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INTRODUCCIN

En el presente trabajo monogrfico hablaremos sobre la


Administracin Por Objetivos (APO).
El objetivo principal del presente trabajo es darnos a conocer y
entender que las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros
mismos porque all todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla
hacia lo ntimo o profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es
posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos rodea. Desde
ese proceso que dirige su atencin a lo profundo en el ser humano para, a
partir de all, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno
humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el inters por
las nociones de liderazgo, comunicacin, motivacin, objetivos comunes a
la empresa y aprendizaje en equipo.
Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen
respuestas rpidas, la inquietud y la presin aumenta. Cuando
aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro
alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre,
y cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a
las nuevas situaciones, la insatisfaccin crece.
El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por las
actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y
objetivos alcanzados. La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas
a ser la preocupacin de "por qu" administrar. El nfasis en hacer
correctamente el trabajo ms relevante para los objetivos de la
organizacin, con el fin de lograr la eficacia.
Por ello desarrollaremos sus orgenes, definiciones, caractersticas,
su ciclo de aplicacin. Para finalizar informaremos sobre las ventajas y
desventajas que provocara su implementacin al interior de las
organizaciones.
Pero todos los conocimientos que adquirimos a travs de nuestros
aos de estudio sern el cimiento para lo que posteriormente ser
nuestros desempeos profesionales.

NDICE

INTRODUCCIN.1
CAPTULO 1........3
1.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN..3
1.2. CONCEPTO DE OBJETIVOS3
1.2.1. CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS3
1.2.2. CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVO.......5
CAPTULO 2.7
2.1. ORIGEN DEL TRMINO DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS..7
2.2.ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS7
2.3. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.8
2.4. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS..8
2.5. CARACTERSTICAS DE LA APO.9
2.5.1. LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTERSTICAS
PRINCIPALES..9
CAPTULO 313
3.1.DETERMINACIN DE OBJETIVOS DEL APO..13
3.2. DESARROLLO DE EJECUTIVOS...16
CAPTULO 417
4.1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL.17
4.2. COMPARACIN ENTRE ESTRATEGIAS Y TCTICAS.18
4.3. PLANEACIN ESTRATGICA18
CAPTULO 522
5.1. PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS..22
5.2. CICLO DE LA APO.23
5.3. CMO SABER SI LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS PUEDE
SER INSTAURADA EN SU EMPRESA?..........................................25
5.4. VENTAJAS Y LIMITACIONES..26
CAPTULO 628
6.1.APRECICIACIN CRTICA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Y DE LA APO..28
6.2. PREMISAS EQUIVOCADAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA30
6.3. EVALUACIN CRTICA DE LA APO..30
6.4. OTRAS CRTICAS.32
CONCLUCIONES..33
BIBLIOGRAFA..34
ANEXOS..35

CAPTULO 1
1. 1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Conjunto de actividades dirigidas a aprovechar los recursos
financieros, materiales, humanos e informticos de manera eficiente y
eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la
organizacin la cual conlleva a un proceso administrativo.
1.2. CONCEPTO DE OBJETIVOS
Es un propsito, una misin para un periodo determinado, definido
de tal forma que pueda ser medido bajo parmetros cuantitativos (tiempo,
dinero, unidades, porcentajes, etc...), que se pueda controlar para
replantear las acciones de futuras metas, propsitos o misiones
administrativas.
1.2.1. CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS:
a) Por su origen y tiempo.

Institucionales o vitales; es decir, permanentes: Son aquellos que


estn en la esencia y naturaleza de la organizacin. Hasta cierto
punto son la razn de ser de la organizacin, se parecen a la misin.
Todos deben ordenarse segn su importancia. El administrador debe

jerarquizar prioridades.
Cclicos o por metas: Los objetivos se deben traducir en metas para
poder medirlos, saber cmo va la organizacin y reorientar en su caso
las acciones por medio de nuevos planes.

