INTEGRACION DE LOS ASPECTOS INHERENTES A LA ORFGANIZACION

Parecera lgico ver a una empresa como un sistema, pero en la realidad esto no es as.
La organizacin clsica de las empresas est basada en divisiones funcionales estrictas y
en jerarquas. Es difcil alcanzar un flujo de materiales enfocado y estrechamente
integrado hacia el cliente si los lmites territoriales tradicionales estn celosamente
resguardados por trincheras administrativas con sus prioridades caducas. En esas
organizaciones convencionales, el gerente de materiales se ocupa de los materiales, el
gerente de produccin se ocupa de la produccin y el gerente de ventas se ocupa de las
ventas. Sin embargo, esas funciones son componentes de un sistema que necesita un
plan global o gua para que trabajen juntos. Dirigir una organizacin conforme un
modelo tradicional es como tratar de armar un rompecabezas sin tener la fotografa de la
tapa de usted.
Los retos para las organizaciones de produccin en el entorno de las dcadas de 1980 y
1990 son muy diferentes de los que enfrentaban en el pasado. Para alcanzar una
posicin sostenible de ventaja, competitiva, la organizacin del maana se enfrentara a
la necesidad de eliminar ttulos pasados de como "gerente de ventas, gerente de
manufactura" o "gerente de compras". En su lugar, se necesitaran "integradores" con
amplia preparacin, que se orienten hacia la obtencin de un lugar de xito en el
mercado, con base en un sistema de administracin y recursos humanos que presten
servicios al cliente. El toque de clarn que se escuchara cada vez con ms intensidad en
la ltima dcada que nos separa del siglo XXI es superioridad en el servicio. La funcin
fundamental de la organizacin, despus de todo, es proveer servicios efectivos en
costo. Cmo puede alguien justificar su inclusin en la nmina si no participa en el
proceso de ganar o conservar clientes?
Ejecutivos generalistas, ms que especialistas, sern cada vez ms solicitados para
integrar el manejo de materiales con la administracin de operaciones y con las
entregas. El conocimiento de teora de sistemas y de la conducta ser un prerrequisito
para este nuevo tipo de gerente. Igualmente importante ser la orientacin de estos
administradores: su orientacin ser hacia el mercado, con la mirada puesta en el
servicio al cliente como la fuente primaria de la ventaja competitiva.
Hay una analoga muy cercana entre el concepto de administracin logstica y la nocin
orientada hacia el flujo de la integracin. En efecto, yo sugerira que el modelo logstico
es la estructura apropiada con la cual se aseguran decisiones ptimas en lo referente al
flujo de materiales a travs de la empresa. La meta de la administracin logstica es
llevar a cabo un servicio efectivo en costo, el cual, como hemos argumentado, debera
ser el objetivo fundamental de cualquier organizacin. As, el gerente de logstica tiene
que equilibrar los requerimientos de materiales con los programas de produccin y con
los planes de distribucin.
Muchas compaas que han adoptado de logstica tambin han reconocido la ventaja de
extender la filosofa de la integracin ms all de los confines de la organizacin. Esta
es la idea de la administracin de cadena de suministro. La administracin de cadenas

de
suministro
requiere
que
las
partes
en
la
cadena
de
suministro/manufactura/distribucin cooperen en el diseo de programas y en la forma
de compartir la informacin. La rpida aceptacin del concepto justo a tiempo,
facilitada por la revolucin en el intercambio electrnico de datos, ha hecho que las
organizaciones conscientes de las grandes ventajas que pueden obtenerse con esta
extensin ms amplia del concepto de logstica. Ya no hay ninguna justificacin, si
acaso la hubo, para que persista la vieja relacin antagnica proveedor/comprador. La
realizacin compartida de la manufactura y la comercializacin conjunta son las
tendencias paralelas del futuro.
Una justificacin importante para tal cooperacin es el simple hecho que la eficiencia en
la produccin del proveedor se reflejara en los costos del cliente. Debido a que el costo
de los materiales representa una gran proporcin del precio de venta, quiz hasta un
40% para un fabricante tpico, cualquiera cosa que pueda hacerse para reducir ese costo
debe intentarse. Un punto que algunas veces es ignorado es que el costo de los
materiales que adquiere el comprador incluye todos los gastos generales del proveedor,
gastos que, a su vez, estn influenciados en parte por sus costos logsticos. Ya que los
gastos generales del proveedor pueden representar hasta el 50% de sus costos totales
un tercio de los cuales quiz son costos logsticos cualquier cosa que el comprador
pueda hacer para reducir esos costos tendr ventajas para ambas partes.
El impacto ms significativo que el comprador puede tener sobre los costos logsticos
del proveedor es a travs de la integracin de sistemas de planeacin para brindar al
proveedor una mejor visin de sus requerimientos de materiales y a travs de una
estabilidad de los programas de entrega que permitan al proveedor optimizar sus propios
programas de produccin y as minimizar sus inventarios e inversin en capital de
trabajo. La eleccin de cuatro artculos de entre todos los que contenan informacin
sobre este aspecto no fue fcil, pero los que incluyen aqu podran ser considerados
como clsicos. Estos son:
1) Evolucin del concepto de logstica. C.J.Langley
2) Oportunidades de la mercadotecnia y la logstica en la dcada de 1990.
R.D.Voorhees y J.I.Coppett
3)
Administracin logstica de materiales. D.J.Bowersox,P.L.Carter y
R.M.Monczka
4) Administracin de cadenas de suministro. K.Oliver y M.Webber
ADMINISTRACION CONCERTADA
Una de las principales implicaciones de los tres aspectos que se acaban de identificar (la
proliferacin de servicios al cliente, la administracin estratgica de los tiempos rectores
y la integracin de los aspectos de la organizacin) es que la administracin concertada
se convierte en una alta prioridad.
La administracin concertada es el proceso por el cual la fabricacin y los tiempos de
entrega se vinculan a las necesidades del mercado. Al mismo tiempo, la administracin

