Libros de Gerencia Resumidos

Gerencia financiera efectiva

Brian Finch

RESUMEN EJECUTIVO

La gerencia financiera es ms que ocuparse de la

contabilidad y de hacer reportes. Es una disciplina
fundamental en todas las etapas del ciclo financiero, cualquiera sea el estado del negocio.
Aunque escrito para el emprendedor britnico, este
texto cubre de manera prctica los principales
elementos financieros de los que debe ocuparse da
a da cualquier negocio.
Cualquier dueo de negocio interesado en adquirir
un conocimiento bsico de gerencia financiera se
beneficiar leyendo este libro.
Una slida planificacin de negocios

La gerencia financiera significa mucho ms que

llevar los libros de contabilidad de la firma.
Significa aumentar el capital, presupuestar, estimar
y gestionar los costos y el flujo de caja, evaluar
proyectos, comprar suministros y producir estados
financieros; es igualmente importante comunicar el
estado financiero de la compaa a sus accionistas.
Cuando hablamos de operaciones financieras todo
comienza con un plan de negocios, el cual debe
tener en cuenta y responder a las siguientes preguntas, entre otras: Son mis productos o servicios adecuados para el mercado donde me muevo? Tiene
sentido mi operacin de ventas? Tengo una estrategia efectiva para Internet? Despus de que los
miembros del equipo ejecutivo agreguen sus ideas
al plan, busque los aportes de accionistas y socios.
Utilice el plan de negocios para conversar con su
banco. Incluya sus cifras de ventas de los ltimos
tres aos, as como las cifras del ao en curso.
Realice un plan de negocios transparente y sea
claro con las cifras, as ellas no presenten un cuadro

muy favorable. Ningn negocio puede superar la

reputacin de ser deshonesto. Explique una estrategia de negocio sostenible que no sea factible de
copiar por su competencia y trace los escenarios de
riesgos ms apropiados. Utilice estas medidas para
desarrollar y gestionar su plan de negocios:
1. Margen bruto Este cociente (su ingreso neto de
costo de ventas e impuestos dividido por los ingresos totales) ayuda a determinar si est cargando
los nmeros correctamente y si sus costos son muy
altos.
2. Das/deudor Para determinar el promedio de
rapidez con que pagan sus clientes, divida el nmero de clientes deudores de su firma por sus
ventas netas anuales y multiplquelas por 365.
Calcule durante diferentes puntos en el tiempo ya
que sus das/deudor pueden alertar de una desaceleracin de los ingresos.
3. Das/acreedor Cunto tarda en pagar a sus
proveedores? Divida lo que debe a sus acreedores
por el costo de sus ventas anuales y esto lo
multiplica por 365. Si usted paga sus cuentas con
lentitud puede tener un problema de liquidez.
4. Rotacin de inventarios Determine cun rpido est moviendo su inventario dividiendo el valor
de sus existencias al costo por el costo anual de
sus ventas, multiplicadas por 365.
5. Apalancamiento Para el seguimiento de su
deuda o apalancamiento debe calcular la deuda
neta (deuda menos efectivo en mano) y dividir por
la suma de deuda y el capital de los accionistas.
Cuanto ms alto sea el apalancamiento mayor el
riesgo tiene su negocio.
Aunque los nmeros son importantes, recuerde que
solo representan el resultado de su creatividad,
ideas y ejecucin.

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Proyectos

La dinmica de los negocios depende de nuevos

proyectos y emprendimientos para seguir adelante,
pero ninguna firma debe continuar a ciegas con un
nuevo plan: sistemticamente debe evaluar si un
proyecto propuesto producir el retorno necesario.
Hay que mantener las emociones aparte para no
equivocarse y pensar bien si su proyecto preferido
dar resultados mejores de los que indica un
anlisis objetivo.
La evaluacin de un buen proyecto incluye calcular
un flujo de caja descontado, ya que se debe saber si
el proyecto le producir ms de lo que usted ganara colocando ese dinero en una inversin simple.
Un valor neto actual positivo, derivado de la suma
de los futuros flujos de tesorera previstos actualizados al valor de hoy, significa que el proyecto ser
una inversin rentable.
Hay otras maneras para evaluar un proyecto que
incluyen el mtodo de recuperacin de inversin, el
cual calcula cuando recuperar la inversin y la
tasa de retorno contable, en la cual se divide la
ganancia neta potencial derivada del proyecto entre
lo que gastar en l. Examine todos los proyectos
antes de terminarlos y compruebe como afectan y
se ajustan a sus planes futuros.
Presupuestos

