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RP0802
Empresas familiares longevas:
Fatores que impactam sua continuidade
2008
Relatrio de Pesquisa
Empresas familiares
longevas:
Fatores que impactam sua
continuidade
Elismar lvares da Silva Campos
Coordenadora da Pesquisa e do Ncleo CCR de Governana
Corporativa da Fundao Dom Cabral (FDC)
RP0802
Projeto grfico
Clula de Edio de Documentos
Reviso
Clula de Edio de Documentos
Assessoria editorial
Teresa Goulart
Superviso de editorao
Jos Ricardo Ozlio
Impresso
Fundao Dom Cabral
2008
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permitida a citao de dados, tabelas, grficos e concluses, desde que indicada a fonte.
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Sumrio
Introduo....................................................................................................................7
Reviso da Literatura.................................................................................................11
Conceituando a Empresa Familiar ...................................................................11
O Modelo Tridimensional das Empresas Familiares ..........................................14
Metodologia ..............................................................................................................35
1 Fase: Levantamento de informaes para a construo da histria
da empresa.........................................................................................................37
2 Fase: Realizao das entrevistas.................................................................37
Anlise ......................................................................................................................43
Governana - Estruturas e Mecanismos ..........................................................43
Sucesso..........................................................................................................45
Regras, Acordos e Critrios..............................................................................49
Famlia e Valores...............................................................................................52
Consideraes Finais.................................................................................................59
Referncias................................................................................................................................67
Anexo 1......................................................................................................................73
Anexo 2......................................................................................................................82
Anexo 3......................................................................................................................83
Introduo
Pases
Percentual
Portugal
70%
Reino Unido
75%
Espanha
80%
Sua
85-90%
EUA
96%
Itlia
99%
Pases
Peso
Reidel
(1994)
Alemanha
Owens
(1994)
Austrlia
Chile
Gallo e Estap
(1992; 1996)
Espanha
Gluek e Meson
(1980);
Ward (1987);
Ibrahim e Ellis
(1994);
Astrachan e
Kolenko (1994)
Estados
Unidos
Allouche e Amann
(1995)
Frana
Martinez
(1994)
Com o intuito de responder a essas questes, definiu-se o seguinte objetivo geral para
a pesquisa proposta:
Identificar e analisar os fatores presentes na transferncia de poder e
controle das empresas familiares brasileiras entre geraes, buscando
identificar a existncia de padres de regularidade que contribuam para
explicar a longevidade de empresas familiares de mdio e grande porte no
Brasil, para alm da segunda gerao.
10
Reviso da Literatura
Conceituando a Empresa Familiar
11
Autores
Chandler (apud
CHURCH, 1996)
Conceituao
Critrios
Propriedade
familiar.
Controle familiar.
Lodi
(1993)
Tradies e valores
familiares.
Gersick et al.
(1997)
Propriedade
familiar.
Tagiuri e Davis
(1996)
Influncia da
famlia na direo
da empresa.
Propriedade
familiar.
Tradies e valores
familiares.
Influncia da
famlia na
estratgia da
empresa.
Empresa de mais
de duas geraes.
Controle da
sucesso.
Controle acionrio.
Sucesso familiar.
Donelley
(1964)
12
Continuao
Autores
Conceituao
Critrios
Controle da
propriedade.
Atuao na direo.
Sharma,
Chrisman e
Chua (1997)
Controle da
propriedade por um
pequeno grupo de
famlias.
Sustentabilidade.
Westhead,
Cowling e Storey
(2002)
Controle acionrio
de um grupo.
Atuao da famlia
na gesto ou no
CAD.
Alden Lank
(2003)
Controle sobre o
capital votante.
Davis e Tagiuri
(2003)
13
14
b)
O eixo da famlia, que no incio formado por um casal seus filhos pequenos;
em seguida, surgem os diversos ramos do casamento de cada filho e, num
terceiro momento, os filhos dessa segunda gerao.
c)
Segundo Davis (2003), a anlise das dimenses propostas pelo modelo propicia a
identificao das fontes de conflitos interpessoais, bem como das prioridades e
limitaes das empresas familiares. O autor destaca que o modelo possibilita ainda
abordar a questo das inter-relaes sob a tica de diferentes racionalidades, s vezes
at mesmo opostas. Assim, esta pesquisa parte da premissa de que os trs crculos do
modelo esto harmonizados quando analisados conjuntamente e, quando isso ocorre,
maiores so as chances de sucesso da empresa familiar.
2
Propriedade
5
Famlia
15
3
Gesto/
Empresa
Posio na estrutura
1. Apenas proprietrio
2. Apenas gestor
3. Proprietrio e gestor
4. Proprietrio e familiar
no funcionrio
5. Apenas familiar
16
pois, como bem nos lembram Gersick et al. (2003, p. 105), as "transies so repletas
de incertezas e as pessoas responsveis por tomar as decises se sentem ansiosas e
vulnerveis. E isso compreensvel, porque nessas horas que a organizao faz
escolhas que modelaro o seu futuro".
