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TEMA 8: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DINMICAS

LA DINMICA DEL MERCADO

Todos los mercados, incluso los ms estables, evolucionan significativamente a lo largo


del tiempo, pasando por una serie de etapas que se han hecho corresponder con las de
los seres vivos y que hacen posible hablar de ciclo de vida ya sea del mercado, del tipo
o clase de producto, de una forma de producto o de la marca. En los apartados que
siguen se tratar en primer lugar del ciclo de vida del producto y las fuerzas o factores que
actan sobre el mismo.
1

El modelo del ciclo de vida del producto

Este concepto parte del desarrollo, en las primeras dcadas del siglo XX, de la llamada
por los bilogos, Teora Sinttica (neodarwinista) que, 50 aos despus, sintetiza
magistralmente el filsofo de la biologa Elliott Sober en los genes mutan, los organismos
compiten (y son seleccionados), las especies (poblaciones) evolucionan. En otras
palabras, la teora sinttica privilegia un proceso (la seleccin natural) operando en un
nivel (el poblacional), en el que se dirime el destino de un tipo de individuos (los
organismos).
En este caso, los organismos son los productos, cuya evolucin vital se puede medir a
travs de la curva de ventas. La existencia de unas necesidades bsicas en los
consumidores que deben ser satisfechas, pero que lo son mediante productos que van
evolucionando en el tiempo, sustituyndose unos a otros de forma sucesiva, es la
explicacin del ciclo de vida del producto. Ahora bien, esta afirmacin no debe entenderse
con carcter mecanicista ya que, como seala Sober, los organismos compiten, actuando
esa competencia sobre la estructura del mercado y sobre el propio ciclo de vida,
acelerndolo, acortndolo, finalizndolo o prolongndolo, segn los casos.
La utilizacin de este enfoque biolgico supone aceptar que:
Los productos tienen vida limitada (aunque pueda ser muy larga)
Sus ventas pasan por distintas fases con oportunidades y retos diferentes
Los beneficios aumentan y disminuyen segn las fases y lo hacen de forma
diferente segn se consideran los beneficios totales o los beneficios por unidad
(Booz, Allen y Hamilton Inc. 1982), debido en parte a la presin de la competencia
sobre los precios.
Las condiciones del mercado varan por los que los productos exigen estrategias
de marketing, financieras, de produccin, aprovisionamiento y personal diferentes.
La forma ms clsica del ciclo de vida del producto es la que se recoge en la figura 1, en
la que se puede apreciar como en el momento inicial el producto incrementa sus ventas a
unas tasas reducidas, para posteriormente aumentar su ritmo de crecimiento al ser el
producto conocido por los consumidores, hasta que ese crecimiento disminuye debido a la
saturacin de los mercados, inicindose, por ltimo, una cada en las ventas, como
consecuencia de la aparicin de un nuevo producto que cubre de manera ms
satisfactoria las necesidades de los consumidores.

Figura 1: El Ciclo de vida del Producto

Se pueden distinguir cuatro fases: introduccin, crecimiento, madurez-saturacin y


declive, si bien algunos autores prefieren separar como dos fases independientes las de
madurez y saturacin.
En la etapa de introduccin las ventas son reducidas y su crecimiento lento. La creacin
de la demanda en esta etapa est cargada de incertidumbre y riesgos, ya que el producto
an es poco conocido. Su duracin depende de la complejidad del producto, de su grado
de novedad, de su adaptacin a las necesidades del consumidor y de la presencia de
sustitutos de una forma o de otra. Los beneficios son negativos.
En la etapa de crecimiento, la demanda empieza a acelerarse y el tamao del mercado
total crece rpidamente. En esta etapa, el producto ya ha sido aceptado por el mercado,
la inversin es cuantiosa para financiar la expansin tanto del sistema productivo como de
la comercializacin, y aumentan las empresas competidoras atradas por el incremento
rpido de las ventas. Es en esta etapa en la que se suelen alcanzar los mayores
beneficios por unidad vendida
En la etapa de madurez y saturacin del mercado, la demanda apenas crece y, si lo hace,
es en su mayor parte debido a las tasas de reposicin del producto y de formacin de
nuevas unidades de consumo hasta alcanzar un nivel estable. En esta fase se reducen
los costes de fabricacin, se ofrece una gama ms amplia de producto para hacer frente a
segmentos diferenciados, los beneficios por unidad empiezan a disminuir, aunque pueden
estarse alcanzando los mayores beneficios totales.
En la ltima etapa de declive, el producto empieza a perder atractivo para los
consumidores, que ya empiezan a ser atrados por nuevos productos que satisfacen la
misma necesidad de forma ms completa, y como consecuencia las ventas descienden.
La oferta superar a la demanda, se reduce el nmero de empresas que producen el
producto as como su gama, la competencia intensa reduce los precios y la rentabilidad.
Se plantea la eliminacin del producto y su sustitucin por una innovacin.

