Liderança em Saude

EMANUEL ONOFRE SERRA LAMEIRAS
LIDERANA E MOTIVAO DOS

COLABORADORES: UM ENSAIO NO SECTOR
DA SADE
Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro

Vila Real, 2010
UNIVERSIDADE DE TRS-OS-MONTES E ALTO DOURO

Departamento de Economia, Sociologia e Gesto
LIDERANA E MOTIVAO DOS

COLABORADORES: UM ENSAIO NO SECTOR
DA SADE
Autor:
Emanuel Onofre Serra Lameiras
Orientadores:
Professora Doutora Carla Susana da Encarnao Marques
Professora Doutora Fernanda Maria Duarte Nogueira
Vila Real, 2010
Este
trabalho
foi
expressamente
elaborado
como
dissertao original para efeito de obteno do grau de

Mestre em Gesto dos Servios de Sade, sendo
apresentado na Universidade de Trs-os-Montes e Alto
Douro.
DEDICATRIA
Aos meus pais Domingos e Hermnia,

Aos meus irmos Fernanda, Rodrigo e Telmo
Pela sua constante presena na minha vida
Que com o seu exemplo de f, coragem e fortaleza
Me ensinaram a enfrentar todos os desafios do caminho...
Obrigado por me terem ensinado

que os conhecimentos s adquirem sentido quando
alicerados em valores ticos e humanos.
AGRADECIMENTOS
Ao concluir este trabalho, quero expressar a minha imensa gratido a todos

aqueles que de alguma forma contriburam para a sua execuo.
Aos meus queridos pais Domingos e Hermnia, aos meus queridos irmos,
Fernanda, Rodrigo e Telmo, minha querida amiga Telma, pelas preces, apoio e
carinho a mim dedicados. Nenhuma palavra poderia expressar a minha gratido pelo
tempo compartilhado em discusses inspiradoras, pelo incentivo constante ao
desenvolvimento das minhas potencialidades e pela incomensurvel pacincia nos
momentos em que nem eu mesmo me suportava...Enfim, por todo o cuidado e ateno
dedicada a mim no tempo de realizao deste trabalho.
A todos os meus familiares e amigos, pelo apoio incondicional e alegrias no
tempo compartilhado.
Feliz aquele que encontra a sua famlia em sua famlia... Edgar Morin
Professora Doutora Carla Susana da Encarnao Marques e Professora
Doutora Fernanda Maria Duarte Nogueira, minhas orientadoras neste trabalho, pela
transmisso dos conhecimentos, sugestes emitidas para o enriquecimento do estudo,
pelas diversas revises feitas, pelas constantes palavras de incentivo e pela
disponibilidade que sempre demonstraram, sendo decisivas para a concretizao desta
dissertao.
Ao Doutor Joo Nobre pelo tempo, acompanhamento e apoio disponibilizado no
trabalho e anlise estatstica dos dados.
Doutora Berta Ferreira Milheiro Nunes, Coordenadora da Sub-Regio de
Sade de Bragana, por ter acedido viabilizar a realizao deste estudo.
A todos os profissionais que participaram neste estudo, respondendo aos
questionrios, pois sem eles este trabalho no seria possvel.
Aos profissionais que me ajudaram na recolha dos questionrios em cada
Unidade de Sade.
RESUMO
Os conceitos e o entendimento da liderana tm vindo a mudar no decurso do

tempo. E sugere que, provavelmente, a liderana adquirir novos significados e ser
alvo de novas abordagens no futuro. Porque as sociedades, as organizaes e as pessoas
mudam, presumvel que novas janelas de compreenso venham a ser abertas.
Atendendo a que vivemos numa era de globalizao, em que a tecnologia, as
estratgias e a estrutura das organizaes so quase uniformes, a verdadeira vantagem
competitiva s poder surgir das competncias dos recursos humanos.
Os lderes tambm alcanaram um papel de destaque nas organizaes, quer
atravs da tomada de decises estratgicas, quer na motivao dos colaboradores,
motivao esta que o motor que potencia capacidade para que os colaboradores sejam
persistentes visando alcanar os seus objectivos.
Esta investigao analisa a relao entre os comportamentos do lder e a
motivao dos colaboradores. Foram consideradas seis dimenses de liderana
(decises, convices, conflito, emoes, sentido de humor e empenho) para a
caracterizao do lder e trs dimenses de motivao (sucesso, afiliao e poder) para
aferir as necessidades motivacionais dos colaboradores. A amostra constituda por 361
colaboradores das 15 Unidades de Sade da ARS Norte SRS de Bragana, que
caracterizam o lder e se pronunciam sobre a sua motivao. Os resultados evidenciam o
estilo de lder integrador (55,50%), conseguindo este influenciar a motivao dos
colaboradores, cujas necessidades de sucesso assumem uma maior preponderncia na
hierarquia das suas necessidades motivacionais. provvel que tal facto suceda porque
estes lderes criam ambiente favorvel ao trabalho, onde as necessidades dos
colaboradores so apoiadas e onde a sua criatividade encorajada. Por isso, contribuem
para a motivao dos colaboradores e conseguem minimizar as situaes desagradveis
e promover a criao e implementao de objectivos mais difceis de alcanar.
Palavras-chave: liderana; motivao; clima organizacional; unidades de sade.
ABSTRACT
The concepts and understanding of leadership have changed through time and
suggest that leadership will probably acquire new meanings and be the subject of new
approaches in the future. Since societies, organizations and people change, it is
presumed that new windows of understanding will be opened.
We know that we live in an era of globalization in which technology, strategies
and the structure of organizations are practically uniformed. The real competitive
advantage will only come from the competency of human resources.
Leaders have also reached a notable role in organizations, whether by taking
strategic decisions, or by the motivation of collaborators, a motivation that is the motor
which generates the capacity for collaborators to be persistent in focusing to reach their
objectives.
This investigation analyses the relationship between the behaviours of a leader
and the motivation of collaborators. Six aspects of leadership were considered
(decisions, convictions, conflict, emotions, sense of humor and dedication) in
characterizing a leader and three aspects of motivation (achievement, affiliation and
power) in understanding the motivational needs of collaborators. The sample consists
of 361 collaborators of the 15 health units of the Regional Health Administration SubRegion of Bragana who chose characteristics they believed pertained to a leader and
indicated factors that related to their own motivation. The results show the style of the
integrated leader (55,50%) who is able to influence the motivation of his collaborators
whose needs for fulfilment have a greater predominance in the hierarchy of their
motivational needs. This fact is probably so because these leaders create a favourable
work environment where the needs of the collaborators are supported and their
creativity encouraged. Therefore, these leaders contribute to the motivation of the
collaborators, succeed in minimizing unpleasant situations and promote the creation and
implementation of objectives that are more difficult to reach.
Key-words: leadership; motivation; organizational environment; health units.
________________________________________________________________________________ndice
NDICE
CAPTULO I - INTRODUO DA PROBLEMTICA EM ESTUDO.............
1.1 INTRODUO ............................................................................................................................
1.2 - RELEVNCIA E OBJECTIVOS DA INVESTIGAO ............................................................
1.3 - METODOLOGIA DE INVESTIGAO.....................................................................................
CAPTULO II - ENQUADRAMENTO TERICO...............................................
2.1 - A LIDERANA ............................................................................................................................
11
2.1.1 - O conceito de Liderana...............................................................................................
12
2.1.2 Liderana versus Gesto ..............................................................................................
16
2.1.3 Principais Teorias de Liderana...................................................................................
18
2.1.3.1 Abordagem dos Traos ou Perfil................................................................
19
2.1.3.2 Abordagem Comportamental .....................................................................
21
2.1.3.3 Abordagem Contingencial ou Situacional..................................................
27
2.1.3.3.1 A Teoria Continuum de Liderana ............................................
28
2.1.3.3.2 A Teoria do Poder-Influncia....................................................
29
2.1.3.3.3 A Teoria da Contingncia de Fiedler ........................................
31
2.1.3.3.4 A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard ............................
33
2.1.3.3.5 A Teoria Caminho-Objectivo....................................................
36
2.1.3.3.6 A Teoria Normativa da Tomada de Deciso .............................
38
2.1.3.3.7 A Teoria dos Substitutos de Liderana .....................................
40
2.1.3.3.8 A Teoria das Ligaes Mltiplas ..............................................
41
2.1.3.3.9 A Teoria dos Recursos Cognitivos............................................
43
2.1.3.4 Abordagem Integrativa...............................................................................
45
2.1.3.4.1 A Liderana Carismtica...........................................................
46
2.1.3.4.2 A Liderana Transaccional versus Transformacional ...............
49
2.1.3.4.3 A Liderana Transformacional versus Carismtica ..................
51
2.1.3.5 Abordagem Contempornea.......................................................................
52
2.1.3.5.1 A Teoria das Trocas Lder-Membro..........................................
52
2.1.4 Smula Conclusiva ......................................................................................................
54
2.2 - A MOTIVAO...........................................................................................................................
56
2.2.1 - O conceito de Motivao..............................................................................................
57
2.2.1.1 - O Ciclo do Comportamento Motivado........................................................
59
2.2.2 Principais Teorias de Motivao .................................................................................
61
2.2.2.1 Teorias de Contedo Gerais .......................................................................
63
2.2.2.1.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow ..............................
63
ndice________________________________________________________________________________
2.2.2.1.2 A Teoria ERG de Alderfer ........................................................
67
2.2.2.1.3 A Teoria dos Motivos de McClelland .......................................
69
2.2.2.2 Teorias de Contedo Organizacionais ........................................................
73
2.2.2.2.1 A Teoria Bifactorial de Herzberg ..............................................
73
2.2.2.2.2 O Modelo das Caractersticas da Funo de Hackman e

Oldham......................................................................................
76
2.2.2.3 Teorias de Processo Gerais.........................................................................
79
2.2.2.3.1 A Teoria da Equidade de Adams...............................................
79
2.2.2.3.2 A Teoria do Reforo ou Modificao do Comportamento

Organizacional de Luthans e Kreitner ...................................
82
2.2.2.4 Teorias de Processo Organizacionais .........................................................
84
2.2.2.4.1 A Teoria da Definio/Fixao de Objectivos de Locke e

Latham.......................................................................................
84
2.2.2.4.2 A Teoria das Expectativas de Victor Vroom.............................
86
2.2.2.4.3 A Teoria da Avaliao Cognitiva de Deci.................................
88
2.2.3 Smula Conclusiva ......................................................................................................
90
2.3 OS GRUPOS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL...............................................................
92
2.4 ABORDAGEM DE SUPORTE INVESTIGAO..................................................................
97
CAPTULO III FUNDAMENTAO PRTICA .............................................. 99

3.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO ............................................................................. 101
3.1.1 Da criao ao actual estatuto do Sistema Nacional de Sade ...................................... 101
3.1.2 Os Centros de Sade .................................................................................................... 103
3.1.3 Justificao e escolha da Organizao ......................................................................... 105
3.2 PROCEDIMENTO METODOLGICO ...................................................................................... 106
3.2.1 Procedimentos e Operacionalizao de Conceitos....................................................... 107
3.2.2 O Instrumento de Medida ............................................................................................ 107
3.2.3 Procedimentos de Aplicao e Tratamento Estatstico ................................................ 109
3.2.4 Universo e Amostra da Populao ............................................................................... 111
3.3 APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS................................................................. 112
3.3.1 Caracterizao da Amostra .......................................................................................... 112
3.3.1.1 Anlise de Correspondncias Mltiplas ..................................................... 120
3.3.2 Anlise descritiva dos valores das varivel Liderana................................................. 122
3.3.2.1 Anlise de Clusters..................................................................................... 124
3.3.2.2 Comparao dos scores da Liderana com as variveis da Caracterizao
da Amostra .................................................................................................. 127
3.3.3 Anlise descritiva dos valores das varivel Motivao................................................ 141
3.3.3.1 Anlise de Factorial Confirmatria............................................................. 143
ii
________________________________________________________________________________ndice
3.3.3.2 Comparao dos scores da Motivao com as variveis da Caracterizao

da Amostra.................................................................................................. 147
3.3.4 Comparao do Estudo da Correlao entre a Liderana e a Motivao..................... 160
3.3.5 Anlise de Clusters e Estudo da Correlao das variveis Liderana e Motivao em
relao s Unidades de Sade ................................................................................... 161
3.3.6 Modelo das Equaes Estruturais ................................................................................ 164
3.3.6.1 Medidas de Ajustamento ............................................................................ 167
3.3.6.2 Modelo em que a Liderana influncia a Motivao.................................. 168
3.3.7 Sntese e Discusso dos Resultados............................................................................. 171
CAPTULO IV CONCLUSES E RECOMENDAES ................................. 178

4.1 CONCLUSES ............................................................................................................................ 180
4.2 RECOMENDAES................................................................................................................... 186
4.3 IMPLICAES E LIMITAES DA INVESTIGAO .......................................................... 186
4.4 SUGESTES PARA FUTURAS INVESTIGAES................................................................. 189
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................... 190
ANEXOS..................................................................................................................... 203
ANEXO I QUESTIONRIO................................................................................. 205
ANEXO II TABELAS DA POPULAO EM ESTUDO .................................. 211
ANEXO III TABELAS DE FREQUNCIA ........................................................ 217
ANEXO IV TABELAS DE GRAU DE CONCORDNCIA .............................. 223
ANEXO V PEDIDO DE AUTORIZAO DE RECOLHA DE DADOS ........ 227
iii
ndice________________________________________________________________________________
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1.1 - Metodologia de Investigao .........................................................................................
FIGURA 2.1 - Dinmica da liderana no processo organizacional .......................................................
12
FIGURA 2.2 - Modelo de liderana da Universidade de Ohio ..............................................................
23
FIGURA 2.3 - Grelha de Gesto de Blake e Mouton ............................................................................
25
FIGURA 2.4 - Modelo do Continuum de Liderana..............................................................................
28
FIGURA 2.5 - Modelo Contingencial de Fiedler...................................................................................
33
FIGURA 2.6 - Modelo de liderana de Hersey e Blanchard..................................................................
35
FIGURA 2.7 - Modelo Cognitivo-Motivacional....................................................................................
37
FIGURA 2.8 - Modelo das ligaes mltiplas .......................................................................................
42
FIGURA 2.9 - O carisma segundo Klein e House .................................................................................
47
FIGURA 2.10 - Dinmica de desempenho ............................................................................................
57
FIGURA 2.11 - As etapas do ciclo de comportamento motivado, envolvendo a satisfao de uma

necessidade ...................................................................................................................
60
FIGURA 2.12 - O ciclo de comportamento motivado, com frustrao ou comportamento

compensatrio ...............................................................................................................
61
FIGURA 2.13 - Hierarquia das Necessidades de Maslow .....................................................................
64
FIGURA 2.14 - Nveis de Necessidades de Alderfer.............................................................................
68
FIGURA 2.15 - O modelo das caractersticas da funo .......................................................................
77
FIGURA 2.16 - Teoria da Equidade ......................................................................................................
80
FIGURA 2.17 - Modelo da Definio/Fixao de Objectivos ...............................................................
85
FIGURA 2.18 - A Teoria das Expectativas............................................................................................
87
FIGURA 2.19 - Modelo da Eficcia dos Grupos de Trabalho ...............................................................
95
FIGURA 2.20 - Das Abordagens s Teorias de Suporte Investigao ................................................
97
FIGURA 3.1 - Construo metodolgica............................................................................................... 106

FIGURA 3.2 - Distribuio dos valores percentuais da varivel: idade e sexo ..................................... 112
FIGURA 3.3 - Distribuio dos valores percentuais da varivel: idade e estado civil........................... 113
FIGURA 3.4 - Distribuio dos valores percentuais da varivel: funo desempenhada e sexo ........... 114
FIGURA 3.5 - Distribuio dos valores percentuais da varivel: funo desempenhada e idade.......... 115
FIGURA 3.6 - Distribuio dos valores percentuais da varivel: funo desempenhada e vnculo
organizao ................................................................................................................... 116
FIGURA 3.7 - Distribuio dos valores percentuais da varivel: formao acadmica e total de anos
de servio ...................................................................................................................... 117
FIGURA 3.8 - Distribuio dos valores percentuais da varivel: tempo de servio na unidade de
sade e funo desempenhada ...................................................................................... 118
FIGURA 3.9 - Distribuio dos valores percentuais da varivel: tempo de servio na unidade de
sade e vnculo organizao....................................................................................... 119
iv
________________________________________________________________________________ndice
FIGURA 3.10 - Distribuio dos valores percentuais da varivel: total de anos de servio e idade ..... 120
FIGURA 3.11 - Anlise de correspondncias mltiplas entre as variveis em estudo .......................... 121
FIGURA 3.12 - Distribuio dos valores percentuais da varivel liderana nos diferentes aspectos.... 122
FIGURA 3.13 - Grfico de sedimentao dos valores prprios, segundo o nmero de clusters a reter 125
FIGURA 3.14 - Dendograma da anlise dos valores prprios segundo o nmero de clusters a reter ... 126
FIGURA 3.15 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e sexo ........................................... 128
FIGURA 3.16 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e idade.......................................... 129
FIGURA 3.17 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e estado civil ................................ 130
FIGURA 3.18 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e formao acadmica.................. 132
FIGURA 3.19 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e funo desempenhada ............... 133
FIGURA 3.20 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e unidade de sade ....................... 134
FIGURA 3.21 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e tempo der servio na unidade de
sade ............................................................................................................................. 136
FIGURA 3.22 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e tempo total de servio ............... 138
FIGURA 3.23 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e vnculo organizao................ 139
FIGURA 3.24 - Distribuio dos valores percentuais da varivel motivao nas diferentes
necessidades.................................................................................................................. 141
FIGURA 3.25 - Perfil de motivao dos colaboradores nas orientaes para cada uma das
necessidades de sucesso, afiliao e poder ................................................................... 143
FIGURA 3.26 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e sexo ......................................... 147
FIGURA 3.27 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e idade........................................ 148
FIGURA 3.28 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e estado civil .............................. 149
FIGURA 3.29 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e formao acadmica................ 150
FIGURA 3.30 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e funo desempenhada ............. 152
FIGURA 3.31 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e unidade de sade ..................... 153
FIGURA 3.32 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e tempo de servio na unidade de
sade ............................................................................................................................. 155
FIGURA 3.33 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e tempo total de servio ............. 156
FIGURA 3.34 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e vnculo organizao.............. 157
FIGURA 3.35 - Grficos de correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao............ 160
FIGURA 3.36 - Grfico de sedimentao dos valores prprios, segundo o nmero de clusters a reter 162
FIGURA 3.37 - Dendograma da anlise dos valores prprios segundo o nmero de clusters a reter ... 162
FIGURA 3.38 - Grficos de correlao dos scores mdios da varivel: liderana, motivao
unidades de sade ......................................................................................................... 163
FIGURA 3.39 - Processo de estruturao.............................................................................................. 166
FIGURA 3.40 Modelo de medio do estilo de liderana sobre as necessidades de motivao ........ 169
ndice________________________________________________________________________________
LISTA DE QUADROS
QUADRO 2.1 - Algumas definies sobre liderana ............................................................................
15
QUADRO 2.2 - Principais abordagens de liderana..............................................................................
19
QUADRO 2.3 - Comparao das teorias da Abordagem Comportamental da liderana.......................
27
QUADRO 2.4 - As oito situaes de Fiedler .........................................................................................
32
QUADRO 2.5 - Quatro estilos de liderana para quatro nveis de maturidades dos colaboradores ......
34
QUADRO 2.6 - Processos de deciso propostos pelo modelo de Vroom/Yetton/Jago .........................
38
QUADRO 2.7 - Comparao das teorias da Abordagem Contingencial ou Situacional da liderana ...
45
QUADRO 2.8 - Componentes da liderana transaccional e transformacional ......................................
51
QUADRO 2.9 - Algumas definies sobre motivao ..........................................................................
58
QUADRO 2.10 - Uma taxonomia das teorias da motivao..................................................................
62
QUADRO 2.11 - Caracterizao sumria das necessidades de sucesso, afiliao e poder ....................
72
QUADRO 2.12 - Teorias das necessidades ...........................................................................................
76
QUADRO 2.13 - Principais diferenas entre as teorias de motivao...................................................
90
QUADRO 3.1 - As dimenses da liderana e da motivao.................................................................. 108

QUADRO 3.2 - Partes, dimenses/componentes e tcnicas estatsticas associadas .............................. 110
QUADRO 3.3 - Sntese dos aspectos metodolgicos utilizados ............................................................ 111
QUADRO 3.4 - Percentagem atribudas pelos colaboradores em cada um dos estilos de liderana ..... 127
QUADRO 3.5 - Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e sexo..................................... 129
QUADRO 3.6 - Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e idade ................................... 130
QUADRO 3.7 - Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e estado civil.......................... 131
QUADRO 3.8 - Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e formao acadmica ........... 132
QUADRO 3.9 - Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e funo desempenhada ......... 134
QUADRO 3.10 - Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e unidade de sade............... 135
QUADRO 3.11 - Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e tempo de servio na
unidade de sade ....................................................................................................... 137
QUADRO 3.12 - Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e tempo total de servio ....... 138
QUADRO 3.13 - Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e vnculo organizao ....... 140
QUADRO 3.14 - Caracterizao global das variveis da caracterizao da amostra que so
significativamente diferentes em funo dos estilos de liderana ............................. 140
QUADRO 3.15 - Motivao dos colaboradores: anlise factorial dos componentes principais, aps
rotao varimax.......................................................................................................... 146
QUADRO 3.16 - Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e sexo................................. 148
QUADRO 3.17 - Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e idade................................ 149
QUADRO 3.18 - Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e estado civil ...................... 150
QUADRO 3.19 - Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e formao acadmica ....... 151
QUADRO 3.20 - Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e funo desempenhada ..... 152
vi
________________________________________________________________________________ndice
QUADRO 3.21 - Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e unidade de sade............. 154
QUADRO 3.22 - Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e tempo de servio na
unidade de sade ....................................................................................................... 155
QUADRO 3.23 - Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e tempo total de servio..... 157
QUADRO 3.24 - Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e vnculo organizao ..... 158
QUADRO 3.25 - Caracterizao global das variveis da caracterizao da amostra que so
significativamente diferentes em funo das necessidades motivacionais dos
colaboradores ............................................................................................................ 158
QUADRO 3.26 - Caracterizao global das observaes: mdia e desvio padro, para as variveis
liderana e motivao ................................................................................................ 159
QUADRO 3.27 - Correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao ............................ 160
QUADRO 3.28 - Correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao em relao aos
clusters das unidades de sade................................................................................... 163
vii
ndice________________________________________________________________________________
LISTA DE SIGLAS
ARS
Administrao Regional de Sade
SRS
Sub-Regio de Sade
GLOBE Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness

LPC
Least Preferred Coworker
TLM
Trocas Lder-Membro
ERG
Existence, Relatedness and Growth
TAT
Thematic Apperception Test
SMART Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Timed

ModCO Modificao do Comportamento Organizacional
SNS
Servio Nacional de Sade
SLS
Sistemas Locais de Sade
CRI
Centros de Responsabilidade Integrada
EPE
Empresa Pblica Empresarial
USF
Unidade de Sade Familiar
SUB
Servio de Urgncia Bsica
INE
Instituto Nacional de Estatstica
SPSS
Statical Package for the Social Science
AMOS
Analysis of Moment Structures
ACM
Anlise de Correspondncias Mltiplas
KMO
Kaiser-Meyer-Olkin
SEM
Structural Equation Modelling
Qui-Quadrado
GFI
Goodness-of-Fit ndex
AGFI
Adjusted Goodness-of-Fit ndex
RMSEA Root Mean Square Error of Approximation

CFI
viii
Comparative Fit ndex
CAPTULO I
Introduo da Problemtica em Estudo
______________________________________________________Introduo da problemtica em estudo
1.1 INTRODUO
Toda a gente deseja ter uma organizao eficaz, mas ningum

est de acordo sobre como isso poderia suceder. (...) Todos
concordam em que deveramos tentar tornar as organizaes
mais eficazes, mas ningum est de acordo sobre o que a
eficcia e como deve ser medida.
Banner e Gagn in Rego e Cunha (2007b: 41)
Nas organizaes, existem fontes de valor que so pouco visveis aos mtodos
tradicionais de anlise econmica e financeira, fontes estas que representam o seu bem
mais precioso, o seu contingente humano, as pessoas.
Estes capitais de conhecimento, so considerados activos intangveis no
desenvolvimento da organizao, factores chave da sua diferenciao, da a sua
importncia como motor de desenvolvimento.
Esta abordagem comportamental, ultrapassa a viso das organizaes como
mquinas, evidenciando, desde logo, a importncia dos processos sociais e dos grupos
no contexto organizacional, em que o papel dos colaboradores comea a ter maior
relevncia para a gesto. Em plena sociedade da informao e do conhecimento e
perante uma evoluo tecnolgica difcil de controlar, a capacidade da organizao
mobilizar e explorar estes activos, tornou-se parte importante da estratgia da mesma,
onde as competncias humanas e as estruturas de conhecimento se assumem como
fontes de valor indiscutvel, valia disponvel e fonte de vitalidade, diferenciadora na sua
capacidade de inovar e de se adaptar aos novos contextos (Parreira, 2005: 9).
A rea da sade um sector da sociedade civil, onde bem patente um processo
de mudana, seja ele implcito ou explcito, a constatar no padro de necessidades
requeridas pelos utentes/clientes, suas exigncias, novos desafios tecnolgicos, onde
toda a aco a desenvolver, pela diversidade e complexidade que envolve, se torna
impossvel padronizar.
Partindo da ideia de que gerir pessoas essencialmente gerir motivaes
(Marques, cit. in Neves, 2002: 7), este estudo visa, essencialmente, procurar essas duas
dimenses, a liderana e a motivao, atravs da anlise emprica efectuada nas
Introduo da problemtica em estuda______________________________________________________
Unidades de Sade da Administrao Regional de Sade (ARS) do Norte, Sub-Regio

de Sade (SRS) de Bragana, tendo como protagonistas os seus colaboradores
(Mdicos, Enfermeiros, Administrativos e Auxiliares), com o sentido de identificar,
caracterizar e avaliar, em dado momento, as suas motivaes face liderana existente,
pois hoje em dia, inequvoca a importncia da liderana, como factor de diferenciao
e a fronteira entre o insucesso e o xito dos grupos, das organizaes, razo pela qual,
nos levou a escolher este tema.
Dado que temos para ns a convico que a motivao , tambm, o ncleo
central da performance e, tendo em conta esta relao directa com a eficcia
organizacional, a motivao para o trabalho uma questo central e de crescente
interesse na gesto dos recursos humanos e uma tarefa prioritria dos gestores. Com
efeito, focalizando o conceito luz do comportamento organizacional, nomeadamente a
intensidade e a qualidade do esforo com vista ao alcance dos objectivos
organizacionais, a gesto do binmio trabalho/colaboradores essencialmente a
interveno ao nvel das motivaes (Neves, 2002).
A motivao depender muito da ligao entre o colaborador, os seus interesses
e a liderana presente, para a obteno das suas aspiraes, competncias, valores,
ambiente fsico e social que o envolve.
No entanto, importa referir que, a satisfao das necessidades e expectativas de
que resulta uma maior ou menor grau de motivao no trabalho, est intimamente
ligado interaco entre a imagem que os colaboradores tm da organizao e a
percepo do modo como esta responde s suas aspiraes. Esta imagem da organizao
formada internamente a partir de diferentes dimenses que variam de organizao para
organizao, como a sua misso, a estratgia e sistema de gesto, os modelos
organizacionais, as formas de organizao do trabalho, as polticas de trabalho em geral,
a tecnologia e as polticas de inovao tecnolgica, os modelos de liderana e percepo
da imagem externa da organizao (Neves, 2003). A compatibilizao dos interesses
individuais e organizacionais no fcil e exige, cada vez mais, segundo Neves (2003:
122), uma atitude cientfica, no sentido de no apriorstica na catalogao dos
comportamentos. As organizaes precisam cada vez mais de ter os colaboradores
consigo e as organizaes da Administrao Pblica no podem dissociar-se deste
paradigma, pela sua natureza de servio pblico.
Atendendo a que o desempenho dos colaboradores de extrema importncia

para as organizaes, torna-se imprescindvel saber o que os motiva, pois o tipo de
liderana provoca efeitos nos colaboradores aos quais eles adoptam comportamentos,
da a importncia dos recursos humanos que so a imagem da organizao e o elo de
ligao entre a organizao e os utentes/clientes. Outro facto reconhecido que os
responsveis pelas organizaes tm cada vez mais um papel importante a
desempenhar, atendendo a que a liderana comea a se sobrepor gesto dentro das
organizaes, tornando-se uma palavra imperativa. Deste modo, o papel dos lderes
tido como fundamental, quer para a tomada de decises estratgicas, quer para a
motivao dos colaboradores.
Considerando a relevncia do tema em causa, pretende-se neste estudo, por um
lado, acrescentar mais algum conhecimento sobre a liderana e a motivao no local de
trabalho, bem como, permitir de uma forma objectiva estudar os colaboradores das
Unidades de Sade que fazem parte da SRS de Bragana, esperando que este trabalho
seja uma referncia na ajuda reflexo sobre a gesto de recursos humanos por parte
dos responsveis destas Unidades de Sade, e de outros; por outro lado, explorar mais o
caso das organizaes de sade, cuja especializao necessria.
1.2 RELEVNCIA E OBJECTIVOS DA INVESTIGAO
A formulao de um problema de investigao, para alm de constituir o ponto

de partida de toda a investigao, a etapa de todo o processo de pesquisa, que se
seguir com a definio do fio condutor dessa abordagem, a qual servir de guio para
todas as fases subsequentes da investigao (Baraano, 2004). Assim, para haver uma
investigao necessrio, antes de mais, um problema de investigao, que merea e
possa ser investigado.
Segundo Andrade (1995: 114), formular um problema consiste em especificlo, com detalhes precisos, no se limita a identific-lo, mas preciso defini-lo,
circunscrever os seus limites, isolar e compreender os factores peculiares, ou seja,
indicar as variveis que sobre ele intervm e as possveis relaes entre elas.
As componentes do tema aqui abordado tem sido objecto de algumas

investigaes e variados trabalhos. Em Portugal, existem alguns trabalhos e artigos
publicados em revistas da especialidade, bem como, teses de mestrado, cujo objectivo
principal a caracterizao do lder e/ou a motivao dos colaboradores no trabalho. A
ttulo de exemplo, referem-se estudos levados a efeito por Lima; Caetano; Vala e
Monteiro (1994), Branco (2004), Brancaleiro (2006), Rego; Tavares; Cunha e Cardoso
(2005), Sampaio (2007) e Carvalho (2008).
A liderana considera-se um agente fundamental na sobrevivncia das relaes
de trabalho, uma distino de excelncia por parte de organizaes que so lideradas de
uma forma eficaz. O sucesso desta, depende de mltiplos factores, no entanto os
principais responsveis para que este processo seja bem sucedido, so os lderes e os
colaboradores. A evoluo para uma sociedade do conhecimento e da informao
transforma os colaboradores em pessoas melhor informadas, mais habilitadas, com
maior nmero de competncias e mais exigentes. Esta nova era de colaboradores exige
tambm dos lderes, uma capacidade mpar de liderar organizaes, ou seja, atitudes e
comportamentos capazes de causar e provocar efeitos nos colaboradores dos grupos ou
organizao que lideram.
Para melhor compreender e elucidar o problema tentamos enunci-lo sob a
forma de uma pergunta, que vai servir de fio condutor para este projecto de
investigao.
Ser que os comportamentos de um lder, provocam nos colaboradores
efeitos que traduzam resultados ao nvel da sua motivao?
A forma como os colaboradores se relacionam com o chefe, que em muitas
situaes o lder, afecta os resultados da organizao, nomeadamente a eficincia, a
atitude e o desempenho dos colaboradores. O gestor ter de encontrar mecanismos que
lhe permitam concluir periodicamente qual o grau de motivao dos colaboradores,
sendo que muitas vezes o seu grau de motivao poder nem estar relacionado com o
tipo de liderana.
Como o grau de motivao dos colaboradores vai claramente influenciar o
desempenho dos mesmos, de extrema importncia para as organizaes saber o que os
motiva e qual o verdadeiro papel da liderana para essa motivao.
Em suma, o estudo almeja lanar pistas de reflexo que permitam aprofundar

como se comportam os diferentes tipos de lder e como esses comportamentos
influenciam os valores de motivao dos colaboradores, neste tipo de populao. Eis,
ento, os objectivos da investigao.
O objectivo principal desta investigao caracterizar os comportamentos do
lder e avaliar os efeitos motivacionais provocados nos colaboradores, bem como os
resultados obtidos com a adopo desses mesmos comportamentos. Vamos por isso,
debruar-nos sobre os colaboradores das Unidades de Sade da SRS de Bragana e
identificar neles a percepo e avaliao dos comportamentos dos lderes.
Os objectivos especficos da investigao so:
Identificar e caracterizar a motivao dos colaboradores das Unidades de Sade
que fazem parte da SRS de Bragana e a importncia que estes atribuem ao lder
actual para essa motivao;
Identificar e caracterizar o lder actual das diferentes classes profissionais, nas
diferentes Unidades de Sade que circunscrevem a SRS de Bragana;
Avaliar os aspectos motivacionais dos colaboradores das Unidades de Sade que
integram a SRS de Bragana.
1.3 METODOLOGIA DE INVESTIGAO
Dada a natureza qualitativa da informao, o estudo de caso ser o mtodo

utilizado nesta investigao, como forma de explicar a informao quantitativa.
Segundo Baraano (2004) o estudo de caso, uma anlise profunda de uma unidade
individual (e.g., uma classe, uma escola, uma comunidade) com intuito de conhecer
melhor essa populao. A sua grande vantagem consiste no facto de permitir ao
investigador a possibilidade de se concentrar num caso especfico ou situao e de
identificar, ou tentar identificar, os diversos processos interactivos em curso. O estudo
de caso , tambm, particularmente indicado para um investigador isolado.
Por forma a desenvolver uma investigao representativa, que permita estudar e
analisar a relao entre os comportamentos de liderana e o grau de motivao dos
colaboradores, face a esses comportamentos nas diferentes Unidades de Sade que

circunscrevem a SRS de Bragana, foi construda uma estrutura metodolgica,
representada na Figura 1.1.
Liderana e motivao dos colaboradores: um ensaio no sector da sade
Enquadramento
do tema
Formulao das
hipteses
Aplicao do
questionrio
Finalidade
e objectivos
Reviso da
Literatura
(Investigao
qualitativa)
Construo do
questionrio
Investigao
quantitativa
Discusso dos resultados,

concluses e recomendaes
Anlise dos dados
FIGURA 1.1 Metodologia de Investigao.
Esta investigao est estruturada em quatro captulos. O Captulo I:

Introduo da Problemtica em Estudo, composto pela introduo, relevncia e
objectivos da investigao. O Captulo II: Enquadramento Terico, direccionado
para uma anlise e reviso de literatura acerca das abordagens e teorias de liderana e de
motivao, procurando seguir uma sequncia histrica e por tipologia das mesmas. Foi
nossa preocupao apresentar um conjunto bastante alargado de teorias no sentido de
podermos efectuar uma melhor anlise e comparao com os resultados obtidos no
trabalho de campo realizado. O Captulo III: Fundamentao Prtica, integra o
essencial do trabalho de pesquisa com a apresentao do estudo de caso, dos objectivos
estabelecidos e dos instrumentos de pesquisa utilizados, assim como os resultados
obtidos atravs da anlise estatstica. O Captulo IV: Concluses e Recomendaes,
compreende uma reflexo acerca dos resultados obtidos, traduzida na discusso e
concluses da investigao, relativamente s hipteses formuladas e so tambm
apresentadas algumas recomendaes.
CAPTULO II
Enquadramento Terico
__________________________________________________________________Enquadramento terico
2.1 A LIDERANA
Num certo sentido, os gestores so psiclogos. Afinal, ajudar

as pessoas a superar as suas limitaes para se tornarem mais
bem sucedidas a essncia da liderana eficaz.
Kegan e Lahey in Rego e Cunha (2007a: 173)
A liderana uma das temticas que mais ateno tem merecido por parte de
investigadores e profissionais dos diversos sectores de actividade (Cunha; Rego; Cunha
& Cardoso, 2007). Considera-se um tpico fundamental nas relaes de trabalho, uma
vez que os liderados identificam o estilo de liderana como um factor desencadeador de
conflitos de trabalho. Ao mesmo tempo, as incompatibilidades pessoais e/ou
profissionais entre lder e liderado(s), a co-existncia de lideranas formais e informais,
bem como, a integrao dos diferentes estilos ao longo da cadeia hierrquica de uma
organizao, so apenas parte da complexidade e subjectividade inerente ao tema.
Os grandes lderes emergiram ao longo da histria da Humanidade tendo sido
conotados e percebidos como tal, no s pelas suas grandiosas aces, mas tambm pela
capacidade mpar na conduo e sucesso de grandes massas, grupos e organizaes.
Nomes como Alexandre o Grande, Martin Luther King, Nelson Mandela, Hitler,
Mussolini, Churchill, esto sempre associados histria mundial e a estes so atribudas
caractersticas de grandes lderes.
A maioria dos autores que se debruaram e mantm o seu interesse sobre este
fenmeno da liderana defende que o seu estudo teve incio com a abordagem do lder
universal, a qual tem origem na teoria dos grandes lderes, ou seja, aqueles que eram
conotados como uma imagem de poder, invencibilidade, comandantes de exrcitos
vitoriosos, detentores de traos de personalidade e qualidades excepcionais que outros
no possuam, e eram responsabilizados pelos grandes eventos e aces histricas que
marcaram a histria da Humanidade (Cunha & Rego, 2005).
Durante muitos anos, a liderana foi estudada e entendida como um trao de
personalidade, isto , dependendo exclusivamente de caractersticas pessoais e inatas do
sujeito. Ocupa um lugar de destaque no comportamento organizacional, surgindo na
maioria dos livros ligados a esta rea e ocupado uma posio de relevo na pesquisa das
11
Enquadramento terico__________________________________________________________________
cincias sociais, que tentam descobrir os traos, as habilidades, os comportamentos, as

fontes de poder ou os aspectos situacionais que tornam um lder eficaz. Actualmente,
percebemos que uma atitude de liderana depende da aprendizagem social do indivduo
e, por isso mesmo, pode ser treinada/aperfeioada.
A liderana tambm uma das quatro funes que constituem o processo
organizacional: (1) o planeamento d o rumo e os objectivos; (2) a organizao
congrega os recursos para transformar os planos em aces; (3) a liderana cria os
compromissos e o entusiasmo necessrios para os colaboradores aplicarem todo o seu
empenho na ajuda para a realizao dos planos; (4) e o controle assegura que essas
coisas dem certo (Schermehorn, 1999).
As sociedades so constitudas por organizaes e nesse contexto a liderana
considerada um factor importante para o sucesso de qualquer organizao. O mais
importante na vida de uma organizao o modo como os colaboradores se sentem em
relao maneira como so geridos e liderados.
Performance
Organizacional
Liderana
Resultado
FIGURA 2.1 Dinmica da liderana no processo organizacional.
Assim, desde que a organizao possua uma liderana eficaz, pode proporcionar
uma contribuio significativa performance organizacional, pois esta repercute-se
nos resultados da organizao e no desempenho dos colaboradores (Dubrin, 1998).
2.1.1 O conceito de Liderana
Yukl (2006) defende que a maioria das pesquisas efectuadas, as quais deram
origens a concepes de liderana dspares, tm, normalmente, o seu incio em
abordagens e teorias j existentes, ou seja, os investigadores so alvos de influncia, a
qual se pode considerar no s intuitiva mas tambm um pouco forada. Assim, quando
tentam afirmar o seu prprio conceito, verifica-se uma maior nfase em aspectos
considerados pelo mesmo mais relevantes (e.g., os traos do prprio lder, dos seus
12
comportamentos, o tipo e a influncia exercida, os padres de interaco e relaes

interpessoais...).
Etimologicamente liderana sinnimo de direco e provm do latim dirigere.
Ao consultar um dicionrio1 comum da lngua portuguesa, sinnimos como:
qualidade de lder; capacidade de liderar; chefia; direco; governao, constam na
traduo do termo liderana. Verificamos tambm que estas palavras e expresseschave so normalmente sublinhadas com maior ou menor relevo pelos diversos autores
no decorrer dos seus estudos e investigaes.
Se tentarmos definir o conceito, rapidamente nos apercebemos na bibliografia
disponvel, da enorme variedade de definies, bem revelador da dificuldade em abarcar
todas as dimenses que lhe so subjacentes (Robbins, 1999). As palavras de Stogdill so
bem reflexo do que se acabou de expor: existem quase tantas definies de liderana
quanto o nmero de pessoas que tentaram definir o conceito (Stoner & Freeman, 1995:
344).
Apesar desta diversidade, surge-nos um aspecto central/consensual que advm
da capacidade de dirigir e influenciar as actividades relacionadas s tarefas dos
membros de um grupo, mas simultaneamente diferenciador no que diz respeito forma
como ela exercida e os resultados obtidos da mesma. Assim, poder ser definida como
a habilidade de influenciar pessoas com o objectivo de alcanar metas (Daft, 1999:
298).
Segundo Bass (1990) a liderana tem sido classificada de difrentes formas,
nomeadamente: (1) como um ponto central dos processos de grupo, tendo um papel
importante na mudana, na actividade e no sistema do grupo; (2) como uma questo de
personalidade; (3) como uma questo de induzir conformidade, na medida em que vai
possibilitar a cooperao; (4) como um exerccio de influncia, visto ir mudar o
comportamento das outras pessoas; (5) como uma aco ou comportamento de direco
e coordenao do trabalho a realizar, como uma relao de poder; (6) como um
instrumento para alcanar os objectivos e satisfazer necessidades; (7) como um efeito
emergente da interaco; (8) como um papel diferenciador; (9) como a iniciao de
estrutura, tendo o lder um papel activo; e (10) como uma mistura destas diferentes
definies.
1
Dicionrio Universal da Lngua Portuguesa (2003), Texto Editora.
13
Uma das mais simples definies segundo Syroit cit. in Cunha e Rego (2005:
21) considera-a como um conjunto de actividades de um indivduo que ocupa uma
posio hierarquicamente superior, dirigidas para a conduo e orientao das
actividades dos outros membros, com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do
grupo.
Uma outra advoga que ela a capacidade de um indivduo para influenciar,
motivar e habilitar outros a contriburem para a eficcia e sucesso das organizaes de
que so membros2 (House et al. cit. in Cunha & Rego, 2005: 21), onde a influncia do
lder no processo de liderana continua a ser realada.
Uma definio mais complexa a que considera que a liderana vista como
um processo amplo no qual um membro individual de um grupo ou organizao
influencia a interpretao de eventos, a escolha de objectivos e estratgias, a
organizao das actividades, a motivao das pessoas para alcanar os objectivos, a
manuteno de relacionamentos corporativos, o desenvolvimento de competncias, a
confiana dos membros e a angariao do apoio e cooperao das pessoas externas ao
grupo ou organizao (Yukl, 1998: 5).
Numa explicao do conceito, Yukl (1998) v a liderana segundo dois vectores.
O primeiro, defende que existe uma pessoa no interior de um grupo, denominado por
lder com um papel especfico de liderana e os outros membros so considerados e
ficam anexados ao papel de seguidores, apesar deste autor realar tambm que esta
distino no implica que o lder no possa desempenhar em simultneo os dois papis.
Numa segunda perspectiva, reala a influncia exercida por este lder nos restantes
membros, a qual exercida directa ou indirectamente no sentido de condicionar no s
a compreenso e interaco das suas aces, mas tambm garantir, atravs dessa
influncia, o apoio e confiana de todos os membros. Deste modo, estamos na presena
de uma clara distino entre lderes e seguidores.
Pode-se, ento, definir a liderana como sendo o processo de influenciar outros,
de modo a conseguir que eles faam o que o lder quer que seja feito, ou ainda, a
capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecuo dos objectivos
estabelecidos.
No Quadro 2.1 apresentamos outras definies possveis sobre a liderana.
2
14
Projecto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness).
Contudo, em termos de sistematizao Daft (1999) refere-se a trs aspectos que esto
subjacentes ao conceito:
Envolvimento dos colaboradores, com disposio para aceitar ordens,
permitindo o processo de liderana, pois sem colaboradores no h liderana.
Distribuio assimtrica do poder entre lder e colaboradores, obviamente
com maior peso para o lder. Quanto maior o poder, mais efectiva ser a
liderana.
Capacidade no uso das diferentes formas de poder, influenciando o
comportamento dos colaboradores, traduzindo-se na capacidade em promover a
mudana de atitudes ou comportamentos do outro.
QUADRO 2.1 Algumas definies sobre liderana.

A liderana a interaco entre dois ou mais elementos de um grupo que
Bass (1990: 19)
geralmente envolve uma estruturao ou reestruturao da situao e das

percepes ou expectativas dos membros.
Liderana a influncia, isto , a arte ou processo de influenciar pessoas
Weihrich e Koontz
(1994: 490)
para que se esforcem por vontade prpria e entusiasmo em direco

obteno dos objectivos do grupo.
A liderana o processo de influenciar as actividades de um indivduo ou
Hersey e Blanchard
in Rego
(1997: 23)
grupo no sentido de deles obter esforos que permitam o alcance de metas

numa dada situao. Trata-se, portanto, de algo que funo do lder, dos
seguidores e de outras variveis situacionais.
Para que a liderana se exera, o grupo, explicita ou implicitamente, precisa
Loureno
de consentir a influncia do lder, de admitir (a si mesmo) ser influenciado.
(2000: 122)
Exercer influncia , assim, exercer autoridade, influncia feita de aceitao

voluntria.
A liderana o processo de influncia social exercido numa dada situao,
com o objectivo de alcanar um determinado resultado. De uma forma mais
House in Cunha e Rego

(2005: 21)
direccionada para a gesto de topo, pode ser considerada como o esforo de

atribuir significado ao esforo colectivo e de despertar a energia necessria
para alcanar esses propsito.
Esta falta de unanimidade e aprovao na concepo da liderana levam muitos

investigadores a visualizar uma definio de liderana, arbitrria e subjectiva.
Consideram que alguns conceitos so mais teis que outros, mas no deixam no entanto
15
de sublinhar que no existe uma concepo nica e consensual. Todas as definies

dependem fortemente da dimenso e extenso da investigao, assim como do propsito
e objectivo do prprio investigador.
Perante esta prolixidade de concepes, importa compreender dois pontos
fundamentais: (1) existem diferenas nas diversas concepes de liderana, reflectindo
divergncias profundas sobre o significado dos termos lder e liderana, suscitam
diferentes caminhos de investigao, e originam diferentes interpretaes dos resultados
gerados pelas pesquisas; (2) estas divergncias podem, eventualmente, originar
desconforto nos gestores e estudantes que pretendem aprender o que a liderana e,
sobretudo, o que liderar eficazmente. Porm, mais do que tentar distinguir entre as
perspectivas correctas e as incorrectas, recomendvel ver na diversidade uma fonte de
reflexo e admitir que as diferentes concepes tm valia e podem ajudar na
compreenso do fenmeno (Cunha et al., 2007).
Para o estudo, sustentamo-nos na definio sugerida pela equipa GLOBE, pelo
mrito da sua simplicidade, onde realada a importncia da influncia que o lder
exerce sobre os colaboradores.
2.1.2 Liderana versus Gesto
A importncia da liderana na gesto das organizaes tal, que muitas vezes

tende a confundir-se liderana com gesto, pois em muitas investigaes persiste o
dilema de quando samos do campo da liderana e entramos no campo da gesto e viceversa, tendo sido quase sempre um dos pontos de partida no estudo e investigao do
comportamento organizacional.
Para Yukl (2006) parece bvio que uma pessoa possa ser lder sem ser gestor e
vice-versa. Apesar de ser consensual que gerir e liderar no equivalente, o grau de
sobreposio destas duas questes um ponto de profundo desentendimento.
Bennis e Nanus (1985) defendem uma posio quase extrema, em que a gesto e
a liderana no podem estar presentes na mesma pessoa, pois as definies de lder e
gestor contemplam valores incompatveis e diferentes personalidades. A estabilidade,
ordem e eficincia de um gestor, contrapem com os valores da flexibilidade, inovao
e adaptao de um lder. Os gestores preocupam-se como que as coisas so feitas,
16
enquanto os lderes se interessam pelo significado que essas coisas tm para os

colaboradores. Para Bennis & Nanus cit. in Cunha et al. (2007: 333) dizem que gerir
consiste em provocar, realizar, assumir responsabilidades, comandar; diferentemente,
liderar consiste em exercer influncia, guiar, orientar. Os gestores so as pessoas que
sabem o que devem fazer. Os lderes so as que sabem o que necessrio ser feito.
Tambm Reto e Lopes (1991), referem-se aos gestores como aqueles que se
detm mais nas actividades referentes ao controlo-eficincia, adaptando-se aos factos,
mais do que tentam transform-los. Em oposio, temos os lderes que visionam a
organizao, apresentando uma postura mais inovadora, mais pr-activa, enfrentando a
mudana de um modo bastante empreendedor, inovando e motivando os colaboradores
na consecuo dos objectivos por eles propostos. Tm estilos mais imprevisveis, so
mais intuitivos do que racionais. So altamente dinmicos e contagiam os outros.
Para Kotter (1990: 107) a gesto controla as pessoas empurrando-as na
direco certa; a liderana motiva-as satisfazendo-lhes as suas necessidades humanas
bsicas. Sublinha que a gesto no substitui a liderana, mas complementa-a, ou seja,
considera que so dois sistemas de aco, simultaneamente distintos e complementares.
Para este autor uma boa gesto controla a complexidade e uma liderana eficaz produz
mudanas teis numa organizao. As organizaes geram a complexidade atravs do
planeamento e oramentao, traam os objectivos para um futuro prximo,
estabelecem os planos e atribuem os recursos necessrios para atingir esses mesmos
objectivos e consecuo desses planos. O verdadeiro desafio, segundo este autor, passa
pelo equilbrio e balanceamento entre uma forte liderana e uma forte gesto (Cunha et
al.,
2007)
no
sentido
de
se
conseguir
uma
verdadeira
compensao
complementaridade, necessrios para a eficcia organizacional (Robbins, 1999).

No entanto, Kotter (1990) tambm defende que, os dois processos tm
elementos incompatveis, ou seja, uma forte liderana pode provocar desordem e
ineficincia, assim como uma forte gesto pode desencorajar o grupo de assumir riscos
e de inovar.
A diferena entre gesto e liderana bem evidenciada numa imagem
expressiva de Kotter: em tempos de paz, um exrcito sobrevive sem problemas se
houver uma boa gesto ao longo da linha hierrquica em simultneo com uma boa
liderana de topo. Mas em tempo de guerra, torna-se necessria a existncia de uma
17
liderana competente em todos os nveis da hierarquia (Teixeira, 2005: 163). Ningum

consegue certamente compreender como gerir eficazmente os soldados no decorrer de
uma batalha. evidente que estes soldados tm que ser liderados e no geridos.
Parece ser no entanto consensual pelos diversos autores que os dois processos
so de extrema importncia e necessrios para o sucesso organizacional.
A forma de integrao dos dois processos, liderana e gesto, continua a ser hoje
em dia um assunto saudavelmente conflituoso e de enorme relevncia, mas tambm
muito complexo no contexto organizacional, pois est constantemente dependente de
duas marcantes dimenses: a situacional e a temporal.
2.1.3 Principais Teorias de Liderana
As teorias da liderana tentam explicar os factores envolvidos quer na

emergncia da liderana quer na natureza da liderana e nas suas consequncias (Bass,
1990: 37). O facto de ser um tema muito estudado, por vezes de diferentes perspectivas,
deu origem a uma literatura volumosa, confusa e por vezes contraditria, pois est
recheada de diferentes concepes (Robbins: 1999).
No intuito de encontrar uma linha orientadora, recorremo-nos classificao
feita por Cunha et al. (2007) inspirada em cinco publicaes (Dansereau et al., 1995;
Bryman, 1996; House & Aditya, 1997; Yukl, 1998; Aditya et al., 2000) e integraram
uma tipologia composta por cinco grandes reas (Quadro 2.2): (1) Abordagem dos
Traos ou Perfil; (2) Abordagem Comportamental; (3) Abordagem Contingencial
ou Situacional; (4) Abordagem Integrativa; (5) e Abordagem Contempornea.
18
QUADRO 2.2 Principais abordagens de liderana.

