investigacin accin proviene del modelo Lewis sobre las tres etapas del cambio social:
descongelacin, movimiento, recongelacin, recongelacin. En ellas el proceso consiste en :
1.
Insatisfaccin con el actual estado de cosas.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Las fases del mtodo son flexibles ya que permiten abordar los hechos sociales como dinmicos y cambiantes, por lo tanto estn
sujetos a los cambios que el mismo proceso genere.
Definicin:
Las teoras de la accin indican la importancia de las perspectivas comunes, como prerrequisitos de las actividades compartidas en
el proceso de la investigacin. "el conocimiento prctico no es el objetivo de la investigacin accin sino el comienzo" (Moser, 1978).
El "descubrimiento" se transforma en la base del proceso de concientizacin, en el sentido de hacer que alguien sea consciente de
algo, es decir, darse cuenta de. La concientizacin es una idea central y meta en la investigacin accin, tanto en la produccin de
conocimientos como en las experiencias concretas de accin.
Ventajas de la Investigacin Accin:
En la investigacin accin, el quehacer cientfico consiste no solo en la comprensin de los aspectos de la realidad existente, sino
tambin en la identificacin de las fuerzas sociales y las relaciones que estn detrs de la experiencia humana.
El criterio de verdad no se desprende de un procedimiento tcnico, sino de discusiones cuidadosas sobre informaciones y
experiencias especficas. En la investigacin - accin no hay mucho nfasis den el empleo del instrumental tcnico de estadsticas y
de muestreo, lo que permite su aplicacin por parte de un personal de formacin media.
Adems, la investigacin accin ofrece otras ventajas derivadas de la prctica misma: permite la generacin de nuevos
conocimientos al investigador y a los grupos involucrados; permite la movilizacin y el reforzamiento de las organizaciones de base
y finalmente, el mejor empleo de los recursos disponibles en base al anlisis crtico de las necesidades y las opciones de cambio.
Los resultados se prueban en la realidad. Las experiencias que resultan en el campo social proporcionan las informaciones acerca
de los procesos histricos. En otras palabras, empieza un ciclo nuevo de la investigacin accin cuando los resultados de la
accin comn se analizan, por medio de una nueva fase de recoleccin de informacin. Luego el discurso acerca de las
informaciones, se comienza con la etapa de elaborar orientaciones para los procesos de accin o las modificaciones de los
procesos precedentes.
Qu Caracteriza a la Investigacin Accin?:
la investigacin accin se centra en la posibilidad de aplicar categoras cientficas para la comprensin y mejoramiento de
la organizacin, partiendo del trabajo colaborativo de los propios trabajadores. Esto nos lleva a pensar que la investigacin accin
tiene un conjunto de rasgos propios. Entre ellos podemos distinguir:
a.
Analizar acciones humanas y situaciones sociales, las que pueden ser inaceptables en algunos aspectos (problemticas);
susceptibles de cambio (contingentes), y que requieren respuestas (prescriptivas).
b.
c.
Su propsito es descriptivo exploratorio, busca profundizar en la comprensin del problema sin posturas ni definiciones
previas (efectuar un buen diagnstico).
Suspende los propsito tericos de cambio mientras el diagnstico no est concluido.
d.
La explicacin de "lo que sucede" implica elaborar un "guin" sobre la situacin y sus actores, relacionndolo con su
contexto. Ese guin es una narracin y no una teora, por ellos es que los elementos del contexto "iluminan" a los actores y a la
situacin antes que determinarlos por leyes causales. En consecuencia, esta explicacin es ms bien una comprensin de la
realidad.
e.
El resultado es mas una interpretacin que una explicacin dura. "La interpretacin de lo que ocurre" es una transaccin
de las interpretaciones particulares de cada actor. Se busca alcanzar una mirada consensuada de las subjetividades de los
integrantes de la organizacin.
f.
La investigacin accin valora la subjetividad y como esta se expresa en el lenguaje autntico de los participantes en el
diagnstico. La subjetividad no es el rechazo a la objetividad, es la intencin de captar las interpretaciones de la gente, sus
creencias y significaciones. Adems, el informe se redacta en un lenguaje de sentido comn y no en un estilo
de comunicacin acadmica.
g.