El cuadro 2 recoge las caractersticas de las etapas del ciclo de vida en cuanto a
crecimiento, segmentacin, tecnologa, beneficios y competencia.
CUADRO 2: CARACTERSTICAS DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
ASPECTO

INTRODUCCIN

CRECIMIENTO

MADUREZSATURACIN

DECLIVE

Ratio de crecimiento
del mercado

Bajo

Alto

Vegetativo

Negativo

Cambio en el ratio
de crecimiento

Pequeo

Se incrementa con
rapidez, despus
ms despacio

Pequeo-nulo

Decrece con rapidez

Nmero de
segmentos

Muy pocos

Algunos

De algunos a
muchos

Pocos

Cambios
tecnolgicos en el
diseo del producto

Muy grandes

Grandes

Ligeros

Ligeros

Beneficios totales

Negativos

Positivos crecientes

Punto ms alto empiezan a


descender

Positivos a
negativos

Beneficios por
unidad

Negativos

Punto ms alto

Se inicia el
descenso

Positivos a
negativos

Cash-Flow

Altamente negativo

Negativo

Altamente positivo

Positivo

Ventas

Bajas

Rpido crecimiento

Lento
crecimiento/estabiliz
acin

Disminuyen

Costes de
produccin

Altos

Ms bajos
(economas de
escala y de
experiencia)

Alcanzan su nivel
ms bajo

Se elevan

Clientes

Innovadores
(escasos)

Primeros
adoptadores y
primera mayora

Mercado masivo

ltima mayora Rezagados

Competencia

Escasa o
inexistente.
Monopolio

Entrada de
competidores que
imitan el producto, lo
mejoran o reducen
precios. Oligopolio

La competencia se
estabiliza. Cuotas de
mercado estables.
Competencia
monopolstica /
aumenta la
competencia

Competidores van
saliendo del
mercado. Oligopolio.
Aumenta la
competencia

Informacin
fundamental

Identificar las
posibilidades de uso
del producto y
descubrir su
debilidades

Atencin a la
posicin de la
marca. Bsqueda de
nuevas
oportunidades de
segmentacin

Atencin a posibles
mejoras del
producto. Alerta ante
la competencia y los
posibles signos de
declive del producto

Identificacin del
momento en que el
producto deber ser
abandonado

I+D

Correcciones
tcnicas

Iniciar el desarrollo
del producto
sucesor del actual

Desarrollar
pequeas variantes.
Reducir costes.

Retirar toda la I+D


de la inversin inicial

Fuente: Adaptado de Cruz Roche, I. (1990): Fundamentos de Marketing, Ariel Economa, p. 185 y Santesmases, M

(1996): Marketing. Conceptos y Estrategias, Pirmide, p. 438.