Un presupuesto es simplemente un plan de negocio

a futuro expresado en nmeros. Piense en el presupuesto como una carta de navegacin de un barco.
El presupuesto y sus premisas subyacentes muestran hacia dnde va el negocio y permite a los
gerentes hacer correcciones sobre la marcha. Disear un presupuesto anual incluye suposiciones
realistas sobre las perspectivas de su firma, por
ejemplo: estimar un aumento de ventas de 5% o un
aumento de 3% en impuestos a la propiedad.
Aclarar las suposiciones asegura que su equipo est
de acuerdo con ellas. Despus de todo su presupuesto es un trabajo conjunto con sus ejecutivos.
Prever las ventas es el primer paso para enmarcar
su presupuesto. Haga sus estimados basado en las

tendencias de los meses pasados y ajstelos si hay

algn incremento en los ingresos que pueda predecir. Refleje estos aumentos en sus costos de ventas
previstos. Produzca un presupuesto de efectivo que
contabilice el dinero que entre y salga a su negocio,
tambin un Balance General y un Estado de
ganancias y prdidas (P&L).
El flujo de caja incluye gastos de capital pero no la
depreciacin que se coloca en el P&L como un
gasto no en efectivo. Los comentarios del presupuesto verifican toda la informacin lo ms preciso
posible y le confieren un contexto til a sus suposiciones y resultados. Si predice dficit corte los
gastos o asegure fondos de su banco y accionistas.
Incluya un evaluador independiente en el proceso
de la revisin principal del presupuesto. La revisin
del presupuesto no es un chequeo matemtico ya
que analiza todas las decisiones presupuestarias y
presunciones. Asegure que los mrgenes brutos
sean realistas. Conserve un poco de grasa oculta
en el presupuesto para tener flexibilidad si es necesario, pero mantenga el presupuesto lo ms realista
posible. Los estimados de ganancia muy optimistas
pueden ser agradables en el papel pero interfieren
con una toma de decisiones realista.
Efectivo y costos

Lleve un seguimiento muy ajustado de cuanto efectivo tiene. Administre y proyecte a diario para
asegurar que tiene dinero con el cual operar. Su
posicin en cuanto a efectivo se beneficia con cada
venta que hace y con cada deuda que contrae, as
que es preferible ser selectivo con sus clientes. Los
que pagan lentamente o no pagan hacen un hueco
en su liquidez. Hay que monitorear constantemente
la cobranza, su sistema contable debe enviarle
avisos que le sealen las cuentas vencidas. Acte
asertivamente para cobrar las deudas. Contrate a
una empresa de recoleccin de deuda y considere
algn procedimiento legal si es necesario. Si el
efectivo se reduce considere liquidar activos como
propiedades o inventarios.
Todos los negocios deben mantener los costos bajo
control para maximizar la rentabilidad. Si su
empresa entra en problemas tiene varias opciones

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para reducir costos, que van desde soluciones rpidas hasta la reingeniera procesos. Las compras de
la administracin caen dentro de la categora se
solucin rpida: un equipo gerencial reduce los
gastos rpidamente para satisfacer a los inversores
y de esa manera las ganancias a corto plazo reciben
un impulso, aunque la viabilidad a largo plazo puede sufrir, ya que muchos de los recortes en gastos
generales tienden a ser esenciales para el correcto
funcionamiento de la empresa. Tarde o temprano,
esos gastos vuelven a colarse en las operaciones de
la compaa.
El control continuo de los costos debera ser parte
del ADN del negocio. Hay que evaluar regularmente gastos como servicios pblicos y transporte
para rendir al mximo el dinero; asegrese de que
todas las operaciones de su negocio ofrezcan su
verdadero valor. Contrate sabiamente y solo cuando lo necesite. Un buen control de costos puede
comprarle tiempo.
Reorganizar su compaa, tambin llamado reingeniera de procesos de negocio", puede revisar
toda la estructura de costos. Comience desde cero
en trminos conceptuales: Cul sera el camino
ms eficiente para armar su empresa si comenzara
de nuevo? Revise a fondo sus funciones comerciales para encontrar oportunidades que simplifiquen y
mejoren las operaciones. Primero enfoque en la
gran pelcula: vea hacia su distribucin, financiamiento y gastos en seguros. Analice a su personal y
piense si una reduccin de horas de trabajo o una
contratacin externa mejorara su resultado final.
Una vez que tenga la pelcula clara, haga los
cambios necesarios.
Suministro