Para se compreender a dinmica da empresa familiar, deve-se ainda considerar que a
passagem do tempo influencia fortemente os dilemas vividos por essas empresas.
Considerando essa dimenso, Gersick et al. (1997) desenvolveram o modelo a seguir
(FIG. 2) com o objetivo de suprir a necessidade de um modelo centrado no
desenvolvimento empresarial dentro das trs perspectivas de anlise propostas
originalmente por Tagiuri e Davis (1985), que focam a diferenciao das empresas
familiares nos contextos da gesto, da propriedade e da famlia.
17
Nesse sentido, haveria uma associao entre os perodos de transio com tarefas
exploratrias e estratgicas, bem como perodos de estabilidade marcados pela
natureza operacional e ttica das empresas.
Para que haja sucesso no desenvolvimento das empresas familiares ao longo do
tempo, passando de uma gerao para outra, imprescindvel observar o
desenvolvimento dos trs eixos do sistema delineado, a fim de que a evoluo
ocorra proporcional e gradualmente em todas as partes e de que no haja o
descompasso entre elas. Isso poderia trazer problemas de ordem tangvel (por
exemplo, no caso do no-desenvolvimento de mecanismos de gesto para
acompanhar a realidade de expanso da empresa) ou intangvel (por exemplo,
conflitos, explcitos ou latentes, entre os membros familiares, que podem ocasionar
um processo de ecloso de uma transio).
Para o propsito desta pesquisa, buscou-se aprofundar o modelo dos trs crculos, por
meio da elaborao das quatro categorias especficas, constitudas de vrios elementos
cada uma delas, como forma de operacionalizar a observao emprica dos trs eixos
propostos por Gersick et al. (2003), identificados a partir da observao dos fatores
apontados como determinantes da longevidade das empresas familiares.
18
2.
19
3.
Outro fator, mencionado por Lansberg (1999) como essencial para a continuidade da
empresa familiar, a instalao de um senso de comprometimento em todas as
geraes. As armadilhas que causam o fracasso de muitas empresas familiares esto
relacionadas ao egocentrismo e relutncia de delegar por parte dos fundadores, s
rivalidades anteriores que passam a perpassar o negcio; s crises polticas que
dividem a famlia em ramos de viso diferenciados; aos "hobbies e brinquedos" dos
familiares que utilizam o caixa da empresa para financiar seus freqentemente
elevados gastos e resistncia dos lderes mais velhos de cederem seus lugares e
os redefinirem na organizao.
Contornar os problemas da empresa familiar demanda a implementao de processos
organizacionais pautados nos conceitos de recursos, competncias e capacidades
(ARREGLE; VERY; RAYTCHEVA, 2005). O desenvolvimento de um "senso de fazer parte"
e de um propsito comum mencionado por Leach (1998) como fator que possibilita
ganhos para a empresa, no que se refere ao empenho dos funcionrios, possibilidade
de gerao de conhecimentos, criao de um pensamento de longo prazo,
estabilizao da cultura e ao desenvolvimento de um senso de pertencimento,
confiabilidade e orgulho.
O desenvolvimento das novas lideranas parece ser a forma mais eficaz de possibilitar
o surgimento e o desenvolvimento da estratgia de crescimento. Para isso,
imprescindvel que a empresa esteja orientada para a mudana, rompendo com a
tradicional cultura tradicionalista das empresas familiares que privilegiam a lealdade, o
paternalismo e a estabilidade.
O pensamento estratgico orientado para o futuro, por sua vez, mencionado por
Ward (2003) como o fator mais decisivo para que a empresa familiar cresa e sobreviva
por vrias geraes. O planejamento fundamental para orientar a empresa e a famlia
a lidarem com a crescente complexidade que as relaes familiares e dos negcios vo
adquirindo ao longo das geraes. Os fundadores, [...] "acostumados a se portar de
maneira autnoma", devem ser levados a dividir [...] "a responsabilidade pelas decises
e compartilhar as informaes financeiras confidenciais com outros integrantes da
empresa". (WARD, 2003, p. 115).
O modelo de planejamento proposto por Ward (2003) est baseado nas seguintes
premissas: a melhor forma para lidar com as constantes mudanas de um ambiente
incerto consiste no desenvolvimento de um mtodo sistemtico de identificar, isolar e
20
2.
3.
4.
5.
21
Plano Patrimnio e de
Finanas Pessoais
Plano de
Continuidade
da Familia
Plano de Sucesso
da Liderana e da
Propriedade
Plano Estratgico
do Negcio
Figura 3: Tringulo do planejamento da continuidade
Fonte: WARD, 2004.
22
2.
3.
4.
23
5.
6.
Como deve ser modelado o sucesso futuro? Deve-se confiar nas prprias
foras? Superar os pontos fracos? Aproveitar recursos e oportunidades?
Explorar valores e objetivos?
24
25
Em pesquisa recente realizada pelo IBGC (2006) com quinze grandes empresas
familiares de sucesso no Brasil, diversos aspectos merecem ateno, como destacado
no Quadro 5.
