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Asesora:
Dra. Beatriz Delgado
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
.
INTRODUCCION
13
IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACIN
15
1. DESCRIPCION GENERAL
17
1.1.
ANTECEDENTES
17
1.2.
ANALISIS SITUACIONAL
22
1.3.
REFERENTES TEORICOS
47
1.3.1.
Motivacin
47
1.3.1.1.
50
1.3.1.2.
51
1.3.1.3.
Metas y motivacin
52
1.3.1.4.
52
1.3.2.
54
1.3.3.
La participacin
55
1.3.4.
56
58
1.3.8.
1.3.9.
Calidad en la educacin
61
1.3.10.
61
1.3.11.
62
1.3.5.
1.3.6.
1.3.7.
57
59
60
63
64
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Estoy orgulloso de pertenecer a la institucin educativa
Liceo de Bolvar.
23
24
25
26
27
28
29
30
31
5
32
33
34
35
36
Tabla 15. Siento que realizo una labor til en esta institucin
educativa.
37
38
39
40
41
43
44
45
46
LISTA DE GRAFICAS
Pg.
Grfica 1. Estoy orgulloso de pertenecer a la institucin educativa
Liceo de Bolvar.
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Grfica 15. Siento que realizo una labor til en esta institucin
educativa.
37
39
40
41
42
43
44
45
46
47
LISTA DE ANEXOS
Pg.
ANEXO 1. rbol del Problema
134
135
137
R.A.E.
(Resumen, Analtico, Explicativo)
A. DESCRIPCION BIBLIOGRAFICA
Tipo de documento: Trabajo de Grado
Tipo de Imprenta: Computador
Nivel de Circulacin: Restringido
Acceso al documento: Biblioteca Universidad Catlica
Biblioteca Institucin Educativa Liceo de Bolvar
B. INSTITUCION Universidad Catlica de Manizales
C. DISCIPLINA O AREA DE CONOCIMIENTO: Gerencia Educativa, con nfasis en
gestin de proyectos.
D. TITULO: LA MOTIVACION COMO ESTRATEGIA GENERADORA DE
PARTICIPACION EN LOS DOCENTES DE LA I.E. LICEO DE BOLIVAR, ZONA
NORTE, DE LA CIUDAD DE CARTAGENA, PARA EL DESARROLLO DE LOS
PROCESOS DE MEJORA CONTINUA .
E. LINEA DE ESTUDIO SEGN CATEGORIAS DEL MACROPROYECTO: Desarrollo
local
F.AUTORES: ROSARIO DOMINGA DIAZ WRIGHT
MONICA ALEXANDRA GONZALEZ QUINTERO
YOMAIRA PEREZ ROMERO
G. PALABRAS CLAVE: Clima organizacional, liderazgo, motivacin, docentes,
participacin, estrategia, proceso, mejora continua, satisfaccin, involucramiento,
actitudes, valores, cultura institucional, administracin tradicional, gerencia
estratgica, trabajo en equipo, estrs, conflicto.
H. DESCRIPCION DEL ESTUDIO: Nuestro proyecto de desarrollo surge como
resultado de la observacin directa, experiencia compartida de docente de la
institucin y del anlisis de las encuestas que aportaron evidencias sobre la
10
11
INTRODUCCION
En momentos como el actual, en el que existe un clima generalizado de reformas
educativas meramente estructural e instrumental, la direccin escolar est siendo
objeto de debates, puesto que el directivo puede ser un agente muy importante para
la dinamizacin de la vida escolar y la promocin del cambio, desde el interior de los
propios centros educativos.
En diferentes escenarios se afirma que si una institucin no cambia est condenada
a desaparecer, esto es vlido tambin para la institucin escolar y un llamado de
alarma a los diferentes actores de la institucin educativa Liceo de Bolvar. Quienes
todava en cierta medida y cantidad se resisten al cambio, muestran desmotivacin
para participar e involucrarse en el proceso de mejora continua.
Por lo que, el grupo de trabajo de estudiantes de la especializacin en gerencia
educativa con nfasis en gestin de proyectos, despus de haber realizado esta
investigacin y basados en un anlisis detallado de los resultados de la encuesta de
medicin del clima laboral, aplicada a una muestra de los docentes de la Institucin
Educativa Liceo de Bolvar, en el estudio de los antecedentes, en los resultados de
la encuesta de satisfaccin del ao 2009 del proyecto de mejoramiento Lideres Siglo
XXI y en la autoevaluacin institucional del ao 2009, estableci que existen una
serie de debilidades y al mismo tiempo fortalezas que estn adquiriendo mayor o
menor relevancia en relacin con la actitud de sus docentes , lo que est
ocasionando insatisfaccin y falta de compromiso con su labor profesional.
Con estos referentes, nuestro proyecto de desarrollo denominado la motivacin en
los docentes de la institucin educativa Liceo de Bolvar a travs del diseo de
estrategias de participacin, para el desarrollo de los procesos de mejora continua,
va encaminado a generar estrategias para la motivacin en nuestros docentes y as
los conviertan en parte activa en el proceso de mejoramiento institucional. Que
adems, sientan la necesidad de trabajar comprometidos, colaborativamente, se
involucren en proyectos innovadores, como: Construccin de la cultura institucional
como proceso integrador y gerencia estratgica como instrumento para potenciar el
aprendizaje en la Institucin educativa Liceo de Bolvar, de la ciudad de Cartagena,
D.T y C, en pro de una educacin de calidad.
Como responsables de esta investigacin, estamos seguras que para empezar a
hablar de educacin de calidad, debemos primero que todo, contar con directivos y
docentes proactivos y comprometidos con los avances de la ciencia, la tecnologa y
con la evolucin de los procesos sociales, reconociendo la importancia de la
educacin en el desarrollo de la sociedad; esto es posible, solo cuando todos los
12
IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACION
14
1. DESCRIPCION GENERAL
1.1.
ANTECEDENTES
15
sus instrucciones fueran letra viva, aplicada y eficaz, a travs de los que podemos
identificar como una administracin cientfica.
Durante sus inicios, los profesores del liceo, utilizaban en sus clases "El Manual de
Urbanidad y buenas costumbres", mejor conocido como "El Manual de Carreo",
bibliografa obligada para la materia de educacin ciudadana, a travs de un proceso
de enseanza aprendizaje de corte tradicional.
Siguiendo este modelo de educacin, el profesor Jos Francisco Ospina, pasa a ser
el segundo rector que tiene la institucin educativa, era un licenciado que se
especializ en Francia, considerado por sus dirigidos el mejor de todos los tiempos.
Este rector sola llamar a los estudiantes con el apelativo de "Cachifo". Era
santandereano de temple, pero cerebral y tolerante.
Baja su batuta el colegio se cambi de su primera sede para el Cuartel del Fijo.
Durante el discurso de su convocatorio oficial, expreso la siguiente frase: - "Aqu
hubo un regimiento, sin cepo ni cadenas, seremos rigurosos en todo, por la suerte
de ustedes mismos. De aqu no pueden salir malos bachilleres, ni calandracas y
sinvergenzas". La verdad fue que, en adelante, los bachilleres del Liceo dieron la
talla en las universidades donde se presentaban.
Esta nueva sede colindaba con el corredor de fondo de la Universidad de Cartagena
y constantemente pasaban los rectores de la universidad a echarles sus discursos a
los estudiantes del Liceo, en los patios de la vieja casona.
Desde sus inicios el Liceo de Bolvar se convirti en uno de los ms importantes
planteles pblicos de la Costa Atlntica, por la calidad de su enseanza y el empuje
de sus estudiantes, quienes fcilmente participaban en concursos nacionales donde
se escogan a los mejores bachilleres del pas.
El licesta de esa poca, se caracteriz por la solidaridad que mostraba por las
causas populares, el cuestionamiento de las polticas educativas Nacionales, lo que
ocasionaba movimientos de protesta con cierre temporal del establecimiento, a
pesar de esto, se mantena su nivel acadmico, lo que dio como resultado:
profesionales de mucha calidad, con figuracin en la vida poltica y cultural de la
nacin y el exterior.
En 1962, el entonces Gobernador de Bolvar, consider que el Liceo deba tener su
sede Propia, con espacio suficiente para la recreacin y el deporte, as que es
trasladada, a una sede nueva, la cual no fue aprovechada por los licestas, quienes
a inicios de los setenta se dedicaron al vandalaje, paralizaban el trfico, atacaban a
los transentes, rompan vehculos y arremetan contra las tiendas del vecindario. En
esta poca empezaron a llegar los licenciados de las universidades de Medelln,
Pamplona, Bogot con ideas comunistas con otra visin del mundo de la educacin,
17
de los derechos, con un manejo ms informal de las relaciones que antes eran
rectas, con ms disciplina y autoridad. Hacan causa comn en la defensa de los
derechos.