Abordagens
Caracterizao Principal
Traos ou Perfil
Reala os atributos e qualidades

do lder;
Comportamental
Reala os comportamentos de
lder;
Contingencial ou
Situacional
Reala os factores situacionais e

contingenciais na aco e
percepo do lder;
Integrativa
Reala a integrao de diversas

variveis de liderana;
Contempornea
Reala abordagens recentes que

enfatizam as relaes entre lderes
e colaboradores.
Teorias Inerentes
Estudos de Ohio
Estudos de Michigan
Classificao de Likert
Grelha de Gesto de Blake e Mouton
Teoria Continuum de Liderana
Teoria do Poder-Influncia
Teoria da Contingncia de Fiedler
Teoria Situacional de Hersey & Blanchard
Teoria do Caminho-Objectivo
Teoria Normativa da Tomada de Deciso
Teoria dos Substitutos de Liderana
Teoria das Ligaes Mltiplas
Teoria dos Recursos Cognitivos
Liderana Carismtica
Liderana Transaccional
Liderana Transformacional
Trocas Lder-Membro
Fonte: Construdo a partir de Daft (1999); Robbins (1999); Teixeira (2005); Cunha et al. (2007).
2.1.3.1 Abordagem dos Traos ou Perfil

a mais antiga abordagem no estudo da liderana. D nfase aos atributos
pessoais, s qualidades, personalidade, aos motivos, aos valores e competncias dos
lderes, baseando-se no pressuposto de que as pessoas possuem traos de personalidade
que as tornam mais aptas ao exerccio eficaz de posies de liderana (Rego, 1997:
40). Ou seja, os grandes lderes nascem lderes, no se fazem, assumindo ento que o
lder eficaz ter afinal enraizado alguma combinao de caractersticas ou traos
pessoais duradouros, especficos e diferenciadores (Schermerhorn, 1999).
As primeiras investigaes foram conduzidas segundo uma associao do lder
aos grandes homens, muitas vezes vistos como heris. Acreditava-se que estas pessoas
eram lderes naturais, dotados de traos especficos e nicos que outros no possuam.
Esta abordagem da liderana pelos traos ou perfil consiste na avaliao e
seleco de lderes com base nas suas caractersticas fsicas, intelectuais, sociais e
psicolgicas (Teixeira, 2005), que discriminam o lder do no lder, por forma a prever
comportamentos. Ainda hoje, a ideia mais divulgada que se nasce lder e nessa medida
19
se dispe de um conjunto de qualidades (Bilhim, 1996), sendo os traos mais citados

como conducentes ao sucesso a inteligncia, criatividade, fluncia verbal, auto-estima,
estabilidade emocional, energia, intuio penetrante, capacidade de persuaso e a
capacidade misteriosa de antecipao dos prprios acontecimentos (Rego, 1997).
Segundo Kirkpatrick e Locke (1991) existem seis traos que diferenciam os
lderes dos no lderes, nomeadamente: (1) a fora, composta pela concretizao,
ambio, energia, tenacidade e iniciativa; (2) a motivao para liderar; (3) a
honestidade e integridade; (4) a autoconfiana e a habilidade cognitiva; (5) o
conhecimento do negcio; (6) e outros traos, tais como, o carisma, a criatividade, a
originalidade e a flexibilidade.
A incessante pesquisa de traos e atributos considerados universalmente aceites,
fundamentais, relevantes e diferenciadores para a eficcia da liderana, tornou-se hoje
em dia um grande desafio para todos os estudiosos neste campo. Podem, assim,
destacar-se alguns atributos que marquem essa diferena, tal como a humildade aliada
perseverana, tenacidade e determinao defendidas por Collins (2001), a
personalidade, as capacidades cognitivas, os motivos e valores, a habilidade, a percia e
a inteligncia sublinhados por Antonakis; Avolio e Sivasubramaniam (2003), e ainda os
traos de personalidade (auto-realizao, auto-estima, afiliao), os motivos
(autoconfiana, o locus de controlo interno, estabilidade emocional, tolerncia ao
stress), os valores (justia, lealdade, patriotismo, cortesia, pragmatismo, honestidade,
integridade, motivao para o sucesso, motivao para o poder social), referenciadas
por Yukl (2006) e Cunha et al. (2007). Salientam no entanto que, por si s, estas
caractersticas no garantem a eficcia da liderana pessoa que as detm, apenas
contribuem e aumentam a probabilidade dessa eficcia (Robbins, 1999).
Na prtica, o comportamento de um lder eficaz um factor crtico e no
depende s dos seus prprios traos e atributos, inclui tambm a tica, a competncia, a
influncia da situao envolvente, as pessoas sua volta, as tarefas a desempenhar, ou
seja, depende de todo o ambiente operacional onde o processo de liderana se
desenvolve (Daft, 1999).
Levantaram-se algumas crticas a esta abordagem pelo facto de no haver
consenso na definio dos atributos e das caractersticas daquele que considerado
lder, residindo alguma obscuridade na percepo da magnitude e relevncia desses
20
mesmos traos na eficcia do processo de liderana, pois baseia-se num julgamento

subjectivo em que, muitas das caractersticas apontadas como traos poderem ser mais
correctamente descritas como comportamentos. Ignora o impacto dos factores
situacionais e o efeito nos colaboradores (Robbins, 1999; Marquis & Huston, 2005).
Os novos lderes confrontam-se, nos dias de hoje, com um grande desafio e uma
conjuntura completamente diferente de h uns anos atrs, um clima organizacional mais
spero e repleto de incertezas, cujas mudanas se verificam a uma velocidade
astronmica, perante a qual eles tm que possuir uma capacidade de resposta mais
rpida e eficaz, tendo tambm, conscincia de que a sua margem de erro se encontra
reduzida ao mximo.
2.1.3.2 Abordagem Comportamental

Esta abordagem surge na dcada de cinquenta, como resposta incapacidade da
Abordagem dos Traos, em dar uma justificao plausvel acerca da origem da
liderana (Teixeira, 2005).
A compreenso do modo como os lderes eficazes realmente agem muito
importante, pois permite clarificar os detalhes do relacionamento de troca entre o lder e
os colaboradores, enfatizando o que os gestores fazem em termos de comportamento e
no em termos de traos ou aptides (Rego, 1997). Ou seja, a maioria das
investigaes comportamentais estavam preocupadas em encontrar maneiras de
classificar o comportamento do lder para dessa forma facilitar a nossa compreenso da
liderana (Yukl, 1998: 9), mostrar como os lderes ineficazes diferem, ao nvel dos
comportamentos, dos eficazes (Rego, 1997: 113).
Nesta abordagem, ao contrrio da anterior que tentou saber se se nascia lder,
esta interroga-se sobre o que necessrio para formar um lder, partindo do pressuposto
de que existem comportamentos especficos observveis que distinguem o lder do no
lder (Bilhim, 1996).
Enquadrados nesta abordagem surgiram, diversos estudos na tentativa de
identificar comportamentos eficazes de liderana, dos quais podemos destacar o Estudo
da Liderana da Universidade de Ohio e o Estudo da Liderana da Universidade
de Michigan. Tambm surgiram algumas classificaes dos estilos de liderana, como
o caso da Classificao de Likert e da Grelha de Gesto de Blake e Mouton
21
(1964).
Dos estudos de Ohio foram identificadas duas importantes dimenses do
comportamento dos lderes. Uma delas a estrutura da iniciao que corresponde ao
nvel pelo qual um lder define e estrutura o seu prprio papel e o papel dos seus
subordinados, de forma a obter os objectivos formais do grupo (Yukl, 1998: 47), ou
seja, inicia a actividade do grupo e organiza-a no sentido de se atingirem os objectivos
definidos. A outra a considerao que corresponde ao nvel no qual um lder age de
uma forma amigvel e de apoio, mostrando preocupao pelos subordinados,
trabalhando para garantir o bem-estar destes (Yukl, 1998: 47), pautando sempre por
um relacionamento baseado no respeito e confiana mtua.
Utilizando estas duas dimenses do comportamento do lder foram identificados
quatro tipos de liderana, obtidos atravs da combinao entre o grau de estrutura de
iniciao e o grau de considerao, como demonstra a Figura 2.2 (Robbins, 1999):
O estilo de liderana alta estrutura de iniciao/baixa considerao: diz
respeito aos lderes que do mais importncia estrutura da tarefa e no esto
to preocupados com o relacionamento com os seus colaboradores, tendo uma
elevada orientao para a realizao do trabalho;
O estilo de liderana baixa estrutura de iniciao/alta considerao: diz
respeito aos lderes que do mais importncia ao relacionamento com os seus
colaboradores do que a estrutura das tarefas e determinao de objectivos, tendo
maior orientao para os relacionamentos interpessoais;
O estilo de liderana alta estrutura de iniciao/alta considerao: diz
respeito aos lderes que se preocupam quer com as tarefas e com os objectivos
da organizao, quer com o relacionamento existente entre este e os seus
colaboradores;
O estilo de liderana baixa estrutura de iniciao/baixa considerao: diz
respeito aos lderes que no do importncia nem s tarefas da organizao, nem
ao relacionamento com os colaboradores.
22
Considerao
Reduzida estrutura
Alta considerao
Alta estrutura
Alta considerao
Reduzida estrutura
Reduzida considerao
Alta estrutura
Reduzida considerao
Estrutura
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005: 166).
FIGURA 2.2 Modelo de liderana da Universidade de Ohio.
De acordo com Robbins (1999) o estudo de Michigan quando comparado com

o estudo de Ohio, tinha objectivos de pesquisa semelhantes, centrando-se na
identificao das caractersticas do comportamento dos lderes, que aparecessem
relacionados com os nveis de eficcia no desempenho. O grupo de pesquisa de
Michigan encontrou duas dimenses do comportamento do lder: o comportamento
orientado para a produo, em que o lder enfatiza o aspecto tcnico do trabalho e a
sua principal preocupao a centralizao da tarefa destinada ao grupo que ele lidera e
o comportamento orientado para os colaboradores, em que o lder enfatiza o
relacionamento interpessoal, demonstrando preocupao com as necessidades dos seus
colaboradores (Daft,1999; Robbins, 1999).
As concluses do estudo de Michigan eram fortemente a favor de um lder que
tivesse um comportamento mais orientado para os colaboradores. Este comportamento
estava associado elevada produtividade do grupo e a uma mais elevada satisfao no
trabalho (Robbins, 1999).
Likert (1967) aprofundou os seus estudos sobre a liderana, desenvolvendo
conceitos e alargando o seu entendimento do comportamento dos lderes. Como
resultado desse trabalho props uma classificao para a liderana composta por quatro
estilos (Weihrich & Koontz, 1994; Teixeira, 2005):
O estilo autocrtico-coercitivo - o processo de deciso est totalmente
centralizado no lder da organizao, cabendo ao mesmo estruturar e organizar o
trabalho a realizar. Neste estilo existe pouca confiana nos colaboradores e estes
so motivadas atravs do medo e da punio, havendo recompensas ocasionais.
O estilo autocrtico-benevolente - o processo de deciso continua centralizado
no lder, motivando os colaboradores com recompensas, baseando-se ainda em
23
algum medo e punio. Permite alguma comunicao e solicita algumas

opinies e ideias dos colaboradores. Permite tambm, alguma interveno na
tomada de deciso mas com uma poltica de controlo apertada.
O estilo consultivo - o lder tem uma confiana substancial nos colaboradores,
consultando-os antes da tomada das suas decises, tentando utilizar as suas
ideias e opinies. Utiliza a recompensa para motivar, utilizando ocasionalmente
a punio.
O estilo participativo - o lder facilita o envolvimento total dos colaboradores
quer na definio de objectivos, quer na preparao de decises, possuindo uma
confiana total nos colaboradores. Solicita sempre as opinies e ideias destes,
utilizando-as de uma forma construtiva.
Neste mesmo contexto, Robert Blake e Jane Mouton propem, em 1964, na
grelha de gesto, que representada atravs de uma matriz bidimensional, formada pela
orientao para o relacionamento e pela orientao para as tarefas, em que cada uma
destas duas dimenses corresponde a uma varivel representada em cada um dos eixos
cartesianos, variando de 1 a 9 e resultando em diferentes combinaes caracterizadas
por estilos de liderana diferentes (Teixeira, 2005).
Da anlise desta matriz bidimensional, representada na Figura 2.3, possvel
identificar cinco estilos de liderana diferentes, com um impacto distinto nos
colaboradores (Rollinson; Broadfield & Edwards, 1998; Daft, 1999; Robbins, 1999;
Lashley & Lee-Ross, 2003; Teixeira, 2005; Cunha et al., 2007):
1) O lder laissez-faire (1,1) caracterizado por ser pouco socivel, por abdicar da
tomada de deciso e por no comunicar muito com a equipa, aplicando o
mnimo esforo na realizao da tarefa;
2) O lder simptico (1,9) caracterizado por ser um lder socivel, menos formal
e que evita o conflito. Coloca a produo e as tarefas em segundo plano,
concentrando-se nas necessidades das pessoas;
3) O lder directivo/autocrtico (9,1) d prioridade produo e tarefa, possui
um estilo mais directivo ao nvel da tomada de deciso e pouco socivel;
4) O lder intermdio (5,5) tem as suas prioridades equiparadas entre a produo e
24
as pessoas. moderado socialmente e a tomada de deciso uma mistura do

estilo directivo com o consultivo;
5) O lder integrador (9,9) com uma forte preocupao quer com a produo quer
com as pessoas, reconhece a importncia de cada um dos elementos da equipa
para a realizao das tarefas, socivel e adopta um estilo mais participativo.
Forte
Orientao para o relacionamento
Liderana 1,9
Lder
simptico
Liderana 9,9
Lder
integrador
Liderana 5,5
Lder
intermdio
Liderana 1,1
Lder
laissez-faire
Liderana 9,1
Lder
directivo/
autocrtico
Fraca
Fraca
Orientao para as tarefas
Forte
Fonte: Adaptado de Rollinson et al. (1998: 342); Daft (1999: 302); Robbins (1999: 221); Teixeira (2005: 169); Cunha et al. (2007:
349); Rego e Cunha (2007a: 453).
FIGURA 2.3 Grelha de Gesto de Blake e Mouton.
De acordo com Blake e Mouton o estilo de gesto mais eficaz a orientao 9,9,
ou seja, uma liderana caracterizada pela cotao mais elevada na preocupao pelas
pessoas, assim como, na preocupao com a produo (Teixeira, 2005). Este tipo de
lder desenvolve subordinados que so comprometidos com a realizao dos objectivos
da organizao e tm um sentido de interdependncia atravs de interesses comuns aos
propsitos da organizao, emergindo num relacionamento de respeito e confiana pelo
lder (Bass, 1990: 44).
A proliferao de pesquisas em torno deste modelo conduziu h existncia de
vrios enfoques. Nomeadamente, na rea da sade, alguns abordam o ideal e o real da
25
liderana no contexto hospitalar (Trevizan, 1993). Outras estudam a liderana na rede

bsica dos servios de sade (Faro, 1992), a liderana na prtica clnica (Higa 1998), a
anlise de expectativas sobre a liderana do enfermeiro luz das terias Grid (Trevizan;
Mendes; Hayashida; Galvo & Cury, 2001); a anlise de lderes da enfermagem
brasileira sua viso sobre a temtica da liderana e sua percepo a respeito da relao
liderana & enfermagem (Loureno & Trevizan, 2001).
Yulk (2006) numa anlise efectuada aos diversos estudos no mbito
comportamental da liderana defende, semelhana de muitos desses estudos, a
existncia de uma taxionomia tridimensional, ou seja, trs meta-categorias
comportamentais relevantes para uma liderana eficaz: os comportamentos
orientados para as tarefas (e.g., planeamento e organizao das actividades,
clarificao das funes e objectivos, monitorizao do desempenho e das operaes),
em que o lder tem maior preocupao no cumprimento e realizao das tarefas de uma
forma segura e eficiente; os comportamentos orientados para as relaes pessoais,
em que a principal preocupao do lder passa pela autoconfiana, cooperao,
satisfao no trabalho e ainda a identificao dos membros com a sua prpria
organizao, ou seja, o lder adopta diversos tipos de comportamentos que traduzem
considerao, aceitao, preocupao com as necessidades e sentimentos dos
colaboradores, tal como o coaching3 e a normalizao e ascenso na carreira, bem
como, adoptar um tipo de comportamento orientado para a importncia das relaes
inter-colaboradores, como o caso do reconhecimento, encorajamento da participao e
da cooperao dos colaboradores, com base numa apreciao positiva pela sua
importante contribuio e pelo desempenho eficaz para o sucesso da organizao; e os
comportamentos orientados para a mudana, no qual o lder focaliza a sua
preocupao na compreenso do ambiente organizacional, interno e externo, e tenta
encontrar formas inovativas de se adaptar ao mesmo, por forma a implementar em
tempo oportuno, maiores e melhores mudanas na estratgia, nos produtos e nos
processos da organizao (Cunha et al., 2007).
O Quadro 2.3 permite fazer uma comparao entre as diferentes teorias da
Abordagem Comportamental da liderana e avaliar o que que cada teoria identificou
como comportamento especfico do lder e os estilos de liderana que apresenta.
3
26
Coaching so as actuaes do lder norteadas por um valor supremo: ajudar os outros a trilharem o seu
prprio caminho de auto-desenvolvimento.
QUADRO 2.3 Comparao das teorias da Abordagem Comportamental da liderana.

Teoria
Estudo da
Liderana da
Universidade de
Ohio
Comportamento do lder
Estrutura da iniciao
Considerao
Estudo da
Liderana da
Universidade de
Michigan
Classificao de
Likert
Grelha de Gesto
de Blake e
Mouton
Comportamentos orientados para a

produo
Comportamentos orientados para os
colaboradores
Autoritrio
Democrtico
Preocupao com as pessoas

Preocupao com a produo
Estilos
1 Alta estrutura de iniciao/baixa
considerao
2 Baixa estrutura de iniciao/alta
considerao
3 Alta estrutura de iniciao/alta
considerao
4 Baixa estrutura de iniciao/baixa
considerao
1 Orientado para a produo
2 Orientado para os colaboradores
1 Autocrtico-coercitivo
2 Autocrtico-benevolente
3 Consultivo
4 Participativo
1 Lder laissez-faire
2 Lder simptico
3 Lder directivo/autocrtico
4 Lder intermdio
5 Lder integrador
2.1.3.3 Abordagem Contingencial ou Situacional

Tornou-se cada vez mais claro para os investigadores do fenmeno da liderana
que a previso do sucesso de um lder era mais complexo do que isolar alguns traos ou
comportamentos preferveis (Robbins, 1999).
As caractersticas dos colaboradores, a natureza do trabalho e tarefas executadas
pelo grupo, o tipo de organizao e ainda a natureza do ambiente externo, constituem
segundo Yukl (2006), algumas variveis situacionais so traduzidas por factores e
aspectos da situao que aumentam ou que anulam os efeitos dos comportamentos e
caractersticas de um lder, durante o processo de liderana.
O estudo desta abordagem tem como pressuposto, a contingncia da situao
como o principal condicionante eficcia do estilo comportamental do lder (Bilhim,
1996). Neste contexto, Stoner e Freeman (1995: 350) referem (...) a viso de que a
tcnica de administrao que melhor contribui para alcanar os objectivos, pode variar
em diferentes tipos de situao e circunstncias, o que implica que certos
comportamentos podero ser eficazes em determinadas situaes, mas no em todas
(Rego, 1997).
Foram feitas vrias abordagens para tentar isolar os factores situacionais
27
fundamentais que afectam a liderana eficaz. As teorias mais conhecidas e bem

sucedidas destas abordagens so: a Teoria Continuum de Liderana, a Teoria do
Poder-Influncia, a Teoria da Contingncia de Fiedler, a Teoria Situacional de
Hersey e Blanchard, a Teoria do Caminho-Objectivo a Teoria Normativa da
Tomada de Deciso, a Teoria dos Substitutos de Liderana, a Teoria das Ligaes
Mltiplas e a Teoria dos Recursos Cognitivos.
2.1.3.3.1 A Teoria Continuum de Liderana

Esta teoria foi proposta por Robert Tannenbaum e Warren Schimdt em 1953,
tendo sido revista em 1973 na Harvard Business Review, que atravs de uma
representao esquemtica, como demonstra a Figura 2.4, apresentam um continuum de
comportamentos possveis do lder (Teixeira, 2005).
Liderana
centralizada
no chefe
Liderana
centralizada nos
colaboradores
Uso de autoridade
pelo gestor
rea de liberdade
dos colaboradores
O gestor
toma a
deciso e
comunica
O gestor
vende a
sua
deciso
O gestor
apresenta
ideias e
levanta
questes
O gestor
apresenta
deciso
sujeita a
mudana
O gestor
apresenta
problema,
recebe
sugestes
e toma a
deciso
O gestor
define
limites e
pede ao
grupo que
tome a
deciso
O gestor
permite que os
colaboradores
funcionem
dentro de
limites
definidos elo
superior
Fonte: Adaptado de Bilhim (1996: 279); Parreira (2005: 166); Teixeira (2005: 171).
FIGURA 2.4 Modelo do Continuum de Liderana.
Cada tipo de aco est relacionado com o grau de autoridade utilizada pelo
lder e pela quantidade de liberdade dispensada aos colaboradores para a tomada de
decises. As aces representadas no extremo esquerdo caracterizam o gestor que
28
mantm um elevado grau de controlo, enquanto que as aces representadas no extremo

direito caracterizam o gestor que delega um elevado grau de controlo.
Nenhum extremo absoluto, a autoridade e liberdade no existem sem as suas
limitaes. De acordo com este continuum so apontados sete comportamentos, que vo
desde o extremo esquerdo, em que o enfoque no gestor, at ao direito, em que o
enfoque est centrado nos colaboradores.
A ideia de um continuum de comportamentos de liderana baseado no
pressuposto de que a escolha de um estilo de liderana eficaz, depende
fundamentalmente de trs factores: (1) das caractersticas do lder, a sua experincia,
educao, sistema de valores, objectivos e expectativas; (2) das caractersticas dos
colaboradores, a experincia, a educao, os desejos e a aptido para assumir
responsabilidades; e (3) dos requisitos da situao, a dimenso, a complexidade, os
objectivos, a estrutura e o clima da organizao (Rollinson et al., 1998: 345).
Esta abordagem veio pr em evidncia o facto de um lder de sucesso ser aquele
que escolhe o estilo de liderana que maximize as hipteses de eficcia, para assim, se
adequar s suas necessidades, bem como, s necessidades dos seus colaboradores e da
situao concreta (Teixeira, 2005).
2.1.3.3.2 A Teoria do Poder-Influncia

Esta teoria do Poder-Influncia, teve as suas primeiras abordagens em 1967 por
French e Raven, cuja influncia alm de estar sempre presente na maioria dos conceitos,
considerada por muitos autores como a essncia da liderana. Inmeros investigadores
associam a este processo de influncia uma poderosa ferramenta, o poder, como
capacidade de influenciar as atitudes e comportamentos das pessoas (Rego, 1997).
Todavia, das diferentes investigaes nesta rea resulta que a par desta
ferramenta (poder) ao dispor dos lderes, est adjacente uma outra, a autoridade,
definida como direito que o lder possui de influenciar os outros e de tomar
determinados tipos de decises, sendo por isso considerada, tambm, uma importante
base de influncia no seio de uma organizao, ou seja, estas ferramentas tm uma
dupla finalidade: a execuo dos objectivos, das metas e finalidades definidas pelo lder
organizacional e a integrao dos membros da instituio na consecuo dos mesmos
(Yukl, 2006).
29
A eficcia do lder diz respeito s bases (recursos) de poder de que dispe, assim
como forma como as pe em prtica (i.e., s tcticas de influncia que utiliza). As
bases incluem: autoridade formal, carisma, relaes de amizade, informaes,
conhecimentos especializados, contactos com pessoas influentes. As tcticas englobam:
persuaso racional, ameaas e presses, apelos pessoais, trocas de favores (Rego, 1997).
Muitos dos estudos efectuados segundo esta abordagem defendem uma
perspectiva centrada no lder. Implicitamente, o processo de influncia defendido
numa ptica unidireccional, lder-colaborador (os lderes agem e os colaboradores
reagem). Mas o poder associado ao processo de influncia no s se resume quela que
exercida no sentido lder-colaborador, mas considera tambm, a influncia no sentido
colaborador-lder, a influncia entre os prprios colaboradores e ainda aquela que
exercida nas pessoas exteriores organizao. Como nos define Rego (1997: 247): o
processo de influncia no , contudo, unidireccional: os lderes influenciam os
subordinados, mas estes tambm influenciam aqueles.
Relativamente tipologia do poder exercido pelos lderes nos seus
colaboradores, assim como, os efeitos que do mesmo advm para um processo de
liderana, destacam-se dois tipos de poder: o poder da posio, associada a influncia
resultante da autoridade legtima (poder legtimo e inerente funo), do controlo
privilegiado e inerente que o lder tem sobre os recursos (poder de recompensar), da
informao (poder da informao, acesso e controlo de informao vital), da justia
(poder de recompensar e poder coercivo) e ainda do ambiente fsico no seio de uma
organizao (poder ecolgico: controlo do ambiente fsico, tecnologia e organizao do
trabalho); e o poder pessoal do lder, que advm da competncia e das caractersticas
pessoais do prprio lder, tais como: o conhecimento, a competncia, inteligncia,
lealdade, amizade (Daft, 1999; Krumm, 2005; Yukl, 2006).
Coloca-se tambm, a questo da proporcionalidade e preponderncia de cada
tipo de poder na aco do lder. O poder inerente posio do lder interage de uma
forma complexa no seu poder pessoal, alterando por vezes os efeitos esperados da sua
influncia sobre os colaboradores. Neste contexto, um lder eficaz deve utilizar um mix
dos diferentes tipos de poder (Kotter, 1982), dependendo em certa medida da natureza
da organizao, das diferentes misses e tarefas dos colaboradores que lidera. Os efeitos
nos colaboradores e na prpria organizao dependem, tambm, da proporcionalidade
30
com que cada tipo de poder exercido. Por exemplo, um lder com tendncia para o uso
exagerado do poder coercivo ou da recompensa sobre os colaboradores inerente sua
funo, pode dar origem a rebelies, ressentimentos, retaliaes, pondo desta forma em
perigo os objectivos definidos pelo prprio lder.
Assim, e numa perspectiva multidireccional, o processo de liderana encarado
como a influncia sobre os outros por forma a compreender e concordar os tipos de
necessidades e como devem ser satisfeitas, e o processo de facilitar o esforo individual
e colectivo para alcanar objectivos comuns.
2.1.3.3.3 A Teoria da Contingncia de Fiedler

A Teoria da Contingncia de Fred Fiedler surgiu em 1967 e foi uma das teorias
com maior aceitao, tendo dominado a generalidade dos estudos durante a dcada de
setenta (Bass, 1990: 46). Esta teoria prope que a eficcia do desempenho do grupo
depende da combinao adequada entre o estilo de interaco do lder com os seus
subordinados e o grau pelo qual a situao d controlo e influncia ao lder (Robbins,
1999: 222-223).
Este modelo contingencial integra, fundamentalmente, trs elementos: o estilo
de liderana, o desempenho do grupo e a favorabilidade da situao (Cunha et al.,
2007). Para determinar o estilo de liderana, Fiedler desenvolveu um instrumento
chamado de questionrio Least Preferred Coworker (LPC), consiste em recolher a
opinio e reflexo de um determinado indivduo acerca de outro membro do mesmo
grupo, que segundo ele o menos preferido, ou seja, aquele com quem mais difcil
trabalhar, abrangendo diversos atributos, (e.g., a cooperao, a amizade, a
disponibilidade, a harmonia, a eficincia, etc.), o resultado permite identificar se o lder
mais orientado para a tarefa ou para as pessoas (Krumm, 2005; Cunha et al., 2007).
O desempenho do grupo, associado eficcia do lder, reflecte o grau com que
a situao garante ao lder o controlo sobre os seus colaboradores e depende, tal como o
primeiro elemento (estilo de liderana), da favorabilidade da situao. Esta
favorabilidade determinada, pesando e combinando correctamente de trs aspectos da
situao: (1) a relao lder/colaboradores, que corresponde ao grau de aceitao do
lder pelos colaboradores; (2) a estrutura da tarefa, isto , se os objectivos, as decises e
as solues dos problemas esto clarificados ; e (3) a posio de poder do lder, que
31
determinada pela sua autoridade formal e pelo grau de influncia sobre as recompensas
e punies (Teixeira, 2005). A situao torna-se menos favorvel para um lder quando
as relaes lder-membro so pobres, o poder da posio baixo e a tarefa no est
estruturada. Consequentemente, a situao tanto mais favorvel quanto melhor for o
poder de posio do lder, as relaes entre lder e colaborador, e mais estruturada for a
tarefa (Cunha et al., 2007).
Atravs do Quadro 2.4, verifica-se que Fiedler elaborou um modelo composto
por oito situaes possveis, atravs das diferentes combinaes dos trs factores
descritos anteriormente, tentando resumir as situaes de maior ou menor grau de
favorabilidade. O lder est numa posio de influncia mxima na situao 1 (boa
relao lder/colaborador, elevada estrutura de tarefa e forte posio de poder) e numa
posio de influncia mnima na situao oito (fraca relao lder/colaborador, reduzida
estrutura de tarefa e fraca posio de poder) (Daft, 1999).
QUADRO 2.4 As oito situaes de Fiedler.

CATEGORIA
Relao
Lder-Colaborador
Estrutura da
Tarefa
Posio de
Poder
Grau de
Favorabilidade
Boa
Elevada
Forte
Favorvel
II
Boa
Elevada
Fraca
Favorvel
III
Boa
Reduzida
Forte
Favorvel
IV
Boa
Reduzida
Fraca
Fraca
Elevada
Forte
VI
Fraca
Elevada
Fraca
VII
Fraca
Reduzida
Forte
VIII
Fraca
Reduzida
Fraca
Moderadamente
Favorvel
Moderadamente
Favorvel
Moderadamente
Favorvel
Moderadamente
Favorvel
Desfavorvel
Ao analisar a Figura 2.5, verifica-se que com este modelo Fiedler foi muito
mais alm das abordagens nos traos e dos comportamentos, pois tentou isolar situaes
atravs da combinao dos resultados de personalidade com a classificao da situao,
prevendo a eficcia da liderana como funo das duas (Robbins, 1999: 223).
32
Factores contextuais
contingnciais
Grau de
favorabilidade
Desempenho do
grupo
Estilo de liderana
do lder
Fonte: Adaptado de Rollinson et al. (1998: 346).
FIGURA 2.5 Modelo Contingencial de Fiedler.
Os resultados dos trabalhos de Fiedler conduziram a duas grandes concluses:

(1) em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis, o lder com elevada
orientao para a tarefa ser mais eficaz; (2) em situaes intermdias, o lder orientado
para as pessoas ser o mais eficaz (Daft, 1999; Robbins, 1999).
De acordo com Weihrich e Koontz (1994), Yukl (2006) e Cunha et al. (2007),
esta teoria no escapou a algumas criticas: colocou-se em questo o significado da
classificao no questionrio LPC, referindo que o modelo no explica o efeito causal
da classificao do LPC no desempenho, que algumas das concluses obtidas no so
estatisticamente relevantes e que as medidas situacionais podem no ser totalmente
independentes da classificao no questionrio LPC. Refora ainda a ideia, que este
modelo negligencia os lderes com um LPC mdio, os quais ultrapassam, normalmente,
o nmero dos lderes com elevado ou baixo LPC.
2.1.3.3.4 A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

A teoria de Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1969; 1988), baseia-se na ideia
de que um lder eficaz aquele que consegue diagnosticar correctamente a situao e o
nvel de maturidade dos colaboradores e adoptar um estilo de liderana que mais se
apropria (Teixeira, 2005; Cunha et al., 2007).
Este modelo integra dois tipos de variveis: (1) o comportamento do lder, do
qual resultam quatro estilos de liderana (delegar, participar, orientar e dirigir), inclui o
apoio scio-afectivo prestado pelo lder, sendo descrito luz da sua orientao, ou seja,
orientado para as tarefas (na qual h superviso enfatizando os trabalhos a ser
efectuados) ou orientado para o relacionamento (na qual h considerao pelas pessoas
33
e apoio emocional), comportamentos estes que se assemelham s classificaes usadas

pelos investigadores da Universidade de Ohio e pelos proponentes da grelha de gesto,
Blake e Mouton; e (2) a maturidade dos colaboradores, que definida no como
idade ou estabilidade psicolgica mas, sim, como um desejo de realizao, a disposio
para aceitar responsabilidades, a educao, conhecimento e experincia para a tarefa em
questo, incluindo dois tipos de maturidade, no cargo (conhecimentos, experincia,
competncia para executar a funo) e psicolgica (autoconfiana, empenhamento e
motivao para executar a funo) (Rego & Cunha, 2007a; Parreira, 2005; Teixeira,
2005; Cunha et al., 2007).
Como o Quadro 2.5 e Figura 2.6 mostram, o estilo de liderana mais apropriado
varia de acordo com o grau de maturidade dos colaboradores. So propostos quatro
estilos diferentes de liderana que correspondem a quatro fases de maturidade dos
colaboradores.
QUADRO 2.5 Quatro estilos de liderana para quatro nveis de maturidades dos colaboradores.
Estilo de liderana
Fases de maturidade
Dirigir: Elevada orientao para as tarefas,

reduzida orientao para as pessoas; o lder define
as funes e diz s pessoas quais as tarefas e
quando, como e onde devem execut-las. Enfatiza
um comportamento directivo (ou de comando).
Orientar: Elevada orientao para tarefas, elevada
orientao para as pessoas. O lder assume um
comportamento directivo, mas apoiante.
M1: Os colaboradores no esto preparados nem

com desejos de tomar decises.
No so competentes nem autoconfiantes.
Participar: Reduzida orientao para as tarefas,

elevada orientao para as pessoas. O lder e os
colaboradores partilham a tomada de decises,
sendo o principal papel do lder facilitar e
comunicar.
Delegar: Reduzida orientao para as tarefas,
reduzida orientao para as pessoas. A orientao
e o apoio do lder so reduzido, por serem
desnecessrios.
M2: Os colaboradores ainda no so capazes,mas

querem fazer correctamente as tarefas. Esto
motivados, mas faltam-lhes as necessrias
capacidades.
M3: As pessoas so capazes, mas no esto
motivadas para fazer o que o lder pretende.
M4: Os colaboradores so capazes e esto

motivados para fazer o que lhes solicitado.
Fonte: Construdo a partir de Robbins (1999: 225); Parreira (2005: 175-176); Teixeira (2005: 176); Cunha et al. (2007: 354); Rego e
Cunha (2007a: 201-203).
34
Reduzido
Comportamento de
relacionamento
Elevado
Orientar
Elevado
relacionamento e
reduzida
tarefa
Reduzido
relacionamento e
reduzida
tarefa
Elevado
relacionamento e
elevada
tarefa
Reduzido
relacionamento e
elevada
tarefa
Delegar
Dirigir
Reduzido
Elevado
Comportamento de tarefa
Elevado
M4
Moderado
M3
Reduzido
M2
M1
Fonte: Adaptado de Robbins (1999: 225); Parreira (2005: 175); Teixeira (2005: 177); Rego e Cunha (2007a: 204).
FIGURA 2.6 Modelo de liderana de Hersey e Blanchard.
Desta forma e segundo este modelo, o nvel de maturidade do colaborador vai

determinar a tarefa apropriada a executar por este, assim como o estilo comportamental,
que o lder deve exercer sobre o mesmo. medida que os colaboradores vo atingindo
mais altos nveis de maturidade, o lder responde no s com reduo de controlo sobre
as actividades, mas tambm, diminuindo o grau de comportamento de relao
(orientado paras as pessoas) (Teixeira, 2005).
Hersey e Blanchard reconhecem, tambm, que a maturidade do colaborador
pode regredir, necessitando alguma flexibilidade e ajustamento do comportamento do
lder. Por exemplo, um colaborador altamente motivado, pode tornar-se aptico aps
uma tragdia pessoal, o qual necessitaria de uma superviso mais apertada e
intervenes de desenvolvimento designadas a recuperar a anterior maturidade e se
possvel aument-la para um nvel mais elevado.
Pode verificar, que h uma estreita relao entre o modelo de Hersey e
Blanchard e a grelha de gesto de Blake e Mouton. O estilo dirigir corresponde ao 9,1;
o estilo orientar ao 9,9; o estilo participar ao 1,9, e o estilo delegar ao 1,1 (Robbins,
1999; Teixeira, 2005).
35
Esta teoria gerou interesse porque, recomenda uma liderana mais dinmica e
flexvel em substituio de uma liderana esttica. A motivao, a capacidade e a
experincia dos colaboradores podem e devem ser constantemente avaliados de modo a
determinar qual o estilo ou combinao de estilos que se torna mais aconselhvel, tendo
em ateno a alterao das necessidades dos colaboradores e as caractersticas da
situao concreta (Teixeira, 2005).
Assim, o lder que queira desenvolver os seus colaboradores, aumentar a sua
confiana e ajud-los a melhor executarem o seu trabalho ter de mudar frequentemente
de estilo, o que ser predictor de eficcia (Parreira, 2005; Teixeira, 2005).
Contudo, o modelo tambm tem sido criticado, apontando-se-lhe reduzida
fundamentao terica, uma conceptualizao ambgua no que concerne definio de
maturidade e o facto de ignorar muitas outras variveis situacionais. No tem sido
apresentada evidncia reveladora de que a adeso ao modelo suscita realmente maior
eficcia, sob o ponto de vista do desempenho da unidade organizacional, ou da
satisfao dos colaboradores (Cunha et al., 2007).
Em comparao, com o modelo de Fiedler, no qual a eficcia do lder passa pela
seleco da pessoa certa para determinada situao, o modelo de Hersey e Blanchard
preconiza a flexibilidade comportamental do lder face situao (Cunha et al., 2007).
2.1.3.3.5 A Teoria Caminho-Objectivo

A Teoria Caminho-Objectivo foi desenvolvida por Robert House, em 1971,
retirando os elementos chave dos estudos da Universidade de Ohio, e est intimamente
relacionada com a teoria das expectativas, de Vroom, sobre a motivao dos
colaboradores. Esta considera que o desempenho dos colaboradores pode ser mais
eficazmente, se o lder define claramente a tarefa, proporciona formao aos
colaboradores, ajuda-os a trabalhar com eficcia e estabelece recompensas adequadas
directamente relacionadas com o seu nvel de desempenho, como consequncia da
realizao dos objectivos da organizao (e.g., satisfao intrnseca e receber
recompensas extrnsecas, tais como aumentos dos salrios ou promoes)
(Schermerhorn, 1999; Teixeira, 2005).
House (1996) identificou quatro tipos de comportamento de liderana: (1)
directivo, o qual orienta os colaboradores do modo com actuar, planeando e
36
coordenando o trabalho, atravs de regras e procedimentos, estabelecendo

desempenhos; (2) apoiante, o que mostra respeito e considerao pelo bem-estar dos
colaboradores, actuando com justia e criando bom ambiente social; (3) participativo,
o que consulta os colaboradores, tomando em conta as ideias deles, aquando da tomada
de decises; e (4) orientador, aquele que estabelece metas desafiantes, como forma de
alcanar melhorias no desempenho dos colaboradores (Robbins, 1999; Krumm, 2005;
Cunha et al., 2007), sugerindo que o lder, para ter sucesso, deve ser capaz de adoptar
cada um dos comportamentos de acordo com a situao que enfrenta.
A natureza da situao que o lder enfrenta depende de dois grupos de factores
ou caractersticas contingenciais: caractersticas do ambiente (de tarefa) que engloba o
tipo de trabalho a efectuar, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho, e
caractersticas dos colaboradores, que abrange o grau de controlo necessrio (de
acordo com a sua percepo), a sua experincia e aptides. Os factores ambientais (de
tarefa) influenciam o comportamento dos trabalhadores em termos de motivao,
enquanto as caractersticas dos colaboradores afectam a sua satisfao no trabalho e a
aceitao do lder (Teixeira, 2005).
A
Figura
2.7,
ilustra
teoria
caminho-objectivo,
representando
os
comportamentos do lder que so no entanto, moderados pelas variveis situacionais.

Factores contingenciais
ambientais
- Estrutura da tarefa
- Sistema formal de autoridade
- Grupo de trabalho
Comportamento de
lder
- Directivo
- Apoiante
- Participativo
- Orientador
Resultados
- Desempenho
- Satisfao
Factores contingenciais dos

colaboradores
- Local de controlo
- Experincia
- Capacidade percebida
Fonte: Adaptado de Parreira (2005:
FIGURA 2.7 Modelo Cognitivo-Motivacional.
37
Contudo a teoria denota algumas deficincias conceptuais e metodolgicas, pois

s se focaliza nas funes motivacionais, no explicitando outras vias que podem
afectar o desempenho (Yukl, 1998; Cunha et al., 2007).
Em sntese, a funo do lder aumentar as recompensas atribudas aos
subordinados pelo alcance de objectivos de trabalho e facilitar o acesso a essas
recompensas clarificando o que eles devem fazer, removendo obstculos e
incrementando as oportunidades para que eles obtenham satisfao (Cunha et al.,
2007: 359).
2.1.3.3.6 A Teoria Normativa da Tomada de Deciso

A teoria Normativa da Tomada de Deciso, tambm conhecida como modelo
Vroom/Yetton/Jago, foi inicialmente apresentada por Victor Vroom e Phillip Yetton em
1973 e depois melhorada em 1988 por Victor Vroom e Arthur Jago (1995). Esta teoria
focaliza as caractersticas de uma situao na qual mais ou menos desejvel para um
lder envolver os colaboradores no processo de tomada de deciso, de modo a tornar as
decises mais eficientes e eficazes (Rollinson et al., 1998; Teixeira, 2005). De acordo
com este modelo o lder pode escolher um de cinco processos de envolvimento dos
colaboradores na tomada de deciso, nomeadamente dois tipos de deciso autocrtica
(AI e AII), dois tipos de deciso consultiva (CI e CII) e um processo de grupo de
deciso conjunta (entre o lder e o grupo) (GII).
QUADRO 2.6 Processos de deciso propostos pelo modelo de Vroom/Yetton/Jago.

Estilo de deciso
Processo de definio
AI
O lder toma a deciso sozinho. Deciso autocrtica (pura).
AII
O lder solicita informao aos colaboradores, mas decide sozinho. Os

colaboradores podem ter (ou no) informao sobre a deciso. Deciso
autocrtica mitigada.
O lder partilha o problema com os colaboradores, pede-lhes informao e
sugestes (sem reunio em grupo) e toma sozinho a deciso.
O lder rene com os colaboradores em grupo para discutir o problema, mas
toma sozinho a deciso.
O lder e os colaboradores renem-se em grupo para discutir o problema,
sendo a deciso conjunta.
CI
CII
GII
Fonte: Adaptado de Rollinson et al. (1998: 353); Robbins (1999: 228-229); Teixeira (2005: 174); Cunha et al. (2007: 356).
38
Atravs da anlise do Quadro 2.6, verifica-se que os processos esto

enquadrados dentro do estilo autocrtico ou do estilo consultivo. A escolha do processo
de envolvimento, ou seja, da forma e do grau de participao desejado na tomada de
deciso, baseia-se num modelo normativo4 que define uma srie sequencial de regras
que devem ser seguidas (Teixeira, 2005).
Nesta teoria existem quatro critrios para avaliar a eficcia de uma deciso: (1) a
qualidade da deciso, que se refere aos aspectos objectivos da deciso, que iro afectar
o desempenho do grupo; (2) a aceitao da deciso, que corresponde ao grau do
comprometimento dos colaboradores para executar a deciso eficazmente; (3) os custos
da deciso, que representam os custos de tempo incorridos com as diversas
modalidades de deciso; e (4) o desenvolvimento dos colaboradores, que corresponde
participao destes na tomada de deciso e das discusses em grupo, contribuindo
assim, para o seu desenvolvimento (Rollinson et al., 1998; Cunha et al., 2007). Nesta
perspectiva o lder para ser eficaz, deve avaliar a situao concreta e ajustar o seu estilo
de liderana em conformidade.
De acordo com Yukl (1998: 132) este modelo de deciso normativo
provavelmente o que traz melhor apoio s teorias situacionais da liderana do
comportamento eficaz do lder, pois focaliza aspectos especficos do comportamento,
inclu importantes variveis intervenientes e identifica aspectos importantes da situao
de moderao do relacionamento entre comportamentos e resultados.
Mesmo assim, foram feitas algumas crticas a este modelo: (1) um modelo
demasiado complexo para poder ser til; (2) o critrio para analisar a eficcia de uma
deciso baseia-se numa avaliao subjectiva pelo tomador da deciso; (3) o conceito de
rvore de deciso, tenta demonstrar que uma simples resposta sim ou no pode ser
dada a qualquer questo, embora as coisas tendem a no ser to simples e as pessoas
possam no ter uma resposta to objectiva; (4) focaliza exclusivamente um s aspecto
do relacionamento lder/colaborador; (5) a tipologia de procedimentos estabelece
distines triviais e desnecessrias (e.g., entre AI e AII); e (6) o modelo presume
Este modelo corresponde a uma rvore de deciso complexa, incorporando doze variveis de
contingncias, em que cada dez so respondidas, atravs de uma escala de cinco nveis (Likert), desde
sem importncia at importncia mxima, e as restantes duas numa escala de dois nveis, sim
ou no. Para um mais completo desenvolvimento deste modelo, consulte-se, por exemplo, Robbins
(1999: 227-230); Krumm (2005:143-145) ou Teixeira (2005: 174-175).
39
erradamente que todos os lderes so capacitados para usar cada uma das cinco
modalidades decisrias (Rollinson et al., 1998; Krumm, 2005; Cunha et al., 2007).
Embora esta teoria traga algo de novo, na realidade as crticas levantadas tm
fundamento, o que a torna numa teoria de difcil aplicao no dia a dia das
organizaes.
2.1.3.3.7 A Teoria dos Substitutos de Liderana

A identificao de aspectos situacionais que reduzem a importncia dos lderes
quando estes tentam desenvolver o processo de liderana, foi a base da investigao de
Kerr e Jermier (1978), no desenvolvimento da teoria dos substitutos de liderana com
uma maior preocupao com a identificao de substitutos e neutralizadores na
perspectiva de uma liderana apoiante e de uma liderana instrumental.
Esta teoria faz a distino entre dois tipos de variveis situacionais: os
substitutos, que tornam o comportamento do lder desnecessrio e redundante,
asseguram a motivao e satisfao dos colaboradores, assim como a compreenso clara
do que deve ser feito e os neutralizadores, que anulam os efeitos da aco do lder ou
impedem-no de agir de uma determinada forma (Daft, 1999; Cunha et al., 2007).
Essencialmente, este modelo defende a presena de variveis situacionais que
podem substituir, neutralizar ou melhorar os efeitos do comportamento do lder, ou seja,
garantir aos colaboradores no s elevados nveis de motivao e satisfao, mas
tambm, uma compreenso clara do que devem fazer e como deve ser feito o seu
trabalho. As variveis consideradas incluem as caractersticas dos colaboradores (e.g.,
experincia, competncias, conhecimento, formao), quando os mesmos so
possuidores de elevada experincia ou formao, necessitam de um baixo nvel de
orientao por parte do lder. A indiferena dos colaboradores s recompensas
controladas pelo lder, pode funcionar como neutralizador aos dois tipos de
comportamento do lder, apoiante e instrumental. Um exemplo claro reflectido quando
os colaboradores preferem despender mais tempo com a famlia e os amigos, no sendo
por isso facilmente motivados com recompensas monetrias a troco de horas de
trabalho, fazendo denotar at alguma indiferena; as caractersticas da tarefa (e.g.,
tarefas de rotina, o feedback do trabalho realizado, grau de satisfao intrnseca),
quando esta simplesmente repetitiva e rotineira, os colaboradores adquirem com
40
facilidade a competncia e conhecimento necessrio execuo da mesma, dispensando

a formao ou orientao extra por parte do lder, estando desta forma na presena de
um substituto para uma liderana instrumental. Pelo contrrio, quando a tarefa
intrinsecamente atraente ou agradvel, os colaboradores podem sentir-se motivados
apenas pela execuo da mesma, sendo desnecessrio qualquer tipo de orientao ou
encorajamento por parte do lder, funcionando como substitutos a uma liderana
apoiante uma vez que asseguram um elevado nvel de satisfao; e as caractersticas
organizacionais (e.g., um grupo de trabalho coeso), quando a mesma possui regras,
regulamentos e politicas bem definidas, as quais esto devidamente apreendidas e
consolidadas pelos colaboradores, podem desta forma funcionar como neutralizadores
ou ainda como substitutos no caso de serem de tal forma inflexveis, que impedem os
lderes de efectuar mudanas no trabalho ou nos procedimentos inerentes ao mesmo,
facilitando o esforo dos colaboradores. Quando se depara com um grupo com elevado
nvel de coeso, este pode funcionar como substituto para uma liderana apoiante, pois
cada colaborador obtm o apoio psicolgico necessrio uns com os outros (Daft, 1999;
Cunha et al., 2007).
Esta teoria apresentou deficincias nos estudos que procuraram test-la, mas
tambm, nas suas fraquezas conceptuais e metodolgicas. Por exemplo: (1) a teoria
seria mais til se as duas grandes categorias de comportamentos fossem substitudas por
comportamentos mais especficos; (2) conviria elaborar com mais preciso a natureza
dos efeitos moderadores dos substitutos sobre a relao lder-eficcia; (3) os efeitos dos
colaboradores podem variar consoante o tipo de organizao ou nvel organizacional; e
(4) justifica-se a insero de novos substitutos na teoria (Howell, 1997; Cunha et al.,
2007). Contudo, forneceu um contributo adicional precioso para a nfase num plo da
liderana frequentemente ignorado: os colaboradores.
2.1.3.3.8 A Teoria das Ligaes Mltiplas

Este modelo foi desenvolvido por Yukl, em 1981, no sentido de auxiliar diversas
teorias e investigaes no mbito dos comportamentos de liderana eficazes em
diferentes situaes, tendo sofrido ao longo do tempo algumas alteraes tnues (1989,
1998) e na sua verso mais recente (2006) esta teoria inclui quatro tipos de variveis:
(1) o comportamento do lder, (2) variveis situacionais, (3) eficcia da unidade
41
organizacional e (4) variveis intermdias. Esta abordagem descreve os efeitos da

interaco dos comportamentos do lder e das variveis situacionais nas variveis
intermdias que vo determinar o desempenho organizacional. A Figura 2.8 ilustra, de
uma forma sistemtica, a interaco entre as quatro variveis consideradas por Yukl
(1998).
No seu modelo, Yukl (1998) assume que o desempenho e a eficcia de uma
organizao dependem e so influenciados primeiramente pelas seis variveis
intermdias, sendo estas tambm, influenciadas por algumas variveis situacionais,
assim como outras variveis situacionais determinam a importncia relativa de cada
varivel intermdia numa situao particular (Cunha et al., 2007).
Comportamentos
do lder
Variveis intermdias
Esforo e empenhamento dos colaboradores;
Competncias dos colaboradores e clareza dos
papis;
Organizao do trabalho;
Cooperao, coeso e esprito de equipa;
Recursos, informao e apoisos para realizar o
trabalho;
Coordenao extrena (com as outras unidades
organizacionais e o exterior).
Variveis situacionais
(neutralizadores)
(substitutos)
Eficcia da Unidade
organizacional
fora do controlo do
lder
Fonte: Adaptado de Cunha et al. (2007: 365).
FIGURA 2.8 Modelo das ligaes mltiplas.
A situao assume, assim, uma posio preponderante, pois pode influenciar as

variveis intermdias independentemente de qualquer aco por parte do lder
(substitutos). Neste sentido, a importncia destas variveis depende e est
directamente relacionada com a situao, e em situaes mais complexas e de trabalho
intenso vai requerer dos colaboradores um elevado nvel de iniciativa e persistncia, ou
seja, um maior esforo e desempenho dos mesmos. O sistema de recompensas ou o grau
de satisfao na realizao das tarefas so, tambm, duas das variveis situacionais que
podem influenciar directamente as variveis intermdias, nomeadamente o esforo e o
desempenho dos colaboradores (Cunha et al., 2007).
42
Segundo este modelo, os efeitos da influncia do lder, podem tambm fazer-se

sentir a longo prazo, como por exemplo, actuando sobre os neutralizadores e
aumentando os substitutos, reduzindo assim a importncia de variveis que no so
favorveis a melhorias na eficcia da unidade organizacional. Pode-se, assim actuar de
forma a conseguir alterar o sistema de recompensas ou os prprios procedimentos,
normas e regras formais que constrangem ou inibem os colaboradores de aceder s
mesmas. Pode-se, ainda, actuar sobre os substitutos atravs de programas de
formao, no sentido de incrementar as competncias no pessoal, actualizao e
modernizao de equipamento, bem como efectuar melhoramentos nas infra-estruturas
da unidade de trabalho (Cunha et al., 2007).
Apesar de ser considerado pelo prprio Yukl (2006), um modelo bastante
complexo mas compreensvel relativamente a outras teorias, reconhece tambm, que
uma das suas maiores fraquezas conceptuais de no conseguir explicar, como que os
diferentes comportamentos de liderana interagem mutuamente, no sentido de produzir
efeitos sobre as seis variveis intermdias (Cunha et al., 2007).
2.1.3.3.9 A Teoria dos Recursos Cognitivos

Esta teoria foi desenvolvida por Fiedler (1986) e os seus colaboradores (Fiedler
& Garcia, 1987) e examina as condies a partir das quais os recursos cognitivos (a
inteligncia, a experincia e a competncia tcnica) esto relacionados com o
desempenho do grupo. As variveis situacionais como o stresse interpessoal, o apoio do
grupo e a complexidade da tarefa, determinam quando a experincia e a inteligncia do
lder vo melhorar o desempenho do grupo (Cunha et al., 2007).
Segundo esta abordagem, o desempenho do lder de um grupo determinado
pela complexidade entre: (1) dois dos seus traos (inteligncia e experincia), (2) um
tipo de comportamento do lder (liderana directiva) e (3) dois aspectos da situao
(stresse interpessoal e natureza da tarefa do grupo). Deste modo, este modelo prope
que os recursos cognitivos do lder afectam o desempenho do grupo apenas quando o
lder directivo e a tarefa no estruturada (Cunha et al., 2007).
A teoria pode ser explanada em termos de trs proposies. A primeira
considera que a inteligncia do lder contribui para o desempenho do grupo apenas
quando o lder directivo e os colaboradores necessitam de ser orientados para a
43
execuo eficaz da tarefa, especialmente quando a mesma complexa. Pelo contrrio,

quando uma tarefa simples e rotineira, os colaboradores j sabem perfeitamente como
execut-la eficazmente, no se verifica qualquer relao entre a inteligncia do lder e o
desempenho do grupo, tornando tambm, a liderana directiva inconsequente (Robbins,
1999; Cunha et al., 2007).
A segunda preposio sugere que o stress interpessoal modera a relao entre a
inteligncia do lder e o desempenho do colaborador. O stress pode ser devido aco
de um lder que origina conflitos de papis ou exige a execuo de tarefas sem que para
tal sejam providenciados os recursos necessrios. Este modelo defende que quando o
nvel de stress baixo, os lderes inteligentes fazem melhores planos e tomam decises
de melhor qualidade. No entanto, quando o nvel de stress elevado no existe qualquer
tipo de relao entre a inteligncia do lder e a qualidade da deciso (Yukl, 1998). Esta
teoria deixa algumas explicaes acerca da razo pela qual os lderes altamente
inteligentes, quando colocados sobre elevado nvel de stress, tomam decises de pior
qualidade ou at ms decises. Este modelo advoga tambm, que a experincia do lder
est relacionada com o desempenho do grupo em casos de stress elevado,
presumivelmente porque um lder experiente recorre mais sua experincia para
resolver e solucionar os problemas. A explicao, segundo esta teoria, assenta na
interferncia na capacidade de processamento de informao e tomada de deciso
quando o stress elevado, pelo que a inteligncia no proporciona nestes casos qualquer
vantagem (Robbins, 1999; Cunha et al., 2007).
A terceira preposio aventa que o stress percepcionado modera tambm, a
relao entre a experincia do lder e o desempenho do grupo, ou seja, quanto maior e
mais rica for a experincia, mais eficaz o seu desempenho, em nveis de stress
elevado. No entanto, em condies de baixo stress, ocorre o inverso, situao esta
justificada, pelo facto de os lderes com muita e boa experincia se possam sentir pouco
desafiados e entediados (Robbins, 1999; Cunha et al., 2007).
De salientar, que esta teoria sugere que o desempenho dos lderes pode ser
incrementado atravs de actuaes sobre a situao (ao nvel do stress interpessoal).
Como advoga Fiedler (1996: 248-249), no podemos fazer lderes mais inteligentes ou
mais criativos, mas podemos desenhar situaes que permitam aos lderes utilizar mais
eficazmente as suas aptides intelectuais, conhecimentos especializados e experincia,
44
actuando em dois planos: (1) devemos recrutar e seleccionar indivduos com as

capacidades intelectuais, experincia e conhecimentos relevantes, (2) devemos
proporcionar-lhes a oportunidade de trabalhar sob condies que lhes permitam usar
eficazmente esses recursos cognitivos (...).
O Quadro 2.7 permite fazer uma comparao entre as diferentes teorias da
Abordagem Contingencial ou Situacional da liderana e avaliar o que que cada teoria
defende como principais factores condicionantes e os estilos de liderana que
apresentam.
QUADRO 2.7 Comparao das teorias da Abordagem Contingencial ou Situacional da liderana.

