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Un proceso es un conjunto de tareas relacionadas de manera lgica que utiliza

recursos, y que es gestionado con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados.
La norma ISO 9001 se basa claramente en los procesos, dedicando una parte de la
norma a especificar se enfoque. El modelo EFQM concede menos peso a los
procesos (14%) en la valoracin con respecto al resto de criterios. No obstante la
gestin por proceso permite una fcil implantacin y control por lo que siguen siendo
la base de los sistemas de calidad.
Los elementos que intervienen en cualquier proceso y que por lo tanto son
susceptibles de ser controlados son:

Entradas

Recursos tecnolgicos

Recursos metodolgicos procedimientos especficos de realizar las tareas

asociadas al proceso

Recursos materiales complementarios

Recursos de origen: materias primas o productos semielaborados

Recursos humanos

Recursos ambientales

Salidas

Por ejemplo:

Entradas: planchas, orden de trabajo, datos jdf

Recursos tecnolgicos: mquina (Speedmaster SM 74, Komori Lithrone 40

P,)

Recursos metodolgicos procedimientos especficos de realizar las tareas

asociadas al proceso: procedimiento de impresin

Recursos materiales complementarios: productos de limpieza, de

verificacin

Recursos de origen o entradas: materias primas o productos

semielaborados Soporte de impresin, tintas, soporte preimpreso

Recursos humanos: maquinista, ayudantes

Recursos ambientales: taller (temperatura, humedad,)

Salida: pliegos impresos

Es importante en una organizacin que se gestione por procesos delimitar y


documentar stos claramente. Los procesos existen, independientemente de que la
organizacin sea consciente de ello, por lo tanto cuando se implanta un sistema de
calidad, una de las primeras tareas es determinarlos.

Las entradas o inputs son los recursos sin los cuales el proceso no puede alcanzar
su finalidad. Por lo general son el resultado final de procesos previos y pueden ser:

documentales (ej. orden de trabajo)

Productos (ej. formas impresoras)

Materias primas (ej. tintas, soportes de impresin, solucin de humectacin)

Recursos complementarios (ej. productos de limpieza, polvos antimaculantes)

Recursos energticos (ej. electricidad)

El apartado de proveedores hace referencia a los departamentos que proporcionan


las entradas al proceso:

oficina tcnica proporciona la orden de trabajo,

almacn proporciona las tintas y los soportes de impresin,

preimpresin proporciona las planchas,

Las salidas u outputs son el resultado final del proceso. Pueden ser:

principales (ej. pliegos impresos)

secundarias (maculaturas, residuos)

El apartado de clientes hace referencia a los departamentos o empresas a los cuales


se les proporcionan las salidas del proceso:

el pliego impreso a postimpresin,

las maculaturas a empresa de reciclado,

los residuos a empresa de recogida

Para terminar la serie relativa a la ficha de proceso:

Los recursos humanos son los empleados que comnmente realizan las
actividades del proceso. Estos pueden tener continuidad durante largos perodos de
tiempo o, por el contrario, rotar en funcin de turnos y otras eventualidades.
En el primer caso puede suceder que se asocien demasiado ntimamente procesos
con personas, que se establezca un ciclo conservador donde las innovaciones no son
bien recibidas, o que se levanten barreras de entrada a nuevos empleados entre otras
posibles deficiencias.
En el segundo caso, entre ms variacin haya en los recursos humanos ms
necesidad de control de proceso y procedimientos. Mayor necesidad de formacin
asociada.
Los recursos tecnolgicos son las mquinas y restos de dispositivos necesarios
para que el proceso pueda realizarse.
Las restricciones hacen referencia a los impedimentos o limitaciones tecnolgicas o
de conocimiento de los recursos humanos (no se puede hacer algo porque la

tecnologa o la formacin no es la adecuada). Las restricciones son limitaciones


internas y pueden constituir reas de mejora.

