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RELATRIO DE PESQUISA

RP0802
Empresas familiares longevas:
Fatores que impactam sua continuidade

Elismar lvares da Silva Campos


Janete Lara de Oliveira Bertucci
Thiago Duarte Pimentel

2008

Fundao Dom Cabral um centro de


desenvolvimento de executivos e empresas que h
mais de 30 anos pratica o dilogo e a escuta
comprometida com as organizaes, construindo
com elas solues educacionais integradas.
orientada para formar equipes que vo interagir crtica e
estrategicamente dentro das empresas.
Depois de formar milhares de executivos, em constante integrao
com as empresas, a FDC tornou-se referncia nacional em seu setor,
participando da melhoria do nvel gerencial e do desenvolvimento
empresarial brasileiro. Circulam, anualmente, pelos seus programas
abertos e fechados perto de 20 mil executivos de empresas de mdio
e grande portes.
A sinergia com as empresas resultado da conexo que faz entre a
teoria e a prtica de efetivas tecnologias de gesto. Essa prtica
reforada pelo trabalho interativo de sua equipe tcnica, que
combina formao acadmica com experincia empresarial. Nos
Ncleos de Desenvolvimento do Conhecimento (Ncleo Andrade
Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa,
Ncleo CCR de Governana Corporativa, Competitividade, Ncleo
de Desenvolvimento de Liderana, Ncleo de Empreendedorismo,
Ncleo de Gesto Empresarial, Ncleo de Negcios Internacionais e
Ncleo de Inovao) so produzidas pesquisas e outros trabalhos que
do sustentao aos programas da FDC, traduzindo seus avanos
como instituio geradora de conhecimento.
Suas solues educacionais combinam:
Desenvolvimento Empresarial
Solues construdas na perspectiva do cliente, aliando contedo a
estratgia e necessidade das empresas. Atendem pblicos dos
diversos nveis funcionais, possibilitando o aprendizado coletivo e a
formao de massa crtica na busca de resultados para a empresa. O
grande diferencial dos programas valorizar e potencializar o
conhecimento existente na prpria empresa.
Desenvolvimento do Gestor
Com foco no desenvolvimento do indivduo e na sua atuao na
empresa, muitos programas so realizados em parceria com escolas
internacionais e abordam temas de gesto geral e especficos.
Propiciam a aplicao prtica de conceitos, desenvolvendo no
indivduo a capacidade de aprender fazendo.
Ps-Graduao
Fundamentam-se na perspectiva da educao continuada, centrada
na realidade empresarial e voltada para o crescimento do indivduo
como pessoa e gestor. Contemplam nveis diversos de formao de
Especializao a Mestrado e se complementam de forma conveniente
aos participantes.
Parcerias Empresariais
A FDC estimula a troca de experincias entre e intra-empresas,
conciliando, de forma estratgica, conceitos e prticas que
possibilitam a aprendizagem coletiva e a busca compartilhada de
solues.

Relatrio de Pesquisa

Empresas familiares
longevas:
Fatores que impactam sua
continuidade
Elismar lvares da Silva Campos
Coordenadora da Pesquisa e do Ncleo CCR de Governana
Corporativa da Fundao Dom Cabral (FDC)

Janete Lara de Oliveira Bertucci


Colaboradora - Profa. Adjunta da UFMG

Thiago Duarte Pimentel


Assistente de Pesquisa do Ncleo CCR de Governana
Corporativa da Fundao Dom Cabral (FDC)

RP0802
Projeto grfico
Clula de Edio de Documentos

Reviso
Clula de Edio de Documentos

Assessoria editorial
Teresa Goulart

Superviso de editorao
Jos Ricardo Ozlio

Impresso
Fundao Dom Cabral

2008
Reprodues integrais ou parciais deste relatrio somente com a autorizao expressa da FDC.
permitida a citao de dados, tabelas, grficos e concluses, desde que indicada a fonte.
Para baixar a verso digital desta e de outras publicaes de temas relacionados Gesto
Empresarial, acesse a Sala do Conhecimento da Fundao Dom Cabral atravs do link http://
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Sumrio

Introduo....................................................................................................................7
Reviso da Literatura.................................................................................................11
Conceituando a Empresa Familiar ...................................................................11
O Modelo Tridimensional das Empresas Familiares ..........................................14
Metodologia ..............................................................................................................35
1 Fase: Levantamento de informaes para a construo da histria
da empresa.........................................................................................................37
2 Fase: Realizao das entrevistas.................................................................37
Anlise ......................................................................................................................43
Governana - Estruturas e Mecanismos ..........................................................43
Sucesso..........................................................................................................45
Regras, Acordos e Critrios..............................................................................49
Famlia e Valores...............................................................................................52
Consideraes Finais.................................................................................................59
Referncias................................................................................................................................67
Anexo 1......................................................................................................................73
Anexo 2......................................................................................................................82
Anexo 3......................................................................................................................83

Introduo

desenvolvimento econmico e social das naes se d principalmente com


base na iniciativa privada. Dentro do conjunto de possibilidades de constituio de
uma empresa privada, uma forma tradicional, talvez a mais antiga de todas, se destaca
pela sua historicidade e, sobretudo, pela sua expressividade em termos numricos: a
empresa familiar.
Pesquisas de diversas partes do mundo tm apontado a relevncia desse tipo de
empresa, no s pelos benefcios sociais advindos de sua vasta capilaridade, mas,
principalmente, devido expressividade das empresas familiares no que tange
composio do tecido empresarial mundial e a sua capacidade de gerar riqueza.
Jones e Rose (1993), por exemplo, afirmam que cerca de 80% a 90% das organizaes,
em nvel mundial, so de cunho familiar. Avelar (1998) corrobora essa estimativa,
apontando algo em torno de 90% das empresas do mundo que se encontram sob o
comando de famlias. No quadro seguinte, Campos (2006) sintetiza, a partir das
contribuies de vrias pesquisas, a proporo das empresas familiares nos principais
pases do mundo, a fim de ilustrar a sua relevncia.

Pases

Percentual

Portugal

70%

Reino Unido

75%

Espanha

80%

Sua

85-90%

EUA

96%

Itlia

99%

Quadro 1: Estimativa da proporo de empresas


familiares no mundo
Fonte: CAMPOS, 2006. Adaptao.

Alm de sua proporo, importante destacar a participao e relevncia das empresas


familiares nas diversas economias ao redor do mundo, conforme pode ser observado
no QUADRO 2, a seguir.
Auto
Autorr e s

Pases

Peso

Reidel
(1994)

Alemanha

75% dos trabalhadores so funcionrios de


empresas familiares; contribuem com cerca de
66% do PNB.

