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Gesto de um Restaurante
em pocas de Crise
Jos Antunes Ribeiro*
Resumo
O presente trabalho tem como principal objetivo, contribuir para melhorar a forma como
um Estabelecimento de Restaurao e Bebidas
(ERB) deve ser gerido em tempos de crise.
O termo Crise, independentemente do contexto em que empregue, tem sempre uma
conotao negativa e consequncias para quem
a padece.
No mundo empresarial, uma crise, a soma de
circunstncias que configuram um cenrio e um
ambiente desfavorvel para atingir os objetivos
empresariais desejados.
Uma crise , portanto, uma situao que favorece geralmente uma reduo tanto das vendas
como da rentabilidade do negcio, contrariamente vontade e ao previsto pelo gestor/empresrio. No entanto, seria inocente pensar
que as pocas de bonana so eternas e que
as crises so algo estranho e raro, porque no
assim.
A atual conjuntura econmica desfavorvel, dever ser combatida atravs do desenvolvimento e aplicao de estratgias que visem entre
outras, a qualidade de servio e valorizao do
produto, e no somente mediante redues nos
preos de venda.
A atividade da restaurao, extremamente
competitiva e muito se tem falado em propiciar
experincias, como estratgia de diferenciao
COGITUR
Abstract
The main goal of this essay is a way to improve the management of an F&B establishment, during a time of crisis.
The term crisis, independently of the context which is used,
has always negative semantic and consequences for those who
experience it.
In the business world, a crisis is a sum of consequences which
lead to a non favorable scenario to achieve the desired targets.
Therefore, crisis is a situation which, usually, favors the sales
and business yield reduction, results that are not expected by
the manager/business man. However, thinking that wealth is
eternal and crisis is rare, thats being nave.
The current poor conjuncture must be fought with the development and usage of strategies which aim to the quality of
service and products value, and not only price reduction.
The Food and Beverage activity is extremely competitive, and
much has been said about providing experiences as a strategy
of differentiation to achieve the improvement of provided services.
The methodology to develop this pertinent matter, is based on
a documental and bibliographic research, having in mind the
vast knowledge in groups of restoring reference (over thirty
years), OuvirLer foneticamente of the researcher, it is pretended to find other sources of support for its development.
During this presentation, there will be presented some strategies and suggestions, which if applied could be valuable to
improve the development of this activity.
Palavras-Chave
Keywords
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Introduo
Para Christopher Egerton, Thomas (2005), a gesto
da restaurao uma tarefa complexa e difcil, pois os
desafios que vo surgindo so imutveis e variados. Cabe
ao gestor garantir o bom funcionamento do estabelecimento e assegurar o lucro conveniente, superando todas
as barreiras que se lhe atravessam, de forma a atingir
as metas a que se props, ou seja, atingir um bom nvel
de rentabilidade e algum lucro de forma a poder realizar
alguns investimentos. Assim, o gestor deve criar instrumentos ou estratgias, de forma a maximizar o volume
de negcios e por consequncia, o volume de receitas.
No mundo empresarial, uma crise a soma de circunstncias, que configuram um cenrio e um envolvimento
desfavorvel para atingir os objetivos empresariais desejados. Seria inocente pensar que as pocas de bonana
so eternas e que as crises so algo estranho e raro.
Segundo afirmaes do presidente da Associao Portuguesa da Hotelaria, Restaurao e Turismo (APHORT)
agncia Lusa, devido atual conjuntura econmica,
o setor da restaurao e turismo tem recorrido criatividade e reduo de preos, margens e custos para
enfrentar a crise.
Por outro lado, o presidente da principal associao
de restaurao, a AHRESP, em entrevista Lusa, refere que Portugal atravessa a maior crise de sempre na
restaurao, que contabiliza o encerramento de dez mil
restaurantes em 2009 e prev piores dias para os prximos anos.