Las metas se han clasificado as:


Largo plazo (de ms de cinco aos, contemplan planes contingentes,
involucran a toda la organizacin).
Mediano plazo (de uno a cinco aos, involucran determinada rea de
la organizacin y son un medio de enlace entre las operaciones
normales y la estrategia).
Corto plazo (de menos de un ao, ser fijan para unidades
organizacionales).

b) Por su jerarqua y funcin.


Como las empresas estn estructuradas jerrquicamente, con
divisin del trabajo por reas de funciones, los objetivos se pueden
clasificar por el nivel de jerarqua y rea donde se establezcan, para su
debida coordinacin.
Cada nivel jerrquico tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer
metas que sirvan de guas de los otros niveles.
El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable
de rea funcional deber establecer tambin sus objetivos directos
referentes a su rea respectiva, para que sus subordinados los puedan
establecer hasta el ltimo nivel.
c) Por los objetivos del puesto.
En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones bsicas
relacionadas con la eficiencia:

Acciones formalizadas: que se desprenden de la delegacin formal


y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar

retroalimentacin.
Acciones no formalizadas: que se refieren a actividades que no
corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son
eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la

organizacin.
Acciones creativas: los puestos no son laberintos sin salida y
estticos; siempre requieren creatividad para lograr eficiencia.

d) Por su relacin con el desarrollo personal.


Un objetivo congruente debe incluir no solo las metas que benefician
a la organizacin sino buscar un desarrollo del individuo en una forma
ms

particular,

permitiendo

que

ste

alcance

otras

habilidades

personales, aunque no estn relacionadas directamente con su puesto.


Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir
que el personal se desarrolle. Podemos sealar tres de las ms
importantes:

Primera: Se le deber permitir libertad para escoger lo que el considere


adecuado para su desarrollo y no limitarlo slo a las actividades del
puesto donde trabaja.
Segunda: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo
que se le deber capacitar permanentemente.
Tercera: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea
el individuo y lo que la organizacin requiere. En la medida en que este se
logre, habr un desarrollo integral.
1.2.2. CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVOS:

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.


Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como

tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar
coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

1.2.2.1. Caractersticas comportamentales:

Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en

relacin con las metas.


Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia,
en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las

metas preestablecidas.
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a
la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin
especfica por parte del superior.

CAPTULO 2

2.1. ORIGEN DEL TRMINO DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.


Segn Drucker durante la dcada de 1950 se difundi en el
ambiente administrativo el concepto de Administracin por objetivos.
Fue acuado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro La
gerencia de las empresas (The practice of management).
Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia prctica y una
clara filosofa de la direccin, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas
administrativas, sino, ms bien, basndose en sus experiencias. Cay en
errores tericos o semnticos, como en el caso del concepto mismo de
administracin por objetivos, como si hubiera una administracin sin
objetivos.
Peter Drucker, en La gerencia de las empresas, tiene un capitulo:
La direccin mediante objetivos y no bajo control, en el que enfatiza la
necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por objetivos
claramente expresados. No se debe controlar por controlar, sino controlar
por objetivos.
2.2. ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos (APO) o administracin por
resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y
plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la
teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz
por primera vez.
La administracin por objetivos surgi cuando la empresa privada
estadounidense reciba pensiones fuertes con intervenciones y controles
gubernamentales. Los empresarios vieron su margen de utilidades y
aumentar la necesidad de reducir gastos y enfocarse ms en los
resultados que en los esfuerzos superfluos y dispersivos. La presin
econmica haba generado una gestin por presin, lo que forz a las
empresas a hacer sus controles ms rgidos. A continuacin, las
empresas buscaron una forma de equilibrar objetivos, de aumentar la
participacin, de descentralizar decisiones, de permitir el autocontrol y la

autoevaluacin, de tener mayor libertad y de relajar los controles. Surgi


entonces la descentralizacin y la administracin por resultados para
revertir el proceso: establecimiento de objetivos para cada rea clave de
empresa, descentralizacin de las decisiones y centralizacin de
controles. Cada departamento escogera como alcanzar los resultados.
2.3. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS:
- Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente,
definen aspectos prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en
trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo
a las correcciones que sean necesarias.
2.4. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.