Fator
Resultados apresentados
Estrutura do Conselho de
Administrao
Conselhos de famlia
Quadro 5 - Sntese dos resultados da pesquisa realizada pelo IBGC em grandes empresas
familiares brasileiras
Fonte: Pesquisa IBGC, 2006.
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O processo sucessrio
A questo da sucesso merece um destaque, pelo significado e pelas estratgias que
so estabelecidas no momento da passagem do negcio de uma gerao para outra. O
cuidadoso planejamento dessa etapa pode tornar a transio entre geraes um
momento potencialmente efetivo para a organizao, quando se conseguem conciliar
os interesses da famlia e da empresa, em busca do desenvolvimento da empresa, da
propriedade e da prpria famlia (GERSICK et al., 2003).
A sucesso nas empresas familiares comumente vista e tratada como um evento
transitrio e espordico, o que tem contribudo para explicar falhas identificadas no
processo de transferncia das empresas familiares entre as vrias geraes.
(LAMBRECHT, 2005). Para esse autor, a transferncia multigeracional deve ser pensada
como um processo de longa durao, cuja questo central consiste em se tentar
compreender por que determinadas famlias tm sucesso na passagem do negcio
para as geraes futuras enquanto outras falham.
Ao processo de transferncia do poder e controle para geraes futuras Lansberg
(1999) d o nome de transio multigeracional1. Nesse sentido, a sucesso uma
jornada, cujas escolhas so determinadas pelo sonho compartilhado da famlia; os
desafios so pautados por mudanas fundamentais na estrutura de liderana e de
propriedade. Para um bem-sucedido processo de sucesso, a empresa deve ser capaz
de redefinir seus objetivos e recursos, no contexto das aspiraes da famlia e das
potencialidades da empresa face ao futuro.
Entre os inmeros estudos de casos sobre o tema sucesso, o autor apresenta um modelo sobre a
transferncia das empresas familiares entre vrias geraes. Em pesquisa realizada pelos autores deste
relatrio junto ao peridico internacional Family Business Review, do Family Business Institute,
compreendendo o perodo de 1997 a 2007, o autor parece ser o nico a desenvolver um modelo que
contempla os vrios perodos de transio intergeracionais.
27
O modo como a famlia define a sucesso numa transio multigeracional O autor identifica cinco situaes que podem ser encontradas em processos
de transio: a) o sucessor assume naturalmente a liderana; b) h uma
requisio explcita do sucedido para que o sucessor assuma o negcio; c)
os sucessores assumem em virtude de circunstncias alheias a sua vontade
(ex.: doena ou morte do sucedido); d) vo surgindo lideranas espontneas
na famlia, como que seguindo formas predestinadas; e) o sucessor
preparado e formado para assumir, sob diversos aspectos, a liderana do
negcio.
2.
3.
28
4.
5.
Delineamento de
Responsabilidade
Comunicao
honesta
Planos
Formais
Smbolo
Nome da
Famlia
Sade
dos
Negcios
Educao
Formal
Interna
Sucessor
Sucedido
Valores individuais
Me como
Experincia externa
liderana
Comear de baixo
simbolica
Envolvimento desde
cedo
Pai como
Sem coero
Buddy ou
Big Manitu Liberdade
Co-shareholder com
Entusiasmo ascenso por
entrada oficial
INDIVDUO
Valores
Familiares
Somente
Shareholdders
Vantagens
Ativos
Competitivas
F AMLIA
TEMPO
EMPRESA
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Com base nos critrios propostos por Lambrecht (2005), torna-se possvel avaliar
empiricamente como se d o processo sucessrio de uma gerao, como proposto por
esta pesquisa, bem como analisar a existncia de padres comuns nos processos
sucessrios das empresas pesquisadas.
30
31
"
reconcentrao acionria;
"
"
polticas de dividendos;
"
"
Com base nesses elementos, buscou-se verificar sua existncia e utilizao nas empresas
estudadas no os considerando diferenciadores dessas empresas, mas partindo da
concepo de que seriam pr-requisitos necessrios para uma administrao eficiente
e efetiva, no sentido de contribuir para a longevidade das mesmas.
Famlia e valores
Para que qualquer negcio familiar seja bem-sucedido e se perpetue ao longo das
geraes, necessrio que incorpore os valores familiares, a histria da famlia e suas
razes, pois esses so os elementos que permitem a coeso dos membros em torno de
um objetivo comum, e que, muitas vezes, servem como mola propulsora tanto para a
famlia quanto para a empresa (DAVIS, 2004).
A dimenso afetiva e simblica da famlia, contudo, precisa ser racional e formalmente
organizada e estruturada para que possa ser utilizada em benefcio da famlia e da
empresa. Somente essa organizao consegue transformar em mecanismos tangveis
as influncias simblicas ou intangveis, geralmente esparsas e dispersas. Um dos
mecanismos sugeridos por Davis (2004) para operacionalizar essa idia a criao do
Conselho de Famlia, que criar regras, acordos e critrios (cdigos de conduta ou
acordo societrio, por exemplo) alinhados s expectativas, s necessidades e aos valores
da famlia. Essa instncia poder ainda declarar os valores e a viso da famlia sobre si
e sobre o negcio, as formas de transmisso de valores para as futuras geraes, as
formas a serem adotadas para identificao de lideranas e os mecanismos escolhidos
para o encaminhamento e a resoluo de conflitos na famlia.