Teoria
A Teoria do Continuum
de Liderana
A Teoria do PoderInfluncia
A Teoria da
Contingncia de Fiedler
A Teoria Situacional de
Hersey e Blanchard
A Teoria CaminhoObjectivo
A Teoria Normativa da
Tomada de Deciso
A Teoria dos Substitutos

de Liderana
A Teoria das Ligaes
Mltiplas
A Teoria dos Recursos

Cognitivos
Principais factores
Caractersticas do lder
Caractersticas dos colaboradores
Requisitos da situao
Bases (recursos) de poder
Tcticas de influncia
Relao lder/colaborador
Estrutura da tarefa
Posio de poder do lder
Maturidade dos colaboradores
Caractersticas do ambiente
Qualidade da deciso
Aceitao da deciso
Custos de deciso
Desenvolvimento dos colaboradores
Caractersticas da tarefa
Caractersticas organizacionais
Eficcia da unidade organizacional
Variveis intermdias
Traos do lder
Aspectos da situao
Estilos
1- Centralizado
2- Descentralizado
1- Poder de posio
2- Poder pessoal do lder
1- Orientado para a produo
2- Orientado para os colaboradores
1- Dirigir
2- Orientar
3- Participar
4- Delegar
1- Directivo
2- Apoiante
3- Participativo
4- Orientador
1- Autocrtico
2- Consultivo
3- Deciso conjunta (lder-grupo)
1- Apoiante
2- Instrumental
1- Apoiante
2- Instrumental
1- Directivo
2- Participativo
2.1.3.4 Abordagem Integrativa

No final da dcada de setenta, incio dos anos oitenta uma abordagem integrativa
da liderana surge pelas mos de diversos investigadores quando passam a incluir nos
45
seus estudos, dois ou mais tipos de variveis de liderana (e.g., traos, comportamentos,
processos de influncia, variveis situacionais). As investigaes comeam a
contemplar aspectos emocionais e simblicos da liderana. A influncia exercida pelo
lder d origem a um elevado nvel de auto-sacrifcio por parte dos seus colaboradores,
ao ponto de colocarem em primeiro lugar o cumprimento da misso e dos objectivos da
organizao, acima dos seus prprios auto-interesses e das suas necessidades
materialistas (Marquis & Huston, 2005; Yukl, 2006).
As teorias que se destacam nesta abordagem so: a Liderana Carismtica, a
Liderana Transaccional e a Liderana Transformacional.
2.1.3.4.1 A Liderana Carismtica

Face s muitas investigaes efectuadas at hoje, o termo carisma continua a
suscitar no s aspectos e ideologias semelhantes, mas tambm, alguma divergncia e
dissonncia. Podemos at questionarmo-nos, se o significado da palavra carisma de
origem grega, como dom de inspirao divina, estar sempre presente num lder
considerado carismtico em todas as situaes, ou contrariamente, perante os seus
colaboradores e em determinadas situaes, notar-se- nestes lderes alguma falta de
carisma (Cunha et al., 2007).
Um dos primeiros investigadores deste fenmeno, Max Weber, em 1947,
defende que o carisma uma forma de influncia baseada na percepo dos
colaboradores, em relao s qualidades excepcionais do lder e no na tradio ou na
autoridade formal do mesmo. Este percursor do carisma defende que este fenmeno
ocorre, fundamentalmente, em situaes de crise e instabilidade, capazes de colocar
prova as capacidades desse mesmo lder, do qual se espera apenas xitos e os sucessos
na gesto das mesmas (Krumm, 2005; Cunha et al., 2007).
Traos como a autoconfiana, as fortes convices, a capacidade de falar, a
estabilidade e um instinto democrtico, caracterizam este tipo de liderana e tendem a
aumentar o carisma, mas mais importante o contexto que torna os atributos e viso do
lder relevantes para as necessidades dos colaboradores (Rego, 1997).
Numa perspectiva metafrica, mas objectiva e apelativa Klein e House (1995),
defendem que o carisma consequncia da conjugao de trs elementos, como nos
representa a Figura 2.9. Uma fasca s pode provocar exploso (relao carismtica) se
46
houver matria inflamvel e oxignio. A fasca que traduz o lder com os seus
atributos, caractersticas e comportamentos carismticos, a matria inflamvel
composta pelos seguidores abertos ao seu carisma e o oxignio (ambiente carismtico)
a situao favorvel ao carisma, caracterizando-se pela percepo de crise e pelo
descontentamento com a situao vigente (Rego, 1997; Cunha et al., 2007; Rego &
Cunha, 2009a).
Fonte: Adaptado de Rego (1997: 46); Cunha et al. (2007: 366).
FIGURA 2.9 O carisma segundo Klein e House.
Uma outra teoria representativa do tema proposta por House (1977), na qual os
efeitos que um lder carismtico provoca nos seus colaboradores so traduzidos por
confiana, por uma semelhana s suas crenas e condicionados pelas mesmas, aceitamno inquestionavelmente, sentem afeio por ele e vontade de lhe obedecer, envolvem-se
emocionalmente na misso da organizao e sentem que so capazes de contribuir para
o sucesso da misso do grupo, ou seja, identificam-se com ele (Robbins, 1999; Krumm,
2005).
As caractersticas que parecem diferenciar os lderes carismticos dos no
carismticos so as seguintes: (1) autoconfiana: completa confiana nos seus
julgamentos e capacidades; (2) viso: tm um objectivo idealizado que ir melhorar a
situao actual; (3) capacidade para comunicar a viso: conseguem clarificar e dar a
entender aos outros a sua viso; (4) fortes convices sobre a viso: existe uma forte
dedicao e empenho para a realizao da sua viso/ideia; (5) comportamento algo
fora das normas: quando este comportamento tem sucesso admirado pelos outros; (6)
reconhecimento como agente de mudana: no so vistos como meros gestores da
situao actual; e (7) sensibilidade envolvente: visto fazerem uma anlise realista do
47
ambiente que os rodeia e dos recursos que tm disposio (Bilhim, 1996; Bilhim &
Castro, 1997; Dubrin, 1998; Robbins, 1999; Krumm, 2005: 145).
No campo da liderana carismtica e numa abordagem mais aprofundada acerca
do carisma como um fenmeno multiplificador e diferenciador na eficcia e sucesso da
liderana, surgiram outras abordagens das quais duas delas se evidenciaram e
despertaram o interesse de diversos autores e investigadores.
A teoria da atribuio, tambm denominada atribucional e comportamental
proposta por Conger (1989) e Conger e Kanungo (1998), na qual o carisma atribudo
pelos colaboradores ao seu lder, no cumprimento da sua misso e da misso da prpria
organizao, das linhas comportamentais peculiares, fora do normal, no convencionais
e por vezes at radicais, contribuindo decisivamente para o sucesso e eficcia do grupo
(Daft, 1999; Robbins, 1999; Cunha et al., 2007).
A teoria do auto-conceito proposta por Shamir; House e Arthur (1993) prope,
essencialmente, que os lderes afectem o auto-conceito dos seus colaboradores,
incorporando aspectos da motivao humana e uma descrio mais detalhada subjacente
ao processo de influncia, ou seja, uma preocupao em compreender porque que os
lderes influenciam to fortemente os seus colaboradores e os motivam a transcender os
seus prprios auto-interesses em prol da organizao (Daft, 1999; Robbins, 1999;
De acordo com Yukl (1998), existe um padro de comportamentos associados
ao lder carismtico. Os lderes tm uma forte necessidade de poder, elevada
autoconfiana e fortes convices nas suas crenas e ideias, comportando-se de forma a
impressionar os seus colaboradores e a mostrar que so competentes. Articulam
objectivos ideolgicos relacionados com a misso do grupo para enraizar
profundamente os valores, ideias e inspiraes partilhados entre os seus colaboradores.
Do o exemplo com o seu prprio comportamento para que os colaboradores os possam
imitar, transmitindo altas expectativas acerca do desempenho dos colaboradores,
enquanto que simultaneamente exprimem confiana nos mesmos, comportando-se de
forma a despertar a motivao relevante misso do grupo.
Contrapondo com a perspectiva positiva do carisma no processo de liderana,
este fenmeno pode possuir tambm, consequncias negativas como por exemplo: (1)
um excesso de confiana e optimismo pode levar o lder a perigos reais; (2) a tendncia
48
para tomar decises de elevado risco podem resultar em srias falhas; (3) o
comportamento radical e no convencional do lder, que o transformam aos olhos de
uns, como um lder carismtico, pode ser visto por outras pessoas como inapropriado,
perturbador e desestabilizador.
2.1.3.4.2 A Liderana Transaccional versus Transformacional

No seio de um grupo ou organizao muito importante que os colaboradores
sintam necessidade de confiar, admirar e demonstrar lealdade e respeito pelo seu lder,
conseguindo garantir um nvel de motivao superior ao que inicialmente esperariam na
execuo das tarefas.
O conceito de liderana transformacional teve a sua gnese nas ideias e trabalho
de Burns (1978) cit. in Rego (1997), tendo no entanto sofrido algumas reflexes e
repercusses nas investigaes conduzidas por Bass (1985), que discerniu entre
liderana transaccional e transformacional (Rego, 1997).
A liderana transaccional corresponde liderana em que o lder dirige e
motiva os seus liderados na direco dos objectivos estabelecidos, clarificando os
papeis e exigncias da tarefa (Robbins, 1999: 234), por sua vez, a liderana
transformacional pode entender-se como a excelncia da liderana transaccional, no
sentido de conseguir nveis de dedicao e desempenho dos colaboradores que vo para
alm dos que acorreriam com uma mera modalidade transaccional (Ferreira; Neves;
Abreu & Caetano, 1996: 253). Ou seja, os lderes transaccionais motivam os
colaboradores pelo apelo que faz ao seu (deles) prprio interesse, envolvendo valores
como honestidade, responsabilidade, reciprocidade, honra (Rego, 1997).
Todavia, um lder que atravs da sua viso pessoal e da sua energia inspire os
seus colaboradores e tenha impacto significativo na sua organizao, pode ser chamada
de lder transformacional ou de mudana e at algumas vezes de gestores de risco. Ou
seja, os lderes transformacionais inspiram e do energia e estmulo intelectual aos seus
empregados (Bass, 1990: 19).
A liderana transformacional o processo atravs do qual os lderes fomentam
o empenhamento dos colaboradores e os induzem a ultrapassar os seus auto-interesses
(designadamente os materiais) em prol dos objectivos da organizao assim
conseguindo obter o seu empenhamento e produzindo grandes mudanas e elevados
49
desempenhos (Rego & Cunha, 2007a: 234). Estes lderes inspiram os seus
colaboradores,
conseguem
implementar
grandes
mudanas
nas
atitudes
comportamentos dos membros das organizaes, e obtm deles o compromisso e

empatia necessrios para o alcance dos objectivos (Rego, 1997), exercendo um efeito
sobre os colaboradores: de confiana, admirao, lealdade, e respeito pelo lder, e
dispem-se a executar comportamentos extra papel (Rego & Cunha, 2007a). Procuram
elevar as conscincias dos colaboradores apelando a ideais elevados e valores morais
como a liberdade, justia, igualdade, paz, humanitarismo e no as emoes bsicas
como o medo, a avidez, a inveja ou o dio (Rego, 1997; Cunha et al., 2007).
A liderana transaccional envolve a atribuio de recompensas aos seguidores
em troca da sua obedincia. O lder reconhece as necessidades e desejos dos seus
colaboradores, ento lhes clarificando como podem satisfaz-las em troca da execuo
das tarefas e do desempenho (Rego & Cunha, 2007a: 234).
O lder consegue esses efeitos por trs vias principais: (1) torna os colaboradores
mais conscientes da importncia dos objectivos; (2) indu-los a transcenderem os seus
auto-interesses em prol do grupo ou da organizao; e (3) activa as suas necessidades de
mais elevada ordem (Cunha et al., 2007).
Bass perspectiva os dois tipos de liderana como processos distintos, embora
complementares. Reconhece que o lder pode recorrer a ambos em diferentes momentos
ou situaes, mas tambm admite (e at preconiza) o seu uso simultneo/complementar.
Admite que ambos podem ser eficazes, embora em situaes distintas: o
transformacional em perodos de fundao organizacional e de mudana e o
transaccional em perodos de evoluo lenta e ambientes relativamente estveis (Rego
& Cunha, 2007a; Cunha et al., 2007).
O Quadro 2.8 identifica e define a existncia de quatro categorias atinentes a
cada um dos dois tipos de lderes.
50
QUADRO 2.8 Componentes da liderana transaccional e transformacional.

Tipos
Componentes
Explanao
Transaccional
Recompensa
contingencial
Gesto por excepo
activa
O lder clarifica ao colaborador as recompensas pelo

desempenho e reconhecimento pelo trabalho realizado.
O lder monitoriza o desempenho dos colaboradores e
adopta aces correctivas caso no alcancem os padres
estabelecidos.
O lder intervm apenas se os problemas ocorrerem, para
que, ento, sejam tomadas aces correctivas.
O lder delega responsabilidades e evita a tomada de
decises.
O lder aumenta e fortalece as motivaes dos
colaboradores e a sua identificao com o lder.
O lder comunica uma viso apelativa e optimista, usa
smbolos focados no esforo do colaborador, modela os
comportamentos.
O lder estimula comportamentos que despertam e
aumentam a ateno dos colaboradores para os problemas,
influenciando-os no sentido de os enfrentarem segundo uma
nova perspectiva.
O lder responde s necessidades dos colaboradores, apoiaos, encoraja-os, faculta-lhe formao e treino.
Transformacional
Gesto por excepo

passiva
Liderana laissezfaire (no liderana)
Influncia
idealizada (carisma)
Liderana
inspiracional
Estimulao
intelectual
Considerao
individualizada
Fonte: Construdo e adaptado a partir de Bass (1990: 19-22); Robbins (1999: 235); Cunha et al. (2007: 373); Rego e Cunha (2007a:
236).
Um ponto de distino entre a liderana transaccional e transformacional reside

no facto dos lderes transformacionais estarem descritos como auto-defenidores,
enquanto lderes transaccionais preocupam-se mais com as regras e com a sua
aplicao, sendo conduzidos pelas contingncias externas (Avolio & Bass, 1995).
2.1.3.4.3 A Liderana Transformacional versus Carismtica

Torna-se no entanto inevitvel abordar a liderana transformacional sem
estabelecer uma breve e estreita comparao com a liderana carismtica.
A atribuio a um lder transformacional levou a maior parte dos investigadores
a concluir que a liderana carismtica e a liderana transformacional so semelhantes e
compatveis. No entanto, tal como foi referido anteriormente, esta componente
significativa de carisma no significa que o lder carismtico, seja um lder
transformacional (e.g., estrelas de rock, atletas famosos) (Cunha et al., 2007).
A essncia de uma liderana transformacional aparece como inspiradora dos
colaboradores na realizao de objectivos partilhados, aumentando a identificao
pessoal, e desenvolvendo as suas aptides e a eficcia do grupo. Um lder
51
transformacional elimina controlos desnecessrios e constri uma forte cultura de

grupo. Para o conseguir, o lder procura fortalecer os seus colaboradores, tornando-os
menos dependentes dele e delegando-lhes um sentido de auto-gesto de grupo e
facultando-lhes acesso a informaes sensveis. Por sua vez, os lderes carismticos
fomentam com as suas aces, a imagem de um lder extraordinariamente competente,
restringindo informao, correndo riscos pessoais e adoptando comportamentos no
convencionais (Yukl, 2006).
Ao contrrio do lder transformacional, o lder carismtico fortalece a sua
imagem e no a dos seus colaboradores, tornando-os fracos e dependentes dele. Cunha
et al. (2007) referem ainda que, tal como os carismticos, os lderes transformacionais
activam fortes emoes nos colaboradores e induzem-nos a identificarem-se com o
lder, mas estes ltimos podem tambm, exercer influncia actuando como mentores e
professores.
Os lderes transformacionais encontram-se em qualquer organizao e a
qualquer nvel e este tipo de liderana universalmente relevante para todos os tipos de
situaes. Em contraste, os lderes carismticos so raros, e a sua emergncia encontrase mais dependente em condies favorveis.
2.1.3.5 Abordagem Contempornea

Nas ltimas duas dcadas tm emergido algumas teorias, que abrangem novas
perspectivas do fenmeno da liderana. Interessa, por isso, realar uma das abordagens
recentes que tm, fundamentalmente, por base a relao e troca existentes entre os
principais actores no campo da liderana: o lder e o colaborador.
A teoria que se destaca nesta abordagem : a Teoria das Trocas LderMembro.
2.1.3.5.1 A Teoria das Trocas Lder-Membro

A teoria das trocas lder-membro (TLM) uma abordagem em que o cerne no
radica nos traos, nem nos comportamentos, nem nas contingncias situacionais, mas
assenta no desenvolvimento e efeitos das relaes didicas que ocorrem entre o lder e
os colaboradores (Graen & Uhl-Bien, 1995).
52
Esta abordagem, inicialmente denominada por teoria das ligaes verticais

didicas, assenta na existncia de um elevado grau de influncia mtua e obrigaes
entre os superiores e os colaboradores, assumindo que estas relaes resultaro em
importantes resultados positivos, tal como elevado desempenho dos colaboradores,
comportamentos de cidadania, satisfao e compromisso (Cunha et al., 2007).
A premissa bsica na verso inicial da teoria TLM, defende que os lderes
desenvolvem trocas de relaes diferenciadas com cada um dos colaboradores, em que
as duas partes definem mutuamente os papis (Robbins, 1999; Krumm, 2005). Essa
troca de relaes formada com base na compatibilidade pessoal e na competncia e
dependncia do colaborador. Desta forma, podem desenvolver trocas de elevada
qualidade com um pequeno grupo de colaboradores, denominados de in-group, ou
desenvolver trocas de baixa qualidade, ou seja, um processo de influncia mtua de
baixo nvel com um grupo de colaboradores, pertencentes a um denominado outgroup.
No seio do in-group, as relaes de elevada qualidade so desenvolvidas com
base no estabelecimento do controlo por parte do lder dos resultados desejveis para
um colaborador. Caracteriza-se pela elevada confiana, respeito, lealdade, obrigaes
mtuas e influncia entre superiores e colaboradores, assim como, alguma discrio na
conduo do seu trabalho (e.g., assistentes, adjuntos, conselheiros). O lder atribui
tarefas desafiantes aos colaboradores a par de uma grande delegao de
responsabilidade e autoridade, a partilha de informao, participao no processo de
tomada de deciso, proporciona-lhes recompensas tangveis, apoio pessoal e facilitalhes a progresso na carreira. No entanto, em troca desta influncia, do status e destes
benefcios, o colaborador tem obrigaes adicionais, sendo-lhe exigido mais esforo na
execuo das tarefas, maior empenho no cumprimento dos objectivos, lealdade, assim
como a partilha com o lder de alguns deveres administrativos. Os benefcios para o
lder deste tipo de relaes de elevada qualidade so evidentes, pois o desempenho dos
colaboradores torna-se mais relevante e eficaz, quando o grupo ou organizao tem que
realizar tarefas que requerem uma iniciativa e esforo considervel, no sentido de as
mesmas serem executadas com sucesso (e.g., quando o lder dispe de pouco tempo e
energia para as executar). No entanto, este tipo de benefcios implica e cria alguns
constrangimentos e obrigaes, nomeadamente: ter uma ateno especial pelos
53
colaboradores, consult-los, dar uma resposta eficaz s suas necessidades e

perspectivas, despender mais tempo em mtodos de influncia como a consulta e
persuaso sem no entanto, recorrer coaco no uso da autoridade, nunca pondo em
risco as relaes privilegiadas existentes (Robbins, 1999; Krumm, 2005; Parreira, 2005;
Yukl, 2006; Cunha et al., 2007).
No seio do out-group as relaes so estabelecidas de uma forma diferente
com os restantes elementos do grupo ou organizao. O lder baseia a sua actuao de
influncia na sua autoridade formal, combinando essa autoridade com o poder coercivo
e muito raramente com recompensas. Baseia-se fundamentalmente numa justia
distributiva. Caracteriza-se por um fraco nvel de confiana mtua e aos colaboradores
-lhes exigido o cumprimento dos requisitos formalmente estabelecidos (deveres,
regras, procedimentos), ou seja, obedecer s directivas do lder, no se esperando que
adopte comportamentos de cidadania. Este grupo de colaboradores recebe em troca o
que est padronizado e definido para o respectivo cargo (Robbins, 1999; Krumm, 2005;
Parreira, 2005; Yukl, 2006; Cunha et al., 2007).
Este tratamento um pouco desigual e especial do in-group, pode originar
sentimentos discriminatrios e ressentimentos entre os membros do out-group. Pode,
segundo Cunha et al. (2007), emergir a hostilidade entre estes e o grupo protegido,
lesando a cooperao e o esprito de equipa.
2.1.4 Smula Conclusiva
Neste ponto, fez-se a distino das fronteiras entre a liderana e a gesto, que
so pouco claras, mas, ambas devem coexistir. Explanou-se sobre a disparidade de
definies que existem em torno do conceito de liderana.
Abordou-se o real da influncia que os lderes exercem na vida organizacional,
dos traos, competncias e comportamentos que tornam os lderes mais eficazes, mas
que no o garantem; dos componentes que envolvem a liderana: caractersticas dos
lderes, caractersticas dos colaboradores e os atributos das situaes, o sucesso da
liderana, varia da aprendizagem e do apuramento de competncias do lder, tornando-o
mais eficaz, mas dependente directamente da relao lder-colaborador, e no sendo
necessariamente exercida por uma s pessoa, antes podendo ser um processo partilhado.
54
A liderana, alm disso, expandiu-se para incluir abordagens mais hericas e

visionrias de liderana, como a evoluo da abordagem transaccional at carismtica
e a transformacional.
No nosso estudo, demos prioridade aos comportamentos de liderana apropriada
para cada situao organizacional. As abordagens das Universidades de Ohio e
Michigan e a grelha de gesto de Blake e Moutan (1964), dominam as pesquisas nessa
rea; a matriz bidimensional (preocupao com as pessoas e preocupao com a
produo) proposta por estes autores, que identificam cinco estilos principais de
liderana, com um impacto distinto nos colaboradores, serviu para a construo do
nosso questionrio.
No fundo, todas as teorias abordadas neste ponto serviram para encetar o
caminho da compreenso da temtica, verdadeiramente complexa e apaixonante.
55
2.2 A MOTIVAO
Como saber usar as nossa preferncias mais profundas, para

avanar e nos guiar para os nossos objectivos, para nos
ajudar a tomar a iniciativa e ser altamente eficientes e para
preservar face a contrariedades e frustraes.
Golemam in Branco (2004: 75)
A preocupao com a motivao surge com a perspectiva Humana, com a

Abordagem Comportamental, tambm conhecida por movimento das relaes
Humanas, ultrapassa a viso das organizaes como mquinas, evidenciando desde logo
a importncia dos processos sociais e dos grupos no contexto organizacional, em que o
papel dos colaboradores comea a ter maior relevncia para a gesto. nesta
abordagem que se comea a considerar o papel das influncias sociais no
comportamento, nomeadamente atravs da anlise da dinmica dos grupos e da
necessidade de encarar os colaboradores como seres complexos com influncias
motivacionais mltiplas que afectam o seu desempenho.
No estudo da motivao (e.g., Pereira, 1999; Neves, 2002; Cunha et al., 2007)
tambm duas grandes questes se colocam: (1) o que estimula e/ou determina a
motivao, ou seja, quais os objectivos; e (2) qual o grau de empenho (ou esforo)
necessrio ou razovel para realizar os objectivos. Desta taxonomia resulta o
cruzamento das teorias de contedo e de processo com as teorias gerais e
organizacionais, das quais resultam, os diferentes tipos de teorias da motivao,
propostas nos pontos seguintes.
Desde logo se compreende que o empenho no pode ser tratado sem referncia
aos objectivos. Eu para me empenhar tenho de formar uma expectativa de que eu devo
e posso alcanar um resultado concreto () reagindo a estmulos, em grau e modo, a
que no venha a sofrer consequncias negativas Pereira (1999: 196).
A motivao um conceito psicolgico, centrado em factores de ordem
cognitiva, como a fora e a direco do comportamento, em que os indivduos so
motivados pelos sentimentos de actualizao do seu potencial e contnuo autodesenvolvimento (Neves, 2002).
56
Factores
de
ordem
cognitiva
Motivao
Desempenho
(Realizao)
FIGURA 2.10 Dinmica de desempenho.
No demais () enfatizar que a performance funo conjugada da

motivao e das competncias (Neves, 2002: 79). Assim, desde que a organizao
possa alterar as competncias pode motivar as pessoas atravs da alterao do ambiente
de trabalho. Por outro lado, o impacto de variveis do meio ambiente, como sejam, os
grupos de referncia, o estilo de liderana e o clima organizacional so determinantes na
performance.
2.2.1 O Conceito de Motivao
No fcil definir o conceito de motivao, pois trata-se de um constructo

invisvel, de utilizao generalizada nas cincias humanas e abordvel segundo uma
grande multiplicidade de perspectivas (Cunha et al., 2007: 154), que procuram explicar
o que determina e leva as pessoas a agirem de determinada maneira. um conceito
fulcral para a compreenso do comportamento humano (Neves, 2002: 11), apontada
como uma das atribuies centrais do gestor de recursos humanos (Marques, 1995).
Sob a designao de motivao, que deriva da expresso latina movere que
significa mover, pr em funcionamento. Em termos muito simples, poderamos dizer
que motivao o que move as pessoas a fazerem algo. Esta pode ser definida segundo
Vroom, cit. in Neves (2002: 11-12) como a variedade de comportamento intra e interindividual devida no s a diferenas individuais e competncias no controlo das
exigncias do meio ambiente que a aco exige. Para Chiavenato (1991: 99) a
motivao constitui um importante campo do conhecimento da natureza humana e da
explicao do comportamento humano, resultando a motivao da interaco entre os
indivduos e os seus interesses, aspiraes, competncias, valores, bem como do
ambiente fsico e social que os rodeia.
Uma outra definio de motivao para o trabalho a que nos salienta Pinder
(1998: 11) a qual o conjunto de foras energticas que tm origem quer no indivduo
57
quer fora dele, e que moldam o comportamento de trabalho, determinando a sua forma,
direco e durao.
Para Weihrich e Koontz (1994: 462-465), pode definir-se motivao como
aquele termo geralmente aplicado totalidade das classes de impulsos, desejos,
necessidades, vontades e foras semelhantes. Dizer que um lder motiva os seus
colaboradores significa que ele desenvolve aces que espera que venham a satisfazer
aqueles desejos e necessidades dos seus colaboradores, induzindo-os a actuar da forma
desejada.
No Quadro 2.9 apresentamos outras definies possveis sobre motivao para o
trabalho. Contudo, no essencial, a maioria delas no varia muito em relao s
apresentadas nos pargrafos anteriores, uma vez que, tendem a incluir os seguintes
elementos (Cunha et al., 2007):
Estimulao energia responsvel pelo despoletar do comportamento;
Aco e esforo comportamento observado;
Movimento e persistncia prolongamento do tempo do comportamento
motivado;
Recompensa reforo das aces anteriores.
QUADRO 2.9 Algumas definies sobre motivao.

Vontade de empregar altos nveis de esforo em direco a metas
Robbins
(1999: 109)
organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer

alguma necessidade do indivduo.
Motivao a aco realizada pelas pessoas para o atendimento de
Marquis e Huston
(2005: 246)
Steiner in Teixeira
(2005: 140)
necessidades no-satisfeitas. o desejo de esforar-se para alcanar uma

meta ou recompensa que reduza a tenso causada pela necessidade.
Motivao um estado interno que canaliza o comportamento no sentido de
metas e objectivos.
O termo motivao est relacionado com trs questes fundamentais
Deci in Cunha et al.

(2007: 155)
relativas regulao do comportamento: o que energiza a aco; como ela

direccionada; em que medida ela voluntariamente controlada.
George e Jones in Cunha
As foras psicolgicas internas de um indivduo que determinam a direco
et al.
do seu comportamento, o seu nvel de esforo e a sua persistncia face aos
(2007: 155)
58
obstculos.
Neste contexto, de acordo com Marques (1996), a gesto da motivao passa

basicamente pela concepo de dois tipos de sistemas: sistemas de trabalho e sistemas
de recompensas. Esta ideia ajuda a perceber, desde logo, a diviso da motivao em
intrnseca e extrnseca. Referindo-se a motivao intrnseca aos comportamentos de
trabalho que so estimulados pelo entusiasmo que o trabalho provoca naquele que o
realiza (as aspiraes, a auto-realizao do indivduo), por exemplo, um milionrio que
contnua a trabalhar arduamente (Cunha et al., 2007: 154). Por outro lado, o
estudante universitrio que ao fim do dia entrega pizzas ao domiclio (Cunha et al.,
2007: 154), um exemplo de motivao extrnseca, cujo comportamento tem como
finalidade a obteno de alguma recompensa material, ou social, ou para evitar alguma
forma de punio, realada pelo ambiente de trabalho. Neste exemplo, evidente que o
que motiva o estudante o factor recompensa, isto , poder ganhar algum dinheiro
(Marquis & Huston, 2005; Teixeira, 2005; Cunha et al., 2007).
Qual ser afinal, o factor determinante da motivao? O dinheiro e o desejo de
obter um salrio elevado ou o sucesso e o reconhecimento?
No obstante, as consideraes referidas no pargrafo anterior, a autonomia, o
reconhecimento e a responsabilidade pelo trabalho executado, so os factores que na
verdade mais motivam os colaboradores (Neves, 2002).
2.2.1.1 O Ciclo do Comportamento Motivado

As teorias das necessidades como explicao do processo de motivao pem o
acento tnico nas necessidades internas das pessoas e nos comportamentos que resultam
do esforo para reduzir ou satisfazer essas necessidades (Teixeira, 2005).
O indivduo , assim, influenciado por tudo aquilo que o envolve e o seu
comportamento no coisa que acontece casualmente. As pessoas no se comportam
de um modo particular porque da sua natureza agir assim (Litter, 1977: 44). Esta
ideia induz que, sempre que um indivduo age, tem como inteno provocar uma aco,
conduzindo a um ciclo de comportamento motivado.
De acordo com Chiavenato (1997), Robbins (1999) e Teixeira (2005), o
chamado ciclo de comportamento motivacionado, demonstrado na Figura 2.11
comea com um estmulo para a satisfao de uma determinada necessidade que se
manifesta, o que gera uma tenso tradutora de um estado de desequilbrio do organismo.
59
Enquanto essa necessidade no for satisfeita, a tenso no abranda, e o desequilbrio

mantm-se. Uma nova situao de equilbrio s ser atingida quando o indivduo
conseguir pr em prtica comportamentos eficazes satisfao dessa necessidade.
SITUAO INICIAL
Estmulo
ou Incentivo
Necessidade
Equilbrio
interno
SITUAO FINAL
Tenso
Satisfao
Comportamento
ou aco
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1997: 84); Teixeira (2005: 144).
FIGURA 2.11 As etapas do ciclo de comportamento motivado, envolvendo a satisfao de uma

necessidade.
Se, apesar das aces desenvolvidas pelo indivduo, a satisfao da necessidade

no for satisfeita, naturalmente no se atinge o equilbrio desejado, nem a sua forma de
ajustamento ao ambiente. O indivduo atinge ento, um estado de frustrao (por no ter
atingido o objectivo, satisfazendo a sua necessidade) que provocada pelo surgimento
de uma barreira ou obstculo para a sua libertao (Chiavenato, 1997; Teixeira, 2005).
No encontrando sada normal, a tenso represada no organismo, segundo
Chiavenato (1997: 85) procura um meio indirecto de sada, por via psicolgica (e.g.,
agressividade, descontentamento, tenso emocional, apatia, indiferena...) seja por via
fisiolgica (e.g., tenso nervosa, insnia, repercusses cardacas ou digestivas...).
Outras vezes, como nos referem Chiavenato (1997) e Teixeira (2005) a
necessidade no satisfeita nem frustrada, mas pode resultar num comportamento
compensatrio, isto , a reduo da tenso verifica-se por uma compreenso que
substitua a satisfao (no verificada) daquela necessidade (transferindo-a para outro
objectivo, pessoa ou situao), como est representado na Figura 2.12. o que
acontece quando o motivo de uma promoo para um cargo superior controlado por
um bom aumento de salrio ou por uma nova sala de trabalho (Chiavenato, 1997: 85).
60
Equilbrio
interno
Obstculo
Frustrao
Comportamento
derivado
Compensao
Comportamento
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1997: 85); Teixeira (2005: 144).
FIGURA 2.12 O ciclo de comportamento motivado, com frustrao ou comportamento compensatrio.
Na gesto das organizaes conveniente encontrarem-se solues

compensatrias quando as necessidades no podem ser satisfeitas, pois as frustraes,
para alm dos efeitos negativos no desempenho dos colaboradores, podem acumular
tenses que conduzem a situaes de agressividade ou apatia, sempre prejudiciais
(Teixeira, 2005: 144).
Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior, sua
forma de ajustamento ao ambiente. medida que o ciclo se repete com a aprendizagem
e a repetio (reforo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na
satisfao de certas necessidades (Chiavenato, 1997).
Em sntese, a motivao ento, responsvel pela dinamizao e canalizao
dos comportamentos humanos com o objectivo de atingir uma determinada meta e que
neste contexto os estmulos servem de impulsionadores da aco humana. Assim, a
motivao ter um papel determinante na forma e intensidade que ser empregue por
um colaborador para a realizao de uma determinada tarefa.
2.2.2 Principais Teorias de Motivao
As teorias da motivao procuram fornecer uma explicao das vrias foras que
tm influenciado o comportamento das pessoas em contexto de trabalho.
Segundo Cunha et al. (2007) uma das classificaes de maior interesse, aquela
que cruza dois critrios. O primeiro distingue entre teorias de contedo e teorias do
processo e o segundo entre teorias gerais sobre motivao e teorias organizacionais.
Destas resultam quatro tipos de teorias conforme se expe no Quadro 2.10.
61
Neste contexto, temos:

As teorias de contedo, destacam as necessidades internas das pessoas e o
comportamento resultante do esforo por elas realizado para reduzir ou saciar
essas necessidades. Procuram responder questo o que motiva o
comportamento? (Neves, 2002; Ferreira, 2006; Cunha et al., 2007);
As teorias de processo, focalizam-se na compreenso do processo subjacente
motivao no trabalho, tentando explic-la atravs do enfoque numa
insuficincia ao nvel das necessidades e no comportamento resultante dessa
situao e descrever como o comportamento ganha energia, como orientado,
sustentado e detido, primeiramente pela definio das variveis necessrias para
explicar as escolhas, o esforo e a persistncia. Procuram dar resposta questo
de como se desenrola o comportamento motivado? (Neves, 2002; Ferreira, 2006;
Cunha et al., 2007);
As teorias gerais, que se referem a aspiraes genricas dos seres humanos, e
no apenas do trabalho e do comportamento organizacional, como sejam a
necessidade de saciar a fome, de dormir, de segurana, de justia (Cunha et al.,
2007).
As teorias organizacionais, que incidem directamente sobre o comportamento
organizacional, sobre os contedos do trabalho (Cunha et al., 2007).
QUADRO 2.10 Uma taxonomia das teorias da motivao.

Teorias gerais
Teorias de contedo
Teorias de processo
Hierarquia das necessidades

Teoria ERG
Teoria dos motivos
Teoria da equidade
ModCO
Teorias organizacionais
Teoria bifactorial
Teoria das caractersticas
Definio de objectivos
Teoria das expectativas
Teoria da avaliao cognitiva
Fonte: Construdo a partir de Cunha et al. (2007: 156).
Como se observa no quadro anterior, o estudo da motivao reveste-se de uma

complexidade que no pode ser vista numa s perspectiva. , assim, necessrio cruzar
um conjunto de elementos que podem estar dentro e fora da organizao.
62
Com base neste enquadramento, apresenta-se a seguir as teorias de motivao no

local de trabalho, cujo papel determinante para um melhor entendimento sobre a
complexidade da motivao humana.
Para o nosso estudo, temos como base a concepo feita por McClelland, com a
teoria dos motivos, pois parte do ponto que todos os colaboradores possuem as
necessidades de sucesso, afiliao e poder, que adquirem socialmente na interaco com
o ambiente organizacional.
2.2.2.1 Teorias de Contedo Gerais
2.2.2.1.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow, psiclogo e consultor americano, tido como um dos
maiores especialistas sobre a motivao humana, publicou em 1954 Motivation and
Personality, expressando a sua teoria sobre as necessidades humanas e a sua
organizao, que se tornou conhecida como a Teoria da Hierarquia das Necessidades.
De acordo com Maslow o ser humano possui como parte intrnseca da sua
constituio, no somente necessidades fisiolgicas, mas tambm verdadeiramente
psicolgicas () estas necessidades ou valores esto relacionados uns com os outros de
forma hierrquica e, segundo o desenvolvimento, ordenado de acordo com a fora e
prioridade (Pereira, 1999:193). Defende que as pessoas so motivadas pelo desejo de
alcanar ou manter as vrias condies nas quais se encontra a satisfao bsica e por
determinados desejos mais intelectuais (Maslow, 1943).
Os postulados bsicos da teoria so certos motivos ou necessidades que se
combinam com factores biolgicos, culturais e situacionais que determinam o
comportamento e caracterizam o ser humano em geral (Neves, 2002).
A teoria de Maslow assenta em trs grandes pressupostos (Teixeira: 2005):
o Princpio da Dominncia, que corresponde ao facto do comportamento humano ser
influenciado pelas necessidades no satisfeitas;
o Princpio da Hierarquia, que corresponde ao facto das necessidades poderem ser
reunidas de acordo com uma hierarquia;
o Princpio da Emergncia, em que um nvel de necessidades surge como fonte de
63
motivao e por consequncia ir condicionar o comportamento do indivduo,

somente quando as necessidades do nvel ou nveis hierrquicos inferiores estiverem
satisfeitos.
De acordo com esta teoria, as pessoas so motivadas por cinco tipos distintos de
necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao. Essas
necessidades so organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e
influncia que evolui nesse mesmo sentido, e apresentadas num modelo em forma de
pirmide (Figura 2.13).
Necessidades
Secundrias
Necessidades
Primrias
FIGURA 2.13 Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Assim, de acordo com a escala de importncia das necessidades de Maslow

(Bilhim, 1996; Chiavenato, 1997; Robbins, 1999; Neves, 2002; Teixeira, 2005; Cunha
et al., 2007), temos:
Necessidades fisiolgicas: so as necessidades inatas, como necessidade de
alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (contra o frio ou
calor), ou desejo sexual (reproduo da espcie). So tambm, denominadas
necessidades biolgicas ou bsicas e exigem satisfao cclica e reiterada a fim de
garantir a sobrevivncia do indivduo e tambm, para poder ascender a uma necessidade
de nvel superior. (...) A vida humana uma contnua e constante busca da satisfao
dessas
necessidades
elementares,
mas
inadiveis
(Chiavenato,
1997:
86),
monopolizando o comportamento. Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem
64
diferentes gradaes individuais para a sua satisfao. A nvel organizacional reflectemse nas necessidades de condies fsicas (aquecimento adequado, ar) e salrio base para
assegurar a sobrevivncia.
Necessidades de segurana: compreendem a segurana e proteco contra o
perigo, a doena, a incerteza, a dependncia, o desemprego, o roubo, a ausncia de
medo e ansiedade, o desejo de estabilidade, lei e ordem, ou seja, englobam um ambiente
fsico, emocional e financeiro seguro e livre de violncia, na preocupao com o futuro
da manuteno do emprego. Na opinio de Marriner-Tomey (1996), o favoritismo e a
descriminao entre os colaboradores e a administrao constituem perigos para a
necessidade de segurana, que devem ser evitados. O aparecimento deste tipo de
necessidades nas prticas de gesto, historicamente tem forado a criao de normas e
regras legais de proteco dos colaboradores.
Necessidades sociais: aparecem quando satisfeitas as necessidades fisiolgicas e
de segurana, em que o indivduo pode sentir necessidade de se relacionar com os
outros, de participar em grupos e serem aceites pelos outros, so necessidades que esto
relacionadas com a natureza social das pessoas, de se sentirem acompanhados e de
serem amadas. Na organizao reflectem o desejo de bom relacionamento com os
colegas de trabalho, em participar em grupos de trabalho, pois um grupo de trabalho
coeso ser mais efectivo do que um nmero de pessoas que trabalham separadamente, e
de um relacionamento positivo com os supervisores. Estas necessidades no satisfeitas
podem levar frustrao, a uma resistncia e a um antagonismo, que podem inclusive ir
contra os objectivos da organizao (Marriner-Tomey, 1996) e podem ainda afectar a
sade mental do indivduo (e.g., inadaptao social e solido) contribuindo fortemente
para a desmotivao (Donelly; Gibson & Ivancevich, 2000).
Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a auto-avaliao
e a auto-estima. Incluem os aspectos como, a realizao, a competncia, o
reconhecimento, a independncia, o status, o reconhecimento, o prestgio, a reputao,
que contribuem para aumentar a prpria auto-confiana e auto-estima. H pessoas com
emprego estvel, bem pagas e com relacionamentos sociais satisfatrios, que mesmo
assim, se sentem frustradas. Isto deve-se ao facto de desejarem atingir nveis de estima,
muitas vez no alcanados, bastando para o efeito que, o seu trabalho no seja apreciado
65
pelo seu superior, degenerando para sentimentos de inferioridade, fraqueza e

desamparo, levando ao desnimo ou realizao de actividades compensatrias.
Necessidades de auto-realizao: este nvel representa o topo das necessidades
e aspiraes do Homem, necessidades estas que reportam para a procura da autorealizao, desenvolvimento contnuo e utilizao plena das suas potencialidades
individuais. Enquanto, as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por
recompensas externas pessoa e que tm uma realidade concreta (e.g., comida,
dinheiro, amizades, elogios de outras pessoas), as necessidades de auto-realizao
somente podem ser satisfeitas por recompensas que so dadas intrinsecamente pelas
pessoas a si prprias (e.g., o sentimento de realizao) e que no so observveis nem
controlveis por outros. Pela necessidade constante de crescimento, parece que nunca
atinge um nvel de satisfao plena, alimentando assim o sentimento de se ultrapassar
constantemente.
Para esta teoria, dois princpios so fundamentais, sobre como essas
necessidades afectam o comportamento humano: (1) o princpio do deficit sustenta que
uma necessidade satisfeita no um motivador de comportamento. As pessoas agem de
modo a satisfazer necessidades de carncia, isto , necessidades para as quais exista um
deficit; (2) o princpio da progresso sustenta que uma necessidade de um nvel s
activada quando a necessidade do nvel imediatamente mais baixo est satisfeita
(Schermerhorn, 1999).
Com o modelo da hierarquia das necessidades Maslow estratificou um conjunto
de necessidades, que assumem formas e expresses que variam de pessoa para pessoa e
em que a sua ordem pode, tambm no ocorrer exactamente conforme planificado na
pirmide das necessidades.
Embora, esta teoria esteja fundamentada numa lgica intuitiva, a realidade que
os testes empricos desta teoria foram limitados e estudos recentes mostram que o seu
poder de previso pode ser ambguo (Lashley & Lee-Ross, 2003), tendo sido tambm
criticada por ser esttica, descritiva e excessivamente dedicada ao lado ideolgico
(Rosenfeld & Wilson, 1999), ou seja, por no considerar as diferenas individuais
relativamente motivao no comportamento do homem. A faixa etria uma varivel
importante que podemos citar para melhor compreender as diferenas individuais na
motivao. A segurana no emprego poder representar um factor significativo para um
66
colaboradordor idoso, sabendo ele que, pode ter mais dificuldades que os seus colegas
mais novos na utilizao de novas tecnologias.
Num contexto empresarial, Maslow claro quando afirma que a sua teoria
preconiza que as organizaes devem fazer o possvel por proporcionar a satisfao das
necessidades de mais elevado nvel. A relao entre as polticas de empresa e os estilos
de liderana, o grau de activao e satisfao de necessidades de vrios nveis, a
produtividade, o turnover e o absentismo esto directamente implicados. Na sua
perspectiva, o gestor com necessidades de auto-actualizao o gestor mais eficaz.
Rejeita tambm, um tipo de liderana autocrtica, uma vez que este estilo frustra as
necessidades do ego e de estima dos colaboradores (Neves, 2002).
Em termos prticos, a teoria de Maslow sugere que os gestores se devem
preocupar com a identificao do nvel de satisfao das necessidades dos seus
colaboradores, para, dessa forma, poderem responder questo: como motivar os
colaboradores? (Cunha et al., 2007).
2.2.2.1.2 A Teoria ERG de Alderfer

