ALLU Paletes

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN
ESCOLA DE NEGCIOS
CURSO DE ADMINISTRAO
ANDRIA APARECIDA BRESSANI PINTO

ELAINE CRISTINA ANTUNES
JESSICA JUAN CHAO
JULIANA APARECIDA DA SILVA CAUBIANCO
ALLU PALLET
CURITIBA
2013

JESSICA JUAN CHAO
ALLU PALLET
Projeto Empresarial apresentado como requisito parcial a

obteno do grau de bacharel em Administrao de
Empresas pela Pontifcia Universidade Catlica do
Paran, Centro de Cincias Sociais Aplicadas, Curso de
Administrao.
Coordenador:
Prof. Andr Aloisio Toledo
Orientadores:
Prof. Dr. Alex Sandro Quadros Weymer - Gesto de
Pessoas
Prof. Dr. Heitor Takashi Kato - Marketing e Estratgia
Prof. Me. Joo Gustavo da Silva Freire Ritter - Produo
Prof. Me. Vilmar Rodrigues Moreira - Finanas
CURITIBA
2013

JESSICA JUAN CHAO
ALLU PALLET
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Graduao em Administrao da

Pontifcia Universidade Catlica do Paran, como requisito parcial obteno do ttulo de
bacharel em Administrao.
COMISSO EXAMINADORA
__________________________________________
Professor 1 (Titulao e nome completo)
Instituio 1
_________________________________________
Instituio 2
________________________________________
Instituio 3
Curitiba, 04 de novembro de 2013.
SUMRIO EXECUTIVO
A estabilidade e o crescimento da economia no pas fez com que muitos setores

expandissem, um deles foi o dos transportes, devido aos atuais investimentos do governo.
Essa expanso atingiu diretamente o mercado de paletes no Brasil, que prev um crescimento
entre 8% a 10% ao ano (Logweb, 2013).
Em virtude do desenvolvimento da indstria surgiram grandes questionamentos
referentes aos seus agentes poluentes e ao impacto ambiental que isso estava causando. Com
isso passou a se ter maior preocupao por parte do governo e at das instituies com a
matria-prima utilizada no processo, agentes qumicos, sustentabilidade e reciclagem dos
mesmos, alm do impacto ao meio ambiente h uma crescente preocupao com a
higienizao dos produtos transportados e a sade dos consumidores finais. A ANVISA, um
dos rgos regulamentadores, cobra e exige das empresas adequaes sanitrias, uma delas
a troca dos estrados de madeira por materiais alternativos que permitam menor contaminao.
A partir deste contexto, surge a ideia de trabalhar com paletes de alumnio focando o
segmento de industrias que necessitam armazenar e transportar seus produtos de forma
segura, a impedir contaminaes. O presente estudo demonstra a anlise dos fatores
pertinentes a este negcio, visando examinar o mercado e a aceitao do produto,
evidenciando sua possvel viabilidade.
LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABAL
ABIHPEC
ABNT
ABRAPAL
ANVISA
BACEN
BNDES
BNE
B2B
CCT
CEF
CIC
CIPA
CLT
COFINS
DRE
EPI
EPC
GCR
IBAMA
IBC
IBGE
IBOPE
IBPT
INCRA
INPE
INSS
IPCA
IR
IRRF
ISSO
FEBRABAN
FGTS
FOB
NR
PAC
PBR
PDI
PESTEL
PIB
PIS
PUC PR
- Associao Brasileira de Alumnio

- Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal Perfumaria e
Cosmtica
- Associao Brasileira de Normas Tcnicas
- Associao Brasileira de Fabricantes de Paletes
- Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria
- Banco Central do Brasil
- Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
- Banco Nacional de Empregos
- Business to Business
- Conveno Coletiva de Trabalho
- Caixa Econmica Federal
- Cidade Industrial de Curitiba
- Comisso Interna de Preveno de Acidentes
- Consolidao das Leis de trabalho
- Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social
- Demonstrao do Resultado do Exerccio
- Equipamento de Proteo Individual
- Equipamentos de Proteo Coletiva
- Grau de Comprometimento da Receita
- Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis
- ndice de Benefcio/Custo
- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
- Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica
- Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio
- Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria
- Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais
- Instituto Nacional do Seguro Social
- ndice de Preos ao Consumidor Amplo
- Imposto de Renda
- Imposto de Renda Retido na Fonte
- International Organization for Standardization
- Federao Brasileira de Bancos
- Fundo de Garantia por Tempo de Servio
- Free on Boad
- Norma Regulamentadora
- Programa de Acelerao do Crescimento
- Padro Brasil
- Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao
- Poltico, Econmico; Social, Tecnolgico, Ambiental e Legal
- Produto Interno Bruto
- Programa de Integrao Social
- Pontifcia Universidade Catlica do Paran
QVT
RAT
ROIA
SEBRAE
SELIC
SENAI
SESI
- Qualidade de Vida no Trabalho

- Fator Acidentrio de Preveno
- Retorno sobre o Investimento Adicionado
- Servio Brasileiro de apoio s micro e pequenas empresas
- Sistema Especial de Liquidao e de Custdia
- Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
- Servio Social da Indstria
- Sindicato das Indstrias Metalrgicas, Mecnicas e de material eltrico
SINDIMETAL
do estado do Paran
SWOT
- Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas
TMA
- Taxa Mnima de Atratividade
TIR
- Taxa Interna de Retorno
VP
- Valor Presente
VPL
- Valor Presente Lquido
VPLa
- Valor Presente Lquido Anualizado
SUMRIO
1
INTRODUO ................................................................................................................. 8
ESTRATGIA EMPRESARIAL .................................................................................... 9
2.1 O NEGCIO...................................................................................................................... 9
2.2 ANLISE AMBIENTAL................................................................................................ 10
2.2.1 Anlise do macroambiente .............................................................................................. 11
2.2.2 Anlise setorial ................................................................................................................ 18
2.3 ANLISE DO MERCADO ............................................................................................ 21
2.3.1 Anlise da concorrncia .................................................................................................. 22
2.3.2 Anlise do mercado consumidor ..................................................................................... 24
2.4 POSICIONAMENTO ESTRATGICO ....................................................................... 36
2.4.1 Defesa do negcio ........................................................................................................... 36
2.4.2 Posicionamento estratgico ............................................................................................. 36
2.4.3 Segmentao e posicionamento de mercado ................................................................... 37
2.4.4 Dimensionamento do mercado ........................................................................................ 38
2.5 DIRETRIZES ESTRATGICAS .................................................................................. 40
2.5.1 Misso ............................................................................................................................. 40
2.5.2 Viso ............................................................................................................................... 40
2.5.3 Valores ............................................................................................................................ 41
2.5.4 Competncias organizacionais ........................................................................................ 41
2.5.5 Objetivos, estratgias organizacionais e controle Estratgico ........................................ 42
2.5.6 Controle estratgico ........................................................................................................ 42
2.5.7 Estrutura organizacional.................................................................................................. 43
2.6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING .......................................... 43
2.6.1 Planejamento mercadolgico .......................................................................................... 43
2.6.2 Produto ............................................................................................................................ 44
2.6.3 Estratgia de preo .......................................................................................................... 44
2.6.4 Ponto de venda ................................................................................................................ 46
2.6.5 Canais de distribuio ..................................................................................................... 47
2.6.6 Foras de venda ............................................................................................................... 47
2.6.7 Comunicao integrada ................................................................................................... 48
2.6.8 Logomarca....................................................................................................................... 50
2.6.9 Marketing de relacionamento .......................................................................................... 51
2.6.10 Sistema de informao e mtricas de marketing ........................................................... 52
PRODUO .................................................................................................................... 53
3.1 DESCRIO DOS PRODUTOS................................................................................... 53

3.2 PROCESSO DE OBTENO DO PRODUTO ........................................................... 55
3.2.1 Recursos materiais .......................................................................................................... 55
3.2.2 Recursos tecnolgicos ..................................................................................................... 56
3.2.3 Fluxograma ..................................................................................................................... 58
3.2.4 Carta de processo ............................................................................................................ 60
3.3 LOCALIZAO INDUSTRIAL ................................................................................... 62
3.3.1 Justificativa da escolha .................................................................................................... 63
3.4 CAPACIDADE PRODUTIVA ....................................................................................... 65
3.4.1 Plano de produo ........................................................................................................... 65
3.4.2 Nmero de mquinas....................................................................................................... 68
3.4.3 Capacidade instalada, mxima, utilizada e ociosidade ................................................... 69
3.4.4 Plano de pessoal .............................................................................................................. 71
3.5 ARRANJO FSICO ......................................................................................................... 73
3.5.1 Layout industrial ............................................................................................................. 74
3.6 CUSTO DE PRODUO............................................................................................... 77
3.7 LOGSTICA E GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS................................... 77
3.7.1 Fornecedores ................................................................................................................... 78
3.7.2 Logstica de produo ..................................................................................................... 79
3.7.3 Logstica de distribuio ................................................................................................. 80
3.7.4 Logstica reversa ............................................................................................................. 81
3.8 ESTOCAGEM ................................................................................................................. 81
3.8.1 Estocagem da matria-prima ........................................................................................... 82
3.8.2 Estocagem do produto acabado ....................................................................................... 84
3.9 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE ............................................................................ 85
3.9.1 Ferramentas de qualidade ................................................................................................ 85
3.9.2 Indicadores de qualidade ................................................................................................. 87
3.9.3 Indicadores de produtividade .......................................................................................... 88
3.10MANUTENO ............................................................................................................. 88
4.1 GESTO POR COMPETNCIA ................................................................................. 89
4.1.1 Competncias genricas .................................................................................................. 90
4.1.2 Competncias especficas e descrio de cargos ............................................................ 90
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 93
4.2.1 Quadro funcional ............................................................................................................. 94

4.2.2 Servios terceirizados...................................................................................................... 94
4.3 RECRUTAMENTO E SELEO ................................................................................ 95
4.3.1 Recrutamento .................................................................................................................. 95
4.3.2 Seleo ............................................................................................................................ 96
4.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO .............................................................. 97
4.5 SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO ..................................................... 99
4.6 POLITICA DE REMUNERAO ............................................................................. 103
4.6.1 Conveno Coletiva de Trabalho (CCT)....................................................................... 103
4.6.2 Jornada de trabalho ....................................................................................................... 103
4.6.3 Benefcios ...................................................................................................................... 104
4.6.4 Pesquisa salarial ............................................................................................................ 104
4.6.5 Poltica salarial .............................................................................................................. 105
4.6.6 Folha de pagamento ...................................................................................................... 106
4.7 POLITICA DE GESTO DEA SEGURANA E DA QULIDADE DE VIDA ...... 111
4.7.1 Gesto da segurana no trabalho ................................................................................... 111
4.7.2 Polticas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ..................................................... 112
4
FINANAS .................................................................................................................... 114
4.1 CONTEXTO ECONMICO ....................................................................................... 114

4.2 DECISES FINANCEIRAS ........................................................................................ 114
4.3 ASPECTOS FISCAIS ................................................................................................... 116
4.4 INVESTIMENTOS INICIAIS ..................................................................................... 117
4.4.1 Ativos imobilizados ...................................................................................................... 118
4.4.2 Investimento em ativo imobilizado na rea industrial .................................................. 118
4.4.3 Investimento em ativo imobilizado na rea administrativa e comercial ....................... 118
4.4.4 Investimento em ativos imobilizados de uso compartilhado ........................................ 119
4.4.5 Capital de giro ............................................................................................................... 120
4.5 DESPESAS PR-OPERACIONAIS ........................................................................... 121
4.6 FONTES DE RECURSOS ............................................................................................ 121
4.7 ORAMENTOS ............................................................................................................ 122
4.7.1 Oramento de vendas .................................................................................................... 123
4.7.2 Oramento de produo ................................................................................................ 123
4.7.3 Oramento de despesas administrativas ........................................................................ 126
4.8 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS .................................................................. 127
4.9 FLUXO DE CAIXA ...................................................................................................... 128

4.10ANLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA DO PROJETO ............................... 130
4.10.1Indicadores de retorno .................................................................................................. 130
4.10.2 Indicadores de risco ..................................................................................................... 131
CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................... 135
REFERNCIAS ................................................................................................................... 136
APNDICES A - ENTREVISTAS...................................................................................... 142
APNDICES B - QUESTIONRIOS ................................................................................ 146
ANEXO A - LINHA DE FINANCIAMENTO ................................................................... 148
ANEXO B - GUIA AMARELA........................................................................................... 151
INTRODUO
A indstria brasileira cresce em ritmo acelerado gerando um aumento expressivo de
produtos acabados. Com o aumento na circulao dos produtos cresceu a preocupao do

governo com a contaminao e proliferao de microrganismos, e com um mundo
ecossustentvel fez com que as exigncias dos rgos ambientais e sanitrios ficassem ainda
mais rigorosas. Desta maneira, atualmente existe grande restrio a qual tipo de palete usar no
processo de armazenagem e transporte de produtos. Os setores atingidos diretamente so:
qumico, cosmtico, farmacutico e alimentcio.
Identificado a necessidade do mercado surgiu a proposta de negcio apresentada neste
projeto acadmico, a de insero de paletes de alumnio. Os estudos apresentados a seguir so
direcionados para a abertura da Allu Pallet.
O processo de estruturao do projeto se deu a partir do estudo do mercado,
analisando os fatores macroambientais e setorial. Foi realizada pesquisa mercadolgica, sendo
possvel obter dados que permitissem identificar as oportunidades de insero do produto,
alm de fornecer elementos essenciais para reconhecer as necessidades dos clientes visando
maior competitividade e ganhar espao no mercado. A partir do estudo e pesquisas realizadas
foi possvel delinear e estruturar, o planejamento, o posicionamento e as diretrizes
estratgicas. O planejamento estratgico inclui todas as reas funcionais da empresa, visando
o alinhamento e a integrao das atividades, a fim de alcanar os objetivos organizacionais.
O foco da Allu Pallet est na diferenciao, por meio de um produto inovador
desenvolvido por Kim Soeung-Kee, que devido ao seu design diferenciado permite que o
palete seja mais leve, possua maior economia de espao e maior durabilidade. Todas as reas
da empresa, estratgia, marketing, gesto de pessoas, produo e finanas atuam em conjunto
para atender e satisfazer seus clientes, ofertando produtos de qualidade a um preo justo.
Nos captulos a seguir ser apresentado como foi estruturada as reas funcionais da
empresa a fim de apresentar uma proposta vivel de investimento.
__________________________
Kim Soeung-Kee inventor do design do palete de alumnio e dono dos patentes associados ao mesmo tambm
o presidente da AL Pallet Company.
ESTRATGIA EMPRESARIAL
Estratgia pode ser definida como um conjunto de planos e aes para alcanar os
objetivos organizacionais a curto e a longo prazo. De acordo com Fernandes e Berton (2005,
p. 7), estratgia empresarial o conjunto dos grandes propsitos, dos objetivos, das metas,
das polticas e dos planos para concretizar uma situao futura desejada, considerando as
oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organizao.
Assim, a Allu Pallet buscou entender e analisar o seu ambiente externo e interno, com
o objetivo de identificar os fatores crticos do negcio, as oportunidades e ameaas, os pontos
fortes e fracos da concorrncia e por fim o comportamento dos clientes potenciais. Visando a
estratgia empresarial a fim de obter vantagem competitiva e delinear o planejamento
estratgico, o posicionamento e as diretrizes estratgicas.
2.1
O NEGCIO
na definio de negcio que a empresa apresenta os produtos que pretende vender e
a que mercados (clientes) visam atender. Kotler e Keller (2006, p. 45), afirma que um
negcio precisa ser visto como um processo de satisfao do cliente, e no como um processo
de produo de mercadorias. Os produtos so transitrios, mas as necessidades bsicas e os
grupos de clientes so eternos.
A estabilidade e o crescimento da economia no pas fez com que muitos setores
expandissem, um deles foi o dos transportes, devido aos atuais investimentos do governo.
Essa expanso atingiu diretamente o mercado de paletes no Brasil, que se estima um
crescimento de 8% a 10% ao ano (Logweb, 2013). Esse setor sempre foi dominado por
paletes de madeira que ocupam aproximadamente 93% do mesmo, afirma Marcelo Canozo
presidente da Abrapal e tambm diretor da Fort Paletes em entrevista (Miranda, 2011), porm
de acordo com as mudanas e exigncias que esto ocorrendo por parte de agncias e rgos
regulamentadores, esse quadro est mudando.
Devido ao desenvolvimento da indstria surgiram grandes questionamentos referentes
aos seus agentes poluentes e ao impacto ambiental que isso estava implicando. Com isso
passou a ter-se maior preocupao por parte do governo e at das instituies com a matria
prima utilizada no processo, agentes qumicos, sustentabilidade e reciclagem dos mesmos,
alm do impacto ao meio ambiente, h uma crescente preocupao com a higienizao dos
produtos transportados e a sade dos consumidores finais. Diante dessas variveis que
atualmente ocorre uma transio dos paletes de madeiras para os de materiais alternativos.
10
Assim, define-se palete como um estrado, que pode ser confeccionado em madeira,
plstico, metal, alumnio, papelo e borracha, e que tem como finalidade servir de base para
empilhadeiras, no transporte e armazenamento de cargas como elemento de otimizao
logstica. Os paletes de alumnio, que so a proposta de negcio da Allu Pallet so mais
resistentes do que paletes de madeira ou plstico, mais leves do que os de ao, e resistem a
deformaes e corroses, sendo um timo dissipador de calor, ainda permite maior
higienizao, uma vez que no possui porosidades.
O pblico a que se destina atender so os setores: alimentcios; qumico; farmacutico;
cosmtico e sade. Uma das principais caractersticas desses setores que permite a insero de
paletes de alumnio so as leis mais rigorosas. A ANVISA, um dos rgos regulamentadores,
est cobrando e exigindo adequaes, uma delas a troca dos paletes de madeira, por
materiais alternativos que apresenta menor incidncia de contaminao. Os estrados de
alumnio atendem esse pblico, pois so fceis de higienizar, dificultando a contaminao por
agentes, contando com maior durabilidade e moldabilidade e por fim, outro fator importante
sua alta reciclabilidade. O alumnio no inamvel, no enferruja, no quebra ou cria farpas,
alm de no precisar de manuteno peridica. Ainda, a empresa ir atender os setores de
tecnologia (eletroeletrnico), automobilstico e logstica, isso porque os paletes de alumnio
so mais resistentes que os estrados de madeira ou plstico, protegendo a integridade dos
produtos. Esse pblico faz o transporte de produtos de alto valor agregado, e para atender esse
mercado que a Allu Pallet tem em seu portflio a caixa palete, que ser explicado mais
detalhadamente no item 2.6.2 Produto.
De acordo com o atual cenrio, h uma crescente demanda por eficincia nos
transportes que atendam s exigncias e especificaes, como por exemplo, a ISO 14000
(Atesta a responsabilidade ambiental no desenvolvimento das atividades de uma organizao).
Baseado neste cenrio, verifica-se uma oportunidade de negcio e atendimento do setor de
paletes, por meio de estrados de alumnio, um produto diferenciado. Diante deste quadro o
negcio proposto a fabricao e a venda de estrados de alumnio com design diferenciado.
Esse design permite que o mesmo seja mais leve para o transporte de carga, moldvel,
ajudando na economia de espao e possu tima resistncia, alm de ser um produto de fcil
higienizao.
2.2
ANLISE AMBIENTAL
Segundo Bulgacov et al. (2007, p. 29) o ambiente pode ser definido como o conjunto
de todos os fenmenos externos a organizao que apresentem algum tipo de influncia direta
11
ou potencial sobre suas operaes, o autor afirma ainda que a importncia do estudo do
ambiente consiste na possibilidade de verificar pontos crticos de presso ambiental e
identificar provveis tendncias de mudanas, alm de aumentar o poder de previsibilidade e
controle da organizao sobre os elementos externos.
2.2.1 Anlise do macroambiente
Segundo Certo et al. (2010, p. 30), o macroambiente um nvel de ambiente externo
organizao, formado por componentes que normalmente tm amplo escopo e sobre o qual a
organizao no tem nenhum controle.
Assim, nessa seo ser apresentada a anlise dos fatores que fornecem uma viso
sistmica do mercado. Ser utilizada a estrutura PESTEL que segundo Johnson et al. (2011)
fornece uma lista abrangente das influncias no possvel sucesso ou fracasso de estratgias
especficas. A estrutura PESTEL dispem as influncias do ambiente em seis categorias
principais: poltica, econmica, social, tecnolgicas, ambiental e legal.
2.2.1.1 Fator Poltico
Para Certo et al. (2010, p. 31), o fator poltico compreende os elementos relacionados
a decises governamentais. Atualmente dezenas de milhares de projetos de pesquisa
encontram-se engavetados porque o governo decidiu interromper, no final de 2011, a
concesso de alvars, com o objetivo de aguardar o novo marco de minerao e evitar
especulao com ttulos minerrios (Lorenzi, 2013). Isso afeta diretamente o setor, pois
aumenta o valor da matria-prima, por exemplo, a Votorantim Metais passou a comprar
bauxita de terceiros para manter sua produo de alumnio. Sem licena de lavra, a empresa
enfrenta dificuldades para produzir a matria prima do alumnio na unidade de produo de
Poos de Caldas, em Minas Gerais (Ecofinanas, 2013). Outro fator que afeta diretamente de
forma positiva a demanda por paletes o crescimento do setor de transporte. Para ampliar as
ferrovias, hidrovias, rodovias, aeroportos e portos a Presidente Dilma Rousseff vai investir R$
137,8 bilhes nessas reas entre 2011 e 2014 (Planalto, 2012).
2.2.1.2 Fator econmico
As variveis econmicas indicam como os recursos so distribudos e usados no
ambiente, de acordo com Certo et al. (2010), so exemplos de variveis econmicas: taxa de
cmbio, ciclos de negcios e taxa de crescimento econmico diferentes no mundo.
12
a)
Crescimento econmico
O PIB um fator que afeta todo o mercado, pois se refere ao valor da produo total
anual de mercadorias e servios de uma nao. O PIB ter um crescimento de

aproximadamente 4% para 2014 (Cruz, 2013). Segundo o BACEN (2013) o crescimento do
setor industrial para o mesmo ano est projetado em cerca de 3,55% (ago., 2013). Estes
indicadores associados indicam crescimento na economia, esse prognstico se estende para
setores como o dos transportes, farmacuticos, cosmticos e de eletrnicos, os quais compem
o pblico alvo da Allu Pallet, sendo assim pode-se considerar um fator positivo para a
empresa.
b)
Taxa de juro e crdito

As taxas de juros, afetam de modo significativo a demanda de produtos e servios
(Wriht et al., 2000), a SELIC definida pelo BACEN e uma taxa referencial de juros no
Brasil, considerada a taxa bsica de juros, por meio da qual o BACEN procura influenciar as
demais taxas e controlar o processo inflacionrio. A taxa SELIC apurada no movimento de
16/08/2013 de 8,40, porm a projeo que para o final do ano e para 2014 a SELIC fique
em torno de 9,25% a.a (ago., 2013).
Em relao ao crdito, de acordo com pesquisa realizada pela Federao Brasileira de
Bancos o prognstico para o crdito de crescimento de 15,6% em 2013 e de 15,4% em
2014. Com a possvel estabilidade da SELIC e o crescimento da disponibilidade de crdito no
pas, o cenrio positivo para a Allu Pallet. Afetando diretamente e de forma positiva, na
arrecadao de fundos para a infraestrutura pr-operacional, e indiretamente atravs do
mercado consumidor, uma vez que representa maiores possibilidades de investimento tambm
para empresas que so potenciais clientes.
c)
Cmbio e balana comercial

A taxa de cmbio est prevista para R$ 2,25 e R$ 2,30 no final de 2013 e 2014,
respectivamente (Febraban, jul., 2013). A balana comercial est com supervit previsto de
R$ 11 bilhes e 12 bilhes para 2013 e 2014 respectivamente. Neste patamar a exportao
ser maior que a importao indicando que a demanda interna ser maior para nosso produto,
o que favorvel para o nosso projeto, em contra partida o cmbio sendo favorvel
exportao, isto eleva o custo de aquisio e a manuteno dos equipamentos para a Allu
Pallet, no caso destes serem importados.
13
d)
Inflao
Para 2013 e 2014 a inflao, medida atravs do IPCA que est prevista em 5,80%
(FEBRABAN, jul., 2013), neste cenrio h algumas implicaes para organizaes industriais
como taxas mais altas, que representam um aumento nas despesas produtivas de toda
natureza, como por exemplo, o custo para manter funcionrios e a aquisio de matria prima.
Os ndices econmicos listados acima resultam em uma anlise positiva para a
viabilidade do projeto apresentado, que apesar da inflao ser considerada alta, os demais
indicadores so positivos, sendo os prognsticos de crescimento no setor industrial, PIB,
crdito, cmbio e taxa de juros condizentes com a perspectiva de crescimento do pas e da
economia.
2.2.1.3 Fator social
no componente social que ser descrito as caractersticas da sociedade na qual a
empresa est inserida. De acordo com Johnson et al. (2011, p. 46) as influncias sociais
incluem mudanas culturais e demogrficas, como, por exemplo, o envelhecimento
populacional em vrias sociedades ocidentais.
Diante da rpida expanso do setor, as exigncias legais e at de responsabilidade
social que existe atualmente uma forte mudana no hbito de consumo. Essa mudana se
deve principalmente por conta das leis mais rigorosas quanto ao uso da madeira como
material e at produtos feitos do mesmo, a partir deste cenrio que atualmente existe uma
crescente demanda por paletes de materiais alternativos.
Assim, consideram-se tambm como fatores de grande influncia para o aumento da
demanda e de mercado por paletes, os investimentos que o atual governo est fazendo em
infraestrutura logstica, a fim de melhorar as rodovias e a estrutura do transporte, adequandose a necessidade de projetos sustentveis. Ainda, neste contexto de acordo com o presidente
da ABRAPAL o setor est otimista com as obras do PAC, pois com investimentos destinados
a estas obras, haver aumento considervel no segmento, j que o palete a base para a
logstica das empresas, um aumento no consumo significa aumento de vendas no setor.
Contudo, aufere-se que o mercado de paletes atualmente altamente promissor, pois o
atual governo prope novas iniciativas de desenvolvimento social, alm de uma reforma
tributria que ajudaria muito o desenvolvimento econmico do pas, beneficiando vrios
setores, como por exemplo, o de transporte que atinge de maneira direta o mercado de paletes.
14
2.2.1.4 Fator tecnolgico

O Brasil o stimo pas mais atrativo para investimentos em tecnologia, porm isso
no se mostra o suficiente para estimular a produo, no estamos conseguindo atender a
demanda crescente, segundo pesquisa feita recentemente pela consultoria Grant Thornton UK.
A pesquisa constatou que o problema est no alto volume das importaes de tecnologia que
cresceram 177% diante da demanda nacional. Segundo o scio da consultoria MB
Associados, Jos Roberto Mendona de Barros, cada pas deve investir no desenvolvimento
de tecnologias que atendam s suas particularidades e exportar o que estiver, alm disso,
(ESTADO, 2012).
Assim, neste tpico sero analisadas quais tecnologias que influenciam o negcio.
Para Johnson et al. (2011, p. 46), as influncias tecnolgicas se referem a inovaes, como a
internet e a nanotecnologia ou o surgimento de novos compsitos.
Devido existncia de produtos cuja composio difere drasticamente de seus
concorrentes, temos diversos mtodos e tecnologias de produo. Algumas tecnologias so
mais automatizadas e permitem a produo em alta escala, por meio de entrevista (realizada
em mar., 2013) com Vanderlei, Gerente da Caixas Plsticas Curitiba, por exemplo, do mtodo
Injetado de produo de paletes de plstico que usa um molde para a transformao do
Polietileno ou Polipropileno no formato de Palete.
Outras tecnologias so mais manuais permitindo produzir um produto diferenciado e
com qualidade superior, porm em uma escala bem menor e a um custo de venda
provavelmente superior ao injetado, em entrevista (abr., 2013) Marcos Ritzmann, dono
presidente da Intelplast, afirma que um exemplo disso seria o processo de extrudado que
produz paletes de plstico com uma durabilidade maior.
A extruso o processo no qual um tarugo de metal (alumnio) reduzido em
sua seo transversal quando forado a fluir atravs do orifcio de uma matriz
(ferramenta), sob efeito de altas presses. Em vista das grandes foras
envolvidas, a maior parte dos metais so extrudados a quente
(ACOALUMINIO, 2013).
O fator tecnolgico principal do produto (palete) feito base de alumnio, que

fornece as suas caractersticas nicas resultando em seu diferencial, proveniente do design
patenteado que de acordo com Riley (2008) baseado em suas qualidades estruturais nicas,
combinando uma forma de design da base de prominncia e depresso e um sistema de
capa interior que aumenta a fora dos blocos dos paletes, resultando em uma utilizao
menor de alumnio na produo, que geram um produto mais leve e barato se comparado a
outros paletes de alumnio, demonstrando uma clara vantagem sobre os concorrentes.
15
Para realizar a escolha apropriada do equipamento que ser adquirido, ser realizada
uma anlise minuciosa dos critrios mais importantes para a empresa como: capacidade de
produo, facilidade e disponibilidade de profissionais para manuteno, consumo de energia,
valor do investimento de aquisio do equipamento em questo. A aquisio de maquinrio
de tecnologia de ponta um fator crtico de sucesso para a empresa e pode caracterizar uma
ameaa viabilidade do negcio.
A Allu Pallet estar sempre atenta ao surgimento de novas tecnologias e materiais no
segmento de atuao. A tecnologia de paletes de plstico, por exemplo, muito diversificada
e existem diversas novas tecnologias que esto sendo desenvolvidas utilizando essa matriaprima, pode acontecer tambm de surgir novas tecnologias que ofeream oportunidades novas
ao negcio.
2.2.1.5 Fator ambiental
Para Johnson et al. (2011, p. 46) o fator ambiental diz respeito especialmente a
questes ecolgicas.
A rigorosa fiscalizao da ANVISA e rgos regulamentadores e a exigncia
expressiva do mercado tem feito o setor de paletes se modificar e ampliar bastante. Essa
mudana clara na transio dos paletes de madeira para os paletes de materiais alternativos.
Segundo pesquisas recentes, muitos empresrios vm buscando novas alternativas para
atender suas necessidades por paletes de fcil higienizao, manuseio, durabilidade, menor
desgaste, mais eficincia, maior capacidade de carga e custo benefcio, a fim de evitar que
seus produtos fiquem expostos diretamente ao solo, evitando contaminao ou perda de
mercadorias e principalmente, atendam as normas exigidas e que se alinhem as estratgias da
empresa, como o conceito de responsabilidade social.
Essas grandes mudanas afetam principalmente as indstrias de alimentos,
farmacuticas e qumicas. A fim de atender essa nova necessidade ir crescer a demanda por
materiais alternativos aos paletes de madeira. Um deles o plstico, um setor que vem
crescendo bastante no Brasil e tende a crescer ainda mais este ano, cerca de 7,8% com um
investimento de 2 bilhes em equipamentos diz, Alexandre Pimentel, scio presidente da
Marfinite (Mirrha, 2013). O outro palete de material alternativo seria o de alumnio, que a
proposta de negcio da Allu Pallet.
De acordo com pesquisa do BNDES a indstria de alumnio tem posio de destaque
na economia brasileira com uma participao de cerca de 1,0% do PIB e 2,4% do PIB
industrial, sendo o sexto maior produtor mundial de alumnio primrio. Para atender as novas
16
tendncias do mercado o alumnio um timo substituto, pois um material leve, tem alta
resistncia a peso, um timo dissipador de calor, de fcil de higienizao, tendo baixa
incidncia de contaminao por agentes, maior durabilidade e moldabilidade e por fim, outro
fator importante sua alta reciclabilidade.
2.2.1.6 Fator legal
O fator legal abrange impedimentos ou mudanas legislativas, como leis de sade ou
de segurana (Johnson et al. 2011, p. 46). A ANVISA um dos rgos regulamentadores
mais importantes do setor, ela certifica-se que as suas exigncias e recomendaes sanitrias
para as empresas que manipulam, estocam ou armazenam alimentos, entre outros, sejam
cumpridas de acordo com as leis que regem o setor, segundo Parmigiani (2010), assim de
maneira geral os alimentos devem ser obrigatoriamente armazenados de forma a impedir a
contaminao.
Ainda neste contexto, criado a cerca de 20 anos os Paletes PBR surgiram da
necessidade de maior eficincia no transporte de cargas, esse padro proporcionou muitas
vantagens. Dentre elas, pode-se citar maior integrao logstica e reduo efetiva de custo.
Este padro foi desenvolvido pela ABNT junto a ABRAPAL que rene empresas produtoras
de paletes PBR, instaladas no Brasil, essa associao tem por finalidade interpretar,
representar e defender os seus interesses e objetivos comuns.
Por fim, para produzir os paletes necessrio obter licena ambiental e licena
sanitria. Trata-se de um processo burocrtico e de alto custo diz Marcos Ritzmann (2013).
Quadro 1- Fatores Polticos
DETERMINAO
DESCRIO
Tem por objetivo a preservao, melhoria e qualidade ambiental propcia
Lei do Meio Ambiente n 6.938, de 31 de agosto
vida, visando assegurar no pas, condies ao desenvolvimento socioeconmico,
de 1981.
aos interesses de segurana Nacional e proteo da dignidade da vida humana

(PLANALTO, 2013).
Possui exigncias e recomendaes para as empresas que manipulam, estocam
ANVISA
ou armazenam alimentos. Dentre as exigncias, destacamos uma especfica: O

palete no pode conter frestas que podem acumular a sujeira, que por sua vez
dificultam a higienizao (PORTAL ANVISA, 2013).
Tem por finalidade interpretar, representar e defender interesses e objetivos
ABRAPAL
ABNT - NBR 8252 E NBR-8334
comuns dos fabricantes do palete PBR (ABRAPAL, 2013).
Esta norma padroniza as dimenses bsicas de paletes, entendidas como as

dimenses nominais dos lados da face superior (ABNT, 2013).
Fonte: as autoras, 2013.
Assim, a seguir apresentado um resumo da anlise Macroambiente.
17
Quadro 2 -Anlise Macroambiente

FATOR
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ambiental
Legal
EVENTO
OPORTUNIDADES
Congelamento de Licena exploratria no setor de

minerao pelo governo.
No identificado oportunidade neste evento.
Previso de crescimento da economia brasileira 3% em

2013 e 4% em 2014.
SELIC estvel prevista em 8,25% para 2013 e 2014.
Expanso do setor gerando oportunidade de novos

negcios.
Maior domnio da demanda.
Crdito: Crescimento de 15,6% em 2013 e 15,4% em 2014
Maior capacidade de captao de recursos
Inflao: prevista em 5,71% para 2013 e 5,76% para 2014.
No identificado oportunidade neste evento.
Obras de infraestrutura logstica PAC.
Maior procura por paletes de materiais

alternativos.
Aumento da preocupao com fatores ambientais.
Disponibilidade de novas tecnologias.
Aumento de tecnologias prprias; Aumento de
investimento em P&D.
Mudanas de hbitos de consumo.

