CENTRO NACIONAL EUROPASS

Realize de seguida o seu diagnstico e saiba qual o seu

estilo de liderana:

MOSTRA O QUE VALES EM TODA A

EUROPA

Liderana a competncia de um indivduo para influenciar, motivar e

desenvolver os que o rodeiam.
Liderar NO dar ordens, mas despertar nos outros a vontade de fazer;
Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso;
No preciso ter um cargo de chefia para ser um lder.
Seja o lder da sua vida!

MOSTRA O QUE VALES EM TODA A EUROPA

O que o Coaching? um processo em que um profissional experiente (coach) o

inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional.
Objetivos:
Atravs da descoberta pessoal e do apoio do coach pretende-se que sejam atingidos
objetivos pessoais e profissionais com uma rapidez
e facilidade que seriam pouco provveis de outra forma.

Resultados:
Melhoria dos pontos menos fortes;
Desenvolvimento de competncias para abraar novos desafios;
Aumento da motivao;

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 Lder quem d ordens?

Qual a diferena entre um lder e um gestor?

Que lderes conhece?

MOSTRA O QUE VALES EM TODA A EUROPA

A liderana um tema central nas nossas vidas. A realizao deste questionrio por
isso muito til porque ir ajud-la/o a compreender que estilo de liderana tem
desenvolvido e quais so as vantagens e desvantagens desse mesmo estilo.

Instrues
O questionrio composto por 6 dimenses: decises, convices,
conflito, emoes, sentido de humor e empenho. Cada dimenso tem 5
frases. A sua tarefa colocar um crculo na frase com que mais se
identifica. Deve faz-lo para cada dimenso.

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A. Aceito com indiferena as decises tomadas por outros.

B. Apoio as decises que promovem as boas relaes.
DECISES

C. Busco decises viveis, ainda que imperfeitas.

D. Espero que as minhas decises sejam consideradas como a ltima palavra.
E. Esforo-me profundamente para conseguir decises vlidas e criativas que resultem em compreenso e consenso.
A. Evito tomar partido, procurando no revelar as minhas opinies, atitudes e ideias.
B. Aceito opinies, atitudes e ideias alheias, em vez de impor as minhas.

CONVICES

C. Quando surgem ideias, opinies ou atitudes diferentes das minhas, proponho posies intermdias.
D. Defendo as minhas ideias, opinies e atitudes mesmo que, por vezes, tenha que pisar os calos aos outros.
E. Procuro e estou atento/a a ideias, opinies e atitudes diferentes das minhas. Tenho convices firmes, mas mudo de
opinio diante de ideias mais vlidas do que as minhas.
A. Quando ocorre conflito, tento no me envolver ou manter-me neutro/a.
B. Tento evitar que se crie conflito e, quando ele ocorre, procuro acalmar os nimos para manter o pessoal unido.

CONFLITO

C. Ante o conflito, procuro chegar a solues equitativas que contornem a situao.

D. Quando ocorre conflito, tento suprimi-lo ou fazer prevalecer a minha posio.
E. Quando surge conflito, procuro detetar os motivos e solucionar as causas subjacentes.

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A. Graas ao meu no-envolvimento, raramente me irrito.

B. Devido ao mal-estar que as tenses podem gerar, reajo de maneira afvel e amistosa.

EMOES
(temperamento)

C. Sob tenso, fico em dvida sobre como devo atender s expectativas dos outros.
D. Quando as coisas no vo como espero, contesto, resisto, ou insisto, contra-argumentando.
E. Quando provocado/a, contenho-me, embora seja visvel a minha impacincia.

A. O meu sentido de humor tido pelos outros como desfocado ou irrelevante.

B. O meu sentido de humor procura desviar a ateno dos pontos srios.
C. O meu sentido de humor leva minha aceitao pessoal ou dos meus pontos de vista.

SENTIDO DE HUMOR
D. O meu sentido de humor mordaz.
E. O meu sentido de humor adequado s diversas situaes e facilita a abertura; mesmo sob presso, mantenho um certo
sentido de humor.