Considere dos de los factores ms importante en su

aprovisionamiento: costos y seguridad de suministros. Su compaa puede estar en grandes problemas si de repente no consigue los suministros y los
servicios que necesita. Garantizar la disponibilidad
de sus insumos, especialmente si las cosas andan
mal, estableciendo cuentas con mayoristas alternativos previendo que los suplidores principales puedan cerrar. Si su proveedor principal en el rea de

la computacin cierra sus puertas, debe tener un

plan de contingencia alterno. Pida a sus proveedores los trminos comerciales ms favorables, o sea
el mejor precio, el financiamiento ms favorable y
los perodos de pago ms largos que puedan ofrecerle. Las polticas de crdito son usualmente flexibles, pero debe trabajar para lograr las mejores.
Establecimientos y bienes

La mayora de los dueos de negocio asumen que

los costos de los establecimientos estn grabados
en piedra en los contratos explcitos de arrendamiento. Sin embargo, usted puede tener un margen
de negociacin en cuanto al costo de sus propiedades. En tiempos difciles puede conseguir mejores
condiciones de arrendamiento de su espacio, particularmente si las rentas estn bajas y hay muchos
espacios vacos en su rea. Bajo estas condiciones,
pida una reduccin de la renta a cambio de una
extensin de las condiciones del alquiler.
Cuando compre bienes de capital para su negocio
busque los precios ms bajos, pida los mejores trminos y est listo para negociar. Se debe preparar,
tenga en mente los objetivos de la empresa como
una prioridad ante cualquier conversacin y apunte
a acuerdos ganar-ganar. Est preparado para negociar algunos aspectos que no sean tan importantes
por otro que si lo sea.
Para ahorrar dinero evale si su compaa necesita
solamente equipo de ptima calidad, tal vez algo
menos costoso funcionar suficientemente bien.
Investigue equipos usados y busque buenas ofertas
en empresas en bancarrota. Compruebe si su grupo
comercial compra en cooperativas que ofrezcan
descuentos a sus miembros cuando se compra
suministros y equipos al mayor.
Bancos y financiamientos

La mayora de los bancos incluyen una clusula en

el acuerdo de prstamo que les permite cobrar el
pago de dicho prstamo en 30 das. Esto solo se
hace durante crisis de crdito y puede causar gran
dao a sus planes de finanzas. Cmo debe responder a esta situacin? Los bancos odian la notoriedad, as que su mejor opcin puede ser darle publi-

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cidad a la exigencia de la institucin, aunque es

preferible prevenir esto manteniendo una relacin
slida con su banquero.
Informe al gerente de su banco local sobre el estado
de sus finanzas, avise con anticipacin si se atrasar en los pagos ya que esto le ganar consideraciones especiales cuando ms las necesite.
En algunos casos, los bancos piden a los directores
de compaas garantas personales para asegurar
los prstamos personales. Si su banco insiste en
estos trminos, negocie los mejores acuerdo que
pueda.
Existen fuentes alternativas de financiamiento que
incluyen capital de riesgo, arrendamiento financiero, prstamos familiares e inversores particulares buscando negocios con buen retorno.
Las cuentas y la estructura de la empresa

Sus estados financieros comunican la salud de su

empresa a una extensa variedad de audiencias, las
cuales tienen inters en saber cun bien est funcionando su empresa: organismos reguladores, autoridades recaudadoras de impuestos, accionistas, socios, bancos, proveedores y hasta clientes. Ciertamente, alguien que considera comprar su negocio

desear revisar sus libros y puede ser que necesite

auditar sus estados financieros por una compaa
auditora reconocida. Esto depende del tamao de su
compaa y las regulaciones locales y federales.
Sus banqueros, inversionistas y potenciales compradores insistirn en auditar las cuentas.
Las regulaciones locales y nacionales adems de
las consideraciones fiscales influyen en cmo se
organiza su compaa. Escoja la estructura que funcione mejor para su situacin particular: empresario
particular con una sociedad limitada o una sociedad
de responsabilidad limitada.
Recuerde que los cambios de leyes y regmenes
fiscales pueden alterar las condiciones de registro
de su compaa. Siempre aproveche recursos gratuitos, por ejemplo, las asociaciones de comercio
usualmente ofrecen descuentos para asistir a conferencias informativas; si es un exportador, utilice los
subsidios que ofrece su gobierno para participar en
eventos de ventas en el exterior; use las subvenciones del gobierno a disposicin de desarrollos de
reas subutilizadas, obtenga devoluciones de impuestos si opera en regiones deprimidas y disponga
de asesoramiento gratuito ofrecido por las autoridades pblicas.

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Ttulo original: Effective Financial Management

Editorial: Kogan Page
Publicado en: Marzo de 2010

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