Aumento de investimento internacional no Pas.
O Brasil o stimo pas mais atrativo para investimentos
em tecnologia.
As importaes cresceram 177% diante da demanda
nacional.
A crescente preocupao das empresas em relao
conscincia e responsabilidade social.
Transio dos paletes de madeira para os de materiais
alternativos.
Certificao ISO 14000.
Preocupao dos rgos competentes com o devido
armazenamento dos alimentos a fim de impedir a
contaminao ou proliferao de microrganismos.
Padronizao, normas da ABNT e ABRAPAL.
AMEAAS
Compra de matria-prima de terceiros; Sem licena de lavra
h dificuldades em produzir alumnio; Prejuzo; Aumento
dos custos.
Atratividade do setor pode gerar maior concorrncia.
Baixo crescimento da demanda.
Aumento no nvel de inadimplncia do setor.
Aumento nas despesas produtivas de toda natureza e perda
de poder de compra da sociedade.
Restrio de mercado por se tratar em sua grande maioria de
construo civil.
Falta de mo-de-obra qualificada.
Novos entrantes.
Investimento insuficiente em P&D.
Maquinrio de ltima gerao.
Dependncia de produtos importados; Novos entrantes.
Aumento de mercado.
Maior fiscalizao por parte dos rgos regulamentadores.
Aumento de nicho.
Atrair novos entrantes; Aumento da concorrncia.
Conquista de novos clientes.
Perda de clientes em potencial.
Leis mais rigorosas; Mais clientes para os paletes

de alumnio.
Alta burocracia para regulamentar; Custo alto para adequarse as novas normativas.
Fcil de produzir quando se padronizado; O

custo menor para produzir.
Perda de clientes, muitos pedem paletes personalizados.
18
2.2.2 Anlise setorial

Para Certo et al. (2010) o ambiente operacional o nvel do ambiente externo
organizao composto de setores que normalmente tm implicaes especficas e
relativamente mais imediatas na administrao da organizao. Segundo Porter (2009),
existem cinco conjuntos de fatores que influenciam a lucratividade das empresas em uma
indstria ou setor, essas so: Ameaa de novos entrantes; Poder de negociao dos
compradores; Produtos substitutos; Rivalidade dos concorrentes e Poder de negociao dos
Fornecedores. A anlise das cinco foras permite compreender o ambiente competitivo a fim
de formular estratgias para obter vantagem competitiva.
Figura 1 - Cinco foras de Porter.
Fonte: Porter, Michael (2009).
2.2.2.1 Ameaa de Novos Entrantes

A entrada de novos competidores no setor pode ameaar os que j atuam no mercado
com a possibilidade de diminuir sua participao no mesmo (PORTER, 2009).
Nesse setor, a maior barreira que existe para a entrada de novos competidores o alto
investimento que necessita ser feito na aquisio de mquinas de produo de paletes. Para
produzir em alta escala e ter a possibilidade de competir, necessrio um investimento alto
em maquinrio especfico para esse fim, e muitas vezes a mquina adaptada para que a
mesma possa produzir de forma otimizada, levando em considerao as caractersticas do
produto.
Segundo Porter (2009, p. 9-11) a intensidade da ameaa de novos entrantes depende
de algumas fontes principais de barreiras de entrada, as que so pertinentes a empresa sero
brevemente analisadas abaixo:
a)
Economias de escala so altas: A margem de lucro na venda dos produtos nesse setor
relativamente baixa, mas as vendas so geralmente realizadas em alta quantidade
19
proporcionando lucro significativo nessas situaes. Portanto o novo entrante deve entrar
produzindo e vendendo em alta escala ou aceitar uma desvantagem em custo;
b)
Diferenciao de produto pequena: A grande maioria dos produtos comercializados
nesse setor no so diferenciados e podem ser copiados com certa facilidade;

c)
Necessidade de capital alto: O investimento em maquinrio para produzir em uma
escala competitiva relativamente alto;

d)
Controle dos canais de distribuio baixo: As vendas so realizadas diretamente com
o cliente e geralmente sob encomenda;

2.2.2.2 Poder de negociao dos compradores
Os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo,
barganhando por melhor qualidade ou mais servios (Porter, p. 40). Ainda, os compradores
so aqueles que adquirem ou consomem os produtos oferecidos por uma determinada
indstria, cujo poder de negociao pode representar uma ameaa para as empresas que
competem para atend-la. Hitt et al. (2008) afirma que em alguns setores o poder dos clientes
compromete a lucratividade do setor, pois as empresas se veem sujeitas a reduzir a margem de
lucro para competir no mercado.
O poder de negociao dos compradores no setor de paletes baixo, pois devido
concorrncia e a exigncia do mercado, muitas empresas focam em produtos de qualidades e
diferenciados como o setor de paletes de alumnio. Assim, o processo de fabricao desses
paletes tem um custo elevado, desde a aquisio da matria-prima at o seu produto final, pois
necessitam atender as exigncias tcnicas e sanitrias dos rgos pblicos. Por isso, o foco do
produto est na qualidade e no seu custo benefcio longo prazo.
Devido a estes fatores, aufere-se que difcil a negociao de preos, uma vez que o
preo tambm agrega valor ao produto. Porm possvel negociar uma reduo caso o pedido
seja feito em alta escala.
2.2.2.3 Produtos substitutos
A busca por outros produtos que possuem a mesma funo do palete ou que tenham as
mesmas finalidades e caractersticas pode ser definida como produto substituto. A fora
competitiva desses produtos representa uma grande ameaa para a organizao, de modo que,
segundo Porter (1986), quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecido
pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria. Dessa
maneira, quanto maior for ameaa de produtos que substituam o produto da Allu Pallet,
menor ser a atratividade do setor.
20
O produto substituto do palete de alumnio o palete de madeira, pois finalidade

similar a um custo menor o que lhe garante vantagem competitiva alm de ser o tipo de palete
mais ofertado no pas.
2.2.2.4 Poder de negociao dos fornecedores
Os fornecedores podem ameaar as empresas de uma indstria ao elevarem os seus
preos ou diminurem a qualidade dos produtos e servios fornecidos e, com isto, podem
comprometer a rentabilidade de uma indstria caso ela no consiga repassar os aumentos dos
custos em seus prprios preos (PORTER, 1986).
No decorrer dos anos, a produo de alumnio teve aumento na escala de produo,
resultando na reduo do preo de venda. Alm de aumento na demanda houve tambm um
aumento no nmero de fornecedores. Assim, aufere-se que o poder de barganha dos
fornecedores de alumnio baixo. Ainda, outro fato que diminui o poder de negociao, para
a fabricao dos paletes de alumnio, a questo dos produtos, no caso, a matria-prima no
ser diferenciada e sim, padronizada, isso pode ter como grande responsvel o fato do Brasil
ter a terceira maior reserva de minrio no mundo, localizada na regio amaznica. Alm da
Amaznia, o alumnio pode ser encontrado no sudeste do Brasil, na regio de Poos de Caldas
(MG) e Cataguases (MG). Hoje os fornecedores de alumnio em So Paulo e Curitiba so:
Votorantim Metais; CooperMetal; Metal Trom.
2.2.2.5 Rivalidade dos concorrentes
Os fatores determinantes que indicam a rivalidade entre os correntes so: estrutura da
competio, estrutura de custos, extenso da diferenciao, custos da troca de clientes,
diversidade de estratgias e objetivos e barreiras da sada (DAY & REIBSTEIN, 1999).
Assim, analisando o ambiente setorial, as principais empresas concorrentes diretas,
que produzem paletes de alumnio, so: Alutent, Feeling Structures e Cimapi. Porm no
decorrer da pesquisa aufere-se que so poucas as empresas que produzem paletes de alumnio
no Brasil. Ainda durante a pesquisa, identificou-se alguns concorrentes indiretos. Os
principais so os que produzem paletes de plstico, ao, metal: Plstico Schoeller; Intelplast;
Proplast e Logitek, que atualmente disputam o mercado de paletes em Curitiba e principais
capitais do Pas.
Foi elaborado, com base na anlise das cinco foras de Porter (2004), o quadro 3, logo abaixo,
no qual especificado a intensidade das cinco foras e seus impactos para o negcio da Allu
Pallet.
21
Quadro 3 Anlise das Cinco foras de Porter

FORAS DE PORTER
Fora 1: Rivalidade dos concorrentes
Fora 2: Poder de negociao dos
compradores
Fora 3: Poder de negociao dos
Fornecedores
Fora 4: Produtos substitutos
Fora 5: Ameaas de novos entrantes
INTENSIDADE
DA FORA
Baixa
(2,25)
Baixa
(1,60)
Baixa
(2,35)
Alta
(4,15)
Alta
(3,60)
OBSERVAO
Existem apenas duas empresas no Brasil que fabricam Paletes
de Alumnio.
Por ser um produto diferenciado e de custo relativamente alto
de fabricao.
H uma crescente escala de produo de alumnio. Outro
fator matria prima no ser diferenciada e sim, padronizada.
Por ter um custo elevado h ameaas de substituio por
paletes de madeira.
Por ser um setor em crescimento h grandes chances de
surgirem novas empresas e de investimentos internacionais.
2.2.2.6 Fatores crticos de sucesso

Fatores crticos de sucesso so variveis nas quais o bom desempenho da empresa
imprescindvel para que se atinjam as diretrizes traadas pela estratgia competitiva da
empresa (MUSCAT & FLEURY, 1993, apud ARNHOLD, 2006).
Assim, os fatores crticos de sucesso da Allu Pallet, so:
a)
Preo: um fator crtico, pois o custo para a fabricao dos paletes de alumnio
relativamente alto;
b)
Investimento: Para poder fabricar os paletes de alumnio necessrio ter maquinrio
de ponta.
c)
Relaes colaborativas entre clientes e fornecedores: Isso implica em relao de
confiana uma vez que se trata de um produto em que no pode haver contaminao por
agentes. A escala de retorno e a qualidade so questes que devem ser consideradas.
2.3
ANLISE DO MERCADO
A anlise mercadolgica apresenta as caractersticas pertinentes ao mercado de
atuao, dos clientes e da concorrncia. Sendo possvel obter informaes a respeito das
oportunidades, das ameaas e das mudanas do mercado. A anlise dos dados obtidos dar
suporte a Allu Pallet na formulao e por consequncia, implementao de suas estratgias de
forma a responder as tendncias do mercado.
O diagnstico mercadolgico compreende as anlises dos concorrentes, que podem ser
diretos ou indiretos, e do mercado consumidor. Este diagnstico permite que a empresa
conhea o ambiente de atuao, assim como o perfil dos clientes, suas exigncias e
necessidades. Essa pesquisa possibilita ainda, o conhecimento das foras e fraquezas
apresentadas pela concorrncia e permite que a Allu Pallet avalie sua competitividade no
mercado.
22
2.3.1 Anlise da concorrncia

Para Certo et al. (2010, p. 32) os concorrentes so agentes que impactam diretamente
no desenvolvimento da estratgia. O entendimento da concorrncia essencial para a
organizao avaliar seus pontos fortes e fracos em relao ao mercado de atuao. Esse tpico
ser analisado sob duas vertentes: a dos concorrentes indiretos e a dos concorrentes diretos,
tendo por objetivo entender como os concorrentes se posicionam em relao ao setor de
atuao.
a)
Concorrentes indiretos
Caracterizam-se como concorrentes indiretos da Allu Pallet todas as empresas que
fabricam e vendem paletes que no sejam o de alumnio, tais como: plstico; metal; madeira e
ao. De forma geral essas empresas possuem vantagem competitiva, uma vez que possuem
tempo de atuao, experincia de mercado e da confiabilidade da marca.
Atualmente existem vrios concorrentes indiretos em Curitiba e regio metropolitana
quando se trata de paletes de plstico e o nmero cresce ainda mais a nvel nacional. No
decorrer da pesquisa no foram identificadas empresas que fabricam paletes de ao e metal
em Curitiba, apenas revenda dos mesmos. Sendo assim, a Allu Pallet optou por fazer a anlise
das principais empresas que fabricam e vendem em Curitiba. A anlise estende-se a So
Paulo, uma vez que a empresa ter um escritrio para a comercializao de seus paletes no
Estado. No quadro abaixo esto descritos os principais concorrentes indiretos e seus pontos
fortes e fracos.
Quadro 4 Concorrentes Indiretos
PRODUTO
Palete
plstico
de
Palete
plstico
de
EMPRESA LOCALIZAO
Tripacon
Curitiba
IntelPlast
Curitiba
Schoeller
Plast
do So Paulo
Brasil
Jos
Palete
de
Braulio
So Paulo
ao/plstico
Paletes
Palete
plstico
de
PORTE
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Produz muitos tipos de

Reconhecimento de mercado,
Pequeno
produtos como mquinas e
com 24 anos de experincia.
uniformes.
Reconhecimento do Mercado;
Montagem dos estrados a partir Preo cerca de 2 vezes mais
Pequeno
de encaixe; Produz Paletes e caro que os demais Paletes
caixas;
Grande
Marca consolidada; Presente em

Alto Custo
mais de 50 pases;
45 anos de experincias no ramo

Produz
Pequeno de Logstica; Locao de Paletes;
Paletes
vrios
tipos
de
A Tripacon em Curitiba uma empresa de pequeno porte cerca de 45 funcionrios e

est presente no mercado desde 1989. A Tripacon oferece uma linha completa de produtos
para atender desde o comrcio at a indstria, tais como frigorficos, aougues, peixarias,
23
panificadoras, supermercados, restaurantes, lanchonetes, cozinhas industriais, hotis e

indstrias em geral. Embora seja uma empresa bem ativa no mercado, ela apresenta um leque
muito grande de produtos, mostrando que o foco da empresa no a venda de paletes, o que
ponto favorvel para a Allu Pallet.
Uma das principais fabricantes de paletes de plstico em Curitiba a IntelPlast. Uma
empresa de porte pequeno, perto de 20 funcionrios e que est presente a cerca de 10 anos no
mercado. Seus produtos so de alto valor agregado e de alta durabilidade, tem por prioridade a
entrega em tempo hbil.
O Grupo Schoeller referncia mundial de qualidade e est presente em mais de 50
pases. A Schoeller Plast do Brasil iniciou suas atividades em 1970 introduzindo a garrafeira
plstica no Pas. A sua produo nacional possui tecnologia alem e hoje possui cerca de 40
anos de experincia.
A empresa Jos Braulio Paletes, uma empresa de porte pequeno. Com mais
de 8.000.000 de paletes comercializados, possui 45 anos de experincia no mercado. A
atualmente a empresa produz vrios tipos de paletes, sendo eles, em madeira, ao e plstico.
Este um ponto positivo para Allu Pallet uma vez que a empresa produzir apenas paletes de
alumnio.
A partir das caractersticas das 4 empresas aqui descritas aufere-se que todas
apresentam riscos Allu Pallet. Os paletes de plstico, ao, metal possui menor preo. Um
outro fator de risco por todas possurem experincia de mercado e marca reconhecida. Um
ponto desfavorvel para estas empresas aqui estudadas, que todas trabalham com mais de
um tipo de produto e no exclusivamente com paletes, como o caso da Allu Pallet.
b)
Concorrentes diretos
Segundo Rezende (2008), concorrentes diretos podem ser entendidos como empresas
que produzem exatamente o mesmo produto ou prestam literalmente o mesmo servio que a
atual organizao em anlise.
A concorrncia direta da Allu Pallet composta por empresas que atuam no mesmo
ramo, a fabricao e venda de paletes de alumnio. Em Curitiba, no h empresas que
produzam palete de alumnio, apenas revenda. As empresas que fazem concorrncia direta
esto localizadas em So Paulo.
Alutent uma empresa de pequeno porte, atualmente emprega 50 funcionrios na
fabricao de produtos de alumnio. A empresa fabrica estruturas em alumnio e atua em todo
o pas, estando presentes nas reas de entretenimento, logstica e industrial, oferecendo um
24
vasto portflio de produtos e projetos sob medida. A Alutent pertence ao GRUPO8, uma das
maiores empresas de segurana de capitais 100% nacionais.
A Feeling Structures uma empresa de grande porte, com cerca de 200 funcionrios
que foi fundada em 1997, com o objetivo de desenvolver e fabricar estruturas especiais em
alumnio de alta qualidade. A Feeling Structures lder nacional na fabricao de estruturas
metlicas em alumnio (FEELING, 2013).
A Cimapi uma empresa de grande porte, fundada 1991 focada na fabricao de
acessrios para padarias e confeitarias em geral. Hoje a empresa est instalada no parque
industrial da cidade de Caieiras - SP e conta com 2 centros de produo. A empresa possui
completa linha de acessrios para Padarias, Confeitarias, Pizzarias, Aougues, Cozinhas
industriais e Indstrias de alimentos em geral. Trabalham tambm, com produtos sob medida.
No quadro a seguir, apresentada a anlise dos pontos fortes e fracos das empresas que fazem
concorrncia direta.
Quadro 5 Concorrentes Diretos
CONCORRENTE
Alutent
Feeling Structures
Cimapi
PONTOS FORTES
Boa localizao; Preo competitivo; Faz parte
de um grupo de grande porte;
Boa localizao; Solidez; Atua no mercado h
36 anos; Lder de mercado; Alto investimento
em tecnologia de ponta;
Possui uma central de vendas e chat online.
Tem vrios pontos de vendas em todo o pas.
Fcil contato com a empresa.
PONTOS FRACOS
Menor estrutura que a do concorrente
Custo elevado; Portflio elevado de
produtos;
Atua em vrios segmentos. Portflio
elevado de produtos.
Mediante pesquisa aufere-se que existem apenas trs fabricantes de paletes de

alumnio no Brasil, os quais foram descritos acima. De foram geral todas estas empresas
apresentam riscos a Allu Pallet uma vez que a sua localizao as favorece (So Paulo, polo
industrial do Brasil) em questo de atendimento, por exemplo. Por outro lado como no h
fabricante no sul do pas a empresa tem maiores chances de se estabelecer e criar valor de
marca mais rpido.
2.3.2 Anlise do mercado consumidor
Anlise do mercado consumidor permite que a empresa tenha um maior entendimento
do mercado em que pretende atuar, de seus clientes e concorrentes buscando maior
embasamento na elaborao e planejamento do negcio. Assim, a Allu Pallet apresentar
nessa sesso os componentes que permeiam essa anlise.
25
2.3.2.1 Pesquisa de marketing

Kotler e Keller (2006, p. 98) definem pesquisa de marketing como a elaborao, a
coleta, a anlise e a edio de relatrios sistemticos de dados e descobertas relevantes sobre
uma situao especfica de marketing enfrentada por uma empresa.
2.3.2.2 Objetivo
Os objetivos constituem a finalidade de trabalho, ou seja, delimitam a meta que se
pretende alcanar na elaborao da pesquisa. Assim, pode-se distinguir dois tipos de
objetivos: o geral, que mais abrangente e os especficos, que apresentam o detalhamento
necessrio para o cumprimento do objetivo geral, com aes concretas a respeito do tema
abordado.
2.3.2.3 Objetivo geral
A pesquisa de marketing teve por objetivo analisar e conhecer o comportamento do
consumidor referente caracterstica de compra e posterior utilizao dos paletes. Segundo
Kotler (2000, p. 111) o mercado consumidor constitudo por indivduos e famlias que
compram bens e servios para o consumo pessoal. A finalidade da pesquisa foi conhecer o
setor de paletes e seus clientes a fim de deter informaes necessrias a respeito das
necessidades dos clientes da Allu Pallet.
2.3.2.4 Objetivo especfico
Os objetivos especficos foram determinados em funo do objetivo geral com o
propsito de quantificar e identificar fatores que interferem a demanda dos paletes, conforme
segue.
1
Existe maior demanda por paletes de madeira;
Identificar se a higienizao um item decisivo na hora da compra;
Acontece atualmente a transio dos paletes de madeira para os paletes de materiais
alternativos;
4
Identificar os fatores ou atributos que determinam a importncia do preo no mercado;
Identificar o comportamento de compra se feito de um ou vrios fornecedores;
Identificar se a compra feita por lotes grandes;
Identificar o poder de barganha dos compradores.
26
2.3.2.5 Metodologia
A metodologia adotada na pesquisa de mercado foi a de amostragem no
probabilstica por convenincia ou acidental, que a seleo dos elementos da populao
para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador ou do
entrevistador no campo (MATTAR, 1996, p. 132).
A pesquisa qualitativa para Malhotra (2001, p. 155) uma metodologia de pesquisa
no estruturada, exploratria, baseada em pequenas amostras, que proporciona melhor viso e
compreenso do contexto do problema. Com intuito de conhecer melhor o mercado e seus
clientes, a Allu Pallet realizou pesquisas qualitativas por meio de entrevistas com fabricante
de paletes, lojas de revenda e o com cliente final.
A pesquisa quantitativa para Malhotra (2001, p. 155) tem como objetivo quantificar
os dados e generalizar os resultados da amostra da populao-alvo, e aplica alguma forma de
anlise estatstica. A pesquisa realizada pela empresa se deu em dois momentos, o primeiro
questionrio (fase 1) disparado serviu de base para o conhecimento de mercado e delimitar o
pblico alvo, e no segundo momento (fase 2), realizou-se um questionrio mais enxuto
destinado ao pblico que a empresa visa atender. Os questionrios foram desenvolvidos e
enviados por meio do software de pesquisas Qualtrics, ainda, foram utilizados principalmente
no segundo momento da pesquisa redes sociais, tais como: Facebook e Linkedin. As questes
aplicadas so estruturadas, cujo formato das respostas e alternativas pr-estabelecido,
direcionados a profissionais cujo perfil da rea de logstica, produo e compras.
2.3.2.6 Limitaes da pesquisa
O estudo realizado apresentou limitaes importantes quanto amostra e seus
respondentes. A populao definida restringe-se a indstrias que compram paletes. Em outras
palavras, faz com que o nmero de respondentes e questionrios vlidos seja menor. Pois
como o estudo foi feito por meio de questionrios, houve a complexidade de o mesmo chegar
a seu destino, quando enviado por e-mail, que seria um gestor de logstica e/ou compras,
muitos dos e-mails iam direto para pasta spam. Tambm houve dificuldade na abordagem
com os responsveis das organizaes em tentativas via telefone, muitos no podiam atender
e foi passado e-mail. Assim, a definio da amostra um fator limitante, uma vez que ela no
aleatria.
Vale ressaltar que, dado que as indstrias aqui estudadas so representadas por uma
amostra no probabilstica, a qual se refere ao total de trinta e seis empresas na primeira fase
de pesquisa sendo elas do ramo, alimentcio, farmacutico, cosmtico, sade, automobilstico
27
e tecnolgico que utilizam paletes para armazenar e/ou movimentar suas cargas. Foram
disparados e reenviados 4.948 e-mails, para cerca de 3.200 contatos, no qual 80 empresas
responderam, porm 36 so vlidos, ou seja, aqueles que utilizam paletes, respondidos por
gestores de logstica e/ou compras e que concluram o questionrio. Ainda, o questionrio foi
disparado no ms de maio e fechado no ms de julho de 2013. Na segunda fase da pesquisa
com data de incio em12 de setembro e com data de trmino em 27 de setembro, 1.800 emails foram disparados por meio do software de pesquisas Qualtrics so pblico de interesse
identificado na primeira fase. Ainda, foram divulgados em perfis e grupos no Linkedin, tais
como: Indstrias Farmacutica e de Biotecnologia do Brasil; Profissionais de Logstica, entre
outros, e no Facebook: FIEP; Mundo Logstico; Amplo Logstica, entre outros, e por fim foi
realizada ainda a pesquisa por meio de visita com questionrios impressos. Neste segundo
momento, foram totalizados, 138 questionrios, destes 86 foram completos, e 63 so
relevantes para a pesquisa, uma vez que os demais so indstrias que no contemplam o nicho
de pesquisa.
2.3.2.7 Resultados da pesquisa
As medidas de marketing da Allu Pallet sero direcionadas ao mercado B2B, ou seja,
indstrias que utilizam paletes para armazenar e transportar cargas. A fim de identificar as
caractersticas do mercado de atuao e ainda da aceitao dos paletes de alumnio, realizouse uma pesquisa quantitativa e duas qualitativas. A primeira fase da quantitativa como dito
teve por finalidade entender o mercado e delimitar o pblico-alvo e a segunda fase de analisar
o pblico-alvo identificado na primeira fase. A empresa escolheu a anlise quantitativa a
partir da necessidade de obter dados primrios e foram feitas entrevistas presenciais, a fim de
sustentar anlise.
O estudo da viabilidade do negcio se inicia na anlise ambiental, descrita no tpico
2.2, porm quanto mais informaes tiverem relacionadas ideia melhor ser para o negcio.
Sendo assim, a Allu Pallet realizou uma pesquisa quantitativa com pblico que visa atender e
buscou identificar o nvel de atratividade de seu negcio. Para esta anlise foi considerada a
totalidade de respostas que neste caso foram de 138 empresas (total da fase um e fase dois),
uma vez que se trata de perguntas a respeito da aceitao da ideia. Como mostra o grfico a
seguir.
28
Grfico 1 Nvel de atratividade do negcio

100%
98%
96%
94%
92%
90%
88%
86%
84%
99%
Aprova a ideia?
90%
Compraria?
Desta maneira aufere-se que dos 138 respondentes 99% afirmaram aprovar a ideia,
sendo este um bom ndice para a empresa, pois indica uma tima aceitao, ainda destes 90%
disseram que comprariam.
Quando perguntado o que mais atraiu na proposta e que por consequncia levaria a
adquirir os produtos da Allu Pallet, 29% dos 90%, que disseram comprar, afirmaram serem
todas as opes indicadas, seguido de fcil higienizao e durabilidade indicando 24% do
total 90% dos interessados, como indicado no grfico a baixo.
Grfico 2 Item que agrega valor
35%
29%
30%
25%
20%
24%
Fcil de higienizar e
durabilidade
Maior durabilidade e
resistncia
17%
15%
10%
5%
16%
14%
Maior leveza e
economia de espao
Relao custo
benefcio
Todas as opes
0%
Aufere-se que o valor percebido pelo cliente nos produtos da Allu Pallet est ligado
principalmente fcil higienizao, durabilidade e sua resistncia ser maior que os demais
paletes.
Representando na primeira fase, uma amostra de 39 empresas, dentre elas 36 foram
por meio de questionrio e trs por meio de entrevistas presenciais, o qual teve por finalidade
estudar o mercado e delimitar o pblico alvo. A fim de complementar, analisar o pblico-alvo
identificado na fase anterior e ainda de ponderar e comparar resultados j obtidos, a segunda
fase representa uma amostra de 120 empresas, dentre elas 63 questionrios so vlidos, foram
29
desconsiderados nesta amostra os questionrios incompletos e aqueles que no esto dentro

do nicho da amostra, ou seja, que no se refere ao pblico-alvo. Sendo assim, a pesquisa
totalizou 99 questionrios vlidos onde os resultados sero analisados a seguir.
A Allu Pallet ir atender indstrias que necessitam se adequar as leis e normativas dos
rgos regulamentadores, estes que so sanitrios como a ANVISA e ambientais como o
IBAMA. A fim de impedir a contaminao dos produtos por agentes. Ainda a Allu Pallet ir
atender empresas que necessitam transportar de forma segura os seus produtos de alto valor
agregado. O grfico 3 mostra o pblico-alvo da pesquisa.
Grfico 3 Pblico Alvo
35%
30%
Alimenticio
30%
Farmacutico
25%
Tecnolgica
20%
15%
13%
10% 11%
Cosmtico
13%
10%
5%
10%
12%
Transporte
Sude
Automobilstica
0%
Mediante a este pblico alvo, composto pelas indstrias de alimentos, farmacutico,

tecnolgica, cosmticos, transporte, sade e automobilstica que a empresa por meio da
pesquisa de mercado buscou saber e identificar as suas caractersticas a fim de delimitar de
forma mais assertivas as estratgias da empresa.
O motivo dos clientes comprarem paletes de plsticos ou de outros materiais por
conta da atual transio do mercado, onde h cobrana por regulamentaes no quesito de
higienizao e sanitizao, diz o gerente e dono da Caixas Plsticas Curitiba, Vanderlei, em
entrevista (mar. 2013). Assim, como identificado o fator higienizao importante para
indstrias que manuseiam produtos a fim de impedir contaminao dos mesmos.
A Allu Pallet trabalhar com um produto diferenciado e um preo equivalente ao
mesmo. Assim, justifica-se o aprofundamento da anlise de valor para o cliente, com o item
por grau de importncia, ou seja, por classificao, o que mais importante para o cliente na
hora de comprar seus paletes. Mediante anlise dos dados confirma-se a caracterstica de
valor para o cliente, a durabilidade, seguido da fcil higienizao e sustentabilidade, no qual
mostra que os clientes buscam o custo benefcio e o preo est ligado a esta questo, a do
trade-off, como mostra o grfico abaixo.
30
Grfico 4 - Item por grau de importncia

25%
24%
20%
Durabilidade
20%
18%
Facil de higienizar
15%
15%
13%
Capacidade de Peso
Exigncias de rgos
regulamentadores
preo
10%
5%
5%
5%
Disponibilidade do produto
Sustentabilidade
0%
Os clientes que buscam um palete de maior durabilidade, resistncia, e fcil

higienizao entre outros benefcios, no tem foco no preo, quem busca estes paletes j sabe
que vo pagar mais caro. Marcos Ritzmann, dono e gerente da Intelplast, afirma em entrevista
(abr., 2013) que seus produtos tem foco na diferenciao e no em custo e que o poder de
barganha por parte do cliente baixa, uma vez que o preo agrega valor ao seu produto, o
mesmo diz.
Ns no fazemos muita barganha, penso que voc tem que por um preo
justo pelo seu produto, no digo que no damos desconto, sim damos, porm
em compra de alta escala, mas no uma prtica. Se voc barganha muito e
consegue pagar um preo muito inferior do que o estabelecido inicialmente
passa falta de credibilidade.
Alm de buscar saber qual o nvel de atratividade do negcio, a Allu Pallet identificou
dentro deste segmento, os clientes que esto dispostos a pagar o preo estipulado para os
produtos da empresa. Sendo assim, abaixo sero apresentados os grficos de preo
correspondente a cada produto.
Mediante pesquisa de mercado e juntamente com a empresa espelho, a empresa
estabeleceu um preo justo para seu produto. Assim, o preo estipulado para adquirir o palete
reutilizvel de R$ 410,00 a unidade.
31
Grfico 5 Preo, palete reutilizvel
PALETE REUTILIZVEL
80%
68%
60%
De R$ 300,00 R$ 399,00
40%
De R$ 400,00 R$ 499,00
32%
De R$ 500,00 R$ 599,00
20%
0%
0%
Mediante anlise dos dados obtidos aufere-se que 32% dos respondentes disseram que
comprariam isso porque assinalaram a opo de R$ 400,00 R$ 499,00.
Para o palete fbrica limpa, um produto adequado para quem necessita armazenar e
transportar cargas pesadas e ao mesmo tempo proporcionar facilidade de higienizao, o
preo estipulado para adquirir uma unidade de R$ 500,00.
Grfico 6 Palete Fbrica Limpa
PALETE FBRICA LIMPA

80%
71%
60%
De R$ 400,00 499,00
40%
De R$ 500,00 599,00
29%
De R$ 600,00 699,00
20%
0%
0%
Assim, como mostra o grfico acima se conclui que 29% dos responderam afirmaram
interesse em comprar no preo estipulado pela empresa, uma vez que, assinalaram a opo de
R$ 500,00 a 599,00.
A caixa palete um produto destinado ao transporte de cargas de alto valor agregado e
de cargas em lugares de difcil acesso, o preo estipulado de R$ 3.500,00 a unidade.
Grfico 7 Caixa Palete
CAIXA PALETE
80%
70%
60%
40%
De R$ 2.000,00 R$ 2.999,00
30%
De R$ 3.000,00 R$ 3.999,00
20%
0%
0%
De R$ 4.000,00 R$ 4.999,00
32
Conforme o grfico acima 30% pagaria o preo estipulado para adquirir este produto,
sendo que estes assinalaram valor de R$ 3.000,00 a R$ 3.999,00.
Conclui-se que mediante os dados obtidos o pblico que gostou da ideia, comprariam
algum dos produtos e que estariam dispostos a pagar o preo estipulado pela empresa referese a 30%. A importncia de identificar este pblico para buscar atender as necessidades dos
clientes da melhor forma possvel.
Como j citado o poder de barganha dos compradores baixa, uma vez que o produto
possui um preo elevado, o preo est atrelado imagem e a marca. Conforme mostra o
grfico 4 aparece com o quarto item mais importante correspondendo a 15% do total dos
respondentes.
Diante do cenrio atual, analisada no item 2.2 Anlise do Ambiente, a de transio
dos paletes de madeira para os de matrias alterativos, a Allu Pallet traou um objetivo
especfico, j mencionado, para se confirmar os dados obtidos na anlise do ambiente, assim
analisou-se informaes a respeito dos tipos de paletes que mais possuem market share, tendo
por finalidade traar de forma mais consistente as estratgias mercadolgicas e aes para
marketing da empresa. Como mostra o grfico abaixo o palete que mais possui participao
de mercado do madeira com 51% do total de respondentes.
Grfico 8 Tipos de paletes
60%
51%
38%
40%
20%
8%
3%
Madeira
Ao
Plstico
Alumnio
0%
O resultado da pesquisa no surpreende, pois como j mencionado a pesquisa

realizada sobre o ambiente da empresa indicou que o mercado ainda dominado por paletes
de madeira. Porm, um dos objetivos da Allu Pallet a de conquistar novos clientes, esses
que utilizam paletes de madeira e plstico, sem deixar de atender o seu prprio segmento.
As empresas que disseram fazer uso dos paletes de plstico, madeira, ao e alumnio
so as do ramo alimentcio, farmacutico, tecnolgico, cosmtico, transporte, sade e
automobilstico. Os paletes de madeira so usados segundo dados da pesquisa, indicando que
do total de respondentes 51% disseram utilizar palete deste material. O principal setor a fazer
uso o alimentcio correspondem a 20% dos 51%, seguido pelo setor de transporte com 11%
do total, como mostra o grfico 9, abaixo.
33
Grfico 9 Palete de madeira