Por otro lado, la crisis poltica que atraves el pas a mediados de la dcada del
setenta, puso en evidencia que la estructura estatal que tena el pas no responda a
las necesidades polticas, econmicas y sociales de la sociedad colombiana. Lo
anterior, sumado a la crisis econmica, la baja de los salarios en 1971 y el retroceso
en el proyecto de la reforma agraria, llev a que los nuevos sectores sociales
emergentes y sobre todo la clase obrera comenzaran a tener mucho ms fuerza, lo
que desencaden una ola de huelgas generalizadas en el territorio nacional.
El Liceo de Bolvar no fue extrao a toda esta situacin de inconformismo que se
viva en el pas y en el mundo, siendo el ao de 1976 crucial para el plantel, ya que
las luchas de los movimientos estudiantiles apoyados por grupos de profesores (con
una mentalidad influenciada por los cambios socio-culturales y polticos que
atravesada el planeta), quienes posean valores dominantes como: el xito, logro,
ambicin, disgusto por la autoridad, lealtad a la carrera 3; docentes que en los
laboratorios del plantel se dedicaron junto con los estudiantes a fabricar papas
explosivas, para combatir la fuerza pblica.
Como consecuencia de estos movimientos revolucionarios, el MEN envi al
inspector Castao, con carta blanca para proceder a clausurar los estudios de 1976
y el plantel fue trasladado al barrio Daniel Lemaitre. Muchos estudiantes fueron
perseguidos, encarcelados y expulsados, situacin semejante ocurri con los
profesores, en sntesis, fue un ao en que el Liceo sufri la dispora y se estableci
un rgimen dictatorial bajo la direccin de Antonio Castao. El Liceo cercenado fue
castrado intelectualmente. La lucha de los estudiantes decay, al igual que el
movimiento sindical del magisterio, quienes tenan entre sus funciones mantener
actualizados al cuerpo docente, en todo lo relacionado con la educacin.
Adems, debido al proceso de reubicacin de contexto, al trasladarla de la Zona Sur
oriental de la ciudad a otro entorno, con una poblacin estudiantil subnormal,
influenciado por incipientes asentamientos indiscriminados, no se cont en el
momento con unas directrices administrativas municipales y unas polticas acordes
al nuevo entorno que dieran respuesta socio culturales y econmicas, para desde el
currculo lograr este cambio.
Al iniciar los aos noventa, entramos en el pas en el trnsito hacia la
descentralizacin, materializndose este proceso, entre otros hechos, con la
eleccin popular de alcaldes y gobernadores, permitiendo ampliar los espacios de
participacin ciudadana, de forma que los requerimientos locales fueran ms
3 Ibid., p. 119.
18
1.2.
ANALISIS SITUACIONAL
n es tamao de la muestra
Z Grado de confianza: 95%
N es la poblacin: 104
p es probabilidad de xito 50%
q probabilidad de fracaso 50%
e es error de estimacin 5%
Sustitucin de trminos
96.12 97 elementos
El instrumento de investigacin fue una encuesta de 18 tems.
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
9
10
2
0
0
21
42,86%
47,62%
9,52%
0,00%
0,00%
100,00%
21
Grafico 1
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
10%
43%
48%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
2
10
3
1
5
9,52%
47,62%
14,29%
4,76%
23,81%
TOTAL
21
100,00%
22
Grafico 2
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
24%
10%
5%
48%
14%
Tabla 3
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
2
10
0
5
4
21
9,52%
47,62%
0,00%
23,81%
19,05%
100,00%
23
Grafico 3
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
19%
10%
24%
48%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
7
8
4
1
0
20
33,33%
38,10%
19,05%
4,76%
0,00%
95,24%
24
Grafico 4
ompleto, habitualmente, para hacer mi trabajo de lo que me dicen que haga o manda el c
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
20%
5%
35%
40%
responsabilidades consiguientes, a
Tabla 5
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
3
13
0
4
1
21
14,29%
61,90%
0,00%
19,05%
4,76%
100,00%
25
Grafico 5
5% 14%
62%
Analizando la grfica 5, vemos que la gran mayora de los docentes (62%), prefiere
disponer de iniciativas con sus responsabilidades consiguientes, a obedecer siempre
instrucciones, sumado a un 14% de los docentes que est totalmente de acuerdo
con esta afirmacin. No obstante, un 19% de los docentes piensan lo contrario, al
igual que un 5% de los docentes que est totalmente en desacuerdo con la
afirmacin.
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
7
8
1
5
0
33,33%
38,10%
4,76%
23,81%
0,00%
21
100,00%
26
Grafico 6
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
24%
33%
5%
38%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
6
5
9
1
0
21
28,57%
23,81%
42,86%
4,76%
0,00%
100,00%
27
Grafico 7
7. Si dejar la institucin educativa para ir a otra, lo sentira por mis compaeros (as)
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
5%
29%
43%
24%
Tabla 8
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
3
7
3
14,29%
33,33%
14,29%
En desacuerdo
23,81%
Totalmente en desacuerdo
14,29%
21
100,00%
TOTAL
28
Grafico 8
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
14%
14%
24%
33%
14%
9. Me siento satisfecho (a) con el reconocimiento que hace la direccin del plantel
a la labor que desempeo
Tabla 9
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
1
8
10
2
0
21
4,76%
38,10%
47,62%
9,52%
0,00%
100,00%
29
Grafico 9
iento satisfecho (a) con el reconocimiento que hace la direccin del plantel a la labor que
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
10% 5%
38%
48%
Tabla 10
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
3
6
8
3
1
21
14,29%
28,57%
38,10%
14,29%
4,76%
100,00%
30
Grafico 10
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
14%
5% 14%
29%
38%
Un 38% de los docentes encuestados no sabra que decir ante este aspecto tan
determinante como el estilo de direccin, un 29% de los docentes considera que su
rector si es autoritario, sumado a un 14% de los docentes que estn totalmente de
acuerdo con esta afirmacin. A diferencia de un 14% de los docentes que estn en
desacuerdo con el concepto de autoritarismo del rector, al igual que un 5% de los
docentes que estn en total desacuerdo.
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
0
5
4
7
5
21
0,00%
23,81%
19,05%
33,33%
23,81%
100,00%
31
Grafico 11
24%
19%
De acuerdo con la grfica, vemos que el 33%, de los docentes, porcentaje ms alto
de respuestas, se encuentran en desacuerdo, con la afirmacin de un rector
participativo, sumado a un 23% de los docentes que estn en total desacuerdo con
esta afirmacin. Sin embargo, un 24% de los docentes se encuentran de acuerdo
con tener un rector participativo, igualmente un 19% de docentes que no saben que
decir ante esta afirmacin.
Tabla 12
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
0
5
4
0,00%
23,81%
19,05%
12
57,14%
0,00%
21
100,00%
32
Grafico 12
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
24%
57%
19%
13. El rector y/o coordinador suelen hacer caso a rumores e informaciones que
algunos le transmiten interesadamente sobre usted o sus compaeros.
Tabla 13
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
3
10
0
3
5
21
14,29%
47,62%
0,00%
14,29%
23,81%
100,00%
33
Grafico 13
14%
48%
Tabla 14
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
6
7
2
6
0
21
28,57%
33,33%
9,52%
28,57%
0,00%
100,00%
34
Grafico 14
29%
33%
Vemos en la anterior grafica que un 33% de los docentes est de acuerdo con que
se motivara a trabajar ms, si mejorar su remuneracin, como tambin un 29% de
los docentes que se identifican con la afirmacin; en tanto, un 29% de los docentes
est en desacuerdo con esta afirmacin. Un 9% de los docentes no sabra que
responder ante la afirmacin de motivarse a trabajar mejor, si recibiera una mejor
remuneracin.
