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Pg
LISTA DE FIGURAS
11
LISTA DE TABLAS
15
RESUMEN
16
ABSTRACT
17
INTRODUCCIN
19
22
23
1.2
25
DELIMITACIN
1.3.1 General
26
1.3.2 Especficos
26
1.4 JUSTIFICACIN
29
49
57
67
91
92
93
93
OPERACIONALIZADAS
DE
PERSONAL
DE
LA
EMPRESA
DE
4.1
PRINCIPALES
APLICACIONES
DEL
ENFOQUE
POR
100
104
114
Seleccin de Personal
4.2.2 Identificacin de Necesidades del Proceso Actual de
Reclutamiento y Seleccin de Personal
124
127
PROPUESTO
136
Niveles
de
Descripcin
de
las
Conductas
de
las
140
Competencias Organizacionales
5.3.2 Organizacin Estratgicas de las Competencias Especficas
145
161
165
BASADO EN COMPETENCIAS
168
171
179
180
5.6.1
182
Fase de Preseleccin
5.6.1.1
185
5.6.1.2
193
201
organizacionales
222
225
Fase de Seleccin
228
Aplicacin
de
Tcnicas
para
la
identificacin
de
243
competencias especficas.
5.6.2.3 Entrevista con el jefe inmediato
283
5.6.2.4
287
5.6.2.5
292
297
5.6.2.7
301
CONCLUSIONES
6.2
RECOMENDACIONES
313
319
321
BIBLIOGRAFA
10
LISTA DE FIGURAS
Pg
31
82
83
83
84
84
85
Finanzas
Figura 9. Organigrama Direccin Control Interno
85
86
Calidad
Figura 11. Organigrama Subgerencia Jurdica
Figura 12. Organigrama Subgerencia de Tecnologas de
86
87
Informacin
Figura 13. Variables de la Investigacin Operacionalizadas
Figura 14. Variables de la Investigacin Operacionalizadas
93
94
103
137
137
138
las competencias
139
Competencias
Figura 20. Metodologa para la Identificacin de las
Competencias
139
11
163
168
171
175
179
182
183
185
189
Laborales
Figura 31. Formato de Verificacin de Referencias
197
Personales
Figura 32. Formato de Registro de Entrevista de
201
Incidentes Crticos
Figura 33. Formato de Evaluacin de competencias
217
Organizacionales
Figura 34. Formato de Ponderacin de Factores Proceso de
221
Preseleccin
Figura 35.Diagrama Fase de Seleccin
Figura 36. Formato de Evaluacin de Competencias
225
227
Humanas y de Interaccin
Figura 37. Formato de Protocolo de observacin y Registro
257
Profesionales.
Figura 38. Formato de evaluacin de Competencias
Tcnicas y Profesionales.
Figura 39.Formato de Registro de Observaciones del Juego
de Roles para la Identificacin de las Competencias de
Direccionamiento
12
268
275
280
Direccionamiento
Figura 41.Formato de concepto entrevista Jefe Inmediato
Figura 42. Diagrama de fase de toma de decisiones
286
288
de Seleccin
293
299
301
Evaluacin de desempeo
Figura 47. Formato Evaluacin de Desempeo por
306
Competencias
13
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Eje No 1. Efectividad Organizacional/ operativa
Pg
74
75
92
95
96
96
97
107
109
112
132
289
14
305
RESUMEN
El
presente
proyecto,
Reclutamiento y
muestra
el
diseo
de
un
modelo
de
estratgicas
indispensables
para
el
logro
de
los
en
competencias,
el
cual
ser
un
importante
E.S.P elija
nuevos colaboradores
con
los estndares y
institucional,
creando
sistemas
de
Gestin
Humana
sus
capacidades
15
su
motivacin
son
las
que
verdaderamente
crean
la
ventaja
competitiva
establecen
la
Tcnicas.
ABSTRACT
Executive
and
Training
of
the
enterprise
of
Telecommunications of Pereira S. A. E. S. P.
A model of Management of Human Talent by competence, require the
effective
development
of
techniques
of
people
administration,
because they are strategic tools essential for the achievement of the
organizational objectives. This project constitutes the design of each
of the stages of the process of Recruiting and Selection based on
competences, which will be an important instrument so that the
Company of Telecommunications of Pereira S.A. E.S.P chooses new
collaborators with the standards and necessary schemes to contribute
with the managerial ideal development according to the requirements
of the current market.
The Competencies each day charge more force before the need for
the economic sectors of count organizations that respond to the
demands of globalization and the flexibility of markets. The high
standards, the certifications for entering the international market and
develop world-class companies have made again emphasize the
importance of man and his talents to contribute and add value within
this context.
16
17
PROFESIONAL
DE
LA
EMPRESA
DE
INTRODUCCIN
para la empresa de
talento humano
Este
modelo
articula
el
direccionamiento
estratgico,
la
18
propsitos institucionales.
El enfoque por competencias del modelo promover y desarrollar
cualidades diferenciadoras que determinen el xito en la ejecucin de
todas las actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja
competitiva representada en su recurso humano.
El modelo se fundamenta en competencias porque stas constituyen
el elemento responsable y generador de comportamientos que
conducen
19
CAPITULO I
ACERCAMIENTO A LA SITUACIN
OBJETO DE ESTUDIO
20
1.1
La
dinmica
organizacional
actual
est
demandando
un
al
desarrollo
del
conocimiento
el
aprendizaje
permanentes.
La actual globalizacin y la
por
competencias,
modelo
que
ha
comprobado
por
sistemas
de
gestin
de
recursos
humanos
basados
en
estas
tcnicas,
consolidndose
as
como
factor
el
cumplimiento
de
sus
objetivos
metas
21
de
la
empresa de
Uno de los
y lograr los
objetivos organizacionales.
tcnicas de administracin de
Hoy y
22
al Reclutamiento y
que se realiza
Cmo se debe
reclutar y
aprovechar su talento?
Preguntas Secundarias
Cmo se relacionan las competencias
y la competitividad para el
qu
un
proceso
de
Reclutamiento
Seleccin
por
Competencias?
Cmo se identifican las competencias en un colaborador potencial a
travs de un proceso de Reclutamiento y Seleccin?
Qu ventajas obtiene un trabajador con el Reclutamiento y Seleccin
basado en competencias?
23
por
TEMTICA:
El
modelo
ha
sido
elaborado
ajustado
las
General
Seleccin de Talento
24
1.3.2 Especficos
Identificar
Competencias
las
principales
en el proceso
aplicaciones
del
de Reclutamiento y
Enfoque
por
Seleccin de
Personal.
Seleccin de personal.
Humano
por Competencias
ejecutivo y profesional.
1.4
Los
JUSTIFICACIN
cambios
que
diariamente
surgen
en
el
mundo
influyen
25
Competencias,
teniendo
componentes el reclutamiento y
como
uno
de
sus
principales
el
26
CAPITULO II
REFERENTE TEMTICO
27
2.1
MARCO REFERENCIAL
2.1.1
Marco terico
LAS COMPETENCIAS
de
otra,
encontrarse,
coincidir,
ser
adecuado,
el
tema,
le
atribuye
David
Mc
Clelland1,
psiclogo
con
fiabilidad
un
desempeo
exitoso
en
un
trabajo
peso
en
proporcionaban
la
generacin
mejores
de
resultados
comportamientos
en
sus
que
labores;
les
esas
Gestin 2000.1996.
28
decir,
los
conocimientos,
las
habilidades,
los
motivos
se
existe
una
sutil
diferencia
conceptual
entre
atributos
York. 1993.
3
29
se
refuerzan
mutuamente
parecieran
un
solo
una
mejor
comprensin
de
los
componentes
de
las
30
Fuente:
Competence
at
Work:
Models
for
Superior
los
conceptos
Performance.
COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA
Las
Competencias
combinan
en
s,
algo
que
lo
afectivo
(motivaciones,
actitudes,
rasgos
de
31
MODELOS DE COMPETENCIAS
32
Se miden en el trabajo
Tipos de Competencias que genera: Competencias EspecficasObjetivo: Identifica el desempeo mnimo requerido dentro de una
organizacin para mantener el nivel esperado de productividad y
calidad.
Poblacin
Objetivo:
Supervisin
(Profesional
Tcnica).
Lnea
productivo.
Variables involucradas en
productiva
Resultados-Productos:
Desempeo,
Conocimientos,
aplicacin.
Unidad de Competencia: La funcin productiva.
Realizacin Profesional: Descripcin del resultado.
33
Campos
de
de
aplicacin:
Circunstancias
en
que
se
exhibe
la
competencia.
Evidencias de desempeo: Desempeo directo y Evidencias de
producto.
Evidencia de conocimiento: El que permite lograr un desempeo
competente.
Gua para la evaluacin: mtodos e indicadores.
tendrn
que
emerger
si
el
anlisis
se
hace
adecuadamente:
- Resultados de las tareas;
- Gestin/organizacin de las tareas;
- Gestin de situaciones imprevistas;
- Ambiente y condiciones del trabajo.
de
la
persona:
Hombre
Creador,
Innovador,
Lder,
de
Una
Competencia:
caracterstica
subyacente
involucradas
Conocimientos,
en
el
Habilidades,
concepto
Actitudes,
de
competencia:
Motivacin,
Rasgos,
Autoconcepto.
Orientacin al logro (nombre nico para todo nivel): Es fijar las
propias metas de manera ambiciosa por encima de los estndares y
expectativas
establecidos
por
la
jefatura
directa,
mostrando
Intenta
hacer
bien
el
trabajo.
No
introduce
mejoras
concretas.
2. Fija sus propios estndares y establece mtodos para medir sus
resultados.
3. Establece objetivos desafiantes y realistas. Emprende acciones
numerosas y sostenidas en el tiempo para alcanzar un objetivo difcil.
36
Se
expresan
en
descriptores
conductuales
que
las
hacen
observables y medibles.
en
los
conductual.
Es
el
ms
difcil
complejo
de
implementar.