Los ciclos de vida de los diferentes productos tienen una duracin distinta, segn cul sea
la velocidad a que se produce la innovacin en la solucin de las necesidades de los
consumidores. As, mientras que los productos de moda tienen un ciclo temporal muy
corto, algunos productos industriales, como el nailon, han ido ampliando su ciclo de vida
en funcin de nuevos desarrollos o nuevas aplicaciones.
Si el anlisis se realiza a nivel internacional se puede hablar de un ciclo de vida
internacional de los productos, en que, como consecuencia de los diferentes grados de
innovacin de las industrias locales y los niveles de difusin de los productos en los
mercados menos desarrollados, se puede ir extendiendo el ciclo de vida, mediante la
superposicin de ciclos sucesivos en los pases de menor nivel de desarrollo. As, por
ejemplo, un producto como mquinas de escribir manuales que han sido desplazadas de
los pases ms desarrollados, se pueden vender en los pases de menor desarrollo. (Un
ejemplo se ha visto en el Tema 7).
Sin embargo, cabra preguntarse si realmente el ciclo de vida del producto es un modelo
universal, contrastado en la prctica, o no es ms que una construccin terica. Los
intentos de contrastacin emprica, como es el trabajo de Rink y Swan 1, realizados en
diversos sectores han llevado a la identificacin de hasta doce modelos diferentes. No
obstante, las investigaciones empricas ponen de manifiesto que el modelo denominado
clsico, con el perfil ya conocido, es el que se presenta con mayor frecuencia.
En Espaa, una investigacin realizada por Yolanda Polo2 para seis productos de
consumo duradero (frigorficos, automviles de turismo, mquinas de afeitar, televisores,
planchas y lavadoras) concluye que, en lneas generales, el perfil de las ventas a lo largo
del tiempo responde al perfil que predice el ciclo de vida, con tasas de crecimiento
variables de unos aos a otros. No obstante, seala que el ciclo de vida no permite hacer
previsiones ajustadas a corto plazo, por los cambios en la calidad de los productos que
pueden inducir a la obsolescencia de modelos anteriores (televisores en color frente a
blanco y negro o lavadoras automticas frente a manuales) y acelerar la reposicin.
Tambin el impacto de variables ambientales como el precio, el nivel de renta y las
expectativas pueden ser causa de oscilaciones importantes sobre la tendencia general,
que reducen el poder predictivo del modelo.
Para la utilizacin del ciclo de vida como predictor de la evolucin de las ventas a largo
plazo es preciso establecer hiptesis sobre el nivel de saturacin del mercado (qu
cantidad de producto marcara la saturacin del mercado) y tambin sobre cundo
aparecer la innovacin que, al satisfacer mejor la necesidad cubierta, propiciar el
declive de las ventas del producto. La realizacin de estas predicciones tiene un alto
contenido subjetivo.
5.1. 2. Fuerzas determinantes del ciclo de vida del producto
1 Rink, D.R. y Swan, J.E.: Product life cycle research: a literature review. Journal of Business Research,
vol. 7, n 3, 1979, pg. 222.
2 Polo, Y.: Desarrollo de nuevos productos: aplicaciones a la economa espaola. Universidad de Zaragoza,
1988.

Siguiendo el planteamiento de Munuera (1998:130), se pueden identificar tres grupos de


factores que actan produciendo cambios en los mercados y, en especial, en las ventas
de cada tipo de producto, como se recoge en la figura 3.

Figura 3. Factores que actan sobre el Ciclo de Vida del Producto


INESTABILIDAD DE LA DEMANDA
Vinculada al proceso de adopcin y difusin de las innovaciones

N de participantes y relaciones de poder entre ellos, dinamismo de las empresas, de sus ob


INESTABILIDAD DE LA OFERTA

Evolucin
de los
costes, nuevos materiales, nuevos productos que dejan obsoletos lo
PROCESO
DE CAMBIO
TECNOLGICO

El proceso de adopcin y difusin de las innovaciones.


El proceso de difusin, por el que el consumo o la utilizacin de un producto se extiende
en el mercado y la forma en como se produce ya fue planteado en el tema 6, por lo que
aqu nos centraremos en el proceso de adopcin (y, aunque esta separacin no resulta
excesivamente ortodoxa, es til a efectos pedaggicos). La evolucin de la demanda de
nuevos productos est determinada por el proceso de adopcin, es decir, por las etapas
por las que los consumidores pasan desde que tienen noticia del nuevo producto hasta
que deciden comprarlo. Este proceso puede resumirse en cinco fases:
1
2
3

Conocimiento. Esta etapa consiste en que el consumidor se entera de que el nuevo


producto existe, pero sin tener ms informacin ni buscarla.
Inters. En este momento el individuo busca informacin del nuevo producto,
plantendose la compra de una forma muy abstracta, sin sopesar todava si conviene
adquirirlo.
Evaluacin. Es un juicio interno o mental, en donde el interesado analiza si el nuevo
producto va a satisfacer sus necesidades futuras y sopesa las ventajas y los
inconvenientes de la compra. Si la evaluacin es positiva, el individuo normalmente
prueba el producto.
Prueba. En algunos casos se permite probar el nuevo producto slo durante un
tiempo prefijado para reducir los riesgos econmicos y personales y para facilitar la
decisin de compra al interesado. Si la prueba le resulta satisfactoria, la compra ser
ms probable.

Adopcin. El individuo satisfecho con la prueba, si sta ha existido se decide a


comprar el nuevo producto, quiz rechazando la posibilidad de adquirir otros
productos sustitutivos.

La tasa de adopcin de un nuevo producto mide el ritmo con que ste va difundindose
en un mercado. Al representar grficamente los porcentajes acumulados de poblacin que
han ido adoptando nuevos productos, se obtienen curvas de formas muy parecidas en
todos los casos. La diferencia estriba en el tiempo requerido para que el nuevo producto
se difunda hasta un determinado nivel. La mayor o menor rapidez del proceso de
adopcin depende de los siguientes factores:
-

El riesgo personal que debe asumir el consumidor (ante el posible coste de una
decisin de compra, que luego le deje insatisfecho).

La ventaja relativa sobre otros productos.