La especificidad de las metas, lograr el objetivo de una manera

tangible.
La participacin en la toma de decisiones, el gerente y el empleado
toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la

manera de alcanzarlas.
Un plazo explicito, cada objetivo tiene un plazo determinado.

Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.


Retroalimentacin acerca del desempeo, en un plano ideal, esto se
logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de
modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

2.5. CARACTERSTICAS DE LA APO


La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la
planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para
alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio
est actuando y a dnde pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen
las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados
esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la

empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos


de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y
su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l,
juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad
de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo
exigente y equilibrado de administracin de empresas.
2.5.1. LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTERSTICAS
PRINCIPALES:
A. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del
proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del
ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,
donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta
de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo
del plan.
B. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de
objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden
denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la
idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deber alcanzar.
C. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismos principios bsicos
D. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con
nfasis en la medicin y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo


y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de
la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin
y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y
compararlos con los resultados planeados.
E. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
perodo siguiente. Existen un siglo tpico del APO que involucra las etapas
descritas a continuacin:
A partir de loa objetivos organizacionales y de la planeacin
estratgica, se establecen los objetivos departamentales para el primer
ao, entre el gerente del departamento y su superior.
El gerente elabora el plan tctico que permite al cruzar los objetivos
departamentales establecidos.
El gerente elabora con sus subordinados los planes operacionales
necesarios para la implementacin del plan tctico de su departamento.
Los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan
continuamente con los objetivos establecidos.
En funcin de los resultados obtenidos, se procede a la revisin y, en
su caso, al reajuste de los planes o de los objetivos establecidos.
En el siguiente ciclo se establece los objetivos departamentales para el
segundo ao, entre el gerente del departamento y su superior, tomando
como base los resultados del primer ao.
Se repite la secuencia del ciclo anterior.
F. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior
que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los
mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es
mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.

G. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas


La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de
esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el personal.

CAPTULO 3
3.1. DETERMINACIN DE OBJETIVOS DEL APO.
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a
travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas
para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de
preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en

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constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los


accionistas, a travs de la direccin.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.
Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un
conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible
con los dems resultados".
La importancia de los objetivos puede evaluarse por los siguientes
aspectos:

Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad comn.


Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocntricas

de grupos existentes en la organizacin.


Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la

omisin.
Mejoran las posibilidades de previsin del futuro. La organizacin
debe dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o a la

casualidad.
Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a

prever su distribucin con criterio.


3.1.1. Criterios para la seleccin de objetivos
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los

resultados.
El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar

la libertad para escoger los mtodos.


El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener
alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa,
generalmente es el objetivo final.

Los objetivos ms comunes son los siguientes:


Posicin competitiva del mercado.
Innovacin y creatividad en los productos.

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Productividad, eficiencia y calidad.


Aplicacin rentable de los recursos materiales y financieras.
Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido

(utilidades).
Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos.
Responsabilidad pblica y social de la empresa.
Satisfaccin del cliente.
Competitividad en el escenario globalizado.

3.1.2. Jerarqua de objetivos


Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su
contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad. La jerarqua de
objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea
en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos
objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes
aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los
rganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del
esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no
slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones
del mercado.
As existe tres niveles de objetivos: estratgicos, tcticos y operacionales.

Objetivos estratgicos. Son los llamados objetivos organizacionales;


es decir, objetivos amplios que abarcan la organizacin como una

totalidad. Sus caractersticas bsicas son: globalidad y largo plazo.