Modelo DDI (Design Driven Innovation)
involucradas
en
el
concepto
de
competencia:
Conductas
Clave
(Criterios
de
Desempeo
Comportamiento
Observable)
establecer
implementados
por
mecanismos
los
equipos
similares
directivos.
de
Sin
gestin
embargo
ser
esta
38
entre
las
dems.
Esta
visin
ha
propiciado
el
en
Argentina,
la
gestin
de
recursos
humanos
por
procesos
de
Recursos Humanos,
con
base
las
39
capacidades
resultados
requeridos
para
un
desempeo
competente.
Para esto es necesario, definir la planeacin estratgica de la
empresa, y a partir de los lineamientos generados por los mximos
organismos de direccin de la empresa desarrollar un lenguaje
comn, competencias laborales que se estructuran en torno a los
perfiles.
exitoso;
ahora
hay
que
asumirla
en
la
necesaria
el
cargo
diseado
en
una
adecuada
relacin
de
el
trabajo.
para
el
buen
desempeo.
Modelo
de
Gestin
por
competencias
propone
desde
una
41
42
Panel de expertos
Es un
43
sus recursos para cumplir los objetivos segn los factores claves de
xito identificados.
Incidentes Crticos
Este mtodo busca los motivos, habilidades y conocimientos que una
persona realmente tiene y usa.
Esta tcnica puede ser aplicada a travs de un cuestionario o una
entrevista de incidentes crticos y/o Eventos conductuales. Los
Eventos conductuales consisten en datos especficos sobre la forma
en que la persona se ha comportado en el pasado y as establecer el
tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las
menos eficientes.
Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:
Cual era la situacin?
Quin o quienes estaban involucrados?
Qu quera hacer usted?
Qu fue lo que concretamente hizo?
Cul fue el resultado?
Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para
conducir la entrevista hacia identificar cmo trabaja la persona en la
prctica. De ah que se invite a analizar los incidentes crticos de la
trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues est demostrado
que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se
constatan los mximos niveles de competencia e incompetencia.
3.
Definicin
del
perfil
de
competencias
requeridas.
44
4.
Evaluacin
sistemtica
redefinicin
de
los
perfiles.
1.
2.
3.
4.
45
5.
6.
1. Reclutamiento y Seleccin
2. Formacin
3. Plan de Carrera/sucesin
4. Promocin
5. Retribucin
6. Desempeo
7. Potencial
proporciona
independientemente
de
su
aplicacin,
las
siguientes informaciones:
Luego
de
establecido
el
sistema
de
gestin
por
de
la
estructura,
ampliacin
de
algn
necesidades
de
la
organizacin
que
no
estaban
previstas.
tener la suficiente
2.1.2
Marco conceptual
ACTITUD
Actitud, forma de motivacin social que predispone la accin de un
individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientacin de las disposiciones ms profundas del ser humano ante
un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas
nicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un
grupo de personas.
Actitud, forma de motivacin social que predispone la accin de un
individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientacin de las disposiciones ms profundas del ser humano ante
un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas
nicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un
grupo de personas.
APTITUD
Aptitud, rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el
aprendizaje de tareas especficas y le distingue de los dems.
AUTOIMAGEN
Es el conjunto de lo que el hombre siente, piensa, quiere, espera,
teme, acerca de s mismo. Es un sistema de valoracin de uno
mismo, donde el elemento que no encaja, no es admitido. En esencia
es la visin que una persona tiene de si misma.
48
HABILIDAD
Se refiere a la capacidad para coordinar determinados movimientos,
realizar ciertas tareas o resolver algn tipo de problemas.
Las habilidades pueden ser aprendidas o no. Las habilidades se
suelen clasificar en preceptales, perceptivo-motoras y mentales, y
sus caractersticas esenciales son la eficacia y la flexibilidad. Se
observan de inmediato y a nivel conductual son tangibles, fciles de
modificar o aprender.
COMPETENCIAS
Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas
que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una
actividad
desempeo
uno
simplemente
promedio;
estas
COMPETENCIAS ESPECFCIAS
Identifica comportamientos asociados a conocimientos de ndole
tcnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnolgico y a una funcin
productiva determinada.6
COMPETENCIA LABORAL
La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes
significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin
6
Certificacin
de Competencia
Laboral
(CONOCER).
49
Organizacin de
Estados
COMPETENTE
Significa pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un
asunto determinado. Una persona competente es aquella que posee
un repertorio de habilidades, conocimientos, destrezas y valores
adems de la capacidad para aplicarlas en una variedad de contextos
y organizaciones laborales.
COMPORTAMIENTO
Comportamiento es la expresin de los cambios que se producen
tanto dentro como alrededor del
CONOCIMIENTOS
Se refiere a lo que una persona conoce de un rea en particular o la
informacin que maneja sobre un rea determinada. Son mesurables
y observables en la accin. Fciles de aprender y modificar.
DIAGNSTICO
Indica el anlisis que se realiza para determinar cul es la situacin y
cules son las tendencias de la misma. Esta determinacin se realiza
sobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos y
internacional:
Formacin
basada
en
Cinterfor/OIT. 1997.
50
competencia
laboral.
Montevideo.
DIAGRAMA
Representacin grfica en la que se muestran las relaciones entre las
diferentes partes de un conjunto o sistema o los cambios de un
determinado fenmeno.
ENTREVISTA
Proceso
comunicativo
por
el
cual
el
investigador
extrae
una
ENTREVISTA LABORAL
Proceso comunicativo mediante el cual se busca conocer al candidato
y evaluar las capacidades para un puesto al cual se ha postulado, o
bien conocer sus habilidades para optar cual de los puestos
disponibles,
es
el
que
mejor
se
amolda
las
expectativas,
experiencias y conocimientos.
entrevista
por
competencias
estar
en
funcin
de
las
51
ENTREVISTA
INCIDENTES
CRTICOS
ENTREVISTA
DE
EVENTOS CONDUCTUALES
La entrevista de Incidentes
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con
el
cual
las
tareas
son
divididas,
agrupadas,
coordinadas
FORMATO
Un formato es una forma particular de codificar informacin para ser
almacenada, es un modo de representacin de datos que permite un
manejo ms rpido y eficiente de los mismos.
52
JERARQUA
Es el orden de los elementos de una serie segn su valor. De igual
modo, es la disposicin de personas, animales o cosas, en orden
ascendente o descendente, segn criterios de clase, poder, oficio,
categora, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un
sistema de clasificacin.
LDER
Es esa persona comprometida en asumir una posicin de poder
debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de
equipo, buscando influir positivamente en su equipo de trabajo con el
fin de guiarlo hacia el logro de los objetivos organizacionales
MOTIVOS
Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente
que causen accin. Los motivos hacen referencia a los pensamientos
y preferencias naturales y consistentes que dirigen y mueven la
conducta de una persona.
NIVEL DE COMPETENCIA
Grado de autonoma y de complejidad de conocimientos, habilidades
y destrezas que son aplicados en el desempeo de una funcin
productiva.
53
ORGANIGRAMA
Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las
que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que
la componen. Benjamn Franklin
PERFIL DE COMPETENCIAS
Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el
desarrollo de un puesto, as como los niveles adecuados para cada
una de ellos, en trminos de conocimientos, habilidades y conductas
observables, tanto para lo que es un desempeo aceptable como para
lo que es un desempeo superior. En su contenido describe
detalladamente los elementos que componen una competencia
laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe
estructurarse para ser considerada como competencia laboral.
PERFIL OCUPACIONAL
Descripcin de las habilidades que un profesional o trabajador debe
tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.
PERFIL PROFESIONAL
Conjunto de capacidades y competencias que identifican la formacin
de
una
persona
para
asumir
en
condiciones
ptimas
las
54
PLAN ESTRATGICO
Es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de
los responsables de una compaa (directivos, gerentes, empresarios)
cual ser la estrategia de la misma durante un perodo de tiempo.
RASGOS
Conjunto de cualidades propias que condensan elementos biolgicos
y socioculturales, que conforman un todo propio e individual, que
aparece ante los dems y modula el comportamiento.
RECLUTAMIENTO
Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de
reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. William B Werther Jr.
ROL
Papel que desempea una persona o grupo en cualquier actividad o
contexto en particular.
SELECCIN DE PERSONAL
Para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger entre los
candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
55
TALENTO HUMANO
Capacidad de la persona que entiende y comprende de manera
inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupacin,
asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes
propias de las personas talentosas.
2.1.3
Marco legal
Normas De Competencia Laboral (NCL)
por
los
conocimientos,
habilidades,
destrezas,
56
en
la
educacin,
formacin,
habilidades
experiencias
apropiadas.
Ahora en la Norma
57
que la
58
necesidades
y,
ms
an
superarlas.
una
comunicacin
fluida.
la
organizacin
deben
sentir
que
estn
contribuyendo
la
consecucin
59
de
los
objetivos.
recolectada,
asegurndose
de
su
confiabilidad
exactitud.
60
estructura
organizacional
personal
competente
para
SAC,
Confederaciones
Campesinas,
Acopi,
de
quien
Colciencias,
Trabajadores
le
corresponde
Conferencia
de
las
aprobar
Episcopal,
Organizaciones
las
normas
de
61
Trabajo,
rea
que
tiene
la
competencia
para
Dirigir
la
Evaluacin
Certificacin,
reconocimiento
las
primeras
Mesas
Sectoriales,
en
sectores
62
conformadas
por
gremios,
empresarios,
entidades
del
SENA,
han
contribuido
la
elaboracin
de
63
64
de
trabajo.
Las
clusulas
convencionales
de
tipo
65
2.1.4
Marco situacional
carga
proveniente
desde
todas
las
direcciones,
66
Pereira
en
1929
ya
tena
Telefona
Automtica
de
su
planta
telefnica
era
desconcertante,
casi
67
Hechos de la historia
Pereira
marc
un
hito
en
la
historia.
bsqueda
de
un
socio
estratgico
que
aporte
tecnologa,
PLANEACIN ESTRATGICA
2006 2008
MISIN
Somos
una
Empresa
orientada
al
cliente
prestando
servicios
integrales de telecomunicaciones.
VISIN
Seremos la empresa de Telecomunicaciones en la regin, lder por su
excelencia en el servicio con compromiso social.