La simplicidad relativa del nuevo producto.

La compatibilidad con bienes previamente adoptados.

La duracin de la prueba.

La facilidad para comunicar la idea principal del nuevo producto.

El esfuerzo comercial realizado por la industria: grado de rivalidad, inversin de los


competidores y presupuesto de cada empresa en I+D, publicidad, vendedores...

Los individuos que adoptan el nuevo producto lo hacen de forma progresiva. Es posible
diferenciar a las personas en funcin del momento en que deciden adquirir la novedad.
Rogers3 identific cinco categoras de consumidores, que sucesivamente van acogiendo
el nuevo producto: innovadores, adoptadores iniciales, primera mayora, mayora tarda y
rezagados. Su aparicin a lo largo del tiempo se ajusta a una distribucin normal, tal como
muestra la Figura 4.
FIGURA 4: TIPOS DE CONSUMIDORES ANTE LA ADOPCIN DE NUEVOS PRODUCTOS

3 ROGERS, E. M. (1983): Diffusion of Innovations. 3rd edition. New York: The Free Press.

2,5%

13,5%

34%

34%

16%

adoptadores
primera
mayora
rezagados
iniciales
mayora
tarda
Los innovadores son los primeros en adoptar el nuevo producto, los ms entendidos y
entusiastas, capaces de asumir el riego implcito; pero suponen un porcentaje muy
minoritario, que no supera el 3% de la sociedad. A continuacin se deciden los
adoptadores iniciales, quienes consumen por encima de la media, tienen influencia
sobre otras personas y constituyen un grupo ms numeroso que los innovadores, pues
ronda el 13,5% de la poblacin. Posteriormente el nuevo producto es adoptado por la
mayora inicial, una categora ms reacia al riesgo que las anteriores, y que supone la
tercera parte del mercado. Con igual tamao luego es el turno de la mayora tarda, un
grupo que compra cuando se ha cubierto la mitad del mercado y la innovacin est
ampliamente aceptada en la sociedad. Finalmente, los rezagados que constituyen el
16% de la poblacin acaban adoptando el nuevo producto como ya ha hecho casi todo el
mercado.
innovadores

En otros pases se ha observado que los individuos ms innovadores son aqullos con
mayor categora profesional, nivel de ingresos, educacin y clase social; adems son
personas ms jvenes y cosmopolitas, con mayor contacto con los medios de
comunicacin, residentes en entornos urbanos, etc.
El cuadro 5 presenta algunas tendencias sociodemogrficas observadas entre los
consumidores segn su mayor o menor propensin a la innovacin.

Cuadro 5: PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS ADOPTADORES DE NUEVOS


PRODUCTOS
VARIABLES INFLUYENTES
Edad
Ingresos
Nivel de instruccin

INNOVADORES
ms jvenes
ms altos
ms alto y ms especializado

Clase social
Ocupacin
Medios y fuentes de informacin
Grado de cosmopolitismo

ms alta
ms prestigiosa
mayor exposicin, a ms medios y a fuentes ms variadas
ms contactos no locales

Habitat

Urbano

REZAGADOS
ms viejos
ms bajos
ms bajo y menos especializado
ms baja
menos prestigiosa
lo contrario; y ms confianza
en las fuentes personales
esencialmente contactos
locales
Rural

Respecto al ciclo de vida, se puede plantear que la fase introductoria cubre a los
innovadores y adaptadores tempranos, la fase de crecimiento parte de los adoptadores
tempranos y mayora temprana, la madurez las dos mayoras y el declive a los rezagados.
La inestabilidad de la oferta.
La estructura competitiva del mercado puede acelerar o ralentizar la tasa de crecimiento
del mismo. El proceso de evolucin de los mercados competitivos permite identificar tres
tipos de mercado y sus estrategias correspondientes:
Mercados embrionarios: Se caracterizan por su elevada incertidumbre, nmero bajo de
competidores y competencia poco intensa. La falta de experiencia produce una elevada
tasa de fracasos. Se trata de empresas pioneras de las que sobreviven: las que logran
imponer su forma de producto como estndar industrial y las que consiguen mantener
situacin de monopolio durante un perodo de tiempo suficiente.
Mercados en desarrollo: Moderacin de la incertidumbre inicial, empiezan a formarse
segmentos de consumidores, la competencia se intensifica al entrar mayor nmero de
empresas con carteras diversificadas, con economas de escala conseguidas a partir de la
estandarizacin de productos de calidad elevada.
Mercados maduros: Tendencia a la concentracin de empresas que sirven los principales
segmentos del mercado. Oportunidad para las especialistas, con estrategia foco, en los
segmentos no servidos.
El proceso de cambio tecnolgico
Ya sean innovaciones radicales o sucesivas generaciones de una misma innovacin, los
cambios tecnolgicos actan sobre la demanda y la oferta al dar lugar a modificaciones
en los costes, en los materiales, los procesos y los productos que dejan obsoletos a los
que les anteceden. Un caso espectacular ha sido el de los pen-drives que han acortado
notablemente la vida de los CDs, al ofrecer mayor capacidad y flexibilidad de
prestaciones.
5.2.ADAPTACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA A LA EVOLUCIN DEL
MERCADO