Los procedimientos comprenden las instrucciones para realizar las actividades, los
puntos de control asociados, los documentos y registros que afectan.
Las leyes y reglamentos son documentos externos de tipo administrativo de
obligado cumplimiento y que por lo general introducen restricciones al desempeo.
Las leyes y reglamentos constituyen, por lo tanto, restricciones de carcter externo.
Su conocimiento es obligatorio, su evolucin debe ser prevista.
Los indicadores son valores obtenidos a partir de la aplicacin prctica del control de
proceso. Bien planificados y establecidos indican el comportamiento del proceso
siendo herramienta imprescindible para la mejora continua. Los indicadores deben
ser:

Constantes, no variar con el tiempo

Pertinentes, la informacin aportada debe ser relevante

Pocos, no conviene perderse en un bosque de indicadores

Elementos de la ficha de proceso (I)


Nombre, propietario, lmites, finalidad
del proceso y procedimientos asociados
30 NOVIEMBRE 2009DEJA UN COMENTARIO

El nombre del proceso debe ser conciso y claro, recogiendo en un solo


concepto la finalidad del mismo (ej. Proceso de impresin).
El propietario del proceso es su mximo responsable desde el punto de
vista de la calidad (ej. Director de produccin). El propietario tiene
implicacin directa y corresponsabilidad en la toma de decisiones en todo lo
que atae al proceso. Dirige y controla su evolucin, dirige asimismo las
acciones de mejora en relacin con el proceso. Da cuentas al Comit de
Calidad de su gestin.
Los lmites establecen el inicio y final del proceso. El proceso se inicia a
partir del resultado final de un proceso previo (ej. planchas filmadas) y el
final es la liberacin del producto para el proceso siguiente (ej. pliego
impreso).
La finalidad describe el objetivo del proceso concretado en un resultado
final (ej. obtener pliegos impresos a partir de las instrucciones recogidas en
la orden de trabajo y las formas impresoras obtenidas a partir de las
especificaciones recogidas en la orden asociada).
Los procedimientos asociados hacen referencia al mtodo o mtodos,
explicados paso a paso, de la realizacin del proceso. Forma especificada
de llevar a cabo una actividad o un proceso. Los procedimientos pueden
estar documentados o no (es recomendable que los procedimientos se
documenten e incluso queden reflejados en flujograma que permitan una
comprensin rpida).
La norma ISO 9001 exige seis procedimientos documentados, todos ellos
relacionados con la gestin de la calidad y la mejora continua: Control
de documentos Control de registrosAuditora interna Control de
producto no conforme
Acciones correctivas
Acciones preventivas
Es habitual que parte de estos procedimientos se agrupen, as:
Control de documentos y registros

Acciones correctivas y preventivas

Organizacin por procesos (II) Ficha


de proceso
29 NOVIEMBRE 2009DEJA UN COMENTARIO

La ficha de proceso es un documento donde se recogen los principales


componentes del proceso. Ayuda a catalogar todos los procesos que operan
en la organizacin aclarando su papel, otorga la importancia adecuada a los
elementos que lo componen evitando posibles omisiones. La comparacin
entre procesos a partir de las fichas puede permitir descubrir conflictos y
reas de mejora.

Mapa de procesos
El mapa de procesos es uno de los grficos que acompaa al manual de calidad y en
el cual se muestran, de manera ordenada y grfica, los procesos en los cuales se
dividen las actividades de la organizacin as como sus relaciones. En el grfico que
se adjunta se dispone de un ejemplo genrico de una hipottica empresa grfica. Con
las debidas adaptaciones a la peculiar idiosincrasia de cada empresa sera adaptable
a cualquier empresa del sector. En este caso no se incluye el diseo ni la hipottica
produccin electrnica.

Mapa de procesos. Empresa grfica


Ms sobre procesos en nuestro blog:

Gestin por procesos

Mapa de procesos UNAD

Para el desarrollo de nuestro mapa, hemos discutido sobre


la idea de proceso, a diferencia del concepto de ciclo. Para
comprender mejor la forma en la que se podra plasmar el
trabajo de una organizacin en una estructura como la que
se sugiere, intentamos trazar una analoga con procesos
naturales, cercanos, propios de la vida cotidiana. As,
llegamos a la conclusin de que podamos llevar a cabo un
mapa de procesos vinculado con la produccin de un libro o
el nacimiento de un beb. En relacin a este ltimo
ejemplo, nos tomamos el trabajo de plasmarlo tambin en

una estructura porque nos result metafricamente


interesante: el nacimiento de un proyecto.