A. Esforo-me apenas o suficiente para manter a minha situao.

B. De preferncia apoio os outros, em vez de tomar a iniciativa.

EMPENHO

C. Procuro sustentar um ritmo de trabalho bom e constante.

D. Eu dou duro e fao os que trabalham comigo darem duro tambm.
E. Empenho-me a fundo e os demais acompanham-me.

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Se j respondeu a todas as frases, resta registar na seguinte tabela a letra com que
mais se identificou em cada dimenso.

Dimenso
Decises
Convices
Conflito
Emoes
Sentido de Humor
Empenho

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Letra Escolhida

A letra mais vezes escolhida ir corresponder ao estilo de liderana que tende a

utilizar mais. Nos slides seguintes apresentamos os comportamentos tpicos e os
respetivos benefcios de cada estilo.

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Estilo A O No te rales / Gesto Empobrecida / Fraco

Lei do menor esforo. Sem entusiasmo, sem empenhamento

Desinteressado, passivo, parado, animado pela necessidade de manter o lugar
No se envolve emocionalmente; insensvel; no sabe ouvir
Reaes dos liderados: frustrao, desorientao, desmotivao

Estilo B O Afetivo / Gesto Country-Club / Simptico

Orientado para os outros, amvel. Visa obter a aprovao e a apreciao para o que diz e/ou faz
nfase nos grandes sentimentos, nos aspetos positivos, nos pontos em comum
Reaes dos liderados: exasperao pela impossibilidade de analisar realmente os problemas concretos

Estilo C O Consensual / Gesto da Organizao e das Pessoas / Equilibrado

Realista, procura apenas atingir os objetivos que foram fixados partida

Prepara cuidadosamente o plano de trabalho, tornando-o rgido na estratgia, mas flexvel nas tticas
Reaes dos liderados: satisfao por ver o lder sensvel s preocupaes dos subordinados. Tendncia a
aproveitar-se de situaes de compromisso
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A EUROPA

Estilo D O Testa de ferro / Autoridade-Obedincia / Diretivo

De raciocnio categrico, do gnero certo ou errado

Impermevel s crticas que lhe so dirigidas. Age de acordo com as suas prprias ideias e opinies,
procurando ajustar-se ao que pensa ser a melhor forma de proceder
Relacionamento com base na racionalidade, e no na emoo. Por isso aceita mal interrupes,
brincadeiras, ou tudo o que o desvia do fio condutor do seu trabalho
Reaes dos liderados: sentimentos de impotncia, de diminuio. Dependncia, tendncia para fazer
pouco

Estilo E O Eficaz / Gesto da Equipa

Conduz com a razo para o atingir dos objetivos da tarefa e motiva com a emoo o prosseguimento
desses objetivos para alm da tarefa
Adapta-se e adapta os comportamentos medida dos subordinados e medida do evoluir do trabalho
Reaes dos liderados: dinamizao e participao voluntria. Descontentamento por no se conseguirem
esconder e dissimular

MOSTRA O QUE VALES EM TODA A EUROPA

A liderana essencial em qualquer organizao, no entanto, mais importante

que liderar ou ser um lder SABER s-lo, de modo a conseguir ajudar a
desenvolver os seus colaboradores. Assim, de seguida apresentamos-lhe
algumas estratgias para que possa desenvolver a sua liderana para melhor
guiar quem o/a segue e conseguir desenvolver os seus colaboradores para
darem o seu melhor.

Agora DESENVOLVA a sua competncia de Liderana e Coaching:

1.O que a liderana;
2.O que se considera uma liderana/lder eficaz;
3.O que o Coaching.
4.Coaching de Desenvolvimento e de Feedback
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A
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O que a Liderana?

um conceito com muitas definies e que varia de

cultura para cultura, no entanto, existe consenso no facto de ser fundamental para o
sucesso de qualquer organizao. um processo de influncia onde um indivduo
influencia o comportamento de outros indivduos com o intuito de atingir um objetivo.