25%
Alimentao
20%
20%
Farmacutico
15%
Tecnolgico
11%
10%
7%
5%
2%
4%
3%
Cosmtico
Transporte
3%
Sade
0%
Automobilistica
PALETE DE MADEIRA
Esses dados reflete o mercado atualmente e a crescente mudana que j ocorre no

mercado por conta das exigncias legais que obrigam determinadas indstrias que manipulam
medicamentos e alimentos, por exemplo, a cumprir as exigncias tcnicas. Como o caso do
Hospital Universitrio Cajuru, em entrevista realizada com Fabiane, gestora de logstica, diz
que utiliza paletes de alumnio e plstico por regulamentao, no qual o ramo em que a
empresa est inserida no permite a utilizao de paletes de madeira.
O aumento de produtos embalados no setor de alimentos fez com que a demanda por
paletes aumentasse. Essa demanda fez com que o setor de vigilncia sanitria a ANVISA
fiscaliza-se mais de perto, uma vez que, muitas empresas ainda utilizam paletes de madeira
para armazenar ou at transportar estes produtos, a fiscalizao mais rgida se d ao fato da
madeira no ser um produto que permite a higienizao, podendo levar a contaminao do
produto que ser entregue ao consumidor final. Assim atualmente est havendo a mudana
para paletes de outros materiais como o plstico. A pesquisa indicou que 38% dos
respondentes disseram utilizar o palete de plstico, destes 38% como mostra o grfico 10,
10% correspondem ao setor alimentcio, seguido do setor farmacutico e de sade ambos com
7%.
Grfico 10 Palete de plstico
12%
10%
Alimentao
10%
8%
7%
Tecnolgico
5%
6%
3%
4%
Cosmtico
3%
2%
0%
Farmacutico
7%
3%
Transporte
Sade
PALETE DE PLSTICO
Automobilistica
34
Os principais setores afetados pela rgida fiscalizao da ANVISA e de outros rgos

regulamentadores so o alimentcio, farmacutico, cosmtico e sade, uma vez que possui
produtos que podem facilmente ser contaminados por agentes. Como indica o grfico acima o
setor de cosmtico aparece em 4 lugar com 5% do total.
Como dito anteriormente cresce o aumento por paletes de materiais alternativos, sendo
assim, a pesquisa indicou que 8% utilizam palete de ao, o principal setor que faz uso deste
palete do transporte. J o palete de alumnio corresponde a uma parcela de 3% do total as
indstrias que disseram fazer uso desse tipo de palete so a de cosmtico, sade e transporte.
A baixa porcentagem na pesquisa do palete de alumnio pode ser justificada de vrias
maneiras, uma delas por conta desses paletes ser pouco conhecido no mercado, outro fato
porque o custo para produzir ainda mais elevado do que os paletes de plstico e atualmente
existem trs fabricantes de paletes de alumnio no Brasil localizado em So Paulo, como j
explicado no item 2.3.2.3 Concorrentes diretos.
A Allu Pallet adotar medidas para que esses indicadores no prejudique a empresa,
como, por exemplo, investimento em marketing e marketing viral e ainda em publicidade e
propaganda (feiras e revistas especializadas) a fim de consolidar e criar valor de marca. A
produo ser feita com base na demanda para diminuir e eliminar desperdcio, para a reduo
dos custos. O fato de existir apenas trs fabricantes em So Paulo torna-se um ponto positivo
uma vez que a concorrncia direta baixa.
A frequncia de compra das empresas que utilizam paletes e a quantidade em que
compram, so variveis importantes a fim de ter informaes sobre a demanda e o ciclo de
mercado em que a empresa ir atender.
Assim, de acordo com os dados obtidos aufere-se que os paletes duram em mdia 2
anos, isso acontece muitas vezes pelo uso indevido como, por exemplo, excesso de peso,
baixa qualidade ou at a escolha errada do tipo de palete para atender as necessidades, estes
casos so o que mais acontecem segundo Vanderlei gerente das Caixas Plsticas Curitiba em
entrevista realizada em mar. de 2013. Pois, paletes de plstico so fabricados para ter
durabilidade de at 10 anos e de alumnio so feitos para ter durabilidade de 10 anos ou mais.
Como muitas vezes os paletes no so utilizados do jeito correto, que seria armazenar
e transportar produtos de acordo com a sua capacidade, a sua vida til diminui bastante,
Fabiane, gestora de logstica do Hospital Universitrio Cajuru, em entrevista (abr., 2013), diz
que faz a compra de acordo com a sua necessidade, seus paletes duram em mdia 2 a 3 anos,
quando deveriam durar cerca de 10 anos. Marcos Ritzmann (2013), diz que o mau uso se d
ao fato de o cliente no especificar para o fabricante qual a finalidade do palete, por
35
exemplo, o cliente diz que precisa de 100 peas e compra um palete que suporta 2 toneladas
quando na verdade necessita de um que suporte 3 toneladas.
Conforme mostra o grfico 11 a maioria das empresas compram em mdia de 50 a 150
paletes, somando 47% do total de 99 respondentes. Essas empresas como indicou a pesquisa
tem por caractersticas ser uma indstria de pequeno e mdio porte, ou seja, com at 19
funcionrios e com at 99 funcionrios respectivamente. Compem essas 49 empresas,
indstrias do ramo alimentcio, farmacuticos e cosmticos. As 9 empresas que afirmaram
comprar mais de 300 paletes so empresas que possui, conforme dados da pesquisa, porte
grande, ou seja, um valor igual ou superior a 500 funcionrios. Dentre as empresas que
afirmaram ter um lote de compra igual ou superior 300 paletes esto empresas de alimentos,
automobilstico e transporte.
Grfico 11 Lote de econmico de compra
30%
27%
25%
20%
Menor de 50
22%
De 50 a 100
17%
15%
15%
De 150 a 200
11%
De 200 a 250
10%
5%
De 100 a 150
6%
1%
De 250 a 300
Maior de 300
0%
Assim delimitando onde os clientes buscam comprar os paletes identificou-se com a

pesquisa que a maioria faz a sua compra direto com o fornecedor. Esse dado de extrema
importncia, uma vez que ajuda a planejar estratgia de vendas e na abordagem de cliente. A
pesquisa mostrou que 74% das compras so feitas diretos com o fabricante. Marcos Ritzmann,
dono da Intelplast, diz que a compra feita de poucos fabricantes isso porque diante das
normativas que exigem a higienizao dos paletes a fim de no ter contaminao, faz com que
a relao fornecedor/fabricante e fornecedor/cliente sejam ainda mais estreitos.
Ainda, vale ressaltar que a pesquisa mostrou que muitos buscam informaes dos
paletes na internet ou por meio de feiras de logstica, em alguns casos h troca de informaes
entre colegas de trabalho, quanto o melhor tipo de palete ou um bom fornecedor.
Tendo em vista os dados analisados acima, conclui-se que embora o mercado seja em
grande parte ocupado por paletes madeira, identificam-se as oportunidades de atender esse
pblico uma vez que muitos dos que utilizam esse tipo de paletes so os que necessitam
mudar por exigncias legais, como o setor de alimentos. Ainda, identifica-se a oportunidade
36
de conquistar os clientes que utilizam paletes de plstico, pois os paletes de alumnio de

design diferenciado desenvolvido pela Allu Pallet ter qualidade igual ou superior que os de
plstico e um item importante para o setor de alimentos, os paletes de alumnio so mais
fceis de higienizar. Levando em considerao itens, como: preo; fatores por ordem de
compra; e a necessidade dos clientes que foi identificado o pblico que se destina atender,
os quais so: alimentcio, farmacutico, cosmticos, sade, automobilstico, tecnolgico e
transporte.
2.4
POSICIONAMENTO ESTRATGICO
2.4.1 Defesa do negcio

A partir das estratgicas genricas de Porter (2004), a Allu Pallet ter como estratgia
a diferenciao de produtos. Com base na pesquisa realizada aufere-se que o grau de
atratividade do produto que ser ofertado de 99% e os que disseram que o comprariam
totalizam 90%. As variveis que mais agregam valor para o cliente e so determinantes na
hora da compra conforme a pesquisa realizada a durabilidade, seguido da fcil higienizao.
Assim, a proposta de negcio da empresa justifica-se, pois os paletes de alumnio que iro ser
fabricados pela empresa possuem design nico permitindo que o mesmo seja mais leve para o
transporte de carga, alta resistncia, alm de ser um produto de fcil higienizao.
2.4.2 Posicionamento estratgico
Posicionar um produto fazer com que ele ocupe um lugar de destaque na mente do
cliente (Las Casas, 2006), que por definio significa desenvolver um conjunto de diferenas
significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrncia. A Allu Pallet
posiciona-se como a primeira fabricante de palete de alumnio da regio Sul do Brasil, tendo
como atributos de valor a durabilidade, capacidade de peso e facilidade de higienizao de
seus paletes.
Baseado nas estratgias genricas de Porter (2004), figura 2, a empresa ter seu
posicionamento estratgico como foco na diferenciao, onde sero atendidas as necessidades
especificas de determinado grupo. De acordo com a pesquisa realizada, foi identificado que as
vantagens competitivas da Allu Pallet so as principais caractersticas de valor para o pblico
alvo e determinantes na hora da compra, que so a durabilidade e facilidade de higienizao,
somando 44%, como mostra o grfico 4.
37
Figura 2 Estratgicas Genricas de Porter
Fonte: Porter, Michael (2004).
Deste modo, a empresa visa direcionar e estruturar suas operaes para que consiga
satisfazer seu pblico alvo, assim como elaborar uma imagem e valor de modo que os
consumidores entendam o que a empresa representa em relao a seus concorrentes (BAKER,
2005).
2.4.3 Segmentao e posicionamento de mercado
De acordo com Churchill e Peter (2000) segmentao de mercado o processo de
dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes
necessidades e desejos, percepes de valores ou comportamentos de compra. As empresas
utilizam as informaes coletadas desses grupos de compradores para decidir em qual
segmento ela desejar atuar. Esse segmento especifico chamado de pblico alvo. Assim, as
variveis que so consideradas para agrupar e formar os segmentos organizacionais segundo
Churchill e Peter (2000) pode ser: geogrfica, por tipo de cliente e baseada no comportamento
do comprador organizacional.
A empresa atuar no segmento (B2B) que envolvem as relaes comerciais entre
empresas. O pblico alvo da Allu Pallet foi identificado a partir da anlise de dados coletados
na pesquisa de mercado, que sob a tica de Churchill & Peter (2000) ser segmentada por tipo
de cliente. O produto ser destinado ao setor alimentcio, farmacutico, cosmticos e sade
que atende as exigncias legais e tcnicas da ANVISA e o setores automobilstico,
tecnolgico, transporte e de logstica uma vez que os paletes de alumnio desenvolvidos pela
Allu Pallet so mais resistentes.
38
2.4.4 Dimensionamento do mercado

Entende-se por mercado o conjunto de todos os compradores potenciais de um
determinado produto. Dimensionar o mercado significa estabelecer o tamanho do mercado em
que se deseja atuar, e para que isso seja possvel necessrio saber o nmero de compradores
que podem existir para o determinado produto. Por meio desse dado se torna possvel a
previso da demanda, que de acordo com Churchill e Peter (2000) o nmero de unidades
vendidas em um mercado durante um perodo de tempo.
Os produtos
ofertados
pela
Allu
Pallet so paletes
feitos
de alumnio
com design patenteado e nico, o qual oferecer algumas vantagens para seus consumidores,
como, por exemplo, maior leveza e durabilidade que os paletes presente no mercado
brasileiro. O pblico a que se destina atender :alimentcio; farmacutico; cosmticos; sade;
automobilstico; tecnolgico; transporte e de logstica. Pblico este identificado na pesquisa e
anlise de mercado.
Com fundamentao nos resultados de pesquisa chegou-se concluso que em mdia
os preos praticados para os paletes ofertados pela Allu Pallet so:
Tabela 1 Demonstrao de preo
TIPO DE PALETE
Palete Reutilizvel
Palete fbrica Limpa
Caixa Palete
PREO (R$)
410,00
500,00
3.500,00
Foi utilizado como base o preo dos paletes que so praticados pela concorrncia e por
meio da pesquisa mercadolgica.
A Allu Pallet far suas vendas por meio de um escritrio fsico instalado em Curitiba,
no bairro Cidade Industrial de Curitiba, no mesmo local da unidade fabril. Ainda ter um
escritrio em So Paulo, por ser atualmente um grande polo industrial onde se concentra parte
significativa de clientes potenciais.
Para estimar a demanda, foi usada a ferramenta do funil de demanda. Inicialmente,
utilizou-se como base dados secundrios, do IBPT, IBOPE e ABIHPEC. Na etapa seguinte foi
estruturado a partir de dados extrados da pesquisa mercadolgica, como mostra a figura a
seguir.
39
Figura 3 Funil da demanda
Fontes: IBPT (2012); IBOPE (2013); ABIHPEC (2013); Pesquisa de mercado, as autoras, 2013.
A partir dos dados secundrios obtidos, j mencionados anteriormente, foi identificada

a quantidade de empresas existentes atualmente no Brasil, e assim segment-las em indstrias
e de logsticas. Por uma definio estratgica, fundamentalizada em entrevista com
especialistas, entrevistas com empresas similares, optou-se por segment-las em empresas dos
setores de atividade que mais utilizam paletes com esta configurao, como, por exemplo, a
obrigatoriedade por conta das leis que regem determinados setores.
O foco da Allu Pallet atender este pblico que tem entre outras variveis a
necessidade de paletes que sejam mais fceis de higienizar e possuam ao mesmo tempo uma
maior durabilidade. Sendo assim, a pesquisa indicou que 44% do total dos entrevistados
afirmam priorizar esses fatores na hora da compra, correspondendo a 134.588 empresas no
funil de demanda. Identificado este grupo julgou-se necessrio restringir este nmero a
empresas que estariam dispostas a trocar o atual palete pr o de alumnio. A pesquisa revelou
que 90% estariam dispostos a trocar para paletes de alumnio, o que corresponde a 121.129
empresas.
Identificado a parcela de empresas que trocariam seus atuais paletes h necessidade de
saber a periodicidade de compra, uma vez que, trata-se de produtos que possuam uma
durabilidade considervel. Os resultados indicam que as empresas trocam seus paletes em
mdia a cada dois anos, reduzindo para 60.565 empresas que seriam possivelmente atendidas
pela Allu Pallet.
40
Embora todos os fatores aqui abordados sejam de extrema importncia o item preo
mostra relevncia significativa, pois mesmo que tenha atributos que atraia o consumidor faz
se necessrio um preo justo. Do total dos respondentes30%, corresponde a 18.169 empresas,
afirmaram que pagariam o preo estipulado pela Allu Pallet. Os 30% significam uma mdia
feita com base na inteno de compra do palete reutilizvel com 32%, palete fbrica limpa
29% e a caixa palete 30% do total de respondentes, como j descrito no item 2.3.2.5
Resultados da pesquisa.
Por fim, identificado o mercado potencial demandante de 18.169 empresas essas que
correspondem ao pblico que priorizam fatores como a higienizao e a durabilidade na hora
da compra, que esto dispostas a pagar o preo estipulado pela empresa e ainda estas que
esto dispostas a trocar o seu atual palete por um palete desenvolvido pela Allu Pallet. A
partir deste resultado que a empresa estipulou o seu market share em 1%este que
corresponde a fatia do mercado potencial demandante que se visa atender. Considerando
que a empresa estar fabricando um produto de design diferenciado e nico no mercado de
atuao e ainda por estar iniciando no mercado que a empresa optou por um market share
conservador.
2.5
DIRETRIZES ESTRATGICAS
2.5.1 Misso
A misso de uma organizao segundo Certo et al. (2010, p. 54) uma declarao da
razo pela qual a organizao existe. Ela deve ser definida observando-se uma necessidade
do mercado, e apresentar informaes acerca dos produtos e servios oferecidos.
A declarao de misso e viso da organizao possui tambm o papel de esclarecer a
seus stakeholders o que a empresa o que pretende realizar e a quem pretende atender (HITT
et al., 2008).
Com base nestas premissas a Allu Pallet tem como misso: Atender a necessidade de
nossos clientes fabricando e vendendo estrados com design diferenciado que permite maior
leveza, durabilidade e economia de espao.
2.5.2 Viso
A viso de uma organizao sob a tica de Hitt et al. (2008, p. 17), um retrato do
que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. Desta forma a
41
viso da Allu Pallet, : Ser a melhor fabricante de paletes ambientalmente sustentveis do

Brasil.
2.5.3 Valores
Segundo Harrison (2005) valores so a filosofia implcita que orientam decises e
comportamentos em uma empresa, tambm chamados de valores bsicos ou ticas
organizacionais.
Assim, os principais valores da empresa so:
a)
tica: Operando sempre conforme as normas e exigncias legais, tomando as como
essenciais no relacionamento com nossos parceiros;

b)
Crescimento: Investimentos contnuos e sistemticos em tecnologias e processos
inovadores, a fim de crescermos de forma sustentvel em longo prazo;

c)
Controle: Qualidade dos produtos, excelncia em servios e foco em nossos clientes
so, sem dvida, as nossas prioridades;

d)
Confiana: As relaes de confiana e abertura com os nossos clientes e fornecedores
devem crescer juntamente com a nossa empresa, sendo estas encaradas por ns como relaes
de ganho mtuo;
e)
Agilidade: A gesto de tempo uma varivel crucial em nosso negcio. Sendo esta
essencial na aliana de parceiros e fidelizao de clientes;

f)
Satisfao do cliente: Lutar pela satisfao de cada cliente o que nos leva a fazer
mais e melhor.
2.5.4 Competncias organizacionais
Segundo Hitt et al. (2008, p. 78) as competncias essenciais distinguem uma empresa
em termos competitivos e refletem sua personalidade, desta forma a empresa destaca como
fundamental para desenvolver sua filosofia de trabalho, e busca atingir seus objetivos com as
seguintes competncias organizacionais:
a)
Contratao e desenvolvimento de funcionrios aderentes cultura e valores da Allu
Pallet e alinhados com a misso e viso da organizao;

b)
Promover a qualidade dos produtos Allu Pallet, em um processo contnuo de melhoria
e inovao dos processos;
42
c)
Relacionamento com cliente, buscando identificar suas necessidades, e suprindo-as
com excelncia;
d)
Conhecimento das melhores prticas de utilizao de seus processos, buscando maior
eficincia na utilizao de recursos, eliminando desperdcios.

2.5.5 Objetivos, estratgias organizacionais e controle Estratgico
Segundo Certo et al. (2010), um objetivo organizacional uma meta para a qual a
organizao direciona seus esforos, para Wriht et al. (2000), a partir dos objetivos
organizacionais a empresa busca equilibrar as presses dos diferentes stakeholders, de modo a
garantir a continuidade da participao de cada um deles.
Os objetivos organizacionais podem ser de curto ou longo prazo. No longo prazo os
objetivos so definidos de forma genrica, porm devem ser condizentes com a misso da
organizao e servir como norteadores para os objetivos de curto prazo, que so mais
especficos e quantificveis.
Sendo assim a empresa tem por objetivos:
a)
Construir uma marca para a empresa;
b)
Aumentar a taxa de retorno sobre o investimento em 10% ao ano;
c)
Otimizar a Cadeia de Suprimento (mais agilidade, menores custos, menores perdas,
maior valor agregado, maior nvel de servio para os clientes);

d)
Construir bom ambiente de trabalho.
2.5.6 Controle estratgico

Para Certo et al. (2010 p. 139) o controle estratgico aplicado para garantir que os
objetivos estruturados durante o processo de planejamento estratgico sejam alcanados. Em
suma, sua finalidade de ajudar a alta administrao a atingir as metas organizacionais.
Sendo assim a Allu Pallet, trabalhar com os seguintes indicadores e metas
organizacionais para assegurar o controle estratgico:
Quadro 6 Objetivos Estratgicos
MISSO e
VISO
Misso:
Atender a
necessidade de
nossos clientes
fabricando e
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
a) Construir uma
marca para a
empresa;
INDICADOR
META
PERIODICIDADE
Pesquisa de
satisfao
Pesquisa de
reconhecimento
da marca
Aumento das
Nvel de satisfao dos clientes

maior que 90%
Anual
Crescimento de 10%
Anual
Crescimento de 10%
Anual
43
vendendo
estrados com
design
diferenciado que
permite maior
leveza,
durabilidade e
economia de
espao.
vendas
b) Aumentar a taxa
de retorno sobre o
investimento em
10% ao ano;
c) Otimizar a Cadeia
de Suprimento (mais
agilidade, menores
custos, menores
perdas, mais valor
agregado, maior
nvel de servio para
os clientes)
Viso:
Ser reconhecida
como a melhor
d) Construir bom
fabricante
de
ambiente de
paletes
trabalho;
ambientalmente
sustentveis do
Brasil at 2023.
TIR
Maios que 10%
Anual
Capacidade de
produo
Atender em curto espao de tempo

aos pedidos
Mensal
Evitar
desperdcio
Menor que 1%.
Mensal
Rotatividade
(turnover)
Menor que 10% (rotatividade

mdia do setor em 39,5 em
pesquisa realizada em 2012SINDIMETAL.
Semestral
Absentesmo
Menor que 2% (mdia do setor em

2,5%- SINDIMETAL, 2012).
Mensal
2.5.7 Estrutura organizacional

Segundo Hitt et al. (2008, p. 308), a estrutura organizacional especifica as relaes
hierrquicas, os procedimentos, controles, autoridade e processos de tomada de deciso da
empresa. A Allu Pallet trabalhar com estrutura organizacional Funcional; Para Johnson et
al. (2007) a estrutura funcional divide as responsabilidades segundo os papis primrios da
organizao, tambm destacando como principal vantagens o alto grau de especializao para
os nveis mdios e snior, outro fator determinante para a defesa deste modelo o fato da
organizao ser de pequeno porte, como esta estrutura considerada simples, atende as
necessidades de controle e diviso das responsabilidades da empresa. O organograma esta
detalhado no item 3.2 Estrutura organizacional.
2.6
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING
2.6.1 Planejamento mercadolgico

Para Las Casas (2001, p. 18), o plano de marketing estabelece objetivos, metas e
estratgias do composto de marketing em sintonia com o plano estratgico geral da empresa,
e para Kotler (2007), o planejamento de marketing implica decidir quais estratgias de
marketing ajudaro a empresa a atingir seus objetivos estratgicos gerais. Iremos, portanto
apresentar os meios que sero utilizados para a empresa inserir-se no mercado e atingir seus
objetivos estratgicos.
44
Na sequncia so explicados os diferentes itens que compem o planejamento

mercadolgico, sendo eles: produto, estratgia de preo, praa, canais de distribuio, foras
de venda, comunicao integrada, logomarca, e sistema de informao e mtricas de
marketing.
2.6.2 Produto
Para Kotler (2000, p. 416), produto um elemento-chave na oferta ao mercado. O
autor ainda afirma que o planejamento do mix de marketing comea na formulao de uma
oferta para satisfazer as necessidades e desejos do cliente-alvo. De acordo com Las Casas
(2006) a sua funo principal a de proporcionar benefcios.
Os produtos ofertados pela Allu Pallet so estrados constitudos a partir de perfis de
alumnio. Como mostra a figura cinco abaixo, sero trs tipos de paletes: Palete reutilizvel
(Heavy Duty); Palete fbrica limpa (Clean Factory) e a Caixa palete (Box Pallet).
Ressaltamos que os produtos possuem um design diferenciado o que proporciona ter menor
peso, o que ajuda na movimentao dos mesmos, na economia de espao e transporte.
Figura 4 - Apresentao dos produtos
Adaptado de: Al Pallet.
Os produtos ofertados pela empresa so patenteados, Kim Soeung-Kee o inventor do

design do palete de alumnio e dono das patentes associadas ao mesmo, e tambm presidente
da AL Pallet Company, sendo pago royalties que se refere a uma importncia cobrada pelo
proprietrio.
Existe a inteno de desenvolvimento de pesquisa para novos formatos ou produtos a
fim de gerar nova patente o qual pertenceria empresa. Para isso ser investido 1% do
faturamento em PDI, por meio de parceria com instituio de ensino superior como a PUC.
2.6.3 Estratgia de preo
Considerando que a empresa estar introduzindo um novo produto no mercado, a
estratgia de preo inicial muito importante, pois ser determinante no sucesso da empresa.
45
De acordo com Kotler (2007, p. 40) preo a quantia de dinheiro que os clientes tm de
pagar para obter o produto. Mas no se trata de um fator simples, pois as decises a respeito
do preo so afetadas por um conjunto complexo de foras competitivas e ambientais.
A Allu Pallet trabalhar com paletes padro PBR, suas caractersticas proporcionam
uma ampla interao com os meios de transporte e a compatibilizao com os equipamentos
de movimentao. A padronizao ajuda na logstica interna e externa, uma vez que, possui
alta rotatividade entre empresas. Utilizando o PBR a durabilidade maior, ou seja, sua vida
til acaba sendo superior aos demais paletes, permitindo que se faam vrias viagens e o custo
por consequncia ser reduzido tambm.
O preo dos paletes ser fixo, porm podero vir a variar conforme o tamanho do lote.
Assim, a estratgia adotada para determinao de preos a de desnatamento, como a que
mais se assimila ao produto que ser ofertado e ao mercado. Kotler (2007) explica que as
empresas que inventam novos produtos estabelecem inicialmente um preo alto para retirar a
nata das receitas. A qualidade e imagem superior do produto justificam seu preo mais alto e
existem clientes que precisam dos benefcios oferecidos pelos paletes produzidos pela
empresa e est disposto a pagar por esses benefcios como mostrou a pesquisa de mercado, o
design do produto patenteado, portanto no h possibilidade de outra empresa copi-lo e
oferecer o mesmo a um preo menor.
Os preos dos modelos padres da empresa foram definidos usando como base a
pesquisa de preo realizada com os concorrentes diretos e indiretos, e pesquisa
mercadolgica.
A tabela a seguir apresenta a comparao de preos de alguns paletes
padres:
Tabela 2 Preo
PRODUTO
PREO MDIO
CONCORRNCIA
DIRETA (R$)
Palete Reutilizvel
Palete Fbrica Limpa
Caixa Palete
395,00
470,00
3.290,00
PREO MDIO
CONCORRNCIA
INDIRETA
(PLSTICO) (R$)
150,00
ND
ND
PREO MDIO
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
(MADEIRA) (R$)
40,00
ND
ND
PREO MDIO
ALLU PALLET
(R$)
410,00
500,00
3.500,00
O preo da Allu Pallet ser mais elevado se comparado aos preos dos concorrentes
indiretos que so os paletes de plstico e dos produtos substitutos que so os de madeira,
como principal fator o valor cobrado pela matria-prima.
Nas vendas para lojas especializadas de paletes ser ofertado um preo 20% mais
baixo, ir diminuir a margem de lucro, pois se entende que esses parceiros serviro como
vitrine para a divulgao do produto, de acordo com a entrevista realizada com Vanderlei
46
(2013), muitos clientes conhecero os paletes nessas lojas e a loja ir passar o contato do
cliente direto para a empresa pois quantidade pretendida de compra ser muito alta.
Kotler (2007, p. 280) explica que as estratgias de determinao de preo geralmente
mudam medida que o produto avana em seu ciclo de vida. Conclui-se que com o passar
do tempo, depois de mais experincia adquirida no mercado e dependendo dos resultados
atingidos, as estratgias de preo provavelmente iro mudar buscando adequar-se ainda mais
ao ambiente competitivo.
2.6.4 Ponto de venda
De acordo com Kotler (2007, p. 42) praa envolve as atividades da empresa que
disponibilizam o produto aos consumidores-alvo. Desta maneira a seguir ser explicado o
motivo pela escolha do ponto de venda.
Para atender os clientes optou-se por ter dois escritrios, um em Curitiba onde se
encontra a unidade fabril e um escritrio comercial em So Paulo. A estratgia de manter um
escritrio em So Paulo se d pelo fato do estado ter o maior PIB do Brasil, ou seja, a maior
parte das riquezas produzida l, sendo considerado o principal polo econmico e industrial.
Por isso a necessidade de se ter um escritrio. Em conversa com Marcos Ritzmann (2013), foi
ressaltado esta necessidade, hoje essencial voc ter no mnimo uma sala comercial em So
Paulo, pois onde tudo acontece, diz ele.
Quadro 7 - Localizao de escritrio
47
2.6.5 Canais de distribuio

De acordo com Czinkota et al. (2001, p. 296) canal de distribuio a rede de
organizaes que cria utilidades de tempo, lugar e posse para consumidores e usurios
empresariais. Portanto a seguir ser definido o conjunto de fatores e atividades que iro
disponibilizar que os produtos da Allu Pallet cheguem at seus clientes.
A empresa decidiu focar suas atividades no core business. De acordo com Marcos
Ritzmann (2013), a maioria dos clientes de paletes faz o transporte de sua compra por conta
prpria. Portanto na maioria dos casos no haver necessidade da empresa realizar o
transporte.
Ainda de acordo com Marcos Ritzmann (2013), existem algumas empresas que
preferem que o transporte seja realizado pelo vendedor. Para isso a empresa ter uma parceria
com a transportadora PraTransportes especialista em transportes rodovirio de cargas a nvel
nacional.
Por conta de o mercado alvo ser muito grande e estar espalhado por todo o territrio
nacional, a empresa, ir trabalhar, com um sistema multicanal de distribuio que Kotler
(2007, p. 311) define como quando uma nica empresa estabelece dois ou mais canais de
marketing para alcanar um ou mais segmentos de clientes.
A empresa trabalhar com duas lojas prprias, descritas no item 2.6.4 Ponto de
vendas estar presente em outras localidades por meio de lojas especializadas em paletes, em
todo pas, ou seja, revendas. Trabalhar, portanto com a modalidade de distribuio seletiva,
que de acordo com Las Casas (2006, p. 316) quando existe uma seleo de intermedirios.
No h o desejo de que todos os interessados distribuam os produtos, mas de que alguns deles
os faam.
Por fim, buscou-se com isso ter um nmero reduzido de parceiros com a tarefa de
efetuar a distribuio e demonstrao. De acordo com Kotler (2007) usando a distribuio
seletiva, essas empresas podem desenvolver bons relacionamentos operacionais com os
membros do canal selecionado e esperar esforos de venda acima da mdia.
2.6.6 Foras de venda
De acordo com Kotler (2007, p. 405):
A venda pessoal o brao interpessoal das comunicaes de marketing, no
qual a fora de vendas interage com os clientes e clientes potenciais para
construir relacionamentos e executar vendas.
48
A fora de vendas da Allu Pallet ser de vital importncia com o objetivo de explicar e
convencer potenciais clientes das vantagens fornecidas pelos paletes desenvolvidos pela
empresa.
O produto possui um preo mais elevado que a maioria dos paletes no mercado,
portanto a venda direta a melhor maneira de chegar ao cliente e demonstrar as vantagens,
economias e ainda o custo benefcio que o palete vai proporcionar. Vendedores com
conhecimento do produto iro desenvolver um relacionamento com o cliente e explicar os
benefcios dos paletes da empresa.
A equipe de vendas ser composta por dois vendedores atuantes em Curitiba e mais
dois vendedores trabalhando em So Paulo. Os vendedores em Curitiba iro atuar
internamente por meio de telefone e internet e tambm atendendo clientes que possam vir at
a loja. Os vendedores em So Paulo iram atuar interna e externamente realizando visitas aos
atuais clientes e futuro clientes em potencial, e mantero contato com a empresa e os clientes
utilizando um telefone mvel e ainda, ser disponibilizado um tablet a cada vendedor para
que o mesmo possa mostrar de forma rpida e precisa o catlogo dos produtos e possa fazer
anotaes importantes. Em alguns casos ser enviado um dos vendedores para realizar visitas
h grandes clientes em todo territrio nacional.
Vale ressaltar que os vendedores sero propriamente capacitados e iro possuir boa
habilidade de comunicao pessoal alm de possuir amplo conhecimento do produto a fim de
estreitar o relacionamento com o cliente e por fim explicar os benefcios agregado dos paletes.
Para isso a empresa ir disponibilizar um treinamento no qual consistir em o vendedor
conhecer o produto e seus benefcios.
2.6.7 Comunicao integrada
A empresa ir utilizar meios de comunicao integrada de marketing para difundir seu
produto e marca no mercado. Devido ao fato de ser um produto diferenciado, mas que possui
um preo que equivale aproximadamente duas vezes mais do que a maioria dos preos dos
concorrentes, de suma importncia que a empresa demonstre e divulgue seus diferenciais
aos clientes potenciais.
A comunicao integrada consiste no conjunto articulado de esforos, aes,
estratgias e produtos de comunicao, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou
entidade, com o objetivo de agregar valor sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a
pblicos especficos ou sociedade como um todo (BUENO, 2002).
49
De acordo com Riley (2008) por meio de entrevistas conduzidas pelo mesmo, o
mercado altamente sensvel a preo, e est acostumado a utilizar os comuns e baratos
paletes de madeira, a maioria dos clientes ter uma resistncia inicial ao produto pelo fato de
o preo inicial de investimento ser maior. Por isso muito importante que a empresa saiba
divulgar de maneira eficiente as vantagens do produto a longo prazo.
A divulgao ser feita utilizando diversos meios. Durante a entrevista com Marcos
Ritzmann (2013) foi mencionado que uma boa prtica de divulgao o Google Adwords e
que essa ferramenta muito eficiente, pois permite que a empresa seja muito vista. Mediante
pesquisa com empresas espelho e profissionais da rea julga-se como importante a assinatura
do servio Google Adwords. O valor de R$ 0,50 o click, assim a empresa possuir um
pacote de 3.000 clicks mensal para que o site da Allu Pallet aparea entre as primeiras opes
no resultado de buscas por palavras chaves e em banners de divulgao. Dessa maneira ter
um trfego muito maior de pessoas interessadas no produto por meio do site, que ser uma
ferramenta extremamente til na divulgao dos paletes desenvolvidos pela empresa.
Outra maneira de divulgar os produtos ser a participao em diversas feiras do setor
como a feira de logstica e comrcio exterior a LogTech que acontece anualmente em
Pinhais - Curitiba, e a feira Fispal cujo acontecimento uma vez ao ano em So Paulo. Em
ambas as feiras estaro sendo expostos os produtos aos clientes atuais e potenciais. A empresa
ter dois representantes no estande da empresa se relacionando com esses clientes. O objetivo
explicar e demonstrar as diversas vantagens do produto para o pblico. Conforme mostra o
grfico abaixo, os clientes buscam informaes principalmente em feiras e internet.
Grfico 12 - Comunicao
60%
50%
Feira
40%
Internet
23%
20%
19%
8%
Revista
Outros
0%
Aos clientes que visitarem o estande da empresa e que conversarem com os

vendedores, ser entregue alguns materiais impressos de divulgao como folders e cartes de
contato. A entrega desses materiais uma forma e/ou ao para fortalecer a marca da empresa
e para que tambm o cliente possa em futuro prximo entrar em contato.
Ser realizado um anncio semestral na revista Mundo Logstica que distribuda
nacionalmente e tem como pblico, profissionais de logstica e cadeia de suprimento. Feito no
50
formato de folha inteira, em pginas indeterminadas, no qual ser feita a apresentao da

empresa e a exibio dos produtos oferecidos, na tabela abaixo apresentado o custo com
comunicao no ano 1 e para os 10 anos do projeto.
Tabela 3 Custo de comunicao ano 1

Tabela 4 Custo de comunicao do ano 1 ao 10
A Allu Pallet ir buscar um contato mais prximo com seus clientes realizando vendas
de maneira consultiva por meio de telefone, e-mail, redes social, e visitas pessoais. Nas redes
sociais estar presente com uma fan page no Facebook e um perfil no Twitter, ambas pginas
sero atualizadas, pelo assistente administrativo, com novidades e usadas tambm para ter
contato direto com o cliente caso ele queira mais informaes. A finalidade dessa abordagem
mais pessoal conseguir demonstrar as vantagens do produto, convencendo o cliente que se
trata de um investimento valoroso.
A logomarca estar presente em todos os meios de comunicao mencionados acima,
a exposio da logomarca ao pblico permitir uma associao com a imagem da empresa.
2.6.8 Logomarca
A logomarca possui caractersticas que representam a marca e o produto. Segundo
Kotler (2007, p. 210) as marcas so um elemento-chave nas relaes da empresa com os
consumidores.
51
A criao do nome da empresa foi inspirada na principal matria-prima utilizada na

composio do produto, o alumnio, que por seu nmero de letras se tornou invivel, e por
consequncia, adaptou-se a palavra alumnio para a expresso Allu. Decidiu-se
acrescentar um L nessa expresso para destacar simetria associando-se palavra em ingls
Pallet, que outra componente da nossa logomarca.
O significado da logomarca da Allu Pallet pode ser explicado da seguinte maneira: O
tringulo uma forma simplificada de seta apontando para uma direo como forma de
representar logstica e tambm representando a letra A do nome Allu. A textura usada na
fonte e as linhas lembram o palete de alumnio. J a curva significa que a empresa flexvel
para diferentes situaes e necessidades.
Figura 5 Logomarca
Desenvolvido por: Arakaki, Fabrcio; Chao, Monica Juan; Alunos de Desenho Industrial da PUC PR
Pontifcia Universidade Catlica do Paran.
2.6.9 Marketing de relacionamento