Owens
(1994)

Austrlia

75% dos negcios australianos so familiares e


empregam 50% dos trabalhadores.

Chile

75% dos negcios so familiares, sendo 65% de


mdias e grandes empresas.

Gallo e Estap
(1992; 1996)

Espanha

Das empresas que possuem faturamento anual


superior a 2 milhes de dlares, 71% so
familiares; das 100 primeiras empresas
espanholas, 17% so familiares.

Gluek e Meson
(1980);
Ward (1987);
Ibrahim e Ellis
(1994);
Astrachan e
Kolenko (1994)

Estados
Unidos

90% das empresas so familiares. Elas


contribuem para realizar entre 30 e 60% do PIB
e pagam a metade do total dos salrios.

Allouche e Amann
(1995)

Frana

Das 500 maiores empresas industriais de capital


francs, 58,86% so familiares.

Martinez
(1994)

Quadro 2: Participao e relevncia das empresas familiares no mundo


Fonte: ALLOUCHE; AMANN, 1999. Adaptao.

No caso do Brasil, h uma estimativa de que 95% das empresas brasileiras so


controladas por famlias. Essas organizaes contribuem com mais de 50% do Produto
Interno Bruto (PIB) e so responsveis por mais de trs quartos dos empregos gerados
(GARCIA, 2001). Outros autores, como Vidigal (1999), apontam que, no caso brasileiro,
esse nmero chegaria a 98% das empresas, se consideradas apenas as no estatais.
A forte dependncia da economia brasileira em relao s empresas familiares pode
ser parcialmente explicada pela composio histrica do capitalismo brasileiro, que
marcado pelo trip: propriedade estatal, empresas estrangeiras e empresas familiares
nacionais (LETHBRIDGE, 2000).

Entretanto, apesar da expressividade e relevncia das empresas familiares no Brasil


e no mundo, foi s a partir de meados do sculo passado que pesquisadores tiveram
a sua ateno despertada para a temtica das empresas familiares. Apesar de estudos
isolados e embrionrios sobre o assunto - como a dissertao de Christensen (1959)
sobre os problemas enfrentados pelas empresas familiares nos Estados Unidos, e o
artigo seminal de Donnelley (1964), que trata especialmente do estabelecimento de
parmetros para definir o que seria uma empresa familiar -, foi somente a partir da
dcada de 1980 que estudos sistemticos comearam a ser produzidos por institutos
de pesquisa criados para tratar especificamente dessa questo (FISCHER; SILVA;
DAVEL, 2000).
Embora a criao desses institutos de pesquisa tenha ajudado a diminuir a lacuna
existente sobre o assunto, um grande volume dos trabalhos produzidos limita-se a
mensurar as empresas familiares para estabelecer correlaes estatsticas no mbito
da economia ou a explorar as vantagens e desvantagens das empresas familiares,
como bem observou Rossatto Netto (2003).
Dessa forma, alm de recentes, os estudos sobre empresas familiares carecem ainda
de abordagens que aliem tanto os aspectos tericos quanto as questes prticas sobre
as empresas familiares e abordem problemas atuais, como a manuteno do controle
familiar frente disperso ou pulverizao das aes dessas empresas nos mercados
de capitais. justamente no sentido de contribuir para o preenchimento dessa lacuna
que se insere esta pesquisa, que gira em torno das seguintes questes:

Quais so os fatores mais marcantes relativos empresa, famlia e


propriedade que marcam os processos de transio do controle acionrio
de gerao para gerao em empresas familiares brasileiras?
possvel identificar padres de regularidade nos processos de transio
intergeracional das empresas estudadas associando-os longevidade da
empresa familiar?

Com o intuito de responder a essas questes, definiu-se o seguinte objetivo geral para
a pesquisa proposta:
Identificar e analisar os fatores presentes na transferncia de poder e
controle das empresas familiares brasileiras entre geraes, buscando
identificar a existncia de padres de regularidade que contribuam para
explicar a longevidade de empresas familiares de mdio e grande porte no
Brasil, para alm da segunda gerao.

O objetivo geral pode ser detalhado em vrios objetivos especficos, mas


complementares, que permitiram a execuo da pesquisa e a consecuo do seu
objetivo final, quais sejam:

identificar os fatores tangveis e intangveis - relacionados propriedade,


famlia e empresa - que esto presentes durante a transferncia de poder
de uma gerao a outra e que, de alguma forma, contribuem para a
longevidade da empresa familiar;

identificar e analisar os mecanismos utilizados para transferncia de


controle na propriedade e na gesto das empresas familiares pesquisadas,
bem como as polticas de governana que vm sendo implementadas
nessas empresas, particularmente nos momentos de transio de uma
gerao a outra.

A definio desses objetivos aponta o estabelecimento de alguns pontos que norteiam


a conduo deste trabalho, como: a) a transferncia de controle e poder de uma
gerao para a outra deve ter permitido que a famlia fundadora ou proprietria
continuasse no comando da empresa; b) o processo sucessrio inexorvel e, por
conseqncia, precisa ser planejado e c) espera-se que padres de comportamentos
semelhantes entre as empresas possam ser identificados com um grau de similaridade
e regularidade tal que possibilite a identificao de elementos que auxiliem na
compreenso da longevidade dessas empresas.
Ainda como premissa deste trabalho estabeleceu-se que a longevidade das empresas
familiares est relacionada sua capacidade de harmonizar os trs crculos do modelo
de empresa familiar proposto por Tagiuri e Davis (1985), Gersick et al. (1997) e Davis
(2003), quais sejam: propriedade, empresa e famlia. Esse modelo, sobre o qual
discorreremos na reviso de literatura realizada pela pesquisa, tem-se mostrado
potencialmente til para a compreenso da dinmica das empresas familiares, pois
prioriza a viso da articulao entre propriedade, empresa e famlia.
Esta pesquisa adota uma abordagem a partir dos estudos de governana e de sucesso
empresarial, considerando fatores tangveis, como alteraes na estrutura de
propriedade, e intangveis, como alteraes na dinmica de relaes de poder e da
esfera de influncia dos membros da famlia empresria. Segundo Arruda et al. (2007),
a identificao de fatores tangveis e intangveis, sobretudo na dimenso da
governana, tem contribudo para a longevidade das empresas, pois permite que
essas se aprimorem continuamente tendo em vista um modelo de sucesso. Essa
abordagem terica visa contribuir para o desenvolvimento e a consolidao das teorias