69
OBJETIVOS FUNDAMENTALES
VALORES
70
GRAN ESTRATEGIA
EJES ESTRATGICOS
Facultamiento
en
un
rea
especifica
de
la
funcin
de
un
responsable
que
garantice
independencia
HOY
1.
2.
3.
4.
5.
negocio.
aseguramiento
de productos.
6.
7.
tcticos
establecidos.
8.
9.
Metas 2008
1.
trabajo
en equipo.
2.
3.
4.
Mayor
compromiso
del
nivel
interna.
directivo
en
el
aseguramiento de productos.
5.
6.
7.
72
los clientes.
INDICADOR
CONCEPTO
Instalacin TPBCL
Instalacin EPM TV
Instalacin Cable Modem BA
Instalacin xDSL BA
Instalacin Internet dedicado
Instalacin Transmisin de datos
Instalacin Ultima Milla
Mantenimiento TPBCL Sin dao Interno
Mantenimiento TPBCL Dao Interno
Mantenimiento EPM TV
Suspensiones EPM TV
Mantenimiento Banda Ancha
Mantenimiento Internet Dedicado
Mantenimiento Tx datos
Mantenimiento Ultima Milla
META
3.0
1.5
1.5
2.5
2.5
2.5
5.0
AG-06
11.4
5.0
8.7
11.3
7.0
14.2
14.1
0.5
1.0
0.5
5.0
0.5
0.125
0.125
0.125
0.6
0.7
0.5
12.2
0.5
0.09
0.21
0.38
73
de las inversiones en
Objetivo 2007
Objetivo 2008
12,3%
12%
12%
M rgen Ebitda
63,8%
60%
58%
28,3
M enor al 30%
M enor al 30%
Positivo
Positivo
Endeudam iento
EVA
Participacin accionaria en:
Centracom
EPM Bogot
Chipichape
M ultiservicios
Alianzas con EPM :
UNE.net
EPM TV
Em telco
Orbitel
74
INDICADOR
favorecidos.
sistemas
de
informacin
para
facilitar
el
Fidelizacin y Retencin
de
un programa
de
Clientes.
Disear portafolio de servicios de acuerdo a la segmentacin de
la casa matriz
Continuar con la instalacin de las Aulas Virtuales
75
HOY
NSU = 89%
METAS 2008
Aumentar el NSU en el 2%
INDICADOR
76
Fortalecer el portafolio
negocios.
Estrategias para cerrar la brecha
Realizar
alianzas
con
empresas
filiales
de
EPM
METAS 2008
Empaquetamientos
Contenido
Servicios
agregados
de
voz
corporativa, IP Centrex
77
TOIP
Administrada,
voz
ASP Hosting
Explotacin de la Infraestructura
Implementacin IPTV,
Lan to Lan
INDICADOR
adquirir
nuevas
destrezas
competencias organizacionales.
78
relacionadas
con
las
indicadores de gestin.
el
personal
sea
generador
de
valor
agregado
competitividad empresarial.
HOY
Talento
humano
acorde
con
los
perfiles
ocupacionales
asegurado
la
aplicacin
del
proceso
gestin
del
OBJETIVOS ESTRATGICOS
80
INDICADORES
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
81
82
83
84
85
86
Auxiliares
de
Oficina,
Operador
Call
Center,
Asesor
Gerencia
Subgerencias
Divisiones
Equipos
Coordinaciones
87
funcin
del
rea
de
talento
humano
consiste
en
se
convierte
el
en
objetivo
fundamental
de
este
rea
mejorar
de las
88
CAPITULO III
DISEO METODOLGICO
89
identificada y analizada
por
Seleccin
de
Personal
de
la
Empresa
de
en
los
3.1
TIPO DE INVESTIGACIN
porque
se basa en la
90
3.2
FASES DE LA INVESTIGACIN
91
3.3
POBLACIN Y MUESTRA
3.4
92
Competencias
Modelo de Reclutamiento y
de Seleccin
93
DIMENSIONES
INDICADORES
Misin
Visin
PLANEACIN ESTRATGICA
Objetivos
fundamentales
Gran estrategia
Valores
EJES ESTRATGICOS
Estrategias
EJE NO.1: EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL/OPERATIVA
Indicadores de
Los Ejes
94
Variable Dependiente
Definicin nominal: Niveles Jerrquicos: Directivo, Ejecutivo
Profesional
Tabla 5. Operacionalizacin de Las Variables
DIMENSION
INDICADORES
Subgerencias
Cargos
pertenecientes a
cada nivel jerrquico
Equipos de
Trabajo
Divisiones
Definicin nominal:
Indicadores
Responsabilidades
Responsabilidades
Generales
Responsabilidades
Especficas
Indicadores de Gestin
Nivel Directivo
Indicadores de Gestin
Nivel Ejecutivo
Indicadores de Gestin
Nivel Profesional
Resultados Esperados
95
Definicin operacional
Tabla 7. Operacionalizacin de Las Variables
Dimensiones
Indicadores
Competencias
Organizacionales
Niveles de las
competencias
(1, 2 y 3)
Indicadores conductuales
Estudios y conocimientos
Competencias
Funcionales
Experiencia (aos)
Habilidades
Indicadores
PROCESO DE
RECLUTAMIENTO
96
PROCESO DE
SELECCIN
97
CAPITULO IV
MODELO ACTUAL DE
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIN DE
PERSONAL DE LA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES DE
PEREIRA S.A. E.S.P.
98
4.1
PRINCIPALES
COMPETENCIAS
APLICACIONES
EN EL PROCESO
DEL
ENFOQUE
POR
DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN DE PERSONAL
que
tienen
relacin
con
las
capacidades
de
las
las
organizaciones,
resulta
indispensable,
contar
con
las
Economa,
el
Empleo
las
Cualificaciones
99
Profesionales.
Competencias
E.S.P el
cultura
organizacional
las
competencias
juegan
un
papel
cambio,
comunicacin
asertiva,
enfoque
hacia
el
cliente,
Para
aplicar
organizacin ha
el
modelo
identificado
de
Gestin
por
Competencias,
la
100
Seleccin
de
personal,
en
porque
permite
la
el desarrollo de sus
101
102
Anlisis
ocupacional
de
los
puestos
en
trminos
de
las
est
determinada
por
los
aspectos
competitivos,
y de los
perfiles ocupacionales.
4.1.1
Gestin de Talento
Humano
Definicin
de
Competencia
para
la
empresa
de
104
Son las que orientan a todo el personal hacia el alcance de las metas
y objetivos empresariales.
ACTITUD DE CAMBIO
COMUNICACIN ASERTIVA
ORIENTACIN AL LOGRO
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO
AUTOCONTROL
ALCANCE:
Todo el personal de la Empresa
PRODUCTO ESPERADOS:
Personal capacitado y orientado para el alcance de las competencias
organizacionales.
105
ESTNDARES DE CALIDAD:
100% en el desarrollo de las competencias por medio de procesos de
sensibilizacin y capacitacin, en el menor tiempo posible.
COMPETENCIA
ORGANIZACIONAL
Actitud de Cambio
Trabajo en Equipo
DESCRIPCIN
Es la capacidad que
tiene el individuo para
adaptarse
permanentemente a los
cambios del entorno.
Es la capacidad de
laborar con otros sin
distincin,
ni
diferenciacin,
realizando intercambio y
aceptacin en forma
reciproca
de
ideas,
conocimientos,
experiencias,
propuestas e iniciativas
encaminadas
a
conseguir
metas
comunes
en
los
procesos empresariales.
CONDUCTA QUE LA
EVIDENCIA
Auto evaluacin con respecto a la
gestin de su cargo con respecto a
los cambios del entorno.
Facilidad para la comprensin y
aplicacin de propuestas de cambio
dadas por la empresa.
Adaptacin a diferentes posiciones
para encontrar soluciones efectivas
en
los
diferentes
procesos
empresariales.
Inters
por
adquirir
nuevos
conocimientos y aplicarlos.
Identificacin con los objetivos del
equipo y la orientacin de su trabajo
a la consecucin de los mismos.
Disposicin a colaborar con los
dems.
Cumplimiento
efectivo
con
los
compromisos establecidos con otros.
Capacidad para reconocer y respetar
los aportes de otros.
Comunicacin
106
Enfoque hacia el
cliente
Orientacin al Logro
Compromiso
Autocontrol
Aplicacin de los
conocimientos al
cargo
Es la disposicin para
realizar el trabajo, con
base en el conocimiento
de las necesidades y
expectativas
de
los
clientes
internos
y
externos,
para
brindarles
soluciones
efectivas y econmicas.
Alcance de los objetivos
corporativos, del rea e
individuales con un clara
orientacin
a
la
obtencin de resultados
medibles, aplicando de
forma autodirigida la
originalidad
de
planteamientos
novedosos para alcanzar
la meta.
Demuestra
con
actitudes el grado de
pertenencia, valoracin
y desarrollo del servicio
de una manera honesta,
clara y transparente.
Capacidad
para
mantener
el
pensamiento, emocin y
comportamiento
propios
en
rangos
tolerables, reduciendo la
probabilidad de conflicto
con los dems o consigo
mismo, en un ambiente
de trabajo seguro.
Demuestra
con
habilidad y claridad los
conceptos
necesarios
para cumplir con las
responsabilidades
asignadas al cargo.
107
especficas,
las
constituyen
la
principal
CARGOS
NIVEL DIRECTIVO
No.