Perante esta situao, os restaurantes devem dar respostas aos desafios que apresentam uma crise de consumo. Neste sentido, fundamental estabelecermos as
linhas orientadoras, que devem passar por dar respostas
s seguintes questes de partida:
Que alteraes devo fazer no restaurante para adaptarme s mudanas no consumo?
Como devo gerir o restaurante a fim de minimizar a
queda nos resultados?
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alternando-se perodos de crescimento e ganhos generalizados, onde todas as condies so favorveis, com
pocas de contrao e dificuldades.
As crises so, no fim de contas, fenmenos econmicos naturais que, quando a balana da oferta e da procura se desequilibra, sendo a primeira muito mais pesada,
deve ajustar-se paulatinamente at alcanar a real medida da procura. Por este facto, fecham-se restaurantes
e baixam-se preos, espera que a procura se reative
para voltar a crescer e a expandir-se.
O maior perigo em perodos de crise, o empresrio
da restaurao no ser capaz de gerir perante esse cenrio. No h dvida que quando o ambiente econmico
favorvel, os negcios crescem com certa facilidade e geram lucro; nestas circunstncias todos podemos ser gestores de sucesso. A fibra do gestor demonstra-se, na forma como enfrenta as pocas turbulentas, como assume o
comando, define o rumo e leva o navio a seu bom porto.
Todas as crises tm no mnimo trs aspetos benficos. O primeiro, uma oportunidade para aprender a
gerir de forma muito mais precisa do que em pocas de
tranquilidade.
O segundo, obriga-nos a repensar os aspetos bsicos
e fundamentais do negcio, tais como a proposta de valor, competitividade comercial do restaurante, o nvel de
satisfao dos clientes e determinar se somos uma tendncia, ou obsoletos como conceito de negcio, podendo
esta reflexo provocar mudanas para melhor.
Finalmente, o terceiro aspeto positivo de uma crise,
que esta exerce uma fora de seleo natural de empresas
e empresrios, filtrando qualquer setor afetado de negcios mal geridos e com um mau foco, pois perante uma
crise s h uma vacina: A Gesto Profissional do Negcio.
1 A Restaurao e o Turismo
A atividade turstica, considerada um dos segmentos
mais expressivos da economia mundial, pois movimenta
bilies de dlares por ano e atinge centenas de milhes
de pessoas.
De acordo com a Conta Satlite do Turismo e pela
Organizao Mundial do Turismo (OMT), na sua publicao
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eficcia operacional de forma a aumentar a rentabilidade e atingir os objetivos definidos. Assim, o gestor tem
como obrigao, analisar os gastos, as receitas, o nvel
de compras, e colocar em prtica procedimentos eficazes
de controlo de custos. (Christopher, E. T. (2005)
Como aqui referido, o sucesso do seu trabalho o
controlo de custos, especialmente nas seguintes reas:
(Gallego, J. Felipe, 2002)
- Planear a Produtividade do Trabalho
1. Elaborar planos de acordo com os pressupostos e objetivos operacioais para melhorar a eficcia.
2. Proporcionar informao aos superiores hierarquicos, no
que diz respeito forma de atuar, para melhorar a programao e o controlo do trabalho.
3. Analisar os resultados para verificar se os mtodos esto a ser aplicados de forma eficaz.
- Avaliao e Consulta
- Anlise Financeira
COGITUR
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Em ltima anlise, uma crise de consumo uma situao de contrao dos gastos da economia domstica,
devida a uma reduo real dos seus rendimentos disponveis ou de uma presuno de futura instabilidade neste
mesmo rendimento.
Importa assim, analisar o impacto de uma situao de
crise aos nveis de consumo dos clientes nos restaurantes.
Quando o consumidor v o seu rendimento disponvel
reduzido, reduz os gastos com os produtos e servios
que no so de primeira necessidade ou imprescindveis,
como ir a restaurantes por motivo de lazer, como comprar roupa nova, ir ao teatro etc.
Na verdade, aqueles restaurantes frequentados principalmente por motivos de lazer ou sociais, so os mais
afetados numa crise de consumo, o que tendencialmente
no acontece com os denominados low cost, onde os
clientes procuram os menus econmicos ou as sugestes
do dia.