15. Siento que realizo una labor til en esta Institucin Educativa
Tabla 15
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
7
11
2
1
0
21
33,33%
52,38%
9,52%
4,76%
0,00%
100,00%
35
Grafico 15
15. Siento que realizo una labor til en esta Institucin Educativa
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
10% 5%
33%
52%
Tabla 16
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
2
7
3
6
3
21
9,52%
33,33%
14,29%
28,57%
14,29%
100,00%
36
Grafico 16
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
14%
10%
33%
29%
14%
Tabla 17
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
6
9
1
5
0
21
28,57%
42,86%
4,76%
23,81%
0,00%
100,00%
37
Grafico 17
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
24%
29%
5%
43%
Tabla 18
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabra decirlo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
8
10
2
0
1
21
38,10%
47,62%
9,52%
0,00%
4,76%
100,00%
38
Grafico 18
38%
48%
Analizando la grafica 18, el 48% de los docentes respondieron estar de acuerdo con
la afirmacin de sentirse realizado en su trabajo, al igual que el 38% que estn
totalmente de acuerdo con esta afirmacin. Un porcentaje menor de docentes, el
5% que estn totalmente en desacuerdo con la afirmacin y un 9% de los docentes
encuestados no sabra decirlo.
39
Uno de los aspectos que tuvimos en cuenta, de esta encuesta de satisfaccin 5, fue la
escala valorativa que le dieron los docentes, directivos y administrativos a la
indicacin de calificar de 1 a 10 a su institucin educativa Liceo de Bolvar.
Nivel de satisfaccin con la institucin educativa Liceo de Bolvar
Tabla 19
10
Maestros/
Directivos/Administr
ativos
34
28
15
PORCENTAJE
0,9% 1,8%
8,3%
2,8%
0% 33%
3,7% 3,7%
Muestra
NS/NR
Califique de 1 a 10
su nivel de
1
satisfaccin con la
institucin educativa.
109
Grafico 19
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
10
40
Tabla 20
PREGUNTA
MUESTRA
Pregunta N
4
Maestros/
Cmo
Directivos/Adm
considera el
inistrativos
desempeo
acadmico de PORCENTAJE
SATISFACCIN
los
estudiantes?
Totalmente
Satisfecho
109
48,6%
Satisfecho
21
12,8%
35,1%
Medianame
nte
Satisfecho
61
Insatisfec
ho
NS/NR
22
TOTAL
109
39,7%
10,7%
1,6%
INSATISFACCIN
50,4%
100%
41
Grafico 20
PREGUNTA
Maestros/
Directivos/Ad
ministrativos
Pregunta N
18
Cmo
considera el
ambiente
escolar?
Totalmente
MUESTRA Satisfecho
PORCENTAJE
SATISFACCIN
109
Satisfecho
Medianame
nte
Satisfecho Insatisfecho
NS/N
R
TOTAL
13
55
33
109
17,3%
33,7%
35,7%
10,7%
2,5%
100%
51,1%
INSATISFACCIN
46,4%
42
Grafico 21
Tabla 22
Totalmente
Medianamente
PREGUNTA
MUESTRA Satisfecho Satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
NS/NR TOTAL
Pregunta N 25
Maestros/
Cmo considera Directivos
el nivel de
/Administr
capacitacin del
ativos
109
10
16
65
17
1
109
personal del
PORCENTAJE
20,4%
30,2%
35,5%
9,2% 4,7% 100%
colegio?
SATISFACCIN
50,6%
INSATISFACCIN
44,6%
43
Grafico 22
PREGUNTA
MUESTRA
Pregunta N
Maestros/
20
Directivos/Admini
Cmo
strativos
109
considera la
planta fsica
PORCENTAJE
institucional?
SATISFACCIN
Totalmente
Satisfecho
Satisfecho
Medianam
ente
Satisfecho
Insatisfecho
NS/NR
TOTAL
65
42
109
56,0%
31,9%
9,6%
1,2%
1,3%
100%
87,8%
INSATISFACCIN
10,8%
44
Grafico 23
Satisfecho
Medianamente satisfecho
Insatisfecho
NS/NR
10%1%1%
32%
56%
45
Grafico 24
Licenciados; 75%
1.3.
REFERENTES TEORICOS
46
Para la OIT10 (1996) las causas de estrs son mltiples, como tambin lo son sus
efectos. Los factores que pueden generar estrs en la profesin docente son los
problemas de organizacin, el plan de trabajo y la estructuracin de las tareas o los
problemas sociales; afectando el rendimiento laboral, la actitud hacia los estudiantes
y la salud en general de los establecimientos de enseanza, y en tal sentido,
requiere una intervencin de fondo, y no simplemente una accin preventiva, para
que sea posible controlar sus niveles y eliminar sus causas (Cox y Griffths 11, 1995).
Como vemos, este contrasentido entre un docente desmotivado para un trabajo
esencial con fines sociales, y la necesidad de una formacin competente de los
hombres y mujeres del futuro, plantea la hiptesis de que existe una alta
correlacin entre la calidad en la educacin y la motivacin de los docentes en los
procesos de enseanza y aprendizaje, que incide directamente sobre las
motivaciones futuras de los estudiantes para proseguir y concluir estudios
superiores12.
1.3.A.1.
1.3.A.2.
1.3.A.3.
Metas y motivacin. Continuando con Woolfolk17 (1996) las metas motivan a las
personas para actuar a fin de reducir las discrepancias entre donde estn y dnde
quieren estar. De acuerdo con Locke y Latham 18 (1990), hay cuatro razones
esenciales que explican por qu el establecimiento de metas mejora el desempeo.
La primera es que las metas dirigen nuestra atencin hacia las tareas que
realizamos; la segunda es que las metas activan el esfuerzo; la tercera es que las
metas aumentan la persistencia; por ltimo, las metas fomentan el desarrollo de
estrategias nuevas cuando las estrategias antiguas son ineficientes.
1.3.A.4.
xito llevar al orgullo y a una mayor motivacin, en tanto que el fracaso disminuye
la autoestima.
Al parecer, la dimensin de la estabilidad se relaciona de modo estrecho con las
expectativas acerca del futuro. La dimensin de la responsabilidad se asocia con ira,
lstima, gratitud o vergenza. Si fracasamos en algo creemos que se puede
controlar, tal vez sintamos vergenza o culpa; si tenemos xito podemos sentirnos
orgulloso. Fracasar en una tarea incontrolable puede llevar a la ira hacia la persona
o institucin que tiene el control, en tanto que tener xito lleva a sentirse afortunado
y agradecido.
Segn Anita Woolfolk, la mayora de los psiclogos concuerdan en que un sentido
de decisin, control y autodeterminacin es crtico si las personas deben sentirse
motivadas en forma intrnseca. Cuando las personas llegan a creer que los eventos
y resultados de su vida son incontrolables en su mayor parte, ya desarrollaron
desesperanza aprendida21.
Los adultos utilizan dos conceptos bsicos de aptitud. Una perspectiva de la aptitud
como entidad, supone que es una cualidad estable incontrolable, de acuerdo con
esta perspectiva, algunas personas tienen ms capacidad que otras, pero la
cantidad es estable. Por otro lado, una perspectiva de la aptitud creciente sugiere
que la aptitud es inestable y controlable. Al trabajar, estudiar o practicar en forma
ardua, se puede aumentar el conocimiento y, por tanto, puede mejorarse la
habilidad.
Nuestras creencias de tener xito o fracaso en una tarea particular recibirn
influencia de nuestro sentido de autoeficacia en esa rea determinada. El sentido de
la autoeficacia tambin afecta la motivacin a travs del establecimiento de metas, lo
cual influye sobre las metas que intentamos alcanzar y nuestra persistencia. Si
tenemos un alto sentido de eficacia en un rea especfica, estableceremos metas
altas y debemos persistir al encontrar dificultades. No obstante, si nuestro sentido de
eficacia es bajo, tal vez evitemos la tarea por completo o nos demos por vencidos
fcilmente cuando surjan problemas (Bandura 22, 1993).
La teora de la autoeficacia anuncia que los educadores con un alto sentido de
eficacia trabajan en forma ms ardua y permanecen durante ms tiempo aun cuando
es difcil ensear a los estudiantes, en parte porque estos educadores creen en s
mismos y en sus estudiantes.
21 SELIGMAN, M.E.P., (1975), Helplessness: On depression, development, and
death, San Francisco: Freeman.
22 BANDURA A., (1993). Perceived self-efficacy in cognitive develpment and
functioning Pscychologist, 28, 117 148.
52
23 Op cit., p. 100.
24 BARCAGLIONI, A., Sentido de pertenencia , revista redes N 55 y 56,
1995.