La investigacin accin tiene una raz epistemolgica globalmente llamada cualitativa. Por lo tanto, se ajusta al os
rasgos tpicos de estudios generados en este paradigma (Normalmente se asocia exclusivamente Investigacin accin con el
paradigma interpretativo (o cualitativo), no obstante, tambin existe una investigacin accin de corte cuantitativo explicativo.)
h.
La investigacin accin para los participantes es un proceso de autorreflexin sobre s mismos, los dems y la
situacin, de aqu se infiere que habra que facilitar un dilogo sin condiciones restrictivas ni punitivas.
El proceso de investigacin accin constituye un proceso continuo, una espiral, donde se van dando los momentos de
problematizacin, diagnstico, diseo de una propuesta de cambio, aplicacin de la propuesta y evaluacin, para luego reiniciar un
nuevo circuito partiendo de una nueva problematizacin.
Pasos:
1.- Problematizacin: Considerando que la labor educativa se desarrolla en situaciones donde se presentan problemas prcticos,
lo lgico es que un proyecto de este tipo comience a partir de un problema prctico: en general, se trata de incoherencias o
inconsistencias entre lo que se persigue y los que en la realidad ocurre. Es posible diferenciar entre:
Contradicciones cuando existe oposicin entre la formulacin de nuestras pretensiones, por una parte, y nuestras
actuaciones, por otro.
Dilemas, un tipo especial de contradiccin, pudiendo presentarse como dos tendencias irreconciliables que se descubren
al analizar la prctica, pero que revelan valores necesarios, o bien diferencias de intereses o motivaciones entre dos o ms partes.
Dificultados o limitaciones, aquellas situaciones en que nos encontramos ante la oposicin para desarrollar las
actuaciones deseables de instancias que no podemos modificar o influir desde nuestra actuacin directa e inmediata, lo cual
requerira un actuacin a largo plazo, como es el caso de ciertas inercias institucionales o formas de organizacin
El hecho de vivir una situacin problemtica no implica conocerla, un problema requiere de una profundizacin en su significado.
Hay que reflexionar porqu es un problema, cules son sus trminos, sus caractersticas, como se describe el contexto en que ste
se produce y los diversos aspectos de la situacin, as como tambin las diferentes perspectivas que del problema pueden existir.
Estando estos aspectos clarificados, hay grande posibilidades de formular claramente el problema y declarar nuestras intenciones
de cambio y mejora.
2.- Diagnstico: una vez que se ha identificado el significado del problema que ser el centro del proceso de investigacin, y
habiendo formulado un enunciado del mismo, es necesario realizar la recopilacin de informacin que nos permitir un diagnstico
claro de la situacin. La bsqueda de informacin consiste en recoger diversas evidencias que nos permitan una reflexin a partir de
una mayor cantidad de datos. Esta recopilacin de informacin debe expresar el punto de vista de las personas implicadas, informar
sobre las acciones tal y como se han desarrollado y, por ltimo, informar introspectivamente sobre las personas implicadas, es decir,
como viven y entienden la situacin que se investiga. En sntesis, al anlisis reflexivo que nos lleva a una correcta formulacin del
problema y a la recopilacin de informacin necesaria para un buen diagnstico, representa al camino hacia el planteamiento de
lneas de accin coherentes.
En este diagnstico, es importante destacar como una ayuda inestimable, para la riqueza de la informacin y para su contrastacin,
el poder contar con una visin proporcionada desde fuera de la organizacin (buscando triangulacin de fuentes y el uso de otros
diagnsticos preexistentes).
3.-Diseo de una Propuesta de Cambio: una vez que se ha realizado el anlisis e interpretacin dela informacin recopilada y
siempre a la luz de los objetivos que se persiguen, se est en condiciones de visualizar el sentido de los mejoramientos que se
desean.
Parte de este momento ser, por consiguiente, pensar en diversas alternativas de actuacin y sus posibles consecuencias a la luz
de lo que se comprende de la situacin, tal y como hasta el momento se presenta.