Em 2008, segundo a Conta Satlite do Turismo, de
acordo com o estudo publicado pelo INE Estudo de Implementao da Conta Satlite do Turismo em Portugal
atravs de um inqurito a este setor, demonstrou que
80% dos inquiridos verificaram mudanas nos padres de
consumo dos seus clientes, e dois teros verificaram que
os clientes se tornaram mais conscientes dos preos, com
consequente diminuio do dinheiro gasto por estes.
Segundo anlises da (APHORT) e da (AHRESP) temse constatado, que os clientes tm alterado os seus comportamentos/hbitos de consumo na restaurao, sendo
que os clientes tendencialmente:
1. Reduzem as visitas ou deixam de ir ao restaurante;
2. Procuram restaurantes de menor nvel;
3. Reduzem o gasto por pessoa em cada visita;
4. Procuram cada vez mais as promoes.
Verifica-se ainda, que os consumidores tendem a reduzir o Ticket Mdio1 por refeio, ou seja ajustando
os seus gastos, mediante uma reduo do nmero de
produtos consumidos, eliminando os extras como as entradas, os aperitivos, segundas bebidas, sobremesas e
digestivos.
1 Ticket Mdio: Preo mdio de venda de comidas e bebidas por pessoa
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COGITUR
Como consequncia deste comportamento dos consumidores, as vendas dos restaurantes tm vindo a diminuir Sendo esta queda de vendas evidente, tanto pela
reduo do nmero de clientes, como pela reduo do
Ticket Mdio.
(Vendas = N visitas x Ticket Mdio)
Por conseguinte, uma queda nas vendas do restaurante tem um impacto direto na rentabilidade do negcio, pois afeta a estrutura de custos e os resultados do
restaurante.
Como exemplo desta conjuntura, apresenta-se um
quadro representativo do impacto da diminuio das receitas e do nmero de clientes, mantendo-se no entanto
o mesmo Food-Cost2 (F.C) e o mesmo custo com pessoal.
Tabela 1 Efeito de uma diminuio das receitas
RESTAURANTE X
Num cenrio normal
Vendas
Clientes
Ticket
mdio
Consumo
Margem
Bruta
Custo
Pessoal
540.000,00
Vendas
45.000
Clientes
Ticket
mdio
12,00
165.000,00
375.000,00
Variao
Em cenrio de Crise
440.000,00
-19%
40.000
-11%
11,00
-8%
31%
Consumo
136.400,00 31%
69%
Margem
Bruta
303.600,00 69%
135.000,00
25%
Custo
Pessoal
135.000,00 31%
Renda
60.000,00
11%
Renda
60.000,00 14%
Outros
Gastos
70.000,00
13%
Outros
Gastos
70.000,00 16%
20%
Resultado
38.600,00
Resultado
110.000,00
9%
-65%
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Para se perceber a evoluo das vendas, fundamental que estas, sejam apuradas por momentos de consumo, agrupadas tanto por nmero de clientes como por
ticket mdio, para se poder efetuar a sua comparao
com iguais perodos do ano anterior.
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Quantidade
Vendida
A
B
C
D
55
141
89
81
252,50
575,60
398,50
309,60
45,20
129,35
145,20
100,30
17,90%
22,47%
36,44%
32,40%
16,44%
37,47%
25,94%
20,15%
366
1.536,20
420,05
27,34%
100,00%
Totais
Receita
Total
Custo das
Vendas
% Food
Cost
Peso das
Vendas
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Inicial Compras
CONSUMO
Final
Quantidade Quantidade
Real
Terica
Desvio
22
6.9
2.1
3.2
-1.1
31.5
27
37.6
20.9
24.5
-4.51
13.6
28.2
30.5
11.3
8.9
2.4
27
10
26
11
9.3
1.7
Tipo
()
Cons. Cons. Produo
Stock R. () T. ()
()
C.V.