Ficha de proceso estratgico comunicacin externa


CDIGO: FPE-01

LOGO

FICHA DE PROCESOS
ESTRATGICOS
FECHA: 6/04/2012

PROCESO:

REVISIN: 00

Comunicacin externa
OBJETIVO O MISIN DEL PROCESO:

RESPONSABLE O PROPIETA

Posicionar a la entidad como referente de la lucha contra la


drogodependencia y otras adicciones.

Responsable de comunicacin ex

ENTRADA: Conjunto de actividades para consolidar los canales de comunicacin existentes, ha


un espacio de dilogo real entre los agentes vinculados con el sector y difundir de manera cons

la informacin sobre la problemtica.

Comienza: Deteccin de la informacin relevante utilizando las nuevas TIC para superar las barreras de
comunicacin convencional.

Incluye: Utilizar los canales de comunicacin para: buscar informacin relevante (noticias, eventos, programa
publicaciones, opiniones, informes, documentos, etc.); elaborar informes. Llevaramos a cabo trabajos de dise
elaboracin de diferentes piezas de comunicacin. Optimizar contacto con las entidades; apoyo a las entidades
asociadas; captacin de imgenes; difusin de informacin; sensibilizacin de las entidades asociadas sobre
informacin; recogida, elaboracin y difusin de informacin de las entidades asociadas. Crear un espacio-for
dilogo interactivo para intercambiar las experiencias entre los agentes vinculados con el sector. Elaboracin y
distribucin de merchandising para instalar y consolidar la marca UNAD.
Termina: Difundir la informacin de manera constante.
SALIDA: Informacin relevante difundida.

SEGUIMIENTO DEL PROCESO


INDICADOR

ESTNDAR

1. Nmero de Informaciones
1. Entre 3 y 5 a la semana
(noticias, eventos, programas,
publicaciones opiniones, informes, 2. > 30 participantes
documentos, etc) difundidas.
3. Como mnimo 3 veces al ao
2. N de participantes en el foro

1. Ficha- modelo para publicar la


F-01 (P-01)

2. Cuestionario de satisfaccin pa
socios/clientes F-01 (P-02)

3. Solicitud de pertenencia la foro


(P-03)

3. N de veces de difusin de
merchandising.

QUIN?

FORMATOS/REGISTROS:

CUNDO?

Responsable de comunicacin
Mensual
externa, Fundraiser, Responsable de
comunicacin interna.

CMO?

Pgina web

Envo del boletn UNAD

Informacin por correo electrnic


Envo de correos electrnicos
Foro

Flujograma de proceso comunicacin externa


Proporciona una visin detallada del proceso de
comunicacin
externa.
Una
de
las
caractersticas
fundamentales es que es un proceso con diversos
desenlaces posibles, en funcin de diversas circunstancias
que a lo largo del mismo se puedan producir. Las diversas
intervenciones o trmites a los que se aplique el proceso
estandarizado tienen diversas posibilidades de circuito,
diversas vias y a la vez diversos finales posibles tal y como
se aprecia en nuestro flujograma.
Flujograma Comunicacin Externa

VSM, Value Stream Mapping


Que es VSM?

VSM es una tcnica grfica que permite visualizar todo un proceso, permite
detallar y entender completamente el flujo tanto de informacin como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta
tcnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para
posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de
las tcnicas ms utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa
debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los
mejores resultados.

Cmo se implementa un VSM?

Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma sistemtica
que se describen continuacin.

1) Identificar la familia de productos a dibujar


Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz productoproceso, teniendo en cuenta que Una familia de productos son aquellos que
comparten tiempos y equipos, cuando pasan a travs de los procesos.

Una vez realizada la matriz debe lucir como la siguiente:

En esta matriz se identifican 2 familias, las maquinas/equipos u operaciones que


pertenecen a cada familia se deben agrupar para iniciar una formacin por flujo del
producto y poder implementar herramientas como SMED, Kanban, etc. Y sobre
todo para poder disminuir el inventario en proceso.

2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre


operaciones, flujo de material e informacin.
En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual muestra el
flujo de informacin y el flujo de producto, generalmente cuando no se ha
implementado Lean Manufacturing los mapas que se obtienen se ven como el
siguiente ejemplo.