A Teoria de Clayton Alderfer, tambm conhecida como teoria de ERG5,surge
em 1972 como um sistema conceptual e emprico para compreender, explicar e prever
as prioridades da satisfao e dos desejos das necessidades humanas (Alderfer; Kaplan
& Smith, 1974: 507) e tem algumas semelhanas com a teoria de Maslow, na medida
em que concorda que a motivao dos colaboradores pode ser compreendida em funo
de um grupo de necessidades hierarquicamente organizadas, apresentando-se tambm,
sob a forma de uma pirmide.
Atravs da Figura 2.14 verifica-se que segundo Alderfer (1972) existem somente
trs nveis de necessidades: (1) as necessidades de existncia, que contempla os
factores fisiolgicos e materiais indispensveis vida do ser humano; (2) as
necessidades de relacionamento, que inclui todas as necessidades de natureza social
(os desejos de satisfazer os relacionamentos interpessoais); (3) as necessidades de
crescimento, que agrega as necessidades de desenvolvimento e actualizao do
potencial humano (Bilhim, 1996; Robbins, 1999; Schermerhorn, 1999; Neves, 2002;
5
Acrmio para Existence, Relatedness and Growth, ou seja, Existncia, Relacionamento e

Crescimento.
67
Crescimento
Relacionamento
Existncia
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005:150).
FIGURA 2.14 Nveis de Necessidades de Alderfer.
Esta teoria alm de substituir trs necessidades por cinco, propostas por Maslow,
demonstra que mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo e se a
gratificao de uma necessidade de nvel mais alto reprimida, o desejo de satisfazer
uma necessidade de nvel mais baixo aumenta (Robbins, 1999).
A grande virtude desta teoria em relao de Maslow, foi a flexibilizao das
relaes entre os nveis de hierarquia, isto , menos orientada para o objectivo final: a
auto-realizao (Cunha et al. 2007). Segundo Alderfer (1972), possvel que uma
pessoa se sinta motivada em simultneo por vrios nveis de necessidades. Considera,
assim, que a frustrao da necessidade de um determinado nvel pode levar regresso
da pessoa at outro nvel inferior (e.g., um chefe de seco/servio, depois de uma vida
profissional de sucessos, estabilize no mesmo nvel hierrquico, sem expectativas de
progredir na carreira). Porm, em vez de se desmotivar, continua motivado devido
estima que recebe dos seus colaboradores que lhe reconhecem as competncias (Cunha
et al. 2007). Esta teoria d nfase ideia de que embora os indivduos alegadamente
progridam desde o nvel mais baixo das necessidades at ao mais elevado, esta ordem
pode tambm ser invertida (Lashey & Lee-Ross, 2003: 95).
Variveis como educao, formao familiar e ambiente cultural podem alterar a
importncia ou fora impulsionadora que um grupo de necessidades tem para um
indivduo em particular (Robbins, 1999).
H no entanto, trs aspectos em que Alderfer discorda de Maslow: (1) considera
que existem apenas trs nveis hierrquicos no agrupamento das necessidades,
68
contrariamente a Maslow, que considera cinco; (2) refere que, embora de modo geral a
emergncia de uma necessidade com possibilidade de motivao s se verifique depois
de satisfeitas as necessidades de nvel inferior, h casos em que os colaboradores podem
activar as suas necessidades de nvel mais elevado sem terem satisfeito completamente
as necessidades de nvel inferior; (3) defende, com nfase, que quando as necessidades
de um nvel elevado so frustradas, as necessidades de nvel inferior retornam, mesmo
j tendo sido satisfeitas (Teixeira, 2005).
Estas ideias podem sugerir aos lderes que, em relao motivao dos
colaboradores, importante reconhecer as necessidades de um membro da equipa ou da
totalidade da equipa. Caso a interaco entre as partes no seja dinmica, no sentido da
satisfao das necessidades dos colaboradores, as mesmas vo ganhando dimenso,
baixando a motivao.
Desta forma possvel perceber que a motivao no trabalho depende da relao
entre os seus intervenientes. O esforo comum e as actividades envolvidas no trabalho,
podem, seguramente, dar aos colaboradores oportunidades para obterem nveis de
motivao visando a satisfao das suas necessidades, e assim acreditar que (...) o que
distingue a maioria das empresas bem sucedidas a maneira como administram os seus
recursos humanos (Milkovich & Bourdreau, 2000: 13).
2.2.2.1.3 A Teoria dos Motivos de McClelland

A teoria dos motivos de David McClelland foi desenvolvida nos anos sessenta e
tenta explicar tambm, a motivao humana atravs das suas necessidades, embora
numa perspectiva diferente das anteriores teorias. Para analisar estas necessidades
humanas este autor utilizou o Teste de Percepo Temtica TAT (Thematic
Apperception Test), cuja tcnica de cariz psicanaltico, realizando as suas
investigaes com base nas necessidades de sucesso6, afiliao e poder (Cunha et al.,
2007). McClelland em vez de olhar s necessidades primrias, considera aquelas que
so secundrias ou instrudas (Lashley & Lee-Ross, 2003: 96), ou seja, coloca em
evidncia necessidades que as pessoas desenvolveram atravs da sua vivncia, das
necessidades adquiridas socialmente medida que interagem com o seu ambiente
(Teixeira, 2005).
6
Outros autores denominam de realizao (e.g. McClelland, 1987; Robbins, 1999; Neves, 2002;
Teixeira, 2005; entre outros)
69
Esta teoria das necessidades defende a existncia de trs fontes fundamentais de

motivao para os indivduos:
A necessidade de sucesso, pode definir-se como um desejo de ser excelente, de
atingir objectivos que signifiquem verdadeiros desafios e riscos calculados, com
moderada probabilidade de sucesso, atravs do esforo individual e em circunstncias
de alguma competitividade, ou seja, de fazer algo melhor ou mais eficiente do que j foi
feito antes (Teixeira, 2005). Caracteriza-se tambm, por um desejo forte de assumir
responsabilidades pessoais no desempenho de uma tarefa ou na soluo de um
problema, bem como, por um desejo forte de obter feedback regular do desempenho
(Neves, 2002).
McClelland chegou ainda concluso que para os indivduos com evidente
necessidade de realizao o dinheiro no um forte motivador (...), funcionando mais
como um sinal de reconhecimento e uma forma de feedback (Neves, 2002: 21).
Quando este motivo no acompanhado de forte motivao para o poder, a
eficcia de liderana pode ser negativamente afectada. Tal tende a suceder porque, mais
do que obter sucesso individual, fundamental que os lderes consigam obter resultados
atravs do grupo ou equipa que lideram (Cunha et al., 2007).
A necessidade de afiliao, relaciona-se com o desejo de interaco social e
pode ser definida como, um padro de comportamento caracterizado pelo desejo de
manter relaes pessoais, estreitas, amigveis e cooperativas (Teixeira, 2005). Na
formulao desta teoria observa-se uma grande similaridade entre a necessidade de
afiliao proposta por McClelland e as necessidades de tipo social avanadas por
Maslow. Caracteriza-se tambm, por um desejo forte de aprovao e de confiana dos
outros, com tendncia para agir em conformidade com os desejos, as normas e os
valores dos outros, quando pressionados por pessoas cuja amizade valorizam, bem
como, um interesse genuno e sincero pelos sentimentos dos outros (Neves, 2002).
Lderes com forte necessidade de afiliao, so benficos para a coordenao de
vrios departamentos e para a conduo de projectos de pesquisa, pois tm mais
capacidade para gerir os conflitos entre os departamentos, sendo nestes casos a
liderana mais eficaz para ajudar a atingir os objectivos estabelecidos.
A necessidade de poder, corresponde ao desejo de controlar e influenciar o
70
ambiente envolvente, incluindo os colaboradores e outros recursos, para o seu benefcio

ou o de outros, assim como tambm, assumir responsabilidades e com tendncia para
estabelecer relaes de lder-liderado (Neves, 2002; Teixeira, 2005).
Esta necessidade pode manifestar-se atravs de dois estilos de liderana
diferentes: num, privilegia o poder pessoal, que tem caractersticas despticas e
manifesta-se atravs de um esforo e da procura da dominao (Neves, 2002), como a
busca de smbolos de prestgio social: o carro de ltimo modelo, um gabinete grande e
confortvel, caracterstica deste estilo de lder (Monteiro & Queirs, 1994); no outro,
o poder social, que mais o poder de influncia, mais orientado para os problemas das
organizaes, tendo em vista a realizao de objectivos (Neves, 2002), conferindo-lhes
responsabilidades e no pela submisso pessoal. Este tipo de lder tende a ser mais
eficaz, porque canaliza a sua necessidade de poder para a organizao (Monteiro &
Queirs, 1994).
Uma elevada motivao para o poder est associada a actividades competitivas e
assertivas, assim como, ao interesse em alcanar e manter prestgio e reputao, e em
exercer funes de gesto e liderana. A eficcia de liderana tende a estar associada
com forte orientao para o poder, embora os estudos sugiram que essa motivao deve
ser combinada com autocontrolo (Cunha et al., 2007).
Em torno deste trinmio grande a profuso de estudos que tm vindo a ser
desenvolvidos e publicados. Alguns abordam as suas origens e visam a saber, por
exemplo, em que medida os padres educacionais esto associados a determinados
perfis motivacionais (McClelland, 1987; McClelland & Pilon,1983). Outras procuram
estudar os seus efeitos, abrangendo um largo leque de tpicos, de que se ilustram: o
desempenho acadmico dos estudantes (e.g., McClelland, 1972, 1987; Raynor, 1970;
Rego, 1993, 1995, 1998a; Rego & Carvalho, 2001, 2002), os estilos preferenciais de
gesto do conflito (e.g., Rego, 1995; Rego & Jesuno, 1999, 2002), a liderana
organizacional (e.g., McClelland & Burnham, 1976; McClelland & Boyatzis, 1982;
Miller & Toulouse, 1986; Rego, 1995, 1998b, 1999; Winter,1991), a liderana politica
(e.g., Hernann, 1980; Reto & cols, 1989/1990; House, Spangler & Woycke,1991;
Schmitt & Winter, 1998; Winter, 1987, 1998), o desenvolvimento econmico das
naes (McClelland, 1961/1976; Pereira, 1980), o empreendorismo e a orientao
empreendedora (e.g., Johnson, 1990; McClelland, 1961/1976, 1965; Sagie & Elizur,
71
1999) e o estado de sade/doena dos indivduos (e.g. Jemmott, 1987; McClelland,

1982, 1989; McClelland, Davidson & Saron,1985; Schultheiss,1999)7.
No Quadro 2.11 expe-se de forma sucinta o comportamento que em face de
cada necessidade, o indivduo adopta.
QUADRO 2.11 Caracterizao sumria das necessidades de sucesso, afiliao e poder.

Necessidades
O indivduo
Sucesso
Afiliao
Poder
Procura alcanar sucesso perante uma norma de excelncia pessoal;

Aspira alcanar metas elevadas mas realistas;
Responde positivamente competio;
Toma iniciativa;
Prefere tarefas de cujos resultados possa ser pessoalmente responsvel;
Assume riscos moderados;
Relaciona-se preferencialmente com peritos.
Procura relaes interpessoais fortes;
Faz esforos para conquistar amizades e restaurar relaes;
Atribui mais importncia s pessoas do que s tarefas;
Procura aprovao dos outros para as suas opinies e actividades.
Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe
permitem exercer essa influncia;
Tenta assumir posies de liderana espontaneamente;
Necessita/gosta de provocar impacto;
Preocupa-se com o prestgio;
Assume riscos elevados.
McClelland (1987), entende que todas as pessoas possuem estes trs tipos de
necessidades, embora, haja uma caracterstica mais predominante em cada indivduo,
isto , um dos tipos de necessidade ir influenciar mais uns indivduos do que outros.
Assim, as caractersticas pessoais e as foras motivadoras iro variar de pessoa para
pessoa consoante o tipo de necessidade que esteja a prevalecer sobre os indivduos.
A ideia defendida por Maslow (1987) de que as necessidades humanas esto
hierarquizadas de uma forma rgida e ordenada, na realidade no espelha a dinmica
existente nos dias de hoje e, neste contexto, a teoria de McClelland (1987) est mais
bem enquadrada, na medida em que defende a existncia de necessidades que vo
surgindo ao longo da vivncia dos indivduos, isto porque, os indivduos esto em
constante evoluo ao longo de toda a sua vida.
Embora, a teoria de McClelland (1987) seja geralmente aceite como vlida,
7
72
Exemplos extrados de Rego (2000b); Rego et al. (2005) e Cunha et al. (2007).
existem algumas crticas que se colocam, nomeadamente, ao nvel da metodologia da

pesquisa utilizada e quando McClelland (1987) afirma, que os indivduos podem ser,
facilmente treinados novamente para que tenham nveis mais elevados da necessidade
de realizao (Rollinson et al., 1998).
Num estudo feito (...) McClelland concluiu que os gestores mais eficazes tm
uma grande necessidade de poder, uma necessidade mais moderada de realizao e uma
menor necessidade de relacionamento amigvel (Teixeira, 2005: 151).
2.2.2.2 Teorias de Contedo Organizacionais
2.2.2.2.1 A Teoria Bifactorial de Herzberg

Esta teoria foi apresentada pelo psiclogo e consultor Frederick Herzberg na
dcada de cinquenta, desenvolvendo um importante contributo para a criao de postos
de trabalho capazes de promover o crescimento psicolgico das pessoas (Cunha et al.,
2006: 83). Enquanto Maslow (1987), fundamenta a sua teoria da motivao nas
diferentes necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg (1974) alicera
a sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extraorientada) (Chiavenato, 1997). Distingue-se tambm, da teoria de Maslow (1987) na
medida em que Herzberg (1974) identifica somente duas classes de factores, os
higinicos ou extrnsecos e de factores motivacionais ou intrnsecos (Ferreira, 2006).
Os factores higinicos, tem a sua gnese no conceito psiquitrico de higiene
mental, que considera estes factores necessrios, embora insuficientes, para uma relao
positiva com o trabalho. So denominados desta forma, pelo facto de descrever o
ambiente humano e servir a funo primria de impedir a insatisfao no trabalho, mas
que no contribuem directamente para a sua satisfao (Bilhim, 1996). Assim, a
melhoria das instalaes ou a adeso a um seguro de sade, so valorizadas
imediatamente a seguir sua implementao, mas os seus efeitos diluem-se
rapidamente, por serem entendidas como naturais para os seus beneficirios, no
gerando por isso satisfao, uma vez que a sua influncia sobre o comportamento no
consegue elevar substancia e duradouramente a satisfao, mas a sua ausncia conduz
insatisfao (Ferreira, 2006). Os principais factores de higiene segundo Herzberg so: o
salrio, o status, a segurana, as condies fsicas de trabalho, os fringe benefits, as
73
polticas e prticas de gesto da empresa, a superviso e as relaes interpessoais com

chefias e colegas (Pereira, 1999; Teixeira, 2005; Cunha; Rego & Cunha, 2006).
Os factores motivacionais, tm em conta a sua eficincia na motivao das
pessoas para realizaes superiores, produzindo um efeito duradouro de satisfao e de
aumento de produtividade em nveis de excelncia. Tratam-se de necessidades de
natureza intrnseca ao trabalho, que obedecem a uma dinmica de crescimento e levam
satisfao e felicidade. Incluem as seguintes necessidades: a realizao pessoal/xito,
o sucesso, a participao, o reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento das
responsabilidades e o trabalho desafiante (Pereira, 1999; Teixeira, 2005).
Neste contexto, o efeito dos factores motivadores sobre o comportamento das
pessoas segundo Herzberg (1974), mais profundo, estvel e de longa durao. na
realizao da tarefa que o colaborador encontra a forma e os meios de desenvolver a sua
criatividade, responsabilidade e independncia, visando desenvolver o seu desempenho
no sentido de atingir o mximo do seu potencial.
Herzberg (1974) evidencia a relao entre as suas duas classes de factores e o
ambiente organizacional, chegando concluso de que os factores motivacionais, esto
acima de tudo relacionados com o contedo do trabalho e com a natureza das tarefas a
desempenhar por um determinado indivduo, esto sob o seu controlo, visto que esto
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha e que os factores higinicos esto
relacionados com o contexto no trabalho e tm um carcter preventivo, podendo evitar a
insatisfao (Ferreira, 2006). O oposto de satisfao profissional no seria a
insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e, da mesma maneira, o oposto
de insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao
(Chiavenato, 1997: 91)
Desta forma, os gestores se quiserem motivar os seus colaboradores, tero de
procurar satisfazer os factores motivacionais e se simplesmente querem ter
colaboradores no satisfeitos, tero de se preocupar com os factores higinicos. Esta
teoria serviu para chamar a ateno da importncia do crescimento psicolgico como
uma condio bsica para uma duradoura satisfao no trabalho (Rosenfeld & Wilson,
1999: 78).
A teoria de Herzberg (1974), foi alvo de algumas crticas, nomeadamente, ao
nvel do tipo de metodologia utilizada, ao nvel da classificao por ele adoptada para os
74
dois factores, subjectividade do processo de investigao, como tambm, pelo facto do

nvel da aplicabilidade da teoria ser muito limitado (Rollinson et al., 1998). Outra das
limitaes refere-se ao facto de serem negligenciadas as diferenas individuais a partir
do princpio de que o enriquecimento do trabalho se adequa a todos os colaboradores
indistintamente e tambm, porque se considera que nem todos os colaboradores
efectivamente querem mais responsabilidades, autonomia, e desenvolvimento (Ferreira,
2006). Criticam ainda o facto de o estudo focar essencialmente o nvel de satisfao e
no o desempenho, argumento que satisfao e desempenho no so sinnimos
(Teixeira, 2005). No entanto, Robbins (1999) afirma que apesar do criticismo esta teoria
tem sido amplamente lida e que a maioria dos gestores esto conscientes das suas
recomendaes.
A contribuio positiva de Herzberg decorre do facto de ter reconhecido no
trabalho, em si mesmo, uma importante fonte de desenvolvimento humano (Cunha et
al., 2006: 83). com esta noo em mente que Herzberg, se torna um defensor do
enriquecimento do trabalho, enquanto tcnica que procura novas maneiras de motivar os
colaboradores, e permitir, por exemplo, que estes sejam capazes de planear bem o seu
trabalho. A modificao do contedo das tarefas (as obrigaes especficas e as
funes) mais importante do que os factores externos, como o pagamento ou as
condies de trabalho. O enriquecimento de funes pode, tambm, ser definido por:
aumentar as obrigaes e as responsabilidades do trabalho, valorizando, ainda, a criao
de mecanismos motivadores no trabalho, como o desafio e a responsabilidade (Bilhim,
1996). Ou seja, como uma via para a criao de colaboradores psicologicamente mais
ricos (Cunha et al., 2006: 83).
O Quadro 2.12 permite comparar as necessidades dos indivduos e as categorias
de quatro teorias motivacionais, sendo possvel analisar a relao existente entre elas.
75
QUADRO 2.12 Teorias das necessidades.

Necessidades
Realizao e
desenvolvimento
pessoal
Progresso,
reconhecimento e
admirao pelos
outros
Relacionamento,
aceitao, amizade
e considerao
Segurana e
proteco
Alimento, repouso
e abrigo
Maslow
Necessidades de
auto-realizao
Alderfer
Necessidades de
crescimento
McClelland
Necessidades de
sucesso
Herzberg
Factores
motivacionais
Necessidades de
estima
Necessidades de
crescimento
Necessidades de
poder
Factores
motivacionais
Necessidades
sociais
Necessidades de
relacionamento
Necessidades de
afiliao
Factores higinicos
Necessidades de
segurana
Necessidades
fisiolgicas
Necessidades de
existncia
Necessidades de
existncia
Necessidades de
afiliao
Necessidades de
afiliao
Factores higinicos
Factores higinicos
2.2.2.2.2 O Modelo das Caractersticas da Funo de Hackman e Oldham

O modelo das caractersticas da funo proposto por Hackman e Oldham (1976)
coloca a nfase na funo. Este modelo desenvolve, aprofunda e complementa a
teorizao de Herzberg, abordando a forma como o desenho das funes afecta a
satisfao e a motivao para o trabalho (Neves, 2002).
Com base nos seus estudos empricos, estes autores esto de acordo, em que o
enriquecimento do cargo geralmente proporciona maior motivao e satisfao
(Krumm, 2005), identificando cinco caractersticas que afectam o comportamento no
trabalho, as quais contemplam o estado psicolgico dos indivduos, as dimenses do
prprio trabalho e as variveis inerentes aos resultados, sendo elas (Daft, 1999; Neves,
2002; Cunha et al., 2007):
76
DIMENSES
DO TRABALHO
ESTADOS PSICOLGICOS
CRTICOS
RESULTADOS
Variedade
Identidade
Significado do Trabalho
Alta Motivao Interna
Significado
Desempenho de Alta
Responsabilidade pelos Resultados
Autonomia
do Trabalho
Feedback
Conhecimento dos Resultados
Qualidade
Satisfao (Absentismo e
Turnover baixos)
Necessidades de desenvolvimento
Conhecimentos e aptides
Satisfao com o contexto
FIGURA 2.15 O modelo das caractersticas da funo.
A variedade, refere-se ao grau de exigncias e o recurso a competncias, que as

actividades inerentes a uma dada funo requerem. Este grau diminui em relao oposta
diminuio da variedade da funo. O trabalho de um professor universitrio, com
actividades de docncia, investigao e participao na gesto da escola, um exemplo
de uma funo variada.
A identidade, o nvel que a funo requer para a execuo de uma unidade de
trabalho identificvel, com princpio e fim, e que resulta num trabalho perceptvel, e no
tarefas repetitivas e montonas. O trabalho de uma escultor, quando produz na sua
totalidade uma determinada pea, constitui um exemplo de uma funo de identidade.
O significado, refere-se ao impacto do trabalho nas vidas dos outros
colaboradores, para a organizao ou para a comunidade. No caso da organizao temos
como exemplo, o gestor que tem a seu cargo a admisso ou demisso de colaboradores,
ou o caso do trabalho de um cirurgio, cujo impacto sobre a vida dos seus pacientes tem
bastante significado.
A autonomia, diz respeito ao nvel de independncia no planeamento e nos
procedimentos de execuo do trabalho. Quando um professor universitrio planeia,
77
organiza e define a forma de leccionar a unidade curricular, tem um alto grau de

autonomia. Contudo, o mesmo no se pode dizer de um colaborador de pasteleiro que
est limitado a um conjunto detalhado de procedimentos.
O feedback, est descrito como a forma que o indivduo informado clara e
directamente, acerca da eficcia do seu desempenho. Atravs de reunies peridicas
onde o chefe pode transmitir os resultados de cada um dos colaboradores, ou atravs de
sistemas informticos, que indiquem que cada um dos colaboradores, de uma dada
organizao espalhados pelo pas, os resultados de um determinado perodo, oferece o
feedback sobre o desempenho. A comunicao cuidada assume, neste contexto, um
papel importante na organizao, no sentido de permitir aos colaboradores sentimentos
agradveis de segurana, de alegria e de pertena.
Este modelo das caractersticas da funo, diz que quanto mais essas cinco
caractersticas essenciais puderem ser modeladas no trabalho, mais colaboradores sero
motivados e maior ser a qualidade do seu desempenho e satisfao (Daft, 1999).
A combinao destas cinco dimenses descritas num nico indicador d-nos o
potencial de um posto de trabalho em relao gerao de motivao. De acordo com
estes autores a existncia ou no destas cinco caractersticas pode ser aferida por via de
um questionrio padronizado e designado Job Diagnostic Survey (JDS), cujos
resultados servem para calcular o Score do Potencial Motivacional (MPS) da funo
(Neves, 2002: 54), atravs da seguinte frmula8 aritmtica:
Score
Potencial = ( Variedade + Identidade + Significado ) x Autonomia x Feedback
Motivador
3
Este modelo tem uma aplicabilidade maior, uma vez que as variveis so
facilmente operacionalizveis, ao contrrio do que se passa nos sistemas tericos que se
referem sobretudo a processos internos, os quais podem apenas ser inferidos (Neves,
2002).
78
Como se pode depreender da frmula, um score prximo de zero em autonomia ou feedback baixa o
MPS para valores prximos de zero, ao passo que o mesmo no se verifica se uma das trs dimenses
da tarefa tiver uma pontuao prxima de zero.
Por via desta relao as caractersticas da funo provocam relaes positivas

sobre a motivao, designadamente devido aos estados psicolgicos crticos produzidos,
que os autores classificam do seguinte modo: significado experimentado a
intensidade com que o colaborador percepciona que o seu trabalho importante, valioso
e digno de ser realizado. Decorre da variedade, identidade e significado da funo. O
grau em que um colaborador se sente pessoalmente responsvel pelos resultados do
trabalho e se necessrio efectuar ajustamentos, decorre do grau de autonomia
percepcionado, determina o designado estado de responsabilidade experimentada. O
conhecimento dos resultados, atravs da funo do feedback a intensidade com que a
pessoa percebe o seu nvel de desempenho face ao trabalho (Neves, 2002; Cunha et al.,
2007).
O impacto das cinco caractersticas de trabalho nos estados psicolgicos de
significncia experimentada, responsabilidade e conhecimento dos resultados reais leva
a resultados pessoais e de trabalho com motivao elevada e alto desempenho no
trabalho, alta satisfao e absentismo e rotatividade baixos (Daft, 1999).
Para que a relao entre as caractersticas da funo e os resultados dessas
caractersticas possa ser efectivada, existe uma varivel moderadora importante: as
necessidades de crescimento. Na ausncia dessa varivel uma funo com um elevado
potencial motivador no se traduz necessariamente em maior motivao, satisfao e
eficcia. Pessoas com maior necessidade de crescimento ou desenvolvimento
profissional, respondem mais positivamente presena das cinco caractersticas do
modelo, obtendo nveis de produtividade mais elevados (Cunha et al., 2007).
tambm, evidente que outra varivel intermdia importante a capacidade da
pessoa para corresponder s exigncias do trabalho. De facto, pessoas com capacidades
inferiores ao requerido para o correcto desempenho da tarefa, por muito motivadas que
estejam, no conseguem alcanar nveis de desempenho elevados (Cunha et al., 2007).
2.2.2.3 Teorias de Processo Gerais
2.2.2.3.1 A Teoria da Equidade de Adams

A Teoria da Equidade surgiu na dcada de sessenta e ficou associada a J. Stacy
Adams (1963). O termo equidade alis sinnimo de rectido, justia (Cunha et al.,
79
2007: 165). Os colaboradores fazem ento, uma comparao entre os inputs (e.g., o
esforo, o desempenho, a experincia, responsabilidade, condies de trabalho,
conhecimentos e habilidades, ou seja, os investimentos) e outputs (e.g., o salrio, o
reconhecimento, o tratamento de superviso, os benefcios, as promoes e o status, ou
seja, as recompensas) no trabalho e posteriormente comparar este rcio com o dos seus
semelhantes ou referncias (Neves, 2002; Lashley & Lee-Ross, 2003) e se desta
comparao resultar uma situao de injustia, prevalecer um sentimento de
iniquidade, que os colaboradores tentaram reduzir. Nesta comparao podem incluir o
prprio, comparando expectativas e promoes num dado perodo de tempo, colegas de
trabalho da mesma organizao - equidade interna, ou pessoas que exeram as mesmas
funes noutras organizaes - equidade externa (Cunha et al., 2007). Existe equidade
quando os colaboradores interpretam o seu rcio inputs e outputs como equivalente ao
dos outros colaboradores, ou seja, rcios iguais produzem estados equitativos e geram
sentimentos de satisfao (Rego, 2000a). No entanto, quando se apercebem que esto a
ser pouco compensados ou elevadamente compensados iro sentir uma tenso derivada
da no equidade o que motiva a equilibrar a equidade (Daft, 1999).
Comparao entre:
Inputs
Outputs
(do indivduo)
Inputs
Outputs
(dos outros)
Anlise:
Existe injustia?
No
Continuao da situao tal como est
Sim
Tenso
Motivao para
eliminar a tenso
Fonte: Adaptado de Rollinson et al. (1998: 172).
FIGURA 2.16 Teoria da Equidade.
Atravs da anlise da Figura 2.16 verifica-se que a principal fonte de motivao

a injustia ou iniquidade, pois os indivduos ficam determinados a reduzir qualquer
tipo de iniquidade de tratamento por si apercebida.
80
Tratando-se de um valor, importante realar que as relaes de equidade ou

iniquidade resultam da tomada de conhecimento do colaborador e no de uma medio
objectiva da relao entre ganhos e investimentos (Rego, 2000a).
Contudo, esta comparao feita entre rcios e no entre valores absolutos de
ganhos e investimentos. Isto porque, quer os ganhos quer os investimentos tm
componentes que no so possveis de medir. Nos investimentos incluem-se, a
formao, os conhecimentos, o esforo, o tempo e tudo aquilo que o colaborador
considere til ao trabalho. Nos ganhos inclui-se, o salrio, as recompensas, o estatuto, as
oportunidades de formao e promoo, segurana de emprego... (Cunha et al., 2007).
Dos ganhos e dos investimentos comparados surgem duas situaes: equidade e
iniquidade. A equidade resulta da semelhana entre o rcio ganhos/investimentos do
colaborador e do rcio do referente. A iniquidade pode assumir duas formas:
iniquidade favorvel ou desfavorvel. favorvel quando o colaborador considera ter
sido beneficiado face ao seu referente. Esta situao pode levar o colaborador a
revalorizar os seus investimentos ou ganhos, repondo a situao de equidade. No caso
de situao desfavorvel, o colaborador considera que est a ser prejudicado em relao
ao seu termo de comparao, o que torna difcil a gesto desta situao, tendo em conta
que, no fica s pelo nvel cognitivo da revalorizao dos ganhos e dos investimentos,
passando tambm, para o plano da justia. Nesta situao, os colaboradores tendem a
reagir contra e a desfavor da organizao, podendo desenvolver um conjunto de
atitudes: a insatisfao constante, os furtos, o agravamento do desempenho individual, o
turnover e absentismo, elevados nveis de conflitualidade e reduo dos
comportamentos extra-papel (Cunha et al., 2007).
A relevncia desta teoria para o estudo da motivao, reside no facto desta
explicar a racionalidade do comportamento humano que no est associado s
hierarquias de necessidades ou s foras motivadoras especficas nos indivduos.
Demonstra que a motivao maior quando os colaboradores se apercebem da
existncia de uma relao de contingncia entre os ganhos e os investimentos.
Significa isto que, os colaboradores esto mais dispostos a esforarem-se se perceberem
que um maior esforo levar mais facilmente a uma melhor recompensa, numa lgica
de que, quem mais contribui, mais ganha. Por outro lado, se essa percepo de
contingncia no existir, a tendncia ser para os colaboradores que se sentem
81
injustiados (normalmente as que tm nveis de desempenho mais elevados) sarem da

organizao ou, em alternativa, reduzirem os seus investimentos, passando a trabalhar o
mesmo que os colaboradores que, tendo menor desempenho, no so penalizados por
isso (Cunha et al., 2007).
O princpio de causa e efeito subjacente nessa lgica, tropea na afirmao de
Plato, cit. in Cunha et al., (2007: 165), ao referir que, Numa comunidade, ningum
deveria ganhar mais do que cinco vezes o salrio do colaborador mdio.
Esta ideia levanta a questo sobre as vantagens e desvantagens das elevadas
disperses salariais. E se verdade que comum ouvir-se dizer que quem mais ganha
quem mais produz para a organizao, j no to fcil a medio desse contributo em
termos objectivos, e muitas vezes em termos de percepo pelos outros. Uma das
formas de ultrapassar este problema consiste em considerar como relevante: os nveis de
habilitaes, a antiguidade, cargos... . Mas, como sabido a ponderao desses atributos
para a produtividade no so claros, lineares ou completamente objectivos. Logo, no
claro que quem mais ganha, produz mais e melhor.
A aplicao desta teoria da motivao, por parte dos gestores, apresenta
dificuldades acrescidas, pois a percepo de injustia no local de trabalho pelos
colaboradores subjectiva e dinmica, fazendo com que seja mais difcil estabelecer o
nvel de equidade na organizao.
2.2.2.3.2 A Teoria do Reforo ou Modificao do Comportamento

Organizacional de Luthans e Kreitner
A Teoria do Reforo surge com o psiclogo Harvard B.F. Skinner, no incio da
dcada de setenta, reflectindo uma abordagem behaviorista9, tendo como base a ideia
central de que o comportamento humano pode ser explicado em termos da previso das
consequncias desse mesmo comportamento (Teixeira, 2005).
A perspectiva desta teoria pode ser traduzida num processo de Ferreira (2006:
117):
82
Behaviorismo o termo genrico para agrupar diversas e contraditrias correntes de pensamento na

Psicologia. Prope uma metodologia objectiva e cientifica baseada na comprovao experimental,
centrada no indivduo, estudando o seu comportamento (aprendizagem, estmulo e reaces de
respostas, hbitos...) de uma forma concreta, verificada em laboratrio e no atravs de conceitos
subjectivos e tericos (sensao, emoo, ateno...).
Estmulo
Resposta
Consequncia
Resposta futura
Mas a sua introduo em comportamento organizacional deve-se a Luthans e

Kreitner (1975), que visam com esta teoria, fundamentalmente, motivar os
comportamentos por via de uma estratgia de reforo, e desmotivar os comportamentos
indesejados atravs de intervenes de extino ou punio.
As consequncias do comportamento humano tm duas particularidades: ou so
positivas, s quais est associada uma recompensa; ou so negativas, s quais est
associada uma extino ou uma punio, dando origem aos quatro tipos de reforos.
O reforo positivo assenta na ideia da recompensa contingente, isto , ao
colaborador que cumpre os objectivos estabelecidos pela organizao, oferecido uma
recompensa. Esta estratgia faz aumentar a probabilidade de ocorrncia de
comportamentos orientados para esse objectivo. Por outro lado, o reforo negativo
quando se refere suspenso de uma contingncia indesejada, devido ao surgimento de
um comportamento desejado. Um colaborador pouco fivel deu provas que mudou o
seu comportamento no sentido pretendido, e a organizao diminuiu a sua vigilncia
(Ferreira, 2006; Cunha et al., 2007).
A extino, consiste na retirada de um reforo positivo visando que o
comportamento indesejado deixe de se manifestar. Por exemplo, o tom desafiador de
um colaborador para com o seu chefe pode ser desencorajado com a transferncia desse
colaborador para um grupo que no apoia esse tipo de comportamento (Dubrin, 1998;
A punio, consiste na prtica de punir negativamente um comportamento
indesejado (Dubrin, 1998). Deve ser utilizada com muita cautela, podendo, se assim no
for, levar a perverses com dinmicas comportamentais imprevisveis. Neste campo, as
sanes disciplinares vo desde a repreenso oral at ao despedimento, podendo
assumir trs formas: progressiva, pronta e correctiva. Progressiva, quando se vai
agravando a pena a um dado colaborador reincidente. Pronta, quando aplicada em
tempo til, fazendo jus ao ditado popular, justia lenta, no justia. No entanto, a
aplicao de qualquer sano deve ter sempre como objectivo a correco do
comportamento, e no s e apenas a simples e pura punio (Cunha et al., 2007).
Neste contexto a Teoria do Reforo enfatiza o facto de que o comportamento
que recompensado tende a ser repetido, enquanto que o comportamento punido tende
83
a ser eliminado (Teixeira, 2005), da que nesta teoria comportamentalista afirma-se que
o reforo condiciona a aco e esta causada pela envolvente (Bilhim, 1996: 268).
No deixa de ser uma abordagem motivao baseada na lei do efeito, que estabelece
que o comportamento que reforado positivamente tende a ser repetido, e o que no
reforado tende a no ser repetido (Daft, 1999), onde pela gesto habilidosa de
incentivos possvel induzir um colaborador a aces progressivamente mais
favorveis.
O objectivo desta teoria numa organizao, a de utilizao de reforos que
levam modificao de comportamentos como forma de beneficiar a prpria
organizao (Ferreira, 2006).
A tcnica fundamental usada por Skinner (1971) a modificao do
comportamento organizacional, que, basicamente, consiste na aplicao da teoria do
reforo aos esforos para a mudana nas organizaes. Baseia-se essencialmente em
dois conceitos: (1) as pessoas actuam da forma que pessoalmente acham mais
gratificante; (2) o comportamento pode ser moldado e determinado pelo controlo das
recompensas a ele associadas (Teixeira, 2005).
So colocadas algumas crticas a esta teoria, em especial por ser uma abordagem
manipulativa e autocrtica da gesto dos recursos humanos nas organizaes, e por
entender que as causas do comportamento so externas aos indivduos (Teixeira, 2005).
2.2.2.4 Teorias de Processo Organizacionais
2.2.2.4.1 A Teoria da Definio/Fixao de Objectivos de Locke e Latham

Esta teoria surge no final da dcada de sessenta, sendo atribuda a Edwin Locke
e Gary Latham, que propuseram como principal fonte de motivao no trabalho o
objectivo de trabalhar em direco a uma meta, da ter um papel fundamental na
determinao dos seus comportamentos (Lashley & Lee-Ross, 2003). Segundo estes
autores, as metas mais difceis, quando aceites, obtm um melhor desempenho do que
as metas fceis impostas. Os objectivos so ento, uma fonte de emoes e de desejos,
com um impacto significativo nas aces que os indivduos vo desempenhar, pois estes
querero satisfaz-los (Bilhim, 1996).
A figura 2.17 demonstra a forma como os colaboradores interpretam as
84
caractersticas dos objectivos a alcanar e atravs dessa anlise desenvolvem um esforo

adequado para poderem usufruir dos benefcios associados.
Fontes de
inputs
Empenho em
alcanar o
objectivo
Caractersticas
do objectivo
Elementos
de apoio
Benefcios
Esforo
Desempenho
Aceitao do
objectivo
Perigos
Fonte: Adaptado de Latham e Locke (1979: 79).
FIGURA 2.17 Modelo da Definio/Fixao de Objectivos.
O processo de fixao de objectivos um importante factor motivacional

quando existe aceitao dos objectivos, estes tm caractersticas especficas, constituem
um desafio e proporcionam adequado feedback. Sem feedback adequado, h uma
sensao de trabalhar no escuro, ao passo que quando existe feedback sobre o
desempenho, este funciona como alimentador da motivao e os nveis de produtividade
aumentam. Na relao objectivo/feedback fundamental o facto de os objectivos s
terem real significado se o colaborador tiver possibilidades de avaliar o seu
comportamento e, em consequncia, corrigir estratgias que vinha adoptando (Neves,
2002).
No entanto, a definio de objectivos com todas as suas vantagens, tem como
desvantagem: o facto de centrar as pessoas numa meta, diminuindo o potencial de as
levar a produzir outros comportamentos eventualmente importantes (Cunha et al.,
2007).
Segundo Wright et al., cit. in Cunha et al. (2007), os comportamentos extrapapel tendem a diminuir tendo em conta a concretizao de objectivos, isto , quando as
pessoas tm objectivos claramente definidos e presentes na vida da organizao,
provvel que as energias sejam na maior parte canalizadas para o cumprimento dessa
meta, alheando-se de comportamentos extra-papel ou de cidadania.
85
A concluso, mais relevante segundo Cunha et al. (2007) refere o facto de entre
todos os objectivos, os mais eficazes so os que combinam um conjunto de
caractersticas reunidas no acrnimo SMART: specific (especficos), measurable
(mensurveis), agreed (acordados, mas alcanveis), realistic (realistas), timed (com
prazos).
2.2.2.4.2 A Teoria das Expectativas de Victor Vroom

Cada pessoa uma realidade. As pessoas reagem de diferentes maneiras,
conforme as circunstncias em que se vm envolvidas. Reconhecendo estas diferenas,
o psiclogo Victor Vroom, durante a dcada de sessenta, desenvolve uma teoria da
motivao que exclui noes preconcebidas (Chiavenato, 1997). assim evidente a
contestao aos modelos apresentados por Maslow e Herzberg, cujas teorias assentam
na presuno que existem formas estveis de motivar os colaboradores, seja atravs da
pirmide das necessidades, seja atravs do enriquecimento do cargo (Teixeira, 2005).
Segundo Vroom, cit. in Bilhim (1996: 269) a motivao dos indivduos para
exercer esforo baseada nas suas expectativas de sucesso, por isso Vroom afirma que
o processo de motivao deve ser explicado em funo dos objectivos e das escolhas de
cada indivduo, devendo ter em conta as expectativas de atingir esses objectivos. Esta
teoria pressupe que as pessoas conseguem fazer estimativas inteligentes e racionais das
consequncias de uma determinada escolha e da forma como essas consequncias iro
afectar os seus prprios interesses (Rosenfeld & Wilson, 1999).
A organizao desta teoria assenta em trs conceitos fundamentais: (1) a
expectativa ou relao esforo-desempenho, que a probabilidade de uma determinada
aco conduzir a um resultado ambicionado, desde que se disponha de meios e
competncias para o sucesso. Um maior esforo significar melhor desempenho; (2) a
valncia ou relao desempenho-recompensa, o direccionar as suas preferncias para
determinados resultados finais; e (3) a instrumentalidade ou relao recompensa-metas
pessoais, aparece quando o resultado permite e facilita o acesso a um outro resultado;
por exemplo, um administrativo, trabalhador estudante que investe no curso de
medicina, deseja boas recompensas monetrias, na medida em que, podem permitir um
estilo de vida consoante as suas necessidades de estatuto social (Chiavenato, 1997;
86
1
Esforo
Individual
2
Esforo
Individual
3
Esforo
Individual
Esforo
Individual
1 Relao esforo-desempenho
2 Relao desempenho-recompensa
3 Relao recompensas-metas pessoais
Fonte: Adaptado de Robbins (1999: 119).
FIGURA 2.18 A Teoria das Expectativas.
Deste modo, para que um colaborador esteja motivado, ele precisa de dar valor
ao resultado ou recompensa, precisa acreditar que um esforo adicional o levar a
melhor desempenho e que o melhor desempenho permitir melhores resultados e
consequentes recompensas (Ferreira, 2006).
Neste contexto, referindo Cunha et al. (2007: 171), o nvel de motivao das
pessoas est dependente, da satisfao das seguintes condies: valncia elevada,
instrumentalidade elevada e expectativa elevada, podendo obter-se a seguinte frmula:
Motivao = f (expectativa x instrumentalidade x valncia)
Assim, se o valor de algum destes elementos for zero, a motivao nula. Isto ,
se o resultado obtido no se revelar de valor instrumental para outro resultado desejado,
provvel que o colaborador se sinta desmotivado para aumentar o seu esforo
(Schermerhorn, 1999). Neste contexto, quanto maior for o valor que o colaborador
atribuir subjectivamente a uma recompensa e quanto maior for a probabilidade por si
admitida para a realizao da tarefa, maior ser a sua motivao para o efeito (Teixeira,
2005). A nfase nas recompensas evidente neste modelo.
Uma das crticas apontadas a esta teoria a de que tem uma utilizao limitada e
que tende a ter, maior validade da previso, em situaes em que as relaes esforodesempenho e desempenho-recompensa so claramente apercebidas pelo colaborador.
Visto que, esta situao s assimilada por um nmero reduzido de colaboradores, esta
teoria tende a ser idealista (House; Shapiro & Wahba, 1974).
A partir da Teoria das Expectativas de Vroom (1964), Lyman Porter e Edward
Lawler em 1968, desenvolveram um modelo mais completo sobre a motivao. Este
87
modelo defendia que o esforo que o colaborador est disposto a realizar depende do
valor que atribui recompensa e probabilidade desta se realizar. Como o valor
atribudo recompensa obtido pelas recompensas extrnsecas e intrnsecas, ento o
nvel de desempenho funo da percepo do que requerido e da capacidade para
executar e por fim, a percepo da justeza das recompensas influencia a intensidade de
satisfao que resulta dessas recompensas.
A teoria das expectativas um importante instrumento de desenvolvimento dos
colaboradores nas organizaes, da racionalizao de recursos a este nvel e da melhoria
da eficcia e eficincia organizacionais, corrigindo a atribuio de competncias
baseadas em parmetros como amizade pessoal com o superior hierrquico, tempo de
servio ou outros idnticos e estabelecendo, ou procurando estabelecer, uma gesto por
mrito, onde estes incentivos so atribudos em funo das competncias dos
colaboradores (Ferreira, 2006: 122).
2.2.2.4.3 A Teoria da Avaliao Cognitiva de Deci

Edward Deci, em 1975, conceptualiza a motivao em termos da necessidade de
competncia e auto-determinao, as quais envolvem os colaboradores num ciclo de
procura de desafios e reduo de incongruncias (Neves, 2002). Este, considera que a
motivao assenta em dois subsistemas motivacionais: intrnseco (realizao e
responsabilidade) e extrnseco (remunerao, promoo, boa relao com o chefe e
condies de trabalho agradveis) (Cunha et al., 2007).
Tal independncia dos factores significaria que o estmulo exercido sobre um
grupo no afectaria o outro. Todavia, a teoria da avaliao cognitiva ps isto em
questo, argumentando, por exemplo, que quando a remunerao (compensao
extrnseca) utilizada para pagar uma realizao superior, a compensao intrnseca,
que tem origem no facto de se fazer o que se gosta, reduzida.
Deci (1975), sugere que a necessidade de competncias leva as pessoas a
procurar desafios compatveis com as capacidades e que a aquisio de competncias
resulta da interaco com estmulos que as provocam. Depreende-se desta ideia que, as
actividades muito fceis tornar-se-o aborrecidas e as que excedem as capacidades do
indivduo geram ansiedade. No sentido de atenuar este tipo de estmulos, as pessoas
procuram situaes de trabalho que as alivie de presses e tenses, podendo neste
88
contexto, fazerem uso da sua criatividade e recursos prprios. O interesse e a excitao

que a actividade pode gerar, so emoes que tm impacto ao nvel da motivao
intrnseca (Neves, 2002).
As pessoas intrinsecamente motivadas orientam o seu comportamento de acordo
com as necessidades internas, e trabalham centrando o seu esforo no sentido da
satisfao dessas necessidades, ou seja, estes colaboradores tm um locus de controlo
elevado.
O resultado desta teoria a auto-determinao, ou seja, o desenvolvimento de
um sentimento de escolha na iniciao e regulao das aces individuais. Os resultados
da auto-determinao so maior criatividade, auto-estima e bem-estar (Cunha et al.,
2007).
Caso a organizao tenha um enfoque elevado no sentido das causas externas,
valorizando as recompensas monetrias em desfavor das promoes na carreira, o
resultado uma diminuio da motivao intrnseca (Cunha et al., 2007). de todo o
interesse valorizar e estimular a motivao intrnseca dos colaboradores, visando a autodeterminao. Segundo Neves (2002: 42), o postulado bsico da motivao resultante
da auto-determinao a possibilidade e a necessidade de se fazer escolhas e o desejo
de ser efectivo. A este Deci e Ryan (1985) cit. in Neves (2002) confirma com base em
pesquisas empricas que a oportunidade de fazer escolhas aumenta a motivao
intrnseca e que existe uma relao muito estreita entre a necessidade de autodeterminao e a necessidade de competncia.
Embora seja uma teoria independente, notria a sua ligao ideia de autocontrolo abordada na teoria ModCO10 (Cunha et al., 2007).
A importante contribuio desta teoria a introduo da noo de que a
causalidade percebida do comportamento corresponde a um contnuo, sendo portanto
mais complexa que a dicotomia interno vs. externo (Cunha et al., 2007).
O Quadro 2.13 permite fazer uma comparao entre as teorias de motivao e
avaliar o que que cada teoria defende como fonte de motivao e a maneira como essa
motivao se processa.
10
Modificao do Comportamento Organizacional.
89
QUADRO 2.13 Principais diferenas entre as teorias de motivao.

Teorias
Hierarquia das
Necessidades
Teoria ERG
Fonte de motivao
Processo de motivao no comportamento
Satisfao bsica e
desejos mais
intelectuais
O colaborador possu necessidades hierarquicamente

definidas: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de
auto-realizao; e estas evoluem neste sentido, de acordo
com a importncia e influncia.
O colaborador possui necessidades de existncia,
relacionamento e crescimento, existindo flexibilidade entre
os nveis de hierarquia, pois estes, sentem em simultneo
motivado por vrios nveis, com o objectivo de autorealizao.
Os colaboradores possuem necessidades de realizao,
afiliao e poder, mas uma delas influencia mais do que as
restantes.
Os colaboradores procuram o enriquecimento da funo,
como novas formas de motivar e no simplesmente a sua
no satisfao no trabalho.
O colaborador tender a aumentar as suas caractersticas de
trabalho de acordo com a variedade, identidade, significado,
autonomia e feedback da organizao.
O colaborador tender a reduzir qualquer tipo de iniquidade
apercebida.
O colaborador tender a repetir o comportamento
recompensado e a eliminar o comportamento punido.
Os colaboradores tendero a satisfazer os seus objectivos
(fonte de emoes e desejos).
Satisfao das
necessidades
Teoria dos
Motivos
Necessidades
adquiridas socialmente
Teoria Bifactorial
Ambiente externo e o
trabalho
Modelo das
Caractersticas da
Funo
Teoria da
Equidade
Teoria do Reforo
ou ModCO
Teoria da
Definio de
Objectivos
Teoria das
Expectativas
Potencial motivador da
funo
Teoria da
Avaliao
Cognitiva
Injustia ou iniquidade
Consequncias do
comportamento
Objectivo a alcanar
Valncia,
instrumentalidade e
expectativa elevadas
Satisfao das
necessidades internas
O colaborador tender a realizar tarefas quando maior for o

valor atribudo recompensa e probabilidade de realizar
essa mesma tarefa.
Os colaboradores tendero a procurar desafios compatveis
com as capacidades de aquisio de competncias atravs
da interaco de estmulos que as provoquem. Visam a
auto-determinao.
2.2.3 Smula Conclusiva
Neste ponto, foram apresentadas as principais teorias da motivao, procurando

dar resposta questo como motivar os colaboradores?, oferecendo cada uma delas
diferentes respostas a esta pergunta.
As teorias de processo contrastam das teorias de contedo, vendo a motivao
numa perspectiva dinmica, procurando criar uma relao causal entre o tempo e os
acontecimentos na medida em que estes se relacionam com o comportamento humano
no local de trabalho. As teorias de contedo centram-se na identificao de factores
associados motivao num ambiente relativamente esttico. Os dois grupos de teorias
devem ser entendidos mais como complementares do que como oponentes, dando em
90
conjunto uma viso mais completa dos factores intervenientes no comportamento

humano.
Mas a motivao, no pode ser compreendida como um fenmeno individual,
pois as dinmicas motivacionais so influenciadas pelas caractersticas dos grupos e
pela relao lder/colaboradores. Por outro lado, a motivao depara-se com novos
desafios, nomeadamente o de enquadrar uma fora de trabalho cada vez mais, diversa e
o de reequacionar a mudana das relaes de trabalho e do contrato psicolgico, de uma
lgica relacional para uma lgica transaccional.
No nosso estudo, adoptamos a caracterizao das necessidades proposta por
McClelland, pois esta parte do pressuposto que todos os colaboradores possuem os trs
tipos de necessidades (sucesso, afiliao e poder), embora uma das necessidades seja
mais predominante, pretendendo desta forma, medir o grau de orientao para essa
mesma necessidade dos grupos em estudo.
Contudo, todas as teorias abordadas neste ponto, serviram para a melhor
compreenso da temtica.
91
2.3 OS GRUPOS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Talvez mesmo mais que indivduos, os grupos precisam de
tempo para aprender.
Jesuno (1996: 11-12)
A introduo deste ponto no estudo relevante, considerando as tendncias

actuais, que utilizam os grupos desde a distribuio do trabalho tomada de deciso, do
processamento de informao resoluo de conflitos, pois estes possuem o potencial
de aumentar simultaneamente a produtividade e a motivao dos seus membros.
A Escola da Dinmica de Grupo fundada por Kurt Lewin, cit. in Chiavenato
(1983), assume o princpio que a sociedade precisava de um mtodo cientfico para
perceber as relaes e interaces do comportamento em grupo. Com vista a estudar e
incentivar a investigao, o autor referenciado, fundou o centro de pesquisas de
Dinmica de Grupo da Universidade de Michigan, do qual tm sado a maior parte dos
estudos.
A definio de grupo segundo Daft (1999: 356) uma unidade com duas ou
mais pessoas que interagem e coordenam seu trabalho par conseguir atingir uma meta
especfica. Para Cunha et al. (2007: 403) : um conjunto de trs ou mais indivduos
que (1) interagem entre si, (2) esto psicologicamente conscientes uns dos outros e (3)
tm a percepo de constituir um grupo. Como se pode verificar, um grupo supe a
necessidade de interaco mtua e a consciencializao desta interaco, como uma
condio necessria existncia de um objectivo comum, embora no suficiente, para a
existncia de um grupo.
O grupo uma unidade de anlise importante em termos de comportamento
organizacional. O seu comportamento difere substancialmente do comportamento
individual, carecendo de uma sria ateno por parte do gestor.
Deste modo, a compreenso da liderana e da motivao no contexto
organizacional no pode ser dissociado da realidade vivida pelos grupos. As
organizaes fundamentam a sua organizao a partir das pessoas. Estas no so apenas
uma coleco individual de figuras, mas um conjunto de grupos e subgrupos, com
relaes, ligaes e interaces prprias que provocam reciprocidade de influncias,
92
canalizando as aces para fora ou no do previsto pelo gestor.

