NDICE

DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
ADMINISTRACION
1.

ORIGEN

Evolucin de la Teora Administracin

5. 5 INDICE 1.- Introduccin 7 2.- Objetivos Generales 8 3.- Metodologa 8 4.Antecedentes histricos y evolucin de la administracin 9 4.1.- La administracin antigua
9 4.1.1.- China 9 4.1.2.-Egipto 9 4.1.3.-Roma 9 4.1.4.- Grecia 10 4.2.- La edad media 10
4.3.- Teoras 11 4.3.1 Teora de la Administracin Cientfica de F. W. Taylor 11 4.3.2.Teora Clsica o Administrativa de Henri Fayol 17 4.3.3.- Teora formal de la Organizacin
18
6. 6 4.4.- Escuelas de Administracin 18 4.4.1.- Escuela Clsica 18 4.4.2.- Escuela
Operativa 18 4.4.3.- Escuela Conductista o del comportamiento 19 4.4.4.- Escuela
Sistemtica 19 4.4.5.- Escuela de la Teora de Sistemas 19 4.4.6.-Escuela de
Contingencias 19 4.4.7.- Escuela de Contratos 19 4.4.8.- Escuela burocrtica 19 4.4.9.Escuela emprica de la administracin 20 Conclusin 21 Bibliografa 23 Anexo 24
2.

CONCEPTOS

3.

PROCESO

4.

OBJETIVO

5.

IMPORTANCIA

6.

RELACION CON OTRAS CIENCIAS

DEDICATORIA
Este trabajo est dedicado a mi querida esposa, por su apoyo emocional, su paciencia,
comprensin y lo ms importante el amor. Adems, a nuestro Dios gracias a l tenemos
muchas oportunidades entre ellos a luchar por nuestros sueos y metas. Finalmente
dedicarles este trabajo a las personas que me apoyaron incondicionalmente.

AGRADECIMIENTO
Los agradecimientos a todos aquellos
que me apoyaron, agradezco a los
compaeros

de

trabajo

por

las

facilidades que me brindaron para que

este trabajo sea posible.

RESUMEN
Desde las ms remotas sociedades aparece la administracin, primero para regular la
distribucin de los escasos satisfactores (bien de consumo) que posean los grupos
humanos, y despus con fines tributarios con la evolucin de las sociedades. Con el
surgimiento y la expansin de los grandes imperios de la antigedad, experimenta un
salto cualitativo y cuantitativo, a efecto de adaptarse al manejo de las riquezas obtenidas
mediante las guerras con el uso de la religin la fuerza de las armas.
Administracin Antigua
En la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos
de la actualidad y que puede no observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo
testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto,
Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo.

La eclesial: era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban

parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de

votos y las mismas eran irrevocables.

Grecia: Seleccin de personal adecuado y anlisis sobre la democracia griega.
Egipto: Sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno
central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Adems, aplicaban
procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo

burocrtico.
China: Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin pblica.
Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este
ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas, caracterizndose
sta por la centralizacin.

Administracin Edad Media

Se presenta la descentralizacin del gobierno (con el debilitamiento del imperialismo
romano), una notable evolucin de las ideas administrativas, se consolidaron instituciones
como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la administracin,
debido a su peculiar forma de organizacin y de funcionamiento .En esta poca la
administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los fundamentos de la
contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse.

Administracin Edad Moderna

En Prusia - Austria surge un movimiento administrativo conocidos como cameralistas que
busca mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el
desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y
adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles
administrativos. Adam Smith, cimienta las bases de la economa, junto con conceptos
como el principio de la divisin del trabajo, en un contexto de revolucin industrial.
Administracin Edad Contempornea
La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con esa
funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y
desarrollo. Adems, implanta prcticas de mecanismos de administracin, el pago por
destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.

INTRODUCCIN
Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la
administracin del hogar y una de las ms complejas la administracin pblica. El
nacimiento del fenmeno administrativo se da con la humanidad y por su carcter
Universal, lo encontramos presente en todas partes. La administracin se vuelve
necesaria cuando existen recursos que deben ser manejados con eficiencia, eficacia y
economicidad. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su
buena administracin. La evolucin histrica de la administracin Pblica no es breve,
breve puede ser la exposicin que se haga acerca de su desarrollo a lo largo de la
historia, pero la inmensa cantidad de hechos suscitados durante distintas pocas hace
complejo su estudio. Es por ello, que el presente trabajo expone los hechos y sucesos
generales referidos a este proceso, que durante decenas de siglos ha acompaado a la
humanidad.

ADMINISTRACION
1.

ORIGEN

Antecedentes histricos y evolucin de la administracin. Posterior a la retirada de los

glaciares hacia el norte, poca fechada alrededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidi con la
desaparicin gradual de las grandes manadas de animales herbvoros que fueron
remplazados por otros ms giles y dispersos. La adaptacin a esas condiciones produjo
las denominadas culturas mesolticas. Los hombres debieron transformarse en
recolectores de su propio alimento, adems de cazar y pescar. Fue en este tiempo
cuando grupos familiares y tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse
mutuamente en la cacera y en la defensa contra enemigos.
1. La Administracin Antigua
1.1.- China Confucio, filsofo de la antigedad, se interes y profundiz en la
administracin del gobierno de China. Con esto sent las bases para un sistema
administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante
satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica.
1.2.- Egipto El tipo de administracin se refleja en una coordinacin con un objetivo
previamente fijado; el sistema factor humano, la recoleccin de los impuestos, una
economa planeada y un sistema administrativo clasificado como burocrtico, hicieron de
Egipto una nacin con una severa coordinacin garantizando as, a cada miembro de la
comunidad un alto grado de prosperidad.
1.3.- Roma Se sabe que se manejaban magisterios plenamente identificados en un orden
jerrquico de importancia para el Estado. Cada ao eligen unos magistrados encargados
de gobernar el pas: Cuestores (Finanzas), ediles (administracin), y pretores (justicia). En
la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, todos los antiguos magistrados
componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior. Esto
permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmites de
su inmenso imperio: construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos;
explotacin de minas y canteras, irrigacin. El espritu de orden administrativo que tuvo el
Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin
de las instituciones de manera satisfactoria.