Ejemplo de VSM Actual


3) Analizar la visin sobre cmo debe ser el estado futuro.
Este pasa es el ms complicado de todos ya que requiere de experiencia para
poder disear el estado futuro en muchas herramientas Lean como
Kanban, SMED, Kaizen.
En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo corto,
se debe analizar y responder las preguntas qu procesos se integran?, cuantos
operarios requiere la lnea?, cuntos equipos?, qu espacio? y cunto el stock
en proceso?
El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por da entre la cantidad de piezas a producir por da.
El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo
en el ejemplo.

El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al


producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.
La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo
(WC) entre elTack time (TT).
4) Dibujar el VSM futuro

VSM Objetivo o futuro


El propsito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios,
por eso la implementacin de un esta futuro debe hacerse en un periodo corto de
tiempo, la meta es construir procesos que estn vinculados con los clientes,
trabajando al Tack time, en flujo continuo y tirados por el cliente (Pull).

En el VSM se debe identificar:


Identificar el proceso cuello de botella
Identificar el donde se desperdician productos
Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como maquinas)
y
Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias
Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.
Identificar cual flujo empujado debera ser jalado y en consecuencia y a cuales les falta el
respeto por el FIFO.

5) Plasmar plan de accin e implementar las acciones


Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de accin, hacerle seguimiento hasta alcanzar el estado
futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para
alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.

Kanban & pull system (Sistema Jaln)


Kanban es un simple pero poderoso sistema de informacin, que conecta de
forma armnica y eficiente los procesos a travs de la cadena de produccin,
entregando los productos correctos en la cantidad correcta y en el momento
correcto (JIT), la traduccin literal de Kanban es seal, (del japons: Kanban,
usualmente escrito en kanji y tambin en katakana , donde kan,
, significa visual, y ban, , significa tarjeta o tablero).

Tipos de Kanban

1) Kanban de transporte; Transmiten de una estacin a la predecesora las


necesidades de material de la estacin sucesora. La informacin que contienen es
la siguiente:
Item transportado
Nmero de piezas por contenedor
Nmero de orden de la tarjeta
2) Kanban de fabricacin; Se desplazan dentro de la misma estacin, como
rdenes de fabricacin para la misma. La informacin que contienen es la
siguiente:
Centro de trabajo
Item a fabricar
Nmero de piezas por contenedor
Punto de almacenamiento de salida
Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios.

El sistema Kanban se implementa para:

Evitar la sobre-produccin
Permite trabajar con bajos inventarios
Da certeza a los clientes de recibir sus productos a tiempo.
Permite fabricar solo lo que el cliente necesita.
Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente
requiere.
Elimina las complejidades de la programacin de produccin
Proporciona un sistema comn para mover materiales en la planta.
Con estas premisas las personas encargadas de administrar la produccin tendrn
un importante beneficio al disminuir la carga laboral.

El sistema Kanban se implementa en 4 Fases


1.

Entrenar a todo el personal en principios Kanban.

2.

Implementar Kanban en una familia de productos.

3.

Implementar Kanban en el resto del sistema ya que el personal ha sido entrenado


en el tema previamente y ha visto su uso en los proyectos pilotos.

4.

Verificar el funcionamiento del sistema y corregir las desviaciones.

Reglas Kanban

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.


Regla 2: los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario.
Regla 3: producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente.
Regla 4: Balancear la produccin.
Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones.

Informacin necesaria en una etiqueta de KANBAN.


1.

Nmero de parte del componente y su descripcin.

2.

Nombre/Nmero del producto.

3.

Cantidad requerida.

4.

Tipo de manejo de material requerido.

5.

Donde debe ser almacenado cuando sea terminado

6.

Punto de reorden.

7.

Secuencia de ensamble/produccin del producto.

Ventajas del sistema Kanban


1.

Reduccin de los niveles de inventario.

2.

Reduccion de WIP (Work In Process).

3.

Reduccin de tiempos cados.

4.

Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.

5.

El rompimiento de las barreras administrativas.

6.

Trabajo en equipo.

7.

Limpieza y mantenimiento.

8.

Provee informacin rpida y precisa.

9.

Evita sobreproduccin.

10.

Minimiza desperdicios.

El nmero de tarjetas Kanban se calcula de la siguiente manera:

Uc = Unidad de carga: Corresponde a la cantidad de piezas que puede contener


el recipiente que contiene le producto.