acerca da temtica e para a criao e aplicao de metodologias e instrumentos


fundamentados e coerentes com a realidade das empresas brasileiras e corretamente
orientadas aos resultados esperados.
O presente estudo est organizado em cinco partes. Nesta primeira, so introduzidas
algumas questes relativas relevncia e problemtica dos estudos relacionados
gesto das empresas familiares, bem como as questes de pesquisa, os objetivos
e as premissas que norteiam este trabalho. Na segunda parte, apresenta-se uma
discusso realizada com base na reviso da literatura sobre empresas familiares,
identificada a partir de alguns conceitos e modelos de empresa familiar, e na
problemtica de sucesso e planejamento desse tipo de organizao, bem como
questes relativas governana e longevidade dessas empresas. Na terceira
seo, esto relatados os aspectos metodolgicos da pesquisa, bem como o modelo
utilizado para operacionalizar a coleta e anlise dos dados. Na quarta parte deste
relatrio, so apresentadas as empresas pesquisadas, por meio de um breve relato
da histria empresarial e dos aspectos especficos relacionados ao(s) processo(s)
sucessrio(s) j vivenciado(s) por cada uma. Na quinta e ltima parte, os aspectos
considerados mais relevantes em relao sucesso dessas empresas encontramse destacados e analisados. Buscou-se a identificar e relatar padres de
regularidade comuns s empresas pesquisadas que possam explicar, ainda que
parcialmente, a longevidade dessas organizaes.

10

Reviso da Literatura
Conceituando a Empresa Familiar

bservar o desenvolvimento das empresas familiares tem constitudo um esforo


sistemtico de vrios pesquisadores e estudiosos da rea. A definio tradicional
bidimensional de empresa familiar, baseada nos sistemas famlia e empresa, tem cedido
lugar a conceituaes que incorporam outras variveis de anlise, como a dimenso
da propriedade (GERSICK et al., 1997).
O construto "empresa familiar", por sua amplitude, pode ser expresso por meio de
conceitos diferentes, dependendo das variveis, das dimenses ou dos aspectos que
o autor deseja enfatizar. Para Allouche e Amann (1999), na conceituao de empresa
familiar, diversas questes desafiam a amplitude e o escopo das tentativas de
enquadramento que os conceitos demandam, entre as quais se destacam:

Quais so as fronteiras da famlia?

O conceito de empresas familiares deve se limitar existncia de uma


nica famlia controladora ou pode considerar vrias? Existe um limite de
famlias proprietrias para caracterizar uma empresa familiar?

A partir de que momento histrico se pode comear a falar em empresa


familiar? J na primeira gerao ou somente a partir da segunda gerao?

O que se entende por controle? o controle do capital? Dentro de quais


propores?

Essas questes so recorrentes nas discusses acerca das empresas familiares, o


que pode ser percebido nos conceitos sobre o que a empresa familiar, extrados de
diversos autores e sintetizados no QUATRO 3.

11

Autores
Chandler (apud
CHURCH, 1996)

Conceituao

Critrios

A firma familiar aquela de propriedade familiar,


controlada e gerenciada por uma famlia.

Propriedade
familiar.
Controle familiar.

Lodi
(1993)

A empresa familiar deve possuir valores institucionais


que se identificam com um sobrenome de famlia ou
com a figura do fundador.

Tradies e valores
familiares.

Gersick et al.
(1997)

Mais que o nome da famlia sobre a porta ou o


nmero de parentes na alta direo a propriedados
de uma famlia que define a empresa familiar.

Propriedade
familiar.

Tagiuri e Davis
(1996)

So as organizaes nas quais dois ou mais


membros da famlia estendida (extended family
members) influenciam a direo dos negcios
atravs do exerccio de laos de parentesco, papis
de gerenciamento ou direito de propriedade.

Influncia da
famlia na direo
da empresa.
Propriedade
familiar.

Uma empresa considerada familiar quando pelo


menos duas geraes se identificam com uma
mesma famlia e quando essa ligao influencia a
poltica da companhia nos interesses e objetivos da
famlia. Tal ligao iniciada quando uma ou mais
das condies a seguir existem: 1) o relacionamento
familiar um fator, entre outros, para determinar a
sucesso; 2) esposas e filhos podem estar no
Conselho de Administrao; 3) os importantes
valores institucionais da firma so identificados com
a famlia e influenciados por ela; 4) a posio do
membro da famlia influencia na sua posio familiar.

Tradies e valores
familiares.
Influncia da
famlia na
estratgia da
empresa.
Empresa de mais
de duas geraes.
Controle da
sucesso.

Apenas uma famlia possui a maior parte do capital,


tem controle total e faz parte da administrao.

Controle acionrio.

Quando o atual executivo-proprietrio tem a


esperana e a inteno de transmitir o controle da
empresa gerao seguinte.

Sucesso familiar.

Donelley
(1964)

Gallo & Sveen


(1991)
Davis
(2004)

12

Continuao
Autores

Conceituao

Critrios

A propriedade controlada por apenas uma famlia.


H pelo menos dois membros da famlia na alta
gerncia. Empregados no pertencem famlia.

Controle da
propriedade.
Atuao na direo.

Sharma,
Chrisman e
Chua (1997)

Negcio governado e/ou gerido em uma base


potencialmente sustentvel atravs das geraes
seguintes para definir e talvez deter a viso formal ou
implcita do negcio detido por membros da mesma
famlia ou por um pequeno nmero de famlias.

Controle da
propriedade por um
pequeno grupo de
famlias.
Sustentabilidade.

Westhead,
Cowling e Storey
(2002)

Mais de 50% das aes votantes pertencentes a


membros de um nico grande grupo familiar
aparentados por sangue ou afinidade, e considerada
como tal pelo executivo chefe, diretor gerente ou
presidente do Conselho.

Controle acionrio
de um grupo.
Atuao da famlia
na gesto ou no
CAD.

Alden Lank
(2003)

Um empreendimento ou empresa familiar uma


corporao, sociedade, propriedade ou qualquer
outra forma de organizao na qual uma dada famlia
exerce o controle sobre o capital votante.

Controle sobre o
capital votante.

Davis e Tagiuri
(2003)

Quadro 3: Conceitos de empresa familiar


Fonte: Elaborado pelos autores, ampliando o quadro de SILVA et al., 1999.