Segundo Hutt e Speh (2002, p. 98) o marketing de relacionamento concentra todas as
suas atividades em estabelecer, desenvolver e manter intercmbios bem-sucedidos com
clientes e outras partes.
A partir disso a empresa optou por utilizar o relacionamento colaborativo com seus
fornecedores e clientes. Assim segundo Hutt e Speh (2002, p. 98) a troca colaborativa
apresenta informaes precisas, uma conexo social e operacional, bem como compromissos
mtuos feitos com base na expectativa de benefcios a longo prazo. Ainda, com o intuito de
fortalecer os laos com os clientes, de primeiro momento a Allu Pallet realizar no perodo de
um ms aps a compra uma pesquisa de satisfao e repetindo-lhe aps 12 meses. Essa ao
tambm tem por objetivo a fidelizao dos clientes, pois, clientes leais so muito mais
52
lucrativos do que aqueles que so sensveis a preo e quase no veem diferena entre as
ofertas (HUTT & SPEH 2002).
2.6.10 Sistema de informao e mtricas de marketing
A importncia do uso das mtricas de marketing pelas organizaes se d pelas
anlises e mensuraes feitas a respeito de algo planejado (Patterson, 2007). A empresa ir
utilizar alguns indicadores como forma de acompanhamento do desempenho de marketing
acredita-se que os resultados obtidos por meio desses indicadores podero auxiliar na tomada
de deciso. Como mostra a tabela abaixo, detalhando como as mtricas sero realizadas:
Quadro 8 Sistema de Informao e Mtricas de Marketing
Mtodo
Frequncia
Especificaes
SAC - Servio
Disponibilizado diariamente em
de
Mensal
nosso site. Tem como objetivo
Atendimento
maior interao com clientes.
ao Cliente
Questionrio enviado para o cliente.
Pesquisa
de
Anual
Ser feito inicialmente um ms aps
satisfao
a venda e depois anualmente.
Pesquisa
mercado
de
Avaliao
sobre os meios
de
comunicao
Semestral
Semestral
Alguns Indicadores
-Reclamaes
-Sugestes
-Questes resolvidas e no resolvidas
-Nvel de satisfao do cliente

-Disposio para recomendar aos
outros
-Oportunidades/Ameaas
Analisar a nossa empresa em
-Novos
concorrentes
relao concorrncia.
-Market Share
-Trfego no site e em redes sociais
-Cliques pelo Google Adwords
Analisar
como
anda
os
-Visitas ao estande de feira
investimentos em comunicao.
-Clientes provenientes de anncio em
revista.
Responsvel
Assistente
administrativo
Assistente
administrativo
Assistente
administrativo
Assistente
administrativo
53
3 PRODUO
A rea de produo representa o conjunto de recursos que tem por finalidade a
fabricao de bens manufaturados e a prestao de servios. Assim, um sistema de produo
recebe insumos na forma de materiais, pessoas, capital, servios pblicos e informao. Esses
insumos so modificados em um sistema de transformao para os produtos e servios
desejados (Gaither e Frazier, 2002 p. 14). Ainda, a administrao de produo preocupa-se
com o planejamento (quanto, quando, onde e como), a organizao, a direo e o controle das
operaes produtivas, tendo por objetivo entregar o produto certo, na hora certa, no local certo
a menor custo.
A seguir, sero abordadas as seguintes etapas do processo produtivo da Allu Pallet:
descrio dos produtos; processo de obteno do produto; fluxograma do processo;
localizao industrial; capacidade produtiva; arranjo fsico de instalaes; custos de produo;
logstica e gesto da cadeia de suprimentos; estocagem; qualidade e produtividade; e
manuteno.
3.1
DESCRIO DOS PRODUTOS

Conforme descrito no tpico 2.6.2 Produto, a empresa fabricar paletes de alumnio.
Os produtos so patenteados, cuja patente pertence ao inventor Kim Soeung-Kee presidente

da AL Pallet Company.
O portflio de produtos da Allu Pallet composto por trs tipos de paletes:
Reutilizvel (Heavy Duty), Fbrica Limpa (Clean Factory) e Caixa Palete (Box Pallet), tendo
como principais caractersticas a durabilidade, a fcil higienizao e a resistncia. Os paletes
sero fabricados com design diferenciado, permitindo que os produtos tenham maior
durabilidade. Este design foi desenvolvido para ser mais leve que os demais paletes
otimizando espao e reduzindo custos de transporte. Os paletes possuem superfcie lisa o que
proporcionar a fcil higienizao e por consequncia atender as normas e exigncias dos
rgos regulamentadores. As propriedades tcnicas de cada produto sero apresentadas a
seguir.
54
Quadro 9 Descrio dos produtos
A produo utilizar o PBR que construdo por estrado de sete travessas, tendo o vo
entre elas de 60 mm, e dois deslizadores para uso em piso e rack. Para exemplificar ser
apresentado a seguir o desenho explodido do palete 1. Na figura 6, o desenho explodido do
palete do tipo 1 Palete Reutilizvel faz uso de tubo quadrado que so os ps do produto;
perfis tubulares que sustentaro o peso; as barras retangulares e os rebites que fazem os
ligamentos das partes como mostram abaixo.
Figura 6 Desenho explodido do palete tipo 1
55
A estrutura do palete do tipo 1, como mostra a figura acima, a base para a produo
do palete tipo 3 que a caixa palete. A base de sustentao da caixa palete ser a estrutura do
palete 1.
A diferena do palete 1 e 3 para o palete do tipo 2 o design e o material utilizado no
processo de obteno do produto. O palete fbrica limpa utiliza barra chata no processo de
produo e soldado diferente do palete 1 e 3 que rebitado. A barra chata proporciona um
design mais robusto o que aumenta a resistncia do palete. Como mostra a figura do palete 2
abaixo.
Figura 7 Palete Fbrica limpa
Fonte: Al Pallet.
3.2
PROCESSO DE OBTENO DO PRODUTO

Conforme Ritzman (2004, p. 3), processo qualquer atividade ou conjunto de
atividades que parte de um ou mais insumos, transforma-os e lhes agrega valor, criando um ou
mais produtos para os clientes. Juran (1992, p. 196) define processo como uma srie
sistemtica de aes direcionadas para a consecuo de uma meta. A deciso da empresa
sobre os mtodos a serem utilizados no processamento da matria-prima, especificaes
tcnicas e tecnologia utilizada na fabricao dos paletes de alumnio ocorreu por meio de
pesquisas e orientaes de profissionais, considerando ainda informaes obtidas com
empresas que atuam com produtos similares.
3.2.1 Recursos materiais
Para a produo dos paletes, so necessrios os recursos especificados no quadro logo
abaixo:
56
Quadro 10 Recursos
3.2.2 Recursos tecnolgicos

Ritzman (2004, p. 81) define tecnologia como o know-how, os equipamentos e os
procedimentos para fabricar produtos e prestar servios.
A proposta da Allu Pallet no fabricar internamente a matria-prima que ser necessria
para o processo produtivo. Sendo assim, o processo inicial da fabricao do palete ser o corte dos
perfis retangulares e tubulares, que sero adquiridos de fornecedores. No quadro abaixo, esto
relacionadas s mquinas e os equipamentos com as suas respectivas informaes.
57
Quadro 11 Relao de mquinas e equipamentos
58
3.2.3 Fluxograma
A representao do processo produtivo utilizou o fluxograma, que para Martins e
Laugeni (2005), trata-se de uma ferramenta que identifica o fluxo de materiais, assim como a
carta de processo. Sendo assim, o processo da Allu Pallet pode ser descrito da seguinte forma:
1
A atividade produtiva se inicia no momento em que o fornecedor chega com a
matria-prima na sede da empresa;

2
Logo na chegada da matria-prima feita a inspeo tcnica visando identificar
alguma anormalidade, ou seja, erro no pedido. Os fatores avaliados so: quantidade, tamanho
e peso. O peso ser conferido por meio da balana de piso pelo auxiliar de produo;
3
Se o material no estiver de acordo com o pedido feito ao fornecedor, o material no
recebido, sendo devolvido ao fornecedor, ser informado o motivo pelo qual a mercadoria no
foi aceita;
4
Se a matria-prima estiver de acordo com o pedido feito o registro no sistema para
controle interno;
59
Para um melhor fluxo logstico, aps o registro no sistema, os materiais so separados
por tipo de palete e levados a sala de materiais para que quando necessrio sejam
encaminhados ao processo de fabricao;
6
A sexta etapa feita a seleo dos materiais, neste momento divido em dois
processos, isso porque o palete reutilizvel (tipo 1) e o caixa palete (tipo3) compartilham o
mesmo processo de fabricao e o fabrica limpa (tipo 2) diferencia-se por ser soldado e no
rebitado;
7
Os materiais do palete do tipo 1 e 3 so encaminhados para a sesso de corte
automtico onde feito o corte dos tubos retangulares nas medidas de 1.200mm por 1.000mm
e tubos quadrados, cantoneiras e do vergalho a fim de padroniz-los.
8
Aps a padronizao, os tubos quadrados so encaminhados a sesso de corte manual
para que sejam feitos os cortes de encaixe.

9
Em seguida, aps os cortes os tubos vo para a montagem automtica onde so feitos
os devidos encaixes e a rebitagem.

10
O material para a fabricao do palete do tipo 2 encaminhado primeiramente a
sesso automtica para o corte da barra chata, aps este procedimento levado a sesso de
solda para a montagem do palete.
A inspeo de qualidade ser realizada pelo auxiliar de produo que verificar a
conformidade dos paletes. Se o palete estiver de acordo s especificaes, o mesmo segue
para o estoque de produto acabado, caso no esteja ser doado ao EcoCidado - Cooperativa
Catamare, a instituio formada por catadores. Alm da renda gerada com a reciclagem, a
cooperativa, garante benefcios aos cooperados como INSS e seguro social. Se identificada a
anormalidade o material ser armazenado na fbrica no prazo de 30 dias para que sejam
encaminhados instituies que fazem a reciclagem do material. O prazo de 30 dias foi
estabelecido de comum acordo entre ambas as partes, a empresa e a cooperativa, pois como o
descarte de material no dirio ento espera-se acumular quantidade suficiente para a
retirada dos materiais, que sero utilizados em aes de reciclagem.
Alm da doao feita pela empresa, haver um incentivo para que os funcionrios
tambm tragam de casa resduos para reciclagem.
A figura 8 resume o processo produtivo da Allu Pallet.
60
Figura 8 Fluxograma do processo produtivo
3.2.4 Carta de processo

Baseada no fluxograma a carta de processo permite analisar todos os mtodos
produtivos manuais e automticos e seus respectivos tempos de forma detalhada. A
representao desses processos feito por meio de smbolos grficos. Ritzman e Krajewski
61
(2004, p. 44) definem carta de processo como um mapa de processo, uma maneira
organizada de registrar todas as atividades realizadas por uma pessoa e por uma mquina em
uma estao de trabalho envolvendo um cliente ou materiais. Assim, a carta de processos
abaixo, indica de forma detalhada as informaes relacionadas a tempo de produo de um
palete reutilizvel, um palete fbrica limpa e uma caixa palete.
Quadro 12 Carta de processo
62
3.3
LOCALIZAO INDUSTRIAL
As decises quanto localizao da empresa afetam sua capacidade de competir
(Correa e Correa, 2006). Ainda, de acordo com Moreira (1993, p. 175) localizar significa
determinar o local onde ser base de operaes, onde sero fabricados os produtos e/ou onde
se far a administrao do empreendimento.
Para definir a localizao a Allu Pallet utilizou os seguintes fatores: a proximidade dos
fornecedores, de clientes, acessibilidade, valor de aluguel e estrutura. Os fatores foram
ponderados em uma escala de 5 (muito favorvel) a 1 (muito desfavorvel). Na inteno de
escolher um bairro em Curitiba adequado para as instalaes da empresa, utilizou-se o mtodo
de ponderao qualitativa que segundo Moreira (1993, p. 179) pode ser usada quando no se
conseguiu apropriar uma estrutura de custos a cada localidade considerada.
Para a utilizao do mtodo de ponderao qualitativa, foram escolhidos quatro opes
de barraces, selecionados em sites de imobilirias em Curitiba e regio metropolitana. A
seleo dos imveis industriais se deu com a observao de caracterstica, como
acessibilidade e o valor de aluguel. No quadro abaixo so apresentados quatro imveis
analisados no mtodo de ponderao qualitativa, localizados nas regies do Boqueiro, CIC,
Hauer e Fanny.
Quadro 13 - Imveis analisados.
Foram considerados na anlise para a definio da localizao do barraco os

seguintes fatores:
a)
Proximidade dos fornecedores: O barraco deve estar localizado perto dos
fornecedores, com o objetivo de melhorar e agilizar o fluxo logstico.
63
b)
Proximidade dos clientes: O barraco deve estar localizado perto dos clientes, a fim de
estreitar a relao e fidelizao dos mesmos.

c)
Acessibilidade: O barraco deve estar situado perto de vias de acesso como rodovias e
BRs que do acesso a grandes polos indstrias como So Paulo, por exemplo.
d)
Aluguel: O valor da locao deve ser equivalente com estrutura e a acessibilidade.
e)
Estrutura: Deve ser considerado se o imvel possui sistema de segurana e/ou
facilidade em instalar.
Possuir piso superior para que possa funcionar o escritrio. Os
barraces devem ter valor igual ou superior a 1.000 m.

Na tabela a seguir so apresentados os fatores considerados, os pesos definidos para
cada fator (da anlise dos fatores crticos de sucesso do negcio) e as respectivas notas que
foram atribudas.
Tabela 5 Localizao
Notas
Fator
Proximidade dos fornecedores
Proximidade dos clientes
Acessibilidade
Valor do Aluguel
Estrutura
Total:
Peso%
16%
10%
30%
19%
25%
1
A
1
1
2
4
4
-
Local A
Boqueiro
R=PxA
0,16
0,1
0,6
0,76
0,34
1,96
B
5
4
3
2
5
-
Local B
CIC
R=PxB
0,8
0,4
0,9
0,38
0,68
3,16
C
2
3
4
4
2
-
Local C
Hauer
R=PxC
0,32
0,3
1,2
0,76
0,5
3,08
D
2
4
4
1
4
-
Local D
Fanny
R=PxC
0,32
0,4
1,2
0,19
1
3,11
Fonte: Adaptado de Moreira, 1993.
3.3.1 Justificativa da escolha

O barraco escolhido pela Allu Pallet est localizado no bairro CIC, pois foi o que
obteve maior nmero de pontos pelo mtodo da ponderao qualitativa. Com relao ao fator
de maior peso -acessibilidade- a maior nota (4) foi do barraco do localizado no bairro Hauer
e Fanny justifica-se pela proximidade s rodovias que ligam capitais como So Paulo ao resto
do pas. O barraco do CIC obteve nota 3, uma vez que possui rodovia acessvel porm no
como o Hauer e Fanny. O barraco do Boqueiro o mais afastado de rodovias e acesso a
pontos importantes, como fornecedores e cliente.
No fator proximidade dos fornecedores o barraco que obteve maior pontuao foi o
CIC (5), justifica-se, pois muitos fornecedores atuam ao redor como a AlumiPlast no bairro
Novo Mundo e por localizar-se perto de rodovias facilita a recepo de matrias-primas de
outros estados.
No fator proximidade dos clientes o barraco que obteve maior pontuao foi do CIC e
Fanny, ambos com 4. A pontuao justifica-se por se tratar de pontos indstrias.
64
Os imveis foram selecionados com um estudo feito pelo valor dos aluguis, valores
estes condizentes ou similares necessidade da empresa. Por fim, buscou-se um equilbrio de
valores, porm os valores variam de barraco para barraco e a localidade tambm influencia
no valor. Sendo assim, o barraco que mostrou ser a melhor opo nesse fator de julgamento
foi o CIC, no por ter menor preo e sim pelo custo benefcio que mostrou, sendo o valor de
R$ 13.000,00 para rea de 1.770,3 m, se comparado ao segundo colocado na pontuao final
o Hauer com um valor de R$ 14.000,00 para 1.040,97 m.
A estrutura do imvel muito importante, sendo assim, o imvel que obteve maior
pontuao (4) neste fator foram todos menos o do Hauer. Isso se deve pelo barraco do Hauer
ter mais tempo de uso que os demais, a estrutura fsica deixa a desejar assim ter um custo
maior em reforma caso necessite.
Os fatores julgados mostraram que o barraco do CIC apresentou maior pontuao
final e, consequentemente, possui maiores condies para ser a sede administrativa e unidade
fabril da Allu Pallet. A Guia Amarela, em anexo, confirma a viabilidade de instalao da
empresa no imvel. Na figura a seguir o barraco e a localizao de acordo com o Google
Maps.
Figura 9 localizao do barraco no Google Maps
A guia amarela do barraco limita-se a indstrias do tipo A e B, ou seja, depender de

uma anlise ou regulamentao especfica para a abertura da empresa no local. Sendo assim,
pertinente salientar caso no seja permitido utilizao do barraco por alguma
eventualidade, o segundo barraco com maior nmero de pontos ser escolhido, que neste
caso seria o Hauer ou Fanny respectivamente.
65
3.4
CAPACIDADE PRODUTIVA
Segundo Moreira (2008, p. 137) a capacidade produtiva pode ser definida como a
quantidade mxima de produtos e servios que podem ser produzidos em uma unidade
produtiva, em um dado intervalo de tempo.
A capacidade produtiva da empresa foi determinada em funo da quantidade de
equipamentos e pessoas necessrias para o atendimento da demanda projetada para os 10
anos. Assim, esta seo foi convenientemente dividida em: plano de produo, nmero de
mquinas, capacidades (instalada, mxima, utilizada, ociosidade) e plano de pessoal.
a)
Planejamento de produo: A primeira etapa define-se a capacidade produtiva, para
isso necessrio estabelecer um plano de produo capaz de atender a demanda, este que foi
feito a partir da previso de venda. A empresa optou por estabilizar o volume mensal de
produo ao longo dos anos utilizando como medida preventiva o estoque de produtos
acabados. A partir deste momento foi possvel identificar o pico de produo do projeto.
b)
Nmero de mquinas e equipamentos: Aps identificar o pico de produo, a segunda
etapa resume-se em determinar as mquinas e os equipamentos a serem utilizados para

produzir os produtos tendo como base a produo do ano 5. Tendo como dados a capacidade
individual de cada mquina e equipamento, do nmero de horas e dias trabalhados, podem ser
definidos o nmero ideal de mquinas e equipamentos para atender a demanda estimada.
c)
Capacidades instalada, mxima, utilizada e ociosidade: Quando definido o nmero de
mquinas foi feito o clculo das capacidades instaladas, mxima e utilizada para cada tipo de
mquina e ainda a ociosidade das mesmas, este clculo foi feito para cada ano do projeto.
d)
Planejamento de pessoal: Na ltima etapa da definio da capacidade feito o clculo
para determinar quantos funcionrios sero necessrios para os processos manuais da

produo. O clculo foi feito ano a ano a fim de identificar a necessidade de contratao ao
longo do projeto.
Sendo assim, as sees a seguir explicaro de forma detalhada e precisa os aspectos da
produo adotados pela empresa.
3.4.1 Plano de produo
Para a previso de demanda necessrio buscar informaes acerca das vendas futuras,
num horizonte de cinco ou dez anos, pois este o ponto de partida para o processo decisrio
na rea de produo (Moreira, 2008). Ainda, a previso da demanda d subsdio para tomar
66
decises mais assertivas a respeito de quais mquinas e quantidade a ser utilizada, importante
para realizar a reposio dos materiais no momento e na quantidade certa para que todas as
reas do processo funcionem de maneira coesa.
Na definio da quantidade a ser produzida, a empresa baseou-se na previso da
demanda. Para chegar a demanda total prevista de 760 paletes em janeiro no ano 1 (tabela 6),
considerou-se os seguintes dados:
Como mostra no item 2.4.4 Dimensionamento de Mercado, a Allu Pallet ir atender
182 empresas por ano;
Com base na pesquisa de mercado, considerou-se um lote de compra mdia de 100
paletes;
Aps saber o tamanho do lote, fez-se necessrio identificar a participao de mercado
de cada tipo de palete. Sendo que, o palete do tipo 1 (reutilizvel) ocupa 55% da fatia de
mercado, o palete do tipo 2 (fbrica limpa) ocupa 40% e o palete do tipo 3 (caixa palete) 5%;
A Allu Pallet estima atender seu market share de 1% em trs anos, assim, no ano um
visa atingir 0,5 do mercado, no ano 2 chegar a 0,75 e no ano 3 atingir o Market share
pretendido de 1%.
A seguir est demonstrado o clculo da demanda para o ms de janeiro do ano 1.
Palete tipo 1 = ((((182 empresas 12 meses) 100 un.) 0, 55) 0,5) = 418 un.
Palete tipo 2 = ((((182 empresas 12 meses) 100 un.) 0,40) 0,5) = 304 un.
Palete tipo 3 = ((((182 empresas 12 meses) 100 un.) 0,05) 0,5) = 38 un.
Total = 418 + 304 + 38 = 760 paletes.
O mesmo raciocino utilizado para os clculos nos demais meses, porm a partir deste
momento passa a ser considerado o crescimento do mercado que de 0,006666667% a.m
totalizando 8% a.a
Devido estratgia de atingir o Market share em trs anos a demanda da Allu Pallet
nos trs primeiros anos ser menor. A demanda ser constante a partir do ano 5. A seguir,
ser apresentada a demanda anual prevista para os 10 anos do projeto.
DEMANDA (un.)
Tabela 6 Demanda projetada para os 10 anos

MS
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
ANO 5 ao 10
Jan
760
1.138
1.518
1.639
1.770
Fev
767
1.148
1.530
1.652
1.783
Mar
774
1.158
1.542
1.665
1.796
Abr
781
1.168
1.554
1.678
1.809
Mai
788
1.178
1.566
1.691
1.822
Jun
795
1.188
1.578
1.704
1.835
Jul
802
1.198
1.590
1.717
1.848
Ago
809
1.208
1.602
1.730
1.861
Set
816
1.218
1.614
1.743
1.874
Out
823
1.228
1.626
1.756
1.887
Nov
830
1.238
1.638
1.769
1.901
Dez
837
1.248
1.650
1.782
1.915
Total
9.582
14.316
19.008
20.526
22.101
67
Para realizar o plano de produo anual foi feita anlise da demanda anual de vendas e
a definio do horrio de trabalho necessrio para atender a demanda prevista. Na tabela
abaixo ser apresentado, com base na anlise da demanda, o plano de produo do ano 1. O
estoque inicial do ano 1 no ms de janeiro zero e nos demais anos o estoque inicial igual
ao estoque final do ms 12 do ano anterior.
Para o clculo do plano de produo a Allu Pallet utilizou-se a seguinte metodologia:
Somando a demanda anual e dividindo-a por doze ir ter a produo mensal da
empresa. Considerado estoque inicial zero para janeiro do primeiro ano, e realizando o clculo
de produo menos a demanda, o estoque final a soma do estoque inicial mais a produo
menos a demanda.
A fim de evitar faltas de estoque devido a possvel variabilidade da demanda faz-se
necessrio considerar uma margem para o estoque de segurana, assim, a empresa define esta
margem em 5% da demanda/ms. Desta maneira, a demanda de dezembro do ano 1 de 837
paletes multiplicado pela taxa de 5% obtm-se o estoque de segurana de 41,85 paletes para
dezembro o qual somado a estimativa de produo anual 9.582 sendo distribudas de
maneira uniforme para os 12 meses em uma produo de 803 paletes/ms para o ano 1.
Mediante este raciocnio, obtm-se uma produo constante para todos os meses do
ano. A produo constante evita o pagamento de horas extras indevidas, minimiza possveis
erros de compra de matria-prima, possibilitando ainda um poder maior de barganha com os
fornecedores.
Tabela 7 Produo mensal do ano
Jan
Fev
Mar Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov Dez
ANO 1
Demanda
760
767 774
781
788
795
802
809
816
823 830
837
Estoque inicial
0
43
79
108
130
145
153
154
148
135 115
88
Produo
803 803 803 803
803
803
803
803
803
803 803 803
442
442 442
442
442
442
442
442
442
442 442
442
REUTILIZVEL
322
322 322
322
322
322
322
322
322
322 322
322
FBRICA LIMPA
41
41
41
41
41
41
41
41
41
41
41
41
CAIXA PALETE
(Produo - demanda)
43
36
29
22
15
8
1
-6
-13
-20
-27
-34
Estoque final
43
79 108
130
145
153
154
148
135
115
88
54
38
38,35
38,7
39,05
39,4
39,75
40,1
40,45
40,8
41,15
41,5
41,85
Estoque de Segurana
Na tabela abaixo apresentada a produo mensal e anual dos 10 anos do projeto, as

quais foram obtidas a partir do mesmo raciocnio anteriormente exposto. Conforme dito a
produo permanece estabilizada em 1.842 paletes/ms a partir do ano 5, isso porque o
crescimento do mercado passou a ser desconsiderado. Dessa forma, o pico de produo do
projeto no ultrapassa a produo mensal/anual do ano 5.
68
Tabela 8 Produo projeta para os 10 anos

PRODUO (um.)
MS
Jan
803
Mar
803
Abr
803
Mai
803
Jun
Jul
803
803
Ago
803
Set
803
Out
803
Nov
803
Dez
Total (ano)
803
9.636
ANO 2
1.194 1.194 1.194 1.194 1.194 1.194 1.194 1.194 1.194 1.194 1.194 1.194
14.328
ANO 3
1.586 1.586 1.586 1.586 1.586 1.586 1.586 1.586 1.586 1.586 1.586 1.586
19.032
1.711 1.711 1.711 1.711 1.711 1.711 1.711 1.711 1.711 1.711 1.711 1.711
ANO 4
ANO 5 ao 10 1.842 1.842 1.842 1.842 1.842 1.842 1.842 1.842 1.842 1.842 1.842 1.842
20.532
22.104
ANO 1
803
Fev
3.4.2 Nmero de mquinas

Conforme o item 3.2.4 Recursos Tecnolgicos, a Allu Pallet far uso de vrios
maquinrios para a obteno do seu produto. Para identificar quantas mquinas e
equipamentos de cada tipo sero necessrios para atender a demanda estimada, Moreira (2008,
p. 146) define a seguinte frmula:
Considera-se:
m= quantidade de mquina de montar paletes do tipo 1 e 3 a adquirir;
t= tempo para a montagem do palete do tipo 1 e 3;
N = total da demanda projetada;
h = nmero de horas no ms, disponveis da mquina.
e = eficincia
A varivel e acima citado refere-se ao tempo em que a mquina estar em efetiva
operao, sendo considerados os seguintes fatores: equipamento no opera todo tempo;
paradas inevitveis para a preparao, manutenes corretivas e preventivas, entre outros.
A ttulo de exemplificar o clculo ser utilizada a mquina de montar os paletes do
tipo 1 que o reutilizvel e o palete do tipo 3 a caixa palete, uma vez que o processo de
montagem o mesmo.
Importante informar que a Allu Pallet dispem de um turno dirio de 8,8 horas, de
segunda a sexta. A empresa trabalhar com mquinas manuais e automticas, sendo assim, a
carga horria foi estabelecida com base no horrio de funcionamento que ser das 08:00h s
17:48h.
Na conta abaixo considera o pico de produo do palete reutilizvel que de 1.014
un./ms e a caixa palete 93 un./ms. O tempo que a mquina leva para montar o palete
reutilizvel de 480 segundos e demora 2.880 segundos para montar a caixa palete. A seguir
69
est demonstrado o clculo de quantas mquinas de montar paletes sero necessrias para as
operaes.
(1.014 un. x 480 seg.) + (93 un. x 2.880 seg.)
m= [22 dias x 8,8 h x 60 min x 60 seg.] x 80% Operao da Mquina = 1,35
Sendo assim, aufere-se que sero necessrias 2 mquinas de montagem para atender a
demanda do pico de produo. Na tabela abaixo esto relacionadas s mquinas e suas
respectivas quantidades no pico de produo do projeto.
Tabela 9 nmero de mquinas
Mquina
Quantidade necessria
Quantidade adquirir
Corte
manual
Corte
automtica
1,29
2
1,67
2
Montar
automtica
(rebitagem)
1,35
2
Embaladora
Empilhadeira
Soldar
automtica
0,75
1
1,7
2
1,51
2
3.4.3 Capacidade instalada, mxima, utilizada e ociosidade

Para o clculo da capacidade instalada e mxima de cada mquina ser utilizada a
mesma equao do item 3.4.2 Nmero de mquinas onde foi calculada a quantidade de
mquinas, de montagem, que seriam necessrias para a produo dos paletes reutilizvel e
caixa palete.
A capacidade instalada da fbrica dita pela quantidade de produtos em unidades que
as mquinas e equipamentos so capazes de produzir, sendo assim, no consideram as
possveis paradas para manuteno, por exemplo, por fim, teoricamente elas operam 100% do
tempo.
Como dito anteriormente o clculo da capacidade instalada parte da equao da
quantidade de mquinas, como mostra a seguir:
(480 seg. x N1) + (2.880 seg. x N2)
[22 dias x 8,8 h x 60 min x 60 seg.] x 100% Operao da Mquina
Como a frmula possui duas incgnitas diferentes, para a resoluo necessrio tornlos proporcionais usando a normalizao. Assim dividindo N2 que o nmero de caixa paletes
no pico de produo por N1 que o nmero de palete reutilizvel no pico de produo obtmse a equivalncia, como mostra a equao abaixo:
N2
93 un.
=0,09171 N1
=
1.014 un.
N1
A partir da resoluo da equao a cima conclui-se que N2 0,09171 de N1.
70
Por tanto, substituindo na frmula o m pelo nmero de mquinas adquiridas e o N2 por

0,0909 N1 obtm-se a capacidade instalada de produo disponvel.
(480 seg. x N1) + 2.880 seg. x (0,09171N1)
2=
Assim, resolvendo a equao acima se obtm que a capacidade instalada das 2

mquinas de montagem para o palete reutilizvel 1.872 un./ms como a baixo.
1.393.920
N1=
745
=1.872 un.
Para obter a capacidade instalada da caixa palete basta substituir os dados na equao
a seguir.
N2 = (0,09171N1)
N2 = 0,09171 x 1.872
N2 = 172 un.
Aufere-se que a capacidade instalada da caixa palete de 172 un./ms.
No clculo da capacidade mxima utilizado o mesmo raciocnio, porm, neste caso
levam-se em conta as possveis paradas para manuteno preventiva ou corretiva e atividades
do operador que no agregam valor ao produto. Por isso, cada maquinrio ter como
rendimento uma porcentagem de 80% sobre a capacidade total.
Abaixo a equao da
capacidade mxima das mquinas de montar paletes.
(480 seg. x N1) + 2.880 seg. x (0,09171N1)

2=
Resolvendo a equao acima se conclui que 2 mquinas tm a capacidade mxima de

produzir 1.497un./ms de palete reutilizvel e capacidade de produzir 138un./ms de caixa
palete, como mostra a resoluo da equao a seguir.
1.115.136
N1=
745
=1.497 un.
N2 = (0,09171 N1)
N2 = 0,09171 x 1.497un.
N2 = 138 un.
Por fim, a capacidade utilizada contempla a produo real e a capacidade instalada. A
produo real da mquina de montar paletes no ano 1 de 803 paletes/ms, como mostra a
tabela 8, no item 3.4.1 Plano de produo, o que representa 53% de sua capacidade instalada
71
e, consequentemente, possui 47% de ociosidade. A seguir o clculo da capacidade utilizada

referente ao ano 1:
803 un.de palete reutilizvel/ms
m=
= 47 %
1.698 da capacidade instalada
Assim, na tabela a seguir esto relacionadas s capacidades instalada, mxima e

utilizada de cada mquina e suas respectivas ociosidades.
Tabela 10 Capacidade instalada, mxima, utilizada e ociosidade das mquinas
Mquina
N
necessrio
Quant. a
adquirir
Tipo Palete
Cap.
Instalada
Cap.
Mxima
Reutilizvel
Fbrica Limpa
Caixa Palete
Reutilizvel
1961
1426
180
1516
1569
1141
144
1213
Fbrica Limpa
1102
882
Caixa Palete
140
112
Reutilizvel
Fbrica Limpa
Caixa Palete
Reutilizvel
1872
1361
172
1684
1497
1089
138
1347
Fbrica Limpa
Caixa Palete
Reutilizvel
Fbrica Limpa
Caixa Palete
Reutilizvel
Fbrica Limpa
Caixa Palete
1224
155
1490
1083
137
1682
1223
155
980
124
1192
867
110
1346
979
124
Capacidade Utilizada %
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano5
Mquina de
corte manual
1,29
2,00
Mquina de
corte
automtica
1,67
2,00
Mquina
Rebitar/mont
ar automtica
1,35
2,00
Mquina de
embalar
0,75
1,00
Mquina de
empilhar
1,70
2,00
Mquina
soldar
automtica
1,51
2,00
45
67
45
48
52
59
43
58
62
67
47
70
47
50
54
21
39
52
56
60
59
44
59
63
68
53
78
52
56
60
3.4.4 Plano de pessoal

O recurso humano de extrema importncia para a empresa, na produo afeta
diretamente a qualidade e a satisfao dos clientes. Sendo assim existe a necessidade de se
contratar profissionais capacitados alinhados ao objetivo organizacional. O autor Paladini
(1995, p. 115) afirma que o elemento humano o recurso que exige o maior investimento
mas tambm determina o maior retorno, em termos de contribuio para a produo da
qualidade.
O quadro funcional da rea dividido nas seguintes funes: auxiliar de produo;
operador de mquina; operador de empilhadeira; operador de solda e supervisor. Para
identificar o nmero de auxiliares de produo foi utilizada a mesma lgica de clculo que foi
realizado para saber a quantidade de mquinas, como descrito no item 3.4.2 Nmero de
72
mquinas. A fim de exemplificar ser exposto o clculo do nmero de auxiliares de produo

que ser necessrio no ano 1 do projeto.
Na primeira etapa para identificar quantos auxiliares de produo foi necessria
identificar o tempo que o funcionrio levaria para desempenhar as atividades necessrias para
a fabricao de cada palete. Est anlise teve como base pesquisa junto a empresa espelho e
profissionais da rea.
As atividades so divididas em conferncia inicial (auxiliar de produo), pesagem
(auxiliar de produo), estoque de material (auxiliar de produo), abastecimento de material
na produo (auxiliar de produo), corte manual (auxiliar de produo), e inspeo tcnica
(auxiliar de produo). Os operadores de mquinas sero responsveis por cuidar e
acompanhar os processos das mquinas, verificando seu funcionamento. Os operadores de
empilhadeira sero responsveis pela movimentao de materiais do estoque e descarregar a
matria-prima. O operador de solda ser responsvel por soldar as peas e a montagem do
palete 2. Por fim o supervisor, este que ser responsvel por todo o pessoal da rea de
produo e dos processos ligados a ela. A tabela abaixo mostra o total em segundos das
atividades do auxiliar de produo, de acordo com a descrio de cargo, no item 4.1.2 Competncias especficas e descrio de cargos.
Tabela 11 auxiliar de produo
Tempo (segundos)
AUXILIAR DE PRODUO
PALETE REUTILIZVEL
PALETE FBRICA LIMPA
2370
1710
CAIXA PALETE
3150
Ainda, para o clculo levou-se em considerao o tempo necessrio de trabalho de

cada mquina para a produo mensal e as respectivas horas de trabalho dos funcionrios que
seria de 8,8 h por dia de segunda a sexta, totalizando 44 horas semanais e 22 dias de trabalho
no ms e considerando tambm dados da empresa espelho.
Identificado os tempos necessrios e considerando a produo do ano 1 para o palete
reutilizvel (422), palete fbrica limpa (322) e caixa palete (41), a equao descrita da
seguinte maneira:
(442 un. x 2.370 seg.) + (322 un. x 1.710 seg.) + (41 un. x 3.150 seg.)
m=
= 3,01
Assim, aufere-se que para atender a demanda do ano 1 sero necessrios 4 auxiliares
de produo. O mesmo raciocnio foi utilizado no clculo outros funcionrios como operador
de mquina, solda e de empilhadeira.
73
A quantidade de supervisor na linha de produo foi definida com base em pesquisa

como j dita e pela quantidade de funcionrios que seriam necessrios na parte de fabricao
do produto, ou seja, pelo seu porte.
Na tabela a seguir est especificado a quantidade de funcionrios que sero
necessrios para os 10 anos do projeto, ressalta-se que, do ano 5 ao 10 sero o mesmo nmero
de funcionrios, uma vez que a empresa optou por estabilizar a sua produo no quinto ano.
Tabela 12 Relao de funcionrios
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
ANO 5 ao 10
Necessrio Contratar Necessrio Contratar Necessrio Contratar Necessrio Contratar Necessrio Contratar
Auxiliar de
Produo
3,1
4,6
6,1
6,6
7,1
Operador de
Mquina
1,7
2,4
3,3
3,5
3,8
Operador de
Empilhadeira
0,7
1,1
1,5
1,6
1,7
Operador de
Solda
0,7
1,0
1,3
1,4
1,5
Supervisor
TOTAL
12
16
16
17
A tabela acima mostra a quantidade necessria de funcionrios na rea de produo.