Cl = Umbral de lanzamiento: Es el tamao del lote que se debe fabricar.


Fs = Factor de seguridad: En pocas palabras es la calificacin del proveedor
(interno o externo) de las piezas.
Fs = 1,0 Exelente.
Fs = 1,2 Muy bueno.
Fs = 1,5 Regular.
Fs = 1,8 Malo.
Fs = 2,0 Muy malo.
Este factor corresponde a el stock de seguridad que se debe tener el la lnea de
produccin por si hay algn problema, ej. Llegada tarde del proveedor.
Cp = consumo promedio de piezas en un periodo de tiempo.
Para mejorar el sistema Kanban, se retiran poco a poco las tarjetas con le fin de
disminuir el stock en el proceso y resolver los problemas que se presentan.

Productos para la implementacin de Kanban


Tableros de gestin visual
Tablero de constitucin o lanzador Kanban
Tarjetero Kanban
Rail Kanban
Buzn Kanban

SMED Single minute Exchange of Die


SMED Es una metodologa para mejorar procesos, la aplicacin mas comn es en
la reduccin de tiempos de alistamiento en las maquinas, por ejemplo cambios de
molde o troquel.
Tiempo de alistamiento se define como el tiempo desde el cual se fabrico la
ultima pieza buena hasta la primera pieza buena del siguiente lote.
El objetivo de un SMED es reducir el tiempo de alistamiento a unidades de tiempo
en minutos de un solo digito, es decir por debajo de 10 minutos, En la industria se
encuentran ejemplos como cambio de troqueles de 12 Toneladas en un tiempo de
2 min.
Hay dos posibles formas de utilizar el tiempo liberado de una maquina o equipo
despus de realizar un SMED de las cuales se recomienda la segunda.
1.

Aumentar la capacidad.

2.

Mejorar la flexibilidad del proceso de fabricacin.

Una vez se tiene informacin acerca del las actividades del alistamiento se
realizan las mejoras de acuerdo a las siguientes fases:
Fase 0: No estn diferenciadas las operaciones internas y externas
Operaciones Internas (OI): Corresponde a operaciones que se realizan a
mquina parada.
Operaciones Externas (OE): Corresponde a las operaciones que se realizan con
la maquina encendida
Fase 1: Separacin de las operaciones internas y externas. Es la mas importante
de las fases ya que con esta se puede alcanzar entre un 30% y un 50% del tiempo
de alistamiento.
Fase 2: Convertir las operaciones internas en externas.
2.1 Reevaluar las operaciones para ver si algunos pasos estn errneamente
considerados como internos.
2.2 buscar las formas de convertir las operaciones internas en externas
Fase 3: simplificar operaciones internas y externas. Consiste en hacer mejoras en
las operaciones elementales de operacin.

Kaizen
En Japons (de KAI cambiar y ZEN mejorar).
En el contexto de la palabra es una actividad que genera un cambio para mejorar,
ya sea en el piso de la fbrica o en las oficinas de administracin, por tanto
cualquier actividad de mejora rpida, puede considerarse como Kaizen sin

embargo los Kaizen se han estructurado en algunas formas con metodologa que
permiten ser mas organizados durante el proceso.
Kaizen, SMED, VSM y 8D son metodologas que no pueden faltar en una
organizacin que pretende ser la mejor de su rea.
Las actividades Kaizen tienen como base la orientacin del valor hacia el cliente,
ya que el es quien define lo que es valor.
Generalmente los Kaizen duran una semana, el objetivo es identificar
desperdicios, minimizarlos y lograr el flujo de una pieza al ritmo del Takt Time.
Los talleres Kaizen generalmente tienen los siguientes pasos:

1.

Entrenamiento al grupo que participa en el taller en conceptos lean.

2.

Observacin y toma de datos del proceso al cual se le esta aplicando el Kaizen.

3.

Anlisis de los datos tomados e identificar las oportunidades de mejora.

4.

Ejecutar los cambios propuestos.

5.

Anlisis de resultados.

Un taller kaizen tiene los siguientes objetivos

Mejorar la productividad

Reduccin de los desperdicios.