GERENTE
SUBGERENTE DE PLANEACIN
SUBGERENTE DE ADMINISTRACIN
Y FINANZAS
SUBGERENTE COMERCIAL
SUBGERENTE TCNICA
SUBGERENTE JURDICA
SUBGERENTE DE GESTIN
HUMANA Y CALIDAD
DIRECTOR DE CONTROL INTERNO
SUBGERENTE DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN
JEFE DIVISIN DE INGENIERIA,
108
1
1
1
1
1
1
1
1
7
HABILIDADES
ASOCIADAS
1
* Liderazgo
* Poder de decisin
* Capacidad para la
resolucin de
conflictos
* Planeacin y
Control
* Gerenciamiento
Estratgico
* Comunicacin
Gerencial
* Liderazgo
* Planeacin y Control
* Capacidad para la
resolucin de conflictos
* Responsabilidad
* Poder de decisin
* Delegacin y
seguimiento
* Gerenciamiento
Estratgico
* Confianza
* Liderazgo
* Poder de decisin
* Tolerancia
* Capacidad de
negociacin
* Planeacin y control
* Confianza
NIVEL EJECUTIVO
LDERES DE EQUIPO
ANALISTAS
26
NIVEL PROFESIONAL
49
INTERVENTORES
INGENIEROS
CREATIVO DE PRODUCTO
109
* Liderazgo
* Planeacin y
control
* Poder de
decisin
* Relaciones
interpersonales
* Proactividad
* Anlisis de la
Informacin
* Rapidez
* Oportunidad y
Respuesta
* Iniciativa y
creatividad
* Iniciativa y
creatividad
*Conocimientos
tcnicos
* Capacidad
critica
* Relaciones
interpersonales
* Anlisis de
informacin
* Clasificacin de
informacin
* Iniciativa y
creatividad
* Comunicacin
oral y escrita
* Iniciativa y
creatividad
COORDINADORES
ABOGADOS
AUDITORES
* Clasificacin de
informacin
* Seguimiento de
instrucciones
* Conocimiento
tcnico
* Anlisis de
informacin
* Clasificacin de
informacin
* Relaciones
interpersonales
* Seguimiento de
instrucciones
* Anlisis de
informacin
* Planeacin y control
* Comunicacin oral y
escrita
* Negociacin efectiva
110
COMPETENCIAS
DEFINICIONES
LIDERAZGO
PODER DE DECISIN
PLANEACIN Y CONTROL
GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO
COMUNICACIN GERENCIAL
RESPONSABILIDAD
DELEGACIN Y SEGUIMIENTO
TOLERANCIA
111
10
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
11
CONFIANZA
12
RELACIONES INTERPERSONALES
13
PROACTIVIDAD
14
ANLISIS DE LA INFORMACIN
15
RAPIDEZ
16
OPORTUNIDAD DE RESPUESTA
17
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
18
CONOCIMIENTOS TCNICOS
19
CAPACIDAD CRITICA
20
CLASIFICACIN DE INFORMACIN
21
22
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
23
NEGOCIACIN EFECTIVA
112
Nota: En
actitudes,
comportamientos,
personalidad
valores
4.2
DIAGNSTICO
SOBRE
EL
ACTUAL
PROCESO
DE
El
Diagnstico
Administrativo
Seleccin de Personal
del
proceso
de
Reclutamiento
para el
con el fin de
la
estructura
aplicacin
de
las
tcnicas
de
113
4.2.1
Descripcin
del
1.
OBJETIVO:
2.
2.
114
3.
del Gerente.
4.
Los
traslados
denominados
horizontales
sern
tramitados
5.
6.
das hbiles
GENERALIDADES
Gestin Humana es responsable de:
1. Diseo de requerimiento
2. Reclutamiento y Preseleccin
115
Fase I.
Identificacin de necesidades.
Fase II.
PERFIL OCUPACIONAL:
Conjunto
de
Conocimientos,
116
est
determinada
por
los
aspectos
competitivos,
Vincular
personal
con
caractersticas
proactivas
para
la
Empresa.
Fase III
Reclutamiento y preseleccin.
Se procura tener como mnimo tres (3) y como mximo diez (10)
hojas de vida que cumplan todos los requisitos del cargo.
117
Para
118
1.
119
3.
4. ENTREVISTA PSICOLGICA:
Busca
obtener
informacin
Pronstico ocupacional:
como
ajuste
ocupacional
la
coincidencia
entre
la
ASEGURAMIENTO DE LA SELECCIN.
Es una tcnica que consiste en verificar la autenticidad de los
documentos aportados por los candidatos que participan en la
seleccin, mediante contacto directo entre la Empresa y las Entidades
120
tcnico
de
investigacin
de
la
fiscala,
para
antecedentes.
Departamento Administrativo de Seguridad, para antecedentes.
Las Empresas en las que ha laborado o labora actualmente el
candidato, para verificacin de referencias.
Conocimiento del entorno familiar por medio de la Visita
Domiciliaria, para conocimiento del entorno socio-familiar.
Fase V
COMIT DE VALORACIN.
121
122
a. Entrevista organizacional
35%
b. Prueba Tcnica
30%
c. Evaluacin sociolgica
25%
d. Aseguramiento
10%
4.2.2
Identificacin de Necesidades
123
124
CAPITULO V
MODELO PROPUESTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS PARA LOS NVELES
JERRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO
Y PROFESIONAL
125
5.1
FUNDAMENTACIN
ESTRATGICA
DEL
MODELO
PROPUESTO
El
en
la
integracin
de
tres
componentes
bsicos:
el Subgerente de Gestin
126
- Verificar con el rea solicitante del proceso, que el perfil del puesto
deseado
coincida
con
el
perfil
indicado
en
el
Manual
de
de publicidad.
127
- Citar a
competencias organizacionales.
- Citar a la
anticipadamente
los
currculum
de
los/as
candidatos/as
que
128
y adems
129
Psiclogo Organizacional
- Realizar con el rea de seleccin el levantamiento del perfil del
cargo.
mediante
la
redaccin
agradecimiento.
130
envo
de
carta
de
No.
GERENTE
131
HABILIDADES
ASOCIADAS
* Liderazgo
* Poder de decisin
* Capacidad para la
resolucin de conflictos
* Planeacin y Control
* Gerenciamiento
Estratgico
* Comunicacin Gerencial
1
1
1
1
1
1
1
1
* Liderazgo
* Planeacin y Control
* Capacidad para la
resolucin de conflictos
* Responsabilidad
* Poder de decisin
* Delegacin y seguimiento
* Gerenciamiento
Estratgico
* Confianza
* Liderazgo
* Poder de decisin
* Tolerancia
* Capacidad de
negociacin
* Planeacin y control
* Confianza
NIVEL EJECUTIVO
LDERES DE EQUIPO
Lder Equipo de Relaciones Laborales
Lder Equipo de Desarrollo Humano
Lder Equipo de Salud Ocupacional y
Gestin Ambiental
Lder Equipo de Gestin Integral
Lder Equipo de Aplicaciones
Empresariales
Lder Equipo de Redes y Seguridad
Informtica
Lder Equipo Administracin Bases de
Datos
Lder Equipo de Trabajo Colaborativo
Lder Equipo de Diseo
Lder Equipo de soluciones
Lder Equipo Canal Local
Lder Equipo Conmutacin
Lder Equipo Transmisin
Lder Equipo Datos
Lder Equipo de Telfonos Pblicos
Lder Equipo SIG SAT
Lder Equipo Banda Ancha
Lder Equipo Jurdico
Lder Equipo de Contratacin
Lder Equipo de Servicio al cliente
Lder Equipo de Procesos y Logstica
132
27
* Liderazgo
* Planeacin y control
* Poder de decisin
* Relaciones
interpersonales
* Proactividad
Comercial
Lder Equipo
Lder Equipo
Lder Equipo
Lder Equipo
Lder Equipo
Lder Equipo
de Posventa
Call Center
de Tesorera
de Cartera
de Servicios Generales
de Bienes
NIVEL PROFESIONAL
ANALISTAS
Analista de Gerencia
Analista administrativo-Equipo de
relaciones laborales
Analista administrativo-Equipo salud
ocupacional y gestin ambiental.
Analista administrativo-Equipo gestin
integral
Analista Administrativo-Equipo gestin
de la calidad
Analista de sistemas-Subgerencia de
tecnologas de informacin
Analista de sistemas- Equipo de
aplicaciones empresariales
Analista de sistema-Equipo de redes y
seguridad informtica
Analista Estratgico-Subgerencia de
planeacin
Analista tcnico-Divisin de ingeniera
Analista de mercadeo-Divisin de
mercadeo
Analista administrativa-Divisin de
mercadeo
Analista administrativo-Equipo canal
local
Analista administrativo-Subgerencia
tcnica
Analista administrativo (Soporte
Financiero)
Analista tcnico-Equipo banda ancha
Analista administrativo-Equipo de
133
50
1
1
1
2
1
1
6
1
6
1
4
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
* Anlisis de la
Informacin
* Rapidez
* Oportunidad y
Respuesta
* Iniciativa y creatividad
contratacin
Analista tcnico-Divisin de
interventora
Analista comercial-Subgerencia
comercial
Analista- Subgerencia Comercial
Analista comercial-Equipo de procesos y
logstica
Analista de postventa- Equipo de
procesos y logstica
Analista de Facturacin- Equipo de
procesos y logstica
Analista financiero-subgerencia de
administracin y finanzas
Analista contable-Divisin contabilidad y
presupuesto
Analista Tributario-: Divisin
contabilidad y presupuesto
Analista financiero-Equipo tesorera
Analista financiero-Equipo Cartera
Analista administrativo-Equipo de
servicios generales
Analista administrativo-Equipo de
bienes
INTERVENTORES
Interventor (Asignacin de Residente
de Interventora Edificaciones)
Interventor categora 1 (Redes)Divisin de interventora
Interventor Categora 3(Civiles)
Interventor Categora 08
134
1
3
2
1
2
1
1
1
6
1
3
1
2
* Iniciativa y creatividad
*Conocimientos tcnicos
* Capacidad critica
* Relaciones
interpersonales
INGENIEROS
Ingeniero de mantenimiento- Divisin
de Red Externa
Ingeniero de Soporte. (Actualizacin de
Redes)
3
1
CREATIVO DE PRODUCTO
COORDINADORES
Coordinadora masivos
Coordinador ventas pymes
Coordinadores Centros de Atencin
Coordinador Centro de Servicios Cuba
Coordinador
Centro
de
Servicios
Dosquebradas
Coordinador
Centro
de
Servicios
Circunvalar
Coordinador Centro de Servicios Centro
1
1
4
1
* Anlisis de informacin
* Clasificacin de
informacin
* Iniciativa y creatividad
* Comunicacin oral y
escrita
* Iniciativa y creatividad
* Clasificacin de
informacin
* Seguimiento de
instrucciones
* Conocimiento tcnico
* Anlisis de informacin
* Clasificacin de
informacin
* Relaciones
interpersonales
* Seguimiento de
instrucciones
1
1
ABOGADOS
Abogado Laboral
Abogado Comercial
Abogado Seguros
1
1
1
AUDITOR
* Anlisis de informacin
* Planeacin y control
* Comunicacin oral y
escrita
* Negociacin efectiva
135
136
Manejo de conocimientos
Dominio de destrezas
Actitudes
Manejo de conocimientos
Dominio de destrezas
Actitudes
137
19.