Real
C.V.
Ter
Desvio
Bebidas
1200
470
366
1647
7,5 %
5,8 %
1,7 %
Alimentao
3949
1330
1390
4573
21.4 %
22.3 %
-0.9 %
TOTAIS
5149
1800
1756
6220
28.9 % 28.1 %
0.8 %
Fonte: prprio
Com a anlise deste mapa, o gestor obtm informaes imprescindveis gesto de uma unidade de restaurao. Dele podemos obter informaes de como esto a decorrer os consumos de cada produto existente
em stock, e compara-los com o que, com base nas capitaes (quantidade terica) das fichas tcnicas, se est
realmente a consumir, apurando-se assim os desvios
que possam ocorrer.
Por outro lado esta ferramenta de gesto fundamental para se poder efetuar uma gesto eficiente das compras, dado que se pode apurar os consumos do perodo
em anlise e planear de forma eficiente as compras.
O apuramento do consumo, dada a especificidade dos
produtos utilizados de difcil gesto. A grande perecibilidade dos produtos utilizados e a difcil operacionalidade
destes, carecem de cuidados acrescidos, dependendo o
seu apuramento tanto dos preos de compra, como da
eficincia operacional da equipa de trabalho do restaurante. Neste sentido importante ter presente a necessidade de:
Definir o menu e os seus preos de venda;
Controlar a receo de produtos;
Determinar custo/preos por item;
Realizao das fichas tcnicas;
Realizao de inventrios.
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dade. Definir preos a atividade mais crtica do negcio da restaurao. Representa o juzo final da relao
qualidade/preo de tudo o que o restaurante tem para
oferecer. (Nancy Loman Scanlon 1999)
O clculo do preo de venda deve ser efetuado com
todo o cuidado, pois a existncia de erros na sua fixao, pode ser fatal para o xito de qualquer (ERB).
atravs da correta definio de preos de venda que podemos assegurar que, os clientes recebam um produto
que justifica o valor que pagam. Nesse sentido, os mtodos mais utilizados so, o Senso Comum, o Mark up ou
Multiplicadores, a Margem de Contribuio e os Custos
Principais. (Jack E. Mtiller, & David V. Pavesic, 1996)
Os clientes quando vo comer a um restaurante tm
uma ideia do preo e do valor. Quando encontram elementos de um menu a um preo inferior ao que esperavam pagar, percebem que existe uma boa relao qualidade/preo e, tendem a sentir-se atrados por esse tipo
de restaurante e elementos do menu. (Ribeiro, J. M.A.,
2011)
Se por outro lado, se considerem que os preos so
demasiado altos, tanto pela sua capacidade econmica,
como pela sua perceo da relao qualidade/preo, evitaro este estabelecimento. Por outro lado se o preo
substancialmente inferior ao que esperava pagar, o
cliente pode questionar a qualidade ou mesmo o tamanho das pores.
Os preos, devem servir para atingir os objetivos de
custos e benefcios, mas tambm podem ser um obstculo, j que determinam o volume de vendas e podem
afetar o saldo de uma forma substancial. H que conseguir um equilbrio entre as percees dos clientes e
a rentabilidade. Este negcio exige uma avaliao contnua do menu, de forma a aumentar vendas e o grau
de satisfao do cliente. (Patti J. Shock, John T. Bowen,
John M. Stefanelli, 2003)
A definio do melhor preo de extrema importncia
e profunda preocupao, importando portanto sabermos.
Qual ser ento o melhor preo de venda dos nossos
produtos no restaurante?
o mais alto possvel que os clientes estejam dispostos
a pagar, desde que no provoque uma dimi8nuio da
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Tomando por exemplo as batatas, que tm hipoteticamente um preo de custo lquido por kg de 0,3 , e
considerando um desperdcio de 25%, quer dizer que
passamos a ter apenas 75%. Neste sentido, passamos
de 1 kg (100%) a ter apenas 0,75 kg (75%), dado que o
desperdcio foi de 0,25 kg (25%).