Los planteamientos de la evolucin de las ventas, la situacin competitiva y las


caractersticas de los consumidores a lo largo del ciclo de vida, impulsan a las empresas a
desarrollar estrategias competitivas adaptadas a cada etapa. A ellas se dedica este
apartado.
Estrategias para mercados en la fase de introduccin
El momento de entrada en un nuevo mercado influye fuertemente en la cuota de mercado
y en la rentabilidad futura. La asociacin entre el momento de entrada y la cuota de
mercado puede analizarse en la base de datos PIMS 4. A partir de esa fuente, Robison y
Fornell5 examinaron 371 mercados maduros de bienes de consumo, en donde la cuota de
mercado se reparta por trmino medio de la siguiente forma: pioneros (30%), seguidores
(21%) y ltimos en incorporarse (15%). Adems, en los mismos mercados maduros se
contrast que el 70% de los lderes haba sido pionero, mientras que entre los no lderes
slo el 40% haba sido pionero. La opcin de incorporarse al mercado como pionero o
seguidor tiene numerosas implicaciones estratgicas. En el cuadro 7 se resumen algunas
de ellas.
Cuadro 6: Ventajas de incorporarse al mercado como pionero o como seguidor
PIONERO

SEGUIDOR

1. Primera eleccin de los segmentos y del


posicionamiento en ellos
2. Define las reglas de juego en la calidad
ofrecida, el nivel de precios, la forma de
distribucin, los servicios post-venta, etc.
3. Ventajas en la distribucin (diseo del
canal, red de vendedores...), sobre todo en
bienes industriales, complejos o caros
4. Economas de escala y efecto
experiencia, que es ms importante en
productos sofisticados o con un ciclo de
vida acelerado
5. Altos costes de cambio para los primeros
clientes. Constituyen una desventaja al ser
difciles
de
aceptar
las
mejoras
tecnolgicas, pero a la vez constituyen una
ventaja porque los clientes logrados sern
todava ms reacios a cambiar hacia la
oferta de los seguidores
6. Facilidad para negociar con los
proveedores de materiales, para una
industria cuyo potencial se desconoce

1. Capacidad para tomar ventajas en los


errores de posicionamiento del pionero
2. Capacidad para tomar ventajas en los
errores del producto del pionero
3. Capacidad para aprovechar los errores
comerciales del pionero
4. Capacidad para adquirir las ltimas
tecnologas
5. Capacidad para aprovechar los recursos
limitados del pionero

4 PIMS (Profit Impact Market Strategy) es una base de datos realizada en Estados Unidos desde principios de
los setenta, que recoge informacin de unas 450 compaas, que operan en cerca de 3.000 unidades
estratgicas de negocio. Fundamentalmente se dedica a medir cmo afectan las diferentes estrategias
empresariales a la rentabilidad de los negocios y cmo influyen los factores competitivos y del entorno.
5 ROBINSON, W.T. y FORNELL, C. (1985): Sources of Market Pioneer Advantages in Consumer Goods
Industries, Journal of Marketing Research, vol. 22, n 3, pp. 305-17.

No obstante, conviene recordar que ser pionero no garantiza el liderazgo, pues influyen
muchos otros factores. Por ejemplo, la compaa pionera en redes informticas IBM fue
seguidora de Commodore, Tandy y Apple en el mercado de los ordenadores personales,
pero logr el liderazgo en cuota y rentabilidad a finales de los ochenta.
A partir de un extenso anlisis de las PIMS en los mercados en crecimiento, se han
podido identificar algunas estrategias comunes a las empresas de xito, en funcin del
momento de incorporacin a la industria:
1
-

Pionero:
Entrada a gran escala (amplia cobertura geogrfica).
Amplia lnea de productos (con rpidas adiciones y/o modificaciones).
Buena calidad de los productos (diseo, tecnologa, control de calidad, etc.).
Fuertes inversiones promocionales.

2
-

Primeros seguidores:
Entrada a mayor escala que los pioneros.
Superioridad de recursos de marketing frente al pionero
Reduccin de los precios
Mejora de la tecnologa, la calidad y el servicio (especialmente en las industrias con
segunda generacin tecnolgica).