Para o ano 1 precisar de 3,01 auxiliares de produo assim, o nmero que a empresa ir
contratar ser de 4.
3.5
ARRANJO FSICO
O arranjo fsico tem por finalidade decidir onde alocar as instalaes, mquinas e
equipamentos, o bom planejamento do arranjo fsico aumenta a eficincia entre funcionrios e

equipamentos, alteraes incorretas podem acarretar perdas na produo e por consequncia a
insatisfao dos clientes.
Para Moreira (2008) planejar o arranjo fsico de uma instalao consiste em tomar
decises sobre a maneira como sero dispostos os centros de trabalho, departamentos,
mquinas, equipamentos e estaes de trabalho preocupando-se em deixar o fluxo de trabalho
mais fcil e suave acompanhando o fluxo das pessoas ou de materiais.
De maneira a obter maior efetividade nos processos existe a necessidade de escolher o
arranjo fsico mais correto, ou seja, adequado linha de produo. Sendo assim os arranjos
fsicos padro so: por produto (sistema de produo contnuo, por linha), por processo
(produo por lotes ou encomendas) e de posio fixa (produo em projetos). Buscando a
efetividade nos processos a Allu Pallet escolheu layout por processo, por meio deste layout
74
obtm-se um arranjo sequencial dos recursos de acordo com produo de cada produto.
Dentre as vantagens de usar este arranjo destaca-se o compromisso: menor investimento de
capital e flexibilidade nos meios de produo;
3.5.1 Layout industrial
Decido qual arranjo utilizar a Allu Pallet pensou em layout para melhor acomodar e
aproveitar os recursos, tendo assim um espao amplo e adequado para as mquinas,
permitindo a movimentao dos materiais e equipamentos entre as linhas, armazenagem dos
estoques, definindo as reas de recebimento e expedio de materiais.
Sendo assim, no trreo est localizado o recebimento da matria-prima e o processo de
fabricao dos paletes, a sada do produto acabado, o escritrio onde ficaram a secretria e os
vendedores, uma cozinha para o uso dos funcionrios, o vestirio para a troca de roupa,
higienizao e sala para descanso, onde os funcionrios podero ficar no intervalo. Como
mostra a figura abaixo:
75
Figura 10 Layout Industrial
76
Como j mencionado o escritrio da Allu Pallet estar localizada no mesmo lugar

fabril, sendo assim, no 1 piso est localizado a rea gerencial e rea administrativo. Um
espao amplo para receber clientes para reunio e gerenciamento da fbrica, como mostra a
seguir.
Figura 11- Layout Industrial, piso 1, escritrio
A Allu Pallet comercializar produtos de alto valor agregado, sendo assim, entende-se
a necessidade de se ter um lao estreito tanto com seus fornecedores como com seus clientes,
isso para que haja uma relao de confiana mutua, gerando dessa forma um produto que
atenda as exigncias de qualidade, espera e de tempo. Desta forma empresa optou por
localizar-se tambm em So Paulo por meio de um escritrio. Este escritrio ter a
77
responsabilidade de conquistar novos clientes, estreitar relacionamentos e firmar alianas. O

endereo do escritrio est no item 2.6.4 Ponto de venda. Mediante a este cenrio que
abaixo ser apresentado o layout do escritrio de So Paulo.
Figura 12 Layout, escritrio de So Paulo
3.6
CUSTO DE PRODUO
Para o clculo do custo de produo so considerados os custos com matrias-primas e
embalagens que compem o produto final, estes valores so apresentados e detalhados no

quadro 14 do item 3.7.1 - Fornecedores.
3.7
LOGSTICA E GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Moreira (2008, p. 427) define a cadeia de suprimentos como uma rede complexa de
atividades que acaba por entregar um produto ou servio ao cliente final, esta rede inclui
elementos de dentro e de fora da empresa. A cadeia de suprimentos uma forma integradora
utilizando processos bsicos como planejar, controlar e aperfeioar o fluxo de produtos,
informaes e recursos. O bom gerenciamento da cadeia permite que a empresa aumente o
valor de seus produtos percebido por seus clientes, permite ainda a eliminao de desperdcios
e por consequncia a reduo de custo.
A cadeia de suprimentos da empresa baseada no canal direto, os fornecedores
entregam os componentes diretamente na fbrica por um sistema modal de transporte
(Moura e Botter, 2002, p. 11). O sistema modal de transporte envolve apenas uma
modalidade, a Allu Pallet ir fazer uso do transporte rodovirio, pois flexibilidade
operacional.
78
Allu Pallet buscou fornecedores que visam qualidade e tecnologia. Da mesma forma,
os fornecedores potenciais devem demonstrar disposio de adotar uma parceria de longo
prazo, ainda, a filosofia do fornecedor tem que estar alinhada a filosofia da empresa, produzir
com qualidade, atendendo a demanda a um custo considervel. Na avaliao da adequao
filosfica de um fornecedor, foram explorados cinco elementos especficos que de acordo
Hutt e Speh (2011) so: melhoria contnua, comprometimento com o aperfeioamento do
produto, trabalho em equipe (o qual necessrio existir uma cultura e disposio para
trabalhos em equipes), compartilhar informaes (sendo primordial ter transparncia e
franqueza) e por fim responsividade, (resposta imediata a solicitaes e necessidades).
Como dito anteriormente a gesto da cadeia de suprimento integra vrios processos e
atividades, envolvendo desde o pedido ao fornecedor at ao consumidor final. Abaixo est
representada a cadeia de suprimentos interna da Allu Pallet.
Figura 13 Cadeia de Suprimentos
A cadeia de suprimentos ligada nos dois sentidos, na ponta inicial est o fornecedor
que de onde sai o fluxo de materiais para a produo dos paletes na outra ponta est o
cliente final que de onde vem o fluxo de informaes quanto ao pedido, exigncias e/ou
crticas em relao aos produtos.
3.7.1 Fornecedores
A escolha dos fornecedores afeta diretamente a empresa tendo grande importncia em
seu planejamento. A Allu Pallet visando obter uma parceria com seus fornecedores que a
empresa no buscou somente os melhores preos, mas sim fornecedores com condies de
79
pagamento, que trabalhem com alumnio reciclado, que primam pela qualidade e ofeream
garantias por seus produtos e ainda a proximidade dos fornecedores com a unidade fabril.
Para garantir que as necessidades da empresa sejam supridas a Allu Pallet tem por
objetivo estabelecer um relacionamento estreito, em outras palavras, tendo seus fornecedores
como parceiros. Este relacionamento ser slido e duradouro a fim de assegurar o mesmo
padro de produo no ano inteiro.
Para garantir o ressuprimento a empresa trabalhar com dois fornecedores para a
maioria de suas matrias-primas. O principal parceiro da empresa a AlumiPlast responsvel
realiza entregas dirias e possui um bom sistema de pagamento e financiamento como o
BNDES. A segunda empresa escolhida foi Aolami - Aos - Laminados - Corte e Dobra
tambm possuiu entrega em dia, padro de qualidade e opes de financiamentos.
A prtica de utilizar mais de um fornecedor para garantir que a empresa no tenha a
produo prejudicada por falta de matria-prima, caso o principal fornecedor por alguma
eventualidade no possa cumprir com as responsabilidades assumidas, o segundo fornecedor
poder substitu-lo, tanto em questo de quantidade como em qualidade. O quadro 14 exibe a
relao dos principais fornecedores.
Quadro 14 Relao de materiais e fornecedores
O quadro acima mostra as matrias-primas que a empresa ir precisar para a

fabricao de seus paletes. O fornecedor AlumiPlast cobra R$ 15,00 o kg e seu concorrente a
Aolami cobra R$ 16,60 pelo kg de cada matria-prima.
3.7.2 Logstica de produo
Na logstica de produo a Allu Pallet faz uso de ferramentas como planejamento para
determinar como ser a produo para que atenda a demanda prevista, a execuo do
planejamento e por fim o controle das operaes. A partir dessas ferramentas possvel que
80
seja feito o acompanhamento do processo produtivo, desde o seu recebimento at o transporte

do produto acabado. O objetivo da empresa ao utilizar estas ferramentas de formular planos
a fim de organizar e aplicar de melhor forma possvel os recursos humanos e materiais para
corrigir, minimizar possveis perdas e evitar o desperdcio.
Desta maneira na figura 14, logo abaixo, as atividades aplicadas s operaes da Allu
Pallet esto representadas, o qual representa o manuseio de materiais dentro da produo com
o fluxo em U.
Figura 14 Logstica interna
Ainda para um melhor entendimento do fluxo, basta analisar a figura acima

juntamente a carta de processo descrita no item 3.2.4 Carta de Processo.
3.7.3 Logstica de distribuio
Segundo Bowersox et al. (2006, p. 93) canal de distribuio pode ser definido como
uma rede de organizaes e instituies que, em combinao, desempenham todas as funes
exigidas para ligar produtores a clientes finais. Desta forma, a Allu Pallet oferecer o servio
de frete para a entrega de seus produtos.
Em entrevista Marcos Ritzmann (2013), afirma que existem algumas empresas que
preferem que o transporte seja realizado pelo vendedor. Em alguns casos em que localizao
distante e o valor gasto com o frete muito alto para se fazer por conta, nestes casos ser
ofertado o transporte do produto. Para isso a empresa ter uma parceria com a transportadora
PraTransportes especialista em transportes rodovirio de cargas a nvel nacional. Os critrios
para a escolha deste parceiro e o seu custo est detalhado no item 4.2.2 Servios
Terceirizados.
81
Ainda Marcos ressaltou que grande parte dos seus clientes fazem o transporte de
paletes por conta prpria, isso porque muitas dessas empresas j possuem um meio de
transporte prprio, o que faz com que o custo final seja menor.
O transporte interno ser realizado por meio de uma empilhadeira, que incluem as
funes de descarregamento e deslocamento de todas as matrias-primas. O transporte pela
paleteira do recebimento para o almoxarifado, do almoxarifado para produo e da produo
para a logstica, sendo utilizado para insumos e produto final. Optando pela distribuio FIFO
(First In First Out), partindo do princpio que o primeiro que entra o primeiro que sai.
Alm do transporte do produto acabado importante considerar o sistema de
transporte da matria-prima at a Allu Pallet, uma vez que so recursos de alto valor
agregado. Desta maneira, a empresa, optou pelo mtodo Free On Board (FOB), cabendo ao
fornecedor responsabilidade do seguro e transporte da matria-prima at o comprador.
3.7.4 Logstica reversa
A Allu Pallet se preocupa com o destino final do seu produto, quando este no tem
mais condies de ser utilizado. Para Novaes (2007, p. 330) a logstica reversa cuida dos
fluxos de materiais que se iniciam nos pontos de consumo dos produtos e terminam nos
pontos de origem, com o objetivo de recapturar valor ou de disposio final.
Na logstica reversa ps-consumo, o processo poder ser realizado de duas maneiras.
Na primeira, a empresa que deseja fazer o descarte dos seus paletes poder entrar em contato
com Allu Pallet para que possa ser feito o recebimento deste material e em seguida ser
doado. A segunda maneira pode ser utilizada caso a empresa prefira entrar em contato
diretamente com as instituies que fazem o recebimento destes materiais para a reciclagem
dos mesmos, realizando o intermdio das duas.
Ainda, a empresa ir se atualizar constantemente sobre a lei 12.305/10 regulamentada
pelo Decreto N 7.404 de 23 de Dezembro de 2010 da Instituio da Poltica Nacional dos
Resduos Slidos Ministrio do Meio Ambiente, sendo esta a responsvel pela mobilizao
de setores pblicos e privados adeso dos municpios coleta seletiva, uma medida
consciente para as empresas.
3.8
ESTOCAGEM
Para delimitar a necessidade de estoque em uma organizao faz-se necessrio a
administrao de materiais, que consiste em manter um estoque organizado a fim de evitar a
82
falta de algum material essencial ao processo produtivo. Ainda, a administrao responsvel

pelo planejamento, coordenao, direo e controle, desde o pedido feito ao fornecedor at o
produto chegar ao consumidor final. Almoxarifado: Lugar onde ficam armazenados os
materiais. Neste momento ocorre gesto fsica dos pedidos onde ocorre a separao de
materiais de acordo com o pedido vindo do processo produtivo.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 254) gerenciar estoque um processo
integrado pelo qual so obedecidas as polticas da empresa e da cadeia de valor com relao
aos estoques. Assim, a seguir sero apresentados os tpicos que permeiam a gesto de
estoques da Allu Pallet.
3.8.1 Estocagem da matria-prima
A fim de determinar a quantidade de matria-prima que dever ser mantida em
estoque, a Allu Pallet tomou como base a quantidade mensal a ser produzida de acordo com a
demanda anual e, sobre este valor, considerou-se 5% para a manuteno do estoque de
segurana, contabilizando desta maneira o total de matria-prima mensal que deve ser
mantida. As matrias-primas para a fabricao de uma unidade do palete do tipo 1, o
reutilizvel, esto especificadas na tabela a seguir.
Tabela 13 Matria-prima e embalagem
Matria-prima e embalagem
Tubo Retangular (90 x 10 x 1,5 mm)

Tubo Retangular (90 x 75 x 1,5 mm)
Tubo Quadrado (75 x 1,5mm)
Rebite (un.)
Embalagem
Quantidade para produzir uma unidade do produto
1,4
0,23
0,5
92
13,2 m
Aps determinar a quantidade necessria de cada material que ir compor o palete do

tipo 1 foi necessrio conhecer o quanto comprar de cada um para atender a produo. Para
explicar o processo de compra utilizou-se como base o tubo retangular (90 x 10 x 1,5 mm).
Este material compe o palete do tipo 1 e 3, e a sequncia lgica para definir a quantidade de
tubos ser especificado a seguir.
A venda das matrias-primas, como o tubo retangular, tubo quadrado, vergalho
redondo e cantoneira feita em lotes e cada tubo possui 6 metros. Esse material ser utilizado
para fabricao de paletes padronizados, este padro o PBR (1.000 x 1.200 x 140 mm).
O processo de corte dos tubos retangulares automtico, a mquina programada para
fazer o corte na medida de 1,2. Com um tubo possvel fazer 5 travessas, porm o palete
reutilizvel faz uso de 7 travessas, assim, necessrio mais 2/5 de tubo, que corresponde a
83
0,4. Desta maneira para fabricar o palete reutilizvel necessrio 1,4 de tubos retangulares
como mostra a tabela 13.
A produo mensal do ano 1 de 803 unidades de paletes e destes 442 sero de palete
reutilizvel e 41 sero de caixa palete o que resulta em uma demanda de 619 e 279
respectivamente, de tubos retangulares para a produo, que somadas resultam em uma
demanda total de 898. No ms de janeiro do ano 1, o estoque inicial zero, ento a compra
efetiva ser de 898 un. somado a 56 un. (5% para estoque de segurana), ou seja, a compra
total no ms ser de 954 un. Como o estoque final do ms de janeiro o estoque inicial do
prximo ms, a conta de compra referente ao ms seguinte se repete, e aps o resultado,
subtrai-se o estoque inicial. Ressaltamos que para fabricar o palete fbrica limpa no se utiliza
este material, por isso que o mesmo no foi considerado. A tabela abaixo apresenta a compra
mensal de tubo retangular (90 x 10 x 1,5) no ano 1.
Tabela 14 - Compra de tubo retangular (90 x 10 x 1,5 mm)
Total
ANO 1
Medidas do tubo Participao de mercado de cada

1,2 mm 1,0 mm palete (%).
1,4
0
0,55
REUTILIZVEL
FBRICA
LIMPA
CAIXA PALETE
1,4
Tubo Retangular (90 x 10 x 1,5

mm)
0
6,8
0
2,8
Ms
Produo
Reutilizvel
Fbrica Limpa
Caixa Palete
Jan
803
442
0
41
Fev
803
442
0
41
PRODUO ANO 1
Mar
Abr
Mai
803
803
803
442
442
442
0
0
0
41
41
41
0
4
0,4
0,05
Jun
803
442
0
41
DEMANDA TOTAL DE TUBO RETANGULAR (90 x 10 x 1,5 mm)

619
619
619
619
619
619
0
0
0
0
0
0
279
279
279
279
279
279
898
898
898
898
898
898
0
45
45
45
45
45
943
898
898
898
898
898
45
0
0
0
0
0
45
45
45
45
45
45
44,9
44,9
44,9
44,9
44,9
44,9
REUTILIZVEL
FBRICA LIMPA
CAIXA PALETE
Demanda Total
Estoque inicial
Compra
Compra - demanda
Estoque final
Estoque de segurana
Jul
803
442
0
41
Ago
803
442
0
41
Set
803
442
0
41
Out
803
442
0
41
Nov
803
442
0
41
Dez
803
442
0
41
619
0
279
898
45
898
0
45
44,9
619
0
279
898
45
898
0
45
44,9
619
0
279
898
45
898
0
45
44,9
619
0
279
898
45
898
0
45
44,9
619
0
279
898
45
898
0
45
44,9
619
0
279
898
45
898
0
45
44,9
Na tabela abaixo se apresenta a previso anual de todas as matrias-primas utilizadas

no processo de fabricao dos paletes.
Tabela 15 Previso anual de compra de matria-prima para os 10 anos
COMPRA
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
ANO 5 ao 10
Tubo
Tubo
Tubo
Retangular
Retangular
Quadrado (75
(90 x 10 x 1,5 (90 x 75 x 1,5
x 1,5mm)
mm)
mm)
10.821
1.326
2.917
15.946
1.947
4.313
21.166
2.582
5.718
22.794
2.785
6.158
24.488
2.989
6.626
Barra Chata
(100 x
30mm)
Vergalho
redondo
(6,35mm)
Cantoneira
(40 x 2mm)
Rebite (caixa
com 1.000
un.)
8.881
13.122
17.406
18.738
20.190
3.881
5.743
7.616
8.211
8.834
338
481
648
696
745
601
735
991
1.018
1.076
84
Para definir o espao ocupado pelos estoques, consideraram-se os seguintes dados:
As matrias-primas compradas em tubos (retangulares e quadrados), barra chata,
vergalho redondo e cantoneira so armazenados em fardos padronizados de 300 kg que

ocupam 6 m cada.
Os rebites de alumnio so adquiridos em caixas de 0,4 m contendo 1000 unidades
cada;
Os filmes plsticos so comprados em caixas de 3 m contendo 50 filmes plsticos
cada.
A tabela abaixo apresenta o espao a ser ocupado pelos estoques no pico de produo
do projeto.
Tabela 16 Estoque da matria-prima
MATRIAPRIMA
Forma de
armazenamento
Pico de estoque
(ano)
Quantidade 400
un. = 5 fardos
Espao
ocupado (m)
Tubo Retangular
(90 x 10 x 1,5
mm)
Tubo
Retangular (90
x 75 x 1,5 mm)
Tubo
Quadrado (75
x 1,5mm)
Barra Chata
(100 x 30mm)
Vergalho
redondo
(6,35mm)
Cantoneira
(40 x 2mm)
Rebite (caixa
com 1000 un.)
Filme
plstico
(caixa com
50)
At 3 fardos
empilhados
At 3 fardos
empilhados
At 3 fardos
empilhados
At 4 fardos
empilhados
At 3 fardos
empilhados
At 3 fardos
empilhados
At 100 caixas
empilhadas
At 20 caixas
empilhadas
1.248
156
336
1.020
456
48
56
70
15,60
1,95
4,20
12,75
5,70
0,60
0,70
0,88
(15,60 x 6 m) =
93,60
(1,95 x 6 m)
=11,70
(4,20 x 6 m)
=25,20
(12,75 x 6 m)
=76,50
(5,70 x 6 m)
=34,20
(0,60 x 6 m)
=3,60
(0,70 x 0,4 m)
=0,28
(0,88 x 3 m)
=2,63
3.8.2 Estocagem do produto acabado

Aps o trmino da produo os paletes sero embalados com filme plstico e
acondicionados em lotes de acordo com o peso de cada tipo de palete. Para determinar
quantos paletes iram compor um lote, foram consideradas as seguintes informaes:
a)
A altura do palete do tipo 15 cm, devido ao seu design o mesmo representar 10 cm
no momento da embalagem, isso porque eles so encaixados um no outro, economizando

espao no momento da armazenagem;
b)
A altura do palete do tipo 2 15 cm;
c)
A altura total do palete do tipo 3 1,15 m;
d)
Medida PBR 1,2 por 1,0 m;
e)
De acordo com a empresa parceira PraTransporte, o caminho com carroceria tipo ba
para capacidade de 6.000 kg, tem por comprimento 7,32 m tem 2,48 m de largura e 2,63 m de
altura.
85
Considerando os dados acima, conclui-se que a quantidade de paletes do tipo 1 para

compor o lote de 26 unidades, o qual corresponde 179,4 kg. J para o palete do tipo 2 sero
necessrios 16 unidades para compor cada lote e cada possui 160 kg. O lote do palete do tipo 3
ser composto por 2 paletes apenas por conta da sua altura, totalizando 50 kg.
Definidos os lotes, faz-se necessrio saber as medidas de estoque para armazenar cada
tipo de palete. Desta maneira, considerando os dados obtidos acima referente aos lotes e o
estoque final do ano 5 (333 unidades de paletes) a rea total para armazenar o estoque de 7,99
m, como mostra o item 3.5.1 - Layout industrial.
3.9
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Para mensurar, analisar e propor solues para os eventuais problemas que interferem
nos processos da produo so utilizadas as ferramentas da qualidade, que para Moreira

(2008, p. 552) entendida normalmente como um atributo de produtos ou servios, mas
pode referir-se a tudo que feito pelas pessoas. A produtividade mede a eficincia com que o
processo logstico atende ao seu propsito e principalmente aos desejos e necessidades dos
clientes. Como medida de melhoria contnua, a empresa ir utilizar as ferramentas de
qualidade que sero descritas a seguir.
3.9.1 Ferramentas de qualidade
a)
Formulrio A3
O Formulrio A3 um mtodo de melhoria de desempenho, onde possvel
identificar o problema, planejar a resoluo, registrar a execuo e acompanhamento da

soluo (Campos, 1990). uma forma de colocar no papel o ciclo PDCA. Neste formulrio
possvel identificar diversas ferramentas da qualidade, que sero descritas a seguir: O
Diagrama de Ishikawa, os 5 Por qus e o Ciclo PDCA. Na figura 15 possvel verificar a
aplicao do formulrio A3.
b)
Diagrama de Ishikawa
Esta ferramenta visa identificar as causas de um problema. Tem por objetivo segundo
Faria (2013), facilitar a identificao das causas de problemas que devem ser sanados ou
mesmo os fatores que levam a determinado resultado que desejamos obter atravs da
representao grfica. Diagrama de Ishikawa tambm conhecido como Diagrama de
Causa e Efeito ou Diagrama Fishbone.
86
c)
5 Por qus
Mtodo alinhado ao diagrama de Ishikawa. Surgiu na Toyota, em 1970 no Japo. Pode
ser utilizada individualmente ou em grupos e tem por finalidade identificar a causa-raiz do

problema em questo. A metodologia para identificar o problema consiste em perguntar 5
vezes o porqu. Sendo utilizado na empresa para a resoluo de problemas (FARIA, 2013).
d)
Ciclo PDCA
O mtodo PDCA foi criado para anlise e solues de problemas, tendo por objetivo a
melhoria contnua. O ciclo dividido em quatro etapas: Plan (planejar); Do (executar); Check
(checar) e Action (Ao). Quando o ciclo chega a sua ltima etapa (ao), recomea outra vez.
Na empresa, este mtodo ser usado para resolver problemas j identificados (CAMPOS,
1990).
e)
Fluxograma
Este mtodo possibilita a visualizao dos processos da empresa de forma sistemtica,
facilitando assim, a identificao de possveis desvios nos processos (PALADINI, 1995).

f)
Diagrama de Pareto
Recurso grfico em forma de barra que permite determinar o grau de importncia dos
problemas, estabelecendo uma ordem de prioridade (PALADINI, 1995).

g)
Diagrama de Disperso
Tambm conhecido como diagrama de correlao, utilizado aps a etapa do
diagrama de causa e efeito, segundo Paladini (1995) tem por finalidade estudar a possvel
relao entre duas variveis como, por exemplo, funcionrio x produtividade.
h)
Brainstorming
Tem por definio tempestade de ideias e utilizado para auxiliar um grupo na
criao de novas ideias, como criar um novo produto ou promov-lo (CAMPOS, 1990).
i)
5 WS2H
Tem por finalidade identificar as aes e responsabilidade de cada um na execuo de
tarefas no dia-a-dia da empresa.
87
Figura 15 Formulrio A3
3.9.2 Indicadores de qualidade

Os indicadores de qualidade tm por finalidade mensurar se as caractersticas do
produto atendem as necessidades dos clientes. Martins e Laugeni (1998 p. 388) afirmam que
a qualidade est no conceito de gerenciamento das empresas, pois no h como sobreviver
no mercado sem qualidade. Assim, no quadro abaixo est especificada os indicadores
utilizados pela Allu Pallet.
Quadro 15 Indicador de qualidade
Indicador
Qualidade da matria-prima
ndice de no conformidade
Ao
Matria-prima conforme/matria-prima recebida
Quantidade de paletes no-conformes/quantidade de paletes
produzidas
Periodicidade
Mensal
Por lote
Meta (%)
>= 99
>= 0,5
88
O primeiro indicador mensura o percentual de qualidade dos tubos retangulares, tubos

quadrados, barra chata, vergalho e cantoneira. Analisa se esto em conformidade que
ser verificado no recebimento da matria-prima no barraco;
O segundo indicador, o apresenta a porcentagem de materiais que no esto de acordo

em cada lote de produo.
3.9.3 Indicadores de produtividade

Aps definidos os indicadores de qualidade, faz-se necessrio estabelecer os
indicadores de produtividade que para Campos (2004, p. 3) quanto maior for a produtividade
de uma empresa, mais til ela para a sociedade, pois est atendendo s necessidades dos
seus clientes a um baixo custo. No quadro abaixo est especificado os indicadores utilizados
pela empresa. Estes indicadores foram estabelecidos tendo como base o pico de produo do
projeto.
Quadro 16 Indicador de produtividade
Indicador
Produtividade
Atendimento aos pedidos
Ao
Total de paletes produzidos/mo-de-obra utilizada
Pedidos concludos corretamente/Total de pedidos
Periodicidade
Mensal
Mensal
Meta (%)
>= 94
>= 2
3.10
MANUTENO
De acordo com Fischer et al (2009, p. 141) a manuteno a medida para a
conservao e restabelecimento do estado desejado, bem como para a determinao e o

julgamento do estado atual de meios tcnicos de um sistema. Assim, mediante pesquisa com
fornecedores e dados da empresa espelho, a Allu Pallet optou por terceirizar os servios de
manuteno corretiva. Os mecnicos sero requisitados para a manuteno das mquinas
quando necessrio. A manuteno preventiva ser feita pelos operadores de mquinas, por
meio de check list que viro na aquisio das mquinas. Esta escolha se deu em virtude da
anlise prvia, e constatou-se que o custo benefcio de se ter um funcionrio apenas para fazer
a manuteno preventiva e corretiva no iria ser vantajoso, indicando grandes chances de o
funcionrio ficar ocioso. Assim, mediante anlise no se achou vivel manter um funcionrio
especfico para esta tarefa. O custo para a manuteno ser descrita no 4.2.2 Servios
terceirizados.
89
4 GESTO DE PESSOAS
4.1 GESTO POR COMPETNCIA
Nas organizaes modernas, as polticas de recursos humanos passaram a ter papel
estratgico, pois servem de base para orientar decises de gestores no que diz respeito
gesto de pessoas. As polticas de recursos humanos desempenham este papel garantindo que
as pessoas que esto na empresa venham a mobilizar de maneira adequada os recursos
disponibilizados, com as competncias necessrias, para os resultados esperados, ressaltando
que as prticas ligadas s polticas de recursos humanos so responsabilidade de todos os
gestores organizacionais.
As competncias organizacionais distintivas da Allu Pallet podem ser claramente
identificadas em sua misso, onde a empresa comunica sociedade que trabalha com paletes
diferenciados, pois possui maior leveza, durabilidade e economia de espao.
As competncias organizacionais funcionais ou de apoio so o embasamento para
definio de processos internos e garantem a qualidade dos produtos e servios, so
percebidas de forma mais clara para os clientes internos que externos, porm resultam
diretamente na qualidade percebida pelo mercado (GRAMIGNA, 2007).
Neste contexto a empresa destaca como competncias de apoio as listadas no quadro
abaixo:
Quadro 17 Competncias organizacionais
Competncias Organizacionais
Contratao e desenvolvimento de funcionrios aderentes cultura e valores da Allu Pallet, e alinhados com a misso
e viso da empresa.
Qualidade dos produtos Allu Pallet, por meio de um processo continuo de melhoria e inovao dos procedimentos.
Relacionamento com cliente, buscando identificar suas necessidades, e suprindo-as com excelncia.
Conhecimento das melhores prticas de utilizao de seus processos, buscando maior eficincia na utilizao de
recursos, eliminando desperdcios.
Com base nas premissas organizacionais que incluem misso, viso, valores e
competncias da organizao, a empresa precisa identificar e determinar as competncias do
indivduo, que definido por Ledford apud Wood e Picarelli (2004, p. 72), como
caractersticas percebidas nas pessoas que envolvem conhecimento, habilidades e atitudes
que levam a um desempenho superior, envolvendo comportamentos observveis e
90
mensurveis que se relacionam com o trabalho. Tais competncias podem ser genricas ou
especificas, a genrica diz respeito s competncias que so comuns a todos os funcionrios
da empresa e as especificas traduzem as singularidades de cada espao ocupacional e suas
atribuies.
4.1.1 Competncias genricas
Competncias genricas ou coletivas so o conjunto de conhecimento, habilidades e
atitudes necessrias a todos os profissionais da empresa, para Wood e Picarelli (2004, p. 77),
elas estabelecem as condies bsicas refletindo a prpria misso e viso da empresa, e
conduzem ao entendimento dos objetivos estratgicos.
Assim a Allu Pallet destaca como competncias genricas, indispensveis a seus
funcionrios as listadas no abaixo:
Quadro 18 Competncia genricas
Competncias Genricas
Definio
Agilidade
Capacidade de executar as tarefas que lhe foi designado de forma rpida e

precisa.
Comprometimento
Capacidade de cumprir com as tarefas que lhe foi designado com dedicao,
buscando garantir o bom desempenho da organizao.
Trabalho em Equipe
Capacidade de manter relacionamento com todos os indivduos da empresa de

maneira positiva. Saber ouvir e comunicar-se de forma efetiva, cooperar com
os demais indivduos da empresa, buscando o melhor desempenho para o
grupo.
Foco no Cliente
Capacidade de manter o foco das atividades desempenhadas na qualidade do

atendimento prestado ao cliente, identificando e suprindo suas necessidades.
4.1.2 Competncias especficas e descrio de cargos

Competncias especificas so caractersticas tcnicas e so definidas por Wood e
Picarelli (2004, p. 131) como competncias que refletem a especificidade de cada funo ou
processo em que o profissional atua, direcionando-o para aplicao das habilidades e
conhecimentos necessrios para atingir o resultado.
De acordo com este conceito e as definies de competncias baseadas no trabalho de
Gramigna (2007), a Allu Pallet definiu as competncias especficas de cada funo conforme
demonstrada nos quadros a seguir:
91
Quadro 19 Competncias, requisitos de acesso e descrio de cargo 1
92
Quadro 20 Competncias, requisitos de acesso e descrio de cargo 2
93
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Hitt et al. (2008, p. 308), a estrutura organizacional especifica as relaes
hierrquicas, os procedimentos, controles, autoridade e processos de tomada de deciso da
empresa. A Allu Pallet trabalhar com estrutura organizacional Funcional, sendo que a
responsabilidade dividida pelos papis primrios da organizao. Lacombe (2008, p. 103),
explica que o organograma a representao grfica simplificada da estrutura organizacional
de uma empresa que mostra seus rgos, nveis hierrquicos e as principais relaes formais
da empresa. Conforme figura abaixo:
Figura 16 - Organograma Allu Pallet
O organograma da empresa mostra na parte superior o gerente geral, ele ser

responsvel por todos os funcionrios da empresa, estar incumbido ainda das decises
estratgicas. Subordinando-se diretamente ao gerente geral est a secretria que ser
responsvel por recepcionar e prestar servios de apoio a cliente se visitantes, sendo tambm
responsvel pelo atendimento telefnico, agenda do gerente geral e arquivo de documentos.
O supervisor administrativo se reportar ao gerente geral e ser tambm responsvel
pela rea comercial, se responsabilizando pelos vendedores e assistentes, que sero
responsveis pelas rotinas comerciais, administrativas, financeiras e recursos humanos.
O supervisor de operaes tambm se reportar ao gerente geral, sendo responsvel
pelos funcionrios ligados ao processo de produo, sendo: operador de mquinas, operador
de empilhadeira e auxiliar de produo.
94
4.2.1 Quadro funcional

De acordo com a estrutura da Allu Pallet, sua demanda e necessidades de pessoal, foi
definido o quadro funcional da empresa conforme descrito no abaixo:
Tabela 17 - Quadro funcional
Quadro de Funcionrios da Allu Pallet
Qtde
Qtde
Ano 1
Ano 2
Gerente Geral
1
1
Supervisor Administrativo, Financeiro e Comercial
1
1
Supervisor de Operaes
1
1
Secretria/ Recepcionista
1
1
Assistente Adm./ Financ. /Comercial / RH
3
3
Vendedor
4
4
Operador de Mquinas
2
3
Operador de Solda
1
1
Auxiliar de Empilhadeira
1
2
Auxiliar de Produo
4
5
TOTAL
19
22
Cargos
Qtde
Ano 3
1
1
1
1
3
4
4
2
2
7
26
Qtde
Ano 4
1
1
1
1
3
4
4
2
2
7
26
Qtde
Ano 5 ao 10
1
1
1
1
3
4
4
2
2
8
27
4.2.2 Servios terceirizados