O cargo que cada pessoa ocupa na organizao tem inerente um conjunto de
contactos e de relaes formais com outras pessoas que, de acordo com Chiavenato
(1997), se prolongam para alm do momento de trabalho, passando muitas vezes para a
esfera dos grupos informais. Logo, as relaes estabelecidas formalmente pela
organizao do uma vida intensa que se protagoniza fora dela pelos grupos informais.
Nas organizaes de sade este aspecto irrefutvel. Basta prestar ateno s
posies e discusses em termos de decises do Conselho de Administrao e a sua
vivncia nos grupos informais, levando muitas vezes aquilo que Kramer, cit. in Cunha
et al. (2007) chama de parania organizacional.
Esta parania organizacional entre indivduos e/ou grupos, pode ser definida
como uma forma excessiva de desconfiana, a qual agrega um conjunto de crenas
sobre ameaas, perseguies ou outras formas persecutrias de que alvo por parte de
outros indivduos e/ou grupos mal intencionados (Cunha et al., 2007: 402).
A mobilidade do pessoal dentro das organizaes, o turnover, as transferncias
produzem mudanas na estrutura informal do grupo. As interaces alteram-se e com
elas os vnculos humanos. No entanto, a substituio por novas pessoas pode ter em
vista uma estratgia de ruptura com a dinmica existente no grupo, ou uma estratgia de
continuidade. Neste caso os novos elementos so, de acordo com Chiavenato (1997),
introduzidos no grupo pelos mais antigos, no sentido de se adoptarem e submeterem aos
padres estabelecidos, visando fortalecer os valores e as ligaes nele existentes.
A importncia do gestor e das polticas da organizao nesta vertente de
extrema relevncia. Um colaborador influente num grupo informal pode por deciso do
Presidente da Administrao perder a sua influncia (e.g., deixar de ser chefe de
servio), e assim deixar de ter acesso informao relevante, nomeadamente sobre a
avaliao, a promoo e a carreira dos restantes colaboradores, tema muito apreciado
por todos, atendendo importncia e expectativas que ela contm. Este caso configura
uma estratgia de rotura visando alterar a configurao do grupo formalmente criado
para atingir o grupo informal. Este tipo de procedimento pode encerrar em si vrios
objectivos, como seja: travar a sada de informao relevante, penalizar o grupo
relativamente a determinados comportamentos e/ou criar presso para que sejam
cumpridos os propsitos da organizao.
93
Os perodos de tempo livre, permitem tambm uma intensa interaco entre os

colaboradores, possibilitando a criao de vnculos sociais. Estes perodos so por
norma os intervalos de tempo em que os colaboradores no trabalham, mas durante os
quais permanecem perto do seu posto de trabalho, e se juntam com colaboradores de
outros servios (e.g., para tomar caf a meio da manh).
Se os grupos informais emergem porque os colaboradores procuram satisfazer
necessidades pessoais, embora possam ajudar ou na prtica organizacional, j os grupos
formais so criados deliberadamente pela gesto, com vista a realizao de tarefas
especficas e atingir metas relacionadas com a misso da organizao (Dubrin, 1998;
Cunha et al., 2007). Estes grupos, considerando a sua durao podero dividir-se em
temporrios, que so criados com um objectivo especfico, terminando com a
concluso de uma tarefa ou projecto especfico e em permanentes, que so
estabelecidos para realizarem tarefas numa linha de continuidade (e.g., os
departamentos, servios e outros grupos que aparecem nos organogramas das
organizaes, cuja durao temporal depende de uma deciso de mudana da estrutura
organizacional) (Cunha et al., 2007).
As organizaes de sade utilizam o modelo do grupo permanente,
hierarquizado em forma de pirmide, onde os grupos funcionam como elos, articulandose de forma que todos os grupos de trabalho estejam interligados para dar forma
organizao total.
Atendendo que os grupos satisfazem um elevado conjunto de funes e
necessidades, quer no interesse da organizao quer dos seus membros, e se permitem
juntar um conjunto complexo de capacidades e competncias especficas que
dificilmente se podero encontrar numa s pessoa, tambm importante indagar sobre a
sua eficcia, embora possam criar sinergias e melhorar a eficcia organizacional,
tambm h desvantagens (e.g., na lentido e ineficcia das decises e do trabalho em
grupo). O desleixo, a responsabilidade e a ociosidade social de alguns elementos dos
grupos muitas vezes um problema srio no meio dos grupos de trabalho,
principalmente, e em particular, quando as organizaes pautam o seu sistema
retributivo
ou
recompensas
de
forma
igualitria
por
todos
os
membros,
independentemente da sua contribuio individual (Dubrin, 1998; Daft, 1999; Cunha et

al., 2007).
94
A eficcia dos grupos de trabalho baseia-se em dois resultados resultado

produtivo e motivao pessoal, como est ilustrado na Figura 2.19. Os factores que
influenciam a eficincia do grupo comeam com o contexto organizacional, incluindo
factores como a estrutura, a estratgia, o ambiente, a cultura e os sistemas de
recompensa. As caractersticas principais do grupo so o tipo, a estrutura e a
composio dos grupos (Daft, 1999).
Estas caractersticas de grupo influenciam os seus processos internos e,
consequentemente, afectam a produo e a motivao. Os lderes devem entender e
administrar os estgios de desenvolvimento, coeso, normas e conflitos a fim de
estabelecer um grupo eficiente. Esses processos so influenciados pelas caractersticas
do grupo e da organizao e pela habilidade dos membros e lderes de dirigir esses
processos de maneira positiva.
Contexto
Organizacional
Estrutura formal
Ambiente
Cultura
Estratgia
Recompensa,
sistemas de
Controle
Tipos de Grupos
Formal
Informal
Caractersticas
dos Grupos
Tamanho
Papis
Composio dos
Grupos
Conhecimento e
habilidades
Benefcios e
custos
Processo dos Grupos

Estgio de
desenvolvimento
Coeso
Normas
Resoluo de conflitos
Fonte: Adaptado de Daft (1999: 357).
FIGURA 2.19 Modelo da Eficcia dos Grupos de Trabalho.
A forma como os grupos so organizados e a dinmica produzida no seu interior

afecta de maneira diferente cada um dos seus elementos, levando que, alguns deles no
cumpram com as responsabilidades do grupo, provocando movimentos internos de
desmotivao e insatisfao, reduzindo os seus esforos na execuo de tarefas.
vulgar ouvir a este propsito as seguintes expresses (Cunha et al., 2007: 408):
Se os outros nada se esforam, porque haveria eu de o fazer?
No meio de tantas pessoas ningum notar que eu me esforo menos
95
Tanto recebo por trabalhar muito como por trabalhar pouco

Este conjunto de expresses induz na anlise do comportamento organizacional
variveis que influenciam o desempenho dos grupos de trabalho, beneficiando no
sentido positivo ou negativo a produtividade organizacional. Mas tambm, engloba a
motivao dos indivduos, ela prpria associada ao grau de motivao das necessidades
dos membros do grupo e sua manuteno como unidade de trabalhos, numa base
estvel (Cunha et al., 2007).
Saber lidar com os colaboradores, individualmente ou em grupo, tornou-se um
dos maiores desafios das organizaes. Como atingir o ponto de equilbrio entre a
melhor prestao da organizao e as melhores condies individuais? Este ,
porventura, um dos maiores dilemas com que qualquer gestor se defronta.
Neste sentido, surgiu um modelo de liderana contingencial, que permite ao
lder actuar de acordo com o estgio de desenvolvimento do grupo (Cunha et al., 2007).
A pesquisa da motivao dentro dos grupos ser segundo Ambrose e Kulik
(1999), a prxima rea de interesse de pesquisa da motivao. As organizaes centram
cada vez mais os seus sistemas em grupos. Corroborando esta afirmao Ellemers et al.
(2004) referem que o indivduo e os grupos interagem para determinar a motivao no
trabalho. Os colaboradores no so dirigidos somente por consideraes pessoais e que
por sua vez a motivao individual projectada, desenvolvida e adaptada s
necessidades, aos objectivos, s expectativas ou s recompensas da equipa ou da
organizao em que os indivduos esto inseridos.
Neste contexto, para se perceber a amplitude motivacional devemos atender s
trs variveis que formam uma situao de trabalho: o prprio indivduo, as funes e
tarefas desempenhadas e o ambiente de trabalho (...), e a interaco destas entre si
(Neves, 2002: 12).
96
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Enquadramento terico
2.4 ABORDAGEM DE SUPORTE INVESTIGAO

A melhor maneira de lidar com a complexidade pode ser a simplicidade.
Rego e Cunha (2007b: 9)
De forma a retratar as abordagens quer da liderana, quer da motivao, agregamo-las na figura 2.19, para melhor estabelecermos uma comparao entre as diferentes teorias e avaliar o que que cada uma delas
defende como principais factores condicionantes, estilos de liderana e fontes/necessidades de motivao dos colaboradores.
LIDERANA
MOTIVAO
ABORDAGEM DOS TRAOS OU PERFIL
TEORIAS DE CONTEDO - GERAIS

Hierarquia das Necessidades
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Estudos de Ohio
- Estrutura de
iniciao;
- Considerao;
Estudos de Michigan
- Comportamento orientado para a
produo;
- Comportamento orientado para os
colaboradores
Classificao de Likert
Coercitivo
- Autocrtico
Benevolente
Consultivo
- Democrtico
Participativo
Grelha de Gesto de Blake e Mouton

- Orientao para o relacionamento
- Orientao para a tarefa
- Lder laissez-faire
- Lder simptico
- Lder directivo/autocritico
- Lder intermdio
- Lder integrador
ABORDAGEM CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL

Teoria do Poder Influncia
- Centralizado
Satisfao bsica de
acordo com a
importncia e
influncia destas
necessidades
- Necessidades de existncia
- Necessidades de relacionamento
- Necessidades de crescimento
Compreende, explica e prev as

prioridades de satisfao das
necessidades
Teoria dos Motivos

- Necessidades de sucesso
- Necessidades de afiliao
- Necessidades de poder
Evidncia as necessidades que os

colaboradores desenvolveram atravs
da sua vivncia, interagindo com o ambiente
TEORIAS DE CONTEDO - ORGANIZACIONAIS
Teoria Continuun de Liderana

- Caractersticas do lder
- Caractersticas dos colaboradores
- Requisitos da situao
Teoria ERG
- Necessidades fisiolgicas
- Necessidades de segurana
- Necessidades sociais
- Necessidades de estima
- Necessidades de auto-realizao
- Bases/Recursos de poder
- Tcticas de influncia
Teoria da Contingncia de Fiedler

- Poder de posio
- Poder pessoal do lder
- Descentralizado
Teoria Situacional de Hersey & Blanchard
- Relao lder/colaborador
- Estrutura da tarefa
- Posio de poder do lder
- Orientado para os
colaboradores
- Orientado para a
tarefa
Teoria Bifactorial
- Factores higinicos
- Factores motivacionais
Teoria das Caractersticas

Enriquecimento
da funo
Teoria Caminho - Objectivo
- orientados para o relacionamento
- Caractersticas do ambiente
- orientados para a tarefa

- no cargo
- Lder directivo
- Lder apoiante
- Lder participativo
- Lder orientador
- Comportamentos do lder
-Variedade
- Identidade
- Significado
Significado experimentado
- Autonomia
Responsabilidade experimentada
- Feedback
Conhecimento dos resultados
Potencial motivador
da funo
TEORIAS DE PROCESSO - GERAIS
- Maturidade dos colaboradores

- psicolgica
Teoria da Equidade
Teoria Normativa da Tomada de deciso
- Qualidade da deciso
- Aceitao da deciso
- Custos da deciso
- Desenvolvimento dos colaboradores
Teoria dos Substitutos de Liderana

- Autocrtico
- Consultivo
- Deciso conjunta

- Caractersticas da tarefa
- Caractersticas organizacionais
Inputs
Outputs
- Liderana apoiante
Injustia ou
Iniquidade
- Liderana instrumental
Teoria do Reforo ou ModCO

- Reforo positivo
- Reforo negativo
- Extinso
- Punio
Consequncias no
comportamento
Teoria dos Recursos Cognitivos

Teoria das Ligaes Mltiplas
- Comportamento do lder
- Variveis situacionais
- Eficcia da unidade organizacional
- Variveis intermdias
- Liderana apoiante
- Traos do lder
- Comportamento do lder
- Aspectos da situao
- Lder participativo
Teoria da Definio de Objectivos
- Liderana instrumental
ABORDAGEM INTEGRATIVA
Liderana Carismtica
- Autoconfiana
- Viso
- Capacidade para comunicar a viso
- Fortes convices sobre a viso
- Comportamento algo fora das normas
- Reconhecimento como agente de mudana
- Sensibilidade envolvente
TEORIAS DE PROCESSO - ORGANIZACIONAIS
- Lder directivo
ABORDAGEM CONTEMPORNEA
Liderana Transaccional
- Recompensa contingencial
- Gesto por excepo activa
- Gesto por excepo passiva
- Liderana laissez-faire
Liderana Transformacional
- Influncia idealizada (carisma)
- Liderana inspiracional
- Estimulao intelectual
- Considerao individualizada
- Fontes de inputs
- Empenho em alcanar o objectivo
- Aceitao do Objectivo
Trocas Lder Membro

- In-Group
- Out-Group
Teoria das Expectativas

Trabalhar em
direco a uma
meta
- Expectativa
- Valncia
- Instrumentalidade
A realizao das tarefas

maior quanto maior for
o valor atribudo recompensa
e a probabilidade de as realizar
Teoria da AvaliaoCognitiva
- Motivao intrnseca
- Motivao extrnseca
Satisfao de necessidades
internas (auto-determinao)
A IMPORTNCIA DA LIDERANA NA GESTO DA MOTIVAO DOS COLABORADORES
FIGURA 2.20 Das Abordagens s Teorias de Suporte Investigao.

97
CAPTULO III
Fundamentao Prtica
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
3.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO
As organizaes so agrupamentos humanos intencionalmente

construdos e reconstrudos, a fim de se atingirem objectivos
especficos. Uma organizao nunca constitui uma unidade
pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a
mudanas.
Teixeira (2005: 24)
3.1.1 Da criao ao actual estatuto do Sistema Nacional de Sade11
A organizao dos servios de sade sofreu, atravs dos tempos, a influncia dos
conceitos religiosos, polticos e sociais de cada poca e foi-se concretizando para dar
resposta ao aparecimento das doenas.
O Dr. Ricardo Jorge inicia em 1899, a organizao dos Servios de Sade e
Beneficncia Pblica que, regulamentada em 1901, entra em vigor em 1903. A
prestao de cuidados de sade era ento de ndole privada, cabendo ao Estado apenas a
assistncia aos pobres.
A Lei n. 2011, de 2 de Abril de 1946, estabelece a organizao dos servios
prestadores de cuidados de sade ento existentes: Hospitais das Misericrdias, Estatais,
Servios Mdico-Sociais, de Sade Pblica e Privados.
S em 1971, com a reforma do sistema de sade e assistncia (conhecida como
a reforma de Gonalves Ferreira), surge o primeiro esboo de um Servio Nacional de
Sade (SNS). So explicitados princpios, como sejam o reconhecimento do direito
sade de todos os portugueses, cabendo ao Estado assegurar esse direito, atravs de uma
poltica unitria de sade da responsabilidade do Ministrio da Sade, a integrao de
todas as actividades de sade e assistncia, com vista a tirar melhor rendimento dos
recursos utilizados, e ainda a noo de planeamento central e de descentralizao na
execuo, dinamizando-se os servios locais.
Foi, no entanto, a partir de 1974 que a poltica de sade em Portugal sofreu
modificaes radicais, tendo surgido condies polticas e sociais que permitiram, em
11
www.portaldasade.pt (acesso em 6 de Setembro de 2008).

Decreto-Lei N. 107 de 3 de Junho de 2005 (p.3606) (acesso em 6 de Setembro de 2008).
101
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
1979, a criao do SNS, atravs do qual o Estado assegura o direito sade (promoo,
preveno e vigilncia) a todos os cidados.
De referenciar que, em 1976, o despacho Arnault abriu acesso aos Postos de
Previdncia
Social
(mais
tarde
Segurana
Social)
todos
os
cidados
independentemente da sua capacidade contributiva.

O SNS envolve todos os cuidados integrados de sade, compreendendo a
promoo e vigilncia da sade, a preveno da doena, o diagnstico e tratamento dos
doentes e a reabilitao mdica e social. Tem como objectivo a efectivao, por parte do
Estado, da responsabilidade que lhe cabe na proteco da sade individual e colectiva.
Goza de autonomia administrativa e financeira, estrutura-se numa organizao
descentralizada e desconcentrada, compreendendo rgos de mbito central, regional e
local, e dispe de servios prestadores de cuidados de sade primrios e diferenciados.
apoiado por actividades de ensino que visam a formao e aperfeioamento dos
profissionais de sade.
Nos anos 90 aprovada a Lei Orgnica do Ministrio da Sade e publicado o
novo estatuto do SNS atravs do Decreto-Lei n. 11/93, de 15 de Janeiro, que tenta
ultrapassar a dicotomia entre os cuidados de sade primrios e diferenciados, atravs da
criao de unidades integradas. As unidades integradas de sade pretendem viabilizar a
articulao entre grupos personalizados de centros de sade e hospitais. Procurar-se
uma gesto de recursos mais prxima dos destinatrios.
Em 1999 foi estabelecido o regime dos Sistemas Locais de Sade (SLS), que so
um conjunto de recursos articulados na base da complementaridade e organizados
segundo critrios geogrfico-populacionais, que visam facilitar a participao social e
que, em conjunto com os centros de sade e hospitais, pretendem promover a sade e a
racionalizao da utilizao dos recursos.
no prosseguimento desta linha de actuao que so criados os Centros de
Responsabilidade Integrada (CRI). Pretende-se que os CRI constituam verdadeiros
rgos de gesto intermdia, que, sem quebrar a unidade de conjunto, sejam dotados de
poder decisrio, possibilitando-se a desconcentrao da tomada de deciso.
Com a aprovao do novo regime de gesto hospitalar (Lei n. 27/2002, de 8 de
Novembro), introduzem-se modificaes profundas na Lei de Bases da Sade. Acolhese e define-se um novo modelo de gesto hospitalar, aplicvel aos estabelecimentos
102
hospitalares que integram a Rede de Prestao de Cuidados de Sade e d-se expresso

institucional a modelos de gesto de tipo empresarial (EPE).
Mais recentemente, com o Programa do XVII Governo Constitucional para a
sade atribuda uma particular relevncia reestruturao dos centros de sade (Lei
n. 88/2005, de 3 de Junho, que revoga a Lei n. 60/2003, de 1 de Abril, que cria a rede
de cuidados de sade primrios e repristina a Lei n. 157/99, de 10 de Maio, que
estabelece o regime de criao, organizao e funcionamento dos centros de sade) e
que consagra uma matriz organizativa com base em unidades de sade familiar (USF).
A reforma continuada do sistema de sade e, como consequncia, a estruturao
do SNS tm que ser encaradas como um processo de aperfeioamento constante por
forma a acompanhar a evoluo, necessidades e expectativas da sociedade.
3.1.2 Os Centros de Sade12
O presente estudo efectuou-se nas

unidades de sade que compreendem a ARS
Norte SRS de Bragana (nomeadamente,
Centro de Sade de Alfndega da F, Bragana,
Carrazeda de Ansies, Freixo de Espada Cinta,
Macedo de Cavaleiros, Miranda do Douro,
Mirandela I, Mirandela II, Mogadouro, Torre de
Moncorvo,
Vila
Flor,
Vimioso,
Vinhais,
Unidade de Sade Familiar de Torre de Dona

Chama e Servio de Urgncia Bsica (SUB) de
Macedo de Cavaleiros), pertencendo esta rea
geogrfica provncia tradicional de Trs-os-Montes e Alto Douro, limitada a norte e a
leste com Espanha, a sul com o distrito da Guarda e de Viseu e a oeste com o distrito de
Vila Real, com uma rea total de 6608 Km2 e uma populao residente de 148 80813
pessoas.
Os Centros de Sade so unidades bsicas do SNS para atendimento e prestao
12
13
www.arsnorte.min-saude.pt (acesso em 8 de Setembro de 2008).

Censos de 2001. Fonte: Instituto Nacional de Estatstica (INE).
103
de cuidados de sade primrios populao. A sua misso implica que uma parte
substancial da sua actividade e cuidados se dirijam comunidade que serve, incluindo
abordagens preventivas e de promoo da sade de mbito ambiental a grupos
especficos, abordagens de preveno tercirias dirigidas ao indivduo ou s famlias,
entre outros. A promoo, tratamento e reabilitao constituem, pois, as principais
funes dos centros de sade, s quais devem ser dada prioridade, j que constituem o
ncleo essencial da filosofia e estratgia dos cuidados de sade primrios. Uma outra
parte da actividade dos centros de sade, est relacionada, com o promover o
desenvolvimento profissional e pessoal dos seus recursos humanos e o colaborar com
instituies de ensino na formao.
As Unidades de Sade Familiar esto inseridas no Centro de Sade como uma
unidade com autonomia tcnica e funcional, sem personalidade jurdica, mas com um
novo modelo organizacional, leve e flexvel, para uma prestao de cuidados de sade,
aos indivduos (mnimo de 4000 e mximo de 18 000) e s famlias, de maior
proximidade e de elevado nvel de qualidade.
Os objectivos estratgicos dos centros de sade passam pela melhoria contnua
da qualidade da prestao de servios, como meio de mudana sustentada de cultura da
organizao. Considerando-se essencial a consciencializao da interdependncia e
complementaridade entre todos os profissionais, como forma de garantir uma eficaz
preveno e promoo da sade, um melhor e mais eficaz encaminhamento e
referenciao na doena e uma melhor eficincia e efectividade dos cuidados de sade.
O centro de sade e os seus servios prosseguem, nos termos e nas formas da lei,
fins de interesse pblico, como objectivo primeiro a promoo, preveno, tratamento e
reabilitao da sade dos utentes. Para alm do respeito pelos fundamentos gerais, fazse reger tambm pelos seguintes princpios:
1. Focalizao no utente, respeitando e promovendo a sua autonomia;
2. Melhoria contnua dos padres de qualidade dos servios prestados;
3. Respeito pela dignidade, pala no discriminao e pela humanizao dos
cuidados de sade;
4. Respeito pela autonomia tcnica dos profissionais num contexto de
desenvolvimento profissional contnuo;
5. Defesa da transparncia e abertura comunidade;
104
6. Desenvolvimento do sentido de pertena, da dedicao, do trabalho em equipa e

da auto-estima dos profissionais.
7. Valorizao e reconhecimento do contributo dos seus recursos humanos;
8. Obteno de ganhos de sade, melhorando de forma progressiva o nvel de todos
os indicadores de sade das populaes da rea de influncia;
9. Cultura do conhecimento, da excelncia tcnica e da racionalidade;
10. Cultura da multidisciplinaridade, da cooperao e da lealdade, potenciando um
bom clima organizacional;
11. tica e integridade orientando as aces segundo os mais nobres princpios de
conduta, nas relaes com os doentes e profissionais.
3.1.3 Justificao e escolha da Organizao
A elaborao de um estudo sobre liderana e motivao, em unidades de sade

que circunscrevem a ARS Norte SRS de Bragana, prende-se com o facto de o autor
deste estudo ser um profissional de sade, que exerce funes e tem residncia nesta
rea geogrfica. Pretendendo com esta investigao clarificar alguns pontos-chave nas
organizaes de sade, especialmente ao nvel dos recursos humanos. Por esta mesma
razo, esta investigao tem um carcter pertinente, interessante e muito actual. , um
contributo para a melhor compreenso do papel dos lderes nas organizaes, para a
motivao e aumento da produtividade dos colaboradores, pois todas as organizaes
por mais pequenas que sejam acabam por passar por situaes negativas causadas pela
insatisfao dos colaboradores.
Revela-se assim, importante uma investigao que aborde a problemtica da
motivao dos colaboradores e que analise a verdadeira importncia da liderana para
essa motivao.
105
3.2 PROCEDIMENTO METODOLGICO
Na cincia os mtodos, constituem os instrumentos bsicos que

ordenam de incio o pensamento em sistemas, traam de modo
ordenado a forma de proceder do cientista ao longo de um
percurso para alcanar um objectivo.
Marconi e Lakatos (1991: 39)
O processo metodolgico utilizado foi seleccionado visando dar sentido prtico

ao esquema de pesquisa escolhida, tendo em ateno os objectivos e finalidade da
investigao.
Toda a construo terica apresentada coincide num ponto: existe uma
correlao positiva entre o nvel de capacidade de motivao prpria e o nvel de
eficcia na realizao dos objectivos (Branco, 2004). Assim, a finalidade da
metodologia que ser aplicada, consiste em utilizar um instrumento de trabalho que
investiga o perfil de liderana e os comportamentos e atitudes relacionadas com a
motivao dos colaboradores, a partir das suas percepes pessoais.
Deste modo, o que aqui se pretende estudar se um conjunto de construes
tericas podem mostrar uma realidade percepcionada, e se existe uma correlao
positiva entre essas teorias, j que se trata de um estudo exploratrio, transversal e
correlacional.
Os passos e os meios que conduzem aos resultados, dependem da criatividade do
investigador, contudo, h aspectos que fazem parte de qualquer pesquisa cientfica,
como sejam a seleco do local, populao, recolha de dados, anlise estatstica,
descritiva e interpretao.
Liderana
(Factores extrnsecos)
Performance
Organizacional
Resultado
Motivao
(Factores intrnsecos)
Desempenho
(Realizao)
FIGURA 3.1 Construo metodolgica.
106
3.2.1 Procedimentos e Operacionalizao de Conceitos
Os conceitos tericos visando a sua operacionalidade so descodificados em

expresses de maneira a permitirem testar comportamentos e atitudes, numa amostra de
respondentes, cuja finalidade conhecer qual o estilo de liderana percepcionado e os
nveis de motivao da populao em estudo.
Considerando estes nveis, a utilizao de um instrumento de trabalho que
permita evidenciar cada uma das atitudes que especificamente lhe dizem respeito,
atravs de afirmaes que representam comportamentos e sentimentos, e que lidos e
interpretados pelos inquiridos, possam indicar se os vivem ou no, e com que
frequncia.
Neste contexto, os comportamentos e sentimentos foram descodificados em
afirmaes, colocadas segundo um escala temporal, permitindo aos inquiridos
assinalarem em que medida lhes ocorrem esses fenmenos. Este procedimento permite
um meio de recolha de dados do tipo inquiritivo, que permitir conhecer o estilo de
liderana percepcionado e o nvel de motivao no trabalho dos colaboradores da ARS
Norte SRS de Bragana.
O questionrio permite definir perfis de atitudes e de reaces, medidas atravs
das respostas da amostra e de tratamento estatstico para o efeito.
Deste modo, pode assumir-se que no global, a liderana e a motivao no
trabalho ser medida na parte atitudinal, atravs da reaco percepcionada e evidenciada
por cada respondente.
3.2.2 O Instrumento de Medida
Para a recolha de dados ser utilizado um instrumento de questes fechadas, a

partir de modelos previamente desenvolvidos e validados por Rego e Cunha (2007a:
382-383; 389): Quais so os seus estilos de liderana? e Quais so as suas motivaes?
O questionrio (vide Anexo I), no seu todo, divide-se em trs partes e tem por
objectivo percepcionar aspectos presentes nas teorias da presente investigao. A
primeira parte, diz respeito caracterizao scio-demogrfica do respondente, sendo
composta pelas seguintes variveis: sexo, idade, estado civil, formao acadmica,
107
funo desempenhada, unidade de sade onde desempenha funes, categoria

profissional, tempo de servio nessa unidade de sade, tempo total de servio e vnculo
organizao. A segunda parte, constituda por seis grupos de afirmaes as quais se
destinam a medir a percepo que os colaboradores tm em relao orientao que o
lder possui. Esta combina duas orientaes comportamentais: para as pessoas e para as
tarefas baseadas no modelo da grelha gerencial de Blake e Mouton (1964), para assim
se identificar o estilo de lder presente (laissez-faire, simptico, intermdio,
directivo/autocrtico e integrador). A terceira parte, constituda por um total de
dezoito expresses, onde constam situaes hipotticas, com o objectivo de induzir o
inquirido a identificar-se com elas. A cada expresso corresponde uma escala de
frequncia temporal, cujo fim identificar a tendncia com que as atitudes ou
comportamentos expressos so vivenciados pelos respondentes, usando escalas ordinais
tipo Likert de sete pontos (1: Nunca; ...; 7: Sempre), com o fim de medir o grau em
que o inquirido se orienta para a sucesso, a afiliao e o poder segundo a caracterizao
estabelecida por McClelland (1987).
No Quadro 3.1 so apresentadas as variveis estratgicas, constituintes de cada
uma das dimenses, que envolve cada componente em estudo do instrumento de
medida.
QUADRO 3.1 As dimenses da liderana e da motivao.

Componentes
Dimenses ou
do estudo
factores estratgicos
Laissez-Faire
Simptico
Intermdio
Liderana
Directivo/Autocrtico
Integrador
Motivao
Sucesso
Afiliao
Poder
Variveis estratgicas
Alneas A das afirmaes: decises,

emoes, sentido de humor e empenho.
Alneas B das afirmaes: decises,
Alneas C das afirmaes: decises,
Alneas D das afirmaes: decises,
Alneas E das afirmaes: decises,
Afirmaes 1, 4, 7, 10 e 13.
Afirmaes 2, 5, 8, 11, 14, 16 e18.
Afirmaes 3, 6, 9, 12, 15 e 17.
convices, conflito,
convices, conflito,
convices, conflito,
convices, conflito,
convices, conflito,
A utilizao deste tipo de escala com questes fechadas, foi preferida, por ter a
grande vantagem de fiabilidade na codificao e na anlise dos resultados (Baraano,
108
2004: 98).
3.2.3 Procedimentos de Aplicao e Tratamento Estatstico
Da populao estudada, ou seja de todos os colaboradores das classes mdica,

enfermagem, administrativa e auxiliar da ARS Norte SRS de Bragana,
independentemente do vnculo que possuam em relao organizao, foram
conseguidas 361 respostas, numa totalidade de 637 (vide Anexo II Tabela 1). A
aplicao do questionrio obedeceu ao seguinte procedimento:
Contacto verbal e escrito com a Coordenadora da SRS de Bragana para a
obteno da autorizao da aplicao do questionrio aos colaboradores que
exercem funes nas Unidades de Sade que circunscrevem a SRS de Bragana;
Contacto verbal com os Directores das Unidades de Sade para posterior
distribuio dos questionrios aos colaboradores da respectiva Unidade de
Sade;
A distribuio e recolha dos questionrios foi feita pelo autor deste estudo e por
mais um colaborador em cada Unidade de Sade, de forma a facilitar o processo,
considerando que nem todos os colaboradores se encontravam ao servio nos
dias da distribuio dos questionrios, quer seja devido a frias, folgas, no
encontro por causa dos turnos de horrio, ou outras situaes;
Parte dos colaboradores mostrou disponibilidade e interesse em participar num
estudo, em que o objectivo fosse a classificao do lder da classe profissional
num determinado estilo e por outro lado, as suas atitudes e comportamentos que
se expressam na motivao pessoal. Tanto mais, por se tratar de um estudo nico
na SRS de Bragana, que abordasse a temtica da liderana e que tivesse por
base questionar os seus colaboradores;
Dos questionrios preenchidos, que correspondem a 396, 361 estavam
correctamente respondidos, o que representa 56,67% do total da populao
respondente (vide Anexo II Tabela 2 e 3).
Aps ter sido realizada a recolha de dados, procedeu-se de seguida, sua
codificao e ao seu registo informtico que consistiu na sua sistematizao numa
tabela de forma prossecuo do seu tratamento. Aps a validao total do ficheiro
109
informtico, este encontrava-se apto para a sua anlise estatstica e interpretao, tarefa
esta possibilitada pela utilizao do software estatstico SPSS 17.0 (Statical Package for
the Social Science). Recorreu-se aos modelos das equaes estruturais presentes no
AMOS (v.17, SPSS Inc, Chicago, IL) - Analysis of Moment Structures - e tambm
Infostat 2.0 (para a anlise de correspondncias mltiplas - ACM).
Para testar as hiptese formuladas, assim como para comparar as diversas
variveis, ao longo deste estudo foram utilizados diversos testes, no mbito da anlise
univariada e da anlise multivariada efectuada. As anlises tcnicas univariadas
(cruzamento de dados, anlise de correspondncias mltiplas, teste de Mann-Whitney e
teste de Kruskal-Wallis) e multivariadas (anlise de clusters, anlise factorial dos
componentes principais e modelo de equaes estruturais), antevendo a apresentao de
resultados de cada um dos tratamentos estatsticos efectuados.
Para melhor compreenso da investigao o quadro 3.2 resume as questes que
compem as diversas dimenses em estudo e as respectivas tcnicas estatsticas e
economtricas a elas associadas.
QUADRO 3.2 Partes, dimenses/componentes e tcnicas estatsticas associadas.
Partes
I
Caracterizao
da Amostra
II
Liderana
III
Motivao
Hiptese de
Investigao
110
Dimenses/Componentes
Sexo
Idade
Estado Civil
Formao Acadmica
Funo Desempenhada
Unidade de Sade
Categoria Profissional
Anos de Servio na Unidade de Sade
Total de Anos de Servio
Vnculo Organizao
Decises
Convices
Conflito
Emoes
Sentido de Humor
Empenho
Lder Laissez-Faire
Lder Simptico
Lder Intermdio
Lder Directivo/Autocrtico
Lder Integrador
Necessidades de Sucesso
Necessidade de Afiliao
Necessidade de Poder
Os comportamentos do lder influenciam na

motivao dos colaboradores;
Tcnica Estatstica
Frequncias
ACM
Frequncias
Teste de Mann-Whitney
Teste de Kruskal-Wallis
Anlise de Clusters
Frequncias
Teste de Mann-Whitney
Teste de Kruskal-Wallis
Anlise Factorial Confirmatrio
Correlao de Spearman
Modelo de Equaes Estruturais
(AMOS)
Bi-plot
3.2.4 Universo e Amostra da Populao
O Quadro 3.3, a seguir apresentado, mostra de forma resumida os aspectos

metodolgicos utilizados, referindo concretamente todos os passos considerados
importantes relativamente ao universo e amostra da populao objecto de estudo.
QUADRO 3.3 Sntese dos aspectos metodolgicos utilizados.

Universo em estudo
Instrumento de medida
Questionrio
Tcnica de recolha da
informao
Recolha de dados
Taxa de respostas
Trabalho de campo
Tratamento e apresentao
de resultados
Controlo de qualidade
14
15
O universo de estudo constitudo pelos colaboradores (mdicos,

enfermeiros, administrativos e auxiliares) das Unidades de Sade que
compreendem a SRS de Bragana.
Qualitativo.
A construo do questionrio teve por base a consulta bibliogrfica e
modelos utilizados noutros estudos14.
No documental (observao indirecta aplicao de um questionrio).
Parte dos questionrios foi entregue directamente aos colaboradores, outra
parte foi deixada para entregar por um colaborador em cada Unidade de
Sade.
A taxa de resposta foi de 56,67% (vide Anexo II Tabela 2).
A entrega e a recolha de informao decorreu entre o dia 23 de Julho e 10 de
Outubro de 2008.
Este estudo percorreu trs fases: exploratria, descritiva, e verificativa,
cumprindo em cada fase objectivos especficos. A fase exploratria,
permitiu aumentar a compreenso do fenmeno em estudo; na fase
descritiva, procurou-se descrever a amostra, tentando evidenciar as
caractersticas principais; e na fase verificativa procurou-se tirar concluses
para a populao.
Em relao ao desenho do questionrio, foi verificado o correcto
ajustamento entre os objectivos do estudo e o questionrio, bem como
identificadas as questes que respondiam a cada um dos objectivos. Foi
igualmente feita uma reviso da consistncia entre as questes e as
categorias de resposta, da sequncia lgica das respostas e dos filtros.
O questionrio foi objecto de um pr-teste15 afim de se confirmar a sua
operacionalidade e efectividade prtica.
Aps a codificao das questes fechadas e validao total do ficheiro
informtico, este ficou apto a ser tabulado e tratado com base em software
concebido para o efeito (SPSS 17.0).
Ver pgina 111 deste estudo.

O pr-teste permitiu avaliar a atitude dos inquiridos perante o questionrio, a compreenso das
questes, a consistncia das respostas e a coerncia do questionrio.
111
3.3 APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS
imenso o prazer que se sente ao fazer uma investigao e

qualquer pessoa que tenha a possibilidade de levar a cabo um
trabalho deste tipo , de facto, privilegiada.
Phillips e Pugh in Baraano (2004: 1)
3.3.1 Caracterizao da amostra

A amostra de colaboradores da ARS Norte SRS de Bragana, teve como base
de caracterizao as variveis: sexo, idade, estado civil, formao acadmica, funo
desempenhada, unidade de sade onde desempenha funes, tempo de servio nessa
unidade de sade, tempo total de servio e vnculo organizao.
Os valores obtidos nas respostas ao questionrio sero, neste ponto, analisados
atravs de tabelas de frequncia (vide Anexo III) e medidas de localizao central. As
medidas de associao sero tratadas no ponto seguinte. A partir da verificao das
frequncias absolutas e relativas, da mdia e do desvio padro ser observada a
tendncia em cada uma das variveis.
Relativamente s variveis idade e sexo16, conforme indica a Figura 3.2, o sexo
feminino maioritrio, constituindo 79,22%, sendo os restantes 20,78% do sexo
masculino.
25,00
Percentagem (%)
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
At aos 24
anos
Entre 25 e 34 Entre 35 e 44 Entre 45 e 54

anos
anos
anos
Feminino
Mais de 54
anos
Masculino
FIGURA 3.2 Distribuio dos valores percentuais da varivel: idade e sexo.

16
Ver tabela 1 do anexo III.
112
O escalo etrio onde se agrupam mais colaboradores entre 25 e 34 anos, com

29,36% do total, pertencendo 24,10% ao sexo feminino e 5,26% ao sexo masculino. A
seguir, com 27,15% encontra-se o grupo etrio entre 45 e 54 anos, sendo 20,22% do
sexo feminino e 6,93% do sexo masculino. Com 24,10% e 14,96% seguem-se os grupos
etrios entre 35 e 44 anos e com mais de 54 anos, respectivamente. O escalo at aos 24
anos aquele que apresenta menor nmero de colaboradores, com apenas 4,43% do
total.
Constata-se da anlise que, 80,61% os colaboradores tm idades compreendidas
entre os 25 e 54 anos. Este indicador evidncia um quadro de colaboradores
equitativamente distribudo e que est em constante rejuvenescimento. O nmero de
colaboradores com idades at aos 24 anos irrelevante. J a faixa de idades para mais
54 anos representa um nmero significativo de colaborares.
Quanto s variveis idade e estado civil17, conforme indica a Figura 3.3, o estado
de casado/unio de facto o mais elevado, obtendo 72,58%, seguindo-se o estado de
solteiro com 19,94%. O estado de divorciado e vivo, apresentam 6,37% e 1,11%,
respectivamente.
25,00
Percentagem (%)
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
At aos 24
anos

anos
anos
anos
Solteiro
Casado/Unio de facto
Divorciado
Mais de 54
anos
Vivo
FIGURA 3.3 Distribuio dos valores percentuais da varivel: idade e estado civil.
Os escales etrios entre 25 e 54 anos, so os que apresentam maior taxa de

casados/unio de factos, com 59,84%, sendo tambm, os que apresentam uma maior
taxa de divorciados, com 5,82%. Os escales etrios at aos 24 anos, entre os 25 e 34
17
113
anos e entre 35 e 44 anos, so os que apresentam as maiores taxas de solteiros, com

16,89% do. J por sua vez , o escalo etrio de mais de 54 anos o que apresenta maior
taxa de vivos com 0,83%.
Extra-se da anlise que, a grande maioria dos colaboradores (72,58%), est
casado ou possui uma unio de facto, tendo a maioria destes entre 45 e 54 anos,
representando 23,82%. A seguir com 19,94%, surge o estado de solteiro, devendo-se
maioritariamente faixa de idades entre os 25 e 34 anos, com 9,42%. Os estados de
divorciado e vivo so pouco significativos, aparecendo com 7,48% do total da
populao.
Conforme mostra a Figura 3.4, relativamente s variveis funo desempenhada
18
e sexo , o grupo administrativo o que apresenta maior rcio, com 34,35%, seguindose logo o grupo enfermeiro, com 33,52%. Com 18,84% e 13,30% seguem-se os grupos
auxiliar e mdico, sendo este ltimo o que apresenta menor nmero de colaboradores.
35,00
Percentagem (%)
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Mdico
Enfermeiro
Feminino
Administrativo
Auxiliar
Masculino
FIGURA 3.4 Distribuio dos valores percentuais da varivel: funo desempenhada e sexo.
O sexo feminino com 79,22% maioritrio, sendo os restantes do sexo

masculino, com 20,78%.
De referir que, os grupos etrios que apresentam a maioria da populao so os
administrativos e enfermeiros, devido s funes que desempenham, que necessitam de
um maior nmero de colaboradores. A classe auxiliar e mdica so menores, a primeira,
pelo facto de as unidades de sade subcontratarem empresas para a higienizao da
18
114
unidades, a segunda pela falta destes profissionais e por terem como suporte e
continuidades outras classes.
Quanto s variveis funo desempenhada e idade19, conforme indica a Figura
3.5, o escalo etrio com mais colaboradores entre 25 e 34 anos, representando
29,36%, seguindo-se o de 45 a 54 anos, com 27,15% e o de 35 a 44 anos, com 24,10%.
Sendo que os escales de at aos 24 anos e mais de 54 anos so os que representam
menos colaboradores com 4,43% e 14,96 % do total, respectivamente.
16,00
Percentagem (%)
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
At aos 24
anos

anos
anos
anos
Mdico
Enfermeiro
Administrativo
Mais de 54
anos
Auxiliar
FIGURA 3.5 Distribuio dos valores percentuais da varivel: funo desempenhada e idade.
Os grupos profissionais que representam a maioria da populao so o

administrativo e o enfermeiro com 67,87%, sendo 34,35% administrativos e 33,52
enfermeiros. Em menor nmero encontram-se os grupos mdico e auxiliar com 13,30%
e 18,84%, respectivamente.
Da ligao cruzada, constata-se que a globalidade dos mdicos tm idades entre
os 45 e 54 anos, o que representa uma classes que carece de ser rejuvenescida. A classe
de enfermagem e administrativa esta equitativamente distribuda pelos escales etrios,
indicativo de que est em constante renovao. Por sua vez a classe auxiliar uma
classe mais madura, sendo maioritria nas faixas etrias entre 45 e 54 anos e mais de 54
anos, lugares que vo sendo extintos, pelo facto, como j foi referido, da subcontratao
de empresas para assegurar a higienizao e outros, que contratam os seus
colaboradores.
19
115
Como apresenta a Figura 3.6, as variveis funo desempenhada e vnculo

organizao20, os grupos administrativo e enfermeiro so os que apresentam maior
nmero de colaboradores, com34,35% e 33,52%, respectivamente. Seguindo-se o grupo
auxiliar com 18,84%. Em menor nmero surge o grupo mdico com apenas 13,30%.
Percentagem (%)
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Efectivo
Mdico
Contrato por Contrato a termo

tempo
indeterminado
Enfermeiro
Administrativo
Outro
Auxiliar
FIGURA 3.6 Distribuio dos valores percentuais da varivel: funo desempenhada e vnculo
organizao.
Os colaboradores com um vnculo organizao efectivo compem o grosso dos

colaboradores, com 64,27%, seguindo-se o contrato a termo, com 28,81%. Numa
minoria, surgem o contrato por tempo indeterminado, com 2,22%, e um outro tipo de
vnculo, que no seja efectivo, contrato por tempo indeterminado ou contrato a termo,
com 4,71%.
Da interligao das variveis, constata-se que os vnculos que maioritariamente
vigoram, so o efectivo e o contrato a termo, com 93,08%, independentemente da
funo que os colaboradores desempenham.
A Figura 3.7 fornece informao sobre as variveis formao acadmica e total
de anos de servio21.
20
21

116
Percentagem (%)
18,00
15,00
12,00
9,00
6,00
3,00
0,00
At aos 4
anos
Entre 5 e 14
anos
Entre 15 e
24 anos
Entre 25 e
34 anos
Mais de 34
anos
1. Ciclo (1.-4. ano)
3. Ciclo (10.-12. ano)
Bacharelato
Licenciatura
Mestrado
Doutoramento
FIGURA 3.7 Distribuio dos valores percentuais da varivel: formao acadmica e total de
anos de servio.
A formao acadmica com maior peso na formao o nvel de licenciado,

com 47,37% do total. relevante a percentagem obtida para os colaboradores com
habilitaes ao nvel do 3. ciclo, com 25,48% e para a formao de 1. e 2. ciclos, com
22,16% do total. Com bacharelato, apenas surgem 12 casos, que representam 3,32% do
total. A formao superior a nvel de mestrado e doutoramento, representa 1,67% do
total, a que correspondem 6 colaboradores.
Em relao ao tempo total de servio, os colaboradores apresentam-se
similarmente agrupados nos escales de anos de servio, o que indica que a populao
est uniformemente distribuda pelos escales etrios e que est em constante
renovao, exceptuando-se no escalo de mais de 34 anos, em que h uma queda no
nmero de colaboradores.
A formao acadmica de 1. e 2. ciclos, deve-se a colaboradores com tempos
de servio superiores a 25 anos essencialmente. J os com formao de 3. ciclo,
bacharelato e licenciatura surgem amplamente distribudos pelos vrios escales de
tempo de servio. O grau de mestre e doutor surge em colaboradores com tempo de
servio dos 0 aos 24 anos.
Quanto s variveis tempo de servio na unidade de sade e funo
desempenhada22, conforme indica a Figura 3.8, a maioria dos colaboradores,
independentemente da classe profissional, exerce funes nessa unidade de sade
22
117
menos de 14 anos, ou seja, relativamente poucos anos, representando 68,97%,

correspondendo os restantes 31,03%, a colaboradores com mais de 15 anos de servio
nessa unidade de sade.
Percentagem (%)
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
At aos 4
anos

anos
anos
anos
Mdico
Enfermeiro
Administrativo
Mais de 34
anos
Auxiliar
FIGURA 3.8 Distribuio dos valores percentuais da varivel: tempo de servio na unidade de
sade e funo desempenhada.
As classes profissionais que surgem com menos anos de servio so as

administrativo e enfermeiro. A classe mdica surge em maior nmero, com tempos de
servio de 25 a 34 anos, indicativo de uma classe envelhecida, com 4,99%. Na classe
auxiliar existem dois picos, um nos que possuem 0 a 4 anos de servio e outro nos que
possuem 25 a 34 anos de servio nessa unidade de sade, representando 8,03% e 4,71%,
respectivamente.
Conforme mostra a Figura 3.9, as variveis tempo de servio na unidade de
sade e vnculo organizao23, a larga maioria dos colaboradores surgem com vnculo
efectivo, representando 64,27%, seguindo-se o contrato a termo com 28,81%. Uma
minoria representam o contracto por tempo indeterminado e outro tipo de vnculo que
no seja, efectivo, contrato por tempo indeterminado ou contrato a termo, representando
6,93%.
23
118
30,00
Percentagem (%)
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
At aos 4
anos
Efectivo

anos
anos
anos
Contrato por tempo indeterminado
Mais de 34
anos
Contrato a termo
Outro
FIGURA 3.9 Distribuio dos valores percentuais da varivel: tempo de servio na unidade de
sade e vnculo organizao.
A maioria dos colaboradores a contrato a termo surge no escalo de tempo de

servio at 4 anos, com 26,32%.
De referir que, a partir de 5 anos de servio o nmero de contratados decresce
abruptamente. Isto deve-se ao enquadramento legal em vigor, designadamente o
Decreto-Lei n. 427/89 de 7/12 e o cdigo de trabalho aprovado pela Lei n. 99/03 de
27/8, que determina a impossibilidade de permanncia de colaboradores contratados
alm de 6 anos.
Relativamente s variveis total de anos de servio e idade24, como indica a
Figura 3.10, o maior nmero de colaboradores, considerando o cruzamento destas,
concentra-se entre os 25 e 34 anos de servio, sendo a faixa etria entre os 45 e 54 anos
onde se verifica a maior incidncia com 16,03% da totalidade. Seguida da faixa etria
entre 25 e 34 anos, e at 4 anos de servio com 15,24% da totalidade.
24
119
18,00
Percentagem (%)
15,00
12,00
9,00
6,00
3,00
0,00
At aos 24
anos
At aos 4 anos

anos
anos
anos
Entre 5 e 14 anos
Entre 15 e 24 anos
Mais de 54
anos
Entre 25 e 34 anos
Mais de 34 anos
FIGURA 3.10 Distribuio dos valores percentuais da varivel: total de anos de servio e
idade.
O valor verificado nos casos at 4 anos e entre 5 e 14 anos de servio, nos

grupos etrios entre 25 e 34 anos, evidncia o peso dos colaboradores contratados a
termo.
3.3.1.1 Anlise de Correspondncias Mltiplas