1.4.- Grecia El aporte dado por Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus
filsofos, algunos de sus conceptos prevalecen an. Scrates: Utiliza en la organizacin
aspectos administrativos, separando el conocimiento tcnico de la experiencia. Platn:
Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin. Pericles:
Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se refiere a la seleccin de
personal.
2.- La Edad Media La servidumbre, el seor feudal, el artesanado, forman corporaciones y
gremios precursores del sistema fabril; se pagan salarios, se adquieren herramientas,
crece la demanda de trabajo, lo que, en forma global, produce una cierta prosperidad en
la clase obrera. Ao a ao, aumentan los elementos para el nacimiento de la empresa, tal
como la entendemos hoy. Se desarrollan las primeras luchas de clases, el surgimiento de
gremios y organizaciones que actan como mecanismo de defensa contra los patrones,
las primeras estructuras de seguridad social, dndose inicio alrededor del 1.700 la
Revolucin Industrial. Se suceden los grandes cambios tecnolgicos, se invierte en
maquinarias de alta produccin (mquina a vapor y mquina hiladora). Estos avances,
simplificaron y automatizaron el trabajo, lo que trajo un gran conflicto; se emplean mujeres
y nios a bajos salarios, hay un exceso de oferta sobre demanda de trabajo, en total; el
capital comienza a cobrar mayor importancia. Se desarrolla el comercio, la doctrina de
Laissez- Faire (dejad hacer), los principios de seguridad social y proteccin al trabajador;
en resumen, el surgimiento de los pioneros de la ciencia administrativa.
3.- Teoras A comienzos del siglo pasado aparecen Taylor y Fayol, en los EE.UU. y
Europa, respectivamente; son los primeros en referirse a la administracin.
3.1.- Teora de la Administracin Cientfica de F. W. Taylor Frederick Taylor vea a los
trabajadores realizar varias tareas: cortar metales, dar paladas, manejar el hierro en bruto.
Observ los movimientos individuales de cada tarea y apunt el tiempo que tardaban en
realizar cada uno (administracin de taller), descuidando un poco la necesidad de
establecer principios generales de administracin aplicables a todos los niveles; Taylor
quera encontrar la forma ptima de trabajo, y as solucionar el problema presente en su
poca; la falta de eficiencia en los trabajos u oficios.
La presencia de Taylor entre los subordinados y luego en la administracin, le permiti
tener una visin integral del proceso de produccin, que orientado hacia los objetivos de
las organizaciones laborales en un mundo demandante de producto, dio paso a que

elaborara una teora que permitiera la realizacin de la organizacin y del trabajador. A

todas luces, en los postulados de Taylor se deja entrever la influencia de disciplinas
afines. El contexto histrico norteamericano de principios de siglo XX, como plantea
Muchinsky (1994), est marcado por la necesidad de cualquier teora que le permitiera
transformar los conocimientos acerca del hombre en tecnologas de control social,
incrementos del rendimiento productivo y la construccin de una sociedad eficiente y
abundante. Es en l donde aparece el enfoque de la administracin cientfica del trabajo
y el enfoque conductista. El primero marcaba el derrotero de la administracin, el segundo
marcado. La historia de la Psicologa ha recogido que en los primeros aos del siglo XX
cobr auge una postura que representara una de las posiciones ms radicales en los
intentos de hacer una psicologa cientfica, al estilo de las ciencias fuertes, presentada
en 1913 tuvo como principal representante a John Broadus Watson. Al analizar las
concepciones tericas del planteamiento conductista y la administracin cientfica se
puede aseverar la existencia de una coincidencia de teora y mtodo, o sea, la forma de
ejercer la investigacin se relacionaban: El conductismo plantea en su gnesis la
necesidad de revisar el objeto de estudio de la Psicologa, Corrales Russo (2006) en su
anlisis retoma un presupuesto medular de esta escuela: no se negaba la existencia de
la vivencia como experiencia subjetiva inmediata pero esta no poda constituirse como
objeto de estudio, si se mantena la aspiracin de la aceptacin de la psicologa como una
ciencia. El siguiente paso fue promover la conducta como una forma de estudio a la par
de estas transformaciones se identifica como mtodo esencial para la obtencin del
conocimiento cientfico la experimentacin coincidiendo con el utilizado en la obra de
Taylor. Estara este ingeniero en condiciones de introducirse en las vivencias que
generaban sus concepciones sobre la actividad laboral? La propia Psicologa estaba, muy
a tono con el positivismo, negando la posibilidad de insertarse en ese mundo interno,
preocupndose esencialmente por elementos visibles, palpables, observables. De
contradecir este planteamiento terico Taylor se hubiese encontrado con ms detractores
que defensores de su postura. Otro elemento a considerar est en uno de los
antecedentes del conductismo: el conexionismo. Edward Thorndike, seguidor de este
enfoque, plante 3 leyes del aprendizaje: ley del efecto (se aprende la accin que produce
una satisfaccin), ley del ejercicio (se aprende la accin que ms se repite) y la ley de la
disposicin (se aprende la accin ms adecuada al organismo en un momento dado). En
la primera ley, Thorndike refiere que si la actividad laboral posibilita la satisfaccin de las
necesidades del sujeto se garantizar el aprendizaje de los movimientos necesarios para