Objetivos tcticos. Son los llamados objetivos departamentales; es
decir, objetivos referentes a cada departamento de la organizacin.
Sus caractersticas bsicas son: conexin con cada departamento y

medio plazo.
Objetivos operacionales. Son objetivos referentes a cada actividad o
tarea. Sus caractersticas bsicas son: desglose y corto plazo.

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La jerarqua de objetivos sufre cambios, sea en la inclusin de


nuevos objetivos, sea en la sustitucin de 0bjetivos por otros diferentes.
Los objetivos pueden facilitar el alcance de otros provocando el efecto de
sinergia, como tambin pueden dificultar eh impedir el alcance de otros.
Para que la jerarqua de objetivos pueda equilibrarse, se necesita los
cuidados que se presentan a continuacin:
Los objetivos deben traducir las aspiraciones fundamentales de la
empresa.
Deben hacer que todos los rganos de la empresa contribuyan con
una parte del esfuerzo general.
Deben tomar en cuenta la necesidad de barias alternativas para su
ejecucin, as como la relativa eficiencia y el costo de cada una de
ellas.
Deben comunicarse a todos los interesados para cada uno
comprenda las metas de la respectiva funcin y sus relaciones con los
objetivos fundamentales de la empresa.
Deben examinarse y reformularse peridicamente, para actualizarlos
de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
3.2. DESARROLLO DE EJECUTIVOS
La administracin por objetivos es "un proceso por el cual los
gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en
conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principales de
responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se
esperan de l, empleando esas medidas como orientacin para operar la
unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros".
En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y
al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel
cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de
control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores,
pero sa no es su idea principal.

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CAPTULO 4
4.1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Una vez seleccionados y establecidos los objetivos organizacionales
(los objetivos globales de la empresa), el siguiente paso es saber cmo
alcanzarlos. Es decir, establecer la estrategia empresarial que se utilizara
para alcanzar de forma eficiente aquellos objetivos y escoger las tcticas
y operaciones que mejor implementen la estrategia adoptada.
4.1.1. Conceptos de estrategia y de tctica
El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de
fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales,
podemos definir la estrategia como la movilizacin de todos los recursos

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de la empresa en el mbito global con el propsito de alcanzar los


objetivos en el largo plazo.
Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de
una estrategia general.
4.1.2. Diferencia entre estrategia y tctica
En primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un
todo, pues procura alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras
la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o
unidades, aisladamente), pues busca objetivos departamentales.
En segundo lugar, la estrategia se refiere a los objetivos situados a
medio plazo. Para la implementacin de la estrategia, se hacen
necesarias muchas tcticas que ocurren ordenadamente en el tiempo.
En tercer lugar, la estrategia se define por la alta administracin,
mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa.
4.2. COMPARACIN ENTRE ESTRATEGIAS Y TCTICAS
ESTRATEGIA
TACTICA
Implica la organizacin como
Se

una totalidad
Es un medio para alcanzar

objetivos organizacionales
Est orientado a largo plazo

Es

decidida

institucional

en

el
de

nivel
la

refiere

cada

departamento o unidad.
Es un medio para alcanzar

objetivos departamentales
Est orientado a medio o a

corto plazo
Est
definida

nivel

intermedio por el gerente.

organizacin
4.3. PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa
intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos
propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo.
4.3.1. Sigue cinco etapas:
Primera etapa formulacin de los objetivos organizacionales

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Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar, en esta


primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de
cada uno en una jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los
principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.
Segunda etapa anlisis externo del ambiente.
Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las
condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y
oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:

Los mercados que la empresa abarca, caractersticas actuales y

tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.


La competencia, es decir, empresas que actan en el mercado,

disputndose los mismos clientes, consumidores o recursos.


Los factores externos, como la coyuntura econmica, tendencias
polticas, sociales, culturales, legales, etc. Que afectan a la sociedad,
a la empresa y a las dems empresas.