O Conselho de Famlia tem sua tradio nas empresas familiares europias de vrias
geraes e tem servido como um importante anteparo para preservar a harmonia
32
familiar e evitar que problemas associados famlia possam intervir nos negcios.
Esse mecanismo permite que determinados membros da famlia representem os
interesses do conjunto de forma racional e ordenada, estabelecendo tambm uma
interface com a empresa no que tange transmisso de informaes desta para a
famlia e das necessidades e expectativas da famlia para a empresa. O Conselho
tambm se encarrega de criar polticas para preservar os interesses da famlia em
longo prazo (DAVIS, 2003) e, geralmente, estabelece a interface do cl com a esfera
da governana.
A constituio de um plano familiar, composto idealmente por trs partes - a histria da
famlia, a viso de futuro e o plano de ao -, sugerida pelo autor, que o considera um
documento que objetiva organizar e formalizar as idias e intenes da famlia para a
sua preservao no longo prazo.
A histria da famlia deve registrar as passagens relevantes da vida de seus
integrantes e trazer contribuio no sentido de evidenciar as razes da famlia e o
seu legado em termos da identidade e do senso de pertencimento. Serve para
resgatar o passado, educar e integrar os jovens e estabelecer parmetros que
permitam construir uma viso de futuro para a famlia e a empresa. Dessa forma,
pode-se explorar de forma positiva um dos fatores diferenciadores da empresa
familiar em relao aos demais tipos de empresa, o qual geralmente proporciona
vantagem competitiva, que o conjunto dos elementos simblicos, traduzidos pela
cultura familiar, capaz de construir o amlgama que mantm a coeso da famlia
em torno de um objetivo central.
Nesta pesquisa, a dimenso famlia e valores foi operacionalizada por meio da
abordagem aos seguintes aspectos:
famlia e autofinanciamento;
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34
Metodologia
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Asamar (Grupo)
Randon S/A
RBS (Grupo)
36
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Categoria 2: Sucesso
A parte 2 do roteiro semi-estruturado contm questes relativas existncia de polticas
e diretrizes para orientar o processo sucessrio, ao nvel de desenvolvimento de um
plano sucessrio, transferncia de controle acionrio concomitantemente sucesso
na gesto, ao histrico da(s) sucesses j ocorridas, ao tipo de oportunidades oferecidas
para os postulantes de cargos executivos entre familiares e no-familiares, existncia
de processos mais formais de formao de sucessores dentro e fora da empresa, aos
processos de formao de herdeiros enquanto acionistas, a polticas de afastamento
de proprietrios e de proteo patrimonial.
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Transio 1
1a
gerao
Transio 2
Transio 3
3a
gerao
2a
gerao
Fundadores
4a
gerao
Sucessores na
propriedade e na gesto
Ainda como parte das estratgias de pesquisa, foi proposto pelos pesquisadores aos
entrevistados que hierarquizassem, ao final da entrevista, um conjunto de itens
identificados na literatura como especialmente relevantes para possibilitar a realizao
de processos sucessrios considerados bem-sucedidos. Foi-lhes solicitado que
classificassem esses elementos em ordem de importncia: do menor (1 como sendo o
mais importante) para o maior (9 como sendo o menos importante).
Os respondentes so membros das geraes atuais e anteriores, pertencentes s
famlias de controladores das empresas pesquisadas. Buscou-se apreender as
percepes dos protagonistas dos processos de sucesso acerca das questes
apresentadas, relativas empresa e famlia. As entrevistas foram realizadas entre
novembro de 2006 e agosto de 2007, dando origem a um volume considervel de
informaes, tratadas e analisadas ao longo da pesquisa. O relatrio final foi preparado
no perodo de novembro de 2007 a maro de 2008.
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Empresa
Entrevistados
Asamar (Grupo)
Acionista e ex-presidente
CEO
Embar Indstrias
Alimentcias S/A
Randon S/A
Presidente do CAD
CEO da empresa
Acionista
Vice-presidente
Herdeiros
RBS (Grupo)
CEO da empresa
O tratamento dos dados foi realizado por meio da anlise temtica do contedo das
falas dos entrevistados (BARDIN, 1988), que foram transcritas e criteriosamente
analisadas. Buscou-se identificar como ocorreu o processo de transio geracional,
bem como a existncia de padres comuns, identificados nas nove empresas
pesquisadas e que fossem associados aos processos de transio.