La reflexin, que en este caso se vuelve prospectiva, es la que permite llegar a disear una propuesta de cambio y mejoramiento,
acordada como la mejor. Del mismo modo, es necesario en este momento definir un diseo de avaluacin de la misma. Es decir,
anticipar los indicadores y metas que darn cuanta del logro de la propuesta.
4.- Aplicacin de Propuesta: una vez diseada la propuesta de accin, esta es llevada a cabo por las personas interesadas. Es
importante, sin embargo, comprender que cualquier propuesta ala que se llegue tras este anlisis y reflexin, debe ser entendida en
un sentido hipottico, es decir, se emprende una nueva forma de actuar, un esfuerzo de innovacin y mejoramiento de nuestra
prctica que debe ser sometida permanentemente a condiciones de anlisis, evaluacin y reflexin.
5.- Evaluacin: todo este proceso, que comenzara otro ciclo en la espiral de la investigacin accin, va proporcionando
evidencias del alcance y las consecuencias de las acciones emprendidas, y de su valor como mejora de la prctica.
Es posible incluso encontrarse ante cambios que implique una redefinicin del problema, ya sea por que ste se ha modificado,
porque han surgido otros de ms urgente resolucin o porque se descubren nuevos focos de atencin que se requiere atender para
abordar nuestro problema original.
La evaluacin, adems de ser aplicada en cada momento, debe estar presente al final de cada ciclo, dando de esta manera
una retroalimentacin a todo el proceso. De esta forma nos encontramos en un proceso cclico que no tiene fin.
Uno de los criterios fundamentales, a la hora de evaluar la nueva situacin y sus consecuencias, es en que medida el propio
proceso de investigacin y transformacin ha supuesto un proceso de cambio, implicacin y compromiso de los propios
involucrados.
Caractersticas de la Investigacin Accin:
1.
Contexto situacional: diagnstico de un problema en un contexto especfico, intentando resolverlo. No se pretende que
la muestra de sujetos sea representativa.
2.
3.
4.
Auto evaluativa: las modificaciones son evaluadas continuamente, siendo el ltimo objetivo mejorar la prctica.
5.
Accin Reflexin: reflexionar sobre el proceso de investigacin y acumular evidencia emprica (accin) desde diversas
fuentes de datos. Tambin acumular diversidad de interpretaciones que enriquezcan la visin del problema de cara a su mejor
solucin.
6.
Proceso paso a paso: si bien se sugieren unas fases, no sigue un plan predeterminado. Se van dando sucesivos pasos,
donde cada uno de ellos es consecuencia de los pasos anteriores.
7.
Proceso interactivo: de forma que vaya provocando un aumento de conocimiento (teoras) y una mejora inmediata de la
realidad concreta.
8.
9.
10.
BIBLIOGRAFA:
RAFAEL BISQUERA. Procesos de Investigacin
Definicin de investigacin-accin
La investigacin-accin se puede considerar como un trmino genrico que hace referencia auna amplia
gama de estrategias realizadas para mejorar el sistema educativo y social. Existen diversasdefiniciones de
investigacin-accin; las lneas que siguen recogen algunas de ellas.Elliott (1993) define la investigacinaccin como un estudio de una situacin social con el fin demejorar la calidad de la accin dentro de la
misma. La entiende como una reflexin sobre las accioneshumanas y las situaciones sociales vividas por el
profesorado que tiene como objetivo ampliar lacomprensin (diagnstico) de los docentes de sus problemas
prcticos. Las acciones van encaminadas amodificar la situacin una vez que se logre una comprensin ms
profunda de los problemas.Con Kemmis (1984) la investigacin-accin no slo se constituye como ciencia
prctica y moral,sino tambin como ciencia crtica. Para este autor la investigacin-accin es:
[...] una forma de indagacin autorreflexiva realizada por quienes participan (profesorado, alumnado, o
direccin por ejemplo) en las situaciones sociales (incluyendo las educativas) para mejorar la racionalidad y la
justicia de: a) sus propias prcticas sociales o educativas; b) su comprensin sobre las mismas; y c) las
situaciones e instituciones en que estas prcticas se realizan (aulas o escuelas, por ejemplo).