Tercera etapa anlisis interno de la empresa o auditora interna


Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los
principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.
Se hace un anlisis organizacional de las condiciones internas para
permitir una evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.
Los puntos fuertes constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin
que facilita en alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los
dbiles constituyen las limitaciones y restricciones que dificultan o impiden
su alcance. El anlisis interno involucra:

Anlisis de los recursos (financieros, maquinaria, equipos, materias


primos, recursos humanos, tecnologa, etc.) de los que la empresa

dispone para sus operaciones actuales o futuras.


Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos
positivos y negativos, divisin de trabajo entre departamentos o

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unidades y como los objetivos organizacionales se distribuyen en

objetivos departamentales.
Evaluacin del desempeo de la empresa, en trminos de utilidades,
produccin, productibilidad, innovacin, crecimiento y desarrollo de
los negocios.

Cuarta etapa formulacin de alternativas estratgicas.


Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o
medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos
organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas
y las condiciones externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o
al mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes
alternativas estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el
futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una
planeacin estratgica son los siguientes:

Objetivos organizacionales globales.


Las actividades seleccionadas.
El mercado previsto por la empresa.
Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
Integracin vertical.
Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas.

Quinta etapa desarrollo de planes tcticos y operacionalizacin de la


estrategia
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la
ejecucin de la planeacin tctica.

Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los

objetivos globales.
Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la

empresa.
Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la
produccin y la comercializacin.
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Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse


y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se
descomponga

nuevamente

en

otros

planes

operacionales

ms

especficos. Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el


plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.

CAPTULO 5
5.1. PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
El proceso se inicia en la cima de la organizacin y tiene el respaldo
activo del Director General, quien le da direccin a la organizacin. Sin
embargo, no es esencial que la fijacin de objetivos se inicie en la cima.
Puede comenzar a nivel de divisin, al nivel del gerente de
mercadotecnia o incluso ms abajo. Al igual que en toda planificacin,
una de las necesidades crticas en la APO es el desarrollo y la difusin
de premisas de planeacin consistentes. No se puede esperar de ningn
gerente que fije metas o que establezca planes y presupuestos sin guas
de accin.
Consiste en fijar metas al nivel ms alto de la organizacin,
clarificar los papeles especficos de los responsables de lograr las metas
y establecer y modificar los objetivos para los subordinados. Se pueden
establecer metas para los gerentes de lnea as como para el personal
"staff". Las metas pueden ser cualitativas o cuantitativas. Entre sus otras
ventajas la APO da por resultado una mejor administracin, con
frecuencia obliga a los gerentes a clarificar la estructura de sus
organizaciones, estimula a las personas a comprometerse con sus metas

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y ayuda a desarrollar controles efectivos.


A.- Fijacin en la cima de objetivos preliminares: El primer paso en el
establecimiento de objetivos es que el Director General determine lo que
l percibe como el propsito o misin y las metas ms importantes para
un determinado perodo futuro.
B.- Clarificacin de los papeles organizacionales: Idealmente cada
meta y submeta deben ser la responsabilidad clara de una persona en
particular; sin embargo, al analizar la estructura de una organizacin con
frecuencia se observa que la responsabilidad es imprecisa y que se
necesita clarificacin o reorganizacin. En ocasiones, resulta imposibles
estructurar una organizacin en forma tal que un objetivo sea la
responsabilidad personal de alguien.
C. - Establecimiento de los objetivos de los subordinados: Despus
de asegurarse de que los gerentes subordinados han sido informados de
los objetivos generales, estrategias y premisas de planeacin entonces
pueden empezar a trabajar con sus subordinados para fijar sus objetivos.
El superior les pregunta a los subordinados qu metas creen ellos poder
cumplir, en qu perodo y con qu recursos, pero los superiores tienen la
responsabilidad de aprobar los objetivos de los subordinados.
D. - Reciclaje de Objetivos: Es difcil establecer objetivos comenzando
en la cima y dividindolos entre los subordinados. Tampoco se deben
comenzar desde abajo- Se necesita un grado de reciclaje, por tanto la
fijacin de objetivos no es slo un proceso conjunto sino recproco. La
alta direccin puede tener idea de los objetivos de los subordinados pero
seguro cambiarn al conocer sus aportaciones.
5.2. CICLO DE LA APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el
resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo
siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin
de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal
de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales
autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos
exponen contenidos diferentes. (Anexo 1).
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5.2.1. Modelo de HUMBLE