Como forma de descobrimos um possvel relao entre as variveis, recorremos
anlise de correspondncia mltipla25 (ACM) como expomos na Figura 3.11.
25
Tcnica usada para variveis qualitativas nominais, ou para outro tipo de variveis tratadas como tal,
quer sejam ordinais ou intervalo/rcio. Porm quando se usam as variveis quantitativas, devero estar
sob a forma qualitativa, formando classes. Este modelo pressupe, tal como na anlise factorial, a
existncia de uma associao entre as variveis observveis e as suas categorias, simplificando-se os
dados atravs da criao de grupos homogneos (tipologias) necessrios para os descrever (ver
Pestana & Gageiro, 2008).
120
FIGURA 3.11 Anlise de correspondncias mltiplas entre as variveis em estudo.
Pela observao da Figura 3.11, concentrando-nos nos quadrantes da direita,

vemos que os colaboradores das unidades de sade com idades entre 25 e 34 anos e
menos de 25 anos esto geralmente solteiros, trabalham h menos de 5 anos na unidade
de sade, tem um tempo total de servio inferior a 5 anos, tendo sobretudo um vnculo
com contrato a termo certo ou outro tipo de vnculo organizao. Tambm
verificamos, que as unidades de sade de Torre Dona Chama, SUB Macedo de
Cavaleiros esto mais associado ao perfil que acabamos de descrever. Observando os
quadrantes esquerdos vemos que os profissionais com entre 45 a 54 anos, so sobretudo
casados, esto associados a um tempo de servio entre 25 a 34 anos, tem um vnculo
efectivo e so preponderantemente mdicos. Por fim, os colaboradores com mais de 54
anos, tem mais de 34 anos de tempo total de servio, so sobretudo vivos, com funo
de auxiliares e com contrato a tempo indeterminado.
121
3.3.2 Anlise descritiva dos valores das varivel Liderana
A curva de distribuio para cada varivel da componente liderana, ser

analisada tendo em conta uma escala nominal utilizada e qualificada de A a E, a que
correspondem os estilos de lder baseados na grelha gerencial de Blake e Mouton (1964)
(laissez-faire, simptico, intermdio, directivo/autocrtico e integrador), por sua vez, a
componente motivao, ser analisada tendo em conta uma escala ordinal utilizada e
quantificada de 1 a 7: Nunca; ...; Sempre. A utilizao deste mtodo vai permitir
verificar em que nveis se situam cada um dos componentes e atitudes expressas.
As respostas varivel liderana26 medida na segunda parte do questionrio,
destina-se a medir a orientao do lder, percepcionada pelos colaboradores, para cada
um dos estilos essenciais propostos por Blake e Moutan (1964), representando o grau
em que o lder combina as duas orientaes comportamentais: para as pessoas e as
tarefas, tendo cada uma efeitos independentes na eficcia de liderana, medidas atravs
de seis aspectos: decises, convices, conflito, emoes, sentido de humor e empenho,
como mostra a Figura 3.12.
70,00
Percentagem (%)
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Decises
Laissez-Faire
Convices
Simptico
Conflito
Emoes
Intermdio
Sentido de
humor
Empenho
Integrador
FIGURA 3.12 Distribuio dos valores percentuais da varivel liderana nos diferentes
aspectos.
No aspecto das decises tomadas pelo lder, os colaboradores assumem que o

lder se compromete com as suas decises, tendo em conta o interesse comum no
26
Ver tabela 1 do anexo IV.
122
objectivo da organizao, atribuindo-lhe um estilo integrador, com 52,4%. A este dado

h a acrescer o facto de 33,8% dos colaboradores, caracterizarem o lder como
simptico, indicativo de que um lder que planeia pouco e permite que os membros
da equipa tomem muitas das suas decises (Tappen, 2005: 31). Relativamente aos
outros estilos de lder, estes assumem valores bastante inferiores aos restantes e com um
comportamento idntico.
Relativamente s convices do lder, os colaboradores assumem que o lder
responsvel e ponderado, atribuindo-lhe tambm, um estilo integrador, com 58,2%. Os
restantes estilos de lder, assumem valores inferiores e com uma distribuio idntica.
Na gesto de conflito, h uma aproximao na atribuio do estilo de lder pelos
colaboradores, uma vez que, 39,9% o caracterizam como integrador e 34,1% como
simptico, existindo uma diferena pouco significativa, indicativo de que estamos
perante um lder que tem uma forte componente de orientao para as pessoas,
encorajando os membros da equipa e enfatizando o bom relacionamento entre eles, ou
seja, apresentando um comportamento de apoio em relao aos subordinados (Daft,
1999: 302). Os restantes estilos de lder apresentam valores inferiores e relativamente
idnticos.
Em relao s emoes do lder, este reveste-se de um estilo de lder simptico,
com 42,1%, que segundo os colaboradores cria uma organizao com atmosfera e
ritmo de trabalho amigvel, confortvel (Robbins, 1999: 221). Os restantes estilos de
lder, surgem com valores inferiores, sendo que o integrador e directivo/autocrtico tm
valores prximos, assim com o laissez-faire e intermdio.
No sentido de humor do lder, h uma clara maioria dos colaboradores, 60,9%,
assume que o lder tem um sentido de humor adequado e indicativo de boa disposio,
com forma de fomentar as boas relaes, atribuindo-lhe um estilo de lder integrador.
Os restantes estilos de lder neste aspecto apresentam bastante inferiores e relativamente
idnticos.
Por fim, no aspecto do empenho do lder, os colaboradores assumem que o lder
garante um adequado desempenho da organizao, possvel atravs do equilbrio entre
as necessidades, de se conseguir que o trabalho seja executado e a manuteno do moral
das pessoas num nvel satisfatrio (Dubrin, 1998: 227), atribuindo-lhe um estilo
intermdio, com 45,7%. A este dado h a acrescer o facto de 29,1% dos colaboradores,
123
caracterizarem o lder como integrador, indicativo de que um lder fomentador do

equilbrio das necessidades do trabalho e dos colaboradores. Os restantes estilos de
lder, apresentam valores inferiores aos restantes e com um comportamento idntico.
3.3.2.1 Anlise de Clusters

Para identificarmos o estilo de liderana na ARS Norte SRS de Bragana
percepcionada pelos seus colaboradores, procederemos a uma anlise de clusters27 dos
respectivos itens do questionrio relacionados com a liderana.
O objectivo da aplicao da tcnica de anlise de clusters foi organizar os
grupos de colaboradores relativamente homogneos, de tal modo que, os colaboradores
pertencentes a um mesmo grupo sejam to semelhantes quanto possvel, idnticos aos
colaboradores do mesmo grupo do que os elementos dos restantes grupos, identificados
por Rego e Cunha (2007a). Na anlise de clusters, os agrupamento de sujeitos ou
variveis foi feita a partir de medidas de semelhana ou dissemelhana28 (distncia)
entre, inicialmente dois sujeitos e mais tarde dois clusters da observao, usando
tcnicas hierrquicas29 (aglomerativo e divisivo) de agrupamentos de clusters, mais
precisamente o mtodo aglomerativo. Assim, no presente estudo, parte-se das 30
variveis, as quais foram sucessivamente sendo agrupados, at obter um nico grupo,
que inclui a totalidade dos casos.
A anlise de clusters dos componentes para as 30 variveis em estudo
relativamente percepo que os colaboradores inquiridos tm do modo de ser e de
actuar
do
lder
da
sua
classe
profissional
inclui
361
colaboradores.
agrupamento/classificao das variveis sob estudo foi efectuado com uma anlise de
clusters hierrquica com o mtodo de Ward30 usando a distncia de Phi como medida
27
28
29
30
um procedimento de anlise multivariada que permite agrupar sujeitos ou variveis em grupos

homogneos, relativamente a uma ou mais caractersticas comuns (ver Reis, 2001; Maroco, 2007;
Um dos interesses primordiais na anlise de clusters consiste em escolher o modo de medir a distncia
entre pares de casos usando os valores observados nas variveis. Para tal existem quatro tipos de
medidas: coeficientes de correlao, medidas de distncia, coeficientes de associao e medidas de
semelhana probabilstica, tendo neste estudo optado pelos coeficientes de correlao, mais
especificamente o coeficiente de Phi, que ser utilizada para medir a intensidade de associao entre
os elementos da matriz (ver Reis, 2001; Maroco, 2007).
Tcnica que recorre a passos sucessivos de agregao dos sujeitos considerados individualmente.
Seguidamente procedeu-se escolha do critrio de agregao, isto , definio de um algoritmo de
classificao dos indivduos, que neste estudo foi o critrio de Ward (ver Reis, 2001; Maroco, 2007).
Neste critrio no so calculadas distncias e os clusters so formados de modo a minimizar a soma
dos quadrados dos erros (ver Reis, 2001; Maroco, 2007).
124
de dissemelhana entre variveis. Como o critrio de deciso sobre o nmero de

clusters a reter, usou-se o teste de Cattell (Scree-Plot ou Grfico de Sedimentao),
tendo-se escolhido a soluo com cinco clusters, como podemos ver na Figura 3.13.
5,0
4,5
VALOR PRPRIO
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
1
10
CLUSTERS
FIGURA 3.13 Grfico de sedimentao dos valores prprios, segundo o nmero de clusters a
reter.
A anlise de clusters sobre as distncias Phi entre variveis com o mtodo de

agregao Ward produziu o seguinte dendograma (Figura 3.14), com os cinco clusters.
125
FIGURA 3.14 Dendograma da anlise dos valores prprios segundo o nmero de clusters a reter.
O cluster 1 constitudo pelas variveis (sentido de humor A, emoes C,

convices A, empenho A, conflito A e decises A) representando o estilo de lder
laissez-faire (a aplicao de um esforo mnimo para se conseguir que o trabalho
necessrio seja executado adequada e suficiente para se conservar a prerrogativa de
membro da organizao); o cluster 2 constitudo pelas variveis (conflito D,
convices D, decises D, sentido de humor D, emoes D e decises C) representado o
estilo de lder directivo/autocrtico (a eficincia nas operaes resulta de se fazer um
arranjo das condies de trabalho de tal modo, que os elementos humanos interfiram
num grau mnimo). o cluster 3 constitudo pelas variveis (empenho B, sentido de
humor B, empenho D, emoes A, emoes B, conflito B, convices B e decises B)
representado o estilo de lder simptico (ateno concentrada nas necessidades dos
colaboradores, pois relacionamentos satisfatrios conduzem a uma atmosfera
confortadora e a um trabalho cordial); o cluster 4 constitudo pelas variveis
(empenho C, sentido de humor C, conflito C e convices C) representando o estilo de
lder intermdio (um adequado desempenho organizacional torna-se possvel atravs do
126
equilbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho seja executado e a

manuteno do moral dos colaboradores num nvel satisfatrio); e o cluster 5
constitudo pelas variveis (emoes E, empenho E, sentido de humor E, conflito E,
convices E e decises E) representando o estilo de lder integrador (a realizao do
trabalho conseguida por colaboradores comprometidos: a interdependncia atravs de
um interesse comum no objectivo da organizao conduz a relacionamentos de
confiana e de respeito).
Com base nos dados obtidos nos diferentes clusters, obtm-se as seguintes
percentagem na atribuio que os colaboradores fazem dos diferentes estilos de lder,
como nos mostra o Quadro 3.4.
QUADRO 3.4 Percentagem atribudas pelos colaboradores em cada um dos estilos de liderana.
Estilos de Liderana
Percentagem (%) atribuda
Integrador
55,50%
Intermdio
21,10%
Simptico
12,10%
Laissez-faire
6,20%
Directivo/autocrtico
5,10%
O instrumento de medida dos estilos de liderana foi um questionrio composto

por seis grupos de afirmaes, com cinco alneas cada afirmao, pertencente cada
alnea a um dos cinco estilos de lder, num total de 30 itens, adaptado de Rego e Cunha
(2007a). Os dados obtidos foram submetidos a uma anlise clusters.
Na presente investigao verifica-se consistncia com a estrutura identificada
por Rego e Cunha (2007a), uma vez que, os estilos de liderana em estudo so
adequados para o universo em que foram aplicados.
3.3.2.2 Comparao dos scores da Liderana com as variveis da Caracterizao

da Amostra
A anlise da varivel liderana em relao s variveis da caracterizao da
amostra, sero, analisadas atravs da frequncia cruzada dos valores mdios e desvio
padro, para verificao da tendncia em cada uma das variveis. Utilizamos tambm,
127
os testes de Mann-Whitney31 e Kruskal-Wallis32, que so testes no paramtricos que

possibilitam verificar a igualdade de comportamentos de dois grupos de casos ou a
existncia de diferenas nos ps-teste entre condies experimentais (Maroco, 2007;
SEXO
Feminino
Masculino
0,50
SCORE MDIO
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
Dir.
Laissez-Faire
/Autocrtico
ESTILOS DE LIDERANA
FIGURA 3.15 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e sexo.
Ao comparar as dimenses da liderana e sexo, verificamos que os

colaboradores do sexo feminino apontam com maior frequncia a existncia de um lder
integrador e laissez-faire; enquanto que os colaboradores do sexo masculino consideram
os seus superiores como lderes intermdios, simpticos e/ou directivo/autocrtico
(Figura 3.15).
31
32
Teste de Mann-Whitney compara o centro de localizao das duas amostras, como forma de detectar
diferenas entre duas populaes correspondentes. Este teste de utilizao prefervel ao teste t
quando h violao da normalidade, ou quando os ns so pequenos, ou ainda quando as variveis so
de nvel pelo menos ordinal independentes; nota: p<0,05*, p<0,01** e p<0,001*** (ver Maroco,
2007; Pestana & Gageiro, 2008).
Teste de Kruskal-Wallis aplicado a variveis de nvel pelo menos ordinal e tambm uma
alternativa ao One-Way-Anova. Este teste usa-se para testar a hiptese de igualdade no que se refere a
um parmetro de localizao de trs ou mais amostras; nota: p<0,05*, p<0,01** e p<0,001*** (ver
Maroco, 2007; Pestana & Gageiro, 2008).
128
QUADRO 3.5 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e sexo.
0,37 (0,29)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,25 (0,24)
0,20 (0,18)
0,10 (0,18)
LaissezFaire
0,06 (0,13)
Feminino
0,42 (0,31)
0,23 (0,24)
0,19 (0,17)
0,06 (0,14)
0,08 (0,18)
Teste de Hiptese
Mann Whitney
Z=-1,288
P=0,198 ns
Z=-0,600
P=0,548 ns
Z=-0,349
P=0,727 ns
Z=-1,845
P=0,065 ns
Z=-0,138
P=0,890 ns
Sexo
Integrador
Masculino
Aplicando o teste de Mann-Whitney, tal como nos mostra o Quadro 3.5, os p(s)
> 0,05, logo aceitamos a hiptese nula e conclumos que os scores mdios dos estilos de
liderana so significativamente iguais; isto o sexo dos colaboradores no influencia
significativamente a percepo que estes tem sobre a liderana dos seus superiores.
IDADE
At 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Entre 35 e 44 anos
Entre 45 e 54 anos
Mais de 54 anos
0,60
SCORE MDIO
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
Dir.
Laissez-Faire
/Autocrtico
ESTILOS DE LIDERANA
FIGURA 3.16 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e idade.
Ao comparar as dimenses da liderana e idade, verificamos que os

colaboradores com idade at aos 24 anos apresentam maior score que os colaboradores
com outras idades no estilo de lder integrador; os colaboradores com idade intermdia
(entre 35 e 44 anos) apresentam maiores pontuaes no estilo de lder intermdio e
directivo/autocrtico; por fim, os profissionais com maior idade (mais de 54 anos)
apontam tendencialmente mais os estilos de lder simptico e laissez-faire, quando
comparados com os colaboradores com outras idades (Figura 3.16).
129
QUADRO 3.6 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e idade.
0,59 (0,34)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,17 (0,24)
0,06 (0,08)
0,09 (0,11)
LaissezFaire
0,06 (0,18)
Entre 25 e 34 anos
0,45 (0,31)
0,25 (0,25)
0,17 (0,17)
0,06 (0,13)
0,06 (0,13)
Entre 35 e 44 anos
0,34 (0,30)
0,27 (0,25)
0,21 (0,19)
0,09 (0,16)
0,09 (0,20)
Entre 45 e 54 anos
0,42 (0,29)
0,22 (0,24)
0,19 (0,17)
0,08 (0,16)
0,06 (0,15)
Mais de 54 anos
0,37 (0,30)
0,19 (0,21)
0,24 (0,17)
0,06 (0,16)
0,11 (0,20)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=13,214
P=0,010 *
2=5,463
P=0,243 ns
2=14,999
P=0,005**
2=2,606
P=0,626 ns
2=2,744
P=0,601 ns
Idade
Integrador
At aos 24 anos
O Quadro 3.6, mostra os resultados do teste de Kruskal-Wallis, como os p(s) >

0.05, aceitamos a hiptese nula e conclumos que os scores mdios apontados para os
estilos de lder intermdio, directivo/autocrtico e laissez-faire so significativamente
iguais independentemente da idade. Ao inverso, encontramos diferenas significativas
na avaliao dos estilos de lder integrador e simptico; classificando os colaboradores
com idade at aos 24 anos as chefias como mais integradores (0,59) e menos simpticas
(0,09), quando comparados com os outros grupos etrios.
ESTADO CIVIL
Solteiro
Divorciado
Vivo
0,50
SCORE MDIO
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
Dir.
Laissez-Faire
/Autocrtico
ESTILO DE LIDERANA
FIGURA 3.17 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e estado civil.
130
Ao comparar as dimenses da liderana e estado civil, verificamos que

colaboradores solteiros apresentam maior score que os colaboradores com outro estado
civil no estilo de lder integrador; tendencialmente os colaboradores com estado civil de
vivo apresentam maiores pontuaes no estilo de lder simptico e laissez-faire,
quando comparados com os colaboradores com outro estado civil; estes resultados esto
de certa forma relacionados com a idade dos colaboradores (Figura 3.17).
QUADRO 3.7 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e estado civil.
0,44 (0,33)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,24 (0,26)
0,09 (0,16)
0,14 (0,16)
LaissezFaire
0,09 (0,20)
Casado/Unio de Facto
0,41 (0,30)
0,23 (0,24)
0,20 (0,17)
0,07 (0,15)
0,07 (0,16)
Divorciado
0,38 (0,28)
0,29 (0,22)
0,18 (0,19)
0,05 (0,09)
0,11 (0,18)
Vivo
0,30 (0,26)
0,06 (0,13)
0,28 (0,06)
0,04 (0,08)
0,21 (0,25)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=1,046
P=0,790 ns
2=4,675
P=0,197 ns
2=10,972
P=0,012*
2=1,982
P=0,576 ns
2=4,672
P=0,197 ns
Estado Civil
Integrador
Solteiro

estilos de lder integrador, intermdio, directivo/autocrtico e laissez-faire so
significativamente iguais independentemente do estado civil. Ao inverso, encontramos
diferenas significativas na avaliao do estilo de lder simptico; classificando os
colaboradores com estado civil de vivo os superiores como mais simpticos (0,28) e os
com estado civil de solteiro menos simptico (0,14).
131
FORMAO ACADMICA
3. Ciclo (10.-12. ano)
Bacharelato
Licenciatura
Mestrado/Doutoramento
SCORE MDIO
0,60
0,40
0,20
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
Dir.
Laissez-Faire
/Autocrtico
ESTILOS DE LIDERANA
FIGURA 3.18 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e formao acadmica.
Ao comparar as dimenses da liderana com a formao acadmica, verificamos

que os colaboradores com formao acadmica de Mestrado/Doutoramento apresentam
maior score que os colaboradores com outro nvel de formao acadmica no estilo de
lder integrador e menores no estilo de lder simptico, quando comparados com os
grupos de colaboradores com outra formao acadmica; tendencialmente os
colaboradores com menores habilitaes literrias (1., 2. e 3. ciclos) apresentam
maiores pontuaes no estilo de lder simptico e menores no estilo de lder integrador,
quando comparados com os colaboradores com mais habilitaes literrias (Figura
3.18).
QUADRO 3.8 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e formao acadmica.
0,43 (0,27)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,18 (0,20)
0,02 (0,05)
0,26 (0,15)
LaissezFaire
0,08 (0,14)
2. Ciclo (5. - 9. ano)
0,38 (0,29)
0,23 (0,22)
0,23 (0,18)
0,06 (0,15)
0,05 (0,14)
3. Ciclo (10. - 12. ano)
0,38 (0,30)
0,24 (0,23)
0,20 (0,17)
0,09 (0,18)
0,07 (0,15)
Bacharelato
0,48 (0,35)
0,23 (0,17)
0,14 (0,18)
0,07 (0,15)
0,10 (0,17)
Licenciatura
0,42 (0,32)
0,24 (0,26)
0,17 (0,17)
0,08 (0,14)
0,09 (0,19)
0,63 (0,37)
0,21 (0,40)
0,06 (0,07)
0,06 (0,14)
0,03 (0,07)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=4,558
P=0,472 ns
2=3,263
P=0,660 ns
2=20,411
P=0,001**
2=6,331
P=0,275 ns
2=2,757
P=0,737 ns
Formao Acadmica
Integrador
1. Ciclo (1. - 4. ano)
132

significativamente iguais independentemente da formao acadmica. Ao inverso,
encontramos diferenas significativas na avaliao do estilo de lder simptico;
classificando os colaboradores com menores habilitaes (1., 2. e 3. ciclos) as chefias
como mais simpticas (0,26; 0,23 e 0,20, respectivamente).
FUNO DESEMPENHADA
Mdico
Enfermeiro
Administrativo
Auxiliar
0,50
SCORE MDIO
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
Dir.
Laissez-Faire
/Autocrtico
ESTILOS DE LIDERANA
FIGURA 3.19 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e funo desempenhada.
Ao comparar as dimenses da liderana e funo desempenhada, verificamos

que os colaboradores da classe de enfermagem apresentam maiores scores que os
colaboradores de outra classe profissional nos estilos de lder integrador e intermdio;
os auxiliares apresentam maiores pontuaes no estilo de lder simptico e menores no
directivo/autocrtico; ao passo que os mdicos apresentam maiores pontuaes no estilo
laissez-faire e menores o integrador, quando comparados com os colaboradores de
outras classes profissionais (Figura 3.19).
133
QUADRO 3.9 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e funo desempenhada.
0,37 (0,34)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,21 (0,26)
0,20 (0,21)
0,08 (0,19)
LaissezFaire
0,13 (0,22)
Enfermeiro
0,44 (0,32)
0,25 (0,26)
0,16 (0,17)
0,07 (0,12)
0,07 (0,18)
Administrativo
0,39 (0,29)
0,24 (0,23)
0,20 (0,17)
0,08 (0,17)
0,06 (0,15)
Auxiliar
0,42 (0,29)
0,21 (0,21)
0,23 (0,15)
0,04 (0,10)
0,07 (0,13)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=3,021
P=0,388 ns
2=1,987
P=0,575 ns
2=12,478
P=0,006**
2=5,973
P=0,113 ns
2=6,483
P=0,090 ns
Funo Desempenhada
Integrador
Mdico

significativamente iguais independentemente da funo desempenhada. Ao inverso,
encontramos diferenas significativas na avaliao do estilo de lder simptico;
classificando os colaboradores da classe auxiliar as chefias como mais simpticas (0,23)
e menos simpticas (0,16) a classe de enfermagem.
UNIDADE DE
SADE
SCORE MDIO
0,60
0,40
0,20
0,00
Integrador Intermdio Simptico Dir./Aut. LaissezFaire
ESTILOS DE LIDERANA
Alfndega da F
Bragana
Carrazeda de
Ansies
Freixo de Espada
Cinta
Macedo de
Cavaleiros
Miranda do Douro
Mirandela I
Mogadouro
Torre de Dona
Chama
Torre de
Moncorvo
Vila Flor
Vimioso
Vinhais
SUB de Macedo
de Cavaleiros
Mirandela II
FIGURA 3.20 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e unidade de sade.
134
Ao comparar as dimenses da liderana e unidade de sade, verificamos que os

colaboradores das unidades de sade de Carrazeda de Ansies e Vila Flor apresentam
maiores scores e que os colaboradores de Torre de Dona Chama e Alfndega da F
apresentam menores scores do que outra unidade de sade no estilo de lder integrador;
o etilo de lder intermdio apresenta maior score na unidade de sade de Alfndega da
F e menor score na unidade de sade de Torre de Dona Chama; para o estilo de lder
simptico a unidade de sade de Mogadouro apresenta maior score e a unidade de sade
de Vila Flor menor score; j no estilo de lder directivo/autocrtico a unidade de sade
de Torre de Dona Chama apresenta maior score e a unidade de sade de Mogadouro o
menor score; por fim, no estilo de lder laissez-faire a unidade de sade de Torre de
Dona Chama apresenta o maior score e a unidade de sade Carrazeda de Ansies o
menor score (Figura 3.20).
QUADRO 3.10 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e unidade de sade.
0,17 (0,20)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,38 (0,32)
0,23 (0,19)
0,11 (0,16)
LaissezFaire
0,11 (0,21)
Bragana
0,40 (0,35)
0,21 (0,21)
021 (0,19)
0,06 (0,16)
0,11 (0,21)
Carrazeda de Ansies
0,65 (0,30)
0,13 (0,19)
0,15 (0,23)
0,04 (0,08)
0,00 (0,00)
Freixo de Espada Cinta
0,50 (0,34)
0,17 (0,17)
0,17 (0,17)
0,10 (0,21)
0,01 (0,04)
Macedo de Cavaleiros
0,37 (0,29)
0,28 (0,26)
0,24 (0,17)
0,06 (0,13)
0,06 (0,16)
Miranda do Douro
0,41 (0,32)
0,30 (0,28)
0,14 (0,13)
0,08 (0,12)
0,03 (0,07)
Mirandela I
0,30 (0,26)
0,25 (0,25)
0,17 (0,17)
0,08 (0,13)
0,18 (0,29)
Mogadouro
0,42 (0,22)
0,30 (0,16)
0,26 (0,20)
0,00 (0,00)
0,02 (0,05)
Torre de Dona Chama
0,16 (0,09)
0,10 (0,22)
0,15 (0,16)
0,27 (0,35)
0,23 (0,15)
Torre de Moncorvo
0,38 (0,24)
0,19 (0,22)
0,19 (0,18)
0,08 (0,12)
0,11 (0,17)
Vila Flor
0,60 (0,24)
0,19 (0,27)
0,13 (0,12)
0,03 (0,07)
0,02 (0,06)
Vimioso
0,30 (0,28)
0,21 (0,24)
0,16 (0,16)
0,18 (0,24)
0,14 (0,21)
Vinhais
0,45 (0,30)
0,25 (0,23)
0,21 (0,20)
0,01 (0,05)
0,04 (0,11)
SUB Macedo de Cavaleiros
0,40 (0,24)
0,26 (0,16)
0,22 (0,13)
0,04 (0,09)
0,03 (0,06)
Mirandela II
0,50 (0,33)
0,23 (0,27)
0,17 (0,15)
0,07 (0,11)
0,03 (0,07)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=45,910
P<0,001***
2=19,613
P=0,143 ns
2=17,126
P=0,250ns
2=33,738
P=0,002**
2=44,479
P<0,001***
Unidade de Sade
Integrador
Alfndega da F
135

estilos de lder intermdio e simptico so significativamente iguais independentemente
da unidade de sade. Ao inverso, encontramos diferenas significativas na avaliao dos
estilos de lder integrador, apresentando pontuaes mais elevadas nas unidades de
sade de Carrazeda de Ansies (0,65) e Vila Flor (0,60) e menores nas unidades de
sade de Torre de Dona Chama (0,16) e Alfndega da F (0,17); no estilo de lder
directivo/autocrtico, apresentando pontuaes mais elevadas nas unidade de sade
Torre de Dona Chama (0,27) e Vimioso (0,18) e menores em Mogadouro (0,00) e
Vinhais (0,01); e no estilo de lder laissez-faire, apresentando pontuaes mais elevadas
em Torre de Dona Chama (0,23) e Mirandela I (0,18) e menores em Carrazeda de
Ansies (0,00) e Freixo de Espada Cinta (0,01).
TEMPO DE SERVIO NA UNIDADE DE SADE

At 4 anos
Entre 5 e 14 anos
Entre 15 e 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Mais de 34 anos
0,50
SCORE MDIO
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
Dir.
Laissez-Faire
/Autocrtico
ESTILOS DE LIDERANA
FIGURA 3.21 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e tempo de servio na
unidade de sade.
Ao comparar as dimenses da liderana e o tempo de servio na unidade de

sade, verificamos que os colaboradores com mais de 34 anos de servio na unidade de
sade apresentam maiores scores que os colaboradores com menor tempo de servio na
unidade de sade para o estilo de lder integrador e menores scores para o estiolo de
lder intermdio, directivo/autocrtico e laissez-faire; os colaboradores com tempo de
136
servio na unidade de sade intermdio (entre 15 a 24 anos) revelam maior pontuao

para o estilo de lder simptico; os colaboradores com tempo de servio na unidade de
sade entre 5 a 14 anos evidenciam maior pontuao para o estilo de lder laissez-faire e
menor para o estilo de lder integrador, quando comparados com os profissionais
possuidores de outros tempos de servio nessa unidade de sade (Figura 3.21).
QUADRO 3.11 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e tempo de servio na unidade de
sade.
0,45 (0,31)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,25 (0,25)
0,18 (0,17)
0,06 (0,13)
LaissezFaire
0,06 (0,14)
Entre 5 e 14 anos
0,31 (0,31)
0,27 (0,26)
0,20 (0,19)
0,11 (0,18)
0,10 (0,20)
Entre 15 e 24 anos
0,41 (0,29)
0,17 (0,18)
0,24 (0,17)
0,05 (0,15)
0,07 (0,19)
Entre 25 e 34 anos
0,43 (0,27)
0,19 (0,21)
0,17 (0,15)
0,07 (0,15)
0,09 (0,18)
Mais de 34 anos
0,50 (0,31)
0,15 (0,19)
0,22 (0,19)
0,03 (0,06)
0,06 (0,19)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=15,228
P=0,004*
2=7,227
P=0,124 ns
2=5,839
P=0,211ns
2=10,735
P=0,030*
2=4,982
P=0,289ns
Tempo de Servio na
Unidade de Sade
Integrador
At 4 anos

estilos de lder intermdio, simptico e laissez-faire so significativamente iguais
independentemente do tempo de servio na unidade de sade. Ao inverso, encontramos
diferenas significativas na avaliao do estilo de lder integrador apresentando
pontuaes mais elevadas no tempo de servio de mais de 34 anos (0,50) e mais baixas
entre 5 e 14 anos (0,31); e no estilo de lder directivo/autocrtico apresentando
pontuaes mais elevadas entre 5 e 14 anos (0,11) e mais baixas nos de mais de 34 anos
(0,03) de servio na unidade de sade.
137
TEMPO TOTAL DE SERVIO

At 4 anos
Entre 5 e 14 anos
Entre 15 e 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Mais de 34 anos
0,50
SCORE MDIO
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
Dir.
Laissez-Faire
/Autocrtico
ESTILOS DE LIDERANA
FIGURA 3.22 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e tempo total de servio.
Ao comparar as dimenses da liderana e tempo total de servio, verificamos

que os colaboradores com tempo total de servio at 4 anos apresentam maiores scores
que os colaboradores com mais tempo total de servio para o estilo de lder integrador e
menores scores para os estilos de lder simptico, directivo/autocrtico e laissez-faire;
os colaboradores com tempo total de servio de mais de 34 anos revelam maior
pontuao para o estilo de lder simptico, quando comparados com os colaboradores
possuidores de outros tempos de servio (Figura 3.22).
QUADRO 3.12 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e tempo total de servio.
0,48 (0,28)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,26 (0,26)
0,15 (0,15)
0,05 (0,09)
LaissezFaire
0,05 (0,14)
Entre 5 e 14 anos
0,39 (0,34)
0,23 (0,23)
0,20 (0,18)
0,08 (0,17)
0,08 (0,18)
Entre 15 e 24 anos
0,33 (0,30)
0,27 (0,25)
0,21 (0,19)
0,10 (0,18)
0,08 (0,15)
Entre 25 e 34 anos
0,41 (0,28)
0,20 (0,22)
0,20 (0,16)
0,06 (0,13)
0,09 (0,19)
Mais de 34 anos
0,44 (0,30)
0,17 (0,22)
0,22 (0,18)
0,06 (0,14)
0,07 (0,20)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=11,126
P=0,025*
2=5,395
P=0,249 ns
2=7,594
P=0,108ns
2=3,753
P=0,440ns
2=4,189
P=0,381ns
Tempo Total de Servio
Integrador
At 4 anos
138

estilos de lder intermdio, simptico, directivo/autocrtico e laissez-faire so
significativamente iguais independentemente do tempo total de servio. Ao inverso,
encontramos diferenas significativas na avaliao do estilos de lder integrador
apresentando pontuaes mais elevadas no tempo total de servio at 4 anos (0,48) e
mais baixas entre os15 e 24 anos (0,33).
VNCULO ORGANIZAO
Efectivo
Contrato a termo
Outro
0,50
SCORE MDIO
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
DirLaissez-Faire
/Autocrtico
ESTILO DE LIDERANA
FIGURA 3.23 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e vnculo organizao.
Ao comparar as dimenses da liderana e vnculo organizao, verificamos

que os colaboradores que possuem um outro tipo de vnculo organizao apresentam
maiores scores que os colaboradores que no tm este tipo de vnculo para o estilo de
lder integrador; os colaboradores com um contracto por tempo indeterminado revelam
maior pontuao para o estilo de lder simptico; por fim os profissionais com um
vnculo efectivo organizao evidenciam maior pontuao para o estilo de lder
laissez-faire e menor pontuao para o estilo de lder integrador (Figura 3.23).
139
QUADRO 3.13 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e vnculo organizao.
0,39 (0,31)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,22 (0,23)
0,20 (0,17)
0,08 (0,16)
LaissezFaire
0,09 (0,19)
Contrato por tempo

indeterminado
Contrato a termo
0,40 (0,45)
0,22 (0,25)
0,27 (0,26)
0,04 (0,08)
0,06 (0,12)
0,45 (0,29)
0,29 (0,26)
0,15 (0,15)
0,05 (0,12)
0,05 (0,13)
Outro
0,49 (0,31)
0,13 (0,18)
0,24 (0,22)
0,01 (0,04)
0,05 (0,10)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=4,853
P=0,183ns
2=9,043
P=0,029 *
2=6,360
P=0,095 ns
2=5,156
P=0,161ns
2=1,365
P=0,714ns
Vnculo Organizao
Integrador
Efectivo

estilos de lder integrador, simptico, directivo/autocrtico e laissez-faire so
significativamente iguais independentemente do tempo total de servio. Ao inverso,
encontramos diferenas significativas na avaliao do estilos de lder intermdio
apresentando pontuaes mais elevadas no contrato a termo (0,29) e mais baixas no
outro tipo de contrato (0,13).
Em sntese, apresentamos o Quadro 3.14 como as variveis da caracterizao da

amostra que so significativamente diferentes nos diversos estilos de liderana.
QUADRO 3.14 Caracterizao global das variveis da caracterizao da amostra que so

significativamente diferentes em funo dos estilos de liderana.
Caracterizao da
Amostra
Integrador
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
LaissezFaire
Sexo
Idade
Estado civil
Formao acadmica
Funo desempenhada
Unidade de sade
Tempo de servio na
unidade de sade
Tempo total de servio
Vnculo organizao
140
9
9
3.3.3 Anlise descritiva dos valores das varivel Motivao

As respostas varivel motivao33 medida na terceira parte do questionrio
destina-se a medir a orientao dos colaboradores para cada uma das necessidades
propostas por McClelland (1987), colocando em destaque as necessidades adquiridas,
isto , as necessidades que os colaboradores desenvolvem atravs da sua experincia,
das necessidades adquiridas socialmente medida que interagem no local de trabalho ao
longo da sua vida profissional (Teixeira, 2005), divididas em trs tipos de necessidades:
sucesso, afiliao e poder, como mostra a Figura 3.24.
60,0
Percentagem (%)
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Nunca
Quase
nunca
Raramente Por vezes Usualmente
Sucesso
Afiliao
Quase
sempre
Sempre
Poder
FIGURA 3.24 Distribuio dos valores percentuais da varivel motivao nas diferentes
necessidades.
Na necessidade de sucesso, os colaboradores assumem um desejo forte de

assumir responsabilidades pessoais no desempenho de uma tarefa ou na soluo de um
problema, a tendncia para fixar objectivo moderadamente difceis de alcanar e riscos
calculados, com moderada probabilidade de sucesso e um desejo forte de obter feedback
regular tendo em vista melhorar o desempenho, ou seja, querem fazer algo melhor ou
com mais eficincia do que j foi feito antes (Teixeira, 2005: 150), uma vez que 86,0%
destes, tm quase sempre ou sempre esta necessidade. As restantes frequncias,
assumem nesta necessidade um valor pouco significativo.
33
141
Na necessidade de afiliao, os colaboradores assumem um desejo forte de

aprovao e de confiana dos outros colaboradores, a tendncia para agir em
conformidade com os desejos, as normas e os valores dos outros, quando pressionados
por colaboradores cuja amizade valorizam e um interesse genuno e sincero pelos
sentimentos dos outros, uma vez que 82,5% destes, tm quase sempre ou sempre esta
necessidade. As restantes frequncias, assumem tambm nesta necessidade um valor
pouco significativo.
Na necessidade de poder, os colaboradores assumem uma reduzida preocupao
em influenciar e orientar outros colaboradores, um baixo desejo de controlar os outros e
uma fraca tendncia para estabelecer relaes de lder-liderado, ou seja, no
representando uma orientao para o pretgio e a produo de impacto nos
comportamentos ou emoes das outras pessoas (Cunha et al., 2007: 159), uma vez
que 66,4% destes, tm nunca, quase nunca ou raramente esta necessidade. A este dado
h a acrescer o facto de 17,2% terem por vezes esta necessidade. As restantes
frequncias, assumem uma menor necessidade, surgindo com valores pouco
significativos.
Segundo McClelland, embora em graus diferentes, todas as pessoas possuem
estes trs tipos de necessidades. Contudo, uma delas prevalecer em cada indivduo,
ser mais caracterstica numa pessoa do que as outras duas (Teixeira, 2005: 150).
Para se traar o perfil de motivao nas suas orientaes para cada uma das
necessidades, foram transpostas as pontuaes mdias de cada questo para os quadros
que esto em anexo34, para a obteno da grelha seguinte, representativa do perfil
motivacional dos colaboradores, conforme exerccio proposto por Rego e Cunha
(2007a).
34
142
Sucesso
1,5
2,5
3,5
Afiliao
1,5
2,5
3,5
Poder
1,5
2,5
3,5
5,5
6,5
4,5
5,5
6,5
4,5
5,5
6,5
Perfil mdio encontrado em numerosos estudos efectuados em Portugal.

Perfil mdio encontrado no estudo efectuado.
FIGURA 3.25 Perfil de motivao dos colaboradores nas orientaes para cada uma das necessidades
de sucesso, afiliao e poder.
Este perfil encontrado difere um pouco do perfil mdio encontrado nos

numerosos estudos efectuados em Portugal (Rego & Cunha, 2007a), uma vez que, os
colaboradores da ARS-Norte SRS de Bragana denotam uma elevada motivao quer
para as necessidades de sucesso, quer para as necessidades afiliativas e uma baixa
motivao para as necessidades de poder.
3.3.3.1 Anlise de Factorial Confirmatria

Para identificarmos as necessidades motivacionais dos colaboradores da ARS
Norte SRS de Bragana, procederemos a uma anlise factorial confirmatria35 dos
respectivos itens do questionrio relacionados com a motivao.
O objectivo da aplicao da tcnica de anlise factorial confirmatria foi obter
um nmero reduzido de factores que permitam identificar as relaes estruturais entre
as variveis que aferem as necessidades motivacionais dos colaboradores, identificados
por Rego e Cunha (2007a). O mtodo de extraco de factores a aplicar foi o mtodo
dos componentes principais atravs do mtodo Varimax36. Os factores comuns retidos
35
36
Tcnica estatstica que procura explicar a correlao entre variveis originais, para estimar o(s)
factor(es) comum(ns) e as relaes estruturais que ligam os factores (lactentes) s variveis, ou seja,
simplificando os dados atravs da reduo do nmero de variveis necessrios para os descrever
(Maroco, 2007; Pestana & Gageiro, 2008).
O mtodo mais popular de rotao das componentes principais o mtodo de rotao Varimax. um
mtodo ortogonal e pretende que, para cada componente principal, existam apenas alguns pesos
significativos e todos os outros sejam prximos de zero, isto , o objectivo maximizar a variao
entre os pesos de cada componente principal. A proporo de varincia explicada por cada uma das
componentes, mantm-se constante, apenas se distribuindo de modo diferente para que sejam
143
foram aqueles que apresentam um eigenvalue superior a 1, em consonncia com o Scree

Plot e a percentagem de varincia retida, uma vez que de acordo com Maroco (2007) a
utilizao de um nico critrio pode levar reteno de mais/menos factores do que
aqueles relevantes para descrever a estrutura latente. Para avaliar a validade anlise
factorial confirmatria utilizou-se o critrio KMO37, com os critrios de classificao
definidos em Maroco (2007). Os scores de cada sujeito em anlise em cada um dos
factores retidos foram obtidos pelo mtodo de Bartlett38, isto , mtodo dos mnimos
quadrados ponderados.
Os dados relativos aos motivos foram submetidos a uma anlise factorial
confirmatria (Reis, 2001; Maroco, 2007; Pestana & Gageiro, 2008), tendo sido testado
o modo tri-factorial sugerido em pesquisas anteriores (e.g., Rego & Carvalho, 2001,
2002; Rego & Cunha, 2007a).
A anlise factorial confirmatria dos componentes principais para as 18
variveis em estudo relativas s necessidades de motivao dos colaboradores
inquiridos tm das suas diversas atitudes e comportamentos inclui 361 colaboradores.
Tendo-se observado um KMO = 0,833 procedeu-se anlise factorial confirmatria,
uma vez que a factorabilidade da matriz das correlaes Boa. A anlise da
consistncia do modelo foi avaliada atravs do alpha de Cronbach39. Todas as variveis
37
38
39
maximizadas as diferenas entre as contribuies das variveis: aumentando as que mais contribuem
para a formao da componente e diminuindo os pesos das que menos contribuem (Maroco, 2007;
O mtodo mais utilizado para avaliar a qualidade dos dados a medida de adequao de amostragem
de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), proposta por Kaiser (1970) e Kaiser e Rice (1974), citados em
Maroco (2007). O KMO uma medida da homogeneidade das variveis, que compara as correlaes
simples com as correlaes parciais observadas entre as variveis (ver Maroco, 2007). Apesar de no
existir um teste rigoroso para os valores KMO, de uma forma geral, estes podem ser adjectivados
como (ver Reis, 2001; Maroco, 2007; Pestana & Gageiro, 2008): 0,5 inaceitvel; ]0.5-0.6[ - Mau,
mas ainda aceitvel; ]0.6-0.7[ - Medocre; ]0.7-0.8[ - Mdia: ]0.8-0.9[ - Boa e ]0.9-1,0[ - Excelente.
O Teste de esfericidade de Bartlett testa a hiptese da matriz de correlaes ser a matriz identidade,
cujo determinante igual a um, logo, de as variveis no estarem correlacionadas entre si. Quando a
anlise de componentes principais aplicada a partir de uma matriz de correlaes, uma forma de
avaliar o grau de adequao dos dados aplicao deste tipo de anlise, consiste em testar se, na
populao, essa matriz uma matriz identidade, ou seja, no existem correlaes significativas entre
as variveis (Maroco, 2007; Pestana & Gageiro, 2008).
O alpha de Cronbach uma das medidas mais usadas para a verificao interna de um grupo de
variveis, podendo definir-se como a correlao que se espera obter entre a escala usada e outras
escalas hipotticas do mesmo universo, com igual nmero de itens, que meam a mesma
caracterstica. A escala seguinte d uma indicao aproximada para avaliar o valor de uma medida de
fiabilidade: Muito Boa - alpha superior a 0,9; Boa - alpha entre 0,8 e 0,9; Razovel - alpha entre 0,7 e
0,8; Fraca - alpha entre 0,6 e 0,7; Inaceitvel - alpha inferior a 0,6. A fiabilidade da escala de
avaliao global relativamente ao servio esperado na prestao de um servio pblico de excelente
qualidade foi medida atravs do alpha de Cronbach (Pestana & Gageiro, 2008).
144
que saturavam mais que um factor sero eliminadas (o critrio de saturao foi o
coeficiente 0,50). Foram eliminados trs itens (esforo-me por melhorar os meus
resultados anteriores; tenho discusses com os outros porque costumo insistir naquilo
que penso que deve ser feito; e fico preocupado quando sinto que, de alguma forma,
contribu para o mal-estar das relaes no trabalho), ficando quinze variveis em estudo.
Tendo-se observado um KMO = 0,828, procedeu-se anlise factorial, uma vez que a
factorabilidade da matriz das correlaes Boa.
De acordo com a regra de extraco dos factores com valores prprios
superiores a 1, em consonncia com o Scree Plot, sugerido que sejam extrados trs
factores (necessidades de poder, necessidades de sucesso e necessidades de afiliao)
que explicam cerca de 49% da variabilidade total.
O Quadro 3.6 mostra o agrupamento dos 15 itens distribudos pelos 3 factores,
os valores prprios para cada factor e a percentagem de varincia explicada e a
consistncia interna de cada factor a partir do coeficiente de alpha de Cronbach. Os
resultados sugerem que o modelo se ajusta satisfatoriamente aos dados.
145
QUADRO 3.15 Motivao dos colaboradores: anlise factorial dos componentes principais, aps
rotao varimax.
Factor 1
Necessidades
de poder
0,750
Factor 2
Necessidades
de sucesso
Se puder chamar pessoas para o trabalho da minha

equipa, procuro as que me permitam exercer mais
influncia
Quando participo de algum convvio, aproveito para
0,741
influenciar os outros e obter o seu apoio para aquilo
que quero fazer
Tenho um desejo secreto de chamar a ateno das
0,710
pessoas
0,687
Procuro relacionar-me com pessoas influentes
0,507
Insisto numa determinada opinio apenas para no
dar o brao a torcer
No trabalho, procuro fazer cada vez melhor
0,764
Gosto de aperfeioar constantemente as minhas
0,729
competncias
Gosto de saber se o meu trabalho foi ou no bem
0,704
realizado, de modo a fazer melhor no futuro
0,642
Tento fazer o meu trabalho de modo inovador
Sinto satisfao quando vejo que uma pessoa que me
pediu ajuda fica feliz com o meu apoio
Sinto-me satisfeito por trabalhar com pessoas que
gostem de mim
No trabalho, presto muita ateno aos sentimentos dos
outros
Se tivesse de despedir uma pessoa, procuraria
sobretudo compreender os seus sentimentos e apoi-la
no que me fosse possvel
No trabalho, gosto de ser uma pessoa amvel
Gosto de ser solidrio com as outras pessoas, mesmo
que no sejam das minhas relaes
Varincia Explicada (%)
23,973
16,940
Consistncia Cronbach
0,729
0,686
KMO = 0,828 e teste de esfericidade de Bartlett = 1163,544 (significncia: 0,000).
Factor 3
Necessidades
de afiliao
0,697
0,663
0,590
0,570
0,518
0,508
8,118
0,672
Assim, analisando o agrupamento das variveis em factores obtm-se a seguinte

interpretao para os factores encontrados: factor 1, est relacionado com as
necessidades de poder (influenciar e orientar outros colaboradores; assumir posies de
liderana espontaneamente; preocupar-se com o prestigio; gostar de provocar impacto;
assumir riscos elevados), explicando 23,97% da varincia total dos dados e com uma
consistncia de alpha de Cronbach de 0,729; factor 2, est relacionado com as
necessidades de sucesso (assumir responsabilidades no desempenho das tarefas; fixar
objectivos moderadamente difceis de alcanar; alcanar sucesso), explicando 16,94%
da varincia total dos dados e com uma consistncia de alpha de Cronbach de 0,69; e o
factor 3, est relacionado com as necessidades de afiliao (aprovao e confiana dos
146
outros colaboradores; agir em conformidade com as normas e valores dos outros

colaboradores; atribuir mais importncia s pessoas do que s tarefas), explicando
8,12% da varincia total dos dados e com uma consistncia de alpha de Cronbach de
0,672.
O instrumento de medida da motivao dos colaboradores foi um questionrio
composto por 18 itens, adaptado de Rego e Cunha (2007a). Os dados obtidos foram
submetidos a uma anlise factorial dos componentes principais.
Nos trs factores apresentam um valor de alpha superior a 0,6, mostrando uma
consistncia entre a teoria/dados de Rego e Cunha (2007a) e a presente investigao.
3.3.3.2 Comparao dos scores da Motivao com as variveis da Caracterizao

da Amostra
A anlise da varivel motivao em relao s variveis da caracterizao da
amostra, sero, analisadas atravs da frequncia cruzada dos valores mdios e (desvio
padro), para verificao da tendncia em cada uma das variveis. Utilizamos tambm,
os testes de Mann-Whitney e Kruskal-Wallis, que so testes no paramtricos que
possibilitam verificar a igualdade de comportamentos de dois grupos de casos ou a
existncia de diferenas nos ps-teste entre condies experimentais (Maroco, 2007;
SEXO
Feminino
Masculino
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
Poder
Afiliao
Sucesso
NECESSIDADES DE MOTIVAO
FIGURA 3.26 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e sexo.
147
Ao comparar as dimenses da motivao e sexo, verificamos que os

colaboradores do sexo feminino apontaram maior score para as necessidades de
afiliao e sucesso e menor score para as necessidades de poder (Figura 3.26).
QUADRO 3.16 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e sexo.