Lomax (1990) define la investigacin-accin como una intervencin en la prctica profesionalcon la intencin
de ocasionar una mejora. La intervencin se basa en la investigacin debido a queimplica una indagacin
disciplinada.
disciplina para mantenerse alerta y flexible frente a los cambios que nos
rodean cotidianamente. Y tambin es el compromiso de realizar cada da
acciones dirigidas a mejorar, a corregir errores, y a explorar nuevas maneras
de responder al entorno y sus retos con sentido de oportunidad y largo plazo.
Pensar junto a otros:
"Dos cabezas piensan mejor que una" es un dicho tradicional que aplica muy
bien cuando hablamos de innovar. Cuando trabajamos en equipo con sincero
inters y atencin a las ideas de todos sus miembros, se potencian las
posibilidades de descubrir nuevas rutas y maneras de hacer las cosas. Aislarse
para inspirarse no es una buena prctica, porque una idea se enriquece y se
perfecciona con aportes diversos, plurales y variados. Hay creadores solitarios,
pero son excepcionales. La innovacin en equipo es sinrgica: su resultado es
mayor que la suma de las partes.
Si conviertes estos valores en parte de la cultura diaria de todos los
departamentos de tu empresa, las capacidades innovativas de tu equipo de
trabajo florecer con ms fuerza y rapidz. Recuerda que innovar es una
actitud y una disposicin a mejorar, crear y prosperar.
La innovacin siempre ha sido algo muy importante para las empresas, sin
embargo, hoy es mucho ms relevante debido a que cuando esta no se
desarrolla, se termina por caer ante los competidores, explica.
EXPRESSInnovacin y liderazgo, motores de la economa: EGADE 2 dinmicas
para empujar a tu equipo la innovacin
Adems, ante las condiciones econmicas actuales, cada vez resulta mucho
ms importante que las empresas desarrollen cualidades de innovacin,
teniendo como meta principal el trastocar la forma tradicional en la que
trabajan.
Ser una empresa innovadora no depende de cuntos aos de vida tenga la
compaa, sino ms bien qu capacidades se impulsan para lograr cambios
que repercutan en mejoras importantes para sus objetivos de negocio,
agrega.
Te recomendamos leer: Innovacin y liderazgo, motores de la economa: EGADE
Desarrollo de la innovacin
4.- Riesgo
Monica Mistretta asegura que una de las necesidades relevantes que se deben
de trabajar de forma relevante al interior de las compaas y especficamente
en sus colaboradores, es la lucha por asumir riesgos y evitar miedos.
Una de las trabas que comnmente se presentan cuando se habla de innovar,
es el miedo que los trabajadores pueden experimentar al fracaso de su
propuesta, cosa que no debera de afectarlos, ya que si bien es factible que se
presente el error, la experiencia ayuda a fortalecer el aprendizaje.
Casos de xito
Innovar hace que el mundo siga evolucionando. Las empresas, los gobiernos y las personas
que exploran nuevos caminos y se atreven a romper los moldes establecidos para crear nuevas
formas, consiguen que sigamos avanzando. Por eso la innovacin se convierte en la savia que
debe correr por las organizaciones que deseen seguir creciendo y siendo competitivas. Cmo
puede una empresacultivar la innovacin?
Cuando pensamos en innovar, da un poco de vrtigo. Parece que hace falta acometer grandes
cambios en la organizacin: hacer grandes fichajes, crear departamentos especializados o crear
un Silicom Valley. Pero lo nico verdaderamente necesario es construir una aptitud. Cambiar el
chip de la empresa y trabajadores. Atreverse. Arriesgar. Probar.
Una de las preguntas que surgen es qu es lo que necesita una empresa para fomentar la
innovacin en sus entraas. Jamie Flinchbaugh, uno de los cofundadores del Lean Learning
Center, un centro que pretende ayudar a las organizaciones a aplicar la cultura de la
innovacin, ha resumido recientemente en un artculo algunas de las habilidades que las
organizaciones deberan potenciar para conseguir crear este clima necesario.