su ejecucin. Cul sera el papel de la administracin? La bsqueda de la satisfaccin

de las necesidades del obrero, lo que traera aparejado un mejor y mayor aprendizaje.
Sumado a ello, si existe una satisfaccin adicional por mayor rendimiento, pues se
garantiza una tendencia a la bsqueda del perfeccionamiento en el ejercicio de la
actividad. Visto as, parece un planteamiento esquemtico, pero vlido en el contexto
histrico en el que aparece, aunque, no puede negarse su utilidad, y es una prctica que
se ha extendido hasta nuestros tiempos. La segunda ley est relacionada, bsicamente,
con la especializacin que propuso Taylor: disminuye la cantidad de movimientos
innecesarios y perfecciona los que debe realizar el trabajador mediante la capacitacin.
La relacin intrnseca entre las leyes nos lleva a la primera: la especializacin (sinnimo
de mayor aprendizaje) conduce a mejores resultados, por tanto, mayores beneficios para
la administracin y para el subordinado (identidad de intereses). La identidad de intereses
entre dirigentes y subordinados, si la asociamos a la naturaleza racional econmica
propuesta por Taylor, es congruente con el modelo bsico propuesto por el conductismo
clsico watsoniano de estmulo- respuesta (E-R). Condicionamos el comportamiento del
trabajador: mayor productividad-beneficio (incremento en el salario, pago adicional), por
tanto, cuando se necesite un incremento en la productividad se interpone el estmulo y se
obtendr la respuesta. Esto es fundamentado, adems, desde el reforzamiento positivo y
negativo: premiar y castigar comportamientos. Aqu encuentra cabida la postura pasiva
que se le atribuye al trabajador, por lo que la responsabilidad de los resultados del trabajo
corresponde al dirigente, encargado de manipular, incentivar, controlar, motivar. La
Ingeniera Industrial tambin encuentran un espacio significativo en las propuestas
tayloristas: esta disciplina encargada de la implantacin y mejora de los sistemas
integrados que sustentan la organizacin laboral, pues Taylor reconoci la necesidad de
modificar la situacin de trabajo para lograr rendimientos ms altos para la empresa y
para el trabajador. Taylor estudia la influencia de la organizacin del trabajo, que
constituye una condicin exterior general de la actividad laboral, al establecer un nuevo
tiempo laboral y rgimen de pausas. Analizado a la luz de las concepciones tericas
actuales (enfoque sistmico), y tomando como premisa la dialctica materialista, se
precisa sealar la influencia sobre las condiciones internas de los trabajadores (sujetos
experimentales), en tanto gener nuevos conocimientos y habilidades para el manejo de
la energa, de la fuerza individual, experiencias novedosas. El desarrollo histrico de la
Comunicacin Social, segn los planteamientos de Trelles Rodrguez (2004), reconoce la
presencia de Taylor en su gnesis, pues, consideran que para la consecucin del

incremento de la productividad, basado en la motivacin, la manipulacin, el control, se

necesit la revisin de la comunicacin organizacional; en esta poca que surge el
taylorismo, la disciplina se concentraba en los aspectos formales de la comunicacin, por
lo que se deban cuidar aspectos como: qu se debe decir, como, cuando. Se da otra
coincidencia terica en cuanto a la preponderancia de los aspectos formales, oficiales,
basados en una estructura eminentemente vertical, a tono con la administracin cientfica
y la posicin objetal que ocupa el subordinado. Los elementos imprescindibles que tendra
que cuidar la administracin estn relacionados con la funcin informativa de la
comunicacin organizacional, garantizando que el subordinado tenga acceso a la
informacin necesaria para el desarrollo pleno de su actividad laboral. La Teora de la
burocracia de Maximilian Carl Emil Weber, segn Trelles Rodrguez (2004) pone el
nfasis en considerar los aspectos estructurales de la organizacin: sistema de reglas,
roles, relaciones jerrquicas y redes de comunicacin formal, aunque presenta ideas
novedosas, mantiene un sustento similar al de Taylor, que lo hace coincidir con las
relaciones establecidas anteriormente. Hasta este momento hemos podido visualizar una
arista del sistema de influencias recprocas que matizan, no solo la evolucin histrica de
la administracin, sino de otras ciencias afines como la Psicologa, la Comunicacin
Social, la Sociologa y la Ingeniera Industrial, que desde su aparato conceptual
metodolgico dan respuesta a una necesidad que trasciende la disciplinariedad, el
crecimiento de la productividad para satisfacer las incrementadas necesidades sociales
de artculos. Otro de los enfoques que marcan un giro en el estudio de la administracin
los constituye el movimiento de las Relaciones Humanas, el cual surge en los Estados
Unidos, por la dcada del 20, y que cont entre sus principales defensores a George Elton
Mayo, Kurt Lewin y Chester Irving Barnard. Los intentos de Taylor, a partir de su teora
busca el incremento de la produccin partiendo de la revisin del propio proceso, la
organizacin y el papel de la administracin, sin embargo, Mayo y sus seguidores
persiguen la ubicacin en los grupos donde se inserta y comprenderlo desde la
subjetividad individual y grupal. Este enfoque est marcado por los experimentos de
Hawthorne en 1924, que analiz el efecto en las personas de condiciones de trabajo
exteriores: ambientales como la iluminacin, de organizacin del trabajo como el salario,
el tiempo laboral y el rgimen de pausas. En este punto se encuentra una coincidencia
con los sustentos de la Ingeniera Industrial, y una rama de la Psicologa: la Psicologa
Laboral y de las Organizaciones. Taylor vea que la naturaleza humana era racional
econmica, mientras que plante que era eminentemente social. Al ser humano lo mueve