25 Ibid., p. 101.
53
Ventajas de la participacin:
Se favorece el desarrollo y crecimiento personal: cuando las personas logran
expresar sus opiniones, tomar decisiones por s mismas o realizar acciones
orientadas hacia el logro de un objetivo, se sienten ms tiles y confiadas en s
mismas, lo que afecta positivamente su autoimagen y la valoracin de s misma.
Se fortalece la motivacin y el compromiso con la organizacin: cuando se
promueve la participacin de las personas en las tareas especificas y en las tomas
de decisiones se genera una relacin de cercana entre los miembros y da mayor
compromiso e integracin al grupo.
Se promueve la democracia y el respeto por las diferencias: promover la
participacin implica conocer y practicar una serie de normas, valores y actitudes,
que sirven como aprendizaje para la vida colectiva y la participacin en la
sociedad28.
28 http://www.gestionarcta.com.co/portafolio/texto_delegados.pdf
29 MEN, Gua 34, Gua de para el mejoramiento institucional, Primera edicin,
Bogot, 2008, p. 16-17.
55
30 Ibid, p. 19.
56
31 Ibid, p. 26.
57
1.3.H. Ruta para el Mejoramiento contino. De acuerdo con la gua 34 32, para apoyar
este trabajo en los establecimientos educativos, de manera que sea muy eficiente y
productivo, se propone una ruta de tres etapas que se repetirn peridicamente,
puesto que son parte del ciclo del mejoramiento continuo. Estas contienen, a su
vez, pasos y actividades, cuya realizacin debe conducir a resultados precisos que
permitirn avanzar a la etapa siguiente.
La primera etapa de la ruta del mejoramiento continuo es la autoevaluacin
institucional. Este es el momento en el que el establecimiento educativo recopila,
sistematiza, analiza y valora informacin relativa al desarrollo de sus acciones y los
resultados de sus procesos en cada una de las cuatro reas de gestin (directiva,
acadmica, administrativa y financiera y de la comunidad). Con ello es posible
elaborar un balance de las fortalezas y oportunidades de mejoramiento, las cuales
sern la base para la formacin y ejecucin del plan de mejoramiento.
32 Ibid., p. 32.
58
Adems, continuando con la gua N1, toda persona que recibe el resultado de un
proceso (acciones que producen un resultado), bien sea en forma de producto o de
servicio es un cliente.
Existen clientes internos y clientes externos: en una institucin educativa los clientes
internos son aquellas personas que hacen parte o intervienen en los procesos de la
institucin es decir, los profesores, el personal de servicio, el grupo administrativo, el
grupo directivo, etc. Los clientes externos, son aquellas personas que estn fuera de
la institucin es decir, los padres de familia, las universidades, las empresas, la
comunidad en general, y se benefician del producto final o sea de la educacin que
se imparte en la institucin.
33 GUIA N1, Proyecto Educativo Lderes Siglo XXI, Meals de Colombia S.A.,
Bogot, segunda edicin, 2002, p. 18.
59
34 Ibid., p. 24.
60
1.3.K. Los gerentes y la organizacin. Los gerentes hacen cosas a travs de otras
personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros a fin
de alcanzar ciertas metas. Los gerentes realizan su trabajo en una organizacin, que
es una unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o ms
personas, que funciona con relativa continuidad para lograr una meta comn o un
conjunto de ellas.
1.3.K.1.
1.3.K.2.
1.3.K.3.
Labor que plantee retos mentales: por lo general, las personas prefieren empleos
que les den oportunidades de usar sus habilidades y aptitudes y les ofrezcan tareas
variadas, libertad y retroalimentacin respecto a la forma en que se desempean.
Recompensas equitativas: los empleados quieren sistemas de pago que perciban
como justos, no ambiguos y que cumplan sus expectativas.
Condiciones apropiadas de trabajo: a los empleados les interesa su ambiente
laboral, tanto por comodidad personal como para que les resulte sencillo hacer un
buen trabajo.
Compaeros colaboradores: las personas obtienen ms de su trabajo que slo
dinero o logros tangibles. Para la mayor parte de empleados, el trabajo tambin
cubre la necesidad de tener interaccin social. Los estudios dicen que la
satisfaccin de los empleados aumenta cuando el supervisor inmediato es
comprensivo y amistoso, hace elogios por el buen desempeo, escucha las
opiniones de los empleados y muestra inters personal por ellos.
Otro factor que sera importante en las organizaciones, es el relacionado con los
valores, debido a que dan fundamento para la comprensin de las actitudes y
motivaciones de las personas, porque influyen en nuestras percepciones. Los
valores por lo general influyen en las actitudes y el comportamiento 42.
Adems, para lograr la satisfaccin de los empleados, los gerentes deben ser
sensibles a las diferencias individuales. Los trabajadores tienen necesidades
diferentes, por lo que no se pueden tratar a todos por igual, se debe destinar tiempo
necesario para entender lo que es importante para cada empleado. Esto permitir
individualizar sus metas, el nivel de involucramiento y las recompensas, con el fin de
que coincidan con las necesidades del individuo. Asimismo, se deben disear los
trabajos para que satisfagan las necesidades de la persona y de ese modo se
maximice el potencial de motivacin del puesto.
A continuacin, algunos aspectos que el gerente debe implementar para lograr la
satisfaccin de los empleados en su labor: los empleados deben tener metas
difciles y especficas, as como retroalimentacin sobre lo bien que se esfuerzan
para lograrlas; se les debe permitir que participen en las decisiones que los afectan,
esto incrementa la productividad del trabajador, su compromiso con las metas, la
motivacin y la satisfaccin con su trabajo; se debe vincular las recompensas con el
desempeo; y, comprobar la equidad del sistema, las recompensas deben ser
percibidas por los empleados como igualitarias, de acuerdo con las aportaciones que
hagan a su trabajo.
De igual manera, los trabajos requieren interactuar con los compaeros y jefes,
seguir las reglas y polticas organizacionales, cumplir estndares de desempeo,
vivir en condiciones de trabajo que con frecuencia son menos que ideales, y as por
el estilo. Esto significa que es muy difcil evaluar que tan satisfecho o insatisfecho se
encuentra un empleado, adems las investigaciones muestran que los niveles de
satisfaccin varan mucho en funcin de la faceta del trabajo de cuya satisfaccin se
hable. De las facetas principales de satisfaccin en el empleo (trabajo en s, pago,
oportunidad de ascenso, supervisin y compaeros), disfrutar el trabajo en s casi
siempre es la faceta que correlaciona con mayor intensidad con niveles elevados de
satisfaccin general. Resulta interesante que las organizaciones que brindan
capacitacin, variedad, independencia y control, satisfagan a la mayora de
trabajadores.
La satisfaccin en el trabajo no slo consiste en las condiciones en que se
desenvuelve. La personalidad tambin juega un rol. A las personas que son menos
positivas respecto de s mismas es menos probable que les guste su trabajo 43.
Adems, la relacin entre el tamao de los grupos y la satisfaccin, los grupos ms
grandes estn asociados con menor satisfaccin, conforme aumenta el tamao,
disminuyen las oportunidades para participar y tener interaccin social, al igual que
la aptitud de los miembros para identificarse con los logros del grupo.
Se ha descubierto que los equipos eficaces tienen caractersticas comunes:
recursos adecuados, liderazgo eficaz, clima de confianza y una evaluacin del
desempeo y sistema de recompensas que reflejan las contribuciones al equipo.
Los equipos eficaces tienen miembros comprometidos con un propsito comn,
metas especficas para el equipo, miembros que confan en la capacidad de ste, un
nivel manejable de conflictos y grado mnimo de pereza social 44.
Sumado a esto, los equipos eficaces requieren de personas que tengan cualidades
de liderazgo transformacional, se requieren lderes con visin y carisma para
lograrla. Los gerentes eficaces construyen equipos de trabajo coordinado y
desarrollan relaciones de confianza con aquellos a quienes buscan dirigir. Muchos
individuos con potencial de liderazgo mejoran sus aptitudes por medio de cursos
formales, talleres, responsabilidades en puestos rotatorios, entrenamiento y funcin
de mentor.
uno lo motiva, se comienzan a entender las mltiples razones por las que las
personas hacen lo que hacen.
Otro factor importante a considerarse en este proceso es que todos tenemos ciertas
expectativas sobre los dems, las cuales pueden convertirse en estereotipos de
exigencias, hacindonos perder la dimensin de lo que las personas realmente
pueden dar, obnubilando as la percepcin real de lo que son. Cuando nos
comportamos con los dems segn el estereotipo de respuestas que esperamos de
ellos, generalmente actuaran como lo esperbamos en razn de nuestra propia
actitud.