Segn este experto hay muchas formas de alcanzar la innovacin, pero no existe una nica
variable que de forma aislada sea suficiente. Para alcanzar la innovacin hace falta mucho ms
que una persona inteligente o la creacin de un departamento concreto, o convertir un da de la
semana en el da para proponer nuevas ideas. No existe una varita mgica que garantice a la
organizacin resultados concretos
Qu hace falta entonces? La innovacin en las corporaciones sera una mezcla de todas las
variables: proyectos, procesos, personas, comportamientos y habilidades. Adems, este
experto explica algo que hay que tener en cuenta: no todas las innovaciones suponen un
cambio drstico en el mundo como supuso el Post-it o el iPod, pero s que suponen mejoras en
los productos, en el trato de los competidores y, por supuesto, en los resultados.
Aunque muchas veces pensemos que la innovacin procede de equipos especializados
dedicados exclusivamente a eso, no necesariamente tiene que ser as. Nunca se sabe de
dnde puede venir la innovacin. Siguiendo esta tesis, entonces cualquier departamento
podra conseguir mejoras y tener nuevas ideas para que la empresa innove.
Jamie Flinchbaugh habla de tres elementos clave a tener en cuenta por las empresas para
fomentar la innovacin:
1. Enfocarse en el consumidor: se trata de centrarse en aadir valor, de que la empresa
investigue realmente cules son las necesidades de los consumidores o clientes. Ese
enfoque permitir a las organizaciones conseguir convertir los problemas de los
consumidores en los suyos propios y ser capaces de ver valor donde otras compaas
no lo ven.
2. Solucionar problemas: la capacidad de solucionar problemas se trata de una de las
claves a la hora de que una empresa consiga innovar, porque si la empresa consigue
solucionar los problemas que otros ignoran entonces estar realmente haciendo algo
nuevo y diferente.
Al igual que una semilla requiere de ciertas condiciones para crecer (tierra,
agua, sol), existen ciertas condiciones bsicas que debemos crear en la cultura
de la empresa para apoyar el florecimiento de la creatividad.
No mate las ideas: Los gerentes debemos tener una actitud humilde y
reconocer que nosotros no somos la nica fuente de ideas y que las ideas
pueden venir de cualquier parte y de cualquier persona. Uno de los retos ms
grandes que enfrentamos es tener una mente abierta a las nuevas ideas para
nunca matarlas, por ms inapropiadas que nos parezcan. Muchas veces las
ideas ms radicales, las que rompen con el status quo, resultan ser las ms
innovadoras. Cuando escuchemos una mala idea, debemos darle
retroalimentacin al colaborador para que la enriquezca y la alinee con la
estrategia y recursos de la empresa.
Motive intrnsecamente: Muchos estudios han demostrado que las
recompensas intrnsecas, como por ejemplo la satisfaccin de hacer un buen
trabajo, son mucho ms poderosas que las recompensas extrnsecas (premios,
incentivos o dinero) para estimular la creatividad. Es por esto que debemos
procurar asignar el trabajo y los proyectos de acuerdo con los intereses y
pasiones de los colaboradores. Es comnmente conocido que empresas como
creativo. Es por esto que las empresas lderes como Google, Pixar, GE y
muchas otras, disean sus ambientes de trabajo para estimular la creatividad.
3. Provea estmulos que despierten la creatividad
Contrario a lo que se piensa, es muy difcil ser creativo con una hoja en blanco.
Nuestro cerebro necesita estmulos que le permitan generar nuevas ideas.
Tenga Frescura: Si observamos con detenimiento, nuestra vida es una gran
rutina. Vamos al trabajo por la misma ruta, escuchamos la misma estacin de
radio, leemos los mismos peridicos y revistas, almorzamos con las mismas
personas y vamos a los mismos lugares el fin de semana. La rutina es la
anttesis de la creatividad. Tener frescura significa cultivar el hbito de
someternos a estmulos nuevos y diferentes para salirnos de la rutina para
generar ideas nuevas y diferentes. Por ejemplo, usted puede llevar todos los
viernes a un invitado especial que hable de un tema completamente diferente
al negocio de la empresa. Este tipo de ejercicios abren la mente y estimulan la
creatividad.