O mapa analtico de interpretao das entrevistas e que serviu de base para a anlise
das repostas e construo dos padres identificados pela pesquisa apresentado na
FIG. 6. Ao final da pesquisa, buscar-se- discutir os momentos marcantes no processo
de transio de cada uma das empresas para, ao final, identificar os elementos comuns
a esses diversos momentos de transio. Como j mencionado, nem sempre as
mudanas estratgicas em termos de sucesso e governana da empresa familiar
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Transio 1
1a
gerao
Transio 2
4a
gerao
3a
gerao
2a
gerao
Fatores
presentes
Transio 3
Fatores
presentes
Fatores
presentes
Padres Encontrados
41
42
Anlise
43
44
Sucesso
A definio de polticas e diretrizes para orientar o processo sucessrio encontra-se
em discusso, de forma mais ou menos intensa, em todas as empresas pesquisadas,
e diferentes estratgias vm sendo discutidas e implementadas. Puderam ser
identificados basicamente trs diferentes estgios por que passam as empresas
pesquisadas, que tentaremos sintetizar aqui.
a)
45
46
c)
47
48
49
lo. Da segunda para a terceira gerao, geralmente so discutidos critrios para nortear
o processo sucessrio, mas eles permanecem como acordos tcitos entre os herdeiros.
Parece ocorrer na terceira gerao importantes avanos em relao consolidao do
processo, com a formalizao de critrios para nortear a sucesso e que so baseados
no mrito e na competncia profissional dos interessados.
A maioria das empresas pesquisadas encontra-se na terceira gerao e os
entrevistados demonstraram grande preocupao com as prximas transies, uma
vez que o nmero de pessoas envolvidas em cada processo sucessrio cresce em
progresso quase geomtrica e a cada gerao tende a tornar-se mais complexo.
Todos foram unnimes em reconhecer que aquilo que funcionou no passado
necessariamente no funcionar da mesma forma no futuro e que a constituio de
fruns de discusso mais sistematizados e estruturados provavelmente tornar-se-
uma necessidade imperiosa para a empresa familiar que deseja sobreviver aos
momentos de transio intergeracional.
Outros elementos avaliados dentro da categoria "Regras, Acordos e Critrios" foram as
polticas de dividendos praticadas pelas empresas, as formas de remunerao do capital
e do trabalho e as estratgias de financiamento e investimento utilizadas pelas empresas.
Se a escolha dos dois primeiros elementos pode ser justificada com facilidade (afinal,
a definio de regras que norteiam o jogo empresarial fundamental para orientar a
deciso de investir, atuar, permanecer ou buscar alternativas ao negcio), a relao do
ltimo critrio (estratgias de financiamento e investimento) com a questo da sucesso
precisa ser justificada como estratgia metodolgica. Tentou-se, aqui, analisar se a
existncia de polticas bem definidas de investimento e de estratgias para financiar o
crescimento da empresa influencia as perspectivas das novas geraes no sentido de
permanecer ou no na gesto da empresa. De fato, essa parece ser uma razo
consistente, pois no h sentido econmico para as novas geraes demonstrarem
interesse em construir suas carreiras em empresas com poucas perspectivas futuras.
Por outro lado, muitas vezes as novas geraes so demandadas porque representam
a esperana de salvar empresas em dificuldades. H ainda situaes em que a
necessidade de se realizar uma sucesso inesperada colocada pelo impondervel e
os herdeiros se vem na necessidade de assumir a empresa at pela inexistncia de
alternativas de curto prazo.
Nas empresas pesquisadas, a relao entre a existncia de polticas e prticas de
sucesso claramente definidas e de estratgias de financiamento e investimento no
pode ser estabelecida com clareza. De maneira geral, todas as empresas pesquisadas
relatam a existncia de estratgias de investimento a mdio e longo prazo, financiadas
preferencialmente com o reinvestimento dos lucros gerados pelo prprio negcio - prtica
amplamente referenciada pela literatura como uma opo minimizadora de risco e
demonstrada por grande parte das empresas brasileiras. Outras opes tambm
aparecem, como financiamento por meio de captao de recursos de longo prazo em
bancos de fomento, lanamento de novas aes (embora essa opo seja vista com
50
reservas, pela diluio do capital ordinrio que efetivamente pode representar) e acesso
a crdito via mercado de capitais externo (ADRs, por exemplo). Mais recentemente,
associaes com empresas estrangeiras, por meio de joint ventures, tm representado
importantes alternativas estratgicas para viabilizar o processo de crescimento e,
principalmente, de acesso a mercados onde a empresa parceira j atua.
Algumas das empresas pesquisadas relatam j terem vivido graves crises financeiras
no passado, mas nenhuma delas menciona dificuldades severas em relao a esse
aspecto no momento atual. Portanto, nessas empresas, a questo da sucesso se
coloca aparentemente independente da existncia de perspectivas financeiras futuras,
no necessariamente porque esses elementos sejam de fato separados, mas porque
nas empresas pesquisadas as perspectivas futuras representam possibilidades bem
equacionadas no presente. Discutir a problemtica da sucesso em empresas
longevas apresenta, provavelmente, maior racionalidade econmica e maior
atratividade do que em empresas onde a deciso de tocar o negcio mais uma
obrigao da qual no se pode fugir.
A relao entre a existncia de polticas de distribuio de dividendos e de formas
distintas de remunerao do capital e do trabalho e a questo da sucesso na empresa
familiar podem no parecer bvias, mas sua existncia postulada por esta pesquisa.