Bsicamente un director educativo, establece un marco de estrategias
administrativas y acadmicas en funcin a las caractersticas del estereotipo de
comportamiento humano que ha elaborado apriorsticamente. De all el por qu es
fundamental el conocimiento de la condicin humana, des sta perspectiva, el
gerente puede gestionar a travs del Proyecto Educativo Institucional, verdaderas
polticas y programas de formacin permanente con una visin integral, porque as
como se habla de formacin integral para el alumno, el docente tambin debe ser
protagonista de eventos de esta naturaleza 47.
1.3.L.2.
1.4.
REFERENTES NORMATIVOS
70
Pero tal vez, debamos pasar nuevamente revista, a las normativas de ley, como es
la ley 115 y su decreto reglamentario 1860 del 94 y el decreto 715 del 2001, que
comenzaron a dar los primeros derroteros tendientes a direccionar a las instituciones
educativas, sistemticamente en correspondencia a su PEI, con miras a encontrar
estrategias de mejoramiento continuo, para garantizar una educacin de calidad a
los nios y nias de Colombia. Entendiendo a la educacin como un factor
primordial, un servicio estratgico y una condicin esencial para el desarrollo social y
econmico de cualquier conglomerado humano, del Estado. Por esto es que, ste
gobierno puede implementar polticas claras y direccionamientos estratgicos que
aseguren y garanticen el cumplimiento de los objetivos del Ministerio de educacin
Nacional a travs de su mxima estrategia, teniendo en cuenta los planes de
mejoramiento Institucional.
El programa de Revolucin Educativa, plantea: "El mejoramiento de la calidad
constituye un plan fundamental del plan de desarrollo educativo, los programas de
incremento de cobertura deben ir acompaados de una poltica de calidad, que
movilice el sistema educativo en funcin del mejoramiento de los esquemas de
aprendizaje y de la motivacin de los nios y nias por el acceso al conocimiento" ;
solo podemos mejorar y lograr mayor calidad, si sabemos en dnde estamos y cmo
estamos en relacin con unos objetivos y unas metas.
Para saber si esta meta se est logrando, es necesario identificar qu saben los
estudiantes y cmo se desempean, y cmo se comprometen los maestros con la
formacin de sus estudiantes. Saber esto, implica evaluar los aprendizajes de los
estudiantes y el desempeo de los docentes y directivos docentes. Una evaluacin
en estos tres campos, orientada toda al mejoramiento y cambio positivo de cada uno
de los actores, hace posible garantizar a los estudiantes, que sus aprendizajes sern
mejores y su competencia como ciudadanos tendr cada vez niveles ms altos y
suficientes para elevar su calidad de vida y el desarrollo del pas.
Es as como se inicia en 1991 la evaluacin de los estudiantes, a travs de las
pruebas Saber aplicadas en varias regiones. Desde el 2002 se vienen haciendo
evaluaciones censales en lenguaje y matemticas a estudiantes delos grados 5 y 9
de todo el pas. Los resultados de estas pruebas as como los obtenidos en pruebas
internacionales, le han permitido al pas saber cunto saben los estudiantes y cul
es el nivel alcanzado en la comprensin y manejo de cada una de esas reas de
formacin. Se han encontrado serias deficiencias en los aprendizajes y en la
utilizacin de stos en la vida cotidiana, con grandes inequidades entre los
aprendizajes de algunos nios y nias de determinadas instituciones y zonas del
pas, en relacin con otros nios y nias de su misma edad y grado escolar de otras
zonas e instituciones educativas.
71
73
1.5.
REFERENTES CONTEXTUALES
espiritual. Ms sin embargo, los procesos que se adelantan al interior de las aulas no
responde a todos los elementos que interrelacionan al modelo pedaggico que se
plantea dentro del PEI de la institucin Educativa Liceo de Bolvar, para alcanzar los
objetivos institucionales, debido a que algunos docentes siguen trabajando aislados,
de espalda a las teoras pedaggicas, donde observamos en las relaciones entre
estudiantes-docentes relaciones ms verticales y autoritarias; en cuanto a
construccin de saberes, que deberan darse por medio de experiencias que
faciliten el acceso a estructuras superiores de desarrollo, donde el estudiante
construya sus propios contenidos de aprendizaje, no es posible desarrollar este
proceso ya que seguimos utilizando textos tradicionales y entregndole toda la
informacin de las diferentes disciplinas ya elaboradas, desde la posicin del
docente.
Partiendo de este anlisis reflexivo de lo que se plantea en nuestro PEI en relacin
con la prctica educativa, nuestra intervencin se encamina en primera instancia,
hacia al fortalecimiento del cambio de actitud ante los retos de los nuevos
paradigmas, en donde directivos y docentes pongan sus dimensiones al servicio de
la formacin del estudiante, con el desarrollo de didcticas que los impacten y
generen transformaciones en el quehacer educativo o en las practicas pedaggicas
institucionales.
Ahora bien, realizada una observacin directa a la cotidianidad escolar de nuestra
institucin educativa, nos encontramos que an nos aferramos a viejos paradigmas
educativos, continuamos escribiendo bellezas en el PEI, pero la realidad es otra; en
las aulas de clase se siguen presentando conflictos, reflejo de la ausencia de
competencias socio-emocionales, como son: faltas de respeto y autocontrol,
agresividad, desmotivacin, ausencia de lmites, etc.
Adems, un nmero considerable de nuestros estudiantes, que en ocasiones asisten
al plantel para responder a exigencias familiares, del entorno o de la sociedad, se
encargan de generar en sus pares sentimientos de vergenza de ser licestas, de
acuerdo a lo comunicado por ellos en conversaciones informales. Todo lo anterior,
aunado a la falta de unidad de criterio al momento de darle vida al PEI no favorece
los resultados del tipo de hombre que necesita est sociedad.
Continuando con la informacin obtenida en el PEI y a la observacin directa,
encontramos que la gran mayora de la comunidad estudiantil de la Institucin
educativa Liceo de Bolvar, proviene de los estratos 1 y 2, muchas de estas familias
proceden de zona rurales, es comn encontrar familias monoparentales (Hogar bajo
la responsabilidad de un padre o una madre, como cabeza de familia), situaciones
estas que repercuten psicolgicamente en el estudiante, reflejndolo en su
comportamiento socio - cultural y acadmico.
75
Otra de las situaciones en las que no se demuestra liderazgo por parte de los
diferentes agentes involucrados en este subproceso en la institucin educativa, es
en la ausencia de propuestas para el manejo del ausentismo, la desercin y
reprobacin escolar, que involucre a los padres de familia en esta problemtica.
Simultneamente a las Prcticas Pedaggicas, que son una alternativa vlida para
liderar la transformacin en las organizaciones, podramos analizar que a pesar que
hay unas directrices en el planeamiento curricular desde la directiva y desde el
ministerio de educacin, la institucin no tiene unas polticas de seguimiento y
control para la verificacin de la gestin en el aula, como es: el seguimiento a los
resultados acadmicos, a la asistencia de los estudiantes, uso pedaggico de las
evaluaciones externas (pruebas saber, pruebas ICFES y a las actividades de
recuperacin) cuyos resultados no retroalimentan el diseo curricular, factor
fundamental como medicin de la calidad de los procesos educativos de la
institucin.
Al respecto de la dimensin administrativa y financiera podramos describir que en
nuestra institucin educativa, si por ejemplo miramos los procesos de induccin a los
docente o directivos, observaremos que se dan de una manera informal, ya que se
presentan situaciones tales como la presentacin de un docente una semana
despus de su llegada; falta logstica, hacia el colectivo, en el momento del
desarrollo de alguna actividad programada; entre las sedes no se conocen
coordinadores; an ms existen docentes que tienen tiempo en la institucin y no
conocen su horizonte institucional, como resultado de todo lo anterior, nos
encontramos en un nivel de existencia, dentro de un proceso que debera ser de
mejora continua, donde el personal vinculado se identifica solamente con algunos
aspectos de la misma, generando indiferencia, intolerancia, insatisfaccin, desapego
y deterioro de la imagen de la institucin ante la sociedad cartagenera.
De otra parte, el proceso de formacin y capacitacin de los docentes y directivos
encontramos que se realiza de acuerdo a intereses individuales y no se multiplica al
colectivo como grupo, desaprovechndose un potencial valioso que incide en el
mejoramiento de los procesos de enseanza y de aprendizaje en el desarrollo de
prcticas pedaggicas novedosas.