As empresas terceirizam alguns servios quando a execuo pelo terceiro possui maior
especializao ou menor custo, o profissional ou empresa terceirizada no possui vnculo
empregatcio com a tomadora do servio; Ainda neste contexto ficam previamente
estabelecidas entre as partes, condies de custo, prazo e resultados esperados, outro ponto
considerado para escolha de quais atividades terceirizar o fato de no haver interrupo na
prestao do servio, seja por frias ou qualquer outra ausncia possvel quando a atividade
interna, (MARRAS, 2005) .
Diante deste, a empresa decidiu por terceirizar os servios de contabilidade, limpeza,
segurana, transporte, manuteno e medicina ocupacional. Para escolha dos prestadores de
servio, foi realizada pesquisa de cotao, com cerca de trs empresas para cada servio onde
alm do valor foi considerado como decisivo a qualidade do servio oferecido por cada
empresa, tradio e benefcios ofertados a seus funcionrios.
Quadro 21 - Servios terceirizados
Servio
Empresa
Contabilidade
KOPS
Contabilidade
Limpeza
Mster
Service
Servios Terceirizados Allu Pallet

Atividades
Custo
Informaes Adicionais
Desempenhadas
Mensal (R$)
Responsvel pela
parte fiscal,
Empresa constituda desde 1962.
1.400,00
trabalhista e contbil.
Fornecido
ao
empregado:
Salrio mensal R$ 803,00/
Servios de limpeza e
Assiduidade de R$ 40,00/ Vale
2.000,00
conservao.
refeio R$ 210,00/ Vale
transporte/ CH:40 horas
Custo
Anual (R$)
16.800,00
24.000,00
95
Segurana
Intersept
Transporte
PraTransporte
s Logsticos
Servio de
Manuteno
Medicina
Ocupacional
Semage
Premium
Sade
Ocupacional
Responsvel pela
segurana/ sistema de
monitoramento e
alarme.
Servios de monitoramento por

cmeras
e
alarme,
com
equipamentos fornecidos pela
Intersept.
2.916,67
35.000,00
Empresa
referencial
nos
Transporte e entrega servios prestados ao segmento
dos paletes ao cliente. de transportes rodovirio de
cargas a nvel nacional.
14.719,35
176.632,20
4.000,00
48.000,00
Responsvel pelos
servios de
manuteno das
mquinas e
equipamentos
Contrato
com
mensalidade
havendo ou no necessidade de
reparo, incluso manutenes
preventivas e peridicas.
Responsvel
pelo
programa de controle
mdico de sade
ocupacional (PCMS),
programa
de
preveno de riscos
(PPRA),
exames PCMSO / PPRA / Exames
167,00
clnicos
como Clnicos Ocupacionais / PPP
admissional,
Admissional,
Peridico, etc.; e
elaborao de laudos
relacionados a sade
ocupacional e riscos.
TOTAL ANUAL
2.004,00
302.436,20
4.3
RECRUTAMENTO E SELEO
4.3.1 Recrutamento
O recrutamento deve ser algo constante, a recepo de currculos e triagem dos
mesmos deve ser permanente, principalmente quando o quadro funcional reduzido como o
da Allu Pallet, diante da necessidade de reposio de uma vaga, a empresa ter condies
imediatas para preencher esta lacuna, pois a demora na contratao de um novo funcionrio
poder comprometer o andamento do processo produtivo. De acordo com Lacombe (2005, p.
65) o recrutamento abrange o conjunto de prticas e processos usados para atrair candidatos
para as vagas existentes ou potenciais. Assim a empresa ir manter um banco de currculos
permanente e no caso deste banco no se mostrar suficiente para preenchimento imediato de
algumas vagas, o processo se intensificar, buscando garantir que as pessoas com as
competncias tcnicas e comportamentais que a empresa deseja sejam efetivamente atradas.
Para o recrutamento de todos os cargos a empresa manter disponvel o link Trabalhe
Conosco em sua pgina na internet. Ainda para os cargos de nvel operacional, sero
divulgadas as vagas pela agncia do trabalhador (SINE), parceria com instituies de ensino
tcnico como o SENAI, Banco Nacional de Empregos (BNE) e Catho on-line.
96
Para o recrutamento dos cargos de supervisores, gerentes e vendedores, a empresa

trabalhar com uma consultoria especializada em recrutamento de pessoas, uma vez que estes
cargos constituem maior complexidade, A empresa escolhida foi a Operativa RH que possui
solida experincia com polticas de recursos humanos, atua no mercado desde 1988, e possui
certificao ISO 9001, representa um custo de 60% sobre o valor do salrio do funcionrio.
Os custos com recrutamento iniciais esto estimados conforme tabela abaixo:
Tabela 18 - Despesas com recrutamento e seleo
Despesas Iniciais Com Recrutamento Allu Pallet
Locais de Divulgao
Cargos
Operativa RH
Gerente Geral
Supervisor Adm./Financ.
/Com.
Supervisor produo
Vendedor
Cargos operacionais
Cargos operacionais
Cargos operacionais
Cargos operacionais
Operativa RH
Operativa RH
Operativa RH
Agencia do Trabalhador (SINE)
SENAI
Banco Nacional de Empregos (BNE)
Catho on-line
TOTAL
Custo
unitrio (R$)
2.634,00
Funcionrios
Custo total (R$)
2.634,00
1.668,00
1.668,00
1.753,20
1.060,80
-
1
4
-
1.753,20
4.243,20
R$
10.298,40
Ressaltando ainda que a empresa far prioritariamente o recrutamento interno

valorizando e auxiliando seus funcionrios na busca de uma maior qualificao que lhes
permita assumir novas responsabilidades, e tenham possibilidade de crescimento profissional.
4.3.2 Seleo
O processo de seleo representa a segunda etapa no processo de contratao que
comeou com o recrutamento, e consiste na escolha mais adequada diante dos candidatos
disponveis, selecionando os que melhor se enquadram nos pr-requisitos tcnicos e
comportamentais, e que mais se enquadrem a cultura e valor da empresa, Lacombe (2005, p.
79) conceitua seleo como conjunto de prticas e processos usados para escolher dentre os
candidatos disponveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente.
Para os cargos de supervisores, gerentes e vendedores, haver dinmica de grupo e
avaliao psicolgica, aplicado pela Operativa RH cujo valor est incluso nos custos de
recrutamento e teste de conhecimento sob responsabilidade do assistente de RH.A entrevista
individual com foco em competncias ser aplicada diretamente pelo responsvel do cargo e
superior imediato da vaga a ser preenchida, sendo que a entrevista constitui a avaliao final e
escolha dos aprovados.
97
Para os cargos de nvel operacional o processo seletivo ser simplificado, com seleo
dos currculos, teste de conhecimento sob responsabilidade do assistente de RH e entrevista
individual com foco em competncia aplicada pelo gestor imediato ao cargo a ser ocupado.
Segue abaixo fluxograma com o processo simplificado de recrutamento, seleo e
contratao da Allu Pallet:
Figura 17 - Fluxograma recrutamento e seleo
Fonte: Adaptado de Lacombe, 2008.
4.4
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
As atividades de treinamento esto presentes no dia a dia da empresa, para Lacombe
(2004, p. 270) o treinamento qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta
a exercer sua funo ou atividade, aumentar sua capacidade para suas funes atuais ou
prepar-la para novas funes. As necessidades de treinamentos formais sero identificados
por meio da avaliao de desempenho e por solicitaes dos gestores e funcionrios. Todos na
empresa tero possibilidade de sugerir alguns temas ou cursos para os treinamentos de
capacitao, os quais sero analisados pelo assistente responsvel e pelos supervisores para
avaliar os possveis benefcios do treinamento para as atividades desempenhadas e aprovaro
ou no a proposta, mediante aprovao do pedido o treinamento ser agendado pelo assistente
responsvel.
Outras modalidades de treinamento que sero exploradas so o treinamento de
integrao, orientao da chefia, treinamento no trabalho e rotao de funes, sendo este
ltimo muito importante no modelo proposto, pois busca disseminar o conhecimento e
proporcionar um ambiente onde os funcionrios possuem oportunidades de aprender novas
atividades e se desenvolverem para ocupar novas funes, alm de contribuir para gerao de
uma cultura receptiva a mudanas e altamente colaborativa, pois todo funcionrio pode
ensinar e aprender com seus pares.
Enquanto o treinamento est focado nos processos e no curto prazo o desenvolvimento
est focado nas pessoas e tem foco no mdio em longo prazo, de acordo com Lacombe (2005,
98
p. 322) Cada um o principal responsvel pelo seu prprio desenvolvimento. A Allu Pallet
trabalhar como facilitadora e incentivadora deste processo, onde haver verba
disponibilizada para que os indiquem cursos que julgam necessrios ao desenvolvimento.
Os cursos e treinamentos que sero realizados na empresa encontram-se na tabela
abaixo:
Tabela 19 - Despesas com treinamento e desenvolvimento ano 1
Curso
Integrao
Segurana no trabalho
Palestra avaliao de
desempenho
D-Olho na Qualidade:
5Ss
5Ss
5Ss
5Ss
Chefia e liderana
Gesto controle e
estratgias de custos
GI - Gesto da
Inovao: Inovar para
Competir
Gerencia de Recursos
Humanos
Gerencia de Recursos
Humanos
Empresa
Empresa
Treinamento e Desenvolvimento
Total de Qtde de Investimento
Cargos
Horas
func. unitrio (R$)
Todos
3
19
Todos
2
19
-
Empresa
Todos
19
Auxiliar de Produo
16
Operador de Mquinas
16
Operador de Solda
16
16
21
210
210
Instituio
EAD
SEBRAE
EAD
SEBRAE
EAD
SEBRAE
EAD
SEBRAE
SENAC
ESAB
Gerente Geral
40
300
300
EAD
SEBRAE
Gerente Geral
16
21
210
210
21
210
210
21
210
210
21
185
185
21
210
210
160
450
1.800
21
220
220
30
216
648
30
151
453
SENAC
SENAC
Habilidades Gerenciais
SENAC
Organizao da empresa
por meio de 5S
SENAC
Habilidades Gerenciais
SENAC
Qualificao operador
de processo de produo
Como secretarias com
sucesso
SENAI
SENAC
Rotinas de
departamento pessoal
SENAI
Recrutamento e seleo
SENAI
Tcnica avanada de
vendas
NR12- Segurana no
trabalho em mquinas e
equip.
NR12- Segurana no
equip.
NR12- Segurana no
equip.
NR12- Segurana no
equip.
Operador de
Empilhadeira
Gerente Geral
Investimento
total (R$)
-
Supervisor Adm./
Financ. /Comercial.
Supervisor de
Operaes
Supervisor Adm./
Financ. /Comercial.
Supervisor de
Operaes
Supervisor de
Operaes
Auxiliar de Produo
Secretria/
Recepcionista
Assistente Adm./
Financ.
/Comercial/RH
Assistente Adm./
Financ.
/Comercial/RH
SENAI
Vendedor
21
210
1.050
INBEP
Supervisor de
Operaes
60
60
INBEP
Operador de Mquinas
60
120
INBEP
Operador de Solda
60
60
INBEP
Operador de
Empilhadeira
60
60
99
NR11-Trabalho com
empilhadeira
NR11-Trabalho com
empilhadeira
INBEP
INBEP
Operador de
Empilhadeira
Supervisor de
Operaes
Total de Horas:
16
60
60
16
60
60
563
Subtotal
5.826
Livre
2.085
Verba disponibilizada para apoio aos funcionrios em cursos tcnicos, como bolsa auxilio e demais cursos no previstos na
relao acima.
Total
R$ 7.911,00
A empresa reservar 1% do valor da folha de pagamento total para os investimentos

em treinamento, conforme demonstrado no quadro abaixo:
Tabela 20 - Despesas com treinamento e desenvolvimento para 10 anos
Investimentos em treinamento da Empresa para 10 anos - Valores Expressos em Reais (R$)
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
ANO 5 10
7.759,00
8.923,00
10.470,00
10.790,00
17.669,00
Acrescentando que todo treinamento ser avaliado em seu trmino com questionrios
conforme modelo a seguir:
Figura 18 - Avaliao de Treinamento Allu Pallet
4.5
SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

O sistema de avaliao por desempenho uma ferramenta que possui o objetivo de
ajudar no desenvolvimento das pessoas, avaliando se esto preparadas para desempenhar as

atribuies de sua funo, se o perfil do funcionrio adequado, se est atualizado e,
100
principalmente, levar a identificao de pontos a serem trabalhados para auxiliar o funcionrio

a atingir a excelncia possvel no cumprimento de suas atividades. De Acordo com Rabaglio
(2004, p. 2) a avaliao de desempenho importante porque gera uma oportunidade de rever,
aperfeioar, fazer de forma diferente, sempre em busca da eficcia e resultados.
O processo de avaliao de desempenho na empresa ser iniciado com um treinamento
informativo para toda a equipe, esclarecendo sobre a avaliao de desempenho, seus objetivos,
metodologia, papel de cada um no processo e prazos. A segunda etapa ser a auto avaliao,
na terceira etapa a pessoa que exerce funo superior ir preencher a avaliao do funcionrio
e na quarta etapa ocorrer o feedback para discusso entre gestor e funcionrio referente ao
desempenho alcanado e os pontos de melhoria a serem atingidos para alcance do
desempenho esperado, sendo ainda mapeado qual a participao do gestor e da empresa no
auxlio ao funcionrio para busca do desempenho ideal.
Figura 19 Fluxograma avaliao de desempenho
A avaliao de desempenho na Allu Pallet ser por competncias, que ajuda a

direcionar o desempenho s estratgias da empresa e ao desenvolvimento da equipe,
utilizando as competncias comuns e especificas que j foram mapeadas com base nas
diretrizes organizacionais. O formulrio aplicado representar as competncias comuns a
todos os funcionrias da empresa, as competncias especficas e tcnicas da funo avaliada,
sendo atribuda nota de 0 a 3, onde 0 significa que o funcionrio no atende as exigncias de
sua ocupao e 3 indica que as supera, conforme exemplo de um dos cargos que segue no
abaixo:
Figura 20 - Formulrio avaliao de desempenho
101
Fonte: Adaptado de Pontes, 2008.
Tambm sero avaliadas as competncias tcnicas conforme descrito no quadro a

seguir:
Figura 21 - Formulrio avaliao de desempenho competncias tcnicas
Fonte: Adaptado de Pontes, 2008.
Aps a aplicao da avaliao os resultados sero tabulados pelo assistente

responsvel, conforme modelo abaixo:
Quadro 22 - Tabela de referncia avaliao de desempenho

Figura 22 - Tabulao dos dados da avaliao de desempenho
Fonte: Adaptado de Dutra, 2004.
102
Aps a tabulao dos resultados, os mesmos sero analisados pelo gestor imediato de
cada funcionrio, onde de acordo com o desempenho individual sero aplicadas aes de
desenvolvimento, para que todo funcionrio tenha possibilidade de superar seu prprio
desempenho e apresente evoluo efetiva no desempenho operacional. Conforme quadro
apresentado a seguir:
Quadro 23 Matriz de desenvolvimento
Fonte: Adaptado de Dutra, 2004.
Os resultados alcanados ainda sero usados para medir o desempenho mdio do

grupo, que fornecer dados slidos para identificao das necessidades de treinamento e
desenvolvimento da empresa, garantindo a melhor aplicao dos recursos destinados a este
processo.
103
4.6
POLITICA DE REMUNERAO
A poltica de remunerao deve estar alinhada s estratgias da organizao, ajudando
a gerar um ambiente com funcionrios satisfeitos e engajados, devendo respeitar os aspectos

legais, alm de reter os melhores talentos.
4.6.1 Conveno Coletiva de Trabalho (CCT)
De acordo com documento de consolidao das leis de trabalho a conveno coletiva
de trabalho regulamentada pelo Art. 611, onde determina que a CCT um acordo de
carter normativo, pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econmicas
e profissionais estipulam condies de trabalho aplicveis, no mbito das respectivas
representaes, s relaes individuais de trabalho.
A Allu Pallet ser representada pelo SINDMETAL-PR (Sindicato das Indstrias
Metalrgicas, Mecnicas e de Materiais Eltricos do Estado do Paran) com CCT, registrada
em 21/12/2012, com vigncia at 30 de novembro de 2013. O piso salarial fica assegura aos
empregados pelo acordo sindical em R$ 1.025,20 por ms.
Para os funcionrios alocados no estado de So Paulo, a representao ser pelo
SINDICATO DOS METALURGICOS DE SO PAULO E MOGI DAS CRUZES (Sindicato
das Indstrias Metalrgicas, Mecnicas e de Material Eltrico de So Paulo, Mogi das Cruzes
SP), com CCT, registrada em 30/10/2012 classificada como grupo19-3, com vigncia at 31
de outubro de 2014, onde o piso salarial registrado de R$ 950,00 por ms.
4.6.2 Jornada de trabalho
De acordo com a CCT da SINDMETAL-PR, clausula quadragsima quarta, anexo
jornada de trabalho dos funcionrios ser a que consta dos respectivos contratos individuais
de trabalho, bem como o intervalo e descansos previstos, onde o controle ser executado
com relgio ponto e a distribuio da jornada da Allu Pallet, ser de acordo com o quando
abaixo:
Tabela 21 - Jornada de trabalho
Jornada de Trabalho
Cargos
Horas semanais
Horrio de trabalho de segunda a sexta feira
Gerente Geral
44
08:00 as 12:00 e 13:00 as 17:48
Supervisor Adm./ Financ. /Comercial.
44
08:00 as 12:00 e 13:00 as 17:48
Supervisor de Operaes
44
08:00 as 12:00 e 13:00 as 17:48
104
44
08:00 as 12:00 e 13:00 as 17:48
Assistente Adm./ Financ. /Comercial/RH

Vendedor
Operador de Mquinas
44
44
44
08:00 as 12:00 e 13:00 as 17:48

08:00 as 12:00 e 13:00 as 17:48
08:00 as 12:00 e 13:00 as 17:48
Operador de Empilhadeira
44
08:00 as 12:00 e 13:00 as 17:48
Auxiliar de Produo
44
08:00 as 12:00 e 13:00 as 17:48
4.6.3 Benefcios
Os benefcios so considerados uma remunerao indireta fornecida aos funcionrios
visando melhorar a qualidade de vida profissional e pessoal do funcionrio. Os benefcios
podem ser obrigatrios por lei ou espontneos, entre os benefcios obrigatrios esto: dcimo
terceiro, frias, salrio famlia, vale transporte, entre outros. O diferencial se encontra nos
benefcios espontneos, que so fornecidos por liberalidade da empresa e so geralmente
concedidos para ganhar competitividade (BOHLANDER et al, 2003).
Os benefcios espontneos que sero concedidos a todos os funcionrios da empresa
sero o seguro de vida, assistncia mdico hospitalar e vale refeio.
Segue no quadro abaixo os benefcios que sero ofertados. Os custos esto detalhados
na folha de pagamento.
Obrigatrios
Quadro 24 - Benefcios
Benefcios
Descrio
Vale transporte
A empresa fornecer o vale transporte aos colaboradores conforme assegurado pela

Lei n 7.418, de 16 de dezembro de 1985, com o desconto legal de 6%, sendo 22 dias,
Os colaboradores cujo desconto ultrapassar o valor nominal do vale transporte ser
liberado deste benefcio, uma vez que representaria prejuzo ao mesmo.
Espontneos
Vale refeio
Plano de Sade
Seguro de Vida
A empresa fornecer o valor de R$ 350,00 ao ms de vale refeio a seus funcionrios,

com desconto simblico de R$ 3,50.
A empresa fornecer plano de sade Amil medial 400 que fornece acomodao em
enfermaria, e coberturas em consultas e exames, o desconto para o funcionrio ser de
R$ 14,27, h coparticipao em consultas e exames.
A empresa fornecer seguro de vida a seus funcionrios por meio do plano Bradesco
vida seguros, com cobertura morte natural, morte acidental e invalidez permanente total
ou parcial por acidente e Assistncia funeral. Haver desconto simblico de R$ 3,30.
4.6.4 Pesquisa salarial

A pesquisa salarial tem por objetivo garantir que exista coerncia entre os salrios
pagos pela empresa e os praticados pelo mercado e visando assegurar que os melhores
105
funcionrios no deixem a empresa, por pagar salrios abaixo do mercado. Assim foi
realizada pesquisa salarial em alguns sites como Salarimetro, Banco Nacional de empregos
(BNE), e diversas consultorias de vagas de emprego como Catho online, portal Indeed, RH
Nossa, RH Operativa, RH Keeper. Ao concluir est pesquisa geral, os valores estabelecidos
foram validados pelo responsvel da empresa Intelplast, que tambm trabalha no mercado de
paletes e confirmou que os salrios estabelecidos esto coerentes com os praticados.
A empresa optou por pagar inicialmente a seus funcionrios dentro da mdia salarial
observada, sem acrscimo, pois trabalhar com uma remunerao diferenciada conforme item
4.6.5 Poltica salarial. Assim os salrios estabelecidos encontram-se listados conforme
tabela abaixo:
Tabela 22 Salrios
Gerente Geral
Supervisor Administrativo
4.390,00
2.780,00
1.285,00
Assistente Adm./Financ. /Rh/Comercial
1.332,00
Supervisor de produo
2.922,00
Operador de Mquina
1.099,04
Auxiliar de Produo
1.201,00
1.025,20
Vendedor
1.768,00
COMERCIAL
ADMINISTRATIVO
Salrio mensal
OPERACIONAL
Salrios Allu Pallet Valores expressos em reais (R$)

Cargo
4.6.5 Poltica salarial

A Allu Pallet definiu por uma poltica de remunerao por competncias, onde os
funcionrios que obtiverem nas avaliaes de desempenho conceitos classificados como
Atende ou Supera, tero alm dos reajustes legais, um reajuste de 4% em seu salrio base.
Esse reajuste ser concedido atravs de classificao salarial por nvel, onde o teto o
quinto nvel e est representado na tabela 23 como ano 5, onde o funcionrio atinge o mximo
do plano de remunerao para o cargo ocupado.
Wood Jr e Picarelli (2004 p. 137) destacam que a remunerao por competncias
garante que a disseminao do conhecimento junto aos empregados promova sua evoluo
106
profissional e em contrapartida, traz benefcios organizacionais como flexibilidade, agilidade,

inovao e velocidade, estimulando o comprometimento de todos a um bom resultado.
Segue na tabela abaixo uma estimativa deste modelo em ocasio do alcance de
desempenho proposto:
COMERCIAL
OPERACIONAL
ADMINISTRATIVO
Tabela 23 - Evoluo salarial

Cargo
Salrio Base Mensal - Valores Expressos em Reais

ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
ANO 5
ANO 6
ANO 7
ANO 8
ANO 9
ANO 10
Gerente Geral
4.390
4.566
4.748
4.938
5.136
5.136
5.136
5.136
5.136
5.136
Supervisor Admin.
/Comercial/Financeiro/Rh
2.780
2.891
3.007
3.127
3.252
3.252
3.252
3.252
3.252
3.252
1.285
1.336
1.390
1.445
1.503
1.503
1.503
1.503
1.503
1.503
Assistente Adm./ Financ. / Rh/

Comercial
1.332
1.385
1.441
1.498
1.558
1.558
1.558
1.558
1.558
1.558
Supervisor de Produo
Operador de Mquina
2.922
1.201
1.099
3.039
1.249
1.143
3.160
1.299
1.189
3.287
1.351
1.236
3.418
1.405
1.286
3.418
1.405
1.286
3.418
1.405
1.286
3.418
1.405
1.286
3.418
1.405
1.286
3.418
1.405
1.286
Operador de Solda
1.056
1.098
1.142
1.188
1.235
1.235
1.235
1.235
1.235
1.235
Auxiliar de Produo
1.025
1.066
1.109
1.153
1.199
1.199
1.199
1.199
1.199
1.199
Vendedor
1.768
1.839
1.912
1.989
2.068
2.068
2.068
2.068
2.068
2.068
4.6.6 Folha de pagamento

De acordo com Marras, (2005, p. 193) a folha de pagamento um processo de
entrada e sada, de crdito e dbito, onde por um lado entra a remunerao do funcionrio
(salrio mais todas as verbas de crdito como horas extras, adicionais etc.) e de outro lado os
descontos legais (INSS, IR etc.) e eventuais como benefcios.
Para folha de pagamento da empresa foram considerados os encargos conforme
enquadramento fiscal (lucro Real), sendo INSS, FGTS e encargos de terceiros (RAT, SalrioEducao, SESI, SENAI, INCRA e SEBRAE), conforme discriminado na tabela abaixo:
Tabela 24 Contribuies percentuais para indstrias
Contribuies percentuais para indstrias
Previdncia Social (INSS)
Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS)
Encargos de terceiros
Fator Acidentrio de Preveno(RAT)
Salrio- Educao
SESI
SENAI
INCRA
SEBRAE
TOTAL
(%)
20
8
3
2,5
1,5
1
0,2
0,6
36,80%
107
Para elaborao da folha de pagamento, foi realizada pesquisa salarial, de benefcios

(obrigatrios e espontneos), encargos pertinentes e provises. A comisso ser paga aos
vendedores, sendo 1,5 % sobre a receita de vendas, o adicional de periculosidade de 30% de
acordo com Art. 193 da CLT, e ser pago aos funcionrios que trabalham em operaes e
atividades consideradas perigosas, que so os operadores de mquina e solda.
Segue na sequncia ser apresentada a folha da empresa referente ao ms de janeiro do
ano1.
Para elaborao da folha de pagamento do funcionrio foi considerado a contribuio
de INSS (Instituto Nacional do Seguro Social) e o imposto IRRF (Imposto de Renda Retido
na Fonte) que so contribuies obrigatrias devidas pelo trabalhador e possuem variao de
acordo com o salrio de cada funcionrio. Segue abaixo a tabelas de encargos vigente de
acordo com o ministrio de previdncia social e receita federal.
Tabela 25 - Alquota INSS
TABELA VIGENTE
Tabela de contribuio dos segurados empregado, empregado domstico e trabalhador avulso, para pagamento de
remunerao a partir de 01.01.2013
Salrio-de-contribuio (R$)
Alquota para fins de recolhimento

ao INSS (%)
At 1.247,70
8,00
De 1.247,71 at 2.079,50
9,00
De 2.079,51 at 4.159,00
11,00
Fonte: Ministrio da Previdncia Social, 2013.

Tabela 26 - Alquota IRRF
TABELA VIGENTE
Tabela do Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF) Vigncia de 01.01.2013 a 31.12.2013
Base de Clculo (R$)
Alquota (%)
Parcela a Deduzir do IR (R$)
At 1.710,78
De 1.710,79 at 2.563,91
7,5
128,31
De 2.563,92 at 3.418,59
15
320,6
De 3.418,60 at 4.271,59
22,5
577
Acima de 4.271,59
27,5
790,58
Fonte: Receita Federal, 2013.
Segue abaixo a folha de pagamento do funcionrio referente ao ms de janeiro do ano

1, e na sequncia na tabela 28, a demonstrao do clculo do imposto de renda, e na tabela 30,
a demonstrao da folha da empresa para 10 anos.
108
ADMINISTRATIVO
Tabela 27 - Folha de pagamento do funcionrio JAN/ ANO1

Folha de Pagamento Mensal do Funcionrio-Valores Expressos em Reais (R$)
(-)
(-) (-) Pl
Val Seg an
Remu
Pericul Remu (-)
(-)
Com
e uro o
Cargo
nera
osidad nera INS IRR
isso
Ref de de
o
e
o Total S
F
ei Vi Sa
o
da d
e
4.390,0
4.390,0 457, 309,
3,3 14,
Gerente Geral
3,50
0
0
49
78
0 27
Supervisor Adm./Financeiro
2.780,0
2.780,0 305, 57,2
3,3 14,
/Recursos
3,50
0
0
80
6
0 27
Humanos/Comercial
1.285,0
1.285,0 115,
3,3 14,
3,50
0
0
65
0 27
Assistente Adm./Financeiro
1.332,0
1.332,0 119,
3,3 14,
/Recursos
3,50
0
0
88
0 27
Humanos/Comercial
OPERACIONAL
Operador de Mquina
Operador de Solda
COMERCIAL
Auxiliar de Produo
2.922,0
0
1.201,0
0
1.099,0
4
1.056,0
0
1.025,2
0
2.922,0
0
1.201,0
0
1.428,7
329,71
5
1.372,8
316,80
0
1.025,2
0
1.768,0 1.14
0
0,95
Vendedor
(-)
Lq
Vale uid
Tran o a
sport rece
e
ber
3.60
1,66
2.39
5,88
77,10
1.07
1,18
79,92
1.11
1,13
321, 69,4
3,3 14,
2.51
3,50
0,00
42
9
0 27
0,02
96,0
3,3 14,
1.01
3,50
72,06
8
0 27
1,79
98,9
3,3 14,
1.24
3,50
65,94
1
0 27
2,83
95,0
3,3 14,
1.19
3,50
63,36
4
0 27
3,33
82,0
3,3 14,
860,
3,50
61,51
2
0 27
60
2.908,9 194, 67,7

3,3 14, 106,0 2.51
3,50
5
48
4
0 27
8
9,58

Tabela 28 - Calculo do IRRF do funcionrio JAN/ ANO1
Clculo Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF) Valores expressos em reais (R$)
Gerente Geral
Supervisor Adm. /Financeiro
/Recursos Humanos/Comercial
OPER
ACIO
NAL
ADMINISTRATIVO
IRRF
Remun Com Pericul

erao isso osidade
Remun
erao
Total
4.390,0
0
2.780,0
0
1.285,0
0
1.332,0
0
4.390,0
0
2.780,0
0
1.285,0
0
1.332,0
0
2.922,0
0
(-)
Bas
Resu Par
(-)
e do Alq ltado cela
INS
Cl uota Parci a
S
culo
al
Ded
uzir
457, 3.93 0,22 886,7 577,
49 2,51
6
8
00
305, 2.47 0,07 185,5 128,
80 4,20
5
7
31
115, 1.16
65 9,35
119, 1.21
88 2,12
IR
RF
309
,78
57,
26
-
2.922,0 321, 2.60 0,15 390,0 320, 69,

0
42 0,58
0
9
60 49
109
1.201,0
0
1.099,0
4
1.056,0
0
1.025,2
0
Operador de Mquina
Operador de Solda
COMERCIAL
Auxiliar de Produo
329,71
316,80
1.768,0 1.140
0
,95
Vendedor
1.201,0
0
1.428,7
5
1.372,8
0
1.025,2
0
96,0
8
128,
59
123,
55
82,0
2
1.10
4,92
1.30
0,16
1.24
9,25
943,
18
2.908,9 319, 2.58 0,15 388,3 320, 67,

5
98 8,97
0
4
60 74

Tabela 29 - Folha de pagamento da empresa jan/ ano 1
Folha de Pagamento Mensal da Empresa- Valores Expressos em Reais (R$)
Qt
Sal de
Co Pericu
rio de
miss losida
Bas F
o
de
e
un
c.
Pro
Bas
vis
e de
o
Remu
Pro Cl
Fr
nera
vis culo
ias
o
o
dos
+
Total
13 Enc
1/3
arg
Fr
os
ias
4.39
0,00
4.390, 487, 365, 5.24

77
83 3,60
00
2.78
0,00
1.28
5,00
1.33
2,00
Subtotal
9.78
7,00
Supervisor de
Produo
Operador de
Empilhadeira
2.92
2,00
1.20
1,00
Operador de
Mquina
1.09
9,04
329,71
2.857,
50
Operador de
Solda
1.05
6,00
316,80
1.372,
80
Auxiliar de
Produo
1.02
5,20
4.100,
80
Subtotal
7.30
3,24
646,51
12.454
,10
Vendedor
1.76
8,00
Cargo
COMERCIAL
OPERACIONAL
ADMINISTRATIVO
Gerente Geral
Supervisor
Adm./Comercial/
Financeiro/Recur
sos Humanos
Secretria/
Recepcionista
Assistente
Adm./Comercial/
Financeiro/Recur
sos Humanos
IN
SS
20
%
Enc
arg
os Val Pla
FG de
e
no
TS Ter Ref de
8% ceir ei Sa
os
o
de
8,8
%
V
T
Se
gu
ro
de
Vi
da
1.0
48,
72
419 461, 346 128

,49 44 ,50 ,39
13, 7.66
30 1,43
2.780, 264, 231, 3.27 655 262 288, 346 128

97
67 6,63 ,33 ,13 34 ,50 ,39
00
13, 4.97
30 0,62
1.285, 140, 107, 1.53 306 122 134, 346 128 41, 13, 2.62
38
08 2,47 ,49 ,60 86 ,50 ,39 70 30 6,30
00
3.996, 366, 333, 4.69 939 375 413,
30
00 5,30 ,06 ,62 19
00
1.14
0,95
14.7 2.9 1.1

12.451 1.25 1.03
48,0 49, 79,
9,42 7,58
,00
60 84
0
2.922, 276, 243, 3.44 688 275
80
50 2,30 ,46 ,38
00
1.201, 133, 100, 1.43 286 114
38
08 4,47 ,89 ,76
00
1.0
39,
50
Cus
to
Tot
al
Me
nsal
11
385
39, 8.00
6,6
,17
90 4,38
4
2.0
15
23.2
770
79,
79,
8,3
62,7
,34
80
00
4
4
302, 346 128 0,0 13, 5.19
92 ,50 ,39 0 30 7,26
126, 346 128 46, 13, 2.49
23 ,50 ,39 74 30 7,28
10
271, 238, 3.36 673 269 296, 693 256
26, 5.68
5,7
43
13 7,05 ,41 ,36 30 ,00 ,78
60 8,23
2
147, 114, 1.63 326 130 143, 346 128 55, 13, 2.78
70
40 4,90 ,98 ,79 87 ,50 ,39 44 30 0,17
1.3
22
375, 341, 4.81 963 385 423,
513
53, 8.77
86,
9,1
03
73 7,57 ,51 ,41 95
,56
20 2,34
00
5
3.1 1.1 43 11 24.9
14.6 2.9 1.1
1.20 1.03
1.29
18, 55, 7,0 9,7 35,2
96,2 39, 75,
4,34 7,84
3,27
26 70
50 51
5
0
9
8
13.6
11.635 1.00 969,
08,4
2,95 65
,80
0
2.7
21,
68
1.0
88,
67
1.29
7,82
1.19
7,54
1.3
86,
00
513
,56
20.5
53,
69,0
20
5
110
2.7
21,
68
8.6
10,
54
13.6
11.635 1.00 969,
08,4
2,95 65
,80
0
18.8
43.0
1.14
36.540 3.46 3.04
58,2 19
646,51
52,6
0,95
6,71 5,08
,90
4
9
1.76
8,00
Subtotal
TOTAL
MENSAL
1.14
0,95
1.0
88,
67
3.4
44,
21
1.19
7,54
3.78
8,64
1.3
86,
00
6.5
83,
50
513
,56
2.4
39,
41
20.5
53,
69,0
20
5
59 25 68.7
5,3 2,7 67,0
9
0
7
-
COMERCIAL
OPERACIONAL
ADMINISTRATIVO
Tabela 30 - Folha de pagamento da empresa para 10 anos

