1

Definio de Estratgia
Estratgia: planos da alta administrao
para alcanar resultados consistentes com a
misso e os objetivos gerais da
organizao. Envolve:
A formulao de estratgias
A implementao de estratgias
O controle estratgico

Definio de Estratgia
A estratgia de uma empresa definida como
sua teoria de como obter vantagens
competitivas. (BARNEY;HESTERLY, 2007)
A Administrao Estratgica um processo
que consiste no conjunto de decises e aes
que visam proporcionar uma adequao
competitivamente superior entre a organizao
e seu ambiente, de forma a permitir que a
organizao alcance seus objetivos.
(SOBRAL;PECI, 2008)
3

Processo de Administrao Estratgica

Anlise
interna

Formulao
de estratgias

Misso e
Viso

Implementao
da estratgia

Controle
estratgico

Anlise
ambiental

Planejamento Estratgico
Fonte: Maximiano (2004)

Implementao da Estratgia

Processo de Administrao Estratgica

Definio da Misso
MISSO: propsito e valores bsicos da
organizao, bem como seu escopo de
operaes. Razo da existncia da
organizao.
Em que negcio ns estamos, de verdade?

Processo de Administrao Estratgica

Definio da Misso
So exemplos:
Encantar clientes em aluguel de carros e
administrao de frotas, buscando a excelncia.
(Localiza Rent a Car Locadora);
Transferir continuamente, conhecimentos de
valor aos nossos clientes, permitindo-lhes
prosperar, perpetuar novos negcios e garantir
um crescimento constante e mtuo (Iman
Empresa de consultoria);
Ser o maior produtor de produtos de cereais
prontos para comer e tambm produzir tortas e
waffes congelados, massas para torradeiras,
sopas e outras comidas de convenincia.
(Kellogg Co.)

 Considere uma empresa de seu

conhecimento e crie uma frase que
expresse a misso desta empresa.
Tempo da atividade: 5 minutos

Processo de Administrao Estratgica

Definio da Viso
VISO: vai alm da declarao da misso para
prover uma perspectiva em relao ao
direcionamento de longo prazo da empresa e em
que a organizao pode transformar-se.
Exemplo:
Tornar-se a empresa area da escolha
mundial. (Delta Airlines)

Vdeo
Stratos Makes Good Better

http://www.youtube.com/watch?v=n3PoCdFvMi8
Comercial Publicitrio Premiado no Festival de
Cannes: New Deal DDB / Oslo / Norway
Durao: 1 min 24 seg

Processo de Administrao Estratgica

Anlise do Ambiente Organizacional

10

Processo de Administrao Estratgica

Anlise Ambiental
Anlise Ambiental:
Macroambiente + Ambiente Competitivo

11

Processo de Administrao Estratgica

Anlise do Ambiente Organizacional
Fatores
poltico-legais

Fatores
Econmicos

MACROAMBIENTE
AMBIENTE COMPETITIVO

Fornecedores
Entrantes
potenciais

Compradores

AMBIENTE
INTERNO
Organizao

Concorrentes

Substitutos

Fatores Sociais

Fatores
Demogrficos

Fatores
Tecnolgicas

12

Macroambiente
Ambiente poltico-legal (Legislao tributria, de
proteo ambiental, do trabalho, regulamentao
do comrcio internacional)
Economia (PIB, taxa de juros, inflao, cotao
do dlar)
Tecnologia (investimento pblico e dos setores
em pesquisa e desenvolvimento)
Ambiente social e natural (tradies, valores,
tendncias sociais, meio-ambiente, expectativa
de vida, qualidade de vida, alteraes
populacionais)
13

Ambiente Competitivo de Porter

14

Anlise Ambiental: Oportunidades e

Ameaas
O modelo de Porter de ambiente
competitivo
A anlise desses cinco fatores ambientais
permite que uma empresa identifique ameaas
e oportunidades no ambiente externo:
Quem so os atuais concorrentes?
Existem poucas ou muitas barreiras de entrada
no setor de atuao?
Quais os substitutos existentes para o produto
ou servio da empresa?
A empresa muito dependente de
fornecedores poderosos?
A empresa muito dependente de
consumidores poderosos?