John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que
busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus
propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de
contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante".
(Anexo 2).
Provee los siguientes aspectos:

Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.


Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo
estndares de desempeo que l necesita alcanzar. stos estn
ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,

aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos;


Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que

permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.


Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los
gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos

fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.


Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la
mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de

su carrera.
5.2.2. Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete
etapas. (Anexo 3).
Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y
delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los
objetivos propuestos.
A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece
propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su
vez, propone objetivos.
El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo
acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio
trabajo.

20

Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del


trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente
establecidos en la 4 etapa.
Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas
medidas propuestas para su desarrollo.
Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
5.3. CMO SABER SI LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
PUEDE SER INSTAURADA EN SU EMPRESA?
La APO es una forma de administrar participativa, por tanto se debe
tener en cuenta que en su empresa la administracin por objetivos
seguramente fracasara si: La alta gerencia no participa.
Cree que la APO es una receta milagrosa para salvar cualquier

problema.
No se sigue el proceso adecuado para instaurar el sistema de
administracin por objetivos. Hacerlo de forma acelerada llevar al

fracaso.
Pretende aplicar la APO en un rea de su empresa, y no hacerlo de

forma global.
Dejar que la administracin por objetivos sea asunto slo de los

niveles operativos.
Se olvida de controlar

los

resultados

se

desestima

la

retroalimentacin.
Por un lado es importante que considere en su anlisis las ventajas
de un sistema de administracin por objetivos:

Asegura un compromiso del empleado.

La APO obliga a los administradores a planear, organizar, controlar


y retroalimentar, por lo que se consigue un proceso administrativo
mejor logrado.

Al existir objetivos muy desglosados, cada trabajador sabe cul es


su papel dentro de la organizacin.
Por otro lado tambin tiene sus desventajas:

Elaborar un programa de administracin por objetivos requiere un


gran compromiso y esfuerzo a todos los niveles de la empresa. El
proceso puede ser muy lento, y puede llegar a ser ineficiente.

21

Requiere la elaboracin de muchos documentos, al menos, en la

primera parte del proceso.

No siempre es fcil que se entienda lo que es la APO, y lo que no

es, tanto a nivel directivo como operativo.


Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy corto
plazo para no correr riesgos.

5.4. VENTAJAS Y LIMITACIONES.


5.4.1. Ventajas de la APO para el subordinado.

Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l.


Le permite mayor libertad de accin.
Sus logros quedan registrados de una manera ms objetiva.
Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos.
Le permite demostrar ms objetivamente por qu no se pudo lograr

algo.
Le permite concentrarse en reas concretas.
Le permite dar su punto de vista.
Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
No se le impondrn metas.

5.4.2. Ventajas de la APO para la organizacin.


o Es la nica forma con la que se cuente para planear y evaluar
democrticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas
que obstruyan la eficiencia.
o La organizacin, los directivos y los mandos intermedios que trabajan
o
o
o
o
Es

bajo este sistema, responden a metas concretas y premisas.


Facilita y exige una mayor delegacin de autoridad.
Fija responsabilidades personales.
Facilita y estimula la formacin de grupos de trabajo.
Ayuda a mantener las descripciones de puestos.
una base para detectar necesidades de capacitacin y hacer

seguimientos.
5.4.3. Limitaciones de la administracin por objetivos.