Folha de Pagamento da Empresa para 10 anos - Valores Expressos em Reais (R$)
Qtde
Qtde
Qtde
Qtde
Qtde
de
Folh
de
Folh
de
Folh
de
Folh
de
Folh
Cargo
Funcio
a
Funcio
a
Funcio
a
Funcio
a
Funcio
a
nrios
nrios
nrios
nrios
nrios
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
ANO 5 10
95.3
91.9
98.96
102.6
106.5
Gerente Geral
1
1
1
1
1
37
1
85
58
80
Supervisor Adm./Financeiro
61.7
59.6
63.99
66.29
68.69
1
1
1
1
1
47
2
6
1
77
32.4
31.5
33.44
34.47
35.53
1
1
1
1
1
16
8
3
9
63
98.9
96.0
102.0
105.2
108.5
3
3
3
3
3
53
63
49
63
99
62.3
67
29.9
67
68.2
59
33.3
62
105.
268
Operador de Mquina
Operador de Solda
Auxiliar de Produo
Vendedor
197.
463
201.
797
206.3
05
210.9
92
215.8
68
19
775.
839
22
892.
269
26
1.04
6.90
7
26
1.07
8.99
9
27
1.14
2.02
7
3
1
5
4
2
7
2
4
2
7
71.87
3
67.74
9
154.5
71
75.39
8
237.2
17
69.35
5
65.67
9
149.7
89
73.10
0
201.3
81
66.93
4
63.68
9
145.1
91
70.89
1
195.4
35
TOTAL
64.6
06
61.7
75
105.
577
34.3
83
135.
512
2
4
2
8
111
4.7
POLITICA DE GESTO DEA SEGURANA E DA QULIDADE DE VIDA
4.7.1 Gesto da segurana no trabalho

Lacombe (2005, p. 255) define que a gesto da segurana no trabalho, o ramo que
especifica as condies de proteo vida e sade do trabalhador em seu ambiente de
trabalho.
Para oferecer um ambiente de segurana adequado, a Allu Pallet seguir as exigncias
das Normas Regulamentadoras (NR):
NR 4 - Servios especializados em engenharia de segurana e em medicina do
trabalho, com a finalidade de promover a sade e proteger a integridade do trabalhador no

local de trabalho;
NR 5 - Comisso interna de preveno de acidentes (CIPA), - tem como objetivo a
preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel

permanentemente o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do
trabalhador;
NR 6 - Equipamento de proteo individual (EPI), todo dispositivo ou produto, de uso
individual utilizado pelo trabalhador, destinado proteo de riscos suscetveis de ameaar a

segurana e a sade no trabalho;
NR 9 - Programa de preveno de riscos ambientais, visando preservao da sade e
da integridade dos trabalhadores, atravs da antecipao, reconhecimento, avaliao e

consequente controle da ocorrncia de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no
ambiente de trabalho, tendo em considerao a proteo do meio ambiente e dos recursos
naturais;
NR 12 - Segurana no trabalho em mquinas e equipamentos, princpios fundamentais
e medidas de proteo para garantir a sade e a integridade fsica dos trabalhadores e

estabelece requisitos mnimos para a preveno de acidentes e doenas do trabalho nas fases
de projeto e de utilizao de mquinas e equipamentos de todos os tipos, e ainda sua
fabricao, importao, comercializao, exposio e cesso a qualquer ttulo, em todas as
atividades econmicas, sem prejuzo da observncia do disposto nas demais NRs.
NR 15 - A empresa disponibilizar aos funcionrios da rea de produo
equipamentos de proteo indispensveis para a realizao das atividades produtivas. Sero

fornecidos e disponibilizados em reas de uso comum Equipamentos para Proteo Coletiva
112
(EPC), kit's de primeiros socorros e extintores de incndio, alm de Equipamentos para

Proteo Individual (EPI).
Os custos da gesto desses programas de segurana no trabalho esto apresentados na
tabela abaixo:
Tabela 31 - Equipamentos de Proteo Coletiva
Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC's) (R$)
Descrio
Fornecedor
Quant./ ano
Custo
unitrio
Custo total/ ano
Extintor de Incndio 4KG (p qumico)
Protex equipamentos de
segurana
14
70,00
980,00
Extintor de Incndio 10Litros (gua)
Protex equipamentos de
segurana
90,00
630,00
Kit Primeiros Socorros
Cirrgica Sinete
80,00
320,00
Placa Sinalizadora de Emergncia
Elastobor
35
23,00
805,00
TOTAL
R$ 2.735,00

Tabela 32 - Equipamentos de Proteo Individual
Equipamentos de Proteo Individual (EPI's)
Descrio
Fornecedor
Qtde ano Custo unitrio (R$)
Custo total/ ano

(R$)
Protetor Ocular
Elastobor
380,00
380,00
Protetor Auricular
Abafador - Protetor Concha Haste Acima da
Cabea - 3M
Mscara
Elastobor
400,00
400,00
Elastobor
55,00
495,00
Elastobor
90,00
90,00
Capacetes de Aba Total
Elastobor
22,00
44,00
Protetor Facial
Elastobor
35,00
140,00
Luva fio de ao Lote com 50
Elastobor
350,00
350,00
Luva de couro Lote com 30
Elastobor
315,00
315,00
Luva para solda
Elastobor
45,00
90,00
Mscara para solda
Elastobor
120,00
240,00
Avental para solda
Elastobor
55,00
110,00
Botina Elstico Solado Bidensidade - Bico de Ao

Uniforme - Conjunto (Jaleco manga longa,
camiseta, cala)
Elastobor
87,00
783,00
Elastobor
18
155,00
2790,00
TOTAL
R$ 6.228,00
4.7.2 Polticas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Limongi (2002, p. 34), define que a qualidade de vida no trabalho visa melhorar a
sade por meio de novas formas de organizar o trabalho, podem incluir condies de
113
trabalho seguras e saudveis, desenvolver capacidades humanas e interao social na empresa,

alm de outros aspectos que buscam um equilbrio entre indivduos e organizao.
As preocupaes com segurana foram detalhadas no tpico 4.7.1 - Gesto da
Segurana no Trabalho, o desenvolvimento das capacidades humanas, esto no item 4.4
treinamento e desenvolvimento, para complementar a Allu Pallet trabalhar para desenvolver
um ambiente de trabalho que gere maior satisfao em seus funcionrios.
Para incentivar o relacionamento interpessoal em momentos de informalidade a
empresa optou ter uma nica cozinha, de forma que todos os funcionrios que venham a fazer
uso desta utilizem os momentos de refeio para trocar experincias e possam se conhecer
melhor independente do posto ocupado, est ao busca exemplificar a cultura da empresa
que trabalhar com comunicao aberta e participativa.
Outro momento para interao ser um evento no final do ms que pode ser um
churrasco, uma recreao esportiva, boliche, jantar etc.; a empresa ir custear esse evento.
A empresa tambm far mensalmente um evento na prpria empresa para os
aniversariantes do ms onde ser realizada uma confraternizao custeada pela empresa com
bolo e kit festa.
Segue na tabela a seguir as despesas com qualidade de vida no trabalho:
Tabela 33 - Oramento custos com qualidade de vida no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Descrio
Custo unitrio (R$)
Custo total/ ano

(R$)
Eventos de confraternizao (Churrasco/ Boliche/ Pizzas, etc.)
2.000,00
24.000,00
Kit Festa (Aniversariantes)
400,00
4.800,00
Vale- presentes e Brindes
500,00
6.000,00
TOTAL
R$
34.800,00
Diante destas aes a empresa busca exemplificar suas polticas de QVT e segurana,
que no conceituada por eventos, mas por uma cultura e prtica diria que visa a segurana
e o bem estar das pessoas que neste trabalham.
114
4 FINANAS
Uma das reas de maior influncia em uma empresa a financeira, pois o setor que
administra os recursos financeiros necessrios para o seu bom desempenho, tendo como
objetivo a maximizao dos lucros para seus investidores.
De acordo com Bodie e Merton (2002, p. 32) a teoria financeira consiste em um
conjunto de conceitos que ajudam a organizar o pensamento das pessoas sobre como alocar
recursos ao longo do tempo e um conjunto de modelos quantitativos para ajudar as pessoas a
avaliarem alternativas, tomarem decises e implement-las.
Dessa maneira, ser apresentado nos prximos itens o contexto econmico, as
decises financeiras, os aspectos fiscais, os investimentos iniciais, as fontes de recursos,
oramentos, demonstrativo de resultados e por fim o fluxo de caixa para anlise de viabilidade
da Allu Pallet.
4.1
CONTEXTO ECONMICO
Para a anlise de viabilidade do negcio, foi realizado um levantamento sobre o
contexto econmico para avaliar alguns fatores que podero afetar a empresa.
O PIB um fator que afeta todo o mercado, pois se refere ao valor da produo total
anual de mercadorias e servios de uma nao. De acordo com dados de agosto de 2013, o
PIB ter um crescimento de aproximadamente 4% para 2014. Segundo o BACEN (2013) o
crescimento do setor industrial para o mesmo ano est projetado em cerca de 3,55%. Estes
indicadores associados indicam crescimento na economia, esse prognstico se estende para
setores como o dos transportes, farmacuticos, cosmticos e de eletrnicos, os quais compem
o pblico alvo da Allu Pallet, sendo assim um fator positivo para a empresa.
Outro fator analisado foi inflao, medida por meio do IPCA que atualmente (ago.,
2013) est em 6,271% com previso de aumento para os prximos anos. Neste cenrio h
algumas implicaes para organizaes industriais como taxas mais altas, que representa um
aumento nas despesas produtivas de toda natureza, como por exemplo, o custo para manter
funcionrios e a aquisio de matria-prima.
4.2
DECISES FINANCEIRAS
As informaes que sustentaram as decises referentes ao projeto apresentado,
partiram de anlises e comparaes financeiras, que segundo Assaf Neto (2005, p. 34) as
decises so tomadas pelas empresas de forma contnua e inevitvel, as quais resultaram no
sucesso ou no fracasso da empresa.
115
Existem duas grandes reas de decises das empresas, que so as decises de

investimento e financiamento. As decises de investimento, baseado em Assaf Neto (2005, p.
34) mostram-se economicamente atraentes quando o retorno esperado da alternativa exceder
a taxa de retorno exigida pelos proprietrios de capital. Decises de financiamento referemse escolha das melhores fontes de recursos disponveis no mercado para concretizao do
projeto.
Segundo Souza e Clemente (2008, p. 3) as decises de capital, como se percebe, so
simplesmente cruciais e podem tanto consolidar uma trajetria de expanso, quando
oportunas e no tempo certo, quanto comprometer a prpria sobrevivncia da empresa, afinal,
envolve a escolha do melhor financiamento, de modo a preservar a capacidade de pagamento
da empresa.
Para uma melhor deciso financeira, o investidor deve saber quanto ser a taxa de
juros para determinado investimento ou a TMA (Taxa Mnima de Atratividade) do projeto
para decidir se investir ou no, segundo Souza e Clemente (2008, p. 71) entende-se como
TMA a melhor taxa, com baixo grau de risco, disponvel para aplicao do capital em
anlise. Essa taxa representa o mnimo que o investidor aceitaria de retorno por investir seu
dinheiro na atividade produtiva, leva-se em considerao o custo de Oportunidade implcito
na operao, ou seja, a TMA deve ser referenciada no valor que ele deixa de ganhar caso
opte por investir no mercado financeiro.
Para definio da TMA, foi utilizada a tabela abaixo, que representa opes de
investimento de renda fixa encontradas no mercado, ou seja, investimentos financeiros com
baixo grau de risco.
Tabela 34 - TMA
BANCO
Banco do Brasil S.A.
Ita Unibanco S.A
HSBC Bank S.A
Banco Bradesco S.A
Caixa Econmica
Federal
FUNDO DE INVESTIMENTO
RENTABILIDADE
ACUMULADA (12
meses) (%)
IR (%)
APS IR (%)
BB Renda Fixa 500

BB Renda Fixa LP ndice De Preos 20 Mil
BB Renda Fixa Pr LP Estilo
BB Renda Fixa LP VIP Estilo
Ita Fidelidade RF
Ita Max RF
Ita Mega RF
Ita Ultra RF
HSBC Renda Fixa Plus
HSBC Renda Fixa Premier
HSBC Renda Fixa TOP
HSBC Renda Fixa LP Preos
Bradesco FIC Renda Fixa Mercrio
Bradesco FIC Renda Fixa Multindices
Bradesco FIC Renda Fixa Ttulos do Tesouro
Bradesco FIC Renda Fixa Saturno
FI Qualificado RF CRED PRIV LP
FIC Arrojado RF CRED PRIV LP
FIC Clssico RF Longo Prazo
5,32
1,38
4,15
6,94
5,67
5,94
6,34
6,56
4,89
5,85
7,45
2,55
5,09
6,12
3,96
6,12
7,38
7,36
5,86
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
4,52
1,17
3,53
5,90
4,82
5,05
5,39
5,58
4,16
4,97
6,33
2,17
4,33
5,20
3,37
5,20
6,27
6,26
4,98
116
FIC Dinmico RF LP
6,46
15
MDIA
TMA
5,49
4,73%
6,5%
Aps esse levantamento, nota-se que a taxa mdia praticada pelo mercado atualmente
de 4,73% ao ano, porm sob a tica de Souza e Clemente (2008), a base para definio da
TMA deve ser a melhor taxa encontrada para investimento, portanto a Allu Pallet utilizar a
TMA de 6,5% ao ano, uma vez que a melhor taxa encontrada foi de 6,33% ao ano.
4.3
ASPECTOS FISCAIS
A escolha do regime tributrio e seu enquadramento que iro definir a base de
clculo dos impostos federais. No Brasil existem 3 tipos de regimes tributrios, o Simples
Nacional, Lucro Presumido e Lucro Real, sendo que cada regime possui legislao prpria,
onde a empresa deve seguir de acordo com seu enquadramento. Segue a baixo o quadro 25
que mostrar as principais caractersticas de cada regime tributrio.
Quadro 25 Regimes tributrios
Enquadramento
Pr-requisitos quanto ao faturamento

Microempresa, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 e no caso
Simples Nacional da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 360.000,00 e
igual ou inferior a R$ 3.600.000,00.
A pessoa jurdica cuja receita bruta total, no ano-calendrio anterior, tenha sido igual ou inferior a R$
48.000.000,00, ou a R$ 4.000.000,00 multiplicado pelo nmero de meses de atividade do ano-calendrio
Lucro Presumido
anterior, quando inferior a 12 meses, poder optar pelo regime de tributao com base no lucro
presumido.
A receita total, no ano-calendrio anterior, seja superior a R$ 48.000.000,00, ou a R$ 4.000.000,00
Lucro Real
multiplicado pelo nmero de meses de atividade do ano-calendrio anterior, quando inferior a 12 meses.
Fonte: Portal Tributrio, 2013.
Quanto hierarquia na classificao de atividades nacionais, a Allu Pallet se trata de

uma indstria de transformao, que fabrica paletes do metal Alumnio, para o uso nos setores
alimentcios, automobilstico, cosmtico, farmacutico, qumico, sade e tecnolgico. Segue
abaixo, a quadro 26 que demonstra a classificao de atividades nacionais.
Quadro 26 Classificao de atividades nacionais
HIERARQUIA
SEO
C
Indstrias de Transformao
DIVISO
25
Fabricao de produtos de metal, exceto mquinas e equipamentos
GRUPO
251
Fabricao de estruturas metlicas e obras de caldeiraria pesada
CLASSE
2511-0
Fabricao de estruturas metlicas
SUBCLASSE
2511-0/00
Fabricao de estruturas metlicas
Fonte: Portal Tributrio, 2013.
A Allu Pallet se enquadrar no regime lucro real, pois seu faturamento anual
ultrapassou o teto de R$ 3.600.000,00 do regime simples, e aps uma simulao realizada
considerando as caractersticas do lucro presumido e lucro real, observou-se que a incidncia
117
de tributos do lucro real foi menor em relao ao do lucro presumido, se tornando mais
atrativo para o projeto.
Tabela 35 DRE ano 1 ao 10, lucro real

Tabela 36 DRE ano 1 ao 10, lucro presumido
4.4
INVESTIMENTOS INICIAIS
Os investimentos iniciais representam o montante necessrio para que a empresa possa
operar, usualmente composto pelos investimentos em ativos fixos, despesas properacionais e aporte inicial de capital de giro (Souza e Clemente, 2008, p. 107), os quais
sero apresentados na sequncia. A tabela abaixo representa o total dos investimentos
realizados pela Allu Pallet.
Tabela 37 Investimento Inicial
Descrio
Investimento em Ativo Fixo na rea Industrial
Investimento em Ativo Fixo na rea Administrativa
Investimento em Ativo Fixo na rea Comercial
Investimento em Ativos Fixos de uso Compartilhado
Investimentos em Capital de Giro
Despesas Pr-operacionais
Valor (R$)
2.143,481
27,575
89,585
28,974
900,120
118,348
118
Total
3.308,083
4.4.1 Ativos imobilizados

O ativo imobilizado (ou fixo) compreende todos os bens e direitos da empresa que
sero necessrios para o desenvolvimento das operaes. Os ativos imobilizados classificamse como tangveis e intangveis, onde toda infraestrutura da empresa utilizada para produo
ou comercializao de algum produto denominada patrimnio tangvel e itens como marcas
e patentes classificam-se como intangveis, pois estes no apresentam forma fsica.
Os itens classificados na categoria de ativo imobilizado segundo Iudicibus et al,
(2010) incluem: terrenos, obras civis, mquinas, mveis, veculos, benfeitorias em
propriedades alugadas, entre outros.
4.4.2 Investimento em ativo imobilizado na rea industrial
Os ativos imobilizados da rea industrial so compostos por mquinas e equipamentos
necessrios para a produo dos produtos oferecidos pela Allu Pallet. A seguir, o total dos
investimentos na tabela 38.
Tabela 38 Investimento em ativo fixo na rea operacional
Valor
Valor
Depreciao
Quantidade Unitrio
Total
Vida til Anual
Mensal
(R$)
(R$)
Mquina de corte - SC Manual 300/400
2
9.350
18.700
10
1.870
155,83
Mquina de corte - Centro de corte Emmegi V-CUT
2
395.539 791.078
10
79.108
6.592,32
Mquina Montar Paletes
2
480.300 960.600
10
96.060
8.005,00
Balana Plataforma Industrial - 2.000kg
2
3.750
7.500
10
750
62,50
Empilhadeira - FGL 25 CTJ
2
23.429
46.858
10
4.686
390,48
Mquina Soldar Mltiplas cabeas - SA44V
2
138.000 276.000
10
27.600
2.300,00
Mquina de embalar
1
13.600
13.600
10
1.360
113,33
Filme para embalar
44
52,15
2.295
2
1.147
95,61
Computador Industrial Lenke MI-3300
1
10.230
10.230
10
1.023
85,25
Rebite 616- Caixa com 1.000
3
95
285
10
29
2,38
Mesa ao inox para computador industrial
1
960
960
10
96
8,00
Mesa ao inox para a mquina de corte manual
2
1.200
2.400
10
240
20,00
Sistema de despoeiramento
1
6.000
6.000
10
600
50,00
Luninria Bedd
11
68
748
5
150
12,47
EPI's
53
118
6.228
5
1.246
103,79
Total
2.143.481
215.964 17.996,96
Descrio
4.4.3 Investimento em ativo imobilizado na rea administrativa e comercial

Os ativos imobilizados da rea comercial e administrativa englobam todos os mveis e
materiais necessrios para oferecer um ambiente de trabalho apropriado aos funcionrios
dessas respectivas reas, como mostra as tabelas abaixo.
119
Tabela 39 Ativos na rea administrativa

Descrio
Quantidade
Valor
Unitrio
(R$)
Valor
Total
(R$)
5
1
1
6
2
6
7
3
8
12
6
1
5
3
3
6
4
2
1
-
750
1.200
510
179
700
189
310
720
80
49
190
1.780
409
1.200
150
99
90
540
600
1.300
3.750
1.200
510
1.074
1.400
1.134
2.170
2.160
640
588
1.140
1.780
2.045
3.600
450
594
360
1.080
600
1.300
27.575
Computador Philco
Notebook HP - Windows 7
Mesa de reunio retangular 8 lugares
Mesa de escritrio
Bancada para cozinha
Gaveteiro trs gavetas Cannes POLITORNO
Armrio organizador com 2 portas
Impressora Lexmark
Cadeira para a mesa de reunio
Cadeira de Escritrio simples
Cadeira Giratria de Escritrio - Com brao
Gertec REP BPD registrador de ponto biomtrico
Arquivo Verstil 1004 Teca Itlia
Ar Condicionado 220V SAMSUNG
Ventilador
Telefone sem fio
Conjunto (Camisa Polo + Jaqueta)
Sof 2 lugares Pigro Linoforte
Sof 3 lugares Pigro Linoforte
Outros
Total
Depreciao
Vida til
(ano)
10
5
10
10
10
10
10
10
10
10
10
5
10
10
10
5
2
10
10
-
Anual
(R$)
375
240
51
107
140
113
217
216
64
59
114
356
205
360
45
119
180
108
60
3.129
Mensal
(R$)
31,25
20,00
4,25
8,95
11,67
9,45
18,08
18,00
5,33
4,90
9,50
29,67
17,04
30,00
3,75
9,90
15
9,00
5,00
260,74

Tabela 40 Ativos na rea comercial
Descrio
Computador Philco
Tablet Samsung Galaxy
Mesa com duas gavetas
Cadeira de Escritrio Simples
Cadeira Giratria de Escritrio - Com brao
Mesa de reunio oval 8 lugares
Cadeira para a mesa de reunio
Impressora HP
Armrio organizador com 2 portas
Ar Condicionado 220V SAMSUNG
Telefone sem fio
Celular Samsung - Trip Chip
Carro Fiorino furgo
Uniforme - Conjunto (camiseta, cala)
Outros
Total
Quantidade
4
4
4
8
4
1
8
1
2
1
4
4
2
4
-
Valor
Unitrio
(R$)
750
699
219
49
190
510
80
299
310
1.200
99
129
38.040
75
1.200
Valor
Total
(R$)
3.000
2.796
876
392
760
510
640
299
620
1.200
396
516
76.080
300
1.200
89.585
Vida til
(ano)
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
5
5
10
2
-
Depreciao
Anual
Mensal
(R$)
(R$)
300
25,00
280
23,30
88
7,30
39
3,27
76
6,33
51
4,25
64
5,33
30
2,49
62
5,17
120
10,00
79
6,60
103
8,60
7.608
634,00
150
12,50
9.050
754,14
4.4.4 Investimento em ativos imobilizados de uso compartilhado

Os ativos imobilizados de uso compartilhado so compostos por todos os ativos
imobilizados de uso comum por todos os funcionrios da empresa. A seguir, o total dos
investimentos de uso compartilhado.
120
Tabela 41 Ativos de uso compartilhado

Quantidade
Valor
Unitrio
(R$)
Valor
Total
(R$)
Sistema Gerencial
Servidor (Sistema de Computao)
Web Site
Aparelho de fax
Micro-ondas Brastemp - 38L
Geladeira/Refrigerador Consul - 263L
Frigobar Electrolux - 79L
Conjunto de Mesa Cinamon e Capri e 2 Cadeiras - 2
Bancos
Conjunto de Mesa Ravena 6 Cadeiras - Modocasa
TV Samsung 32'
Sof - 3 lugares
Armrio de Cozinha Paneleiro Torre Quente - 3 Portas
1
1
1
2
4
2
1
3.300
3.000
3.000
350
579
1.200
699
3.300
3.000
3.000
700
2.316
2.400
699
10
10
10
5
10
10
10
330
300
300
140
232
240
70
27,50
25,00
25,00
11,67
19,30
20,00
5,83
1
1
1
2
2
2.000
1.700
1.249
700
490
2.000
1.700
1.249
1.400
980
10
10
10
10
10
200
170
125
140
98
16,67
14,17
10,41
11,67
8,17
Balco com Pia 2 Portas 3 Gavetas Belssima - Itatiaia

Bancada para micro-ondas
3
1
655
230
1.965
230
10
10
197
23
16,38
1,92
Extintor de p
Extintor de gua
Kit primeiro socorro
Placa de sinalizadora de emergncia
Outros
Total
14
7
4
35
-
70
90
80
23
1.300
980
630
320
805
1.300
28.974
5
5
2
10
-
196
126
160
81
3.126
16,33
10,50
13,33
6,71
260,53
Descrio
Depreciao
Vida til
Anual Mensal
(ano)
(R$)
(R$)
4.4.5 Capital de giro

O capital de giro corresponde ao capital necessrio para financiar a continuidade das
operaes da empresa enquanto ela no obtm a receita suficiente para tais obrigaes. Essas
operaes so compostas por: recursos para financiamentos de clientes, recursos para manter
estoques e recursos para pagamento de fornecedores.
Segundo Souza e Clemente (2008, p. 108) o capital de giro inicial o volume
necessrio para a empresa se sustentar at que seu volume de vendas proporcione caixa
suficiente para fazer face aos desembolsos inerentes a sua operao.
A Allu Pallet utilizar um total de R$ 900.120,00 para capital de giro, o qual ser
proveniente do capital prprio. Na tabela abaixo, demonstraremos a aplicao desse recurso.
Tabela 42 Capital de giro
Valor mensal (R$)
Coeficiente
Valor (R$)
Salrios e encargos sociais
Descrio
68,767
2.6
178,794
Matria-prima
220,330
2.6
572,858
Aluguel
16,000
2.6
41,600
Utilidades (gua, luz, combustvel, ...)
15,900
2.6
41,340
Servios terceirizados
25,203
2.6
65,528
Total
346.200
900.120
121
4.5
DESPESAS PR-OPERACIONAIS
As despesas pr-operacionais correspondem quantia em dinheiro que a empresa
precisar desembolsar antes do incio de suas operaes. Essas despesas, para Souza e
Clemente (2008, p. 108) representam gastos que seriam lanados como despesas
operacionais caso o projeto j estivesse em funcionamento. A tabela abaixo representa o total
das despesas pr-operacionais da Allu Pallet.
Tabela 43 Despesas pr-operacionais
Descrio
Reforma ou reestruturao do barraco
Pesquisa de Marketing
Registro de marcas e royalties
Material de expediente
Abertura da Empresa
Visitas fornecedores
Recrutamento e seleo
Testes de qualidade dos produtos
Outros
Total
Valor (R$)
50,000
35,000
3,400
3,600
550
8,000
10,298.40
5,000
2,500
118.348
4.6
FONTES DE RECURSOS
Os recursos para financiamento de projetos podem provir de recursos prprios e/ou de
recursos de terceiros. A Allu Pallet precisar de um total de R$ 3.308.083 para realizao do

projeto, sendo que 40% vir de recursos prprios e 60% de recursos de terceiros. A tabela a
seguir mostrar detalhadamente os valores necessrios para o financiamento do projeto.
Tabela 44 Fonte de recursos para financiar o projeto
Descrio
Recursos Prprios
Financiamentos de Longo Prazo (BNDES, CEF, ...)
Total
Custo do Capital
6.5%
3.00%
Valor (R$)
1,323,233
1,984,850
3.308,083
Participao
40%
60%
100%
Os capitais prprios, sob a tica de Lemes Junior et al (2005, p. 391) so recursos

aportados nas empresas pela via do patrimnio lquido, quer atravs da auto gerao de
recursos e respectivo reinvestimento, quer pela subscrio e integralizao de capital social.
Como dito anteriormente, 40% do capital necessrio ser de recursos prprios (scios), o qual
ser destinado ao capital circulante, visto que para os ativos fixos sero utilizados recursos de
terceiros.
Os recursos de terceiros necessrios para esse projeto, que segundo Lemes Junior et al
(2005, p. 392) so representados pelo endividamento da empresa. Pertencem a terceiros e so
utilizados por perodos de tempo definidos, justificando por isso o pagamento de encargos
financeiros, representam o total de R$ 1.984.850 e ser destinando principalmente para
aquisio dos ativos fixos da empresa.
122
Aps levantamentos realizados em algumas instituies financeiras, optou-se pela

fonte de financiamento da Caixa Econmica Federal. Ser utilizada a linha do BNDES
FINAME PSI-BK NOVOS, linha de crdito subsidiada pelo governo, teve incio no governo
do Presidente Luiz Incio Lula da Silva a fim de estimular a compra a juros baixos. Essa linha
de crdito destinada a micro, pequenas, mdias, mdio-grandes e grandes empresas a fim de
financiar mquinas e equipamentos novos, assim como disponibilidade para o capital de giro
associado, a uma taxa de 3% a.a para CEF e 0% ao BNDES com 12 meses de carncia e prazo
para pagamento de 60 meses. Os detalhes desta linha de crdito esto em anexo. O clculo das
prestaes para cada ms ser apresentado no quadro abaixo.
Tabela 45 Pagamento do financiamento SAC
1.984.850
3,00%
0,247%
6
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
36.017,94
35.936,35
35.854,77
35.773,18
35.691,60
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
2.937,11
2.855,52
2.773,93
2.692,35
2.610,76
1.157.829,22 1.124.748,38 1.091.667,55 1.058.586,71 1.025.505,88
ANO 2
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
36.996,98
36.915,39
36.833,80
36.752,22
36.670,63
36.589,04
36.507,46
36.425,87
36.344,29
36.262,70
36.181,11
36.099,53
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
3.916,14
3.834,55
3.752,97
3.671,38
3.589,80
3.508,21
3.426,62
3.345,04
3.263,45
3.181,86
3.100,28
3.018,69
1.554.799,23 1.521.718,40 1.488.637,56 1.455.556,73 1.422.475,89 1.389.395,06 1.356.314,22 1.323.233,39 1.290.152,55 1.257.071,72 1.223.990,88 1.190.910,05
ANO 3
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
37.976,01
37.894,42
37.812,84
37.731,25
37.649,67
37.568,08
37.486,49
37.404,91
37.323,32
37.241,73
37.160,15
37.078,56
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
33.080,83
4.895,18
4.813,59
4.732,00
4.650,42
4.568,83
4.487,24
4.405,66
4.324,07
4.242,49
4.160,90
4.079,31
3.997,73
1.951.769,25 1.918.688,41 1.885.607,58 1.852.526,74 1.819.445,91 1.786.365,08 1.753.284,24 1.720.203,41 1.687.122,57 1.654.041,74 1.620.960,90 1.587.880,07
Prestao
Amortizao
Juro
Saldo Devedor
Prestao
Amortizao
Juro
Saldo Devedor
ANO 4
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
4.895,18
1.984.850,08 1.984.850,08 1.984.850,08 1.984.850,08 1.984.850,08 1.984.850,08 1.984.850,08 1.984.850,08 1.984.850,08 1.984.850,08 1.984.850,08 1.984.850,08
Prestao
Amortizao
Juro
Saldo Devedor
ANO 5
R$
Prestao
Amortizao
Juro
Saldo Devedor
Prestao
Amortizao
Juro
Saldo Devedor
Jan
35.038,91
33.080,83
1.958,07
760.859,20
Fev
34.957,32
33.080,83
1.876,48
727.778,36
Mar
34.875,73
33.080,83
1.794,90
694.697,53
Abr
34.794,15
33.080,83
1.713,31
661.616,69
Mai
34.712,56
33.080,83
1.631,73
628.535,86
Jun
34.630,97
33.080,83
1.550,14
595.455,03
Jul
34.549,39
33.080,83
1.468,55
562.374,19
Ago
34.467,80
33.080,83
1.386,97
529.293,36
Set
34.386,21
33.080,83
1.305,38
496.212,52
Out
34.304,63
33.080,83
1.223,79
463.131,69
Nov
34.223,04
33.080,83
1.142,21
430.050,85
Dez
34.141,46
33.080,83
1.060,62
396.970,02
ANO 6
ANO 1
Valor financiado (R$)

Taxa anual do financiamento
Taxa M ensal do financiamento
Prazo - em anos
Prestao
Amortizao
Juro
Saldo Devedor
Jan
34.059,87
33.080,83
979,04
363.889,18
Fev
33.978,28
33.080,83
897,45
330.808,35
Mar
33.896,70
33.080,83
815,86
297.727,51
Abr
33.815,11
33.080,83
734,28
264.646,68
Mai
33.733,52
33.080,83
652,69
231.565,84
Jun
33.651,94
33.080,83
571,10
198.485,01
Jul
33.570,35
33.080,83
489,52
165.404,17
Ago
33.488,77
33.080,83
407,93
132.323,34
Set
33.407,18
33.080,83
326,35
99.242,50
Out
33.325,59
33.080,83
244,76
66.161,67
Nov
33.244,01
33.080,83
163,17
33.080,83
Dez
33.162,42
33.080,83
81,59
0,00
Jun
35.610,01
33.080,83
2.529,17
992.425,04
Jul
35.528,42
33.080,83
2.447,59
959.344,21
Ago
35.446,84
33.080,83
2.366,00
926.263,37
Set
35.365,25
33.080,83
2.284,42
893.182,54
Out
35.283,66
33.080,83
2.202,83
860.101,70
Nov
35.202,08
33.080,83
2.121,24
827.020,87
Dez
35.120,49
33.080,83
2.039,66
793.940,03
4.7
ORAMENTOS
O oramento um instrumento de planejamento utilizado nas empresas a fim de
realizar a projeo de receitas e gastos futuros para um determinado perodo de tempo,

podendo tambm, ser utilizado como instrumento de controle e avaliao da empresa. Sob a
tica de Lunkes (2007, p. 14) o oramento a etapa do processo do planejamento estratgico
em que se estima e determina a melhor relao entre resultados e despesas para atender s
necessidades, caractersticas e objetivos da empresa no perodo.
123
O oramento da Allu Pallet ser composto por custos e despesas das reas de
produo, comercial e administrativa, projetado para 10 anos.
4.7.1 Oramento de vendas
O oramento de vendas tem por finalidade a previso do volume de vendas para
determinado perodo de tempo, segundo Lunkes (2007, p. 42) o oramento de vendas estima
as quantidades de cada produto e servio que a empresa planeja vender ou prestar, define
preo a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser gerada. A tabela a seguir, mostra o
oramento de vendas da Allu Pallet projetada para 10 anos.
Tabela 46 Oramento de vendas no horizonte dos 10 anos
Palete
ANO 1
ANO 2
ANO 3
ANO 4
ANO 5 ao 10
REUTILIZVEL
5.214
7.842
10.416
11.274
12.138
Preo (R$)
410,00
410,00
410,00
410,00
410,00
FBRICA LIMPA
3.846
5.724
7.614
8.202
8.829
Preo (R$)
500,00
500,00
500,00
500,00
500,00
CAIXA PALETE
522
750
978
1.050
1.134
Preo (R$)
3.500,00
3.500,00
3.500,00
3.500,00
3.500,00
4.7.2 Oramento de produo

O oramento de produo tem como objetivo garantir o nvel de produo adequado
ao volume de vendas da empresa, que deve ser suficiente para atender a demanda prevista.
Ainda, um plano que envolve a programao do uso da capacidade instalada, poltica de
estoque, identificao com projeo das necessidades de investimentos a fim de atender a
demanda, verificar a ociosidade da mquina e a projeo dos custos variveis e custos fixos
(Lunkes, 2007). Sendo assim, no oramento de produo esto descritos todos os custos
diretos e indiretos necessrios para fabricao dos 3 tipos de paletes, como mostra o
oramento abaixo.
124
Tabela 47 - Oramento de produo do ano 1
125
Tabela 48 - Oramento de produo ano 1 ao 10
126
4.7.3 Oramento de despesas administrativas

Existem alguns gastos que no esto ligados gerao do bem ou servio, e sim
estrutura comercial e administrativa que a organizao dispe para o desenvolvimento de suas
operaes. Tais despesas so necessrias para gesto das operaes das empresas que
possuem os setores de vendas e finanas. Alguns exemplos destas sadas so: pagamentos ao
pessoal, viagens, fax, telefone e material de escritrio, comisses, servios terceirizados, entre
outros.
No oramento comercial, as despesas podem ser fixas e/ou variveis, pois algumas
esto diretamente relacionadas ao volume de trabalho realizado no departamento comercial e
outras so eventos de gasto fixo e contnuo. Para elaborao do oramento de despesas
administrativas, levam-se em considerao os gastos do departamento de finanas, recursos
humanos e administrativos.
A seguir, os oramentos das despesas comerciais e
administrativas da Allu Pallet.