Uma das questes mais importantes na definio de polticas para nortear o processo
sucessrio parece ser a separao entre a propriedade e a gesto da empresa. A
remunerao do acionista ocorre naturalmente via recebimento de dividendos; portanto,
pressupe-se que herdeiros tendero a ocupar seu lugar de acionistas quando a
possibilidade de serem remunerados via dividendos for atrativa. Por outro lado, a prtica
de se associar remunerao relativa ao trabalho prestado pelos acionistas na empresa
majorando-a pelo fato de ele (ou ela) ostentar a condio de scio ou reduzindo-a em
momentos de crise tambm no se mostra uma prtica que facilite a profissionalizao
na relao da empresa com seus proprietrios e gestores, nesses diferentes papis.
Em todas as empresas pesquisadas, h clara separao entre remunerao do capital
e do trabalho, o que poderia ser esperado, tendo em vista o porte e o nvel de
profissionalizao dessas empresas.
Todas as empresas participantes desta pesquisa so sociedades annimas (de capital
aberto ou fechado) e, portanto, tm de atender Lei das S/A, que estabelece o
pagamento de, no mnimo, 25% do lucro lquido sob a forma de dividendos. Empresas
em fase de crescimento geralmente destinam grande parte de seus lucros para o
reinvestimento no prprio negcio, destinando apenas o percentual mnimo para
distribuio entre os acionistas. Se, por um lado, essa poltica constitui a fonte de
financiamento mais utilizada pelas empresas pesquisadas, ela pode tambm inibir a
atratividade dos dividendos para todos os grupos de acionistas. Praticamente todas as
empresas pesquisadas mencionaram polticas mais conservadoras de distribuio de
dividendos, com percentuais prximos aos estabelecidos pela legislao, bem como a
opo pela alternativa estratgica de utilizao de lucros para financiar o processo de
51
Famlia e Valores
Empresas familiares longevas provavelmente sobreviveram ao desafio da sucesso ao
longo das diversas geraes porque conseguiram um nvel de dilogo e maturidade
intergeracional diferenciado. Essa constatao constitui talvez a concluso mais
relevante desta pesquisa, ainda que descrever operacionalmente esse processo no
seja tarefa simples.
Todos os entrevistados expressam fortes crenas acerca do papel da famlia, tanto
internamente quanto em relao ao negcio. Essa crena manifestada quando se
52
diz, por exemplo, que a famlia aprendeu que o negcio maior do que as diferenas
individuais que efetivamente existem entre os membros de cada ramo familiar. Princpios
ticos, respeito s diferenas e uma srie de valores comuns so mencionados pelos
entrevistados, mas sempre se pode argumentar pela existncia de um discurso
articulado, mais do que pela real existncia de princpios diferenciados em relao a
valores praticados por diversos grupos sociais e familiares.
O aprofundamento dessa questo, contudo, mostrou mais do que um discurso apenas
ufanista em nome dos valores da famlia: a existncia de conflitos, de diferenas e at
mesmo de crises no foi negada pelos entrevistados. Esses momentos, contudo,
parecem ter sido enfrentados pelas famlias como obstculos a serem superados, e
no impedimento para discusso das questes de sucesso ou de outros problemas
que eventualmente ocorram no contexto da famlia e da empresa. Um grande nmero
de situaes j foi experimentado pelas empresas pesquisadas, dentre as quais
identificamos pelo menos as seguintes: 1) processos de sucesso deflagrados de forma
inesperada, em virtude da morte prematura do membro da famlia que detinha o controle
da empresa; 2) disputas entre membros da mesma famlia ou entre membros das
famlias proprietrias; 3) necessidade de acomodar grande nmero de herdeirosproprietrios; 4) elevada dependncia de acionistas em relao empresa; 5) resistncia
de acionistas controladores no sentido de se afastar das atividades de gesto da
empresa; 6) dissidncia entre famlias controladoras.
Os problemas com os quais se depararam (ou ainda se deparam) essas empresas no
parecem menores do que aqueles que, em diversas empresas, dificultam ou mesmo
inviabilizam o encaminhamento do processo sucessrio. O que parece ter sido diferente
aqui a forma como essas questes tm sido encaminhadas, no sentido de se buscarem,
de forma perseverante, alternativas consensuais para o encaminhamento dos
problemas.
So manifestadas, contudo, claras dvidas acerca da possibilidade de se confiar
unicamente no modelo de dilogo, compreenso e coeso familiar como norteador
das discusses futuras, pois o crescimento exponencial de atores na cena da sucesso
praticamente inviabiliza essa alternativa. Assim, as geraes atualmente no poder
tratam de criar ou consolidar regras mais bem definidas para nortear as relaes entre
as muitas famlias que j existem hoje ou que existiro num futuro prximo e a empresa.
Quando o controle das empresas multifamiliar, o problema torna-se ainda mais
complexo, pois as regras de sucesso tm de acomodar diferentes perspectivas em
relao empresa.