15

Ambiente Competitivo:
Atrativo x No-Atrativo
Fator

No Atrativo

Atrativo

Concorrentes

Muitos: crescimento lento do

setor, mesmo porte, produtos
do tipo commodity (iguais).

Poucos: alto crescimento

do setor, portes desiguais,
produtos diferenciados.

Grande ameaa; poucas

barreiras entrada.

Pequena ameaa; muitas

barreiras.

Muitos.

Poucos.

Poucos: alto poder de

barganha.

Muitos: pequeno poder de

barganha.

Poucos: alto poder de

barganha

Muitos: pequeno poder de

barganha.

Barreiras entrada
Substitutos

Fornecedores
Consumidores

16

Processo de Administrao Estratgica

Anlise Interna
ANLISE INTERNA:
Os pontos fortes e fracos das principais reas
funcionais da organizao devem ser avaliados;
Fornece aos tomadores de deciso um panorama
das habilidades e recursos da organizao, bem
como de seus nveis de desempenho gerais e
funcionais;
Envolve anlise financeira, de recursos humanos,
de marketing, de produo e operaes, pesquisa
e desenvolvimento, sistemas de informao,
compras, entre outros recursos;
Requer compreenso das competncias
essenciais e do processo de Benchmarking.

17

Processo de Administrao Estratgica

Anlise Interna
Alguns critrios para a anlise interna
ADMINISTRAO E ORGANIZAO

MARKETING

PRODUO OU OPERAES

Qualidade dos Administradores

Participao de Mercado

Equipamentos

Cultura Organizacional

Canais de Distribuio

Localizao das instalaes

Estrutura Organizacional

Linhas de Produtos

Acesso s matrias-primas

Sistemas de Controle Gerencial

Satisfao dos Clientes

Produtividade e eficincia

Grau de Centralizao

Reputao e imagem da marca

Estrutura de Custos

Canais de Comunicao internos

RECURSOS HUMANOS

Eficincia dos esforos promocionais

FINANAS

Controle de qualidade
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

Nvel de experincia (de cada rea)

Grau de endividamento

Tecnologias disponveis

Formao acadmica (de cada rea)

Liquidez

Patentes

Rotatividade dos trabalhadores

Solvibilidade

Programas de pesquisa

Fora dos sindicatos

Rentabilidade

Inovaes tecnolgicas

Satisfao no trabalho
Absentesmo

Margem de lucro
Cotao das aes

Capacidade laborial
Desenvolvimento de novos produtos

Fonte: SOBRAL e PECI (2007)

18

Processo de Administrao Estratgica

Anlise SWOT
Anlise SWOT (strengths, weakness,
opportunities e threats)
Ferramenta gerencial para estudar, de forma
integrada, o processo de anlise estratgica,
depois de identificadas as oportunidades e
ameaas ambientais e os pontos fortes e
fracos da organizao.

19

Processo de Administrao Estratgica

Anlise SWOT
PONTOS FORTES POTENCIAIS
Liderana de mercado
Produtos de alta qualidade
Estrutura de custos baixos
Cultura organizacional forte
Elevada autonomia financeira
Forte pesquisa e desenvolvimento

PONTOS FRACOS POTENCIAIS

Elevada quantidade de estoques
Alta rotatividade de funcionrios
Imagem de marca fraca
Falta de qualidade dos administradores
Dificuldade na obteno de
financiamento
Excesso de capacidade produtiva
OPORTUNIDADES POTENCIAIS
AMEAAS POTENCIAIS
Desaparecimento de barreiras entrada Saturao do mercado
Mudana nos hbitos de consumo
Ameaa de takeover
Expanso da economia
Reduzida taxa de crescimento do setor
Mudana da legislao ou do regime
Entrada de concorrentes estrangeiros
poltico
Taxa de cmbio desfavorvel
Aparecimento de novas tecnologias
Taxas de juros altas
Falncia de concorrentes
20