Tabela 49 - Oramento de despesas administrativas Ano 1

Tabela 50 - Oramento de despesas administrativas Ano 1 ao 10
127
Tabela 51 - Oramento de despesas comercias Ano 1

Tabela 52 - Oramento de despesas comercias Ano 1 ao 10
4.8
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
A Demonstrao de Resultado de Exerccio elaborada a partir dos oramentos de
vendas, produo e despesas operacionais, tendo por finalidade a projeo do lucro ou

prejuzo para o perodo. Esse demonstrativo tem como propsito avaliar se os resultados
obtidos condizem com o planejamento realizado pela empresa.
Na Tabela 53 e 54 sero apresentados os Demonstrativos de Resultado de Exerccio do
ano 1, com os resultados mensais, e dos 10 anos com os resultados anuais. Nos meses de
janeiro, fevereiro e maro do primeiro ano, a Allu Pallet apresentar um DRE negativo, a
partir de abril do ano 1 ela apresentar um DRE positivo.
Tabela 53 DRE Lucro real ano 1
128

Tabela 54 DRE Lucro real ano 1 ao 10
4.9
FLUXO DE CAIXA
O fluxo de caixa composto por entradas e sadas do capital em caixa, realizadas em
determinado perodo de tempo, tendo por finalidade controlar a movimentao financeira da

empresa. Por meio do fluxo de caixa possvel saber quais valores a pagar com as obrigaes
da empresa, e quais os valores a receber, o qual resultar no saldo disponvel para aquele
perodo.
Para elaborao do fluxo de caixa devemos considerar que as fontes de caixa podem
ser internas e/ou externas. As fontes internas poder ser originrias de cobrana de vendas
prazo, vendas vista e vendas de itens de ativo permanente. J as fontes externas podem vir
dos fornecedores, governo, instituies financeiras (ZDANOWICZ, 2000).
O fluxo de caixa operacional resultado produzido pelas operaes relacionadas com
as atividades fins da empresa. Atravs dele possvel observar as entradas de caixa,
provenientes de recebimento de pagamento de clientes, sendo 20% a vista, 20% para 30 dias,
129
20% para 60 dias, 20% para 90 dias e 20% para 120 dias, alm das despesas e custos fixos e
variveis, impostos e contribuies. O saldo do Fluxo de caixa do projeto ser apresentado
mensalmente no ano 1 e anualmente dos 10 anos, conforme a tabela 55 e 56.
O fluxo de caixa do projeto, registra as entradas e sadas de caixa a partir do ano 0,
referentes aos investimentos iniciais em ativos fixos, despesas pr-operacionais, capital de
giro e financiamento, alm do valor residual, registrando no final do ano 10, de 20% sobre o
valor dos ativos fixos. Os resultados de fluxo de caixa do projeto sero apresentados
anualmente para os prximos 10 anos, conforme detalhamento abaixo:
Tabela 55 Fluxo de caixa mensal ano 1

Tabela 56 Fluxo de caixa anual ajustado
130
4.10
ANLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA DO PROJETO

Para anlise de viabilidade financeira, a Allu Pallet apresentar a seguir os indicadores
que foram utilizados como base para fundamentar as decises efetuadas. Souza e Clemente
(2008, p. 67) afirmam que fundamental para a deciso de investimento a estimativa do
retorno esperado e o grau de risco associado a esse retorno, portanto as previses de risco e
retorno sero apresentadas por meio do clculo dos indicadores descritos na tabela abaixo.
Tabela 57 Indicadores financeiros
TMA:
Indicadores de Retorno e Risco - R($)
Risco
Retorno
Valor Presente (VP)

Valor Presente Lquido (VPL)
Valor Presente Lquido Anualizado (VPLa)
ndice Benefcio Custo (IBC)
Retorno Adicional do Investimento (ROIA)
Taxa Interna de Retorno (TIR)
ndice TMA/TIR
Payback em anos
ndice Payback/ N
Grau de Comprometimento da Receita (GCR)
Risco de gesto
Risco do negcio
6,5%
R$ 10.574.466,57
R$ 9.251.233,18
R$ 1.286.889,92
7,99
23,10%
46%
14%
3,36
0,34
0,51
0,42
0,51
A Allu Pallet utilizar a metodologia multindice para embasar o processo decisrio

quanto aceitao ou rejeio de um projeto de investimento atravs da utilizao de vrios
indicadores.
Essa metodologia utiliza dois grupos de indicadores. O primeiro
grupo, composto pelos indicadores VP, VPL, VPLa, IBC e ROIA
utilizado para avaliar a percepo de retorno. O segundo grupo,
composto pelos indicadores TMA/TIR, Payback/N, Grau de
Comprometimento da Receita (GCR), Risco de Gesto e Risco de
Negcio, utilizado para melhorar a percepo do risco (SOUZA E
CLEMENTE, 2008, p. 124).
4.10.1 Indicadores de retorno

Os indicadores associados rentabilidade de um projeto so: VP, VPL, VPLa, IBC, e
ROIA.
5.1.1.1.1
Valores presente (VP)
O valor presente a descapitalizao do fluxo para a data zero, desta maneira, o valor
do montante no fim do horizonte de planejamento correspondente ao valor de R$
10.574.466,57 na data atual, levando em considerao a taxa pela qual o projeto foi calculado.
131
5.1.1.1.2
Valor presente lquido (VPL)
O valor presente lquido o valor que representa a diferena entre o investimento

inicial e o valor resgatado ao fim do horizonte de planejamento do projeto, descontado a
TMA. O VPL da Allu Pallet foi de R$ 9.251.233,18 significando que o projeto consegue
recuperar o investimento inicial, descontado o valor da TMA e ainda h uma sobra em valores
monetrios atuais.
5.1.1.1.3
Valor presente lquido anual (VPLa)
Esse indicador, assim como o VPL, o valor que representa o ganho lquido acima do
investimento inicial descontado a TMA, resgatado ao fim do horizonte de planejamento do
projeto como afirma Souza e Clemente (2008), porm esse indicador demonstra um resultado
anual de qual foi esse ganho lquido do projeto. Desta forma, o ganho lquido anual para o
projeto analisado foi de R$ 1.286.889,92.
5.1.1.1.4
ndice benefcio custo (IBC)
Esse indicador representa quanto o projeto render por unidade monetria investida,
ou seja, a razo entre o valor presente do fluxo e os investimentos necessrios para abertura
do negcio. O resultado desse indicador foi de 799%, representando que para cada $1
investido espera-se resgatar ao fim do horizonte de planejamento um total de R$ 7,99. Assim,
nota-se que o projeto ter uma rentabilidade real de 799% em 10 anos.
5.1.1.1.5
Retorno adicional do investimento (ROIA)
O retorno adicional sobre o investimento, segundo Souza e Clemente (2008, p. 79)

a melhor estimativa de rentabilidade para um projeto de investimento, tendo por finalidade a
apresentao do ganho percentual acima da TMA. O resultado desse indicador foi de 23,10%
demonstrando um ganho baixo mdio para os investidores.
4.10.2 Indicadores de risco
Os indicadores utilizados para analisar o risco do projeto foram TMA/TIR, Payback,
GCR, risco de gesto, risco de negcio e sntese dos indicadores. A seguir sero apresentados
os resultados para cada indicador mencionado.
132
j)
Taxa interna de retorno (TIR)

A taxa interna de retorno representa a taxa que o projeto traz implicitamente, ou seja,
a taxa de retorno que o projeto pode proporcionar empresa sem considerar o desconto da
TMA, segundo Souza e Clemente (2008, p. 81) a TIR por definio, a taxa que torna o
valor presente lquido de um fluxo de caixa igual zero.
A TIR encontrada foi 46%, por essa taxa ser maior que a TMA esse projeto
conceitualmente considerado atrativo. Ainda, o distanciamento entre a TMA e a TIR faz
com que o risco implcito no negcio diminua, trazendo certa segurana para os investidores.
Um resultado positivo para a Allu Pallet que analisando o ndice TMA/TIR nota-se
que o risco de obter um retorno maior em aplicaes financeiras disponveis no mercado
baixo.
k)
Payback
Esse indicador representa o tempo que o projeto levar para recuperar o investimento
inicial. De acordo com os clculos realizados, a Allu Pallet estima o resgate do investimento
em 3,36 anos e tendo como parmetro o horizonte de planejamento de 10 anos esse indicador
mostra que o projeto atrativo para o investidor, pois o tempo de reembolso do investimento
relativamente curto, mostrando que o risco sob a perspectiva desse indicador baixo mdio.
Tabela 58 - Payback
N
fl. Caixa
0
-1,323,233
1
-883,714
2
502,921
3
1,148,148
4
1,698,885
5
2,124,365
6
2,293,258
7
2,330,539
8
2,330,539
9
2,330,539
10
2,510,563
l)
fl. Caixa desc.

-1,323,233.39
R$ 829,778.52
-R$ 443,405.25
-R$ 950,493.67
-R$ 1,320,582.31
-R$ 1,550,532.95
-R$ 1,571,648.27
-R$ 1,499,716.57
-R$ 1,408,184.57
-R$ 1,322,239.03
-R$ 1,337,442.47
Clculo Payback
-1,323,233.39
-R$ 2,153,011.91
-R$ 1,709,606.66
-R$ 759,112.99
R$ 561,469.32
R$ 2,112,002.27
R$ 3,683,650.54
R$ 5,183,367.11
R$ 6,591,551.68
R$ 7,913,790.71
R$ 9,251,233.18
Ponto de equilbrio e grau de comportamento da receita (GCR)

Esse indicador tem por finalidade representar quanto da receita est comprometida
para o cumprimento das obrigaes da empresa.

Por definio, quanto mais prximo de 1 estiver o GCR, maior ser o risco
operacional do projeto (Souza e Clemente, 2008, p. 126). O projeto analisado apresenta uma
GCR mdia de 51%, ao longo de 10 anos. Neste caso, esse resultado apresenta um risco
133
operacional mdio, onde praticamente metade da receita da empresa est comprometida para
honrar as obrigaes da Allu Pallet, conforme demonstrado na tabela abaixo.
Tabela 59 - Grau de comprometimento da receita - GCR
m)
Risco de gesto
Para a anlise do risco de gesto foi avaliado o grau de competncia dos gestores da
Allu Pallet. Essa avaliao de extrema importncia para empresa, pois por meio dela
possvel identificar competncias e habilidades que afetaram o desempenho das atividades
empresariais. Nota-se que o risco sob essa perspectiva mdio, tornando-se um fator positivo
para empresa. Segue abaixo o quadro que demonstra o risco de gesto detalhadamente.
Tabela 60 - Risco de gesto
reas
Aspectos Econmicos
Indstria ou Segmento
Processo Produtivo
Negociao
Estratgias de Comercializao
Mdia por rea
Risco de Gesto Percebido
Administrativo
0,6
0,4
0,3
0,5
0,3
2,1
Produo
0,5
0,6
0,7
0,7
0,3
2,8
Financeiro
0,8
0,5
0,7
0,8
0,5
3,3
0,42
Comercial
0,7
0,5
0,5
0,9
0,8
3,4
RH
0,7
0,6
0,3
0,6
0,3
2,5
n)
Risco do negcio
O risco do negcio est associado a fatores conjunturais e no controlveis que afetam
o ambiente do projeto (Souza e Clemente, 2008). Esse indicador utilizado para quantificar
as anlises j realizadas (PEST, 5 foras de Porter e SWOT). O risco de negcio da Allu
Pallet de 0,51%, representando um grau de risco mdio. Na tabela abaixo esto descritos os
dados utilizadas para o clculo desse indicador.
Tabela 61 - Risco de negcio
Pest
Aspecto*
Poltico-Legal
Econmico
Sociocultural
Tecnolgico
Demogrfico
Mdia
Total
Percepo
0,5
0,7
0,3
0,3
0,3
0,42
5 Foras de Porter
Aspecto
Percepo
Entrantes
0,5
Substitutos
0,7
Fornecedores
0,5
Clientes
0,5
Concorrentes
0,3
0,5
Swot
Aspecto
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaas
0,51
Percepo
0,6
0,3
0,8
0,7
2,4
0,6
134
o)
Sntese dos indicadores

Mediante anlise do grfico e da tabela abaixo possvel visualizar o risco do projeto.
A rea preenchida do grfico representa o risco operacional do projeto, utilizando como fonte
os indicadores de risco e retorno apresentados no item 5.10 Anlise de viabilidade do
projeto.
Grfico 12 Percepo de risco do projeto
ndice TMA/TIR
1
0,8
0,6
0,4
Risco do negcio
ndice Payback/ N
0,2
0
Grau de Comprometimento da
Receita (GCR)
Risco de gesto

Tabela 62 - Confronto retorno versus risco percebido
Indicadores
Baixo
0 a 0,2
ROIA
ndice TMA/TIR
B/M
0,2 a 0,4
0,23
Mdio
0,4 a 0,6
M/A
0,6 a 0,8
Alto
0,8 a 1,0
0,14
ndice Payback/N
0,34
GCR
0,51
Risco de Gesto
0,42
Risco de Negcio
0,51
Fonte: Adaptado de Souza e Clemente (2008, p. 130).
Analisando os resultados dos indicadores apresentados, conclui-se que a

implementao da Allu Pallet vivel em virtude de sua boa rentabilidade financeira. O
projeto apresenta um risco mdio para seus investidores quanto ao grau de comprometimento
da receita, risco de gesto e negcio, mas devido anlise conjunta dos indicadores o projeto
se torna atrativo. A taxa interna de retorno e o valor presente lquido tiveram resultados
satisfatrios, assim como o tempo de recuperao do investimento inicial, demonstrando que
o investimento ser recuperado em aproximadamente 3,36 anos.
135
CONSIDERAES FINAIS
A Allu Pallet uma empresa que atua no setor de paletes, pois diante das exigncias
sofridas pelo mercado consumidor de paletes no Brasil por entidades de regulamentao e a
sociedade, identificou-se uma oportunidade para comercializao de produto substituto ao
atual lder de mercado neste setor, que o palete de madeira.
A escolha do material para confeco do produto se deu por pesquisas, na qual foi
possvel identificar as vantagens do alumnio diante das demais matrias-primas como por
exemplo o plstico, estas decises foram embasadas por anlises e pesquisas de mercado
externo, interno, clientes e fornecedores. As concluses obtidas foram favorveis para a
continuidade do estudo do projeto. Com os dados obtidos foi possvel levantar algumas
definies, como pblico alvo, localizao da empresa, preo e a configurao dos produtos
para comercializao.
A estratgia foi estruturada para atender s necessidades do pblico alvo, utilizando
como ponto de vendas lojas especializadas em paletes e lojas prprias. O marketing ser
focado em mdias especializadas como feiras do setor, revistas, e divulgao pela internet,
com mtodo de venda consultiva.
As reas de produo e gesto de pessoas esto alinhadas para o alcance dos objetivos.
O setor de produo o responsvel pelo produto fsico, desde a entrada da matria-prima at
a concluso do produto. Todo o processo rigorosamente controlado, visando excelncia e
qualidade no produto ofertado. A gesto de pessoas busca as melhores condies de trabalho
para o funcionrio, com uma gesto participativa e um clima organizacional que favorea esse
posicionamento, oferece oportunidades de aperfeioamento por meio de treinamento e uma
poltica salarial condizente com o mercado, buscando incentivar o indivduo a se desenvolver.
Na viso econmica financeira a empresa sustentvel no perodo estudado. Os
indicadores levantados pelo setor financeiro preveem retornos significativos no horizonte do
projeto, diante das modalidades de investimentos disponveis no mercado a Allu Pallet mostra
uma rentabilidade mais atrativa. Os riscos dos investimentos so considerados mdios, de
acordo com anlise multi ndice apresentada, os riscos de gesto, negcios e GCR so os mais
altos dentre os indicadores avaliados, porm ainda se enquadram em um risco mdio. O
Payback e o ndice TMA/TIR, so classificados como baixos, tornando o projeto ainda mais
atrativo pela sua rentabilidade muito acima da mdia de mercado, confirmando a viabilidade
do negcio.
136
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142
APNDICES A - ENTREVISTAS
Entrevista 1 Venda de Paletes: Caixas Plsticas Curitiba
compra em alta quantidade e realizam pedidos customizados levando
A primeira entrevista, realizada no dia 13 de maro de 2013
em considerao sua necessidade especfica, portanto a Caixas
s 16h30min, foi feita na empresa que comercializa paletes e
Plsticas Curitiba geralmente passa o cliente para entrar em contato
produtos em geral de plstico, a Caixas Plsticas Curitiba, que fica
diretamente com a empresa fabricante.
na Rua da Paz n 96, no Centro da cidade. A entrevista foi realizada
Fizemos tambm perguntas referentes aos diferentes modelos
com Vanderlei, gerente e dono da empresa, que atua em Curitiba
de paletes de plstico e dos mtodos de produo. Vanderlei nos
desde 2006, comercializando diversos produtos de plstico, inclusive
mostrou o palete padro brasileiro que mede 1,00 m x 1,20 m, palete
paletes. As perguntas feitas foram previamente formuladas e abaixo
de transporte areo que era menor, mais leve, um pouco mais
seguem os pontos mais interessantes da entrevista.
resistente e um pouco mais caro. Mostrou tambm diversos outros
Perguntamos ao Vanderlei sobre o motivo dos clientes
modelos (duas entradas, quatro entradas, simples, face dupla).
comprarem paletes de plsticos e ele respondeu que os clientes que
Perguntamos tambm a respeito dos processos de produo e
procuram sua loja esto interessados na transio de paletes de
ele explicou resumidamente alguns processos, como o Injetado
madeira para paletes de plstico, pois a vigilncia sanitria e outros
(usando molduras), o rotomoldagem, e a produo sob medida.
rgos esto cobrando a melhoria no quesito de higienizao e
Entrevista 2 Fabricante de Paletes: Intelplast
sanitizao.
A segunda entrevista, realizada no dia 06 de abril 2013 s
Vanderlei nos explicou que sua empresa no fabrica paletes,
09:00h, foi feita com Marcos Ritzmann, dono da Intelplast,
faz somente a revenda. As vendas realizadas por sua empresa
localizada Rua Anibal Goulart Maia Filho n 496, no Bairro Alto,
acontecem somente em pequena quantidade, pois o estoque de
empresa produtora de paletes de plstico que compete no mercado
paletes que ele possui na loja pequeno e geralmente s funciona
h mais de dez anos. As perguntas feitas foram previamente
como uma amostra dos produtos. A maioria dos clientes de paletes
143
formuladas e abaixo seguem os pontos mais interessantes da
entrevista.
Questionamos Marcos a respeito da estratgia de sua empresa

e ele respondeu Temos Diferenciao de produto, nosso produto
Quando perguntado a respeito das dificuldades encontradas
possu um preo muito mais alto do que paletes de madeira e da
por empresas que entram nesse setor, Marcos disse que a alta carga
maioria de paletes de plstico. O fator principal que garante o
tributria, o investimento altssimo em maquinrio, e ter uma boa
sucesso desta estratgia que o nosso palete tem uma durabilidade
administrao so os principais desafios. A m administrao pode
de 10 anos se comparado a 6 meses da maioria dos outros paletes,
quebrar empresa, depois questionamos se os clientes possuam
mesmo sendo um investimento de compra muito maior, esse
poder de barganha e ele respondeu: No possuem no. Os preos
investimento ser recuperado ao passar dos anos.. Ele ainda
so tabelados, pois as compras so feitas em alta quantidade, e os
explicou que eles no focam no cliente que busca somente preo
clientes aceitam o preo cotado por ns. Em alguns raros casos de
baixo, que a estratgia deles conversar com o cliente e convencer o
uma compra de escala muito alta ns damos um pequeno desconto
mesmo da qualidade de seu produto.
devido alta quantidade, mas isso exceo.
Ele ressaltou tambm a importncia de ter representao
Perguntamos a ele se estava acontecendo alguma transio no
comercial em So Paulo possuindo um escritrio na cidade.
mercado e ele explicou que est ocorrendo uma transio no
Complementou que seus clientes esto espalhados por todo o
mercado dos paletes de madeira para os de plstico devido a
territrio nacional e So Paulo o grande centro comercial, tanto
requerimentos de higienizao e em alguns casos como uma maneira
que s vezes sua empresa oferece se responsabilizar pelo frete at
de diferenciao da empresa por questes ambientais, polticas
So Paulo, a partir da o cliente paga o restante da viagem.
internas que dizem a respeito a obteno da melhor matria prima
Entrevista 3 Cliente de Paletes: Hospital Universitrio Cajuru
possvel e tambm para ter certificados de qualidade como o ISO

9000.
A ltima entrevista, realizada no dia 28 de abril de 2013 s

17h30min foi feita com a gestora do departamento de logstica
Fabiane Salles de Oliveira do setor farmacutico do Hospital
144
Universitrio Cajuru, localizado na Av. So Jos n 300, no Cristo
Perguntamos se o hospital j passou por algum problema de
Rei. As perguntas feitas foram previamente formuladas e abaixo
contaminao ou sobre aspectos regulatrios que se se estende ao
seguem os pontos mais interessantes da entrevista.
palete, a mesma informa que no, a regulamentao da ANVISA
Quando perguntada sobre a percepo que possui sobre

paletes de alumnio, ela afirma que um ponto negativo a respeito do
probe o uso de paletes de madeira no setor, isso seguido pela

instituio.
mesmo o fato de eles no suportarem muito peso, alegando que os
Perguntamos a Fabiane se quando ela recebe os paletes eles
paletes que a mesma possui so frgeis, geralmente apresentando
vm com a especificao sob a capacidade de peso, ela alega que
problemas como entortar ou quebrar.
no. O que respeitado a capacidade de empilhamento da carga,
Perguntamos quantos paletes de alumnio mesma possui,

ela informa no ter a informao precisa a respeito de nmeros
exatos, mas que eles representam cerca de 10% dos paletes que
possui.
que no caso so as caixas de medicamentos, a capacidade de peso do

palete diretamente relacionada a capacidade da carga.
Sobre como feita a compra de paletes a mesma informa que
repassa sua necessidade para o setor de compras, especificando o
A respeito da troca dos paletes ela alega que somente feita a

reposio conforme a necessidade em virtude de alguma avaria que
modelo do palete e eles trabalham com cotao para adquirir o

produto.
em mdia ocorre a cada cinco anos. Questionada a respeito de
Questionamos se a mesma est satisfeita com os paletes que
quanto tempo aps o incio do uso comea ocorrer incidncia de
utiliza, ela diz que sim, com uma ressalva, onde declara que um
defeitos nos paletes de alumnio, ela alega que no especificamente
ponto favorvel ao palete de alumnio a altura, que permite a
defeito e sim que o mesmo sofre avaria quando excedido certo limite
limpeza embaixo do palete. J os de plstico, no possuem esta
de peso. Por exemplo, ela consegue empilhar no mximo 10 caixas
facilidade, pois eles so rentes ao cho, e para higienizao
no palete de alumnio, quando no de plstico possvel empilhar 20
necessrio retirar os produtos e remover o palete para limpar
caixas.
embaixo dele.
145
Ao apresentar nosso produto, informamos que a capacidade
de peso equivalente ao palete de plstico ou at superior, a mesma
informa que estaria disposta a trocar seus paletes atuais para o de
alumnio desde que eles realmente possuam a mesma capacidade de

peso, e de acordo com a disponibilidade de verba.
146
APNDICES B - QUESTIONRIOS
Euro Pallet [Medida Padro 800 x 1200 x 140 mm]

Pallet PFL 1 [Medida Padro 800 x 1200 x 140 mm]
10. Quais so os tipos de Paletes mais utilizados na sua empresa? [Assinale at duas opes]
Qualtrics Survey Software

PESQUISA FASE 1
Default Question Block
Plstico
Papelo
Alumnio
Ao
Madeira
Outro
Ns alunos de pesquisa da Pontifcia Universidade Catlica do Paran estamos realizando uma pesquisa sobre Paletes.
11. Qual a capacidade de carga necessria para atender as suas necessidades?
A pesquisa tem por objetivo obter conhecimento sobre o mercado a fim de entender a importncia dos Paletes dentro da organizao e
para sociedade uma vez que atualmente so altas as exigncias dos rgos regulamentadores para normatizar esse produto.
Assim, a finalidade da pesquisa prover informaes necessrias para a anlise de viabilidade de um projeto empresarial, sendo este a
de insero de Paletes de Alumnio no mercado.
Salientamos que, todas as informaes fornecidas neste questionrio estritamente acadmico.
Certos de sua indispensvel colaborao, agradecemos antecipadamente.
Escola de Negcios PUCPR
Gostou da ideia?
Sim
No
2. Compraria?
Sim
No
3. Por qu?
Fcil de higienizar e durabilidade
Relao custo benefcio
At 500 KG
At 700 KG
At 1000 KG
At 2000 KG
Acima de 2000 KG
12. Qual o tempo mdio do palete que a sua empresa utiliza?

At 6 meses
De 6 meses a 2 anos
De 2 anos a 5 anos
De 5 anos a 10 anos
Acima de 10 anos
13. Como voc se sente hoje em relao ao seu fornecedor?
Os Paletes de Alumnio possuem os seguintes atributos de valor:

So mais resistentes do que paletes de madeira ou plstico, mais leves do que os de ao, e resistem a deformaes e corroses, um
timo dissipador de calor, ou seja, melhor condutor trmico, fcil de higienizar, sendo difcil a sua contaminao por agentes, maior
durabilidade e moldabilidade e por fim, outro fator importante sua alta reciclabilidade. O seu design diferenciado permite
economia de espao e a quantidade de alumnio utilizada no processo de produo dos estrados permite que o mesmo seja mais leve
que os demais paletes, alm de no precisar de manuteno peridica.
1.
At 200 KG
Maior durabilidade e Resistncia

Todos as opes
Maior leveza e Economia de Espao
Muito satisfeito
Bem satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatisfeito
14. Por qu?

Alto Custo
Demora na entrega
Baixa qualidade
Estrutura
Resistncia
Material Utilizado
15. Em quais locais voc costuma buscar informaes sobre Palete?
Feira
Internet
Revistas
Anncios
Jornais
Outro
Dificuldade na higienizao
Outro
16. Como feita a compra de Paletes?

4. Qual o ramo da sua empresa?
Farmacutico
Sade
Petrleo e Gs
Energia Eltrica
Tecnolgica
Educao
Vesturio
Bebida
Direto do fabricante
Cosmtico
Construo Civil
Governo
Mobilirio
Calado
Embalagens
Comunicao e Informtica
Transporte
Automobilstica
Saneamento, Serv. gua e Gs
Outro
Lojas de revenda
Internet
No compro e sim alugo
17. Por que voc aluga os Paletes?

Uso Pouco
Porque no necessita de manuteno
Mais barato
18. A quem cabe a deciso final de compra dos paletes para a sua empresa?
5. Qual o porte da sua empresa?
Micro: com at 19 empregados
Mdia: 100 a 499 empregados
Departamento de Logstica
Outro
Pequena: de 20 a 99 empregados
Grande: mais de 500 empregados
Departamento de Compras
19. Quanto voc estaria disposto a pagar pelo palete:

6. A sua empresa faz uso de paletes?
Uso muito
Uso pouco
No uso
7. A sua empresa utiliza Paletes para:

Armazenamento
Transporte
Armazenamento e Transporte
8. Sua empresa utiliza Palete padro?

Sim
No
9. Qual (is) ?
Pallet PBR 1 [Medida Padro 1000 x 1200 x 140 mm]
Pallet PBR 2 [Medida Padro 1050 x 1250 x 140 mm]
Movimentao
Outro
De R$ 300,00 R$ 399,00
De R$ 400,00 R$ 499,00
De R$ 500,00 R$ 599,00
De R$ 400,00 R$ 499,00
De R$ 500,00 R$ 599,00
Departamento Financeiro
Outro
Outro
147
De R$ 600,00 R$ 699,00
4.Qual o ramo da sua empresa?

Alimentao
Farmacutico
Tecnolgica
Transporte
Sade Automobilstica
Cosmtico
Outro
De R$ 2.000,00 R$ 2.999,00
De R$ 3.000,00 R$ 3.999,00
De R$ 4.000,00 R$ 4.999,00
22. Qual o tipo de palete mais utilizado na sua empresa?
De R$ 300,00 R$ 399,00
De R$ 400,00 R$ 499,00
De R$ 500,00 R$ 599,00
Madeira
Ao
Plstico
Alumnio
23. Ordene por grau de importncia os fatores que influenciam na hora da compra.
[Clique e arraste]
Durabilidade
Fcil de higienizar
Exigncias dos rgos regulamentadores
Capacidade de peso
Preo
Sustentabilidade (aspecto ambiental)
24. Qual a quantidade de Paletes que a sua empresa compra?
Menor de 50 paletes De 50 a 100 paletes
De 100 a 150 palates
De 150 a 200 paletes
Maior de 300 paletes
Agradecemos sua participao. Deixe aqui seu e-mail para participar do sorteio. O sorteio consiste em um vale de R$ 150,00 na
Livrarias Curitiba.
De R$ 400,00 R$ 499,00
De R$ 500,00 R$ 599,00
De R$ 600,00 R$ 699,00
E-mail
PESQUISA FASE 2
Ns alunos de pesquisa da Pontifcia Universidade Catlica do Paran estamos realizando uma pesquisa sobre Paletes.
A pesquisa tem por objetivo obter conhecimento sobre o mercado a fim de entender a importncia dos Paletes dentro da organizao e
para sociedade uma vez que atualmente so altas as exigncias dos rgos regulamentadores para normatizar esse produto.
Assim, a finalidade da pesquisa prover informaes necessrias para a anlise de viabilidade de um projeto empresarial, sendo este a
de insero de Paletes de Alumnio no mercado.
2. Compraria ?
Sim
No
3. Por qu?
Fcil de higienizar e durabilidade
Relao custo benefcio
Maior durabilidade e Resistncia

Todos as opes
[Clique e arraste]
Exigncias dos rgos regulamentadores
Escola de Negcios PUCPR

Os Paletes de Alumnio possuem os seguintes atributos de valor:
So mais resistentes do que paletes de madeira ou plstico, mais leves do que os de ao, e resistem a deformaes e corroses, um
timo dissipador de calor, ou seja, melhor condutor trmico, fcil de higienizar , sendo difcil a sua contaminao por agentes,
maior durabilidade e moldabilidade e por fim, outro fator importante sua alta reciclabilidade. O seu design diferenciado permite
economia de espao e a quantidade de alumnio utilizada no processo de produo dos estrados permite que o mesmo seja mais leve
que os demais paletes, alm de no precisar de manuteno peridica.
Gostou da ideia?
Sim
No
Madeira
Ao
Plstico
Alumnio
9. Ordene por grau de importncia os fatores que influenciam na hora da compra.
Durabilidade
Fcil de higienizar
Salientamos que, todas as informaes fornecidas neste questionrio estritamente acadmico.

Certos de sua indispensvel colaborao, agradecemos antecipadamente.
1.
De R$ 2.000,00 R$ 2.999,00
De R$ 3.000,00 R$ 3.999,00
De R$ 4.000,00 R$ 4.999,00
8. Qual o tipo de palete mais utilizado na sua empresa?
Maior leveza e Economia de Espao
Capacidade de peso
Preo
Sustentabilidade (aspecto ambiental)
10. Qual a quantidade de Paletes que a sua empresa compra?
Menor de 50 paletes De 50 a 100 paletes
De 100 a 150 palates
Maior de 300 paletes
Agradecemos sua participao. Deixe aqui seu e-mail para participar do sorteio. O sorteio consiste em um vale de R$ 150,00 na
Livrarias Curitiba.
148
ANEXO A - LINHA DE FINANCIAMENTO
149
150
151
ANEXO B - GUIA AMARELA

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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN

ANDRIA APARECIDA BRESSANI PINTO

ANDRIA APARECIDA BRESSANI PINTO

Projeto Empresarial apresentado como requisito parcial a

ANDRIA APARECIDA BRESSANI PINTO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Graduao em Administrao da

Curitiba, 04 de novembro de 2013.

A estabilidade e o crescimento da economia no pas fez com que muitos setores

LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS

- Associao Brasileira de Alumnio

- Qualidade de Vida no Trabalho

ESTRATGIA EMPRESARIAL .................................................................................... 9

3.1 DESCRIO DOS PRODUTOS................................................................................... 53

4.2.1 Quadro funcional ............................................................................................................. 94

FINANAS .................................................................................................................... 114

4.1 CONTEXTO ECONMICO ....................................................................................... 114

4.9 FLUXO DE CAIXA ...................................................................................................... 128

produtos acabados. Com o aumento na circulao dos produtos cresceu a preocupao do

anual de mercadorias e servios de uma nao. O PIB ter um crescimento de

Taxa de juro e crdito

Cmbio e balana comercial

2.2.1.4 Fator tecnolgico

O fator tecnolgico principal do produto (palete) feito base de alumnio, que

Lei do Meio Ambiente n 6.938, de 31 de agosto

vida, visando assegurar no pas, condies ao desenvolvimento socioeconmico,

aos interesses de segurana Nacional e proteo da dignidade da vida humana

ou armazenam alimentos. Dentre as exigncias, destacamos uma especfica: O

ABNT - NBR 8252 E NBR-8334

comuns dos fabricantes do palete PBR (ABRAPAL, 2013).

Esta norma padroniza as dimenses bsicas de paletes, entendidas como as

Fonte: as autoras, 2013.

Assim, a seguir apresentado um resumo da anlise Macroambiente.

Quadro 2 -Anlise Macroambiente

Congelamento de Licena exploratria no setor de

No identificado oportunidade neste evento.

Previso de crescimento da economia brasileira 3% em

Expanso do setor gerando oportunidade de novos

Crdito: Crescimento de 15,6% em 2013 e 15,4% em 2014

Maior capacidade de captao de recursos

Inflao: prevista em 5,71% para 2013 e 5,76% para 2014.

No identificado oportunidade neste evento.

Obras de infraestrutura logstica PAC.

Maior procura por paletes de materiais

Mudanas de hbitos de consumo.

Fonte: as autoras, 2013.

Maquinrio de ltima gerao.

Dependncia de produtos importados; Novos entrantes.

Maior fiscalizao por parte dos rgos regulamentadores.

Atrair novos entrantes; Aumento da concorrncia.

Conquista de novos clientes.

Perda de clientes em potencial.

Leis mais rigorosas; Mais clientes para os paletes

Fcil de produzir quando se padronizado; O

Perda de clientes, muitos pedem paletes personalizados.

2.2.2 Anlise setorial

Fonte: Porter, Michael (2009).

2.2.2.1 Ameaa de Novos Entrantes

relativamente baixa, mas as vendas so geralmente realizadas em alta quantidade

Diferenciao de produto pequena: A grande maioria dos produtos comercializados

nesse setor no so diferenciados e podem ser copiados com certa facilidade;

Necessidade de capital alto: O investimento em maquinrio para produzir em uma

escala competitiva relativamente alto;

Controle dos canais de distribuio baixo: As vendas so realizadas diretamente com

o cliente e geralmente sob encomenda;