3
-

ltimos seguidores:
Especializarse en mercados perifricos o nichos.

En funcin de sus objetivos estratgicos el pionero puede seguir tres estrategias:


penetracin masiva, nicho o descremado. Existe penetracin masiva cuando su
aspiracin es mantenerse como lder en cuota de mercado en el mercado total. Nicho
cuando pretende mantener el liderazgo en cuota en un segmento especfico del mercado,
abandonando los restantes. Por ltimo, una estrategia de descremado se caracteriza por
recuperar la inversin en investigacin y desarrollo y marketing lo antes posible y
abandonar el mercado cuando la presin de las nuevas empresas competidoras obligue a
la baja de precios y mrgenes.
El pionero tiene como principal objetivo de marketing incrementar el conocimiento del
producto y el deseo de compra de los consumidores. Para ello, es necesario que el
producto sea fuertemente apoyado mediante publicidad, que esta publicidad sea genrica
y que destaque los beneficios proporcionados por el nuevo producto. Es importante
tambin que la distribucin sea extensiva como forma de llegar al mayor nmero posible
de puntos de venta y que los vendedores estn fuertemente estimulados para presentar
un producto cuya venta les supondr un mayor esfuerzo. Ampliar la variedad de la gama
del producto es tambin importante, ya que permitir llegar a mltiples segmentos de
consumidores. Por ltimo, las promociones de ventas deben estar orientadas a inducir la
prueba del producto, ofertando muestras, pruebas gratuitas, posibilidad de devolucin,
garantas, etc., como forma de reducir el riesgo de la prueba.
El pionero debe propiciar un rpido desarrollo del mercado, lo que supone incrementar
la capacidad de compra de los consumidores. El ofrecimiento de precios reducidos que
facilitan la penetracin del producto puede ser una estrategia adecuada, si se pretende
permanecer en los mercados. Si por el contrario, el objetivo es una presencia corta y una
rpida salida hacia otros mercados es ms adecuada una poltica de precios de

descremado (precios altos que posteriormente se van reduciendo). Las facilidades


crediticias, tanto en el mercado de consumo como en el industrial, facilitan la rpida
penetracin en los mercados. En mercados industriales conviene ofertar instalacin,
servicio, ingeniera, etc., como forma de reducir los costes de cambio de tecnologa e
incrementar la compatibilidad del producto con los sistemas existentes.
Estrategias en la fase de crecimiento:
En la etapa de crecimiento del mercado con frecuencia el lder es an el pionero o al
menos uno de los primeros en entrar. El objetivo que persigue es mantener la posicin de
liderazgo mientras el mercado crece y se produce la entrada de nuevos competidores.
Aparentemente, el objetivo del lder de mantener cuota de mercado relativa puede
parecer un objetivo poco agresivo, ya que supone crecer lo mismo que la siguiente
competidor en el mercado, pero no obstante hay que considerar dos cuestiones:
La dinmica de un mercado en crecimiento, caracterizado por la entrada de
nuevos competidores, la fragmentacin de los mercados en segmentos nuevos y
la innovacin permanente en productos, hace que sea difcil mantener la cuota.
Para mantener la cuota de mercado absoluta las ventas han de crecer al mismo
ritmo del mercado total, mientras que para mantener la cuota de mercado relativa,
hay que crecer al mismo ritmo que el segundo competidor.
El mantenimiento de cuota relativa como objetivo a perseguir por los lderes, supone:
Retener a los clientes actuales, lo que supone estimular la repeticin de
compra. Con esta finalidad es preciso:
1) Mantener la satisfaccin y la lealtad de los clientes actuales, lo que
se puede obtener a travs de acciones como la mejora permanente de la
calidad, las modificaciones continuas de productos para aumentar los
beneficios ofrecidos a los clientes y/o reducir los costes, mejorando la
distribucin mediante relaciones ms directas con los principales
distribuidores (key account managers), incrementando el servicio
postventa, etc.
2) Estimular y simplificar las compras repetidas, mediante la prevencin
de las roturas de stocks en la distribucin, reduciendo los tiempos de
entrega de los productos a distribuidores y consumidores, y reforzando las
relaciones con los miembros del canal (acuerdos a largo plazo, sistemas de
pedido automtico, etc.).
3) Reducir el atractivo del cambio de marca: para lo que se puede
desarrollar segundas marcas que cubran segmentos de mercado ms
desprotegidos, extensin de la lnea de producto con incorporacin de
nuevos productos dirigidos a segmentos especficos, ofrecer ventajas en
precios o en promociones.