Metodologa
para
la
Identificacin
de
las
Competencias.
20.
Metodologa
para
la
Identificacin
de
Competencias.
138
las
5.3
5.3.1
Niveles
de
descripcin
de
las
conductas
de
las
Competencias Organizacionales
la
definicin
de
niveles
de
descripcin
para
cada
139
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO
intereses
organizacionales.
140
AUTOCONTROL
Tercer
nivel
(alto):
Controla
el
estrs
la
irritabilidad
los
compaeros
los
conocimientos
adquiridos.
Normalmente
141
de
los
clientes
se
esfuerza
por
resolver
sus
142
ACTITUD DE CAMBIO
situaciones
requeridas
por
el
propio
puesto,
la
COMUNICACIN ASERTIVA
Primer
nivel
(bajo):
Utiliza
los
canales
apropiados
para
con el fin de
nivel
establecidos
de
(bajo):
Trabaja
desempeo.
para
En
alcanzar
ocasiones,
los
estndares
propone
mejoras
inters
Se esfuerza por
de los estndares
144
que
LIDERAZGO
PODER DE DECISIN
CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
PLANEACIN Y CONTROL
GERENCIAMIENTO ESTRATGICO
COMUNICACIN GERENCIAL
RESPONSABILIDAD
DELEGACIN Y SEGUIMIENTO
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
RELACIONES INTERPERSONALES
PROACTIVIDAD
ANLISIS DE LA INFORMACIN
145
RAPIDEZ
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
CONOCIMIENTOS TCNICOS
CAPACIDAD CRTICA
CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN
COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
NEGOCIACIN EFECTIVA
LIDERAZGO
Gerente
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologas de la informacin
Subgerente de planeacin
Jefe de divisin de estrategia
Jefe de divisin de ingeniera
Jefe de divisin de mercadeo
Subgerente tcnico
Jefe de divisin planta interna
Jefe de divisin red externa
Jefe de divisin interventora
Subgerente jurdica
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
146
Jefe
de
divisin
de
contabilidad
presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista
de
facturacin
(coordinador)-equipo
de
postventa-
Subgerencia comercial
Lder de Equipo
PODER DE DECISIN
Gerente
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologas de la informacin
Subgerente de planeacin
Jefe de divisin de estrategia
Jefe de divisin de ingeniera
Jefe de divisin de mercadeo
Subgerente tcnico
Jefe de divisin planta interna
Jefe de divisin red externa
Jefe de divisin interventora
Subgerente jurdica
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
Jefe
de
divisin
de
contabilidad
administrativa y financiera
Analista-subgerencia comercial
Lder de Equipo
147
presupuesto-subgerencia
de
divisin
de
contabilidad
administrativa y financiera
PLANEACIN Y CONTROL
Gerente
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologas de la informacin
Subgerente de planeacin
Jefe de divisin de estrategia
Jefe de divisin de ingeniera
Jefe de divisin de mercadeo
Subgerente tcnico
Jefe de divisin planta interna
Jefe de divisin red externa
Jefe de divisin interventora
Subgerente jurdica
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
148
presupuesto-subgerencia
Jefe
de
divisin
de
contabilidad
presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista comercial
Analista-subgerencia comercial
Analista de facturacin (coordinador)-equipo postventa
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Lder de Equipo
Auditor
GERENCIAMIENTO ESTRATGICO
Gerente
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologas de la informacin
Subgerente de planeacin
Subgerente tcnico
Jefe de divisin red externa
Subgerente jurdica
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
Jefe
de
divisin
de
contabilidad
administrativa y financiera
COMUNICACIN GERENCIAL
Gerente
RESPONSABILIDAD
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
149
presupuesto-subgerencia
de
divisin
de
contabilidad
presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
DELEGACIN Y SEGUIMIENTO
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologas de la informacin
Subgerente de planeacin
Subgerente tcnico
Jefe de divisin red externa
Subgerente jurdico
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
Jefe
de
divisin
de
contabilidad
administrativa y financiera
CONFIANZA
Subgerente de gestin humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologas de la informacin
Subgerente de planeacin
Jefe de divisin de estrategia
Jefe de divisin de ingeniera
Jefe de divisin de mercadeo
150
presupuesto-subgerencia
Subgerente tcnico
Jefe de divisin planta interna
Jefe de divisin red externa
Jefe de divisin interventora
Subgerente jurdica
Subgerente comercial
Subgerente administracin y finanzas
Jefe
de
divisin
de
contabilidad
presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
TOLERANCIA
Jefe de divisin de estrategia
Jefe de divisin de ingeniera
Jefe de divisin de mercadeo
Jefe de divisin planta interna
Jefe de divisin interventora
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
Jefe de divisin de estrategia
Jefe de divisin de ingeniera
Jefe de divisin de mercadeo
Jefe de divisin planta interna
Jefe de divisin interventora
RELACIONES INTERPERSONALES
Analista de gerencia
Analista tcnico-equipo banda ancha-subgerencia tcnica
Analista Subgerencia Comercial
Interventor (Asignacin de Residente de Interventora Edificaciones)
Interventor Categora 1 (redes)
151
PROACTIVIDAD
Analista-Subgerencia Comercial
Analista de facturacin (coordinador)-equipo postventa
Lder de Equipo
ANLISIS DE LA INFORMACIN
Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidadequipo de relaciones laborales
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestin ambientalsubgerencia de gestin humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestin integral
Analista administrativo-subgerencia gestin humana y calidad
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologas de informacin
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informtica
Analista estratgico subgerencia de planeacin
Analista tcnico-Divisin de ingeniera
Analista de mercadeo-divisin de mercadeo
Analista Administrativo-Divisin de mercadeo
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia tcnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia tcnica
152
RAPIDEZ
Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidadequipo de relaciones labores.
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestin ambientalsubgerencia de gestin humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestin integral
Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidad.
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologas de informacin
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informtica
Analista estratgico subgerencia de planeacin
153
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidadequipo de relaciones labores.
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestin ambientalsubgerencia de gestin humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestin integral
Analista administrativo-subgerencia de gestin humana y calidad
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologas de informacin
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informtica
Analista estratgico subgerencia de planeacin
Analista tcnico-Divisin de ingeniera
Analista de mercadeo-divisin de mercadeo
Analista Administrativo-Divisin de mercadeo
155
CONOCIMIENTOS TCNICOS
Analista tcnico-equipo banda ancha-subgerencia tcnica
Interventor (Asignacin de Residente de Interventora Edificaciones)
Interventor categora 1-divisin de interventora-subgerencia tcnica
156
CAPACIDAD CRTICA
Analista tcnico-equipo banda ancha-subgerencia tcnica
Interventor (Asignacin de Residente de Interventora Edificaciones)
Interventor categora 1-divisin de interventora-subgerencia tcnica
Interventor Categora 3 (Civiles)
Interventor categora 08
Ingeniero de mantenimiento-Divisin Red externa
Ingeniero de soporte-actualizacin de redes- Equipo de SIG-SAT
Ingeniero de soporte-(Cartografa-Productos Especficos)-Equipo de
SIG-SAT
CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN
Analista de Gerencia
Analista financiero-equipo de cartera
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Creativo de Producto
Coordinador
Abogado comercial
Abogado de seguros
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Auditor
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Analista de Gerencia
Creativo de Producto
Coordinador
NEGOCIACIN EFECTIVA
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Auditor
158
Competencias de Direccionamiento
Hacen referencia a las habilidades, caractersticas y competencias
necesarias para la puesta en marcha de los lineamientos y objetivos
organizacionales, la ejecucin del plan o planes estratgicos segn la
misin, visin y estructura organizacional; la gua y/o conduccin de
los esfuerzos de los colaboradores y dems compaeros hacia la
consecucin
de
las
metas
organizacionales,
el
desarrollo
LIDERAZGO
PODER DE DECISIN
GERENCIAMIENTO ESTRATGICO
COMUNICACIN GERENCIAL
DELEGACIN Y SEGUIMIENTO
PLANEACIN Y CONTROL
ANLISIS DE LA INFORMACIN
RAPIDEZ
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
CONOCIMIENTOS TCNICOS
159
CAPACIDAD CRTICA
CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN
COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Competencias Humanas y de Interaccin
Habilidades generales y forma
de conciencia, producto
de
la
160
5.4
REQUISICIN DE PERSONAL
encontrar
un
candidato
para
la organizacin que
ocupar
una
vacante
161
162
163
Competencias:
Se
refiere
la
formacin
acadmica,
164
5.5
BASADO EN COMPETENCIAS.
165
disponibles
ya
han
desarrollado
unas
competencias
especficas.