Assim temos:
0, 3*
= 0, 4*
0, 75
Artigo
Peso
Preo
Bruto (Kg) Unitrio
1
Preo
Total
3=1*2
Desperdcio
%
Peso
Preo
Total (Kg) Desperdcio Liquido (Kg)Unita. (Kg)
4
5=4/1
6=1-4
7=3/6
14-Dez Cherne
14-Dez Robalo
16-Dez Linguado
12
25
20
22,44
14,46
15,96
269,28
361,50
319,20
2,2
6,4
3
18,33%
25,60%
15,00%
9,8
18,6
17
27,48
19,44
18,78
35
30
13,60
10,47
476,00
314,10
9,5
7,2
27,14%
24,00%
25,5
22,8
18,67
13,78
Fonte: Prprio
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Gesto da Rentabilidade
Muito tem sido falado da rentabilidade do negcio na
7 Normalmente utilizado um mapa de quebras para o registo destas deterioraes.
8 Diferena de inventrios, fsico ou contabilstico.
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pretendidos;
Histrico de vendas, mensais e acumulado anual, para
anlise e comparao com o ano anterior;
Sistema de anlise da rentabilidade das vendas.
Para este tipo de aes serem levadas a cabo, dever ser realizada uma aprofundada anlise prvia, tanto
qualitativa como quantitativa de qualquer promoo, e
sobretudo incluir variveis facilmente quantificveis dos
mecanismos promocionais, para que durante e a posteriori, se conheam os resultados reais das aes.
4.2 - Focar-se na Qualidade e no Cliente;
Em tempos de crise, os consumidores valorizam muito mais o seu dinheiro, por isto, so mais exigentes e
procuram maximizar o valor que podem adquirir com
o seu oramento. Nestas alturas, os restaurantes devem
concertar-se mais do que nunca, na sua proposta de valor, na qualidade e na satisfao do cliente. necessrio
que o gestor tenha sempre presente que, mais importante do que captar clientes para substituir os que nos
abandonaram, conservar os clientes ativos.
Podem perder-se clientes, por dois motivos: Por erros no servio e falhas na qualidade ou porque o cliente
encontrou melhores propostas a igual ou menor preo.
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Sendo que o valor entregue ser o produto que oferecemos, ou seja, o servio prestado, a comodidade e o
ambiente oferecido. O sacrifcio exigido ao cliente ser
o tempo que disponibiliza e o preo que paga. (Ribeiro,
J. M.A., 2011)
Assim, o valor percebido o resultado da comparao, feita pelo cliente, entre o que ele entrega e o que
ele recebe. (Vavra, Terry G. (1997). o resultado do
julgamento entre benefcios e custos (monetrios, como
o preo, e no monetrios, como o tempo, esforo, risco
e oportunidade) percebidos numa troca.
Ao contrrio da satisfao, que uma avaliao pscompra, o valor percebido ocorre nas vrias etapas do
consumo, incluindo o estgio de pr-consumo. A noo
de valor comea a ser desenvolvida antes mesmo de que
o cliente experimente o restaurante.
Na viso de Kotler (2000), a satisfao do cliente consiste, na sensao de prazer percebida acerca de um
produto, tendo em conta as suas expectativas. Se o desempenho alcanar as expectativas, o cliente ficar satisfeito, se o desempenho for alm das expectativas, o
cliente ficar altamente satisfeito.
Outra abordagem apresentada por Anderson e outros (1994), Vavra, Terry G (1997), Johnson e outros
(2001), na qual a satisfao definida como resultado
de uma transao especfica e de uma perceo acumulada. No primeiro caso, a satisfao do cliente considerada como resultado da avaliao feita depois de uma
compra especfica, indicando o quo satisfeito o cliente
est com o produto ou servio depois de concretizada a
transao.
Se os clientes encontram restaurantes que lhes deem
maior valor (melhores produtos, maior quantidade, melhor servio, maior rapidez, maior conforto, melhor aten-
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COGITUR
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COGITUR
tivos. Jacoby & Kyner (1973) apresentam duas abordagens bsicas para o conceito de fidelidade do cliente: a
abordagem comportamental e a baseada na atitude.