MOSTRA O QUE VALES EM TODA A

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Entusiasta, energtico,
positivo sobre o futuro;
Motiva para o alcance de
objetivos
Inspirador

Integridade

Um lder
deve
ser/ter:

Ser verdadeiro, confiante,

consistncia nas palavras e nas
aes, carcter, convices

Competncia
capaz, produtivo,
eficiente

Viso
Sentido de direo para um
grupo e preocupao pelo futuro
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A
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Hunt (1991) e Conger (1992)

A liderana e a gesto so conceitos muitas vezes confundidos, no entanto, um gestor

pode tambm ser um lder, de seguida mostramos-lhe quais as principais diferenas
Lderes
Estabelece uma direo
Foco na imaginao e no
empreendedorismo (veja sobre este
assunto a temtica Empreendedorismo)

Passam tempo a alinhar os

interesses das pessoas, de maneira
que compreendam a sua viso e as
suas estratgias
Motivam e inspiram os outros
Produzem mudana e caos
Fazem as coisas corretas
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A
EUROPA

Gestores
Planeiam e controlam
Foco nos processos e nos sistemas
Focalizam-se na organizao, no
pessoal, nos recursos
Controlo e resoluo de problemas
Produzem ordem, previsibilidade e
resultados

Fazem as coisas de forma correta

Aps j ter percebido o que a liderana, o que

ela implica e como diferente da gesto, colocase a questo:

E O QUE UM LDER EFICAZ?

Processo em que pessoas comuns fazem

coisas incomuns!

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Determinados comportamentos, quando exibidos pelo lder, garantem a eficcia da

liderana, independentemente do contexto
Tolerante frustrao

Entusiasta
Assertivo

Lder eficaz

Extrovertido
Estvel emocionalmente

Arrogante
Credvel

Irritvel

Caloroso

Frio

Auto confiante

Altivo
Lder no eficaz

Inconstante

Introvertido

Sentido de humor

Construo de redes de contactos

Restritivo

No se assinala o caminho apontando-o com o dedo, mas sim caminhando frente

(provrbio Macua, Moambique)
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A
EUROPA

Centrado nas Tarefas

B
Gesto Country Club

Centrado nas Pessoas

Aps saber qual o seu

estilo de liderana,
importante saber as
vantagens de se estar
mais centrado nas
pessoas ou nas tarefas.
Porque ambos so
importantes sua
maneira.

C
Gesto da Organizao e das
Pessoas

A
Gesto Empobrecida

MOSTRA O QUE VALES EM TODA A

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E
Gesto de Equipa

D
Autoridade-Obedincia

Importante:

Presena moderada de ambas as orientaes (para as pessoas e

para as tarefas) produz efeitos positivos ao nvel da satisfao, e
desempenho, dos colaboradores.

Valores elevados de ORIENTAO PARA AS PESSOAS levam a um

aumento da satisfao dos colaboradores, ao CONTRRIO do que
acontece com uma excessiva ORIENTAO PARA A TAREFA.

O Lder ter mais facilidade em influenciar o seu grupo de trabalho

quando tem boas relaes com ele, as tarefas sejam estruturadas e
a sua posio de poder dentro do grupo seja elevada;
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A
EUROPA

 Lderes mais ORIENTADOS PARA AS PESSOAS so mais eficazes em situaes em que

tenham influncia moderada sobre o grupo;

Lderes mais ORIENTADOS PARA A TAREFA so mais eficazes em situaes em que tenham
muita ou pouca influncia sobre o grupo.

ORIENTAO PARA A TAREFA mais indicada quando existem falhas ao nvel dos
conhecimentos ou da competncia tcnica ou inexperincia no cargo;

ORIENTAO PARA AS PESSOAS mais indicada quando existe competncia e

conhecimentos mas o colaborador est desmotivado ou tem pouca confiana em si prprio;

Quando existam falhas ao nvel dos conhecimentos, mas o

colaborador est motivado e empenhado na sua funo, o mais
indicado que o lder denote ORIENTAO QUER PARA A TAREFA
QUER PARA AS PESSOAS.
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A
EUROPA

Assim, uma boa liderana implica ter em conta tanto as

pessoas como as tarefas, desta forma coloca-se a questo:

O que implica tambm uma boa liderana?

aquela que introduz mudanas nas atitudes e comportamentos dos membros da
organizao obtendo o compromisso e empatia para o alcance dos objetivos.
Estabelece relaes baseadas na confiana;
Respeita os seus colaboradores, torna-os mais conscientes dos objetivos.;
Apela e valoriza ideais e valores elevados: justia, honestidade, direitos humanos,
verdade;
Ativa nos seus colaboradores necessidades de mais elevada ordem;
Promove o desenvolvimento dos seus seguidores (lder = coach).
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A
EUROPA

Assim os colaboradores:
Desenvolvem um comprometimento entusistico com os objetivos da organizao;
Transcendem os seus prprios interesses;
Tornam-se, eles prprios, lderes;
Evoluem como pessoas.

MOSTRA O QUE VALES EM TODA A

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De seguida, mostramos o discurso do Presidente Barack Obama, que um discurso que

motiva quem o ouve, demonstrativo de um tipo de discurso que poder praticar

MOSTRA O QUE VALES EM TODA A

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SIM, NS CONSEGUIMOS

Amrica, chegmos to longe. Vimos tanto. Mas existe ainda tanto para fazer. Ento esta
noite, vamos perguntar-nos - Se as nossas crianas devem viver para ver o prximo sculo, se as
minhas filhas devem ser to sortudas para viver tanto como a Ann Nixon Cooper, que diferena
iro elas ver? Que progresso ns fizemos?
Esta a nossa oportunidade para responder a esse chamamento. Este o nosso momento. Este
o nosso tempo para colocar as nossas pessoas de volta ao trabalho e abrir portas de
oportunidade para os nossos filhos; para restaurar a prosperidade e promover a causa da paz;
para recuperar o Sonho Americano e reafirmar aquela verdade fundamental que de muitos,
somos um; que enquanto respirarmos, temos esperana, e onde nos encontrarmos com o
cinismo, dvidas e com aqueles que nos dizem que no conseguimos, ns iremos responder com
esta crena eterna que resume o esprito de um povo: Sim, Ns Conseguimos, Obrigada, Deus
vos abenoe e que Deus Abenoe os Estados Unidos Da Amrica.

MOSTRA O QUE VALES EM TODA A

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Este um bom discurso de um lder:

Todo o discurso baseado na confiana;
Transmite Motivao: Sim, Ns Conseguimos, Obrigada, Deus vos abenoe e que Deus
Abenoe os Estados Unidos Da Amrica.
Mostra os objetivos e motiva os seus seguidores para conseguirem atingi-los: para
restaurar a prosperidade e promover a causa da paz; para recuperar o Sonho Americano e
reafirmar aquela verdade fundamental
Apela e valoriza ideais e valores elevados: justia, honestidade, direitos humanos, verdade:
que de muitos, somos um; que enquanto respirarmos, temos esperana, e onde nos
encontrarmos com o cinismo, dvidas e com aqueles que nos dizem que no conseguimos,
ns iremos responder com esta crena eterna
Ativa nos seus colaboradores necessidades de mais elevada ordem: Este o nosso tempo
para colocar as nossas pessoas de volta ao trabalho
Promove o desenvolvimento dos seus seguidores: Amrica, chegmos to longe. Vimos
tanto. Mas existe ainda tanto para fazer
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A
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 Ser Lder ser um exemplo;

O lder agente de mudana pessoal e profissional;

O lder mostra o caminho;

O Lder foco de confiana, de honestidade, de sinceridade, de autenticidade, de
integridade, de exemplo a seguir;

O lder tem de ter tanto em conta as pessoas e o seu desenvolvimento como as

tarefas e o atingir de objetivos;

Um Lder tem de ter muita ateno s suas redes socais

Networking)

MOSTRA O QUE VALES EM TODA A

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(Reveja aqui a temtica

Assim, como um lder tem de acompanhar os seus colaboradores, desenvolver o

seu potencial e ajud-los, surge desta forma o conceito de COACHING. E agora a
pergunta que se impe :

Mas e o que o Coaching?