En general se puede observar actividades que no obedecen a un proceso
sistemtico, los cuales hoy por hoy, no estn impactando a la comunidad educativa,
ya que a diario se sigue vivenciado el conflicto en todo el contexto escolar, como es
la mediacin de conflictos, ya que estas acciones se realizan de manera espordica
y en ocasiones no abarcan la totalidad de sedes, grados o niveles, como tampoco
existe una retroalimentacin de los resultados obtenidos de las encuestas y otras
tcnicas implementadas por el equipo de Bienestar.
78
1.6.
REFERENTE CONCEPTUAL
"ciudadanos del mundo" alterndose por ende la escala de las relaciones sociales,
en la que las mismas necesidades humanas fundamentales se ven replanteadas en
su orden y los mismos planes de desarrollo se ven inmersos en este fenmeno
global que bsicamente es un fenmeno econmico.
Segn los principios bsicos del neoliberalismo, en el que la educacin es vista
como una mercanca, el individuo libre es quien promueve, desarrolla y fortalece la
sociedad y por eso lo hace responsable de su destino en la sociedad, se privatizan
mucho de los elementos pblicos y el equilibrio en las finanzas pblicas es lo que le
interesa al estado.
La Globalizacin y neoliberalismo tienen una incidencia directa en la educacin ya
que estos fenmenos generan cambios y crisis sociales y culturales que deben
organizarse y negociarse a travs de unas polticas educativas que respondan a
unas exigencias universales y, ya que Colombia es una ficha ms en este
movimiento mundial, la educacin se debe asumir como un proceso productivo de la
inversin social se establecen cambios en la valoracin del aprendizaje que orienten
el proceso educativo hacia la formacin de ciudadanos responsables de su propio
desarrollo, competitivos, con habilidades particulares.
Asimismo, al hablar de desarrollo como crecimiento, de desarrollo a escala humana
y de desarrollo sostenible, se debe reconocer el papel de la educacin, de la
participacin, del lenguaje como proceso comunicativo, como elementos
fundamentales en el papel transformador de la cultura; todo esto se hace posible a
travs de los procesos de participacin, en donde cada individuo, cada colectivo
social utilizando el lenguaje como factor comunicativo emplee el dilogo para llegar a
establecer unos intereses generales y comunitarios en pro de un mejor desarrollo.
Estos diferentes paradigmas sobre desarrollo, nos permiten entender, que el mejor
proceso de desarrollo ser aquel que permita elevar mas la calidad de vida de las
personas y esta calidad de vida se manifiestan en situaciones en las que
culturalmente las necesidades fundamentales estn satisfechas. Para lograrlo cada
sociedad provee los satisfactores sinrgicos necesarios para potenciarlos; en este
sentido un elemento fundamental sinrgicamente hablando es la educacin.
Entendiendo que la educacin es el eje de desarrollo en mltiples dimensiones, ella
accionar y garantizar la competitividad y la productividad de todo el andamiaje
econmico que opera en determinado conglomerado social y promover la
formacin de capital humano hasta transformar de manera sistemtica y sinrgica la
cultura. Estas transformaciones que se originan en el plano cientfico y tecnolgico
estn orientadas a motivar, formar y capacitar a la comunidad para que sea capaz
de liderar sus propios procesos de desarrollo organizacional y empresarial.
80
1.7.
84
1.8.
PROBLEMA
2. JUSTIFICACION
El programa de Revolucin Educativa, plantea: "El mejoramiento de la calidad
constituye un plan fundamental del plan de desarrollo educativo, los programas de
incremento de cobertura deben ir acompaados de una poltica de calidad, que
movilice el sistema educativo en funcin del mejoramiento de los esquemas de
aprendizaje y de la motivacin de los nios y nias por el acceso al conocimiento" ;
solo podemos mejorar y lograr mayor calidad, si sabemos en dnde estamos y cmo
estamos en relacin con unos objetivos y unas metas.
Es as como la autoevaluacin institucional se convierte en uno de los ejes que
posibilitar hacer efectivo el derecho de todos a la educacin y ofrecer
86
3. OBJETIVO
3.1.
GENERAL
fundamental
para
el
49 http://definicion.de/docente/
50 ROBBINS Stephens, Comportamiento organizacional, editoral Prentice Hall,
Mexico, 2009, p. 175.
51 Conceptos y aportes hechos por asistentes a diferentes talleres manejados
por Luciano Carro de la Fuente y consignados en Educacin en la participacin y
la convivencia ciudadana, fundacin social, vicepresidencia de desarrollo
comunitario, Proyecto Nacional de Educacin, Bogot, 1997.
52 GUIA N 1, Proyecto Educativo Lideres Siglo XXI, Meals de Colombia S.A.,
Bogot, 2002, p. 18.
89
PROYECTO DE INTERVENCION
5.1.A. Nombre del proyecto Gerencia estratgica como instrumento para potenciar el
aprendizaje en la Institucin educativa Liceo de Bolvar, de la ciudad de Cartagena,
D.T y C..
5.1.B. Identificacin del problema: Nuestra institucin educativa Liceo de Bolvar ha
permanecido anquilosada en los xitos pasados y prestado poca atencin a los
sucesos polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que se han venido
presentando a nivel mundial, los cuales desbordan en nuevas formas de pensar, de
ser, de sentir y de actuar, en el que pasamos a travs de los medios de
comunicacin, a ser "ciudadanos del mundo" alterndose por ende la escala de las
relaciones sociales, en la que las mismas necesidades humanas fundamentales se
91
rbol de problema
Mnimos proyectos
pedaggicos innovadores
de los docentes de la
institucin
Disociacin entre lo
pedaggico y lo
administrativo
Labores acadmicas y
administrativas rutinarias
en la institucin educativa.
Desconocimiento de la
92
institucin educativa como un
sistema dinmico y complejo.
Sensibilizacin
Conformacin del equipo y asignacin de tareas.
Diagnostico
Elaboracin de un plan operativo
Implementar acciones para el desarrollo del programa de formacin en
competencias organizacionales y del programa de actualizacin en todo tipo
de herramientas tecnolgicas innovadoras.
f. Implementacin del POA
g. Evaluacin y seguimiento.
94
95
96
97
98
99
100
ETAPAS Y
ACTIVIDADES EN
EL TIEMPO
1a.Se
m
2a.Se
m
3a.Sem
4a.Sem
5a.Se
m
6a.Se
m
7,8,9,10
.
Semana
Etapa 1:
ENERO
ENERO
FEBRER
O
FEBRER
O
MARZ
O
ABRIL
MAYO A
DICIEMBR
E
Sensibilizacin
Actividad N 1
Conceptualizacin
para unificar el
lenguaje que se va
a trabajar en los
equipos de trabajo
Actividad N 2
Conformacin de
equipos y
asignacin de
tareas.
Evaluacin
Aplicacin de
instrumentos,
recoleccin de la
informacin y
anlisis y
resultados.
Actividad N 2
Plenaria para
socializacin de los
resultados.
Evaluacin
Calidad de la
informacin,
asistencia y
logstica de las
actividades.
x
101
5.1.G. Productos del proyecto: la Gerencia estratgica implementada como proceso fundamental
para el mejoramiento de la Institucin educativa Liceo de Bolvar; u n 70% de los docentes y
directivos, de los 104 del total de la poblacin de docentes y 9 del total de directivos, son
competentes para el manejo de la gestin escolar; un 75% de los docentes y directivos,
de los 104 del total de la poblacin de docentes y 9 del total de directivos, mejoran sus
labores acadmicas y administrativas con la utilizacin de herramientas tecnolgicas y
didcticas innovadoras
5.1.H. Beneficiarios del proyecto: los beneficiarios directos: 2.800 estudiantes de la institucin
educativa Liceo de Bolvar y los beneficiarios indirectos: la comunidad educativa
5.1.I.
Impactos del Proyecto: la calidad de la educacin que ofrece la institucin educativa Liceo
de Bolvar mejorar en base al fortalecimiento de las competencias organizacionales y con
la utilizacin de herramientas tecnolgicas y didcticas innovadoras, que en ltima instancia
le permitirn sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo57.
5.1.J. Breve resumen del proyecto: la Rutinizacin de las labores acadmicas y administrativas los
docentes y directivos de la institucin educativa Liceo de Bolvar, as como el desconociendo
la estructura organizacional como un sistema dinmico y complejo han permitido en parte
mantener un estilo administrativo tradicional, situacin que se ve reflejada en la disociacin
entre lo pedaggico y lo administrativo y adems en los mnimos proyectos pedaggicos
innovadores que se implementan en nuestra institucin educativa.