la bsqueda de una experiencia gratificante dada por la satisfaccin de necesidades de

orden social y relacionada con su grupo. Es una postura que ubica al individuo en el
centro del anlisis, y concomita con el humanismo psicolgico, en el sentido de
interesarse por el desarrollo individual desde la experiencia grupal, por la satisfaccin de
necesidades. La relacin administrativo-subordinado pierde la verticalidad propuesta por
Taylor, e inclina la relacin hacia la horizontalidad, rompiendo con la formalidad e
introduciendo la informalidad. El trabajador comienza a despojarse de su investidura de
objeto de un proceso productivo, deviniendo en sujeto activo. Pasos de la administracin
cientfica de Taylor: Analizar la tarea o trabajo. Disear la mejor manera de realizarla.
Seleccionar a trabajadores idneos. Capacitar a los trabajadores Pagar incentivos.
4.3.2.- Teora Clsica o Administrativa de Henri Fayol Henri Fayol es considerado el
autntico padre de la administracin cientfica moderna. (Teora clsica). Sus postulados,
eran aplicables a todos los niveles de la empresa; se preocup de la eficiente utilizacin
de los recursos, de reconocer las diversas funciones en la empresa y en la administracin.
Plante 14 principios clebres, flexibles y adaptables, representando un logro de prcticas
deseables en la administracin de cualquier empresa. En estos principios se habla de
divisin de trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, centralizacin, jerarqua,
iniciativa, orden y estabilidad del personal. Distribuy de forma equitativa el trabajo y la
carga de ste para los trabajadores. Cada uno de los empleados por una empresa o
industria, fue valorado e instruido, hacindole ver la necesidad de capacitarlo para
determinada tarea, adems de relacionarlo con los principios cientficos que se aplicasen.
3.3.- Teora formal de la Organizacin
1. Concepto del Hombre- Mquina; trabajar solo por el miedo y la codicia de mayores
salarios. Hace lo menos por obtener lo ms.
2. Los hombres deben amoldarse a los cargos creados por la organizacin.
4.- Escuelas de Administracin. stas surgen al clasificar las corrientes del pensamiento
humano en torno a una disciplina; la administracin.
4.1.- Escuela Clsica Se centra en el problema tcnico. Su esencia es el principio de la
divisin del trabajo. Todo se haya planificado y estructurado. Caracterizado por la rigidez
de los cargos, las obligaciones que emanan de stos. Es una corriente impersonal, con
fuerte nfasis en la tarea.

4.2.- Escuela Operativa Posee un fuerte acento cientfico. Su objetivo es la eficiencia y la

estructura de la organizacin global. De sta salen las variantes ecolgica y emprica.
4.3.- Escuela Conductista o del comportamiento El ser humano est en primer plano; da
importancia a la idea de trabajo asociado o colaboracin. Basada en aspectos
psicolgicos y sociolgicos. Adquiere importancia la coordinacin, los aspectos
emocionales del comportamiento en la organizacin. De esta nacen las variantes
sicolgicas y la del sistema social.
4.4.- Escuela Sistemtica Su esencia es la toma de decisiones y la informacin. Nace la
teora de las decisiones, la teora del consumidor, los mtodos cuantitativos, la
ciberntica, la teora de la informacin, la teora de los juegos, la topologa, la ingeniera
de sistemas de informacin y computadores.
4.5.- Escuela de la Teora de Sistemas Es la concepcin analgica entre las ciencias;
parte de fenmenos relativos a las ciencias fsicas y biolgicas, amplindolas a las
ciencias sociales del comportamiento humano. Descubre los sistemas abiertos viables, el
principio de sinergia y recursividad, la entropa, alcanzando as la categora filosfica de la
manera de pensar.
4.6.- Escuela de Contingencias Establece la relacin funcional entre conceptos y tcnicas
administrativas. Si ocurre esto, entonces hago aquello.
4.7.- Escuela de Contratos Presenta a la empresa como un conjunto de contratos
explcitos e implcitos entre los diversos entes que interactan en ella.
4.8.- Escuela burocrtica Se basa fundamentalmente en la toma de decisiones racionales;
en la conducta racional. Fue planteada como efecto de la teora clsica, como una visin
distinta y alejada de los principios que sta ltima presenta. Se considera como fundador
de esta teora al socilogo Max Weber.
4.9.- Escuela emprica de la administracin Basada en la observacin, principalmente, en
estudios y acciones pasadas. A travs de ste recurso, las empresas pueden tener una
idea clara de su situacin en determinado tiempo. Utilizan la planificacin y control.
Definida como la escuela de la experiencia, necesita indispensablemente de personal
capacitado, pues cualquier accin no conocida, arriesgara el futuro de la administracin
de determinada empresa.

2.