Es esencial el captar a la persona ms adecuada que se ajuste a las
necesidades del cargo pero tambin que se ajuste a la organizacin
en su conjunto. Buscar los medios y fuentes adecuados que le
permitan
encontrar
el
personal
idneo
con
las
competencias
166
General:
Atraer
candidatos
entre
los
cuales
se
Deteccin de las
necesidades del rea
Localizacin de las
fuentes de
Reclutamiento
Eleccin y aplicacin de
medios de
Reclutamiento
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
167
ser
ascendidos
(movimiento
vertical),
transferidos
Es ms econmico
Los
candidatos
nivel
interno
presentan
un
mayor
Es ms rpido
168
Exige
que
el
candidato
interno
una
sustitucin
tenga
169
clave personal para que ellos mismos puedan realizar los cambios
pertinentes y su informacin sea actualizada cada vez que su hoja de
vida tenga cambios, por motivos tales como nuevos ttulos, asistencia
a capacitaciones y cursos y reconocimientos obtenidos.
el
ptimo
desarrollo
de
sus
funciones
laborales
el
170
5.5.2
Reclutamiento Externo
personal
efectuadas
por
otras
empresas
por
los
propios
reclutamiento
externo
tambin
presenta
requiere
ms tiempo
las
siguientes
desventajas:
Generalmente
que
el reclutamiento
171
con
exactitud. En
este
caso,
cobra
importancia
la
un
contrato
que
estipula
un
perodo
de
prueba,
172
de
la
empresa
(http://www.etp.com.co)
un
vnculo
173
174
175
Otras fuentes:
Empresas de la Competencia
Agencias de Empleo
176
Competencias de un Anuncio
1. Definir la empresa o recurrir a un consultor externo.
2. Describir la posicin: Ttulo universitario, responsabilidad,
contenido, competencias y datos relevantes del cargo.
3. Frase indicando la vacante que se ofrece: (Desarrollo de
carrera, buen salario, etc).
4. Indicaciones Finales: A dnde escribir o presentarse.
Segn Martha Alles10 los componentes indispensables de un anuncio
son:
Definir la empresa. Si no est dispuesto a publicar el nombre, es
aconsejable a recurrir a un consultor externo. Recuerde que muchos
buenos candidatos que estn empleados no respondern si no saben
quin los convoca. Es cierto que cuando el anuncio lo publica una
consultora, debe definir lo ms precisamente posible el tipo de
empresa, sin incluir detalles que descubran al cliente.
Definir la posicin. Contenido, responsabilidades, lugar de trabajo
si es alejado, cantidad de viajes si fuese pertinente y cualquier otro
dato relevante.
Requisitos
importantes
para
el
cargo:
experiencia,
ttulo
10
177
178
5.5.3
Reclutamiento Mixto
a)
Inicialmente,
reclutamiento
externo,
seguido
de
b)
Inicialmente,
reclutamiento
interno,
seguido
de
La
empresa
da
prioridad
sus
empleados
en
la
c)
Reclutamiento
externo
reclutamiento
Interno,
179
Proceso
de
Seleccin
de
Talento
Humano
por
Competencias
Los
sistemas
competencias
de
gestin
facilitan
la
de
recursos
ejecucin
de
humanos
las
basados
funciones
de
en
la
considerar
la
diferencia
entre
competencias
de Telecomunicaciones
180
de
Pereira
principal objetivo,
motivacin.
Figura 26. Elementos componen el Talento Humano.
TALENTO
Fuente: Diseo del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
Objetivo: Elegir
181
5.6.1
Fase de Preseleccin
Entrevista
para
la
identificacin
de
competencias
para
elegir
dentro
del grupo
de
candidatos
182
183
VERIFICACIN
DE
REFERENCIAS
ANLISIS Y
EVALUACIN
DE HOJAS DE
VIDA
-
Contactar
Visitar
Diligenciar formato
de verificacin
Recolectar
informacin
Recepcin
Clasificacin
Anlisis
Evaluacin
Observar
Analizar
Leer
Preguntar
ENTREVISTA PARA LA
IDENTIFICACIN Y
EVALUACIN DE
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
EXPERIENCIA
ADECUADA Y
REQUERIDA
ALINEAR EL
PERFIL
- Confrontar
- Verificar
- Informar
Primer contacto
personal con el
candidato
Confrontacin
inicial de datos
Identificacin de
competencias
organizacionales
Dar y Obtener
informacin
- Confrontar
- Informar
- Identificar
- Evaluar
184
CANDIDATO
PRE-SELECCIONADO
Las hojas de vida son analizadas por el lder del equipo de desarrollo
humano para verificar cules aspirantes, segn los requerimientos del
cargo, cumplen con el perfil del cargo.
Los mejores candidatos son los que presentan hojas de vida en las
que escriben ejecutorias tangibles, preocupacin por el progreso,
estabilidad laboral y profesional, sin brechas en su actividad y con
descripciones de trabajo precisas.
Objetivo: Analizar y evaluar las hojas de vida con el fin de elegir los
candidatos que participarn en las siguientes etapas de la fase de
preseleccin.
185
y experiencia y
algunas
de
Postgrado:
Titulo
de
formacin
avanzada
187
188
189
190
Estudios Bsicos:
Parmetro de calificacin: Para cada cargo se requiere una formacin
profesional especfica.
En el manual de responsabilidades de cada cargo, se presenta cul
debe ser la formacin universitaria profesional para cada cargo.
Si y slo si el aspirante tiene la formacin universitaria profesional
que se requiere para el cargo, contina su hoja de vida en el proceso
de anlisis.
Estudios
de
Postgrado:
Ttulo
de
formacin
avanzada
acadmica bsica.
192
la
persona
contactada
el
interesado,
concuerden.
competencias
especficas
travs
de
la
193
embargo,
es
necesario
tener
cuidado
con
los
anteriores
194
empresa?
De
las
siguientes
competencias,
cules
considera
usted
195
196
197
198
Etapa
N3.
Verificacin
importante conocer
de
Referencias
Personales:
Es
candidato.
Gracias a los datos que el candidato suministra en su hoja de vida, se
puede establecer comunicacin telefnica con dos personas
que
199
200
La
estructura
de
esta
entrevista
estar
en
funcin
de
las
Objetivos:
Suministrar informacin al candidato sobre el proceso en curso.
Generar sentimientos positivos en el sujeto hacia la organizacin.
Nota: Sin importar los resultados, el entrevistador es el eslabn
entre la institucin y el aspirante, le presenta a este una imagen,
probablemente, la primera de la organizacin.
Aportar informacin sobre el puesto de trabajo vacante, de modo
que el candidato evale en profundidad su inters por l.
Detectar las competencias organizacionales en los aspirantes con
base en el anlisis de comportamientos pasados.
Evaluar las competencias organizacionales requeridas.
202
Tipo
de
entrevista:
Entrevista
de
Eventos
Conductuales
Incidentes Crticos.
Debido
identificar
que
las
descripciones
competencias
no
son
de
conducta
una
necesarias
expresin
para
tangible
que
La
B.E.I. consiste
en una
entrevista
altamente
estructurada,
del
sujeto,
menos
eficaz
competente
es
su
11
Metodologa:
Tiempo de duracin: 90 a 120 minutos
La tcnica
aspirante.
Con el fin de obtener una mejor recoleccin de informacin cada
entrevista ser grabada.
conocimientos
que
realmente
tiene
usa
el
entrevistado.
11
26 de Julio de 2006.
http://www.wikilearning.com/articulo/la_tecnica_de_incidentes_criticosentrevista/15985-3
204
se pretende que el
12
Citado por ALLES, Martha Alicia. Elija al mejor. Cmo entrevistar por
205
Estructura
de
la
Entrevista
B.E.I
(Behavioral
Event
Interview).
1. Introduccin
Rol del entrevistador: Psiclogo(a) Organizacional
Tranquiliza
Motiva a Hablar
Pide Permiso
A. Estrategia: Iniciar la entrevista con un buen rendimiento y con
un tono de voz amable.
A. Proceso: Emplear una conversacin breve, puede ser de un
tema de actualidad, diferente a los objetivos de la entrevista.
B. Estrategia: Ubicar al entrevistado en el sentido de la entrevista
y en el contexto de la situacin.
B. Proceso: Contar de manera general los fines de la entrevista.
C. Estrategia: Comprender la forma de la entrevista y el papel del
entrevistador.
C. Proceso: Mencionar las partes del proceso y el tiempo de la
entrevista.
D. Estrategia: Generar confianza en el entrevistado.
D. Proceso: Dar a conocer al entrevistado la manera en la que se
utilizar la informacin obtenida en la entrevista. Adems se debe
dar a conocer que la entrevista ser grabada.
206
Proceso:
Preguntar,
Cules
han
sido
sus
principales
obligaciones y responsabilidades?
3. Descripcin de las obligaciones y responsabilidades
Rol del entrevistador en la introduccin
Suministrar informacin sobre el cargo.
Enfocar al entrevistado en informacin especfica.
207
cargo,
quin
reporta?,
principales
obligaciones
seis
situaciones
de
su
vida
laboral,
dos
tres
puntos
208
B.
Estrategia:
Especificar
los
lineamientos
de
la
clase
de
209
Compromiso
Brinde un ejemplo de alguna vez que sus superiores hayan
cambiado un plan con el que usted estaba comprometido. Cmo se
sinti? Cmo le explic el cambio al equipo?
Relate una situacin que en lugar de seguir las instrucciones,
decidi realizar una tarea a su manera. Qu sucedi? Lo volvera a
hacer si tuviese que realizar la tarea otra vez?
Cules son las decisiones ms fciles de tomar para usted y cules
son las ms difciles?
D un ejemplo de alguna tarea especial en el trabajo que le haya
demandado un esfuerzo importante por un largo perodo de tiempo.
Cmo la emprendi? Cul fue el resultado?
Autocontrol
Recuerda una situacin en que haya tenido que resistir una presin
del entorno muy alta y mantenida en el tiempo. Qu pas?
Puede recordar la situacin ms tensa que ha debido resolver en
su vida?
Cuando tiene presiones de trabajo extraordinarias y los problemas
se juntan, qu ha hecho para resolverlos?
Cmo maneja la presin?, Le agrada/desagrada este tipo de
situaciones?
Aplicacin de los conocimientos al cargo
Qu podra aportar usted a este puesto?
210
211
212
Alguna vez logr alguna meta que jams pens alcanzar y/o
superar?
Por qu cree que est calificado para este cargo?
B. Estrategia: Dejar claro la exactitud de informacin que el
entrevistador est buscando.
B. Proceso: Pedir al entrevistado que haga una descripcin ms
detallada de sobre lo que pas en esa situacin y su participacin en
ella.