Mecanismos para transmisso dos valores da famlia s novas geraes so
encontrados notadamente no mbito das famlias, como encontros de geraes e
eventos comemorativos de datas importantes. Contudo, vrias famlias j comearam
a organizar encontros mais estruturados, com vistas a aproximar parentes que s vezes
nem se conhecem, transmitir valores particularmente importantes para o cl e o legado
53
afetivo e histrico das velhas geraes aos mais novos, alm de construir e reconstruir
as histrias, os mitos e os ritos tanto da famlia quanto da empresa.
Grande preocupao foi revelada no sentido de tornar esses encontros mais freqentes
e permanentes na agenda da famlia, transformando o que no passado constituiu
iniciativas isoladas em eventos organizados e agendados com grande antecedncia
para possibilitar a presena do maior nmero possvel de pessoas. Em uma das
empresas pesquisadas, um conselho de herdeiros que representou diferentes troncos
familiares na discusso e encaminhamento do processo sucessrio foi escolhido num
encontro de famlia que reuniu mais de cem membros. Todos os entrevistados relataram
a existncia desses eventos, variando mais o carter de que so revestidos: desde
eventos tipicamente sociais at fruns de discusso e de encaminhamento de questes
relativas aos negcios.
Apenas uma das empresas entrevistadas mencionou a existncia de um Conselho de
Famlia formalmente institudo, inclusive com Regimento prprio, cujos objetivos incluem:
a) elaborar programas de desenvolvimento de acionistas e gestores; b) elaborar cdigo
de tica para scios e familiares; c) elaborar polticas e tomar decises relativas a
questes de patrimnio, imveis, partilha e heranas; d) promover encontros no mbito
da famlia; e) servir de frum para discusso de pendncias familiares; f) promover
iniciativas de contribuio da famlia comunidade; g) tomar decises sobre a sucesso
e a continuidade da empresa com a famlia e h) acompanhar os resultados da empresa,
no papel de acionistas. Diversas outras empresas mencionaram a importncia de se
institucionalizarem alguns fruns de discusso, sob a forma de Conselho de Herdeiros,
Conselho de Famlia e outras denominaes. Independentemente do momento
especfico por que passa cada empresa nesse processo, foi grandemente destacada a
importncia desses fruns como o local privilegiado para discusso e encaminhamento
das decises mais essenciais relativas relao famlia-empresa.
O processo de formao de lideranas e de sucessores na empresa ocorre de formas
distintas. As lideranas so inicialmente identificadas no mbito das famlias e esto
associadas existncia de caractersticas como a vocao demonstrada para os
negcios, capacidades intelectuais e de relacionamento, determinao e desejo de
atuar nos negcios da famlia. Identificadas as lideranas "naturais", as famlias
encaminham seus jovens de formas diferentes: algumas incentivam o ingresso mais
breve possvel na empresa, para que ele (ou ela) possa experimentar desde os trabalhos
mais simples at chegar aos cargos executivos, inclusive como uma forma de testar a
real vocao do indivduo; outras j orientam o desenvolvimento de carreiras fora da
empresa e o retorno apenas quando esse profissional j tiver conquistado
respeitabilidade externa; outras famlias adotaram ainda como prtica desestimular
completamente os jovens a atuar na gesto das empresas da famlia, levando-os a
desenvolver carreiras independentes e preparando-os para o papel de acionistas. Essas
escolhas constituem questes internas das famlias e no cabe discutir sua pertinncia;
contudo, uma clara sinalizao s novas geraes fundamental para guiar escolhas e
54
55
A maioria das empresas pesquisadas ainda no definiu idade limite para aposentadoria
dos membros da famlia que atuam na empresa, seja nos cargos executivos, seja no
Conselho de Administrao. Algumas j incluram essa definio quando do
estabelecimento de regras para nortear os processos futuros, mas o afastamento da
gerao que hoje est no controle das empresas constituiu ainda uma deciso privada.
Nesses casos, parece haver certo constrangimento na definio de idade limite para a
aposentadoria, e isso to mais forte quanto mais inicial for a gerao a que pertence
o indivduo. Nos casos das duas empresas que ainda no completaram o processo de
transferncia do controle da primeira para a segunda gerao, esse tema parece
constituir quase um tabu, e a sada dos fundadores no tratada abertamente. Outro
caso - oposto ao prolongamento do momento de sada do fundador - foi relatado a
esta pesquisa pelos entrevistados da empresa Renner Herman: em 1986, ao completar
65 anos, o ento presidente da empresa (e pai dos atuais gestores) decidiu se afastar
compulsoriamente dos negcios, embora os filhos no estivessem prontos para assumir
a empresa. Um CEO contratado no mercado dirigiu a empresa por cinco anos, at que
o filho mais velho completasse sua formao e assumisse a gesto da empresa.
Definir uma idade limite para aposentadoria constitui um passo fundamental na
definio de regras para o processo sucessrio. A aproximao desse momento passa
a representar de forma natural a hora de deflagrar o processo, alm de constituir uma
referncia temporal para a empresa e os sucessores. Para o membro prximo a se
aposentar, representa um limite ao qual dever se ajustar e tambm uma forma honrosa
de deixar a empresa. Contudo, a definio dessa regra dever necessariamente ter
sido acompanhada da criao de mecanismos que suportem financeiramente a sada
do acionista, considerando-se a os impactos sobre seus dependentes.