Rompa Paradigmas: Deca Pablo Picasso que el acto creativo es primero
fundamentalmente un acto de destruccin. Esto significa que si queremos
generar ideas creativas ocupamos cuestionar los supuestos y creencias que
todo el mundo ha dado por aceptados para encontrar formas nuevas y
diferentes de hacer las cosas. Pero cuestionar nuestros supuestos y creencias
es una de las cosas ms difciles que hay en el mundo, porque estamos tan
acostumbrados a ellos que los damos por sentado. Muchas veces, ni siquiera
somos conscientes de ellos. Nuestras creencias y supuestos forman la caja de
la cual debemos salirnos si queremos ser ms creativos. Es por esta razn que
a menudo es ms fcil ser creativo para alguien que viene de otra empresa u
otra industria, porque no tiene ninguna creencia preconcebida sobre la forma
en que deben hacerse las cosas o sobre lo que es posible o imposible hacer en
una industria. He visto empresas que tienen un equipo que se rene
mensualmente para cuestionar los paradigmas de la empresa.
4. Capacite en herramientas para pensar diferente y fuera de la caja
Una de las quejas que escucho frecuentemente en los gerentes es que sus
colaboradores les dan ideas incrementales, es decir, ms de lo mismo,
mientras que lo que ellos son desean son ideas radicales y diferentes, que
tengan el potencial para transformar el negocio. A continuacin explico algunas
herramientas concretas que pueden usar los gerentes para estimular ideas
ms radicales y revolucionarias en sus colaboradores.
Mapas Mentales: Una de las herramientas ms poderosas para pensar de
forma creativa son los mapas mentales. Un mapa mental es una tcnica grfica
de organizar las ideas y de conectarlas visualmente creada por Tony Buzan,
donde se parte de un nodo central y se despliegan las ideas como las ramas
de un rbol en forma radial. Esta forma de organizar las ideas rompe con el
pensamiento lineal y nos ayuda a crear conexiones nuevas entre nuestras
ideas. Los mapas mentales, al ser una herramienta grfica, promueven el uso
del hemisferio derecho de nuestro cerebro, el cual est asociado con el
pensamiento visual y el pensamiento creativo.
Pensamiento Lateral: El Pensamiento Lateral es un trmino acuado por el
psiclogo y escritor malts Edward de Bono como un conjunto de tcnicas para
provocar el pensamiento creativo. En vez de esperar que las ideas lleguen
como por arte de magia, De Bono plantea el uso del pensamiento lateral de
manera consciente y deliberada para cambiar los patrones de pensamiento,
rompiendo el pensamiento lgico y predecible, para producir ideas nuevas e
inesperadas.
TRIZ: El TRIZ o pensamiento inventivo sistemtico es un mtodo que se basa
en las investigaciones desarrolladas por el ingeniero ruso Genrich Altshuller,
quien obtuvo su primera patente a la edad de los 15 aos y trabaj toda su vida
en sistematizar el proceso creativo. Como parte de sus investigaciones,
Altshuller investig ms de 200,000 patentes y descubri que todas ellas
seguan una serie de patrones similares los cuales organiz alrededor de una
serie de principios y cre una tcnica a la que nombr TRIZ (Teora de
Resolucin Inventiva de Problemas en ruso). TRIZ es un mtodo que lo ayuda
a uno a encontrar soluciones creativas de forma estructurada y sistemtica. Lo
que lo diferencia de otros mtodos de creatividad es que est basado en
Gestiona el cambio organizacional que necesitas y da un impulso a la cultura innovadora y a tus equipos.
Cambian los modelos productivos, cambia la tecnologa y cambian los modelos sociales. Pero muchas de nuestras
organizaciones siguen funcionando bajo pesadas estructuras y culturas que impiden la flexibilidad y rapidez para adaptarse.