FORMULAO DE ESTRATGIAS

21

Processo de Administrao Estratgica

Formulao de Estratgias
As estratgias existem em trs nveis:
Estratgias de nvel empresarial ou
corporativo
Estratgias de nvel de negcios
Estratgias de nvel funcional

22

ESTRATGIAS DE NVEL
EMPRESARIAL

23

Estratgias de nvel Empresarial ou

Corporativo
Alternativas
Competncias
Distintivas

Estratgias de
Crescimento

Estratgias de
Estabilidade

Estratgias de
Estabilidade

Estratgias de
Retrao

Anlise
Interna

Limitaes crticas
Oportunidades
Ameaas crticas

abundantes

Anlise
Ambiental
Fonte: WRIGHT, PRINGLE e KROLL apud SOBRAL e PECI 2007.

24

Estratgias de nvel Empresarial ou

Corporativo
Estratgias de Crescimento
Estratgias de Crescimento: aumento do
nvel de operaes da organizao. Podem ser
promovidas interna (expanso direta) ou
externamente.
Crescimento interno:
Estratgias de expanso direta so para
desenvolver e aumentar os mercados em que
esto presentes os produtos da empresa.
O crescimento interno conseguido por meio
do aumento das vendas, da capacidade de
produo e da fora de trabalho.
25

Estratgias de nvel Empresarial ou

Corporativo
Estratgias de Crescimento
Normalmente acompanhado de aumento da
capacidade produtiva e do nmero de
funcionrios.
Preserva a cultura organizacional, eficincia,
qualidade e imagem.
Ex.: McDonalds e American Airlines

26

Estratgias de nvel Empresarial ou

Corporativo
Estratgias de Crescimento
Crescimento interno: no inclui apenas o
crescimento do mesmo negcio, mas tambm
a criao de outros negcios, sejam em
direo vertical ou horizontal.
Crescimento interno horizontal: pode
envolver a criao de negcios relacionados ou
no relacionados. Ex.: Blockbuster
Crescimento interno vertical: envolve a
criao de negcios relacionados ou norelacionados dentro da cadeia produtiva da
empresa. Ex.: United Airlines
27

Estratgias de nvel Empresarial ou

Corporativo
Estratgias de Crescimento
Crescimento interno : As estratgias de
expanso direta so realizadas para
desenvolver e aumentar os mercados em que
esto presentes os produtos da empresa.
Podem ser:
Estratgia de penetrao de mercado
Estratgia de desenvolvimento de produto
Estratgia de desenvolvimento de mercado
28

Estratgias de nvel Empresarial ou

Corporativo
Estratgias de Crescimento
Crescimento externo:
O crescimento externo se d quando a
empresa aumenta suas operaes e negcios
por meio de fuses ou aquisies de outras
organizaes.
Normalmente em busca de sinergia, sua
principal vantagem, ou para entrar em negcios
nos quais no tm competncias distintivas.
Estas estratgias empresariais de crescimento
externo so duas, variando desde muito
especializadas at muito diversificadas:
29

Estratgias de nvel Empresarial ou

Corporativo
Estratgias de Crescimento
Estratgia de diversificao concntrica (ou
relacionada)
Ex.: Coca-cola Minut Maid
Estratgia de diversificao por
conglomerados (ou no relacionada)
Ex.: GE (transporte, lazer, eletrodomsticos,
sade)

30

Estratgias de nvel Empresarial ou

Corporativo
Estratgias de Crescimento
Crescimento externo:
Ainda podem ser classificadas de acordo com a
ampliao do mbito de operaes e atividades
realizadas ao longo do ciclo de produo de
determinado bem ou servio.
Estratgia de concentrao (permite a
integrao horizontal): uma empresa adquire
outra que executa a mesma atividade, ou seja,
uma de suas concorrentes. Ex.: American Motors
Chrysler, Banco Ita - Unibanco
31