CONCEPTOS

2.1. Concepto de administracin

La Administracin (lat. ad, hacia, direccin, tendencia, subordinacin, obediencia) es la
ciencia social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de
los recursos, humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc., de
una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede
ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organizacin.
Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a las
necesidades del cliente.
La administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas,
cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que
individualmente no es factible lograr.
La administracin se define como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en
el que las personas, laborando o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los
administradores en todos los niveles de una corporacin. La administracin se ocupa del
rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia. Las actuales concepciones administrativas,
son el resultado de un proceso iniciado en los principios de la humanidad y que ha venido
evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos
tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por
s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y
racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las
mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histrico de esa evolucin
administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y
Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre
algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los
poderes del Estado.
Actualmente, la administracin es una ciencia que ha ido experimentando cambios
importantes dentro de sus teoras o estructuras. Las bases han sido modificadas en base

a lo que ciertos autores pueden considerar ms importante (Escuelas). Algunos

consideran un factor importante la tecnologa existente; otros, consideran importante al
ser humano como principal factor dentro de la administracin, y as, cada uno plantea
distintos campos centrales definidos en sus teoras.
3.

PROCESO

El proceso administrativo y sus componentes, planeacin, organizacin, direccin y

control, resultan de la mayor importancia para la empresa dentro del sistema de toma de
decisiones.

La planeacin es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se

siguen los siguientes pasos: investigacin del entorno e interna, planteamiento
de estrategias, polticas y propsitos, as como de acciones a ejecutar en el

corto, medio y largo plazo.

La organizacin, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos,
comportamientos que han de respetar todas las personas que se encuentran
dentro de la empresa, la funcin principal de la organizacin es disponer y
coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y

financieros.
La direccin es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra
la ejecucin de los planes, la motivacin, la comunicacin y la supervisin para

alcanzar las metas de la organizacin.

El control, la ficha de cierre, es la funcin que se encarga de evaluar el
desarrollo general de una empresa.

3.1. Dinmica de la Administracin

Planeacin
- Qu es lo que se
quiere hacer?
- Qu se va a hacer?

Organizacin

Direccin

Control

- Cmo se va a
hacer?

- Verificar que se
haga

- Cmo se ha
hecho?

3.2. El Proceso Administrativo

El proceso administrativo es una metodologa que permite al administrador, gerente,

ejecutivo, empresario o cualquier otra persona manejar eficazmente una organizacin, y
consiste en estudiar la administracin como un proceso integrado por varias etapas. Cada
etapa responde a seis preguntas fundamentales qu? para qu? cmo? con quin?
cundo? y dnde?; interrogantes que siempre deben plantearse durante el ejercicio de
la administracin, y que son conocidas como las preguntas clave de esta disciplina. La
unidad temporal de la administracin implica que sta comprende varias fases, etapas o
funciones, que existen ya sea por separado o simultneamente; cuyo conocimiento es
indispensable a fin de aplicar esta disciplina correctamente, dichas etapas conforman el
proceso administrativo. Cundo se administra cualquier empresa existen dos fases: una
estructural, donde se determina su finalidad y rumbo, as como las alternativas para
conseguirlos; y otro operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para
lograr lo establecido durante el perodo de estructuracin. A estas dos fases, Lyndall F.
Urwick les llama mecnica y dinmica de la administracin. La mecnica administrativa es
la parte de la administracin donde se establece lo que debe hacerse, mientras que la
fase dinmica u operativa se refiere a cmo manejar de hecho la empresa. El proceso
administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se
efecta la administracin.
3.3. Etapas del Proceso Administrativo
Existen diversas opiniones en cuanto al nmero de etapas que constituyen el proceso
administrativo; aunque, de hecho, para todos los autores los elementos esenciales sean
los mismos.
3.3.1. Planeacin
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al
cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin.
Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos,
presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la
toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
3.3.1.2. Importancia de la Planificacin. - En las organizaciones, la planificacin es el
proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes
los gerentes no pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente.

Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no
pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y
sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo
ni dnde se desvan del camino. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el
futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta:
1.
2.
3.
4.

Permite que la empresa est orientada al futuro

Facilita la coordinacin de decisiones
Resalta los objetivos organizacionales
Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la

empresa opere eficientemente.

5. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7. La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la
organizacin, direccin y control, y es su fundamento.
8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
9. Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.
3.3.1.3. Pasos en la Planeacin. - Los administradores siguen esencialmente todos los
pasos en cualquier tipo de planeacin.
1. Deteccin de las oportunidades, aunque precede la planeacin real y, por lo tanto,
no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las
oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organizacin, es el
verdadero punto de partida de la planeacin. Pre limita las posibles oportunidades
futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber dnde se encuentra los
puntos dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque,
as como saber lo que se esperar ganar. La planeacin requiere de un diagnstico
realista de la determinacin de oportunidades.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo
subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los
objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo
que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red
de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer,
difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales
como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes en la compaa.
Estn son suposicin sobre el ambiente en el que planea ejecutarse.

4. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos

alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables
y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
5. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es
evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs
un curso parezca ser el ms lucrativo, pero puede ser que requiera un gran
desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer
menos rentable, pero representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los
objetivos de largo plazo de la compaa.
6. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el
punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de
cursos alternativos revelara que dos o ms de ellos son aconsejables y quizs el
administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.
7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la
planeacin est completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi
invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. 8.
Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar
una expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los
presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar
estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la
planeacin.
3.3.1.4. ELEMENTOS DE LA PLANEACIN:

Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo

que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.