Motivao dos Colaboradores
Sexo
Masculino
Poder
2,98 (1,04)
Afiliao
6,11 (0,56)
Sucesso
6,18 (0,59)
Feminino
2,95 (1,11)
6,34 (0,57)
6,36 (0,59)
Teste de Hiptese
Mann Whitney
Z=-0,408
P=0,683 ns
Z=-3,428
P=0,001 **
Z=-2,708
P=0,007 **
Aplicando o teste de Mann-Whitney, tal como mostra o Quadro 3.16 os p(s) >
0,05, logo aceitamos a hiptese nula e conclumos que os scores mdios para as
necessidades de poder dos colaboradores de sade so significativamente iguais; Ao
inverso, encontramos diferenas significativas nas necessidades de afiliao e sucesso
dos colaboradores, evidenciando os colaboradores do sexo feminino mais necessidades
de afiliao (6,34) e necessidades de sucesso (6,36) em relao ao sexo masculino.
IDADE
At aos 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Entre 35 e 44 anos
Entre 45 e 54 anos
Mais de 54 anos
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
FIGURA 3.27 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e idade.
148
Ao comparar as dimenses da motivao e idade, verificamos que os

colaboradores com idade at ao 24 anos apresentam maior score para as necessidades de
afiliao; j para as necessidades de poder so os colaboradores com idade superior a 54
que evidenciam maior pontuao; por sua vez, todas os intervalos de idade revelam
similar frequncia para as necessidades de sucesso (Figura 3.27).
QUADRO 3.17 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e idade.
Idade
At aos 24 anos
Poder
2,60 (1,25)
Afiliao
6,48 (0,51)
Sucesso
6,34 (0,55)
Entre 25 e 34 anos
2,97 (1,05)
6,25 (0,58)
6,38 (0,54)
Entre 35 e 44 anos
2,77 (1,01)
6,21(0,57)
6,28 (0,61)
Entre 45 e 54 anos
3,06 (1,02)
6,37 (0,53)
6,26 (0,64)
Mais de 54 anos
3,13 (1,35)
6,33(0,64)
6,35 (0,60)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=5,975
P=0,210 ns
2=6,900
P=0,141 ns
2=1,745
P=0,783 ns

0,05 aceitamos a hiptese nula e conclumos que os scores mdios das necessidades de
motivao so significativamente iguais, isto a idade dos profissionais de sade no
influencia significativamente as suas necessidades motivacionais
ESTADO CIVIL
Solteiro
Divorciado
Vivo
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
FIGURA 3.28 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e estado civil.
149
Ao comparar as dimenses da motivao estado civil, verificamos que

colaboradores com estado civil de divorciado apresentam maior score para as
necessidades de afiliao; as necessidades de poder e de sucesso dos colaboradores com
estado civil de vivo so os que revelam uma maior pontuao para estas necessidades,
em comparao com os restantes estados civis (Figura 3.28).
QUADRO 3.18 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e estado civil.
Estado Civil
Solteiro
Poder
2,71 (1,09)
Afiliao
6,19 (0,56)
Sucesso
6,23 (0,57)
Casado/Unio de Facto
2,99 (1,07)
6,31 (0,59)
6,35 (0,61)
Divorciado
3,17 (1,26)
6,45 (0,41)
6,17 (0,52)
Vivo
3,30 (1,16)
6,29 (0,55)
6,50 (0,35)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=4,749
P=0,191 ns
2=5,075
P=0,166 ns
2=6,895
P=0,075 ns

motivao so significativamente iguais, isto o estado civil dos colaboradores no
influencia significativamente as necessidades motivacionais.
FORMAO ACADMICA
3. Ciclo (10.-12. ano)
Bacharelato
Licenciatura
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
NECESSIDADE DE MOTIVAO
FIGURA 3.29 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e formao acadmica.
150
Ao comparar as dimenses da motivao e formao acadmica, verificamos

que os colaboradores com o 1. e 2. ciclos de escolaridades apresentam maior score
para as necessidades de afiliao, so tambm os que nas necessidades de poder
apresentam uma maior frequncia; j os colaboradores com o 3. ciclo de escolaridade
apresentam maior score para as necessidades de sucesso; por fim, os colaboradores com
estudos superiores (licenciatura; mestrado/doutoramento) so os que apresentam menor
score nas trs dimenses das necessidades de motivao (Figura 3.29).
QUADRO 3.19 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e formao acadmica.
Formao Acadmica
1. Ciclo (1. - 4. ano)
Poder
3,42 (1,26)
Afiliao
6,51 (0,50)
Sucesso
6,40 (0,60)
2. Ciclo (5. - 9. ano)
3,34 (1,24)
6,52 (0,42)
6,42 (0,59)
3. Ciclo (10. - 12. ano)
3,01 (1,13)
6,40 (0,55)
6,47 (0,54)
Bacharelato
3,22 (1,35)
6,38 (0,61)
6,29 (0,74)
Licenciatura
2,72 (0,93)
6,13 (0,59)
6,20 (0,60)
2,67 (0,62)
6,17 (0,54)
6,25 (0,32)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=14,939
P=0,011 *
2=31,222
P<0,001***
2=19,516
P=0,002**

0.05, no aceitamos a hiptese nula e encontramos diferenas significativas nas
necessidades de poder, apresentando um maior score os colaboradores com o 1. ciclo
de escolaridade (3,42) e menor os com mestrado/doutoramento (2,67); nas necessidades
de afiliao, apresentando um maior score os colaboradores com o 2. ciclo de
escolaridade (6,52) e menor os com licenciatura (6,13); e nas necessidades de sucesso,
apresentado maior score os colaboradores com o 3. ciclo de escolaridade (6,47) e
menor os com licenciatura (6,20). Os colaboradores com estudos superiores tm
menores necessidades de motivao.
151
FUNO DESEMPENHADA
Mdico
Enfermeiro
Administrativo
Auxiliar
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
FIGURA 3.30 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e funo desempenhada.
Ao comparar as dimenses da motivao e funo desempenhada, verificamos

que os colaboradores da classe auxiliar apresentam maior score para as necessidades de
afiliao; nas necessidades de sucesso e poder so tambm os que apresentam uma
maior pontuao; por sua vez, os colaboradores da classe mdica so os que apresentam
menor score para as necessidades de afiliao e sucesso, comparados com as restantes
classes profissionais (Figura 3.30).
QUADRO 3.20 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e funo desempenhada.
Funo Desempenhada
Mdico
Poder
2,73 (0,89)
Afiliao
6,01 (0,58)
Sucesso
5,91 (0,62)
Enfermeiro
2,70 (0,89)
6,23 (0,56)
6,30 (0,54)
Administrativo
3,09 (1,15)
6,34 (0,58)
6,39 (0,59)
Auxiliar
3,32 (1,31)
6,54 (0,47)
6,50 (0,52)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=12,621
P=0,006 **
2=30,739
P<0,001 ***
2=34,103
P<0,001 ***

0.05, no aceitamos a hiptese nula e encontramos diferenas significativas nas
necessidades de poder, apresentando pontuaes mais elevadas na classe auxiliar (3,32)
152
e menores a classe de enfermagem (2,70); diferenas significativas nas necessidades de

afiliao, apresentando pontuaes mais elevadas na classe auxiliar (6,54) e menores na
classe mdica (6,01); e diferenas significativas nas necessidades de sucesso, mais
elevadas na classe auxiliar (6,50) e menores na classe mdica (5,91). Os colaboradores
com estudos superiores apresentam menores necessidades de motivao.
UNIDADE DE
SADE
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
Alfndega da F
Bragana
Carrazeda de
Ansies
Freixo de Espada
Cinta
Macedo de
Cavaleiros
Miranda do Douro
Mirandela I
Mogadouro
Torre de Dona
Chama
Torre de
Moncorvo
Vila Flor
Vimioso
Vinhais
SUB de Macedo
de Cavaleiros
Mirandela II
FIGURA 3.31 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e unidade de sade.
Ao comparar as dimenses da motivao e unidade de sade, verificamos que

nas necessidades de poder as unidades de sade de Vimioso e Torre de Dona Chama
apresentam maior score e as de Mirandela II e Alfndega da F apresentam menor
score; nas necessidades de afiliao a unidade de sade de Vila Flor apresenta maior
score e a de Macedo de Cavaleiros apresenta menor score; e nas necessidades de
sucesso a unidade de sade de Torre de Moncorvo apresenta maior score e a de
Mirandela II e Torre de Dona Chama apresenta menor score, quando comparadas com
as outras unidades de sade (Figura 3.31).
153
QUADRO 3.21 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e unidade de sade.
Unidade de Sade
Alfndega da F
Poder
3,10 (1,07)
Afiliao
6,24 (0,77)
Sucesso
6,19 (0,72)
Bragana
2,88 (1,05)
6,24 (0,57)
6,31 (0,62)
Carrazeda de Ansies
2,48 (1,22)
6,49 (0,46)
6,28 (0,42)
3,12 (1,09)
6,34 (0,50)
6,44 (0,50)
3,04 (1,03)
5,92 (0,69)
6,20 (0,73)
Miranda do Douro
3,28 (1,18)
6,35 (0,53)
6,31 (0,70)
Mirandela I
2,96 (1,45)
6,41 (0,52)
6,43 (0,63)
Mogadouro
2,92 (1,04)
6,27 (0,42)
6,48 (0,49)
Torre de Dona Chama
3,40 (0,57)
6,10 (0,64)
5,90 (0,22)
Torre de Moncorvo
3,04 (0,87)
6,42 (0,48)
6,49 (0,39)
Vila Flr
2,79 (0,83)
6,54 (0,48)
6,43 (0,51)
Vimioso
3,82 (1,26)
6,41 (0,40)
6,35 (0,44)
Vinhais
2,53 (0,91)
6,46 (0,43)
6,18 (0,52)
SUB Macedo de Cavaleiros
2,86 (0,79)
6,22 (0,47)
6,34 (0,63)
Mirandela II
2,48 (1,09)
6,13 (0,76)
6,27 (0,67)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=24,919
P=0,035 *
2=26,951
P=0,020 *
2=12,321
P=0,501 ns

0.05, aceitamos a hiptese nula e conclumos que os scores mdios apontados para as
necessidades de sucesso so significativamente iguais independentemente da unidade de
sade. Ao inverso, encontramos diferenas significativas nas necessidades de poder,
apresentando pontuaes mais elevadas na unidade de sade de Vimioso (3,82) e
menores na unidade de sade de Carrazeda de Ansies (2,48) e Mirandela II (2,48); e
encontramos diferenas significativas nas necessidades de afiliao, apresentando
pontuaes mais elevadas na unidade de Vila Flor (6,54) e menores na unidade Macedo
de Cavaleiros (5,92).
154
TEMPO DE SERVIO NA UNIDADE DE SADE

At aos 4 anos
Entre 5 e 14 anos
Entre 15 e 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Mais de 34 anos
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
FIGURA 3.32 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e tempo de servio na
unidade de sade.
Ao comparar as dimenses da motivao e tempo de servio na unidade de

sade, verificamos que os colaboradores com mais de 34 anos de servio na unidade de
sade apresentam maiores scores que os colaboradores com menor tempo de servio na
unidade de sade para as necessidades afiliao, bem como para as necessidades de
poder; por sua vez, os colaboradores com menos tempo de servio apresentam mais
necessidades de sucesso (Figura 3.32).
QUADRO 3.22 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e tempo de servio na
unidade de sade.
Tempo de Servio na
Unidade de Sade
At 4 anos
Poder
2,92 (1,12)
Afiliao
6,26 (0,60)
Sucesso
6,36 (0,58)
Entre 5 e 14 anos
2,87 (1,02)
6,26 (0,56)
6,25 (0,55)
Entre 15 e 24 anos
2,99 (1,11)
6,37 (0,60)
6,31 (0,57)
Entre 25 e 34 anos
3,03 (1,08)
6,33 (0,52)
6,33 (0,61)
Mais de 34 anos
3,31 (1,22)
6,46 (0,58)
6,26 (0,81)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=2,630
P=0,622ns
2=4,780
P=0,311 ns
2=3,909
P=0,418ns
155

motivao so significativamente iguais, isto o tempo de servio na unidade sade no
influencia significativamente as necessidades motivacionais dos colaboradores.
TEMPO TOTAL DE SERVIO

At aos 4 anos
Entre 5 e 14 anos
Entre 15 e 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Mais de 34 anos
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
FIGURA 3.33 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e tempo total de servio.
Ao comparar as dimenses da motivao e tempo total de servio, verificamos

que os colaboradores com mais de 34 anos de servio na unidade de sade apresentam
maiores scores que os colaboradores com menor tempo de servio na unidade de sade
para as necessidades afiliao, bem como para as necessidades de poder; por sua vez, os
colaboradores com menos tempo de servio apresentam mais necessidades de sucesso
(Figura 3.33).
156
QUADRO 3.23 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e tempo total de
servio.
Tempo Total de Servio

At 4 anos
Poder
2,85 (1,04)
Afiliao
6,34 (0,56)
Sucesso
6,40 (0,55)
Entre 5 e 14 anos
2,83 (1,04)
6,21 (0,58)
6,29 (0,58)
Entre 15 e 24 anos
3,00 (1,03)
6,29 (0,56)
6,23 (0,62)
Entre 25 e 34 anos
3,05 (1,12)
6,35 (0,53)
6,33 (0,60)
Mais de 34 anos
3,37 (1,42)
6,35 (0,74)
6,31 (0,72)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=4,102
P=0,392 ns
2=4,987
P=0,289 ns
2=3,566
P=0,468ns

motivao so significativamente iguais, isto o tempo total de servio no influencia
significativamente as necessidades motivacionais dos colaboradores.
VNCULO ORGANIZAO
Efectivo
Contrato a termo
Outro
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
FIGURA 3.34 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e vnculo organizao.
Ao comparar as dimenses da motivao e vnculo organizao, verificamos

que os colaboradores com um vnculo organizao de contracto por tempo
indeterminado apresentam maiores scores que os colaboradores que no tm este tipo
157
de vnculo e menores scores para o outro tipo de vnculo para ambas as necessidades de
poder, afiliao e sucesso (Figura 3.34).
QUADRO 3.24 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e vnculo

organizao.
Vnculo Organizao
Poder
2,95 (1,07)
Afiliao
6,29 (0,56)
Sucesso
6,29 (0,59)
Contrato por tempo

indeterminado
Contrato a termo
3,58 (1,53)
6,40 (0,73)
6,63 (0,57)
2,92 (1,04)
6,30 (0,61)
6,37 (0,59)
Outro
2,89 (1,45)
6,25 (0,52)
6,19 (0,60)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=1,470
P=0,689 ns
2=1,346
P=0,718 ns
2=5,774
P=0,123 ns
Efectivo

motivao so significativamente iguais, isto o vnculo organizao no influencia
significativamente as necessidades motivacionais dos colaboradores.
Em sntese, apresentamos o Quadro 3.25 com as variveis da caracterizao da
amostra que so significativamente diferentes nas necessidades de motivao dos
colaboradores.
QUADRO 3.25 Caracterizao global das variveis da caracterizao da amostra que so

significativamente diferentes em funo das necessidades motivacionais dos
colaboradores.
Vnculo Organizao
Poder
Afiliao
9
Sucesso
9
Formao acadmica
Funo desempenhada
Unidade de sade
Sexo
Idade
Estado civil
Tempo de servio na unidade

de sade
Tempo total de servio
Vnculo organizao
158
Tomando por base o conjunto de dados que resultaram da anlise dos pontos
3.3.2 e 3.3.3, expem-se resumidamente no Quadro 3.24, a sntese das principais
concluses, utilizando a mdia amostral como medida de referncia.
A utilizao da mdia, embora no seja muito aconselhada em estudos com
variveis qualitativas ordinais, um indicador que ajuda na interpretao dos dados. O
desvio padro, uma medida de disperso fcil de interpretar uma vez que a sua
dimenso a mesma da varivel sob estudo (Maroco, 2007).
QUADRO 3.26 Caracterizao global das observaes: mdia e desvio padro, para as
variveis liderana e motivao.
Liderana
Motivao
Laissez-Faire
Mdia
0,07
Desvio
Padro
0,163
Simptico
0,23
0,213
Intermdio
0,18
0,180
0,08
0,150
Integrador
0,44
0,304
Sucesso
6,33
0,573
Afiliao
6,25
0,579
Poder
3,00
1,008
Podemos verificar que o estilo de lder integrador e a necessidade de sucesso,

so as que possuem valores mais elevados relativamente liderana e motivao. No
que toca liderana, o estilo integrador assume um valor claramente superior aos
restantes, sendo que o simptico e o intermdio tm valores mdios prximos, assim
como, o laissez-faire e o directivo/autocrtico. Verifica-se que estes dois ltimos estilos
possuem valores muito inferiores aos restantes estilos de liderana. Relativamente
motivao, a necessidade de poder, tem um valor mdio bastante inferior s
necessidades de afiliao e sucesso, sendo que estas assumem um comportamento
bastante idntico.
159
3.3.4 Comparao do Estudo da Correlao entre a Liderana e a Motivao
Para medirmos a correlao entre a liderana e a motivao recorremos ao teste

de correlao R de Spearman40, que mede a intensidade da relao entre as variveis.
FIGURA 3.35 Grficos de correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao.
QUADRO 3.27 Correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao.
Estilos de Liderana
Integrador
Intermdio
Simptico
Laissez-Faire
40
Necessidades de
Motivao
Poder
Afiliao
Sucesso
Poder
Afiliao
Sucesso
Poder
Afiliao
Sucesso
Poder
Afiliao
Sucesso
Poder
Afiliao
Sucesso
Teste de
Correlao de Spearman
R = -0,131; g.l. = 361; P = 0,013 *
R = +0,173; g.l. = 361; P = 0,001 **
R = +0,157; g.l. = 361; P = 0,003 **
R = +0,094; g.l. = 361; P = 0,073 ns
R = -0,127; g.l. = 361; P = 0,016 *
R = -0,024; g.l. = 361; P = 0,652 ns
R = +0,045; g.l. = 361; P = 0,399 ns
R = -0,001; g.l. = 361; P = 0,991 ns
R = -0,082; g.l. = 361; P = 0,119 ns
R = +0,057; g.l. = 361; P = 0,281 ns
R = -0,110; g.l. = 361; P = 0,036 *
R = -0,049; g.l. = 361; P = 0,357 ns
R = +0,071; g.l. = 361; P = 0,177 ns
R = -0,120; g.l. = 361; P = 0,023 *
R = -0,117; g.l. = 361; P = 0,026 *
O coeficiente R de Spearman varia entre -1 e 1. Quanto mais prximo estiver destes extremos, maior
ser a associao linear entre as variveis. O sinal negativo da correlao significa que as variveis
variam em sentido contrrio, isto , as categorias mais elevadas de uma varivel esto associadas a
categorias mais baixas da outra varivel.
160
No teste de correlao R de Spearman, como os p(s) < 0,05 podemos concluir

que existe uma correlao directamente significativa entre o estilo de lder integrador e
as necessidades de afiliao (R=0,173) e sucesso (R=0,157) e uma correlao
inversamente significativa entre o estilo de lder integrador e as necessidades de poder
(R=0,131). Em relao ao estilo de lder intermdio, encontramos uma correlao
inversamente significativa com a necessidade de afiliao (R=-0,127). Verificamos
que, existe uma correlao inversamente significativa entre o estilo de lder
directivo/autocrtico e as necessidades de afiliao (R=-0,110). Por fim, conclumos a
existncia de uma correlao inversamente significativa entre o estilo de lder laissezfaire e as necessidades de afiliao (R=-0,120) e sucesso (R=-0,117).
3.3.5 Anlise de Clusters e Estudo da Correlao das variveis Liderana e

Motivao em relao s Unidades de Sade
Para identificarmos o estilo de liderana e as necessidades motivacionais dos

colaboradores em cada unidade de sade, procedemos a uma anlise de clusters. O
objectivo foi agrupar as unidades de sade nos diferentes grupos dos estilos de liderana
e das necessidades de motivao. Assim, parte-se das 15 unidades de sade, as quais
foram sucessivamente agrupadas, at obter um nico grupo, que inclui a totalidade dos
casos.
O agrupamento/classificao das variveis sob estudo foi efectuado com uma
anlise de clusters hierrquica com o mtodo de Ward usando a distncia euclidiana41
como medida de dissemelhana entre variveis. Como o critrio de deciso sobre o
nmero de clusters a reter, usou-se o teste de Cattell (Scree-Plot ou Grfico de
Sedimentao), tendo-se escolhido a soluo com cinco clusters, como podemos ver na
Figura 3.36.
41
Medida de dissemelhana mtrica que mede o comprimento da recta que une duas observaes num
espao p-dimensional (Maroco, 2007).
161
1,00
VALOR PRPRIO
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
1
10 11 12 13 14
CLUSTERS
FIGURA 3.36 Grfico de sedimentao dos valores prprios, segundo o nmero de clusters a
reter.
A anlise de clusters sobre as distncias euclidiana entre variveis com o mtodo

de agregao Ward produziu o seguinte dendograma (Figura 3.37), com os cinco
clusters.
FIGURA 3.37 Dendograma da anlise dos valores prprios segundo o nmero de clusters a
reter.
162
Para medirmos a correlao entre a liderana, motivao e unidades de sade

recorremos representao grfica Bi-plot, podendo medir a intensidade da relao e
classificar os clusters em relao s variveis em estudo (Figura 3.38 e Quadro 3.28).
FIGURA 3.38 Grficos de correlao dos scores mdios da varivel: liderana, motivao
unidades de sade.
QUADRO 3.28 Correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao em relao
aos clusters das unidades de sade.
Estilos de Liderana
Nec. Colab.
Unidades de
Sade
Clusters retidos
Testes Estatsticos
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Cluster 4
Cluster 5
Poder
3,06 (1,03)
2,76 (0,72)
2,68 (0,98)
3,23 (1,22)
3,40 (0,57)
14,37
0,006
Afiliao
6,02 (0,72)
6,26 (0,56)
6,52 (0,47)
6,39 (0,48)
6,10 (0,64)
18,96
0,001
Sucesso
6,20 (0,72)
6,30 (0,60)
6,38 (0,48)
6,40 (0,55)
5,90 (0,22)
7,62
0,107
Integrador
0,31 (0,28)
0,43 (0,31)
0,62 (0,26)
0,37 (0,29)
0,16 (0,09)
31,73
0,000
Intermdio
0,31 (0,28)
0,23 (0,22)
0,17 (0,24)
0,23 (0,24)
0,10 (0,22)
10,94
0,027
Simptico
0,23 (0,18)
0,21 (0,18)
0,14 (0,16)
0,16 (0,16)
0,15 (0,16)
13,63
0,009
Directivo/
Autocrtico
LaissezFaire
0,08 (0,14)
0,05 (0,13)
0,03 (0,07)
0,10 (0,17)
0,27 (0,35)
20,00
0,000
0,08 (0,18)
0,07 (0,16)
0,02 (0,05)
0,10 (0,20)
0,23 (0,15)
23,20
0,000
163
O cluster 1 constitudo pelas unidades de sade de Alfndega da F e Macedo

de Cavaleiros, correlacionando-se com os estilos de lder simptico e intermdio e as
necessidades de poder; o cluster 2 constitudo pelas unidades de sade de Bragana,
SUB de Macedo de Cavaleiros, Mirandela II, Vinhais e Mogadouro, correlacionando-se
tambm com os estilos de lder simptico e intermdio, mas com as necessidades de
sucesso; o cluster 3 constitudo pelas unidades de sade de Carrazeda de Ansies e
Vila Flor, correlacionando-se com o estilo de lder integrador e as necessidades de
afiliao e sucesso; o cluster 4 constitudo pelas unidades de sade de Freixo de
Espada Cinta, Miranda do Douro, Mirandela I, Torre de Moncorvo e Vimioso, no
existindo um correlao definida para o estilo de lder, com excepo de Vimioso,
correlacionando-se com os estilos de lder directivo/autocrtico e laissez-faire, e as
necessidades de afiliao; e o cluster 5 constitudo pela unidade de sade de Torre de
Dona Chama, correlacionando-se com os estilos de lder directivo/autocrtico e laissezfaire e as necessidades de poder.
3.3.6 Modelo das Equaes Estruturais
Para a anlise da validade dos modelos tericos recorreu-se aos modelos de

equaes estruturais (AMOS), cuja metodologia estatstica permite estabelecer uma
abordagem confirmatria anlise de estruturas tericas. O SEM42 inclui um conjunto
de tcnicas estatsticas que permite avaliar as relaes causais entre variveis latentes
(no directamente observadas) atravs de um conjunto de variveis observadas. De
acordo com Byrne (1994), as vantagens desta tcnica sobrepe-se s de outras tcnicas,
uma vez que: sublinha que a varincia instvel ao longo do tempo; permite calcular os
erros das medidas (variveis observadas); e possibilita estimar, com rapidez, a
significncia estatstica de cada efeito causal e o ajustamento global do modelo
hipottico. As relaes ou efeitos apresentados no modelo sero aprovados perante um
ajustamento global apropriado.
O modelo de equaes estruturais inclui um modelo de medida, a que
corresponde anlise factorial confirmatria e que expressa a apropriao das variveis
observadas enquanto componentes dos respectivos factores ou variveis latentes e um
42
Acrmio para Structural Equation Modelling.
164
modelo estrutural ou de relaes causais entre as variveis latentes. Aps a definio do

modelo so avaliadas todas as relaes definidas entre as variveis, de forma a verificar
o ajustamento global do modelo aos dados que consubstanciado pelos ndices de
ajustamento global do modelo.
Este tipo de anlise poder ser considerado uma combinao de anlise factorial
confirmatria (medio do modelo) e regresso mltipla (modelo estrutural), em que
possvel relacionar variveis latentes com outras variveis latentes43.
A anlise factorial exploratria corresponde a uma primeira fase em que se
reconhece um conjunto de hipteses s quais se deve sujeitar a estrutura subjacente
escala, atravs de uma anlise factorial confirmatria (Mulaik, 1988). A anlise factorial
exploratria efectuada sem a existncia de qualquer hiptese anterior. Nesta
perspectiva, um mtodo que pretende assegurar um agregado de variveis latentes em
nmero inferior ao das variveis observadas deixando ao algoritmo a obteno de
convergncias para conseguir uma determinada soluo que, de forma arbitrria, se
apresente como a estrutura mais simples (Mulaik, 1988, 1994).
Por outro lado, a anlise factorial confirmatria tem como objectivo testar as
hipteses associadas definio do modelo terico, materializadas pela afirmao do
relacionamento entre os factores, cujo nmero e interpretao dado anteriormente.
Deste modo, e ao contrrio da anlise factorial exploratria, necessrio especificar
previamente as variveis a incluir em cada factor, obrigando o investigador a definir
partida uma estrutura inerente aos dados (Ancona, 2002).
A segunda etapa de anlise pretende identificar a qualidade do ajustamento local
do modelo, que consta na avaliao de um conjunto de possveis incoerncias das
43
No contexto deste tipo de modelos existe uma terminologia associada aos vrios tipos de variveis.
Existem as variveis latentes, que no so medidas directamente, so definidas relativamente ao
comportamento que o analista considera que representado. Apresentam-se inseridas em crculos ou
elipses. As variveis observadas so medidas directamente e apresentam-se inseridas em quadrados ou
rectngulos. De referir ainda as variveis exgenas, correspondentes s independentes (no sofrem a
influncia de outros factores no modelo) e as variveis endgenas, idnticas s dependentes (so
influenciadas pelas exgenas e outras endgenas do modelo). Tanto as exgenas como as endgenas
podem ser observveis ou latentes, dependendo da configurao do modelo a testar. Finalmente,
temos os erros, que so variveis latentes ligadas s variveis observadas e latentes de acordo com a
estrutura do modelo. Nos modelos apresentados, a direco das relaes entre as variveis indicada
partida. A relao directa, representada com uma seta unidireccional, representa uma influncia
causal. No modelo de medida pressupe-se que as variveis latentes, as estruturas, influenciem as
variveis endgenas. Estas relaes so representadas com uma seta com origem nas primeiras
direccionada para as ltimas. No modelo estrutural, as variveis latentes podem relacionar-se
directamente com outras variveis latentes.
165
estimativas dos diversos parmetros (Byrne, 1989). Neste trabalho de investigao sero
apresentados apenas os valores estimados (estandardizados e no estandardizados), e a
estimativa da varincia das variveis.
No entanto, a inferncia causal, que pode ser interpretada da anlise de equaes
estruturais, no pode ser entendida como sinnimo de causalidade, na medida em que
nenhum tipo de leitura pode determinar que varivel causa que efeito. Esta tcnica
estatstica permite uma informao sobre o grau de viabilidade do modelo apresentado,
mas nunca de causalidade. As questes relacionadas com a verdade da relao causal
no so estudadas nesta tcnica estatstica (Mulaik, 1994).
Os modelos causais descritos so ao mesmo tempo projecto, construo e
medio. Por esta razo, podem ser consideradas as seguintes fases no processo de
estruturao (Figura 3.39).
Desenho do modelo em funo da teoria
Diagrama e especificao do modelo
Identificao de cada parmetro do

d l
Tipo de dados
Correlaes
Covarincias
Matriz de dados
Estimar os parmetros
estruturais da equaes
Avaliao e ajuste do modelo
Interpretao do modelo
Reespecificao do
modelo
Interpretao do
modelo reespecifco
Fonte: Adaptado de Mangin e Mallou (2003: 786).
FIGURA 3.39 Processo de estruturao.
166
3.3.6.1 Medidas de Ajustamento

A avaliao dos modelos ser realizada recorrendo a medidas de ajustamento
global e a medidas de ajustamento local. O ajustamento global do modelo permite
avaliar o quanto o modelo estabelecido se ajusta matriz de covarincia dos dados.
Sero descritos, seguidamente, os ndices que permitem esta tomada de deciso,
nomeadamente: 2; 2/gl; GFI; AGFI; CFI e RMSEA (Byrne, 2001; Schreiber, Nora,
Stage, Barlow & King, 2006).
O Qui-Quadrado (2) uma estatstica que deve evidenciar ausncia de
significado estatstico, o valor p deve apresentar valores prximos de 1, na medida que
esta d a conhecer a qualidade do modelo, expressando o facto das duas matrizes, a dos
dados e a ajustada, no serem significativamente diferentes. Pelo contrrio, a
significncia
estatstica
deveria
conduzir
rejeio
da
hiptese
nula
e,
consequentemente, rejeio do modelo definido. O 2 exprime, juntamente com o

nmero de graus de liberdade (gl), a distncia entre o modelo hipottico especificado e
o modelo sugerido pelos dados. O ideal obter um 2 o mais baixo possvel e no
significativo, mas como este ndice sensvel ao tamanho da amostra (Byrne, 1989,
2001), distribuio das variveis e ausncia de escalas de medida de intervalo (Arbuckle
& Wothke, 1999; MacCallum, Browne & Sugawara, 1996), utiliza-se, frequentemente,
o valor obtido a partir da diviso do 2 do modelo pelo nmero de graus de liberdade
(2/gl), considerando um ajustamento aceitvel do modelo quando este valor inferior
a 5 (Giles, 2002), embora este critrio no seja pacfico entre os investigadores. Marsh e
Hocevar (1985), sugeriram que um valor entre 2 e 5 indicaria um ajustamento aceitvel,
enquanto Byrne (1989) afirmou que valores superiores a 2 no deveriam ser aceites.
O ndice GFI (Goodness-of-Fit Index), introduzido por Jreskog e Srbom
(1983), compara a matriz de covarincia da amostra utilizada com uma matriz de
covarincia estimada para a populao, isto , que parmetros poderamos esperar de
replicaes do estudo em diferentes amostras. O seu valor est compreendido entre 0 e
1, sendo a proximidade de 1 uma medida de um bom ajuste.
O AGFI (Adjusted Goodness-of-Fit Index) expressa, tal como o anterior, a
quantidade de varincia e covarincia explicada, ajustada aos graus de liberdade do
modelo. Os valores iguais ou superiores a 0,90 nestes ndices so normalmente
considerados indicadores de ajustamento do modelo. Estes dois ndices podem ser
167
classificados como de ajustamento absoluto por no compararem o modelo definido

com qualquer outro (Hu & Bentler, 1995).
A RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation), introduzida por
Browne e Cudeck (1993), um indicador que aponta o erro de aproximao
populao. Esta discrepncia expressa em graus de liberdade, o que torna este ndice
sensvel ao nmero de parmetros estimados (complexidade do modelo). um ndice
que no penaliza a complexidade do modelo e tende mesmo a favorecer os modelos
mais complexos. Este ndice d-nos a ideia da diferena existente entre a matriz de
varincia e covarincia da amostra e a matriz do modelo obtido, partindo do pressuposto
que o modelo adequado. Os valores superiores a 0,10 evidenciam um ajuste fraco
(Browne & Cudeck, 1993), quando oscilam entre 0,08 e 0,10 reflectem um ajuste
medocre, entre 0,08 e 0,06 um ajuste razovel e quando so inferiores a 0,06 indicam
um bom ajuste (Hu & Bentler, 1999). Quando o modelo perfeito o RMSEA igual a
zero (Hardy & Bryman, 2004), neste sentido, quanto mais prximo de 0 (zero) for o seu
valor, maior a proximidade entre a matriz de varincia e covarincia estimada e a
matriz dos dados e maior segurana temos em no rejeitar o modelo obtido. de
salientar que se a valores de RMSEA muito baixos corresponder um grande intervalo de
confiana, avaliado atravs dos indicadores HO90 e LO90, o valor de discrepncia
incerto, no se podendo calcular com preciso o nvel de ajuste populao
(MacCallum et al., 1996).
O CFI (Comparative Fit ndex), ndice desenvolvido por Bentler (1990),
compara o modelo estimado com um modelo completamente independente, no qual no
existe nenhuma relao entre variveis, com base no procedimento de mxima
verosimilhana. estimado a partir da diferena entre a unidade e o coeficiente entre a
no-centralidade dos parmetros calculados nos modelos a avaliar e de base. Este ndice
importante pelo seu poder de ajuste em modelos estimados em amostras com um
nmero reduzido de indivduos. Oscila entre 0 e 1, indicando o zero um mau ajuste e o 1
o ajuste perfeito.
3.3.6.2 Modelo em que a Liderana influncia a Motivao

O modelo do estilo de liderana apontado pelos colaboradores das unidades de
sade aos seus lderes e a influncia que esse estilo de lder tem sobre as necessidades
168
de motivao dos colaboradores, foi avaliado por intermdio de um modelo de equaes

estruturais. Para a avaliao da qualidade do ajustamento utilizaram-se os ndices 2
CFI, PCFI e RMSEA, considerado-se que estes indicam um bom ajustamento para
valores superiores a 0,9 e 0,6, respectivamente. Utilizou-se tambm, o RMSEA com
intervalo de confiana de 90% e a probabilidade do rmsea 0,05. Considerou-se que um
intervalo de confiana para o RMSEA a 90% com limite superior inferior a 0,10
indicador d um ajustamento razovel, e que o ajustamento muito bom quando o
limite superior do intervalo de confiana inferior a 0,05 (Maroco, 2007).
O modelo do estilo de liderana apontado aos lderes pelos colaboradores das
unidades de sade e a sua influncia sobre as necessidades de motivao destes,
ajustado aos 361 colaboradores ilustrado na Figura 3.40.
FIGURA 3.40 Modelo de medio do estilo de liderana sobre as necessidades de motivao.
O modelo tem um ajustamento muito bom estrutura de varincia covarincia

dos 8 itens analisados [(2(11) = 13,461; p = 0,264); (2/g.l. = 1,224), (CFI = 0,997),
(PCFI = 0,392), (RMSEA = 0,025; p(rmsea0,05) = 0,025; IC (90%) = ]0,000; 0,064[.
Uma anlise do valor do Qui-Quadrado de cada item, permite observar que o estilo de
lder integrador (0,41) e as necessidades de motivao por afiliao (5,10) e sucesso so
as que contribuem mais para a formao do valor de (2(11) = 13,461.
169
Neste modelo o estilo de lder integrador no apresentou um efeito directo

significativo sobre as necessidades de motivao por afiliao. O estilo de lder
intermdio no apresenta efeito directo significativo sobre as necessidades de motivao
por poder e por sucesso. J os estilos de lder simptico e laissez-faire no apresentam
um efeito directo significativo sobre as necessidades de motivao por poder. Por fim, o
estilo de lder directivo/autocrtico foi o nico que no apresentou um efeito directo
significativo sobre as trs necessidades de motivao (poder, afiliao e sucesso).
Em relao s correlaes entre os estilos de lder, vemos que existe uma
correlao inversamente significativa entre o estilo integrador e o estilo intermdio (0,46), o estilo simptico (-0,51), o estilo directivo/autocrtico (-0,30) e o estilo laissezfaire (-0,50). Existe uma correlao inversamente significativa entre o estilo de
liderana simptico e o estilo directivo/autocrtico (-0,29). Existe tambm, uma
correlao directa entre o estilo de liderana directivo/autocrtico e o estilo de
liderana laissez-faire (+0,07).
Encontramos um efeito directo positivo das necessidades de motivao pela
afiliao sobre as necessidades de motivao pelo poder (=0,21) e sobre as
necessidades de motivao pela sucesso (=0,22). Tambm vemos, a existncia de um
feito directo positivo das necessidades de motivao pela sucesso sobre as necessidades
de motivao pela afiliao (=0,27). Por fim, verificou-se um efeito directo negativo
das necessidades de motivao pelo poder sobre as necessidades de motivao pela
afiliao (=-0,27).
Quanto aos efeitos directos e significativos do estilo de liderana sobre as
necessidades de motivao dos colaboradores das unidades de sade, encontramos um
efeito directo negativo do estilo de lder integrador sobre as necessidades de motivao
pelo poder (=-0,17) e um efeito directo positivo sobre as necessidades de motivao
pela sucesso (=+0,09). O estilo de lder intermdio tem um efeito directo negativo
sobre as necessidades de motivao pela afiliao (=-0,09). O estilo de lder simptico
tem um efeito directo positivo sobre as necessidades de motivao pela afiliao
(=0,02) e negativo sobre as necessidades de motivao pela sucesso (=-0,08). Por
fim, o estilo de lder laissez-faire possui um efeito directo negativo sobre as
necessidades de motivao pela afiliao e pela sucesso (=-0,11 e =-0,06,
respectivamente).
170
3.3.7 Sntese e Discusso dos Resultados
Os instrumentos de medida da liderana e da motivao denotam boas

capacidades psicomtricas. Tanto a anlise de clusters utilizada na varivel da liderana
como a anlise factorial confirmatria utilizada na varivel motivao so bastante
claros. Em relao ao nmero de clusters da liderana extrados e tal como Rego e
Cunha (2007a) desenvolveram, estes podem ser facilmente identificados no estudo,
existindo porm uma mistura das diferentes dimenses que avaliam os diferentes estilos
de liderana em especial no estilo de lder simptico (em que mistura com dimenses
do estilo de lder directivo/autocrtico e do laissez-faire); de referir que o estilo de lder
integrador o nico que surge com todas e s com as dimenses que avaliam este estilo
de lder. Em relao factoriabilidade da motivao e tal como Rego e Cunha (2007a)
desenvolveram, estes factores podem ser facilmente identificados no estudo, porm com
consistncias internas (alpha Cronbach) para o factor das necessidades de poder
razovel e para os factores da necessidades de sucesso e afiliao fracos, explicando
49% da variabilidade total, o que parece sugerir que os lderes contribuem para gerar
um clima de trabalho e relaes interpessoais mais facilitadoras entre as necessidades
motivacionais dos colaboradores.
Ao analisarmos os dados obtidos pelos instrumentos de medida, verificamos que
o sexo feminino maioritrio (79,22%) e que os colaboradores se distribuem
uniformemente entre os intervalos de idades entre 25 e 34 anos, entre 35 e 44 anos e 45
e 54 anos, representando (80,61%), indicativo do constante rejuvenescimento; sendo
tambm, este intervalo de idades responsvel pela maioria dos estados civis de
casado/unio de facto (59,84%). Devido s funes que desempenham as classes
profissionais administrativa e enfermagem, representam maior taxa de colaboradores
(34,35% e 33,52%, respectivamente); so tambm estas classes que surgem com
menores tempos de servio (at 4 anos), por existirem bastantes colaboradores novos
nos servios, representando (32,41%) apresentando-se estas em constante renovao,
pois esto equitativamente distribudas nos intervalos de idades. De referir que a
globalidade dos mdicos tm idades compreendidas entre os 45 e 54 anos e tempos de
servio de 25 a 34 anos, carecendo esta de ser rejuvenescida. Por sua vez, a classe
auxiliar apresenta essencialmente idade superior a 45 anos, pois tm sido lugares a
171
extinguir, dando lugar subcontratao de servios de higienizao por parte das

unidades de sade. De grosso modo os colaboradores tm um vnculo organizao
efectivo (64,27%), seguido do contrato a termo (28,81%), associado aos colaboradores
com pouco tempo de servio. A formao acadmica com maior peso o nvel de
licenciado (47,37%), essencialmente devido classe de enfermagem que exige este
nvel, e em parte classe de administrativos, que so licenciados em outras reas e esto
neste grupo de profissionais pela conjuntura de desemprego em que vivemos no pas.
Ao analisarmos os dados relativos liderana, verificamos em todas as
dimenses (decises, convices, conflito, emoes, sentido de humor e empenho) que
medem o estilo de lder, o integrador o que obtm maior pontuao em todas as
dimenses, exceptuando nas emoes e no empenho; em que no primeiro caso d lugar
ao estilo de lder simptico e no segundo caso ao intermdio. De uma forma geral os
estilos de lder laissez-faire e directivo/autocrtico so os que apresentam menores
pontuaes.
A anlise atravs de clusters baseado no teste de Cattell como mtodo escolhido
para a determinao dos cinco clusters, as distncias de Phi entre as variveis como
mtodo de agregao Ward revelou que o estilo de lder integrador o nico que surge
com todas e apenas as dimenses que servem para definir este tipo de lder,
representando 55,50% da classificao atribuda pelos colaboradores para o estilo de
liderana.
De uma forma mais pormenorizada, conclumos que, o estilo de lder integrador
obtm esta maior pontuao independentemente do sexo; da idade, sendo claramente
ntido nas idades at aos 24 anos; no estado civil, apesar de os vivos apresentarem
scores significativos nos estilos de lder simptico e laissez-faire, indicativo das suas
necessidades de sociabilizao, proporcionadas por estes tipos de lder; da formao
acadmica, sendo mais evidente nos colaboradores com mestrado/doutoramento, pois
estes tm mais estudos, o que pode ser indicativo de que possam ter mais condies
para saber avaliar melhor o lder, ao contrrio dos colaboradores que tm menos
habilitaes literrias, pois tendencialmente tm maiores scores no estilo de lder
simptico, quando comparados com os restantes nveis de formao; da funo
desempenhada, apesar dos enfermeiros surgirem com maior score e os mdicos com
menor, sendo estes ltimos mais ntida a sua pontuao no lder laissez-faire, e nos
172
auxiliares no estilo de lder simptico; do tempo de servio na unidade de sade e tempo

total de servio, sendo clara esta atribuio nos colaboradores com mais e menos tempo
de servio; e do vnculo organizao em que os colaboradores efectivos e com
contrato a termo surgem nitidamente neste estilo de lder integrador. Em relao s
unidades de sade, o estilo de lder integrador prevalece nas unidades de Carrazeda de
Ansies e Vila Flor, o intermdio em Alfndega da F, o simptico em Mogadouro, o
directivo/autocrtico em Torre de Dona Chama e Vimioso, podendo este estilo de lder
estar associado unidade de sade de Torre de Dona Chama pois a nica unidade
sade familiar, tendo em relao s restantes unidades de sade que cumprir mais
rigidamente os objectivos propostos, pois deriva de projectos que se fazem ao
Ministrio da Sade, e o laissez-faire tambm em Torre de Dona Chama e Mirandela I.
Ao analisarmos os dados obtidos relativos motivao, verificamos que as
necessidades de sucesso obtm maior pontuao, mas com uma diferena pouco
significativa em relao s necessidades de afiliao. A maioria dos colaboradores no
evidenciam necessidades de poder. Esta relao das necessidades vem corroborar o
facto de estarmos perante um estilo de lder maioritariamente integrador.
A anlise atravs da factoriabilidade baseado no mtodo Varimax de extraco
de factores comuns, com uma matriz de correlaes boa e com uma consistncia do
modelo avaliada pelo alpha de Cronbach revelou a existncia de trs factores
(necessidades de sucesso, necessidades de afiliao e necessidades de poder)
encontrados no estudo de Rego e Cunha (2007a).
De uma forma mais pormenorizada conclumos que as necessidades de sucesso
obtm maior pontuao, mas com pouca diferena em relao s necessidades de
afiliao, em relao ao sexo, evidenciando o sexo feminino mais necessidades (facto
que corroborado por Rego (2000), em relao s necessidades afiliativas), podendo
revelar padres educacionais diferenciais, sendo as mulheres mais socializadas, na ajuda
aos outros, na manuteno de harmonia social, pusilanimidade, benevolncia e esprito
cooperativo; idade, sem diferenas significativas; ao estado civil, tambm surge sem
diferenas significativas; formao acadmica, apesar de os colaboradores sem
estudos superiores evidenciam mais necessidades de afiliao (facto extrado tambm
por Rego, 2000), sendo verosmel que a ausncia de assertividade e esprito competitivo
dos mais afiliativos os torne menos competitivos e ambiciosos, contrapondo com os
173
colaboradores com estudos superiores, que evidenciam mais necessidades de sucesso e

sendo mais notrias nos colaboradores com mestrado/doutoramento (facto que vai de
encontro com Rego et al., 2005), pois estes so mais ambiciosos e mais vocacionados
para a excelncia e tendo esprito de iniciativa mais vincado; funo desempenhada,
apesar de a classe mdica ser a que sente mais necessidades de afiliao em relao s
restantes necessidades, facto que se prende pela sua grande ocupao profissional,
contrariamente s restantes classes que surgem com maiores scores nas necessidades de
sucesso; ao tempo de servio na unidade de sade e tempo total de servio sem
diferenas significativas; e ao vnculo organizao, evidenciando os colaboradores
com contrato a tempo indeterminado maiores pontuaes, nestas necessidades de
sucesso.
Em relao s necessidades de sucesso nas unidades de sade, estas no
apresentam diferenas significativas, j as necessidades de afiliao so mais evidentes
nas unidades de Vila Flor e Carrazeda de Ansies, pois as outras necessidades esto de
certa forma asseguradas, uma vez que a liderana presente (integradora), no desperta
nos colaboradores necessidades de poder pois esto harmoniosamente distribudos os
cargos de acordo com a funo, habilitaes literrias... de forma justa, com o ouvir de
opinies dos colaboradores para a tomada de decises; e nas unidades de Vimioso e
Torre de Dona Chama so mais evidentes as necessidades de poder, corroborando com
o estilo de liderana praticado nestas unidades pois os lderes directivos/autocrticos
impe as suas ideias, objectivos, reprimindo as necessidades de poder dos
colaboradores.
A anlise atravs da correlao bivariada baseada no coeficiente de Spearman
revelou correlaes significativas entre o estilo de lder integrador presente
maioritariamente no estudo e as necessidades de afiliao e sucesso, indo de encontro as
caractersticas que tem o estilo de lder em relao s necessidades de motivao dos
colaboradores, despertando nestes, menores necessidades de poder e maiores
necessidades de afiliao e sucesso, pois estes lderes entusiasmam e impulsionam os
colaboradores de forma a atingirem os objectivos organizacionais e profissionais.
Aps a anlise factorial e a respectiva validao dos factores (recorrendo ao
alpha de Cronbach), os factores foram obtidos a partir do clculo da mdia das
variveis pertencentes a cada factor.
174
Neste modelo verificamos que o estilo de lder integrador tem uma correlao
negativa com todos os outros estilos de lder, pois este caracteriza-se por ter uma forte
preocupao quer com os objectivos laborais quer com os colaboradores da
organizao, reconhecendo a importncia de cada um dos elementos para a realizao
das tarefas, sendo socivel e adoptando um estilo mais participativo (Rego & Cunha,
2009b), contrariamente aos outros, que apenas apresentam uma preocupao com uma
das partes (lder simptico e directivo/autocrtico), moderada em ambas as partes (lder
intermdio) ou sem preocupao nenhuma (lder laissez-faire).
De referir que o estilo de lder directivo/autocrtico tem uma correlao negativa
com o estilo de lder simptico, pois este tipo de lder d prioridade produo e
tarefa, acentuando a sua concentrao na tomada de deciso, sendo pouco socivel
(Rego & Cunha, 2009b; Rego, Cunha & Gomes, 2010), contrastando com o estilo de
lder simptico, em que este coloca a produo e as tarefas em segundo plano,
concentrando-se nas necessidades dos colaboradores, sendo socivel, menos formal e
que evita o conflito (Rego & Cunha, 2009) e uma correlao positiva com o estilo de
lder laissez-faire, que pouco socivel, abdica da tomada de deciso, no comunica
muito com os colaboradores e aplica o mnimo esforo na realizao da tarefa, sendo
alguns aspectos comuns ao estilo de lder directivo/autocrtico, mas no fundo ambos,
contrrios aos objectivos, ideias e perspectivas de um lder directivo/autocrtico (Rego
et al., 2010).
Na correlao entre as necessidades de motivao verificamos que, os
colaboradores que possuem mais necessidades de poder tm uma correlao negativa
em relao s necessidades de afiliao, por estes terem um interesse recorrente em ter
impacto sobre as pessoas, em afectar os seus comportamentos e emoes, procurando
controlar ou influenciar os outros colaboradores, sentindo-se atrados por riscos
elevados e procuram posies de liderana e prestgio, sendo mais competitivos do que
os colaboradores com fraca orientao para estas necessidades, facto que leva a esta
relao entre as necessidades de poder e sucesso (Rego et al., 2005).
Os colaboradores com mais necessidades de afiliao tm uma correlao
positiva tanto para as necessidades de poder como de sucesso, facto que se prende pelo
estabelecer e manter ou restaurar relaes sociveis positivas com os outros
colaboradores. Estes vincadamente motivados para as necessidades de afiliao gostam
175
de manter redes de relaes interpessoais, tendendo a ser mais cooperativos e a

conformar-se mais com os desejos de outros, embora possam actuar irada e
defensivamente sob condies de ameaa (Rego et al., 2005).
Nas necessidades de sucesso, observamos que existe uma correlao com as
necessidades de poder e afiliao, pois estes tm um desejo de ultrapassar padres de
excelncia, denotando melhores desempenhos profissionais, tomando iniciativa e sendo
mais persistentes na realizao das tarefas, posturas progressivamente valorizadas nas
organizaes hodiernas e, presumivelmente, associadas a melhores notaes nas
avaliaes de desempenho, factos estes que os leva a ter relao com as necessidades de
poder, pois so muitas vezes responsveis de determinados, projectos, tarefas, levandoos tambm, a estabelecerem relaes afiliativas, como forma de aceitao dos seus
projectos, ideias e actividades por partes dos outros colaboradores (Rego et al., 2005).
Por fim, podemos verificar que o estilo de lder integrador, estabelece uma
correlao positiva com as necessidades de sucesso e negativa com as necessidades de
poder, incentivando os colaboradores de forma a compromete-los para o interesse
comum dos objectivos da organizao, conduzindo a nveis de confiana e respeito
mtuos. O estilo de lder intermdio relaciona-se negativamente com as necessidades de
afiliao, pois estes lderes apenas mantm a moral dos colaboradores num nvel
satisfatrio. O estilo de lder simptico estabelece correlao com as necessidades de
afiliao, pois estes lderes colocam e primeiro plano os colaboradores, e uma
correlao negativa com as necessidades de sucesso, pelo facto de colocarem as tarefas
laborais em segundo plano. O estilo de lder directivo/autocrtico no estabelece
correlao com nenhuma das necessidades de motivao humana, estilo este que no
deve ser praticado, pois estes lderes para que a eficincia das operaes resulte,
arranjam condies de trabalho em que os colaboradores interfiram o menos possvel,
no se coadunando este estilo de lder para a rea da sade. O estilo de lder laissezfaire estabelece uma correlao negativa com as necessidades de afiliao e sucesso,
pois estes apenas aplicam um esforo mnimo para que o trabalho executado seja
adequado e suficiente para manter a prerrogativa do colaborador, no lhe despertando
qualquer necessidade, pelo contrrio.
Embora expectveis, estes elementos empricos acrescentam alguma valia a um
domnio ainda fortemente inexplicado.
176
Uma nota adicional de meritria referncia, o facto de a hierarquia