C. Estrategia: Obtener informacin clara y detallada.
C. Proceso: Como muchas veces el entrevistado suele brindar
respuestas muy generales a una pregunta abierta o tiende a
perderse describiendo comportamientos no relevantes, y se debe
obtener los datos suficientes para conocer qu hizo, dijo, sinti y
pens durante la situacin concreta que describe, se utiliza adems
las siguientes preguntas:
* Qu hizo que llegara a esa situacin?
* Quines intervinieron?
* Qu pens en esa situacin?
* Qu hizo?
* Qu resultado se produjo?
* Cul era su tarea concreta en esa situacin?
Estas
preguntas
permiten
obtener
mayor
informacin
del
213
Estrategia:
Obtener
habilidades
conocimientos
que
el
que
fuera
ocupar
este
cargo:
Qu
habilidades,
6. Conclusin y resumen
Estrategia:
Terminar
la
entrevista
amablemente.
El
214
7. Sumario e Interpretacin
215
216
217
218
B.
Estrategia:
Determinar
Evaluar
las
competencias
organizacionales en el entrevistado.
B. Proceso: Diligenciar el formato de evaluacin de competencias
organizacionales para cada entrevistado basado en la identificacin
de conductas que las evidencian (ver tabla N10).
219
FIGURA
33.
Formato
de
Evaluacin
Organizacionales.
220
de
Competencias
No se presenta.
Se presenta Ocasionalmente, Frecuentemente o Permanentemente.
Nivel 1: 2 puntos
Nivel 2: 4 puntos
Nivel 3: 6 puntos
5.6.1.4
222
FACTORES
SUBFACTORES
PESO
PARTICULAR
PORCENTAJE
DE
CALIFICACIN
25
25%
Anlisis y
Evaluacin de
Hojas de vida
Verificacin
de Datos
Acadmicos
Verificacin de
datos y referencias
Verificacin
de
Referencias
y Datos
laborales
Verificacin
de
Referencias
Personales
8.33
8.33
25%
8.33
Entrevista para la
identificacin y
evaluacin de
50
competencias
50%
organizacionales
ESCALA DE VALORACIN
100%
223
224
las
competencias
Competencias
de
en
tres
Direccionamiento,
grupos
fundamentales:
Competencias
Tcnicas
225
PRUEBAS
PSICOMTRICAS
Aplicacin de test
de personalidad
Prueba 16 PF
Valoracin de
rasgos de
personalidad
Predecir posible
comportamiento
futuro
PERSONALIDAD
EVALUADA
- Aplicar
- Analizar
- Identificar
- Evaluar
PRUEBAS
SITUACIONALES
PRUEBAS
PSICOTCNICAS
ENTREVISTA
JEFE
INMEDIATO
Aplicacin Juego de
Aplicacin
prueba de
conocimientos
Evaluar
conocimientos
especficos
Apreciar
habilidades
concretas
para un cargo
Roles- Competencias de
Direccionamiento
Aplicacin de prueba
de presentacin Oral y
Escrita-Competencias
Tcnicas y profesionales
Aplicacin prueba
SOPORTE
TCNICO
- Aplicar
- Calificar
- Evaluar
-Acercamiento
a
competencias
-Identificar
competencias
especficas
-Evaluar
competencias
226
Contacto directo
Retroalimentar
informacin
Confrontar Perfil
del cargo
Seleccionar la
persona mas
idnea
PERSONA
AJUSTADA
Identificar
Evaluar
Analizar
Decidir
CANDIDATO
CUALIFICADO
Test de Aptitudes.
Evalan las capacidades o aptitudes necesarias para la realizacin de
tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir
227
razonar
con
material
cuantitativo),
razonamiento
Test de Personalidad.
Pretenden evaluar el carcter y temperamento existentes en la
persona, resultantes de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales.
Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son
rasgos
existentes
en
la
persona
de
ms
difcil
variacin
Test Proyectivos.
Evalan rasgos del carcter de la persona. Se basan en la
presentacin al sujeto de estmulos no estructurados producindose
al realizarlo, una proyeccin del mundo interior de la persona.
Esto puede efectuarse a travs de Pruebas Grficas (Realizacin de
Dibujos), Interpretacin de Lminas (Rorschach, Zulliger y otros),
228
con
puntuaciones
altas
(B+)
demuestra
tener
un
230
electos
caractersticas
como
de
lderes.
personas
Puntuaciones
ms
sobrias,
bajas
prudentes,
(F-)
son
serias
Factor
mide
la
internalizacin
de
los
valores
morales;
altamente
moralistas,
conformistas,
responsables
disfrutan
del
xtasis
que
les
produce
el
ser
aventureros.
altas
(I+)
funcionan
bajo
el
dominio
de
sus
232
233
fras,
refinadas,
diplomticas
muy
conscientes
234
bajas
en
este
factor. Los
Q2-
demuestran
una
preferencia por estar en grupo la mayor parte del tiempo y toman sus
decisiones en base a lo que piensan otros y lo que establece la
sociedad, en vez de utilizar su propio juicio. Estas personas necesitan
sentir que pertenecen a un grupo donde son aceptados y queridos.
El Factor Q3 explora los esfuerzos del individuo por mantener una
congruencia entre su yo ideal y su yo real; moldendose de acuerdo a
patrones establecidos y aprobados por la sociedad. Las personas que
obtienen puntuaciones altas (Q3+) se esfuerzan por igualar su
conducta a la imagen ideal y socialmente aceptable que se han
creado. Estas personas tienden a controlar sus emociones, son muy
auto-conscientes, compulsivos y perfeccionistas. Por otro lado, los
Q3- no se esfuerzan por controlarse y disciplinarse para lograr
igualarse a los ideales de conducta, y no le dan importancia alguna a
las reglas que establece la sociedad. Estas personas llevan una vida
ms relajada y menos estresante que la de los Q3+, pero tienden a
ser menos exitosos y reconocidos.
235
la
excitacin
del
sistema
nervioso
autnomo;
inadecuadamente.
Al
otro
extremo
del
contino
se
de
segundo
orden
proveen
informacin
para
un
altas
son
extrovertidos.
236
Estos
son
individuos
tensos,
emocionalmente
inestables,
tmidos
Son
personas
gentiles,
imaginativas,
distradas,
dependen
por
completo
del
grupo
al
que
pertenezcan.
son
personas
asertivas,
agresivas,
autosuficientes,
moralistas,
persistentes,
concienzudas,
compulsivas,
OBJETIVO GENERAL
Determinar la personalidad normal del ser humano, a travs de la
identificacin y descripcin de los 16 rasgos principales de la
personalidad.
238
RESPONSABLE DE SU REALIZACIN
La persona encargada de la realizacin de la prueba ser el psiclogo
de la organizacin.
FUNCIONES DEL REALIZADOR
vacante.
(pruebas
de
mecanografa).
stas
deben
ser
aplicadas
por
De
realizacin:
ejecucin
de
un
trabajo,
prueba
de
Mixtas
OBJETIVO GENERAL
RESPONSABLE DE SU REALIZACIN
241
honesta.
DURACIN
MATERIALES
5.6.2.2
Aplicacin
de
Tcnicas
para
la
identificacin
de
competencias funcionales
242
observacin
conductual
consiste
en
observar
conductas
de
comprobacin
evaluadores
sistematizan
(check-lists)
la
mediante
informacin
los
recabada
cuales
los
durante
la
observacin.
Esta observacin puede hacerse en el lugar de trabajo (observacin
del comportamiento real) o fuera del entorno de trabajo, en una sala
o habitacin donde se simule la actividad a evaluar (observacin del
comportamiento anlogo). En Las tres pruebas situacionales se
implementar la observacin del comportamiento anlogo.
13
243
Pruebas Situacionales
Variedad: Comportamiento anlogo (simulaciones)
Dentro de las pruebas situacionales, se incluyen
todas aquellas
aspectos
como
duracin,
complejidad,
Ventajas:
245
OBJETIVO GENERAL
246
OBJETIVOS ESPECFICOS
METODOLOGA
247
RESPONSABLES DE SU REALIZACIN
La persona
encargada de su realizacin
es el Psiclogo/a
organizacional.
Explicar
metodologa y especificaciones.
de la tcnica.
de la finalizacin de la misma.
DURACIN
El tiempo requerido para la realizacin de la prueba es de 45 minutos
248
MATERIALES
Lapiceros
Formato de evaluacin
CASOS
RECOMENDADOS
COMPETENCIAS
PARA
HUMANAS
LA
EN
IDENTIFICACIN
DE
LA
DE
EMPRESA
CASO #1
TITULO: OPERACIN DE EQUIPO PESADO EN MINERA
COMPETENCIAS QUE PERMITE IDENTIFICAR:
RESPONSABILIDAD
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
NEGOCIACIN EFECTIVA
249
PREGUNTAS:
SUBRAYE LA RESPUESTA CORRECTA O ESCRBALA SEGN SU
ANLISIS
1. La principal causa del accidente es:
a. La invasin de Jos con su camin en el rea de trabajo del
cargador.
b. La ineficiencia de los mecnicos al no colocar espejos retrovisores
al cargador.
c. El descuido de Pedro al no ver a tiempo el movimiento del camin.
d. Ausencia evidente de responsabilidad por parte de Pedro
e. Si considera otra causa como principal, escrbala.
2. De qu manera Pedro hubiera podido evitar el accidente?
3. Si usted fuese Jos, el operador del camin, qu hara para evitar
el accidente?
4. Cmo puede el jefe ausente contribuir para que no suceda un
accidente como este caso?
5. Considera adecuada la reaccin de Jos ante la situacin? En caso
de no considerar adecuada la reaccin de Jos; Cul reaccin o
forma de actuar considera que debi ser la adecuada?
5. Escriba lo que pueden hacer las personas de mantenimiento para
evitar un accidente como el caso presentado.
6. Realice una reflexin personal sobre la situacin reflejada.
Evidenciando las cualidades y /o competencias que se deben tener
250
CASO #2
TITULO: EMPRESA DE INVESTIGACIN PRIVADA Y MERCANTIL
COMPETENCIAS QUE PERMITE IDENTIFICAR:
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD D ENEGOCIACIN
PROACTIVIDAD
regstrales.