La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la
determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos,

as como de los medios ptimos para conseguirlos.

Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para

realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la
direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones ms ventajosas.

Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se

repiten dentro de una organizacin.

Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades
que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su

consecucin.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin

subsiguiente de la realizacin de dicho plan.

Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

3.3.1.5. Tcnicas de Planeacin. - Las tcnicas de planeacin son herramientas que se

utilizan para llevar acabo eficientemente la administracin.
Las tcnicas de planeacin pueden ser:
- Cuantitativas, las que se basan en mtodos matemticos.
- Cualitativas, son herramientas y conocimientos que surgen de la experiencia o el
criterio u observacin.
Existen mltiples tcnicas de planeacin; las ms usuales son:
1. Anlisis FODA consiste en detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que pueden afectar el logro de los planes.
2. Grfica de Gant. Es la tcnica ms comnmente utilizada para establecer de
manera grfica las etapas de un programa.
3.3.2. ORGANIZACIN
A travs de la organizacin se determina la forma de llevar a cabo los objetivos mediante
la coordinacin de los recursos disponibles para lograr los objetivos y la simplificacin del
trabajo. La organizacin consiste en el diseo y determinacin de las estructuras,
procesos, funciones y responsabilidades, as como el establecimiento de mtodos, y la
aplicacin de tcnicas tendientes a la simplificacin del trabajo.
El propsito de la organizacin es simplificar el trabajo, coordinar y optimizar funciones;
en otras palabras: lograr que todas las actividades y recursos se coordinen y utilicen de tal
forma que resulte sencillo y fcil su manejo para quienes trabajan en la empresa y para la
atencin y satisfaccin de los clientes. La simplicidad en la estructura facilita la flexibilidad,
el diseo de procesos adecuados, fomenta la eficiencia e iniciativa del personal y la
rapidez en la consecucin de los objetivos plasmados en la fase de la planeacin.

3.3.2.1. Importancia. - La organizacin aporta mltiples ventajas que fundamente su

importancia:
-

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades

eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.

Reduce los costos e incrementa la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad.

3.3.2.2. Pasos Bsicos Para Organizar

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del
trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y
tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.
3. Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se
conoce con el nombre de coordinacin.
3.3.2.3. ETAPAS
La organizacin se lleva a cabo en dos etapas:
- Divisin del trabajo
- Coordinacin
Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes,
de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades,
en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organizacin desde la produccin
hasta la administracin se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente
comenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
Adems, como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan
ser asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e intereses.
Departamentalizacin: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de
trabajo que son similares o tienen una relacin lgica, para ello se elabora un
organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que

integran la organizacin. Por ejemplo, los profesores se pueden agrupar en

departamentos de qumica, departamento de ingls, etc. La Departamentalizacin es el
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales
una vez que han sido divididas las tareas se pueden relacionar en grupos "parecidos"
como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones. Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se
preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con
eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia
llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se ha dividido el trabajo, creados
departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena
de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quin. Estas lneas de
dependencia

son

caractersticas

fundamentales

de

cualquier

organigrama

para

representar la jerarqua que es plan que especifica quien controla a quien en una
organizacin.
Coordinacin: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a
efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los
miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y
enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espera de las
metas de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda posibilidad
beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los
factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia es decir se
refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad
deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien
integrados y balanceados en el grupo social.
Estructura organizativa Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la
estructura de la organizacin formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas, los cuales son
conocidos como tcnicas de organizacin que muestran las interrelaciones, las funciones,
los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad existente dentro de una
organizacin. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de
lnea como de asesora ("staff"). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro
de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la
"cadena de mando". Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes

(unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los

objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar
asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no
se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad,
relaciones pblicas, personal y legal. Es importante una estructura organizacional bien
definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma
sistemtica.
3.3.2.4. Tipos de organizaciones Organizacin formal: Es la estructura intencional de
papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin
es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que
el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el
desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las
metas del grupo. La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la
discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo, el
esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y
de la organizacin. Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier actividad
personal conjunta sin un propsito consciente conjunto, aun cuando contribuya a
resultados conjuntos. El ejemplo de una organizacin informal son las personas que
juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que, aunque la ciencia de la
organizacin no se ha desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean
leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administracin respecto
a cierto nmero de ellos. Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su
aplicabilidad no es tan rigurosa como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia
pura. Se trata ms bien de criterios esenciales para la organizacin eficaz.
3.3.2.5. Principios de organizacin
Unidad de mando.
Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este
principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie
de conflictos entre las personas.
Especializacin Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal
forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y
al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los
mismos.
3.3.2.5. Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.
Factores internos
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de
2.
3.
4.
5.

decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.

Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor).
Diversidad de productos y clase de operacin.
Tamao de la organizacin.
Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,

trabajadores)
Factores externos
1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin).
2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)
3.3.3. Direccin
3.3.3.1. Importancia.
Todas las etapas del proceso administrativo revisten igual importancia para lograr
eficazmente los objetivos de una organizacin; sin embargo, al ser la direccin la etapa
donde se ejecutan todas las etapas del proceso administrativo, en muchas ocasiones se
confunden los conceptos administrar y dirigir, sobre todo si se considera que en ingles se
utiliza el trmino management para referirse indistintamente a la direccin de la
administracin. En la direccin se aplican todas las etapas del proceso administrativo, y el