Necesitamos entrenamientos especficos como equipos, aprender a desaprender, a buscar nuevos enfoques, Convertir
nuestra empresa en una Organizacin Inteligente capaz de re-inventar su futuro.
Se producen cambios en las organizaciones cuando las personas que las forman quieren cambiar.
La innovacin en la organizacin no solo crea nuevas estructuras y sistemas, sino que aprovecha las existentes para dotarlas
de funciones ms efectivas, nuevos modelos de relacin y de personas ms creativas que impulsan todo su potencial para
conseguir las metas comunes.
Podemos ayudarte a crear o impulsar:
Equipos de innovacin
Cambios estructurales
Incentivar la creatividad
http://www.voicesofyouth.org/es/posts/que-es-un-agente-de-cambio
http://blogagentedecambio.blogspot.com/
http://es.scribd.com/doc/27686077/Que-Es-La-Investigacion-Accion#scribd
http://soda.ustadistancia.edu.co/enlinea/margaritapena_ingenieriaorganizacion
al/modelo_de_investigacin.html
http://www.degerencia.com/articulo/5-directrices-para-estimular-la-innovacionen-las-empresas
http://www.altonivel.com.mx/43950-innovacion-la-esencia-del-exito-para-lasmarcas.html
http://www.grandespymes.com.ar/2011/03/27/como-fomentar-la-innovacion-enuna-empresa/
http://www.gestiopolis.com/como-estimular-la-creatividad-en-su-empresa/
Segn Greiner, las etapas del ciclo de vida de las organizaciones siguen
una secuencia natural, y en cada una ocurre una crisis
que obliga a pasar a la siguiente fase:6
1. Etapa emprendedora. Cuando la organizacin nace, se
hace hincapi en crear un producto y en sobrevivir
en el mercado. Los fundadores son emprendedores
y se dedican a las actividades tcnicas de produccin
y marketing. La organizacin es informal y no burocrtica.
El control est basado en la supervisin de los
dueos. Toda la energa de la organizacin se dirige
a la supervivencia y a la produccin de un solo producto
o servicio.
Crisis: necesidad de liderazgo. Cuando la organizacin
empieza a crecer, el hecho de que haya ms trabajadores
ocasiona problemas de liderazgo. Los propietarios
que tienen una orientacin creativa y tcnica
se topan con problemas de administracin y tienen
que adaptar la estructura de la organizacin para dar
cabida al crecimiento continuo.
(Senilidad) (--ai)
La organizacin trata de aislarse del mundo
exterior y quienes hacen negocio con ellas
pueden sentirse frustrados de llenar formas
y no obtener resultados. Se mantiene viva
en aquellos sectores donde existe un
mercado cautivo.
La gerencia se olvida de sus clientes, dado
que est demasiado ocupada en construir
su imperio. Los clientes se quejan de los
prolongados tiempos de respuesta. Los
gastos crecen ms rpido que los ingresos.
10. Fase de Desaparicin o Muerte. (----).
Fase que no necesariamente es
momentnea, puede tener una armona
(agona) prolongada caracterizada por un
sentimiento de derrota, los inteligentes o
ambiciosos abandonaron la organizacin
desde hace mucho tiempo, se quedan los
dbiles, los que no se pueden ir y los recin
contratados. La organizacin se pasa
recordando los buenos tiempos y trata de
analizar no el cmo mejorar sino el porqu
fracas.
Andrea Restrepo Tarazona
Especializacin en Gerencia del Talento
Humano
Estructura Organizacional
UMB Virtual
2013
Referencias Bibliograficas:
Adizes, I. (1994).
http://books.google.com.co. Recuperado el
9 de 12 de 2013, de Ciclo de Vida de las
Organizaciones:
http://books.google.com.co/books?
id=V99B1dZlTLAC&printsec=frontcover#v
=onepage&q&f=false
Milgianurrutia. (s.f.).
http://es.paperblog.com. Recuperado el 9
de 12 de 2013, de
http://es.paperblog.com/el-ciclo-de-vida-delas-organizaciones-1571171/