Al dejar de atender esta situacin, con propuestas gerenciales innovadoras, que den
respuestas a los retos de este mundo globalizado plantea, no se reflejaran avances
significativos en la calidad de la educacin que se ofrece en la institucin educativa Liceo de
Bolvar.
Por consiguiente para solucionar esta problemtica se implementar un programa de
formacin que ayuda a fortalecer las competencias organizacionales y actualice a los
directivos y docentes en la utilizacin de herramientas tecnolgicas y didcticas innovadoras
que le permitan dinamizar el desarrollo de las labores acadmicas y administrativas en la
institucin educativa liceo de Bolvar.
57 Gua para desarrollar calidad en la Gestin de las instituciones educativas.
Planeacin estratgica. Fundacin Crem Helado. Proyecto Lideres Siglo XXI,
102
Se espera que este proyecto cuente con el apoyo efectivo del Consejo directivo, la
responsabilidad del equipo de Gestin de Calidad y el apoyo de la Secretaria de Educacin
Distrital, para as lograr al termino de tres (3) aos el mejoramiento de la Calidad de la
educacin ofrecida por la Institucin educativa liceo educativa Liceo de Bolvar, de la ciudad
de Cartagena y elevar el desempeo acadmico de nivel inferior que vienen presentando los
estudiantes a un nivel alto con respecto a la media nacional.
Cantidad
Recursos Humanos
Especialista en gerencia
Conferencistas motivacionales
Costos
6.000.000
2.500.000
Recursos Operacionales
900
Fotocopias
90.000
1.650
Refrigerios
3.300.000
Viticos
4.000.000
Recursos de infraestructura
1
Total
Sala de audiovisuales.
1.000.000
16.890.000
104
METAS
INDICADORES
FUENTES DE VERIFICACIN
SUPUESTOS
FIN
Motivacin de los docentes de
la I.E. Liceo de Bolvar, en la
participacin proactiva, a
travs
del
diseo
de
estrategias generadoras de
acciones para el desarrollo de
los procesos de mejora
continua
PROPSITO
Gerencia estratgica como
estilo administrativo de los
directivos en la Institucin
educativa Liceo de Bolvar, de
la ciudad de Cartagena.
Resultados de la autoevaluacin y el
plan de mejoramiento institucional
Actas del consejo directivo y
El apoyo de la secretaria de
acadmico.
la educacin Recursos del
Actas de asistencia y de comits.
sistema general de
participacin. Convenios
Documentos proyectos, informes de
interinstitucionales con
seguimiento y evaluacin
empresas exitosas.
RESULTADOS
105
R1:
Institucin educativa asumida
como un sistema dinmico y
complejo.
Un 70 % de los
directivos asume la
estructura
organizacional como
un sistema dinmico y
complejo , a enero de
2012.
El apoyo de la secretaria de
la educacin Recursos del
sistema general de
participacin. Convenios
interinstitucionales con
empresas exitosas.
R2:
desarrollo de labores
acadmicas y administrativas
dinamizadas
80% de docentes y
directivos
implementando
proyectos innovadores,
a diciembre de 2012.
% de docentes
implementando
proyectos
innovadores.
Documentos de proyectos y
actividades desarrolladas.
El apoyo de la secretaria de
la educacin Recursos del
sistema general de
participacin. Convenios
interinstitucionales con
empresas exitosas.
% de directores
docentes y docentes
con un desempeo
profesional efectivo.
El apoyo de la secretaria de
la educacin Recursos del
sistema general de
participacin. Convenios
interinstitucionales con
empresas exitosas.
A1R1
Formacin en competencias
organizacionales
A1R2
106
Actualizacin en herramientas
didcticas y tecnolgicas
innovadoras.
% de directores
docentes y docentes
con conocimientos
en
herramientas
didcticas
y
tecnolgicas.
El apoyo de la secretaria de
la educacin Recursos del
sistema general de
participacin. Convenios
interinstitucionales con
empresas exitosas.
107
5.2.
PROYECTO DE INTERVENCION
108
Poco
manejo
de
habilidades
gerenciales de los directivos de la
institucin educativa.
109
5.2.D. Objetivos
5.2.D.1.
5.2.D.2.
Objetivos especficos:
Sensibilizacin
Conformacin del equipo y asignacin de tareas.
Diagnstico
Planeacin: Diseo del programa de formacin en coaching organizacional para los
directivos.
Planeacin: Establecimiento de los espacios de interaccin para la apropiacin de
los valores institucionales comunes entre los docentes y directivos en el cronograma
de actividades de la institucin educativa Liceo de Bolvar.
Elaboracin de un plan operativo
Implementacin del POA.
Evaluacin y seguimiento.
ETAPAS Y ACTIVIDADES EN EL
TIEMPO
1a.Se
m
2a.Se
m
3a.Se
m
4a.Se
m
5a.Se
m
6a.Se
m
7,8,9,10.
Semana
Etapa 1:
Enero
febrero
febrero
febrero
marzo
marzo
Abril a julio
2011
Sensibilizacin
Actividad N 1
Actividad N 1
Conformacin de equipos y
asignacin de tareas.
Evaluacin
Aplicacin de instrumentos,
recoleccin de la informacin y
anlisis y resultados.
Actividad N 2
Evaluacin
111
5.2.G. Productos del proyecto: la institucin educativa Liceo de Bolvar, contar con un
Modelo Cultural propio; un 70% de los docentes y directivos, de los 104 del total de
la poblacin de docentes y 9 del total de directivos, trabajando en equipo; un 80% de
los directivos, de los 9 del total de la poblacin, son competentes para el manejo de
la gestin escolar.
5.2.H.
5.2.I. Impactos del proyecto: la institucin educativa Liceo de Bolvar asumir nuevas
formas de organizacin y direccionamiento, a travs de una adecuada gestin
escolar lo que le permitir orientar el trabajo hacia el cumplimiento de las actuales
demandas sociales, con el mejoramiento de la calidad educativa, mediante la
construccin de un modelo cultural propio que satisfaga las necesidades de la
comunidad Licesta.
Es destacar que, como resultado de la apropiacin de los valores institucionales
comunes y con una gestin directiva eficaz, se lograr el compromiso de los
directivos y docentes, facilitndose as el trabajo en equipo, lo cual impactar de
manera significativa en la prestacin de un servicio de calidad y por ende en el
aumento de la cobertura, y recuperacin de la imagen y credibilidad de nuestra
institucin educativa Liceo de Bolvar.
5.2.J. Breve resumen del proyecto: el poco manejo de habilidades gerenciales de parte de
los directivos de la institucin educativa y la falta de apropiacin de los valores
institucionales comunes entre docentes y directivos, son las causas que estn
generando una Cultura individualista en la institucin educativa Liceo de Bolvar,
situacin esta que afecta el logro de los objetivos y metas institucionales y en el
poco compromiso y sentido de pertenencia de los docentes de la institucin
educativa.
Por lo tanto, para solucionar esta problemtica se disear un programa de
capacitacin en coaching organizacional para directivos de la institucin educativa y
se establecern espacios de interaccin para la apropiacin de los valores
institucionales comunes entre directivos y docentes, beneficiando directamente a
112
Se espera que este proyecto cuente con el apoyo efectivo del Consejo directivo, la
responsabilidad del equipo de Gestin de Calidad y el apoyo del equipo psicosocial
de la institucin, para as poder lograr al termino de tres (3) aos la construccin de
un modelo cultural propio que satisfaga las necesidades de la comunidad educativa
Licesta.
Cantidad
Recursos Humanos
Costos
Psiclogo organizacional
3.000.000
Conferencistas
5.000.000
Recursos Operacionales
1.000
Fotocopias
75
Reconocimiento
estmulos
800
Refrigerios
2.500.000
Viticos
2.700.000
5
150
4
120
CD
500.000
150.000
Memoria USB
90.000
Impresin de Fotografas
Recursos
infraestructura
Total
1.000.000
120.000
de
4.000.000
$ 18.680.000
113
METAS
INDICADORES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FIN
114
PROPSITO
Actas de asistencia y de
comits.
Documentos proyectos,
informes de seguimiento
evaluacin
RESULTADOS
R1: gestin directiva
fortalecida.
Registros de asistencia
actividades de sensibiliza
del programa de capacita
documentos elaborados.
% de los docentes y
directivos apropiados de los
valores institucionales.