No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir


resultados a los subordinados y no todos pueden seleccionar ni

cambiarlos libremente.
No todas las tareas se pueden expresar fcilmente en metas

mensurables.
No siempre hay buenas relaciones entre el jefe y el subordinado.

22

No todos los supervisores estn debidamente capacitados para


administrar, es decir, planear y evaluar resultados. Se requiere un

periodo de adiestramiento.
Los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que

imposibilita cualquier planeacin.


En ocasiones los niveles ms altos de las organizaciones no
planifican y sus exhortaciones no corresponden a sus acciones. Ah

se genera la inestabilidad de toda la institucin.


Planear la accin y evaluarla consume tiempo y no siempre el

superior dispone de l.
La entrevista es difcil. Se complica cuando hay salarios injustos en la
organizacin.

23

CAPTULO 6
6.1.

APRECICIACIN

CRTICA

DE

LA

ADMINISTRACIN

ESTRATEGICA Y DE LA APO
La APO no es una frmula mgica. Como la APO involucra un
proceso poltico (definicin poltica de los propsitos que animan la
organizacin), un proceso de la planeacin (la planeacin estratgica y la
planeacin tctica) y un proceso de direccin (involucrando la supervisin
y la ejecucin) es comn que uno o ms de esos tres procesos no
funcionen bien, ah comienzan a ocurrir problemas con la APO. A pesar de
ser excelentes herramientas administrativas, la administracin estratgica
y la APO tiene sus puntos frgiles; es necesario conocerlos.
6.1.1. La estrategia organizacional es una espada de doble filo
La estrategia tiene grandes ventajas y desventajas. A cada ventaja
asociada con la estrategia corresponde una desventaja, a saber:
6.1.1.1. La estrategia determina la direccin y da un rumbo a las
actividades de la organizacin.
Ventaja: es papel primordial de la estrategia es trazar el curso de la
organizacin para que esta pueda navegar con cohesin por medio de su
ambiente de negocios.
Desventaja: la direccin estratgica puede transformarse en un conjunto
de vendas para ocultar los peligros potenciales. Seguir un curso
predeterminado en aguas desconocidas es la forma perfecta para chocar
con iceberg. La direccin es importante, sin embargo, es mejor moverse
hacia adelante mirando hacia los lados, para poder modificar el
comportamiento de un instante a otro.
6.1.1.2. La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos
organizacionales.
Ventaja: la estrategia promueve la coordinacin de las actividades para
evitar que las personas empujen hacia direcciones diferentes.
Desventaja: el pensamiento grupal surge solamente cuando el esfuerzo
es muy enfocado y puede no haber visin perifrica para abrir otras
posibilidades.
24

6.1.1.3. La estrategia define la organizacin y sus rumbos.


Ventajas: la estrategia proporciona una forma envolvente para que las
personas puedan entender la organizacin y distinguirla de las dems. La
estrategia da significado a aquello que la organizacin est haciendo.
Desventaja: definir la organizacin con mucha exactitud puede simplificar
las cosas y hasta cierto punto estereotipar su comportamiento, perdiendo
la visin de la riqueza y de la complejidad del todo.
6.1.1.4. La estrategia proporciona consistencia interna.
Ventaja: la estrategia reduce la ambigedad y proporciona orden y
consistencia. Ella funciona como una teora: una estructura cognitiva para
simplificar y explicar el mundo de los negocios y as facilitar la accin.
Desventaja: mucha consistencia lleva a la rutina. La creatividad previene
de la inconsistencia y permite descubrir nuevas combinaciones de
fenmenos hasta entonces separados. Estrategias y teoras no son
realidades, sino representaciones o abstracciones de la realidad en la
mente de las personas. Nadie ha visto o tocado jams una estrategia.
Una estrategia puede tener un efecto peligroso de formacin falsa o
distorsin. Ese es el precio de tener una estrategia.
6.2. PREMISAS EQUIVOCADAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
La escuela de la planeacin estratgica utilizo la teora de la
maquina en la secuencia de etapas: producir cada uno de los
componentes segn lo especificado y montarlos de acuerdo con los
diseos y el producto final (estrategia). Es en el nfasis de la
descomposicin y en la formalizacin donde las actividades operacionales
reciben mayor atencin. As mismo, la creacin de estrategias se
restringan a la cpula de la organizacin y las personas no reciban
informacin alguna sobre ella.
6.3. EVALUACION CRTICA DE LA APO
La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un
trabajo