Reduccin de inventarios en curso

Reduccin de espacio utilizado

Mejorar la calidad

Mejorar el flujo

Supresin de cuellos de botella

Mejorar la integracin del grupo de trabajo

Mejorar la seguridad y la ergonoma para los operarios

Para iniciar un taller Kaizen se deben analizar las siguientes actitudes:

1.

Abandonar las ideas fijas, rechazar la forma como las cosas son actualmente.

2.

En vez de explicar el por que algo no se puede hacer, piense en formas de cmo
hacerlo.

3.

Implemente inmediatamente las buenas ideas de mejora.

4.

Busque la perfeccin buscando el 60% ahora.

5.

Corrija errores localmente de forma inmediata.

6.

Genere nuevas ideas partiendo de las dificultades.

7.

Busque la causa raz de los problemas y luego encuentre la solucin.

8.

Use las ideas de 10 persona en vez de esperar una idea brillante.

9.

Pruebe y luego valide.

10.

Mida el progreso.

11.

Copie y mejore.

12.

La mejora nunca tiene fin.

V.Diagrama de flujo.

VI. Detalle del proceso.


1. El operador de mdulos recibe por parte agente aduanal o empresa
transportista el formato AGA-15 que es el documento que ampara la mercanca
presentada a despacho, tales como documentos, piezas postales obliteradas o
aquella informacin contenida en medios magnticos u pticos que sean para uso
no comercial del destinatario, inclusive el peridico puede despacharse de esta
forma, aun cuando sea para uso comercial del importador siempre que su
importacin se encuentre exenta del pago de impuestos y no se encuentre sujeta
al cumplimiento de regulaciones y restricciones no arancelarias.

2. De acuerdo al equipamiento con el que la aduana cuente y de ser el caso,


presente un semforo virtual o fsico, contina con el proceso del numeral 2.1, en
caso contrario contina con el numeral 3.
2.1. El operador de mdulos somete el formato al mecanismo de seleccin
automatizado.
2.2. Posterior al haber sometido el formato AGA-15 al semforo virtual o
semforo fsico, de dar como resultado reconocimiento aduanero, contina con el
proceso del numeral 4, en caso contrario contina con el proceso del numeral 2.3.
2.3. El operador de mdulos entrega formato al agente aduanal o empresa
transportista y contina con el proceso.
2.4. Contina con el proceso de modulacin de pedimentos a la salida del
recinto fiscal a la importacin en aduana interior y culmina el presente proceso.
3. El operador de mdulos solicita al agente aduanal o empresa transportista el
formato AGA-15 para revisin de la mercanca.
4. El operador de mdulos entrega el formato AGA-15 y el libro de gobierno para
su acuse de recibido.
5. El personal de reconocimiento aduanero acusa de recibido y coteja el libro de
gobierno y formato AGA-15.
6. El personal de reconocimiento aduanero registra el formato en libro de gobierno
de reconocimiento aduanero para su control interno.
7. El personal de reconocimiento aduanero solicita al jefe de reconocimiento
aduanero asigne verificador para que realice el reconocimiento fsico del AGA-15.
8. El personal de reconocimiento aduanero entrega formato AGA-15 al verificador
asignado por el jefe de reconocimiento aduanero.
9. El verificador firma de recepcin en el libro de gobierno.
10. El verificador efecta el reconocimiento validando que se trate nicamente de
documentos.
11. El verificador revisa que solo se traten de documentos, de ser ese el caso
contina con el proceso del numeral 11.1, en caso contrario contina con el
proceso del numeral 12.

11.1. El verificador sella el formato AGA-15 y se asienta nmero de gafete,


nombre y firma de verificador.
11.2. El verificador indica al agente aduanal o empresa transportista se dirija al
mdulo de salida y contina con el proceso.
11.3. Contina con el proceso de modulacin de pedimentos a la salida del
recinto fiscal a la importacin en aduana interior y culmina el presente proceso.
12. El verificador ubica documentos por cobrar, efectivo o combinacin de estos
por cantidades mayores a $10,000.00 dlares.
13. El verificador levanta acta de inicio de procedimiento administrativo que
corresponda, se notifica, firma carta de derechos del contribuyente y se remite al
rea legal.
14. El verificador libera documentos restantes y entrega al agente aduanal o
empresa transportista y contina con el proceso de los numerales 11.2 y 2.4
culminando el presente proceso.

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