motivacional (afiliao, sucesso e poder, por ordem decrescente) que tem emergido em
diversos estudos com populaes portuguesas replicvel neste estudo: (1) os dados
corroboram a fraca orientao para as necessidades de poder; fazem, por conseguinte,
jus diversa evidncia emprica obtida (e.g., McClelland, 1976, 1987; Rego, 1993,
1995, 1998a, 1998b, 2000; Rego & Carvalho, 2001, 2002; Rego et al., 2005); (2) a
posio relativa das necessidades de sucesso e afiliao assume, porm, um pendor
distinto. Na verdade, a predominncia das necessidades afiliativas demonstrada em
diversos estudos d aqui lugar equiparao entre ambas as necessidades, alis com
ligeira preponderncia das necessidades de sucesso. Note-se que no ocorre uma
diminuio da orientao afiliativa, mas antes se assiste ao incremento das necessidades
de sucesso. Esta particularidade (que representa alguma descontinuidade face a estudos
anteriores) d aso a argumentao de hipteses explicativas, como Rego (2000) aduziu,
esteja em curso um incremento da motivao para as necessidades de sucesso na
populao portuguesa. Eis um elenco de factores potencialmente contributivos desse
incremento: alteraes polticas, mudanas no sistema de ensino, modificaes nos
padres educacionais colhidos no seio da famlia, ruptura com padres sociais/culturais
prvios Revoluo de 1974 e insero da vida portuguesa no contexto de correntes
culturais e sociais tipicamente europeias/ocidentais. Alternativamente, possvel que a
ascenso da cotao nas necessidades de sucesso seja mais o fruto das alteraes
psicomtricas introduzidas no instrumento de medida das necessidades motivacionais a
partir de Rego, 2000) do que o resultado de reais alteraes no padro motivacional
portugus (Rego et al., 2005: 232-233).
Em sntese, a evidncia emprica assim colhida neste estudo, aponta trs
sentidos: (1) contribui para compreender um domnio ainda inexplorado, o da relao
entre a liderana e a motivao; (2) auxilia na compreenso do modo como os estilos de
liderana e as necessidades motivacionais dos colaboradores podem explicar os
resultados obtidos na relao dos objectivos organizacionais e no desempenho dos
colaboradores; e (3) fomenta o entendimento do (presumvel) padro de lder e padro
motivacional portugus.
177
CAPTULO IV
Concluses e Recomendaes
_____________________________________________________________Concluses e recomendaes
4.1 CONCLUSES
Os lderes altamente eficazes reconhecem que os empregados

no so criaturas unidimensionais que estacionam a sua
natureza humana porta quando entram nos locais de
trabalho. Os bons lderes encaram os seus colaboradores
como entidades complexas e paradoxais, como pessoas que
irradiam uma combinao de um elevado idealismo com o
pessimismo sombrio, as vistas curtas teimosas com a viso
corajosa, a suspeio mentalmente estreita com a confiana
aberta, a irracionalidade invejosa com a generosidade
inacreditvel.
Kets de Vries in Cunha et al. (2006: 157)
Vivemos hoje numa poca de transio profunda e de mudanas radicais. A

expanso alucinante das novas tecnologias, nomeadamente as tecnologias de
informao ao dispor das organizaes, a difuso explosiva da informao, a
emergncia de poderosos fenmenos, denominados tambm por factores de eroso
(e.g. o terrorismo, a globalizao), as decises tomadas pelos actores do Sistema
Poltico Internacional (Couto, 1988) que inevitavelmente influenciam o rumo mundial
dos acontecimentos, assim como a constante alterao (involuntria ou condicionada
pelo mundo actual) do comportamento das pessoas, trazem consigo aos diversos nveis
(econmico, tecnolgico, social, cultural, militar, religioso) incerteza, turbulncia e
instabilidade no seio de todas as organizaes mundiais.
Perante estes factores de desequilbrio, hoje mais que nunca a capacidade de
resposta dos lderes mundiais colocada prova. As organizaes dependem cada vez
mais das decises que eles tomam. So os lderes das prprias organizaes que tm de
agir com uma menor margem de erro do que no passado, para conseguirem chegar
primeiro, com maior eficincia e eficcia, ou seja, atingir os objectivos definidos pelas
suas organizaes e alcanar o sucesso. So entidades sociais complexas e tocadas por
elementos paradoxais, as organizaes. Podem ser positivas e vividas como uma fonte
de desenvolvimento, de identidade, de pertena e de impacte virtuoso na comunidade.
Ou podem, pelo contrrio, ser negativas e gerar vivncias infelizes (Cunha et al., 2006).
181
Concluses e recomendaes_____________________________________________________________
Neste contexto, um comeo relevante pode ser o presente estudo, considerando

que, segundo foi possvel apurar atravs da pesquisa em estudos publicados
especialmente em Portugal, nesta rea so inexistentes.
O desempenho dos colaboradores de uma Unidade de Sade est associado
qualidade dos servios, pois o utente/doente vai interagir com o colaborador, prestador
dos cuidados de sade. Ou seja, a actuao dos colaboradores tem um impacto
significativo nas Unidades de Sade, pois o seu nvel de motivao e empenho vo fazer
toda a diferena entre um servio medocre e um servio de elevada qualidade. Da
mesma forma, mas numa outra vertente, temos a liderana que, hoje em dia, um tema
muito debatido, sendo cada vez mais atribudo ao lder um papel vital para o
desempenho dos seus colaboradores e, consequentemente da organizao. Uma parcela
importante da forma de ser e de estar das organizaes determinada pelos lderes. Eles
tm um impacte decisivo sobre aquilo que as organizaes so, fazem e aprendem.
Compete-lhes criar contextos favorveis ao crescimento e ao desenvolvimento
psicolgico dos membros da organizao (Cunha et al., 2006).
Neste sentido e ao longo desta dissertao foi efectuada uma abordagem
transversal a alguns estudos realizados, nomeadamente, na rea da sade alguns estudos
sobre a liderana tm sido efectuados (e.g., Trevizan, 1993; Faro, 1992; Higa 1998;
Trevizan et al., 2001; Loureno & Trevizan et al., 2001) e em torno do trinmio das
necessidades de motivao dos indivduos (e.g., McClelland, 1987; Rego, 1993, 1995,
1998a, 2000b; Rego & Carvalho, 2001, 2002; Rego & Jesuno, 1999, 2002; Rego et al.,
2005; Rego & Cunha, 2007a), assim como uma anlise de algumas teorias de liderana
e motivao defendidas por diversos investigadores ao longo da ltimas dcadas. Como
resultado destes estudos, diversos resultados tm sido esboados, identificadas atitudes
especficas dos estilos de lder presentes nas vrias populaes onde aplicaram esta
escala de liderana baseada na Grelha de Gesto de Blake e Mouton (1964) e
identificadas as necessidades motivacionais sugeridas nas trs fontes de motivao
desenvolvidas por McClelland (1987). Neste contexto associamos o estilo de liderana e
as necessidades de motivao dos colaboradores ao sucesso das organizaes.
Aps uma breve reviso de conceitos acerca dos processos de liderana e de
motivao, desde logo se evidenciou a dificuldade de consenso, pois cada autor que se
debrua sobre estes fenmenos define a liderana ou a motivao imagem da sua
182
investigao. Deparamo-nos, ento, com a inexistncia de uma concepo universal de

liderana e de motivao.
A presente investigao procurou centrar-se em dois principais captulos
tericos que devido sua complexidade tm assumido uma importncia cada vez maior
e mais diversificada. Inicialmente abordou-se as vrias teorias em torno da liderana e
da motivao, como forma de melhor retratar os temas. Foi precisamente a partir deste
ponto que se formulou a questo principal desta investigao qual se tem inteno de
dar agora resposta:
Ser que os comportamentos de um lder, provocam nos colaboradores efeitos
que traduzam resultados ao nvel da sua motivao?
De acordo com os resultados obtidos neste estudo podemos fornecer uma
resposta afirmativa a esta questo, pois os resultados apresentados no AMOS, mostra
que o estilo de lder presente na unidade de sade influncia as necessidades
motivacionais dos colaboradores. Atendendo s anlises efectuadas, podemos afirmar
que a hiptese formulada se verifica.
Ao nvel da liderana permitiu-nos fazer um retrato mais completo do estilo de
lder existente nas Unidades de Sade em estudo, bem como ao nvel da motivao,
verificando assim, as necessidades de motivao dos colaboradores, e em especial a
relao entre estas necessidades e o estilo de lder presente nessa unidade de sade,
podendo assim contribuir para que as mudanas ao nvel institucional nas Unidades de
Sade sejam feitas de forma mais eficaz e eficiente.
Foi evidente que os lderes das Unidades de Sade da SRS de Bragana so
participativos e preocupados com os colaboradores, que tm uma influncia
significativa na motivao dos seus colaboradores, com consequncias quer no seu
empenho, quer no seu desempenho, destacando-se a liderana nas Unidades de Sade
como um dos factores crticos de sucesso mais importante, pois conseguimos dar
resposta nossa pergunta de partida, uma vez que, a anlise de clusters dos estilos de
liderana adoptados no questionrio revelou que estes so adequados para os lderes
destas Unidades de Sade onde foram aplicados.
Contudo, os colaboradores na maioria das Unidades de Sade, atendendo ao que
foi possvel obter na anlise de clusters foi possvel agrupar e classificar o lder como
integrador, como um lder com uma elevada preocupao quer com a produo quer
183
com os prprios colaboradores, reconhecendo a importncia de cada um dos elementos

da equipa para a realizao das tarefas, comprometendo-se com as decises tomadas,
sendo responsvel e ponderado, encorajando os membros da equipa e enfatizando o
bom relacionamento entre eles, criando uma atmosfera e um ritmo de trabalho
amigvel, fomentando as boas relaes, com um adequado desempenho organizacional,
pois mantm um equilbrio entre as necessidades do trabalho e a moral dos
colaboradores (Rego & Cunha, 2009b). Em suma, um lder que tem em conta: o
respeito, no sentido de fazer os colaboradores sentirem que tm interesse, que so
importantes para a organizao; o reconhecimento, inclui no s a recompensa pelo
trabalho efectuado, mas tambm os comportamentos e polticas que reconhecem as
contribuies e a individualidade dos colaboradores; a responsabilidade, traduzida aqui
na necessidade que as pessoas tm que o seu potencial seja reconhecido; o
divertimento, no sentido de fazer com que os colaboradores gostem do seu trabalho e o
faam com entusiasmo, boa disposio e at com prazer (Teixeira, 2005: 160).
Por sua vez, os colaboradores na sua maioria evidenciam fortes necessidades
de sucesso e fracas necessidades de poder, o que faz com que os colaboradores
atribuam relevo a algum, ou alguns, dos seguintes aspectos como expresso da sua
motivao, indo de encontro ao que refere Neves (2002); Teixeira (2005); Rego et al.,
(2005):
forte desejo de assumir responsabilidades pessoais no desempenho de uma tarefa
ou na soluo de um problema;
tendncia para fixar objectivos que signifiquem um desafio, de fazer algo
melhor ou com mais eficincia do que j foi feito antes, com moderada
probabilidade de sucesso;
prefere tarefas de cujos resultados possa ser pessoalmente responsvel e de obter
feedback regular do desempenho;
maior autonomia e responsabilidade pessoal na preparao das decises e
execuo das tarefas; maior auto-disciplina e mais elevada margem de autocontrolo;
perfeito entendimento da misso da organizao, estimulando o orgulho da
participao individual nos resultados colectivos;
184
novas formas de reconhecimento, traduzidas no s nas compensaes pelo

nvel de desempenho, mas tambm na reputao alcanada e reconhecida pelos
seus pares, pela prpria organizao e pelas redes e associaes profissionais;
instituio de um clima favorvel aprendizagem permanente e reconhecimento
das idiossincrasias (e at excentricidades); criao de condies para o
desenvolvimento e aplicao das capacidades nicas de cada pessoa;
partilha dos resultados alcanados pela organizao, no pressuposto de um
reequilbrio das posies relativas dos stakeholders com acrescentado peso dos
colaboradores.
Podemos presumir que os pressupostos sobre as principais teorias da motivao
se mantm, apesar da inverso em relao ao perfil mdio encontrado em numerosos
estudos efectuados em Portugal (fortes necessidades de afiliao, moderadas
necessidades de sucesso e fracas necessidades de poder), a contrastar com o perfil
encontrado no nosso estudo (fortes necessidades de sucesso, moderadas necessidades de
afiliao e fracas necessidades de poder) (e.g., Rego & Cunha, 2007a), devendo, no
entanto, ter-se em conta as caractersticas do novo ambiente das organizaes, as novas
estruturas organizacionais e, sobretudo, as caractersticas dos colaboradores do
conhecimento que, agora possuidores de capacidades acrescidas, se situam em
patamares diferentes nas hierarquias de necessidades, valores, desejos e exigncias. E
tudo isso, tem de ser tido em conta pelos lderes que enfrentam, tambm aqui, novos e
estimulantes desafios (Teixeira, 2005).
Mas, no h vias nicas para a compreenso dos traos, competncias e
comportamentos dos lderes eficazes. Os milhares de textos publicados sobre a temtica
autorizam que sejam gizadas algumas linhas de orientao: (1) pequena ou grande,
positiva ou negativa, a influncia dos lderes sobre a vida organizacional real; (2)
alguns traos e competncias conferem s pessoas maior probabilidade de serem lderes,
e de exercerem a funo eficazmente mas no o garantem; (3) a liderana um
processo (centrado num indivduo ou partilhado) envolvendo lderes, seguidores e
situaes; (4) so frgeis as consideraes sobre a liderana eficaz que no englobam
esse tringulo; (5) a complexidade do processo de liderana no se compagina com
receitas universalmente aplicveis; (6) isso no impede que as pessoas aprendam
185
algumas competncias que as tornem potencialmente mais eficazes no exerccio da

liderana; (7) no h lderes eficazes sem colaboradores eficazes; (8) a liderana uma
espcie de energia cuja activao depende do dilogo entre dois plos lderes e
colaboradores (Cunha et al., 2007).
Em sntese, ao longo deste trabalho foi possvel identificar e caracterizar o
conceito de liderana presente nas Unidades de Sade da SRS de Bragana, ou seja,
aquele em que os colaboradores conseguissem nitidamente reconhecer comportamentos
eficazes dos seus lderes, capazes de provocar e obter excelentes resultados e contribuir
decisivamente para o sucesso e eficcia do grupo ou organizao. Destacam-se portanto,
algumas caractersticas essenciais e fundamentais ao xito do processo de liderana, que
podem ser consideradas de extrema relevncia para a liderana. Assim, a competncia, a
exigncia, a organizao, a empatia, a motivao, a clarificao do papel e das tarefas, a
eficcia comunicacional, a determinao, a justia, a compreenso, a consulta e partilha
por parte do lder incentivam os seguidores prtica de uma maior esforo,
empenhamento, dedicao, motivao, satisfao, rigor, profissionalismo, confiana,
respeito, dinamismo e segurana, contribuindo assim de uma forma decisiva para xito
do grupo e da organizao.
Este estudo constitui um enorme desafio tendo em conta a revoluo tecnolgica
a que assistimos, pois temos conscincia que foi reforada uma vez mais a ideia de que
as pessoas constituem o factor diferenciador entre o fracasso e o sucesso das
organizaes. Ser interessante acompanhar este conflito entre a capacidade humana de
liderar os grupos, unidades e organizaes de sade e uma constante e galopante
mudana de paradigmas nas organizaes mundiais, onde cada vez mais no se olha a
meios para se atingirem os fins.
Todavia, poder-se- afirmar que apesar do exposto nesta investigao, existe a
conscincia que muito ficou ainda por dizer. Fica o registo que eventuais abordagens
subsequentes devero ser fortalecidas e fundamentadas empiricamente.
186
4.2 RECOMENDAES
Este estudo, tem como principal objectivo trazer discusso o tema da liderana
e da motivao nas Unidades de Sade da SRS de Bragana. Tem, ainda, a finalidade de
contribuir para o melhor entendimento do comportamento dos colaboradores nestas
organizaes e determinar a verdadeira importncia da liderana no sucesso das
Unidades de Sade.
Tendo em vista a melhoria do desempenho dos colaboradores das Unidades de
Sade, assim como a eficcia dos seus lderes, pode-se chamar a ateno para alguns
pontos-chave:
elaborar periodicamente, pelo menos uma vez por ano, inquritos de motivao
e satisfao junto dos colaboradores, com o objectivo de aferir a sua opinio
acerca das suas motivaes e condies existentes no seu local de trabalho. Com
base nas suas opinies, devem ser criadas condies de trabalho que incentivem
o empenho e dedicao dos colaboradores, aumentando a sua satisfao e ao
mesmo tempo a sua produtividade;
elaborar inquritos de opinio para determinar o grau de satisfao atribudo
liderana existente, analisando as caractersticas e os comportamentos do lder
em relao aos colaboradores, tentando adoptar o estilo de liderana mais
adequado tendo em conta as circunstncias existentes;
incentivar os colaboradores na aposta contnua da sua qualificao, como forma
de melhorar o seu desempenho, a sua performance e a qualidade do servio;
ter em conta as relaes inter-pessoais com os colaboradores, incentivando a sua
participao na tomada de deciso.
4.3 IMPLICAES E LIMITAES DA INVESTIGAO
Os conceitos e o entendimento da liderana tm vindo a mudar com o decurso

do tempo. E sugere que, provavelmente, a liderana adquirir novos significados e ser
187
alvo de novas abordagens no futuro. Porque as sociedades, as organizaes e as pessoas

mudam, previsvel que novas janelas de compreenso venham a ser abertas (Cunha &
Rego, 2005).
As novas organizaes de conhecimento intensivo requerem, pois lderes
criadores e fomentadores de climas adequados aos colaboradores, mais marcados pela
democracia organizacional e pelo envolvimento dos colaboradores nas tomadas de
deciso (Cunha & Rego, 2005).
Em torno do conceito de liderana no h definies consensuais, no existindo
vias nicas para a compreenso dos traos, competncias e comportamentos dos lderes
eficazes (Cunha et al., 2007).
A liderana no necessariamente exercida por uma s pessoa, antes podendo
ser um processo partilhado ou distribudo (Cunha et al., 2007: 397), no devendo ser
destituda de valor. Assim, devemos ver o contedo moral das metas de um lder e os
meios que ele usa para atingir essas metas.
A cultura um outro aspecto de interesse na pesquisa da liderana, pois os
lderes devem estar certos de considerar a cultura nacional uma varivel importante na
escolha do estilo de liderana (Robbins, 1999: 241).
A discusso tornou claro que a motivao normalmente tratada como um
problema individual. Ou seja, as diversas teorias procuram dar resposta questo
Como motivar os indivduos?. Apesar da relevncia e da confirmao emprica que
muitas das teorias discutidas tm obtido, no deve ser ignorado que a motivao no
apenas um fenmeno individual (Cunha et al., 2007).
Por outro lado, e apesar da existncia de um quadro terico estvel, a anlise da
motivao depara-se com um conjunto de novos desafios, nomeadamente o de
enquadrar uma fora de trabalho cada vez mais diversa e o de reequacionar a mudana
das relaes de trabalho e do contrato psicolgico, de uma lgica relacional para uma
lgica transaccional. Esta mudana significa, por exemplo, que necessidades de
segurana (de emprego) antes satisfeitas esto em vias de deixar de s-lo em muitas
organizaes (Cunha et al., 2007).
Pela sua natureza exploratria, esta investigao levantou, outro tipo de questes
a que no deu resposta, mas que urge estudar. As teorias da motivao como fonte de
explicao do comportamento dos colaboradores no local de trabalho surgiram entre a
188
dcada de sessenta e a dcada de noventa do sculo XX, a partir desta data o interesse
cientfico ao nvel da motivao no trabalho entrou em declnio (Streets; Monday &
Shapiro, 2004: 383). As teorias existentes precisam de considerar novas variveis, de
forma a adaptarem-se s novas caractersticas dos locais de trabalho (Latham & Pinder,
2005).
Seo; Barret & Bartunek (2004) salientam que as emoes tm sido um tpico
negligenciado na literatura do comportamento organizacional, sugerindo que os
aspectos das experincias afectivas podem ser integrados mais profundamente na
compreenso actual da motivao no trabalho. Mencionam um conjunto de caminhos
que directa ou indirectamente vo afectar trs dimenses do comportamento: direco,
intensidade e persistncia.
A criatividade e a cultura so tambm, reas de interesse de pesquisa da
motivao. As variveis que foram a motivao intrnseca esto tambm associadas a
um desempenho criativo. As organizaes podem assim, simultaneamente influenciar a
motivao e o desempenho criativo de forma eficaz. A cultura assume uma importncia
crescente dentro das organizaes, tornando-se necessrio considerar a sua relevncia,
baseando-se em teorias em vez da simples intuio (Ambrose & Kulik, 1999).
As limitaes a destacar prendem-se essencialmente com o facto de no
existirem investigaes sobre a liderana no sector da sade e em particular em
Portugal, facto que torna esta investigao indita e incomparvel em termos de
resultados com investigaes anteriores. De destacar tambm, o facto dos colaboradores
no estarem de todo receptivos para responderem a estudos no mbito da liderana, ou
seja, na avaliao do seu lder, pois sentem receio de o fazerem, tendo em conta a
precariedade de alguns contratos de trabalho, sentirem represlias em relao ao seu
desempenho (e.g., avaliao, produtividade, relao lder-colaborador).
Tendo por base o cariz desta investigao, espera-se que as limitaes indicadas
se traduzam em verdadeiras oportunidades para outras pesquisas, uma vez que se
acredita que novos e interessantes estudos podero nascer a partir daqui. Admite-se
portanto, que este estudo possa contribuir para o desenvolvimento de outras linhas de
investigao.
189
4.4 SUGESTES PARA FUTURAS INVESTIGAES
Nesta sequncia e tendo como base este estudo, podero ser realizadas outras
investigaes nesta rea, nomeadamente ao nvel:
de outros estilos de liderana, que no os aplicados, de forma a que se possam
identificar outros estilos de liderana presente nestas Unidades de Sade e neste
sector que a sade;
de outros factores com influncia no comportamento dos colaboradores;
da influncia da gnero na liderana dos estabelecimentos de sade;
do estudo da liderana e motivao em outras organizaes prestadoras de
cuidados de sade;
da implicao das emoes na motivao dos colaboradores;
da motivao no interior dos grupos formais e informais dos colaboradores;
efectuar o mesmo estudo em organizaes de sade privadas e assim estabelecer
relao entre o sector pblico e o privado;
efectuar o mesmo estudo em organizaes de sade com diferentes nveis de
prestao de cuidados, nomeadamente Centros de Sade/Unidades de Sade
Familiares e Unidades Hospitalares;
efectuar um estudo que estabelea a relao entre estilo de lder auto-avalivel e
a classificao que os colaboradores fazem desse mesmo lder.
190
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202
ANEXOS
______________________________________________________________________________Anexos
Anexo I - Questionrio
205
LIDERANA E MOTIVAO DOS COLABORADORES:
UM ENSAIO NO SECTOR DA SADE
Ministrio da Sade
ARS Norte, I.P.
SRS de Bragana
No mbito do mestrado em Gesto dos Servios de Sade, a decorrer na UTAD, ser realizado este
questionrio para aferir a opinio dos colaboradores da ARS Norte, I.P. - Sub-Regio de Sade de Bragana,
acerca destas temticas liderana e motivao. Esperamos que esta investigao seja til para o
desenvolvimento da qualidade da gesto dos recursos humanos.
Agradeo desde j a sua disponibilidade para responder ao questionrio, pois a sua participao
decisiva para a concretizao desta investigao, pelo que peo que colabore respondendo com a mxima
sinceridade a todas as questes, de acordo com a realidade da organizao, tal como a entende. No h respostas
certas ou erradas, boas ou ms apenas a sua opinio importante.
Todas as respostas sero tratadas de forma absolutamente confidencial. O anonimato respeitado, pois
o tratamento de dados efectuado de uma forma global, no sendo sujeito a uma anlise individualizada.
Parte I: Caracterizao do Respondente

Assinale com um (x) na quadrcula que corresponde ao seu caso pessoal.
1. Sexo: 1 Feminino
2 Masculino
2. Idade: _______
3. Estado Civil:
4. Formao Acadmica:
5. Funo Desempenhada:
1 Solteiro
1 1. Ciclo (1.-4. ano)
1 Mdico
2 Casado/Unio de facto
2 2. Ciclo (5.-9. ano)
2 Enfermeiro
3 Divorciado
3 3. Ciclo (10.-12. ano)
3 Administrativo
4 Vivo
4 Bacharelato
4 Auxiliar
5 Licenciatura
6 Mestrado
7 Doutoramento
6. Unidade de Sade onde desempenha funes:
7. Categoria Profissional:________________________
1 Alfndega da F
2 Bragana
8. H quantos anos trabalha nessa Unidade de
3 Carrazeda de Ansies
Sade:__________
4 Freixo de Espada Cinta

5 Macedo de Cavaleiros
SUB
9. Total de anos de servio:__________
6 Miranda do Douro
7 Mirandela I
Mirandela II
10. Vnculo Organizao:
8 Mogadouro
1 Efectivo
9 Torre de Dona Chama
2 Contrato por tempo indeterminado
10 Torre de Moncorvo
3 Contrato a termo
11 Vila Flor
4 Outro (por favor especifique)
12 Vimioso
____________________________
13 Vinhais
Parte II: Estilos de Liderana

A seguir, encontra seis grupos de afirmaes. Em cada um, seleccione a afirmao que mais se coaduna
com o modo de ser e de actuar do lder da sua classe profissional assinalando com um crculo a letra
correspondente.
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
Decises
O seu lder aceita com indiferena as decises tomadas por outros.
O seu lder apoia as decises que promovem as boas relaes.
O seu lder procura tomar decises viveis, mesmo que imperfeitas.
O seu lder espera que as decises tomadas sejam consideradas como a ltima palavra sobre o assunto.
O seu lder esfora-se bastante para conseguir tomar decises vlidas e criativas que resultem em
compreenso e consenso
Convices
O seu lder evita tomar partido, procurando no relevar as suas opinies, atitudes e ideias.
O seu lder aceita as opinies, atitudes e ideias dos outros em vez de impor as dele.
Quando surgem ideias, opinies ou atitudes diferentes das do seu lder, ele prope posies intermdias.
O seu lder defende as suas ideias, opinies e atitudes mesmo que, por vezes, tenha de pisar os calos
dos outros.
O seu lder procura e est atento a ideias, opinies e atitudes diferentes das dele. Tem convices firmes
mas muda de opinio diante de ideias mais vlidas do que as dele.
Conflito
Quando ocorre um conflito, o seu lder tenta no envolver-se e mantm-se neutro.
O seu lder tenta evitar que se crie conflito e, quando algum ocorre, procura acalmar os nimos para
manter o pessoal unido.
Perante um conflito, o seu lder procura chegar a solues equitativas que contornem a situao.
Quando ocorre conflito, o seu lder tenta elimin-lo ou fazer prevalecer a opinio dele.
Face a um conflito, o seu lder procura detectar os motivos e solucionar as causas que esto por detrs
dele.
Emoes
O seu lder como no se envolve, raramente se irrita
Uma vez que as tenses podem gerar mal-estar, o seu lder reaje de maneira afvel e amistosa.
Quando est sob tenso, o seu lder tem dvidas sobre como corresponder s expectativas dos outros.
Quando as coisas no ocorrem como o seu lder quer, contesta, resiste ou volta carga, contraargumentando.
Quando provocam o seu lder, ele contm-se, embora seja visvel a sua impacincia.
Sentido de humor
Acha que o sentido de humor do seu lder desfocado ou irrelevante.
O seu lder usa o sentido de humor para desviar a ateno dos assuntos srios.
O seu lder atravs do sentido de humor consegue obter aceitao pessoal e dos seus pontos de vista.
O sentido de humor do seu lder mordaz (afiado).
O sentido de humor do seu lder adequa-se s diversas situaes e facilita aberturas; mesmo sob presso
o seu lder procura manter um certo senso de humor.
Empenho
O seu lder esfora-se apenas o suficiente para manter a sua situao.
O seu lder prefere apoiar os outros, em vez de tomar iniciativas.
O seu lder procura manter um ritmo de trabalho adequado e constante.
O seu lder trabalha no duro e exige que os outros que trabalhem consigo faam o mesmo.
O seu lder empenha-se a fundo e os demais acompanham-no.
Parte III: Motivao dos colaboradores

Seguidamente, so-lhe apresentadas diversas atitudes e comportamentos. Convidmo-lo a referir a
frequncia com que eles ocorrem em si. Por favor, utilize a seguinte escala, colocando frente de cada afirmao
o nmero que na sua percepo corresponde ao seu caso pessoal.
Nunca
1
Quase nunca
2
Raramente
3
Por vezes
4
Usualmente
5
Quase sempre
6
Sempre
7
1.
Gosto de aperfeioar constantemente as minhas competncias pessoais. ..............................................
2.
Gosto de ser solidrio com as outras pessoas, mesmo que no sejam das minhas relaes. .................
3.
Tenho um desejo secreto de chamar a ateno das pessoas. ..................................................................
4.
Esforo-me por melhorar os meus resultados anteriores. ......................................................................
5.
Sinto satisfao quando vejo que uma pessoa que me pediu ajuda fica feliz com o meu apoio. ...........
6.
Insisto numa determinada opinio apenas para no dar o brao a torcer. ...........................................
7.
Gosto de saber se o meu trabalho foi ou no bem realizado, de modo a fazer melhor no futuro. ..........
8.
Se tivesse de despedir uma pessoa, procuraria sobretudo compreender os seus sentimentos e apoi-la
no que me fosse possvel. ........................................................................................................................
9.
Tenho discusses com os outros porque costumo insistir naquilo que penso que deve ser feito. ...........
10. No trabalho, procuro fazer cada vez melhor. ...........................................................................................

11. No trabalho, gosto de ser uma pessoa amvel. ........................................................................................
12. Procuro relacionar-me com pessoas influentes. .......................................................................................
13. Tento fazer o meu trabalho de modo inovador. .......................................................................................
14. Sinto-me satisfeito por trabalhar com pessoas que gostam de mim. ........................................................
15. Se puder chamar pessoas para o trabalho da minha equipe, procuro as que me permitam exercer
mais influncia. ........................................................................................................................................
16. No trabalho, presto muita ateno aos sentimentos dos outros. ...............................................................
17. Quando participo de algum convvio, aproveito para influenciar os outros e obter o seu apoio para
aquilo que quero fazer. ............................................................................................................................
18. Fico preocupado quando sinto que, de alguma forma, contribu para o mal-estar das relaes no
trabalho. ...................................................................................................................................................
Muito obrigado pela sua colaborao!

Anexos_______________________________________________________________________________
210
______________________________________________________________________________Anexos
Anexo II Tabelas da Populao em Estudo
211
______________________________________________________________________________Anexos
TABELA 1 Populao em estudo nas Unidade de Sade.

Unidade de Sade
Medicina GF
Enfermagem
Administrativos
Auxiliares
TOTAL
Alfndega da F
14
11
38
Bragana
26
39
25
18
108
Carrazeda de Ansies
14
11
35
11
24
12
20
18
55
Macedo de Cavaleiros SUB
12
27
Miranda do Douro
18
10
40
Mirandela I
12
12
10
10
44
Mirandela II
12
10
33
Mogadouro
25
16
10
58
Torre de Dona Chama
12
Torre de Moncorvo
17
12
42
Vila Flor
11
11
12
39
Vimioso
14
10
10
38
Vinhais
17
12
44
TOTAL
108
239
171
119
637
Fonte: ARS Norte SRS de Bragana.
213
Anexos_______________________________________________________________________________
TABELA 2 Nmero de questionrios preenchidos por Unidade de Sade (recolhidos, eliminados e

vlidos).
Unidade de Sade
Questionrios
Recolhidos
Questionrios
Eliminados
Questionrios
Vlidos
Alfndega da F
22
18
Bragana
72
69
Carrazeda de Ansies
16
15
18
18
44
37
21
19
Miranda do Douro
25
24
Mirandela I
29
28
Mirandela II
27
21
Mogadouro
10
10
Torre de Dona Chama
Torre de Moncorvo
30
22
Vila Flor
28
28
Vimioso
22
21
Vinhais
26
26
TOTAL
396
35
361
214
______________________________________________________________________________Anexos
TABELA 3 Nmero de questionrios correctamente preenchidos por Unidade de Sade e Funo

Desempenhada em relao amostra.
Unidade de Sade
Alfndega da F
Medicina G.F.
1
20,00 %
Enfermagem
7
50,00 %
Administrativos
6
54,55 %
Auxiliares
4 50,00 %
TOTAL
47,37 %
18
Bragana
15
57,69 %
24
61,54 %
20
80,00 %
10
55,56 %
69
63,89 %
Carrazeda de Ansies
60,00 %
42,86 %
36,36 %
40,00 %
15
42,86 %
0,00 %
81,82 %
83,33 %
100,00 %
18
75,00 %
58,33 %
10
50,00 %
17
94,44 %
60,00 %
37
67,27 %
0,00 %
58,33 %
83,33 %
77,78 %
19
70,37 %
Miranda do Douro
50,00 %
11
61,11 %
60,00 %
66,67 %
24
60,00 %
Mirandela I
50,00 %
66,67 %
80,00 %
60,00 %
28
63,64 %
Mirandela II
25,00 %
50,00 %
10
100,00 %
100,00 %
21
63,64 %
Mogadouro
0,00 %
0,00 %
50,00 %
20,00 %
10
17,24 %
Torre de Dona Chama
66,67 %
33,33 %
66,67 %
0,00 %
41,67 %
Torre de Moncorvo
16,67 %
11
64,71 %
50,00 %
57,14 %
22
52,38 %
Vila Flor
60,00 %
72,73 %
72,73 %
75,00 %
28
71,79 %
Vimioso
50,00 %
35,71 %
90,00 %
50,00 %
21
55,26 %
Vinhais
50,00 %
47,06 %
10
83,33 %
55,56 %
26
59,09 %
TOTAL
48
44,44 %
121
50,63 %
124
72,94 %
68
62,39 %
361
56,67 %
215
______________________________________________________________________________Anexos
Anexo III Tabelas de Frequncia
217
______________________________________________________________________________Anexos
TABELA 1 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel: idade e
sexo.
Idade
Sexo
Feminino
TOTAL
Masculino
At aos 24 anos
13
3,60 %
0,83 %
16
4,43 %
Entre 25 e 34 anos
Entre 35 e 44 anos
Entre 45 e 54 anos
Mais de 54 anos
87
71
73
42
24,10 %
19,67 %
20,22 %
11,63 %
19
16
25
12
5,26 %
4,43 %
6,93 %
3,32 %
TOTAL
286
79,22 %
75
20,78 %
106
87
98
54
361
29,36 %
24,10 %
27,15 %
14,96 %
100,00 %
TABELA 2 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel: idade e
estado civil.
At aos 24 anos
13
3,60 %
Estado Civil
Casado/Unio
Divorciado
de facto
3
0,83 %
0,00 %
0
Entre 25 e 34 anos
Entre 35 e 44 anos
Entre 45 e 54 anos
Mais de 54 anos
34
14
5
6
9,42 %
3,88 %
1,39 %
1,66 %
63
67
86
43
17,45 %
18,56 %
23,82 %
11,91 %
TOTAL
72
19,94 %
262
72,58 %
Idade
Solteiro
8
6
7
2
23
2,22 %
1,66 %
1,94 %
0,55 %
6,37 %
TOTAL
Vivo
0
1
0
0
3
4
0,00 %
16
4,43 %
0,28 %
0,00 %
0,00 %
0,83 %
106
87
98
54
361
29,36 %
24,10 %
27,15 %
14,96 %
100,00 %
1,11 %
TABELA 3 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel: funo
desempenhada e sexo.
Funo
Desempenhada
Sexo
Feminino
TOTAL
Masculino
Mdico
22
6,09 %
26
7,20 %
48
13,30 %
Enfermeiro
Administrativo
110
95
30,47 %
26,32 %
11
29
3,05 %
8,03 %
121
124
33,52 %
34,35 %
Auxiliar
59
16,34 %
2,49 %
68
18,84 %
TOTAL
286
79,22 %
75
20,78 %
361
100,00 %
219
Anexos_______________________________________________________________________________
desempenhada e idade.
Funo
Desempenhada
At aos 24
Mdico
0,00 %
0,83 %
2,22 %
29
8,03 %
2,22 %
48
13,30 %
Enfermeiro
10 2,77 %
53
14,68 %
34
9,42 %
17
4,71 %
1,94 %
121
33,52 %
Administrativo
0,83 %
38
10,53 %
38
10,53 %
27
7,48 %
18
4,99 %
124
34,35 %
Auxiliar
0,83 %
12
3,32 %
1,94 %
25
6,93 %
21
5,82 %
68
18,84 %
TOTAL
16 4,43 % 106 29,36 %
87
24,10 %
98
14,96 %
361
100,00 %
Entre 25 e 34
Idade
Entre 35 e 44 Entre 45 e 54
TOTAL
Mais de 54
27,15 % 54
desempenhada e vnculo organizao.
Funo
Desempenhada
Efectivo
Vnculo organizao
Cont. Indeter.
Cont. Termo
TOTAL
Outro
Mdico
36
9,97 %
0,28 %
2,22 %
0,83 %
48
13,30 %
Enfermeiro
78
21,61 %
0,28 %
40
11,08 %
0,55 %
121
33,52 %
Administrativo
81
22,44 %
0,00 %
34
9,42 %
2,49 %
124
34,35 %
Auxiliar
37
10,25 %
1,66 %
22
6,09 %
0,83 %
68
18,84 %
TOTAL
232 64,27 %
2,22 %
104
28,81 %
17
4,71 %
361
100,00 %
TABELA 6 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel:

formao acadmica e total de anos de servio.
Formao
Acadmica
1. Ciclo (1.-4.
ano)
2. Ciclo (5.-9.
ano)
3. Ciclo (10.-12.
ano)
Bacharelato
Licenciatura
Mestrado
Doutoramento
TOTAL
220
At aos 4
TOTAL
Total de anos de Servio

Entre 5 e 14
Entre 15 e 24 Entre 25 e 34
Mais de 34
0,00 %
0,28 %
2,22 %
16
4,43 %
2,49 %
34
9,42 %
1,94 %
0,83 %
2,22 %
15
4,16 %
13
3,60 %
46
12,74 %
39
2
59
2
0
106
10,80 %
0,55 %
16,34 %
0,55 %
0,00 %
29,36 %
15
3
27
2
0
63
4,16 %
0,83 %
7,48 %
0,55 %
0,00 %
17,45 %
15
4
31
0
1
82
22 6,09 %
1 0,28 %
52 14,40 %
1 0,28 %
0 0,00 %
83 22,99 %
4,16 %
1
1,11 %
2
8,59 %
2
0,00 %
0
0,28 %
0
22,71 % 27
0,28 % 92 25,48 %
0,55 % 12
3,32 %
0,55 % 171 47,37 %
0,00 %
1,39 %
5
0,00 %
0,28 %
1
7,48 % 361 100,00 %
______________________________________________________________________________Anexos
TABELA 7 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel: tempo
de servio na unidade de sade e funo desempenhada.
Tempo de Servio
na Unidade de
Sade
At aos 4 anos
14
3,88 %
58
16,07 %
59
16,34 %
29
8,03 %
160
44,32 %
Entre 5 e 14 anos
1,94 %
42
11,63 %
33
9,14 %
1,94 %
89
24,65 %
Entre 15 e 24 anos
2,49 %
2,22 %
2,22 %
2,22 %
33
9,14 %
Entre 25 e 34 anos
18
4,99 %
10
2,77 %
14
3,88 %
17
4,71 %
59
16,34 %
Mais de 34 anos
0,00 %
0,83 %
10
2,77 %
1,94 %
20
5,54 %
TOTAL
48
13,30 %
121
33,52 %
124
34,35 %
68
18,84 %
361
100,00 %
Funo Desempenhada
Enfermeiro
Administrativo
Mdico
TOTAL
Auxiliar
TABELA 8 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel: tempo
de servio na unidade de sade e vnculo organizao.
Tempo de Servio
na Unidade de
Sade
At aos 4 anos
43
11,91 %
1,39 %
95
26,32 %
17
4,71 %
160
44,32 %
Entre 5 e 14 anos
Entre 15 e 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Mais de 34 anos
79
33
58
19
21,88 %
9,14 %
16,07 %
5,26 %
1
0
1
1
0,28 %
0,00 %
0,28 %
0,28 %
9
0
0
0
2,49 %
0,00 %
0,00 %
0,00 %
0
0
0
0
0,00 %
0,00 %
0,00 %
0,00 %
TOTAL
232
64,27 %
2,22 %
104
28,81 %
17
4,71 %
89
33
59
20
361
24,65 %
9,14 %
16,34 %
5,54 %
100,00 %
Vnculo Organizao
Cont. Indet
Cont.Termo
Efectivo
TOTAL
Outro
TABELA 9 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel: total de
anos de servio e idade.
Total de anos de
Servio
At aos 4 anos
Entre 5 e 14 anos
Entre 15 e 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Mais de 34 anos
TOTAL
At aos 24
16
0
0
0
0
16
Entre 25 e 34
4,43 % 55 15,24 %
0,00 % 51 14,13 %
0,00 % 0
0,00 %
0,00 % 0
0,00 %
0,00 % 0
0,00 %
4,43 % 106 29,36 %
Idade
Entre 35 e 44
Entre 45 e 54
10
48
28
1
0
87
2
5
30
58
3
98
2,77 %
13,30 %
7,76 %
0,28 %
0,00 %
24,10 %
0,55 %
1,39 %
8,31 %
16,07 %
0,83 %
27,15 %
TOTAL
Mais de 54
0
2
5
23
24
54
0,00 %
0,55 %
1,39 %
6,37 %
6,65 %
14,96 %
83
106
63
82
27
361
22,99 %
29,36 %
17,45 %
22,71 %
7,48 %
100,00 %
221
______________________________________________________________________________Anexos
Anexo IV Tabelas de Grau de Concordncia
223
______________________________________________________________________________Anexos
TABELA 1 Grau de concordncia com diversos aspectos relacionados com a liderana.

Dimenses ou
factores estratgicos
Decises
Convices
Conflito
Emoes
Sentido de humor
Empenho
LaissezFaire
17
4,7%
28
7,8%
27
7,5%
29
8,0%
28
7,8%
31
8,6%
Estilos de Liderana
Simptico
Intermdio
Directivo/
Autocrtico
122 33,8%
19
5,3%
14
3,9%
49
13,6%
52
14,4% 22
6,1%
123 34,1%
53
14,7% 15
4,2%
152 42,1%
34
9,4%
64
17,7%
27
7,5%
67
18,6% 19
5,3%
22
6,1%
165 45,7% 38
10,5%
Integrador
189
210
144
82
220
105
52,4%
58,2%
39,9%
22,7%
60,9%
29,1%
TOTAL
100%
100%
100%
100%
100%
100%
361
361
361
361
361
361
TABELA 2 Grau de concordncia com diversos aspectos relacionados com a motivao.

Frequncia
Componentes
de motivao
Nunca
Sucesso
Afiliao
Poder
Quase
nunca
Raramente Por vezes
Usualmente
Quase
sempre
0 0,1% 0 0,1% 2 0,6% 13 3,7% 35 9,6% 120 33,4%

2 0,7% 2 0,5% 3 0,8% 19 5,3% 37 10,2% 103 28,6%
85 23,6% 61 16,9% 94 25,9% 62 17,2% 22 6,0% 24 6,7%
Sempre
190
195
13
TOTAL
52,6% 361 100%

53,9% 361 100%
3,7% 361 100%
TABELA 3 Grau de frequncia das questes da dimenso motivao.

Questes
Q. 1
Q. 2
Q. 3
Q. 4
Q. 5
Q. 6
Q. 7
Q. 8
Q. 9
Q. 10
Q. 11
Q. 12
Q. 13
Q. 14
Q. 15
Q. 16
Q. 17
Q. 18
Nunca
0
0
104
0
0
103
0
6
60
0
0
42
1
1
84
1
118
9
0,0%
0,0%
28,8%
0,0%
0,0%
28,5%
0,0%
1,7%
16,6%
0,0%
0,0%
11,6%
0,3%
0,3%
23,3%
0,3%
32,7%
2,5%
Quase
nunca
0
0,0%
2
0,6%
74
20,5%
0
0,0%
0
0,0%
79
21,9%
0
0,0%
2
0,6%
72
19,9%
0
0,0%
1
0,3%
36
10,0%
2
0,6%
0
0,0%
36
10,0%
0
0,0%
70
19,4%
8
2,2%
Rara-mente
0
1
98
1
1
117
1
6
86
0
0
89
8
1
95
8
76
4
0,0%
0,3%
27,1%
0,3%
0,3%
32,4%
0,3%
1,7%
23,8%
0,0%
0,0%
24,7%
2,2%
0,3%
26,3%
2,2%
21,1%
1,1%
Frequncia
Por vezes
9
24
55
3
5
50
11
24
66
3
7
95
41
9
61
36
46
30
2,5%
6,7%
15,2%
0,8%
1,4%
13,9%
3,1%
6,6%
18,3%
0,8%
1,9%
26,3%
11,4%
2,5%
16,9%
10,0%
12,7%
8,3%
Usualmente
27
7,5%
39
10,8%
13
3,6%
39
10,8%
17
4,7%
5
1,4%
29
8,1%
43
11,9%
34
9,4%
13
3,6%
27
7,5%
35
9,7%
65
18,1%
28
7,8%
27
7,5%
63
17,5%
15
4,2%
40
11,1%
Quase
sempre
108
29,9%
154
42,5%
9
2,5%
135
37,4%
53
14,7%
4
1,1%
104
29,0%
91
25,2%
32
8,9%
102
28,3%
101
28,0%
34
9,4%
153
42,2%
94
26,1%
43
11,9%
145
40,2%
23
6,4%
84
23,3%
TOTAL
Sempre
217
141
8
183
285
3
216
189
11
243
225
30
91
228
15
108
13
186
60,1%
39,2%
2,2%
50,7%
78,9%
0,8%
59,6%
52,4%
3,0%
67,2%
62,3%
8,3%
25,3%
63,1%
4,2%
29,9%
3,6%
51,5%
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
225
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Anexos_______________________________________________________________________________
TABELA 4 Perfil de motivao dos colaboradores nas orientaes para cada uma necessidades de
sucesso, afiliao e poder.
Sucesso
Questes n.os
Pontuao
1
6,48
4
6,36
7
6,44
10
6,62
13
5,73
Soma
Diviso da soma
por 5
226
31,63
6,33
Afiliao
Questes n.os
Pontuao
2
6,05
5
6,71
8
6,12
11
6,50
14
6,48
16
5,84
18
5,99
Soma
43,69
Diviso da soma
6,24
por 7
Poder
Questes n.os
Pontuao
3
2,61
6
2,44
9
3,23
12
3,74
15
3,28
17
2,70
Soma
Diviso da soma
por 6
18,00
3,00
______________________________________________________________________________Anexos
Anexo V Pedido de Autorizao de Recolha de Dados
227
______________________________________________________________________________Anexos
229

Liderança em Saude

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EMANUEL ONOFRE SERRA LAMEIRAS

LIDERANA E MOTIVAO DOS

Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro

UNIVERSIDADE DE TRS-OS-MONTES E ALTO DOURO

LIDERANA E MOTIVAO DOS

Vila Real, 2010

dissertao original para efeito de obteno do grau de

Aos meus pais Domingos e Hermnia,

Obrigado por me terem ensinado

Ao concluir este trabalho, quero expressar a minha imensa gratido a todos

Os conceitos e o entendimento da liderana tm vindo a mudar no decurso do

Palavras-chave: liderana; motivao; clima organizacional; unidades de sade.

Key-words: leadership; motivation; organizational environment; health units.

CAPTULO I - INTRODUO DA PROBLEMTICA EM ESTUDO.............

1.1 INTRODUO ............................................................................................................................

1.2 - RELEVNCIA E OBJECTIVOS DA INVESTIGAO ............................................................

1.3 - METODOLOGIA DE INVESTIGAO.....................................................................................

CAPTULO II - ENQUADRAMENTO TERICO...............................................

2.1 - A LIDERANA ............................................................................................................................

2.1.1 - O conceito de Liderana...............................................................................................

2.1.2 Liderana versus Gesto ..............................................................................................

2.1.3 Principais Teorias de Liderana...................................................................................

2.1.3.1 Abordagem dos Traos ou Perfil................................................................

2.1.3.2 Abordagem Comportamental .....................................................................

2.1.3.3 Abordagem Contingencial ou Situacional..................................................

2.1.3.3.1 A Teoria Continuum de Liderana ............................................

2.1.3.3.2 A Teoria do Poder-Influncia....................................................

2.1.3.3.3 A Teoria da Contingncia de Fiedler ........................................

2.1.3.3.4 A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard ............................

2.1.3.3.5 A Teoria Caminho-Objectivo....................................................

2.1.3.3.6 A Teoria Normativa da Tomada de Deciso .............................

2.1.3.3.7 A Teoria dos Substitutos de Liderana .....................................

2.1.3.3.8 A Teoria das Ligaes Mltiplas ..............................................

2.1.3.3.9 A Teoria dos Recursos Cognitivos............................................

2.1.3.4 Abordagem Integrativa...............................................................................

2.1.3.4.1 A Liderana Carismtica...........................................................

2.1.3.4.2 A Liderana Transaccional versus Transformacional ...............

2.1.3.4.3 A Liderana Transformacional versus Carismtica ..................

2.1.3.5 Abordagem Contempornea.......................................................................

2.1.3.5.1 A Teoria das Trocas Lder-Membro..........................................

2.1.4 Smula Conclusiva ......................................................................................................

2.2.1 - O conceito de Motivao..............................................................................................

2.2.1.1 - O Ciclo do Comportamento Motivado........................................................

2.2.2 Principais Teorias de Motivao .................................................................................

2.2.2.1 Teorias de Contedo Gerais .......................................................................

2.2.2.1.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow ..............................

Emanuel Onofre Serra Lameiras

2.2.2.1.2 A Teoria ERG de Alderfer ........................................................

2.2.2.1.3 A Teoria dos Motivos de McClelland .......................................

2.2.2.2 Teorias de Contedo Organizacionais ........................................................

2.2.2.2.1 A Teoria Bifactorial de Herzberg ..............................................

2.2.2.2.2 O Modelo das Caractersticas da Funo de Hackman e

2.2.2.3 Teorias de Processo Gerais.........................................................................

2.2.2.3.1 A Teoria da Equidade de Adams...............................................

2.2.2.3.2 A Teoria do Reforo ou Modificao do Comportamento

2.2.2.4 Teorias de Processo Organizacionais .........................................................

2.2.2.4.1 A Teoria da Definio/Fixao de Objectivos de Locke e

2.2.2.4.2 A Teoria das Expectativas de Victor Vroom.............................

2.2.2.4.3 A Teoria da Avaliao Cognitiva de Deci.................................

2.2.3 Smula Conclusiva ......................................................................................................

2.3 OS GRUPOS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL...............................................................

2.4 ABORDAGEM DE SUPORTE INVESTIGAO..................................................................