Silva, Fischer e Davel (1999) abordam a multiplicidade de conceitos associados


empresa familiar e apresentam nove desses conceitos associados a autores que
defendem diferentes perspectivas, tais como Donnelley (1964), Bernhoeft (1989) e
Lodi (1978), entre outros. A partir de pontos comuns e divergentes identificados entre
os conceitos analisados, os autores propuseram que a caracterizao de uma empresa
como familiar deveria contemplar alguns aspectos essenciais, como tipo de controle
familiar, sucesso na gesto, transferncia de patrimnio, direo familiar, estgio
geracional da empresa (empresa de mais de duas geraes), gesto influenciada pela
famlia, propriedade familiar, tradies e valores familiares, entre outros.
Essa multiplicidade de conceitos e a diversidade de critrios para caracterizar uma
empresa como familiar demonstram a dificuldade de se identificar um nico conceito a
ser adotado por uma pesquisa sobre empresas familiares. Assim, para esta pesquisa,
optou-se pela adoo de alguns critrios sugeridos por Silva, Fischer e Davel (1999)

13

como bsicos para a caracterizao de uma empresa como familiar:


[...] 1) A famlia deve possuir propriedade sobre a empresa, podendo assumir
propriedade total, propriedade majoritria ou controle minoritrio; 2) A famlia
deve influenciar nas diretrizes da gesto estratgica da empresa; 3) Os valores
da empresa so influenciados ou identificados com a famlia; 4) A famlia determina
o processo sucessrio da empresa.
De qualquer forma, um aspecto comum que se faz presente tanto nas definies de
empresa familiar quanto nas motivaes para a criao e manuteno de uma empresa
no seio da famlia o fato de que h uma relao entre famlia e empresa no apenas
no mbito da gesto, mas, sobretudo, no mbito da propriedade e da influncia dos
proprietrios familiares sobre a gesto da empresa. Nesse sentido que se justifica e
adota o modelo tridimensional de empresas familiares, que considera, alm do binmio
famlia-empresa, a dimenso da propriedade.

O Modelo Tridimensional das Empresas


Familiares
Os estudos sobre empresas familiares, iniciados na dcada de 1960 e 1970, foram
marcados pela anlise bidimensional baseada nos sistemas famlia e empresa. Contudo,
a partir da dcada de 1980, Tagiuri e Davis (1985) propuseram a diferenciao do
sistema empresa em empresa e propriedade. Assim, a partir de ento, as anlises
sobre empresas familiares passaram a considerar trs subsistemas: a famlia, a gesto
da empresa e a propriedade. Esse modelo foi desenvolvido com o propsito de auxiliar
as empresas familiares a identificar seus pontos fortes, distinguir suas propriedades e
limitaes e oferecer elementos que lhe possibilitassem ampliar a compreenso acerca
do comportamento de seus integrantes.
Mais tarde, Gersick et. al. (1997), acrescentando a varivel tempo ao modelo proposto
por Tagiuri e Davis (1985), rebatizaram o modelo de trs crculos de "modelo de
desenvolvimento", por ele possibilitar a visualizao da evoluo de cada eixo - famlia,
empresa e propriedade - ao longo do tempo. Assim, esse modelo de desenvolvimento
passou a evidenciar a evoluo do negcio nas etapas de lanamento, expanso e
maturidade bem como os ciclos familiares e as mudanas de propriedade.
De acordo com Davis (2003, p. 97), a justificativa de se incorporar a dimenso tempo
ao modelo justifica-se pelo fato de que:
[...] Ao longo das geraes vo ocorrendo mudanas lentas, mas constantes, na
natureza da famlia, e o mesmo ocorre com a empresa, no princpio uma
organizao simples e pequena, porm depois se torna complexa. E, em alguns

14

casos, declina ou desaparece. A estrutura da propriedade tambm se modifica.


Geralmente, no incio, as empresas tm um nico fundador ou proprietrio; mais
tarde, a propriedade se transfere a seus filhos; e, trs ou quatro geraes adiante,
acaba nas mos de primos.
O modelo de trs crculos de Davis (2003) foca a dinmica das empresas familiares em
trs dimenses, da a origem de sua denominao:
a)

O eixo do negcio, que passa da etapa de lanamento para a de expanso


e depois para a maturidade.

b)

O eixo da famlia, que no incio formado por um casal seus filhos pequenos;
em seguida, surgem os diversos ramos do casamento de cada filho e, num
terceiro momento, os filhos dessa segunda gerao.

c)

O eixo da estrutura da propriedade, que acompanha a evoluo das fases


anteriores e que tem por caracterstica as fases do proprietrio controlador,
a sociedade de irmos e o consrcio de primos.

Segundo Davis (2003), a anlise das dimenses propostas pelo modelo propicia a
identificao das fontes de conflitos interpessoais, bem como das prioridades e
limitaes das empresas familiares. O autor destaca que o modelo possibilita ainda
abordar a questo das inter-relaes sob a tica de diferentes racionalidades, s vezes
at mesmo opostas. Assim, esta pesquisa parte da premissa de que os trs crculos do
modelo esto harmonizados quando analisados conjuntamente e, quando isso ocorre,
maiores so as chances de sucesso da empresa familiar.

2
Propriedade
5

Famlia

Figura 1: Modelo de trs crculos, de Davis e Tagiuri


Fonte: DAVIS, 2003.

15

3
Gesto/
Empresa

Grande parte dos conflitos existentes no mbito da empresa familiar gerada em


virtude dos diferentes papis e expectativas do indivduo como proprietrio, gestor ou
membro da famlia proprietria. GERSICK (20057) identifica sete campos gerados pela
sobreposio dos sistemas nesses diferentes papis, resumidos no Quadro 4.

Posio na estrutura

Interesse associado a essa posio

1. Apenas proprietrio

Retorno sobre investimento; liquidez

2. Apenas gestor

Segurana, apreciao cultura familiar (por exemplo:


recompensa/nepotismo); objetivos de carreira; satisfao com a
direo familiar da firma

3. Proprietrio e gestor

Retorno sobre investimento, mais segurana e alguma autonomia

4. Proprietrio e familiar
no funcionrio

Informaes; regras para acesso aos postos de trabalho; regras


para entrada e sada de proprietrios

5. Apenas familiar

Vida familiar em equilbrio com negcios, possibilidades de


trabalho, propriedade, sade

6. Familiar no proprietrio Avaliao de regras para entrada na propriedade; prospeco de


e gestor
carreira e sucesso; reinvestimento de lucros (no liquidez)
7. Proprietrio, gestor e
membro familiar

Todos os acima listados; como gerir o conflito de interesses e se


manter focado

Quadro 4: Interesses prprios dos constituintes do sistema da empresa familiar


Fonte: GERSICK et al., 1997, p. 6.