% del programa de
capacitacin diseado.
R2:
Valores institucionales comunes
apropiados.
ACCIONES
A1R1 Disear un programa de
A enero de 2011 el 100%
capacitacin en coaching
diseado el programa de
organizacional para directivos de capacitacin en coaching
115
la institucin educativa.
Documentos elaborados
programa de capacitaci
coaching organizacional.
% de actividades
establecidas en el
cronograma de actividades
desarrollo de la institucin.
Cronograma de actividad
elaborado.
Registros de asistencia
diferentes actividades.
116
117
METAS
INDICADORES
FUENTES DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
FIN
Satisfaccin con la
calidad del servicio
que la Institucin
Educativa est
ofreciendo a la
sociedad Cartagenera.
PROPSITO
70% De los docentes motivados % de docentes motivados y
Motivacin de los
y participando proactivamente, a participando proactivamente
docentes de la I.E. Liceo junio de 2013
de Bolvar, en la
participacin proactiva, a
travs del diseo de
estrategias generadoras
de acciones para el
desarrollo de los
procesos de mejora
continua
El apoyo de la secretaria de la
educacin Recursos del sistema
general de participacin.
Convenios interinstitucionales con
empresas exitosas.
118
RESULTADOS
Resultado1
Gerencia estratgica como
estilo administrativo de los
directivos en la Institucin
educativa Liceo de Bolvar, de
la ciudad de Cartagena.
Resultado 2
Modelo cultural integrador en
la institucin educativa Liceo
de Bolvar.
% de directivos implementando la
gerencia estratgica
Resultados de la autoevaluacin y el
plan de mejoramiento institucional
Actas del consejo directivo y
acadmico.
El apoyo de la secretaria de la
Actas de asistencia y de comits.
educacin Recursos del sistema
general de participacin.
El 50% de los docentes y directivos
% de docentes liderando proyectos
lidera proyectos innovadores, enero de innovadores.
2011.
El apoyo de la secretaria de la
educacin Recursos del sistema
general de participacin.
Convenios interinstitucionales con
empresas exitosas.
Accin1 Resultado1
119
Formacin en competencias
organizacionales con la gestin de
convenios de apoyo
interinstitucionales, con empresas
lderes en este campo.
% de directivos y docentes
formados en competencias
organizacionales.
El apoyo de la secretaria de la
educacin Recursos del sistema
general de participacin.
Convenios interinstitucionales con
empresas exitosas.
Accin 2Resultado 1
Actualizacin en herramientas
didcticas y tecnolgicas
innovadoras.
% de directores docentes y
docentes manejando herramientas
didcticas y tecnolgicas.
El apoyo de la secretaria de la
educacin Recursos del sistema
general de participacin.
Convenios interinstitucionales con
empresas exitosas.
Accin 1Resultado 2
Disear un programa de
capacitacin en coaching
organizacional para directivos de
la institucin educativa.
El apoyo de la secretaria de la
educacin Recursos del sistema
general de participacin.
Convenios interinstitucionales con
empresas exitosas.
Accin 2 Resultado 2
120
% de actividades ejecutadas en el
cronograma de actividades para la
apropiacin de los valores
institucionales comunes.
El apoyo de la secretaria de la
educacin Recursos del sistema
general de participacin.
Convenios interinstitucionales con
empresas exitosas.
121
7. CRONOGRAMA
122
ETAPAS Y
ACTIVIDADES EN EL
TIEMPO
1a.Se
m
2a.Se
m
3a.Se
m
4a.Se
m
5a.Se
m
6a.Se
m
7,8,9,10
.
Semana
Etapa 1:
ENERO
ENERO
FEBRER
O
FEBRER
O
MARZ
O
ABRIL
MAYO A
DICIEMBR
E
Sensibilizacin
Actividad N 1
Conceptualizacin
para unificar el
lenguaje que se va a
trabajar en los
equipos de trabajo
Actividad N 2
Conformacin de
equipos y asignacin
de tareas.
Evaluacin
Aplicacin de
instrumentos,
recoleccin de la
informacin y anlisis
y resultados.
Actividad N 2
Plenaria para
x
123
8. COSTOS Y FINANCIACION
Cantidad
RECURSOS
Costos
124
Recursos Humanos
administrativo
1
Especialista en gerencia
3.000.000
2.500.000
Psiclogo organizacional
3.000.000
Conferencistas
5.000.000
Conferencistas motivacionales
2.500.000
Recursos Operacionales
1.900
Fotocopias
1.900.000
2.450
Refrigerios
5.800.000
Viticos
6.700.000
75
Reconocimiento y estmulos
500.000
150
CD
150.000
4
120
Memoria USB
Impresin de Fotografas
90.000
120.000
Recursos de infraestructura
1
Sala de audiovisuales.
1.000.000
4.000.000
Total
36.260.000
125
FUENTES DE FINANCIACIN
FOSE (Fondo de Servicios
Educativos)
Secretaria de educacin
Fundacin Mamonal
$16.000.000
Recursos de
infraestructura: Sala de
audiovisuales, Sala de
conferencia Hotel
Caribe, incluidas
ayudas audiovisuales
$5.000.000
TOTAL GENERAL
$36.260.000
CONCLUSIONES
126
cambio para el logro de metas y objetivos comunes, desde una visin compartida,
apuntando siempre a una educacin de calidad al alcance de los nios y nias de
Colombia.
BIBLIOGRAFIA
129
R., K. D. (1978). The Social psychology of the organizations. Nueva York: Wiley &
Sons.
RIKETTA. (marzo 2002). Attitudinal Organizational Commitment and Job
Performance: A Meta-analysis. Journal of Organizational Behavior.
ROBBINS, S. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico : Pearson Hall.
Santilln, E. N. (s.f.). eumed.net. Recuperado el 21 de septiembre de 2010, de
http://www.eumed.net/libros/2007c/340/index.htm
Sthepens, R. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson Hall.
THOMAS, K. (1990). Cognitive elements of empowement... Academy of Management
Review.
VALENZUELA, C. (1990). Autogestin y Estado: Manipulacin o Democracia. Revista
prctica Barrial N 9-10 crear Taller.
WOOLFOLK, A. (1996). Psicologa Educativa. Mxico: Prentice Hall.
WRIGHT T.A., B. D. (diciembre de 2002). The Moderating Efeccts of Employee Tenure
on the Relation Between Organizational Commitment and Job Performance: A Metaanalusis. Journal Of Applied Psychology.
REFERENCIAS WEB
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia
http://definicion.de/docente/
http://www.ugt.es/slaboral/observatorio/eorganizacionbp.htm
http://www.gestionarcta.com.co/portafolio/texto_delegados.pdf
130
ANEXO 1
RBOL DE PROBLEMAS
Falta de compromiso de
los docentes con el
proceso de
mejoramiento
Carencia de un
autentico liderazgo
directivo
Estilo administrativo
tradicional de los
directivos de la
institucin educativa.
Cultura individualista
en la institucin
educativa
ANEXO 2
ARBOL DE OBJETIVOS
Ejercido un autentico
liderazgo
transformacional en la
institucin educativa
Liceo de Bolvar.
Mejora el sentido de
pertenencia de los
docentes hacia la
institucin educativa.
132
Modernizacin de las
estructuras administrativas
en estructuras
horizontalizadas, dialgicas
y automotivantes.
Construido un modelo
cultura propio que
satisfaga las
necesidades de la
comunidad educativa.
ANEXO 3
4: De acuerdo
5: Totalmente de acuerdo
1. Estoy orgulloso (a) de pertenecer a la institucin educativa Liceo de Bolvar
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
2. Si pudiera trasladarme de institucin educativa, la dejara
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
3. Cuando acaba la jornada me siento cansado (a) y estresado (a)
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
4. Dependo por completo, habitualmente para hacer mi trabajo de lo que me dicen
que haga o manda el coordinador y-o rector
1___ 2___ 3___ 4___ 5___
5. Prefiero disponer de iniciativas, con sus responsabilidades consiguientes, a
obedecer siempre instrucciones
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
6. Me siento feliz con mis compaeros (as) de trabajo
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
7. Si dejar la institucin educativa para ir a otra, lo sentira por mis compaeros
(as)
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
8. Reiteradamente se producen discusiones entre compaeros (as) de trabajo
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
9. Me siento satisfecho (a) con el reconocimiento que hace la direccin del plantel a
la labor que desempeo
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
10. En mi concepto el rector es autoritario
1___ 2___ 3___ 4___ 5____
134
135