Estratgias de nvel Empresarial ou

Corporativo
Estratgias de Crescimento
Estratgia de integrao vertical: uma empresa
expande suas operaes passando a executar
outras atividades da cadeia de produo do
produto, que antes eram funo de um fornecedor
ou cliente.
Ex.: Fabricante de massa de tomate / Frigorficos
/ DuPont - Conoco

32

Estratgias de nvel Empresarial ou

Corporativo
Estratgias de Estabilidade
Estratgias de estabilidade: empresas que
buscam se manter ou crescer de forma
controlada no mercado, sem maiores mudanas
significativas nas orientaes estratgicas da
organizao.
Motivos:
Permite que a empresa concentre seus
esforos administrativos nas empresas
existentes, com o objetivo de aumentar suas
posies competitivas.
33

Estratgias de nvel Empresarial ou

Corporativo
Estratgias de Estabilidade
Os custos de acrescentar novas empresas
pode ser superior aos benefcios potenciais.
Reduz chances de processos por prticas de
monoplio, no caso de empresas que dominam
seus setores com suas vantagens competitivas.
O crescimento pode reduzir a qualidade e
prejudicar o atendimento aos clientes. Ex.:
Peets Coffe and Tea

34

Estratgias de nvel Empresarial ou

Corporativo
Estratgias de Retrao
Estratgias de retrao: reduo de nvel de
operaes de uma organizao, normalmente
necessria quando a empresa passa por
dificuldades. Podem ser:
Estratgia de saneamento: tentativa de
recuperao da rentabilidade de um negcio
que apresentam desempenho abaixo do
esperado. Exemplos: reestruturao,
reengenharia e downsizing, turnaround.
Estratgia de sada: sempre que no houver
razes para a recuperao de um negcio.
Exemplo: desinvestimento e liquidao.
35

ESTRATGIAS DE NVEL DE
NEGCIOS

36

Objetivo
Definir como a organizao deve competir
em cada um de seus negcios para
alcanar uma posio de superioridade em
relao aos seus concorrentes.

37

Conceitos importantes
Vantagem competitiva
Vantagem competitiva: caracterstica nica que
diferencia uma organizao das outras existentes
no mercado.
So exemplos:
qualidade superior do produto oferecido;
domnio exclusivo de fontes de matria-prima ou
de tecnologia de ponta;
pioneirismo na inovao;
uma linha de produo eficiente e de baixo
custo;
uma imagem de marca forte;
a posse de recursos financeiros;
um bom sistema de distribuio;
um atendimento excepcional ao cliente.
38

Conceitos importantes
Competncias essenciais
Competncias essenciais: so consideradas as
razes da competitividade. So pontos fortes
distintivos da empresa.
Vantagens:
o Garantem o acesso potencial a ampla
variedade de mercados;
o Traduzem-se em uma contribuio significativa
na satisfao das necessidades dos clientes;
o So difceis de reproduzir e de imitar pelos
concorrentes.
39

As estratgias competitivas de Porter

As estratgias de negcios definem as principais
aes pelas quais uma organizao constri e
refora sua posio competitiva no mercado.
Segundo as estratgias competitivas de Porter,
as empresas podem competir em seus setores
basicamente de trs formas:
Por liderana em custos
Por diferenciao
Por foco ou nicho do mercado
40

As estratgias competitivas de Porter

Vantagem
competitiva

Estrutura
produtiva
de baixo custo

Escopo de
atuao
competitiva

Toda a
indstria
Segmento
estreito

Liderana em
custos

Unicidade
observada
pelo cliente

Diferenciao

Foco ou Nicho

41

As estratgias competitivas de Porter

Liderana em custos
Liderana em custos: consiste no
posicionamento da empresa como a mais
eficiente da indstria, de forma a oferecer preos
mais baixos a seus clientes.
Fontes: economias de escala, tecnologia
patenteada, matrias-primas.
O preo baixo age como forte barreira de entrada
novos concorrentes, como vantagem nas
negociaes com clientes e fornecedores, e como
defesa contra potenciais produtos substitutos.
42