O fato de os membros familiares apresentarem diferentes interesses em relao


empresa no implica que esses interesses sejam ilegtimos (DUPAS, 2003). Contudo,
necessrio ampliar o que o autor chama de "zona de consenso", a fim de que os
interesses dos membros da famlia possam ser conciliados e, com isso, tambm haja a
coeso do grupo familiar em torno dos negcios.
Essa coeso um dos elementos fundamentais para possibilitar uma transio negociada
de uma gerao a outra e para perpetuar os negcios da famlia. As transies
constituem geralmente os momentos mais difceis por que passa a empresa familiar,

16

pois, como bem nos lembram Gersick et al. (2003, p. 105), as "transies so repletas
de incertezas e as pessoas responsveis por tomar as decises se sentem ansiosas e
vulnerveis. E isso compreensvel, porque nessas horas que a organizao faz
escolhas que modelaro o seu futuro".
Para se compreender a dinmica da empresa familiar, deve-se ainda considerar que a
passagem do tempo influencia fortemente os dilemas vividos por essas empresas.
Considerando essa dimenso, Gersick et al. (1997) desenvolveram o modelo a seguir
(FIG. 2) com o objetivo de suprir a necessidade de um modelo centrado no
desenvolvimento empresarial dentro das trs perspectivas de anlise propostas
originalmente por Tagiuri e Davis (1985), que focam a diferenciao das empresas
familiares nos contextos da gesto, da propriedade e da famlia.

Figura 2: Modelo tridimensional de desenvolvimento das empresas familiares


Fonte: GERSICK et al., 2003, p. 41.

Trs tipos de transio so identificados e descritos pelos autores: a transio


recicladora, na qual mudam as pessoas, mas se mantm a mesma estrutura de
propriedade; a transio involutiva, que significa uma mudana rumo a uma estrutura
de propriedade menos complexa, e a transio evolutiva, o tipo de mudana mais
comum, na qual a estrutura de propriedade passa a ser mais complexa, em funo
da entrada das geraes posteriores no negcio. O fator comum que a mudana
(ou transio) e o crescimento (estabilidade) so essenciais para o sucesso e a
continuidade do negcio familiar, embora demandem tipos de trabalho diferentes.

17

Nesse sentido, haveria uma associao entre os perodos de transio com tarefas
exploratrias e estratgicas, bem como perodos de estabilidade marcados pela
natureza operacional e ttica das empresas.
Para que haja sucesso no desenvolvimento das empresas familiares ao longo do
tempo, passando de uma gerao para outra, imprescindvel observar o
desenvolvimento dos trs eixos do sistema delineado, a fim de que a evoluo
ocorra proporcional e gradualmente em todas as partes e de que no haja o
descompasso entre elas. Isso poderia trazer problemas de ordem tangvel (por
exemplo, no caso do no-desenvolvimento de mecanismos de gesto para
acompanhar a realidade de expanso da empresa) ou intangvel (por exemplo,
conflitos, explcitos ou latentes, entre os membros familiares, que podem ocasionar
um processo de ecloso de uma transio).
Para o propsito desta pesquisa, buscou-se aprofundar o modelo dos trs crculos, por
meio da elaborao das quatro categorias especficas, constitudas de vrios elementos
cada uma delas, como forma de operacionalizar a observao emprica dos trs eixos
propostos por Gersick et al. (2003), identificados a partir da observao dos fatores
apontados como determinantes da longevidade das empresas familiares.

Fatores Determinantes da Longevidade


da Empresa Familiar
So vrios os fatores determinantes para a longevidade dessas empresas. De um
modo geral, ao se analisar os principais dilemas enfrentados por uma empresa familiar,
o que possvel ao se observarem as etapas do ciclo de vida das empresas, podem-se
identificar trade-offs comuns, tais como:

aceitar mudanas ou manter-se fiel estratgia definida pelo proprietriocontrolador;

empregar os familiares ou afast-los da gesto da empresa;

expandir a empresa ou manter a sua estrutura original;

profissionalizar a gesto ou utilizar apenas a intuio;

planejar a sucesso ou deixar que ela ocorra "naturalmente".

18

A partir do posicionamento das empresas em relao a esses trade-ffs, podem-se inferir


alguns fatores elementares a respeito da longevidade das empresas e das possveis
aes que elas devero tomar para potencializar a sua longevidade. Uma pesquisa
realizada pela revista Family Business sobre as principais caractersticas das
organizaes longevas (aqui entendidas como aquelas que j atravessaram vrias
geraes) constatou que muitas se mantiveram relativamente pequenas (dos 102
negcios mais antigos pesquisados, quase a metade continuava empregando at 15
pessoas); a maioria no havia aberto seu capital e grande parte dessas empresas
funcionava fora das grandes cidades (das 50 mais antigas, apenas sete se situam em
reas urbanas importantes). A identificao dessas caractersticas - manter-se
relativamente pequena, no abrir o capital e atuar fora das grandes cidades - remete
s origens das empresas de trabalho familiar, que, em geral, so pequenas e voltadas
para empregar apenas mo-de-obra da famlia. Elas so um meio de trabalho mais do
que uma finalidade em si mesmas.
Nesse sentido, preciso considerar a diferena desse tipo de empresa familiar para as
de governo familiar, que so aquelas em que a famlia comanda a empresa, sem
necessariamente assumir sua gesto operacional. Essas empresas esto mais alinhadas
s regras do mercado e sua principal diferena em relao s primeiras o fato de o
controle estar concentrado nas mos de um determinado grupo familiar.
Para esse tipo de empresa - a de controle ou governana familiar - as estratgias
freqentemente mencionadas como explicativas para sua longevidade so: restrio
da participao dos membros da famlia, capacidade de renovar as estratgias do
negcio e de criar novas lideranas, alm de saber enfrentar o contexto de mudanas
em que esto inseridas (WARD, 2003).
Para o autor, cada uma dessas estratgias deve ser implementada por diferentes razes:
1.

Reduo na participao dos membros da famlia: Deve ocorrer com base


no fato de que medida que na empresa h uma possibilidade de
participao dos membros nos cargos de gesto, em progresso aritmtica,
enquanto que na famlia o crescimento ocorre em progresso geomtrica.
Disputas e rivalidades dentro da famlia devem ser evitadas e regras claras
precisam ser estabelecidas, definindo-se quem e como os membros da
famlia podem fazer parte da gesto da empresa, preferencialmente em
um nmero cada vez menor.

2.

Regenerao da estratgia empresarial: Uma das razes pelas quais as


empresas nem sempre prosperam o fato de os gestores no seguirem
um planejamento estratgico prvio da organizao. A regenerao
estratgica consiste em reavaliar o posicionamento, os produtos, os
mercados e a postura da organizao de acordo com o seu estgio no
ciclo de vida.

19

3.

Regenerao da liderana: De forma geral, a regenerao estratgica


possibilita o surgimento e a identificao de novas idias e de novos lderes,
que, por sua vez, revelam maior disposio do que os seus antecessores
para lidar com os problemas da organizao.