xito de cualquier empresa se deriva en gran parte de una acertada direccin. La

direccin es un proceso que comprende una serie de elementos como la toma de
decisiones, la comunicacin, la motivacin y el liderazgo. Mediante la toma de decisiones
de elige la alternativa ptima para lograr los objetivos de la organizacin. A travs de la
comunicacin se transmite y recibe la informacin necesaria para ejecutar las decisiones,
planes y actividades. Con la motivacin se obtienen comportamientos, actitudes y
conductas del personal para trabajar eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la
empresa. Por ltimo, el liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de
personas hacia el logro de la misin de la empresa. La direccin es la ejecucin de todas
las fases del proceso administrativo mediante la conduccin y orientacin de los recursos,
y el ejercicio del liderazgo hacia el logro de la misin y visin de la empresa.
3.3.3.2. Etapas Toma de Decisiones
La toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional a travs del cual se
selecciona, entre varias alternativas, el curso de accin ptimo.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo como el motor de los negocios; y, en
efecto, de la adecuada seleccin de las alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin. Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una
funcin que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de
todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, por lo que algunos
autores la consideran en la etapa de planeacin.
MOTIVACIN Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la
conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin
son inalcanzables al menos que exista el compromiso permanente del miembro de la
organizacin. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron
gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administracin cientfica. los gerentes determinaban cuales eran las formas ms eficientes
de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un
incentivo salariales cuanto ms producan los trabajadores ms ganaban el supuesto
bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en
esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es
que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales

y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la
organizacin
COMUNICACIN
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin que
en una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto, la comunicacin
efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para
las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas,
para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual
manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en
razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad
intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las
organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.
LIDERAZGO
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales del miembro de un
grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o
seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian
irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lderes y los miembros
del grupo la cual se usa de diferentes formas para influir en la conducta de los seguidores
de diferentes maneras. Equipos y Trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o
ms personas que interactan y se influyen entre s, con el propsito de alcanzar un
objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos
los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el
propsito de encargarles tareas especficas, el tipo de grupo formal que prevalece es el
equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla formal dura
mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos
informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen
en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos
equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
PRINCIPIOS DE DIRECCIN
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre
coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la
bsqueda de aquel.

Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como

producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de
la voluntad del que manda.
Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan
lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el
menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar
el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo
razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que, as
como la friccin puede ser aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.
3.3.4. CONTROL
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde
existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro
de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran
por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con
metas especficas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los
planes.
3.3.4.1. Propsito y funcin del control
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes
tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar
acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La funcin de
control le proporciona al gerente medios adecuados para chequear que los planes
trazados se implanten en forma correcta. La funcin de control consta de cuatro pasos
bsicos:

Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de

produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.

Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes,

ao.)
Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales
como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna
variacin, continuar con la actividad.

3.3.4.2. ETAPAS. Las etapas del control son: establecimiento de estndares, medicin,
correccin y retroalimentacin.
ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES. Un estndar es la unidad de medida que sirve
como modelo, gua o patrn, para efectuar el control. Los estndares deben abarcar las
funciones bsicas y reas clave de resultados; tambin son conocidos como indicadores.
MEDICIN DE RESULTADOS La medicin de resultados consiste en la aplicacin de
unidades de medida para evaluar la ejecucin y los resultados. La medicin implica la
determinacin, deteccin de fallas, desviaciones o no conformidades en relacin con los
estndares. El establecimiento de las unidades de medida en ocasiones resulta complejo,
sobre todo en reas con funciones eminentemente cualitativas. Para llevar a cabo esta
funcin se utilizan primordialmente los sistemas de informacin y los indicadores. La
efectividad del proceso de medicin depender directamente de la informacin recibida, la
cual debe ser oportuna, es decir que se aplique a tiempo.
CORRECCIN La correccin es la aplicacin de medidas para eliminar las desviaciones
o no conformidades en relacin con los estndares. Antes de iniciar la accin correctiva es
importante reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. Existen diversas
tcnicas para determinar la causa real del problema.
RETROALIMENTACIN La retroinformacin consiste en la retroalimentacin de los
resultados obtenidos para efectuar mejoras en el proceso. De la calidad de la informacin
depende el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. La retroinformacin es
fundamental para lograr la mejora continua, y es el sustento de la planeacin.
4.

OBJETIVO

Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan
direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros
pueden ser medidos.

Estableciendo OBJETIVOS

Convertir la visin en especficos blancos de accin.

Crear normas para rastrear el desempeo.
Presiona a ser innovadores y enfocados.
Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.

Tipos de objetivos requeridos

A. Objetivos Financieros
Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero de la compaa.
B. Objetivos estratgicos
Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posicin de negocios a
largo plazo.
5.

IMPORTANCIA

La importancia de la administracin, est en que imparte efectividad a los esfuerzos

humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones
humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y
creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
La administracin es una actividad de mxima importancia dentro del que hacer de
cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, bsqueda y logro de objetivos.
Todos somos administradores de nuestras propias vidas, y la prctica de la administracin
se encuentra en cada una de las facetas de la actividad humana, negocios, escuelas,
gobierno, familia, etc. El establecimiento y logro de objetivos, son tareas retadoras y
productivas para cualquier tamao de empresa, y descubriremos que los obstculos
administrativos que se nos presentan para lograr nuestro xito, son muy similares en todo
tipo de actividad empresarial.
En el pas le es de mucha importancia ya que lleva los ingresos pblicos por varias vas,
impuestos, deuda, produccin, y ventas de bienes y servicios pblicos en el caso de una
administracin pblica; ya que el estado las necesita para la realizacin de funciones
bsicas.
Los legisladores y jueces necesitan recursos y la administracin para la realizacin de
tareas especficas.