As estratgias competitivas de Porter

Diferenciao
Consiste na oferta, para todo o mercado, de
produtos e servios considerados nicos e
diferenciados.
Fontes: qualidade (LG versus Gradiente), no
atendimento ps-venda, na assistncia tcnica,
na marca ( uma Brastemp), no design (canetas
Montblanc), entre outros.
Altos investimentos em marketing e promoo
so necessrios para ressaltar as caractersticas
diferentes do produto que ela oferece.
Altos investimentos em competncias internas
por exemplo um forte P&D, que lhes permitam
oferecer produtos inovadores.

43

As estratgias competitivas de Porter

Foco ou Nicho de mercado
A empresa direciona seus esforos para um
segmento especfico de mercado um grupo de
clientes ou uma regio geogrfica.
Procura obter vantagem competitiva em seus
segmentos-alvo, embora no tenha na indstria.
Nesse segmento de mercado grupo ou regio
geogrfica a empresa pode optar por
desenvolver uma vantagem competitiva baseada
na diferenciao ou nos custos.
Este segmento deve ser estreito, podendo ser
definido com base nas caractersticas
demogrficas, sociais, psicolgicas dos clientes
ou em uma rea geogrfica.

44

ESTRATGIAS DE NVEL FUNCIONAL

45

Estratgias de Nvel Funcional

Objetivo
Constituem planos de ao que servem
para sustentar a estratgia de nvel de
negcio.

So mais detalhadas e abrangem

horizontes temporais menores que as
estratgias de negcios.

46

Abrangncia

Estratgias de produo
Estratgias de marketing
Estratgias de recursos humanos
Estratgia financeira
Estratgia de P&D
Entre outras reas..

47

Implementao Estratgica
Implementao de Estratgias:
As organizaes esto adotando viso mais
abrangente de implementao. Assim como a
estratgia deve corresponder ao ambiente
externo, deve tambm corresponder aos
mltiplos fatores responsveis por sua
implementao. A estratgia deve ser apoiada
por decises referentes estrutura,
tecnologia, aos recursos humanos, aos
sistemas de recompensa, cultura
organizacional e ao estilo de liderana
apropriados.
48

Implementao Estratgica
As organizaes esto estendendo os
processos de administrao estratgica mais
participativa implementao.
Administradores de todos os nveis esto
envolvidos com a formulao, a identificao e
a execuo dos meios para se implementarem
novas estratgias.

49

Controle Estratgico
Controle estratgico:
Um sistema de controle estratgico projetado
para apoiar os administradores na avaliao do
progresso da organizao com sua estratgia
e, quando existirem discrepncias, na
formulao de aes corretivas.
A maioria dos sistemas de controle estratgico
inclui algum tipo de oramento para monitorar e
controlar os principais gastos financeiros.
As responsabilidades duais de um sistema de
controle eficincia e flexibilidade: sempre
parecem contraditrias no que diz respeito a
oramentos.

50

Controle Estratgico
Para resolver esse dilema: dois oramentos
separados, um estratgico e outro operacional.
O estratgico para criar e manter a eficcia a
longo prazo. O operacional intensamente
monitorado para se atingir a eficincia a curto
prazo.

51

Vdeo - Fechamento
Cena do filme A Procura da Felicidade
http://www.youtube.com/watch?v=ppgpwXl9R7A

52

Agradeo a ateno.
Bibliografia:
BARNEY, Jay B.; HESTERLY, Willian S. Administrao
Estratgica e vantagem competitiva. Traduo Mnica
Rosemberg: reviso terica Pedro Zanni. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.

SOBRAL, F., PECI, A. Administrao: teoria e prtica no

contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
WRIGHT, Peter L, KROLL, Mark J., PARNELL, John.
Administrao estratgica: conceitos. 1.ed. 9. reimpr. So
Paulo: Atlas, 2007.
53