Outro fator, mencionado por Lansberg (1999) como essencial para a continuidade da
empresa familiar, a instalao de um senso de comprometimento em todas as
geraes. As armadilhas que causam o fracasso de muitas empresas familiares esto
relacionadas ao egocentrismo e relutncia de delegar por parte dos fundadores, s
rivalidades anteriores que passam a perpassar o negcio; s crises polticas que
dividem a famlia em ramos de viso diferenciados; aos "hobbies e brinquedos" dos
familiares que utilizam o caixa da empresa para financiar seus freqentemente
elevados gastos e resistncia dos lderes mais velhos de cederem seus lugares e
os redefinirem na organizao.
Contornar os problemas da empresa familiar demanda a implementao de processos
organizacionais pautados nos conceitos de recursos, competncias e capacidades
(ARREGLE; VERY; RAYTCHEVA, 2005). O desenvolvimento de um "senso de fazer parte"
e de um propsito comum mencionado por Leach (1998) como fator que possibilita
ganhos para a empresa, no que se refere ao empenho dos funcionrios, possibilidade
de gerao de conhecimentos, criao de um pensamento de longo prazo,
estabilizao da cultura e ao desenvolvimento de um senso de pertencimento,
confiabilidade e orgulho.
O desenvolvimento das novas lideranas parece ser a forma mais eficaz de possibilitar
o surgimento e o desenvolvimento da estratgia de crescimento. Para isso,
imprescindvel que a empresa esteja orientada para a mudana, rompendo com a
tradicional cultura tradicionalista das empresas familiares que privilegiam a lealdade, o
paternalismo e a estabilidade.
O pensamento estratgico orientado para o futuro, por sua vez, mencionado por
Ward (2003) como o fator mais decisivo para que a empresa familiar cresa e sobreviva
por vrias geraes. O planejamento fundamental para orientar a empresa e a famlia
a lidarem com a crescente complexidade que as relaes familiares e dos negcios vo
adquirindo ao longo das geraes. Os fundadores, [...] "acostumados a se portar de
maneira autnoma", devem ser levados a dividir [...] "a responsabilidade pelas decises
e compartilhar as informaes financeiras confidenciais com outros integrantes da
empresa". (WARD, 2003, p. 115).
O modelo de planejamento proposto por Ward (2003) est baseado nas seguintes
premissas: a melhor forma para lidar com as constantes mudanas de um ambiente
incerto consiste no desenvolvimento de um mtodo sistemtico de identificar, isolar e

20

selecionar as melhores alternativas, dentre um conjunto de possibilidades; o


planejamento deve ser contnuo e dinmico, pois o sucesso do passado no
necessariamente se repetir no futuro; a maioria das empresas atravessa ciclos de
vida evolutivos, e entend-los facilita as atividades de selecionar e conduzir de forma
racional os melhores cursos de ao.
Alm de desenvolver atividades sistemticas de planejamento, a empresa familiar
precisa buscar formas para se renovar, o que tambm pode constituir mais uma
fonte de conflitos. Quando os antigos proprietrios vem no planejamento uma
ameaa ao seu poder pessoal, quando o consideram uma "camisa-de-fora, que
restringir sua habilidade instintiva de sobrevivncia e limitar a flexibilidade que
o negcio exige" (WARD, 2003, p. 115), ou quando trazem o imperativo da diviso
da autoridade e das responsabilidades, h resistncia e dificuldades para se
aprovarem as mudanas.
Para empresas familiares que enfrentam esse dilema, o autor prope uma sistemtica
particular de planejamento, constituda por cinco tipos especficos de planos:
1.

Plano para a participao familiar na empresa: Busca instruir a famlia em


relao ao negcio, estimular e valorizar o interesse da famlia pelo futuro
do negcio, desenvolver lideranas futuras e possibilitar a transio das
lideranas j estabelecidas para as novas geraes.

2.

Plano estratgico da empresa: Visa identificar os caminhos por onde est


caminhando a empresa, identificar os valores bsicos que impulsionam o
negcio e avaliar como os preceitos fundamentais esto sendo colocados
em prtica.

3.

Plano estratgico para a famlia: Deve expressar a inteno da famlia,


desenvolver uma viso conjunta acerca da maneira pela qual a famlia e a
empresa devem colaborar e propor formas de restabelecer a cooperao
futura com a liderana familiar.

4.

Plano de diviso patrimonial: Visa definir questes fundamentais para a


famlia, como estabelecer renda vitalcia aps a aposentadoria para o
proprietrio fundador e seu cnjuge, definir quem e em que condies os
membros da famlia participaro de fundos de capitalizao e como sero
financiadas novas oportunidades de negcio para os membros da famlia.

5.

Plano para o desenvolvimento de liderana na sucesso: Tem por objetivo


desenvolver e preparar o(s) sucessor(es) para assumir a liderana do
negcio, bem como definir estratgias e parmetros para capacitao dos
novos lderes e avaliar o desempenho dos sucessores (WARD, 2003).

21

Alm desses, o autor cita como importante a elaborao do planejamento patrimonial


e da sucesso. O planejamento patrimonial deve contemplar questes como: anlise
das foras que modelam a empresa e a famlia; alternativas e caminhos alternativos
relacionados ao futuro; identificao e alternativas para minimizar os pontos fracos e
realar os pontos fortes da famlia. J em relao ao plano de sucesso, Ward (2003)
relaciona alguns aspectos que devem ser contemplados, como definio da poltica
que reger a participao da famlia nos negcios; entendimento da famlia relativamente
continuidade da empresa nos negcios; estabelecimento de um plano de
desenvolvimento para os lderes; estabelecimento do Conselho de Administrao ativo;
estratgias de financiamento dos membros mais antigos da famlia; definio das regras
que guiem o processo de sucesso; estabelecimento de critrios para transferncia do
controle sobre a propriedade.
Em abordagem mais recente, Ward (2004) considera que a continuidade da empresa
depende das diretrizes estabelecidas em quatro tipos de planejamento, todos eles
estabelecidos no nvel estratgico da inter-relao entre empresa e famlia, como
detalhado na FIG. 3.

Plano Patrimnio e de
Finanas Pessoais

Plano de
Continuidade
da Familia
Plano de Sucesso
da Liderana e da
Propriedade

Plano Estratgico
do Negcio
Figura 3: Tringulo do planejamento da continuidade
Fonte: WARD, 2004.