Estimular la demanda selectiva en nuevos clientes (primera mayora): para


mantener la cuota de mercado relativa es preciso no slo retener clientes
antiguos, sino tambin lograr una parte considerable de las nuevas
incorporaciones. Para ello, se pueden desarrollar las siguientes estrategias:
1 Posicionamiento similar al de los restantes competidores: a travs de
lanzamiento de segundas marcas en los segmentos ms desprotegidos
por los rivales (estrategia de flanqueo), superando las marcas rivales con

atributos ms atractivos (estrategia de confrontacin), o mediante


competencia en precios buscando costes inferiores que permitan superar
en precios a los rivales.
Posicionamiento diferenciado frente a ofertas competidoras:
consistente en ocupar mercados, segmentos o canales de distribucin en
los que no estn presentes los rivales. En este sentido, se pueden plantear
estrategias de expansin a nuevos mercados con mltiples marcas,
construir un nuevo canal de distribucin en el que no hay presencia de los
rivales, o diferenciar mediante publicidad y promocin para posicionarse
en segmentos especficos.

Sin embargo, no todas las empresas pueden ser lderes, ni siquiera tiene
aspiraciones de convertirse en lderes. Algunas aspiran a ser una pequea pero
rentable empresa, en un segmento especializado que los grandes no estn
cubriendo. Esta estrategia de nicho es una de las pocas opciones que los pequeos,
que se incorporan tarde al mercado pueden tener. Si la empresa consigue construir
una pequea pero rentable cuota de mercado, evitando la competencia directa con
rivales ms poderosos, podr sobrevivir al estancamiento de los mercados en la fase
de madurez.
Por otro lado, hay algunas otras empresas que tienen otros objetivos ms
ambiciosos: crecer en cuota de mercado y desplazar al lder, o al menos, ser un
competidor importante en el mercado total. Para estas empresas, denominadas
aspirantes, el objetivo bsico es incrementar cuota de mercado relativa.
El aspirante tiene dos opciones bsicas:
1 Capturar compras repetidas o de sustitucin provenientes de otros
competidores. Para ello, tendr que ofrecer ventajas competitivas a travs de
las variables de marketing, tales que inciten al cambio de marca. Entre los
instrumentos que se pueden utilizar mencionaremos las ventajas en producto,
diseo, precios, publicidad comparativa, promociones de ventas que induzcan
al cambio, redes de distribucin mejores, promocin en punto de venta,
superar en servicio postventa, etc.
2 Si el mercado est en una fase relativamente temprana y ningn competidor
tiene una cuota de mercado sustancial, el aspirante se puede centrar en
conseguir una alta cuota de mercado entre los nuevos compradores.
Incluso, esta estrategia puede ser viable cuando el mercado total es
heterogneo y fragmentado y el lder tiene una posicin slida en uno o pocos
segmentos. En estos casos, lo que hay que hacer es diferenciar la oferta del
aspirante.
Los objetivos del aspirante son:
1 Capturar compras repetidas del lder a travs de la mejora del
posicionamiento en el segmento principal del lder y mediante la
diferenciacin tecnolgica en su segmento principal.
2 Estimular la demanda selectiva entre la primera mayora y mayora tarda
mediante la mejora del posicionamiento en otros segmentos y la
diferenciacin y posicionamiento en segmentos todava poco
desarrollados.
Estrategias para mercados maduros:

La mayora de los mercados se encuentran en una fase de madurez, es decir son


productos en los que las tasas de consumo permanecen estables si son productos de
compra frecuente o que se limitan a la reposicin si son bienes de consumo duradero. No
obstante, la aceleracin del cambio tecnolgico est llevando a un acortamiento de las
etapas de madurez como consecuencia de la aparicin en los mercados de innovaciones
sustitutivas.
En la gestin de muchas empresas existe una obsesin por establecer los objetivos en
trminos de crecimiento, tanto de las ventas como de la cuota de mercado. Estos
objetivos se hacen especialmente difciles de conseguir cuando el mercado entra en la
fase de madurez que se caracteriza por el estancamiento de las ventas, o al menos por el
crecimiento vegetativo de las ventas.
El trnsito de la etapa de crecimiento a la madurez es una fase especialmente complicada
que se denomina fase de turbulencia. Al producirse el estancamiento en las ventas como
consecuencia de la entrada en la fase de madurez, muchas empresas se encuentran con
previsiones de expansin apoyadas en las experiencias de crecimiento anterior, y en
consecuencia, estn realizando o han realizado inversiones de carcter expansivo que
ahora se enfrentan con el estancamiento del mercado, provocando capacidad de
produccin ociosa e incremento de los costes. Adems, el estancamiento de las ventas
junto a objetivos de crecimiento propios de etapas de crecimiento, lleva a que muchas
empresas incrementen sus acciones de marketing para alcanzar los objetivos de aumento
de ventas. Esto provoca una mayor rivalidad en el mercado entre las empresas que
aumentan todas ellas sus gastos comerciales, incurren en guerras de precios, etc. con las
consecuencias negativas para todas ellas en trminos de beneficios. Por estas razones
se suele producir un proceso de eliminacin de competidores mediante salidas del
mercado y absorciones y fusiones.
Las empresas que sobreviven a la turbulencia y entran en la etapa de madurez tienen
nuevas oportunidades. En un mercado estancado el objetivo bsico es mantener cuota de
mercado, mediante la retencin de los clientes fomentando la lealtad a la marca, ya que
para ganar cuota de mercado habra de realizarse quitndoles clientes a los
competidores, para lo que habra que ofrecer beneficios adicionales sustanciales, lo que
posiblemente no sera rentable.
En principio los mercados maduros se caracterizan por una fuerte estabilidad en las
cuotas de mercado de los competidores y una estabilidad en los precios, es decir una
reducida rivalidad. El lder consigue una alta rentabilidad mediante bajos costes y unos
menores gastos de marketing unitarios.
Sin embargo, el anlisis anterior es excesivamente simple. En muchos mercados maduros
existen amenazas procedentes del entorno como son los cambios en las preferencias de
los consumidores, aparicin de productos sustitutivos, regulaciones que protegen a los
consumidores, entrada de competidores extranjeros, etc. Existen tambin oportunidades
como son la mejora de los productos con nuevos beneficios, la reduccin de los precios
de las materias primas, componentes, subcontratacin, etc.
Las fuentes fundamentales de ventaja competitiva son los costes bajos y diferenciacin
mediante la mejor calidad percibida del producto o servicio. Las estrategias en mercados
maduros son las de mantenimiento de cuota y de expansin del volumen de ventas.

La estrategia de mantenimiento de cuota se basa en que como la etapa de madurez


puede durar mucho tiempo, tiene poco sentido cosechar o liquidar, y es ms interesante
maximizar el rendimiento financiero. Esto supone proteger y mantener la cuota de
mercado, reduciendo los gastos comerciales. Las acciones antes expuestas dirigidas a
facilitar la compra repetida y a aumentar la satisfaccin de los consumidores son las
adecuadas para esta estrategia. Como los mercados estn muy fragmentados y divididos
en mltiples segmentos, los lderes se expansionan mediante segundas marcas de
flanqueo.
La estrategia de expansin del volumen de ventas intenta evitar los efectos
perjudiciales del estancamiento de las ventas. Para ello, se pueden realizar las siguientes
acciones:
1 Incrementar la penetracin aumentando la proporcin de usuarios, atrayendo a los
no usuarios y convirtindolos en consumidores.
2 Estrategia de extensin de uso: aumentando la tasa de consumo medio entre
usuarios.
3 Expansin del mercado: incorporando nuevas reas geogrficas (exportacin) o
nuevos segmentos de mercado.
Estrategias para mercados en declive:
La cada en las ventas viene provocada por los avances tecnolgicos, la demografa del
grupo de clientes, los cambios de gustos y de estilos de vida y la aparicin de productos
sustitutivos que satisfacen mejor la necesidad cubierta.
Cuando caen las ventas, lo mejor es analizar cuidadosamente la cuenta de resultados y
abandonar la actividad al aparecer las prdidas. A veces, la empresa errneamente
considera que las ventas se pueden incrementar con un presupuesto de marketing mayor,
y tan slo consigue aumentar las prdidas.
La estrategia a seguir debe ser obtener ventas y beneficios y cuando desaparezcan
abandonar el sector. Sin embargo, hay veces que las barreras de salida dificultan estas
salidas, y la empresa se ve obligada a permanecer ms tiempo en el mercado. En los
casos en que es difcil abandonar la actividad hay que seguir una estrategia agresiva de
reducir costes, y de adquisicin de otras marcas.
Los mercados en declive pueden tener un gran volumen de ventas, en los que la
reduccin de tamao se puede compensar con un aumento de la cuota de mercado en el
caso del lder. En estos casos, los procesos de absorcin de otras marcas y de reduccin
de costes pueden ser una alternativa recomendable.
En empresas no lderes debern plantearse opciones de cosechar o liquidar su
participacin, o bien de especializacin en un nicho de mercado que sea suficientemente
rentable.

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