Pode-se argumentar que a empresa no deve arcar com o nus de suportar geraes
de acionistas que no criaram, no passado, condies de financiamento prprias e
independentes, o que parece de fato um argumento relevante. Contudo, deve-se
considerar a existncia de situaes em que a empresa precisa manter um fluxo de
rendimentos para acionistas de geraes passadas que ajudaram a construir a empresa
e que no tm como se manter (e s suas famlias) aps a aposentadoria. A definio
de regras para nortear a aposentadoria dever possibilitar s futuras geraes
estabelecer diferentes relaes com a empresa, mas, at que se complete a transio,
o suporte financeiro dos membros das geraes prvias parece digno e tico.
A necessidade de se criarem mecanismos para financiar as necessidades das geraes
futuras manifestada por diversos entrevistados, embora ainda no sejam relatadas
muitas experincias concretas para se operacionalizar a idia. De maneira geral, observase que os membros da primeira e da segunda geraes so altamente dependentes
da empresa (como gestores e acionistas), exceto aqueles que desenvolvem carreiras
fora da empresa da famlia; alguns j apresentam preocupao em diversificar seus
investimentos pessoais em outras empresas ou no mercado.
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57
58
Consideraes Finais
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60
1a
gerao
Fundador v a empresa
como propriedade
privada.
Empresa no consolidada
ou em fase de
consolidao.
Fase de investimentos e
reduzida atratividade
financeira.
Filhos do fundador vm
para a empresa por senso
de dever.
Transio no planejada.
Pouca habilidade para
lidar com os conflitos.
Dificuldades para separar
as questes da famlia e
da empresa.
Sucessor(es)
necessariamente no
apresentam talento para
o mundo dos negcios.
Sucessor(es) nem sempre
desenvolveu(ram) a
inteligncia executiva que
o negcio requer
(profissionalizao da
gesto).
Empresa consolidada.
Sociedade de irmos.
Sucessor(es) comea(m) a
4a
gerao
3a
gerao
2a
gerao
Empresa madura e
bem-sucedida.
Patrimnio diludo.
Sociedade de primos.
Mudana de papel de
herdeiro ou proprietrio
para acionista.
Regras de sucesso se
consolidam.
Sucesso definida por
mrito e competncia, e
pode ser feita com
membros da famlia ou
profissionais de
mercado.
Mecanismos de
governana se
consolidam.
Risco de que potenciais
sucessores no
demonstrem interesse
pela empresa.
Conflitos dispersos.
Desafio de manter o
interesse da famlia
pela empresa.
Diluio do controle
patrimonial pode levar
perda do controle pela
famlia.
Figura 7: Sntese de alguns dos fatores mais marcantes nas fases de transio intergeracional
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62
63
Crescimento
Processo
sucessrio
Preparao da
famlia
Expanso e
consolidao da
empresa
Formao de
sucessores
Criao de rgos
Fundao
pelo PAI
de ligao famliaempresa
Profissionalizao
da gesto
Fortalecimento
vnculos familiares
Estruturas de
governana
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65
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72
73
Anexo 1
74
75
76
77
78
79
80
81
82
Questes
Anexo 2
83
Anexo 3
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
Sobre os Autores
Elismar lvares da Silva Campos
Coordenadora da Pesquisa e do Ncleo CCR de Governana Corporativa da FDC.
Formao acadmica: Psicloga, pela UFMG, em 1974. Especialista em Administrao
de Recursos Humanos, pelo IPEAD, e em Planejamento de Carreira nas Organizaes.
Cursos de Estudos de Psicanlise Freudiana - GREP; Formao em Dinmica de Grupo,
pela Escola Ruy Flores; Liderana na Empresa Familiar, pelo IMD - Lausane, Sua.
Atualmente, professora full time e pesquisadora da Fundao Dom Cabral (FDC),
coordenadora do Ncleo de Governana Corporativa da FDC, atuando principalmente
nas reas de Governana Corporativa, em geral, e em temas relacionados Governana
Corporativa das Empresas Familiares. Atua tambm como mediadora de conflitos na
empresa familiar. Desenvolveu e liderou na FDC o Programa de Desenvolvimento de
Acionistas, voltado s famlias proprietrias de negcios. Recentemente, desenvolveu
e liderou na FDC o Programa de Desenvolvimento de Conselheiros, destinado ao
desenvolvimento de competncias por parte desses profissionais para atuarem com
maior efetividade nos conselhos de administrao. autora de vrios artigos e estudos
de caso de empresas e organizadora e co-autora dos livros Governando a Empresa
Familiar (Editora Qualitymark, 2003) e Governana Corporativa: um Modelo Brasileiro
(Editora Elsevier, 2008).
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INFORMAES
Teresa Goulart
Fone.: 55 31 3589-7465 Fax: 55 31 3589-7402
teresa@fdc.org.br