Actividad
rutinaria
con
un
curriculares,
como
el
nombre
indica
251
prejudiciales:
Entidades
financieras
empresas
y
Cajas
normales,
de
Ahorro,
inmobiliarias,
gestoras
consultoras.
3. Verificaciones curriculares: empresas normales, gestoras y
consultoras, empresas de seleccin de personal y directivos.
En la evaluacin mensual de las tres reas de negocio, la junta
directiva tom la siguiente decisin: Abrir una nueva vacante que
adems deba ocuparse de realizar trabajo de investigacin y
administrativo.
El nuevo colaborador
Decidi
priorizar
con
base
volumen
de
negocio/esfuerzo
comercial.
Se centr en un nico producto (los informes prejudiciales) - el de
mayor margen comercial - ofreciendo los dems productos slo
como valor aadido.
Decidi
centrarse
en
un
sector
de
mercado
reducido.
Mientras
el
encargaba
empleado
realizaba
su
trabajo,
la
empresa
se
253
PREGUNTAS:
254
3. Si usted
6. Recomendaciones finales.
los
mismos,
respuestas e identificara
determinara
la
naturaleza
de
sus
256
257
258
259
Ventajas:
Validez.
260
Objetivo:
Identificar
evaluar
las
competencias
tcnicas
Planeacin y control
Conocimientos tcnicos
Iniciativa y creatividad
Anlisis de la informacin
Oportunidad y respuesta
Seguimiento de Instrucciones
Las presentaciones escritas son tiles para evaluar la competencia de
comunicacin escrita, as como tambin competencias tcnicas
relativas al conocimiento del puesto, a la organizacin de la
informacin, y a la preparacin de informes o proyectos, etc.
A travs de la presentacin escrita se evaluarn especficamente las
competencias de:
Rapidez
Capacidad crtica
Comunicacin escrita
Clasificacin de la informacin
Las presentaciones orales son pruebas clsicas para evaluar la
competencia de comunicacin oral y, sobre todo, la competencia de
hablar en pblico.
261
El
262
Materiales:
Cronmetro. til para registrar el tiempo de duracin de las fases de
cada aspirante.
Computadores y Video Been. Si en el momento de realizacin de la
prueba,
existe
en
la
empresa
disponibilidad
suficiente
de
Preparar
una
lista
de
temas
cuyos
conocimientos
son
263
264
265
266
267
268
Para
cada
competencia
especficas
de
la
empresa
de
269
LIDERAZGO
PODER DE DECISIN
GERENCIAMIENTO ESTRATGICO
DELEGACIN Y SEGUIMIENTO
COMUNICACIN GERENCIAL
de direccionamiento
especficamente,
los
se
niveles
empleara
jerrquicos
la
tcnica
directivo
de
ejecutivo
evaluacin
de
personajes
con
caractersticas
determinadas.
Tiene
un
270
En la empresa
se
simular
una situacin real del mbito empresarial con el fin de determinar las
competencia de Direccionamiento necesarias para el desempeo de
los cargo pertenecientes a los niveles jerrquicos Directivo y
Ejecutivo
Durante el juego, el grupo realiza una secuencia de interacciones
colocando
en
prctica
sus
habilidades
tcnicas.
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar
de
posibles
roles
que
pueden
desempear
los
METODOLOGA DE LA PRUEBA
271
DESARROLLO:
1.
2.
materiales
asignados
disear
las
estrategias
de
mercadeo
4.
Para
un
anlisis
identificacin
ms
detallado
de
las
RESPONSABLES DE SU REALIZACIN
Las personas
realizar
Explicar
metodologa y reglamento.
del juego.
273
274
275
276
DURACIN
El tiempo requerido para la realizacin del juego es de 3 horas.
MATERIALES
Papel silueta
Lapiceros
Colores
de
Telecomunicaciones
de
Pereira
S.A.
E.S.P.
hace
de
registro
de
observaciones, a
acercamiento
las
competencias
existentes
en
los
principalmente
competencia.
278
con
la
definicin
de
cada
279
280
las
conductas
que
evidencian
las
Competencias
de
281
5.6.2.3
Objetivo:
el
cargo.
tales
como:
presentacin
personal,
experiencia,
282
brevemente
qu
razones
tendra
esta
empresa
para
contratarlo.
Describa el trabajo perfecto para usted.
Mencione algunos factores que lo motivan.
283
Experiencia
su campo de
estudio?
Cmo describe al jefe ideal?
Qu relacin tiene este trabajo con los objetivos de su vida
profesional?
284
285
presentar la
286
Leer
- reportes
Analizar
formatos de
evaluacin
Analizar
informes
Confrontar
Datos
- Leer
- Analizar
- Ponderar
VINCULACIN
Y
CONTRATACIN
TOMA DE DECISIONES
INFORMACIN
DETALLADA
Intercambiar
opiniones
Mostrar los distintos
resultados
obtenidos
Comparar
resultados
Ciclo de reuniones
Anlisis de
competencias
(fortalezas y
debilidades) de
cada candidato
Toma de decisin
final.
- Comparar resultados
CANDIDATO
SELECCIONADO
- Decidir
287
Documentos
candidato
elegido
Contrato de
trabajo
Vinculacin a
la organizacin
Envo del
nuevo
colaborador a
induccin
Apoyar el
proceso
COLABORADOR
VINCULADO
FACTORES
SUBFACTORES
PESO
PARTICULAR
PORCENTAJE
DE
CALIFICACIN
PRUEBAS
PSICOMTRICAS
Test de
personalidadprueba 16 PF
15
15%
PRUEBAS
PSICOTCNICAS
Prueba de
conocimiento o
de Capacidad
20
20%
PRUEBAS
Anlisis de
caso escrito
20
20%
Juego de Roles
20
20%
25
25%
SITUACIONALES
ENTREVISTA CON
EL JEFE
INMEDIATO
ESCALA DE VALORACIN
100%
288
NIVEL PROFESIONAL
FACTORES
SUB- FACTORES
PRUEBAS
PSICOMTRICAS
PRUEBAS
PSICOTCNICAS
PRUEBAS
SITUACIONALES
PESO
PARTICULAR
PUNTOS
Test de
personalidadprueba 16 PF
15
15%
Prueba de
conocimiento o
de Capacidad
20
20%
20
20%
20
20%
25
25%
Anlisis de caso
escrito
Presentacin
oral y escrita
ENTREVISTA CON
EL JEFE
INMEDIATO
ESCALA DE VALORACIN
100%
289
290
5.6.2.5
Datos personales
Datos curriculares
Datos laborales
Evaluacin global
Descripcin de competencias
Conclusiones y recomendaciones
291
292
293
294
295
5.6.2.6
Objetivos:
METODOLOGA:
que
se
deben
desarrollar.
Esta
informacin
296
es
candidatos
seleccionados
los
candidatos
internos
no
297
298
299
5.6.2.7
del
puesto
los
principales
compromisos
300
Genera
una
comunicacin
constante
entre
Jefes
Garantiza
que
el
personal
pueda
obtener
orientacin
Gua
orienta
los
esfuerzos
de
trabajo,
corrigiendo
Enfoque 360
sistema
son:
medir
el
desempeo
personal,
medir
las
Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el
jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus
subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de
otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus
subordinados, sus clientes internos y proveedores.
OBJETIVOS GENERAL
darle al colaborador la
OBJETIVOS ESPECFICOS
elementos
de
juicio
para
decidir
la
continuidad
302
partir
de
la
informacin
obtenida,
el
equipo
de
seleccin
La
evaluacin
del
proceso
de
seleccin
en
la
empresa
de
303
Sobresaliente
Satisfactorio
2 Necesita
Mejorar
1 No
Satisfactorio
304
305
306
307
ENTREVISTA DE EVALUACIN
Objetivos:
Dar
al
colaborador
una
idea
clara
acerca
de
cmo
est
(evaluador)
el
colaborador
(evaluado)
tengan
la
oportunidad de:
Identificar
medidas
que
puedan
ayudar
mejorar
el
desempeo.
308
Realizar
la
sesin
en
privado
con
un
mnimo
de
interrupciones.
Centrar
los
comentarios
(positivos
negativos)
en
el
desempeo y no en la persona.
problemas
detectados
debern
ser
comentados
309
310
CAPITULO VI
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
311
2.2
CONCLUSIONES
de
un
trabajo.
Por
su
carcter
estn
ligadas
hacer
uso
de
conjuntos
de
comportamientos
en
la
empresa
optimizar
los
procesos.
Su
se
integre
un
puesto
de
trabajo,
disminuyendo
la
la
organizacin, logrando
de
esta
manera
esclarecer
las
La
Competencias permite
313
competencias
se
pueden
medir:
Se
pueden
conocer
las
no
los
requerimientos
para
desarrollar
un
rol
determinado.
Las competencias se pueden desarrollar: La formacin basada en
competencias es un proceso de enseanza/aprendizaje que facilita la
transmisin de conocimientos y la generacin de habilidades y
destrezas, pero adems desarrolla en el participante las capacidades
para aplicarlos y movilizarlos en situaciones reales de trabajo
habilitndolo para aplicar sus competencias en diferentes contextos y
en la solucin de situaciones.
Las competencias permiten establecer polticas y sistemas de gestin
de personas: Orientados a potenciar los comportamientos de xito
para conseguir los resultados esperados.
La certificacin de competencias es el acto mediante el cual se
reconoce
la
competencia
demostrada
por
el
314
trabajador
competencias
si
no
hay
comportamientos
315
observables.
Por
Para
evaluar
las
competencias
se
recurre
nuevos
El
xito
del
proceso
de
Reclutamiento
Seleccin
por
Seleccin
317
6.2 RECOMENDACIONES
representa una
Implementar
la
definicin
de
niveles
de
descripcin
de
318
actualmente
determinado
de
cargos
pertenecientes
los
niveles
319
funciones de
BIBLIOGRAFA
Diapositivas
Publicaciones
Economa,
el
Empleo
las
Cualificaciones
Profesionales.
Ocupacional
Funcional
del
Trabajo
Consejo
de
320