Adequando a proposta de Ward (2004) sobre o processo de planejamento de


continuidade da empresa familiar ao modelo dos trs crculos de Davis (2003), percebese que o Plano de Continuidade da Famlia e o Plano de Sucesso da Liderana e da
Propriedade se encaixam na rea sobreposta pelos trs crculos, pois esto relacionados
s questes da propriedade e do negcio. O Plano de Patrimnio e de Finanas Pessoais

22

se encaixa na rea sobreposta de famlia e propriedade, enquanto o Plano Estratgico


do Negcio se identifica com a rea sobreposta de famlia e negcio. A identificao de
elementos comuns entre esses modelos nos permite inferir que todos eles podem ser
reunidos na dimenso da governana da empresa familiar, que busca estruturar os
mecanismos e processos de gesto fundamentais para que se mantenha o equilbrio
dos trs eixos: propriedade, gesto e famlia.
A questo crucial que a empresa familiar enfrenta consiste em estabelecer
mecanismos que permitam sua sobrevivncia ao longo das sucessivas transies
que ocorrem entre as vrias geraes. Gersick et al. (2003) identificam seis
componentes genricos da transio, que seriam comuns a todas as empresas,
dependendo de seu ciclo de vida, e tenderiam a seguir um padro bastante comum.
Eles so sinteticamente descritos a seguir:
1.

Acmulo de presses pr-desenvolvimento: Os autores usam a metfora


da geleira para descrever como so acumuladas as foras que culminam
na presso pela transio. Essa descrita como um sistema funcional em
expanso contnua, at que se atinja, por meio da interao com o ambiente,
o equilbrio ou a ruptura. No momento em que a expanso atinge o seu
limite, gera-se a "exploso" das presses e o incio de uma nova fase. Uma
vez desencadeada a transio, toda a presso acumulada ativada e o
sistema tem a oportunidade de realizar as mudanas que possam promover
o melhor aproveitamento dos recursos e o alinhamento de suas metas.

2.

Detonador: Nesse caso, um evento ou uma situao especfica desencadeia


o incio do processo de transio. Pode ser um alarme temporal, como a
proximidade da idade compulsria para aposentadoria ou mesmo o
afastamento definitivo do gestor. O detonador o elemento visvel que d
incio materializao de um amplo conjunto de presses que vinham sendo
adiadas ao longo do tempo.

3.

Desprendimento: A mudana iniciada em virtude desse elemento consiste


em reconhecer que uma determinada fase j passou e que hora de assumir
compromissos com uma nova fase. Geralmente simbolizado por um
compromisso pblico, como a definio de uma data de aposentadoria, a
transferncia de aes ou o lanamento de um programa de promoo
dos candidatos a liderar a gerao seguinte.

4.

Avaliao de alternativas: Aqui, o desafio consiste em identificar diferentes


formatos para a nova estrutura de propriedade e analisar sua viabilidade
no que diz respeito aos sonhos, talentos e capacidades dos participantes.
um processo de teste, aprendizado e reviso.

23

5.

Escolha: Em determinado momento, a empresa tem que escolher uma


dentre as vrias alternativas disponveis. Essa fase geralmente um passo
do processo que j deve ter sido planejado e vem sendo trilhado h algum
tempo. Processos de transio bem-sucedidos culminam com a realizao
de escolhas difceis e com o encaminhamento do processo para os passos
finais.

6.

Compromisso com a nova estrutura: Nesse ponto, a empresa familiar


declara formalmente que est pronta a funcionar de maneira diferente.

Transies so fontes de renovao organizacional, mas tambm de crise, e a crise da


sucesso a maior que uma empresa geralmente enfrenta (ETZIONI, 1985). A maneira
mais segura de enfrentar esse momento encarar a transio como uma oportunidade
de mudana e conduzir um processo de mudana planejada, visando minimizar os efeitos
nocivos e inesperados das transies (GERSICK et al., 2003). Ward (2003), por sua
vez, sugere que a formulao de respostas para as perguntas que seguem pode fornecer
um check-list til para nortear o planejamento dessa etapa:

Que foras modelam a empresa e a famlia?

Como essas foras influem no atual funcionamento do negcio?

O que tornou empresa e famlia bem-sucedidas at agora?

Quais os segredos para o sucesso futuro?

Que caminhos alternativos podem ser levados em conta?

O que se pode aprender da experincia de outras famlias e empresas em


situaes similares?

Como deve ser modelado o sucesso futuro? Deve-se confiar nas prprias
foras? Superar os pontos fracos? Aproveitar recursos e oportunidades?
Explorar valores e objetivos?

Como deve ser preparada a futura liderana?

Todas essas questes remetem a quatro temas essenciais na discusso da sucesso


em empresas familiares: a governana; o processo sucessrio; a definio de regras,
mecanismos e acordos; a famlia. Para operacionalizar e atender ao propsito desta
pesquisa, buscou-se aprofundar o modelo dos trs crculos, por meio da elaborao de
quatro categorias especficas, constitudas de vrios elementos cada uma delas, que

24

constituem o modelo emprico da pesquisa. Supe-se que, a partir da reviso da


literatura, essas quatro categorias abrangeriam os principais elementos subjacentes
aos fatores determinantes da longevidade das empresas, j que esto relacionadas
dimenso da propriedade e da governana da empresa, dimenso da sucesso (na
gesto, na governana e no patrimnio) e dimenso da famlia, nos aspectos
relacionados a sua influncia no encaminhamento dos negcios.

Governana: estruturas e mecanismos


Lank (2003) conceitua governana como o modo pelo qual as sociedades so
governadas, dirigidas e controladas. Uma conceituao mais detalhada oferecida
pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, que considera a governana um
"[...] sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os
relacionamentos entre acionistas, Conselho de Administrao, diretoria, auditoria
independente e conselho fiscal. O objetivo das prticas de governana corporativa a
criao e operacionalizao de um conjunto de mecanismos que visam fazer com que
as decises sejam tomadas de forma a se otimizar o desempenho de longo prazo das
empresas. Assim, independentemente de sua forma de controle (familiar ou no
familiar), a questo bsica de governana de qualquer empresa privada se mantm
inalterada" (IBGC, 2006).
Alm das questes tradicionais de governana, as empresas de controle familiar
apresentam outras peculiaridades: a necessidade de equacionar o relacionamento entre
parentes, os sentimentos envolvidos, o estabelecimento de novas lideranas, a transio
de geraes, a pulverizao da estrutura de propriedade ao longo do tempo e a
necessidade de recurso das famlias, que no pode nem deve ser suprida pelo fluxo de
caixa da empresa.
A governana da empresa familiar, portanto, precisa equacionar desafios como a
conciliao do crescimento familiar com o crescimento da rentabilidade, a harmonizao
dos interesses da empresa com as expectativas individuais, a educao dos herdeiros
para o papel de acionistas, a profissionalizao da famlia e propriedade e a criao de
mecanismos eqitativos transparentes para seus stakeholders.
Para Lambretch (2005), a governana corporativa na empresa familiar o elo que une
o indivduo, a famlia e a empresa. Assim, necessrio compreender que o indivduo
pertence famlia, assim como esta pertence empresa, sendo o ajustamento entre
esses trs nveis mediadso pela noo de governana. Cabe ressaltar aqui que o
pertencer, como bem destaca Davis (2004), no significa abrir mo de suas convices
ou restringir a sua individualidade por causa da famlia ou da empresa, mas apenas
evidenciar que necessrio que o indivduo se comprometa com o grupo social do qual
faz parte, aceitando as suas normas e colaborando com elas.