De acordo com a primeira abordagem, a fidelidade do
cliente definida como um comportamento. As medidas
operacionais mais significativas desta abordagem so a
participao nas compras e a frequncia das mesmas.
Neste caso, assumido que a estrutura da preferncia
do consumidor um reflexo do seu comportamento de
consumo.
Um dos pontos fortes desta abordagem que oferece medidas objetivas de mensurao da fidelidade do
consumidor. A desvantagem que no fornece uma explicao prpria da existncia de fidelidade do cliente. A
segunda abordagem define a fidelidade do cliente como
uma atitude.
Segundo Philip Kotler (2000), conquistar novos clientes, custa entre 5 a 7 vezes mais do que manter os j
existentes. O esforo na reteno de clientes , antes de
tudo, um investimento que ir garantir o aumento das
vendas e a reduo das despesas. No entanto, importante que todo o esforo que se realize para captar novas visitas atravs de publicidade, promoes, descontos, etc., no reduza excessivamente a margem de lucro
do restaurante, pois possvel vender mais e ganhar
menos, o que um erro, no qual se pode cair, se no se
realizar uma gesto quantitativa das aes de marketing
como j aqui foi referido.
4.4 - Melhorar a Eficincia Operacional e de
Custos
De todas as estratgias recomendadas para implementar numa crise de consumo, a que mais rapidamente
pode ser aplicada a reduo de custos. Esta reduo,
pode ser abordada de duas formas complementares. A
primeira cortar tudo o que leva a custos e no prev
qualquer valor significativo ou, que no seja relevante
para os clientes. Nesse sentido, aconselhvel comear o processo focando-se nos maiores custos: pessoal
e consumo.
Teoricamente, se se vende menos, necessita-se de
menos pessoal. Como consequncia, devemos ajustar
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COGITUR
pretendida.
Concluso
Cada vez mais, a gesto de qualquer negcio dever
estar atenta rentabilidade das vendas e ao resultado
lquido operacional e no tanto ao nmero de clientes ou
taxas de ocupao. Na verdade, com a subida generalizada dos custos e a manuteno ou reduo dos preos
de venda e o aumento das taxas a que se tem assistido
nos ltimos tempos, chegamos facilmente concluso
de que muitas vendas so feitas com prejuzos.
Nos ltimos anos, o setor de servios tem vindo a
adquirir maior importncia na economia mundial. Com o
desenvolvimento deste setor, a qualidade dos servios, a
satisfao e a fidelidade do cliente, ganharam incentivos
para estudos mais detalhados.
A relao entre a satisfao e a fidelidade comeou
a ser estudada com maior nvel de detalhe. O conceito
de fidelidade tornou-se ainda mais relevante, a partir do
momento em que as empresas comearam a perceber
que a fidelidade dos seus clientes a que garante retornos financeiros futuros.
Segundo as normas da ISO 9001:2000, a satisfao
e a fidelidade do cliente devem ser consideradas como
principais indicadores das empresas, sendo mesmo consideradas como um dos requisitos principais. Segundo Fornell, Claes (1992) clientes fiis no so necessariamente
satisfeitos, mas clientes satisfeitos tendem a ser fiis.
Recentes estudos, procuram estabelecer mecanismos
de relao da qualidade do produto ou servio, da satisfao do cliente, da sua fidelidade e da rentabilidade da
empresa. Segundo Gonzlez e outros (2004), os resultados desses estudos mostram que existe uma relao
positiva entre a satisfao do cliente, a sua fidelidade e
a rentabilidade das empresas.
Numa atividade como a da restaurao, dado que estamos acima de tudo a trabalhar com a sade das pessoas, esses fatores so fundamentais para a captao e
fidelizao de clientes. Em tempos de crise de consumo,
estas preocupaes tm de ser ainda maiores, assim
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