concertada busca enfrentar el reto competitivo de aumentar la velocidad de respuesta a

las necesidades del mercado. Las metas de la administracin concertada son los
siguientes:
1) Bajos costos.
2) Alta calidad.
3) Mayor variedad.
4) Ms flexibilidad.
5) Rpidos tiempos de respuesta.
El logro de esas metas depende de administrar la cadena de suministro como si fuera
una red de agua, buscando al tiempo reducir la longitud de la tubera y aumentar la
velocidad del flujo a travs de ella. Si se examina la eficiencia de las cadenas de
suministro es comn encontrar que muchas de las actividades que se realizan aaden
ms costo al valor. Por ejemplo, mover una pila de cajas al almacn, cambiarlas de
lugar, almacenarlas y despus sacarlas al exterior, con toda seguridad que no adiciona
ningn valor al producto, pero si incrementa considerablemente el costo total. Al
estudiar el ciclo total de un pedido, desde la orden de trabajo hasta la entrega, una
empresa encontr que solo el 10% del tiempo se empleaba en actividades que
incrementan valor. El restante 90% se gastaba en actividades que solo aumentaban
costos.
La administracin concertada procura quitar los bloqueos y reparar las fracturas que
ocurren en la tubera, que nicamente provocan el crecimiento innecesario de
inventarios y alargar los tiempos de respuesta. Las causas de estos bloqueos y fracturas
son, por ejemplo, largos tiempos de preparacin de mquina y ajustes en los procesos,
inventarios excesivos, cuellos de botella, procedimientos secuenciales de rdenes y
visibilidad inadecuada de la red.
Para lograr mejoras en un proceso concertado se requiere considerar al tiempo rector
como un todo y no a sus componentes individuales. En particular, deben examinarse con
detalle las interconexiones de los componentes. La mejor oportunidad para mejorar en
forma concertada, generalmente vendr de un mejor uso de la informacin respecto a la
demanda. Con mucha frecuencia los datos sobre la demanda son obscuros debido a que
el punto de penetracin de las rdenes es el ms lejano de la cadena. En otras palabras,
cuando un pedido entra al sistema se pasa secuencialmente de un nodo a otro de una
cadena, ocultando su presencia en existencias intermedias. As, en un sistema
tradicional, el inventario que lleva un proveedor ocultara la demanda, hasta que alcance
el punto de reorden en su inventario. Un ejemplo clsico de una empresa que ha ganado
ventaja competitiva mediante la administracin de tiempos totales concertados es
Benetton. La compaa italiana que ha edificado un negocio global de ropa de moda.

Benetton utiliza una retroalimentacin directa de sus franquiciatarios para vigilar y

llevar control de las tendencias de ventas. Con esta informacin en su sistema
CAD/CAM y mediante un sistema de fabricacin altamente flexible, puede producir
rpidamente lotes pequeos. El plazo entre el pedido y la entrega es de menos de cuatro
semanas un tiempo poco usual en el negocio de la ropa de moda.
Al enfocarse en la reduccin de sus tiempos de entrega, Benetton no solo ha
incrementado su respuesta a las tendencias del mercado, sino tambin ha minimizado
las inversiones en inventarios en su red mundial.
Los cuatros artculos que he seleccionado para ampliar el conocimiento sobre estos
aspectos son:
1) Redescubrimiento de la logstica. G.Sharman
2) Uso de inventarios para obtener ventajas competitivas mediante la
administracin. de la cadena de suministro. T.C.Jones y D.W.Riley
3) Herramientas analticas para la planeacin estratgica. W.Copacino y
D.B.Rosenfield
4) Reduccin de los costos de logstica en General Motors. D.E.Blumenfeld y
colaboradores