ordenado

consciente,

para

conocer

con

razonable

responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO


incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy

25

comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All


comienzan a presentarse problemas con la APO. (Anexo 4).
6.3.1. Crticas de HUMBLE.
Los diez pecados capitales de la APO Humble asegura que existen
diez maneras seguras de fracasar con la APO
No lograr la participacin de la alta gerencia.
Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver

todos los problemas.


Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
Fijar solamente objetivos cuantificables.
Simplificar al extremo todos los procedimientos.
Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe

globalmente.
Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin
verificar jams cmo est andando.
Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en
los objetivos de la empresa.
6.3.2. Crticas de LEVINSON.
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms
profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede
colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio,
frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o
sino, simplemente pasa hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en
cinco etapas.
Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de
funciones hecha por el propio subordinado.
Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta
cierto momento.
Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo,
para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el
subordinado.
26

En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y


los procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan
usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar
basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica
la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le
proporciona una seleccin de objetivos muy limitados.
6.3.3. Crticas de LODI
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que
las

personas

deben

ser

preparadas

para

recibir

el

mtodo

para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos


inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a
un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo
plazo, permite una mejor comprensin del impacto futuro de las
decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios econmicos y
sociales, la anticipacin de cambios en la reas que los requieren, y un
incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido
control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo,
perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo
espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a
los resultados futuros de la empresa.
6.4. OTRAS CRTICAS.
Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y
no reflejan todos los intereses de la empresa.
No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan,
la implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.
Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y
actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa,
las fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias
sociales.

27

CONCLUCIONES

Al finalizar este trabajo, definidamente la Administracin Por Objetivo


(APO) ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de los
administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos
proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la
empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organizacin y
al medir los aportes individuales a tales metas, es ms probable que se
obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la
vez, la iniciativa personal.

28

Tambin, prever soluciones al grave problema de la definicin de las


responsabilidades de cada persona que integra la organizacin, y esto
elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la
empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados.
A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva,
productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y
excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.
Sin embargo, consideramos necesario, recordar que dentro de la
Administracin Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas
puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y
liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las
posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes.
La caracterstica ms importante de este Modelo Administrativo es la
Administracin Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin
embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le
presenten a la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios
que sufre la sociedad mundial.

BIBLIOGRAFA

CHIAVENATO, IDALBERTO. Introduccin a la teora general de la


administracin, Mxico DF.-Mxico, Editorial elsevier editora Ltda.,
sptima edicin, 2007, pgina 559.
JAMES A. F AUTOR STONER, R. EDWARD AUTOR FREEMAN, DANIEL
R AUTOR GILBERT - 1996 - 688 pginas.

29

REYNALDO O DASILVA Teora de la administracin Primera Edicin.


Editorial Thompson-Mxico. 2002.
ROBBINS STEPHEN Y M. COULTER, Administracin, Prentice Hall 8
Edicin Mxico 2005.
STONER Y OTROS Administracin Editorial Prentice Hall Hipano
Americana Sociedad Annima 6 Edicin Mxico 1996
http://www.monografias.com/trabajos15/objetivosorganizacionales/objetivos-organizacionales.shtml.
http://www.salonhogar.com/materias/administracion/administracionporobje
tivos.htm.
http://unamosapuntes3.tripod.com/user/management/apo.htm.

ANEXOS

Anexo 1.

30

Anexo 2.

Anexo 3.

31

Anexo 4.

32

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