La importancia de la administracin publica en la actualidad, est fuera de duda, porque

tiene bajo su responsabilidad los intereses de la vida comunitaria y es por eso que debe
fortalecer las tareas de vigilancia, regulacin y redicin de cuentas para un mejor control
de lo que se hace.
Bsicamente como conclusin de equipo llegamos que la administracin tanto pblica
como privada son fundamentales en el pas ya que brindan servicios a la comunidad en
general, estas tienen como finalidad el desarrollo de pequeas, medianas o grandes
empresas, aunque ambas (pblica y privada) llevan una forma de organizacin distinta,
los individuos que crean una empresa privada buscan la obtencin de beneficios o
ganancias, a diferencia de los administradores de una empresa del sector pblico ya que
esta no busca la maximizacin de los beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino el
inters general de la colectividad a la que pertenece, por esta razn y por regla general,
las empresas pblicas obtienen menores beneficios que las empresas privadas. Como
puede ver es realmente indispensable para el desarrollo del pas como antes mencionado,
para el control y llevar una administracin mejor.

6.

RELACION CON OTRAS CIENCIAS

La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas

ciencias y tcnicas.

Ciencias sociales
Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los
fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relaciona
y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como:
Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus
estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de
la sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son: estudio
sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc.
Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamientos
y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento

humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas

relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal,
pruebas psicomtricas, recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos,
encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc.
Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta
disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los
derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa, as como los principios
de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen.

El

administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho civil,
mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la
empresa.
Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la
produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta
valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del
mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos,
etc.
Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en
sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el
comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc., influyen sobre
la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos a
fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.
Ciencias exactas
Ciencias exactas son aqullas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables:
Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha
permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de
planeacin y control. sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de
matemticas aplicadas, especficamente en: modelos probabilsticos, simulacin,
investigacin de operaciones, estadstica, etc.
Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la investigacin,
perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas.

Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.

Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los instrumentos,
equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas anatmicas humanas
incluyendo los aspectos psicolgicos.
Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.
Roles del administrador.
Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores empeen funciones que
tiene una naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad entrega
diplomas en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la
planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actan en un papel de representacin y
figura decorativa. Todos los administradores tienen un rol de lder. Este rol incluye la
contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro
del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describi esta actividad como
el
contacto de fuentes externas que proporcionan informacin al administrador. Estas
fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden
encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene
informacin del gerente de personal en la misma compaa, tiene una relacin interna de
enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a
travs de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de
enlace.
Roles De Informacin: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y
captan informacin de organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hacen por
medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en
los gustos del pblico, lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. A
esto Mintzberg lo llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores tambin
actan como conducto para transmitir informacin a los integrantes de la organizacin.
Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a la organizacin frente a
extraos los administradores tambin desempean el rol de voceros.

Roles Decisionales: por ltimo, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la
toma de decisin. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos
proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin. Como manejadores de
disturbios, toman acciones correctivas.
Derecho

Economa

CIENCIAS SOCIALES
Psicologa
Sociologa

Antropologa

CIENCIAS EXACTAS
Matemticas

CONCLUSINES
1. La administracin ha pasado por diferentes etapas, existiendo variadas teoras que
forman cada una de las escuelas, siendo de tan amplia utilidad, que hoy muchas
de ellas son utilizadas regularmente, y otras simplemente, las vemos en un
progresivo desuso. La administracin es esencialmente cambiante, dinmica, por

lo mismo adquiere un proceso evolutivo. Dependiendo de cada empresa (rubro o

tipo) adquiere la o las teoras antes planteadas. Actualmente no existe una sola
teora administrativa universal; hay una tendencia a valorar a las personas, que
2.

son, en definitiva, la base de cualquier organizacin.

La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo
de profesional: El administrador. La administracin profesional no se basa en la
propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la
exploracin. Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor

manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos.
3. La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se
realiza solo en empresas o en agencia de gobierno, la administracin es necesaria
en iglesias, las prisiones, las tabernas y en los negocios comerciales La tarea de la
administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en
accin empresarial mediante planeacin, organizacin direccin y control de las
actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa para
conseguir tales objetivos.
4. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,
tcnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva y hace
que las personas con su trabajo y recursos fsicos produzcan, con el fin de lograr
los objetivos del sistema.
5. La administracin cientfica tuvo repercusin directa sobre las relaciones de los
trabajos, ya que quita al trabajador la posibilidad de decidir la planeacin, la
organizacin y el control de su propio trabajo
6. La administracin de empresas est constituida por cinco variables bsicas, las
cuales son: Estructura, ambiente, tarea, persona y tecnologa. - La eficiencia es
una parte vital de la administracin pues se refiere a la relacin entre recursos y
produccin. Pero la administracin tambin tiene que conseguir que se culminen
las actividades, es decir, buscar la eficiencia.
7. Para concluir, es muy importante recordar que es uno de los mtodos ms
importantes para llevar a cabo los procesos que son planeacin, organizacin,
direccin y control ya que de acuerdo a su orden se lleva una excelente
administracin. Podemos reflejarnos en una empresa que tenga xito, tanto en lo
personal desarrollamos habilidades en saber llevar un proceso en nuestra vida
diaria y tener un mejor futuro como estudiante.

Bibliografa
Administration. James A. F. Freeman Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert.
Mxico, D.F.: Prentice Hall Hispanoamericana. 1996.
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