Resposta: a arte de fazer perguntas sem dar respostas!!

E MAIS?!

MOSTRA O QUE VALES EM TODA A

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Coach a pessoa que conduz o processo de mudana de outra pessoa ou grupo de pessoas
Tomaz Morais, Treinador de rugby

Joo Gano, treinador de Nelson vora

Paulo Bento, selecionador nacional de futebol

Vtor Caetano, treinador de Telma Monteiro

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Mediante o Coaching, ajudam-se os demais a darem o melhor de si mesmos, a aproveitarem

todo o seu potencial, tanto pessoal como profissionalmente, e a chegarem mais longe do que
houveram imaginado num primeiro momento. O coaching extrai de cada pessoa o seu melhor
()
(Hernndez, 2003, p.39, in Rego et al, 2004)

Mas o que mesmo o Coaching?

Relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra
a atingir um determinado resultado:
Adquirir competncias e/ou produzir uma mudana especfica;
O seu desenvolvimento e realizao pessoal.

O coach permanece com a pessoa at o momento em que ela

atingir o resultado;
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A
EUROPA

S se faz Coaching a quem quer realmente mudar e evoluir

Coaching no precisa de ser um momento formal

Objetivo: que as pessoas reflitam e se

desenvolvam.

MOSTRA O QUE VALES EM TODA A

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Porque a realidade cada vez mais complexa devido:

Mudana constante dos projetos e diretrizes;

Necessidade de auto-realizao e gratificao
pessoal;
Paradoxo do tempo;
Crescente exigncia e rigor no desempenho.

Assim, o Coaching dever ser entendido como um processo a ser exercido

por todos os lderes eficazes
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A
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 Melhoria dos pontos menos fortes;

Desenvolvimento de competncias para abraar novos desafios;
Melhoria da auto-eficcia;
Aumento da motivao;
Ganhos de produtividade;

Desenvolvimento pessoal.

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Caractersticas do Coach (quem ajuda a desenvolver)

Credibilidade: dar uma imagem de confiana, em quem se pode
acreditar;

Tm de existir sempre
Integridade: ser honesto consigo e com quem est a acompanhar;
pelo menos dois
elementos no Coaching Experincia: conhecer os procedimentos e saber como conduzir o
(Coach e Coachee)
processo;
Sensibilidade relacional: Perceber que est a lidar com uma
pessoa que se quer desenvolver.
Caractersticas do Coachee (quem se desenvolve)
Humildade: ser modesto e ter ateno ao que o seu Coach lhe diz;
Motivao para mudar: Voc que tem de querer mudar e ter
motivao para isso;
Treino e ao: ter de se aplicar profundamente para conseguir ver
mudanas.
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... demonstrar excelentes capacidades inter-pessoais para:

Dar e obter feedback;
Construir relacionamentos baseados na confiana;
Persuadir, influenciar e encorajar outros a aspirar a elevados nveis
de desempenho;
Escutar ativamente o colaborador;
Observar e interpretar corretamente o que est a acontecer: antes, durante e depois;
Pensar estruturadamente e abordar as situaes criativamente;
Respeitar as diferenas inter-individuais (sem isto os juzos de valor tornar-se-o
inevitveis);
Continuar a aprender.
... criar perguntas Poderosas para conseguir que a pessoa pense por ela prpria Dar
saltos qualitativos no desempenho.
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A
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Existem dois tipos de Coaching:

Coaching de Desenvolvimento
Abarca um conjunto mais alargado de
domnios de ao, referindo-se a uma
abordagem mais holstica. No caso de
organizaes aprendentes, onde o
desenvolvimento do potencial dos seus
colaboradores um imperativo, o processo
de coaching pode ser despoletado sem
termo, numa perspetiva de longo prazo
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A
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Coaching de Feedback
Focalizado no ultrapassar de falhas
especficas de desempenho e tem
geralmente uma durao temporal
limitada

Antes de iniciar a sesso tenha em conta um princpio bsico:

O Coaching levar o outro a descobrir a

soluo no dizer ao outro o que fazer

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A primeira coisa a fazer antes de iniciar a sesso acordar com

o colaborador a razo pela qual esto reunidos e quais os
objetivos especficos daquela sesso

Inicie com perguntas abertas sobre quais os aspetos que o

colaborador acha que devem ser alvo de desenvolvimento
prioritrio
Pea exemplos especficos que justificam essas necessidades de
desenvolvimento (sobretudo em termos de quais os resultados
prticos que derivaram dessas necessidades)
Consiga o acordo de quais os aspetos a trabalhar

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Com o colaborador, desenhe um conjunto de potenciais causas e

solues para as oportunidades de melhoria identificadas;

Ganhe compromisso verbal para as solues acordadas.

Estabelea um conjunto de datas de reviso do progresso que

paream ao colaborador razoveis;
Finalize a sesso com palavras de encorajamento.

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O que o Feedback? um dos fatores mais importantes na comunicao, consiste no

responder ou dar retorno de informao a uma questo, uma situao ou ao. De
facto, se no souber dar corretamente essa resposta poder provocar problemas de
relacionamento.
Dificuldade em dar...
Ir alm da crtica at ao
comportamento negativo;

Dificuldades em receber...
Aceitar publicamente as dificuldades/
limitaes;

Dificuldade em controlar as
emoes negativas provocadas
pelo comportamento do outro;

Necessidade de manter a nossa imagem

ou status;

Receio da reao do outro.

Distinguir o feedback dado

comportamento da crtica pessoal;
Confrontarmo-nos
limitaes sem
autoestima.

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EUROPA

com as
baixar a

ao

nossas
nossa

 Ajude a aprender, no queira ensinar;

Seja franco e aberto;
Logo aps a ocorrncia do comportamento;
Recorra a linguagem acessvel;
Note que o feedback construtivo contm informao positiva e negativa;
Demonstre que o processo de avaliao justo;
Discuta francamente com os seus colaboradores a origem do fraco desempenho e os
modos de ultrapass-lo.
til e Apoiante
Direto e Dirigido
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A
EUROPA

Especfico

Oportuno mas flexvel

Descritivo

Proporcional

 Convide a pessoa a colaborar nos planos de correo ou melhoria;

No seja vago;
Procure compreender os sentimentos e as emoes do colaborador;

No culpe o colaborador por fracos desempenhos cujas causas esto fora do seu
controlo;
Use linguagem positiva.

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Aps perceber o que o feedback e como este funciona,

iremos propor-lhe um exerccio onde perceber a sua
real importncia.

Instrues:
leia as instrues, uma s vez, nunca repita e v fazendo as instrues numa folha.
Desenhe uma circunferncia no topo e centro da folha.
Desenhe agora dois retngulos horizontais no centro e fundo da folha.
Desenhe agora dois quadrados por baixo da circunferncia.
Desenhe dois retngulos horizontais de cada lado do quadrado de cima.
Desenhe dois retngulos que unam o quadrado de baixo aos dois retngulos
horizontais no fundo a folha.
Desenhe, dentro do crculo, dois crculos, um tringulo e um quadrado.
MOSTRA O QUE VALES EM TODA A
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Esta era a imagem objetivo, foi esta que obteve? Sem mais instrues e sem responder a
dvidas, dificilmente se obtm uma imagem igual a esta.

Assim, o objetivo deste exerccio, mostrar-lhe o

quanto importante o feedback!
Se no tivermos mais informaes que nos
possam esclarecer dvidas, dificilmente
conseguimos esclarecer os verdadeiros objetivos
de uma dada tarefa e satisfazer expectativas.
DA O FEEDBACK SER TO IMPORTANTE.

MOSTRA O QUE VALES EM TODA A

EUROPA

 Se quer ser um bom lder tem de ter cuidado com o desenvolvimento das pessoas;
Aposte no coaching de modo a desenvolver o melhor dos seus colaboradores;
O coaching para ajudar a desenvolver e no dar respostas;
Tenha cuidado com o feedback que d.

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