25

Em pesquisa recente realizada pelo IBGC (2006) com quinze grandes empresas
familiares de sucesso no Brasil, diversos aspectos merecem ateno, como destacado
no Quadro 5.

Fator

Resultados apresentados

Idade das empresas


familiares pesquisadas

Variao de 5 a 107 anos.

Estrutura do Conselho de
Administrao

O tamanho mdio dos conselhos das empresas de nove


membros (variando de 5 a 15 pessoas). Um tero das empresas
apresentou Conselho de Administrao com mais de nove
membros, o que considerado excessivo pelo IBGC. Apenas duas
empresas declararam ter maioria de conselheiros independentes.
Em mdia, as empresas possuem cerca de um tero de
conselheiros independentes.

Carter uni ou multifamiliar Oito das empresas pesquisadas so multifamiliares e sete so


do controle acionrio
unifamiliares.
Participao das famlias
na gesto da empresa

Em seis empresas, as famlias controladoras optaram por


permanecer exclusivamente como acionistas, deixando de atuar
na conduo dos negcios; a famlia se relaciona com a empresa
como membros do Conselho de Administrao.

Conselhos de famlia

Apenas cinco empresas possuem Conselho de Famlia formalizado.

Quadro 5 - Sntese dos resultados da pesquisa realizada pelo IBGC em grandes empresas
familiares brasileiras
Fonte: Pesquisa IBGC, 2006.

"Boas" prticas de governana, listadas para as empresas de forma geral, tambm


podem ser utilizadas pelas empresas familiares para nortear a etapa de transio
de uma gerao para a outra, naturalmente considerando as especificidades da
estrutura de propriedade da empresa e seu ciclo de vida. Dentre essas prticas,
podem ser destacadas:

existncia do Conselho de Administrao e de conselheiros independentes;

definio de critrios para escolha do CEO;

26

separao entre o CEO e o presidente do CAD;

mecanismos de sucesso nos rgos de governana da empresa;

conselhos de famlia e de herdeiros;

reformulao estratgica em relao aos objetivos de longo prazo da


empresa;

abertura e divulgao de informaes para acionistas e mercado;

existncia de auditoria independente.

O processo sucessrio
A questo da sucesso merece um destaque, pelo significado e pelas estratgias que
so estabelecidas no momento da passagem do negcio de uma gerao para outra. O
cuidadoso planejamento dessa etapa pode tornar a transio entre geraes um
momento potencialmente efetivo para a organizao, quando se conseguem conciliar
os interesses da famlia e da empresa, em busca do desenvolvimento da empresa, da
propriedade e da prpria famlia (GERSICK et al., 2003).
A sucesso nas empresas familiares comumente vista e tratada como um evento
transitrio e espordico, o que tem contribudo para explicar falhas identificadas no
processo de transferncia das empresas familiares entre as vrias geraes.
(LAMBRECHT, 2005). Para esse autor, a transferncia multigeracional deve ser pensada
como um processo de longa durao, cuja questo central consiste em se tentar
compreender por que determinadas famlias tm sucesso na passagem do negcio
para as geraes futuras enquanto outras falham.
Ao processo de transferncia do poder e controle para geraes futuras Lansberg
(1999) d o nome de transio multigeracional1. Nesse sentido, a sucesso uma
jornada, cujas escolhas so determinadas pelo sonho compartilhado da famlia; os
desafios so pautados por mudanas fundamentais na estrutura de liderana e de
propriedade. Para um bem-sucedido processo de sucesso, a empresa deve ser capaz
de redefinir seus objetivos e recursos, no contexto das aspiraes da famlia e das
potencialidades da empresa face ao futuro.

Entre os inmeros estudos de casos sobre o tema sucesso, o autor apresenta um modelo sobre a

transferncia das empresas familiares entre vrias geraes. Em pesquisa realizada pelos autores deste
relatrio junto ao peridico internacional Family Business Review, do Family Business Institute,
compreendendo o perodo de 1997 a 2007, o autor parece ser o nico a desenvolver um modelo que
contempla os vrios perodos de transio intergeracionais.

27

Nesse contexto, o entendimento do fluxo do poder na empresa deve ser estabelecido


a partir da definio da estrutura de propriedade. a concentrao ou a diviso das
aes de propriedade que determina o tipo de estrutura na qual ir transitar a futura
gerao, estabelecendo o tipo de poder, de controle e o comportamento prevalente na
empresa familiar.
Para o autor, a sucesso deve ser dirigida por um relgio biolgico, definido em funo
da idade dos lderes seniores e de seus sucessores. O processo sucessrio significa
que a redefinio das lideranas pode representar a oportunidade de reformular a
direo da companhia e renovar suas energias (LANSBERG, 1999).
O planejamento da sucesso deve considerar ou estabelecer polticas relativas
participao da famlia; entrada de novos membros na empresa; s estratgias que
viabilizem a continuidade da empresa ao longo do tempo, mediante declarao da
misso familiar; elaborao do plano de desenvolvimento para lderes; definio de
parmetros para a participao de membros da famlia no Conselho de Administrao;
especificao do plano estratgico; s polticas de financiamento da segurana
econmica dos membros mais antigos; ao processo de seleo do(s) sucessor(es) e
outorga de poderes equipe encarregada da transio e da transferncia de controle
sobre a propriedade, entre outros elementos.
O modelo multigeracional de transferncia do poder e controle nas empresas familiares
de Lambrecht (2005) identifica cinco elementos fundamentais que devem ser
considerados nos perodos de transio dessas organizaes, quais sejam:
1.

O modo como a famlia define a sucesso numa transio multigeracional O autor identifica cinco situaes que podem ser encontradas em processos
de transio: a) o sucessor assume naturalmente a liderana; b) h uma
requisio explcita do sucedido para que o sucessor assuma o negcio; c)
os sucessores assumem em virtude de circunstncias alheias a sua vontade
(ex.: doena ou morte do sucedido); d) vo surgindo lideranas espontneas
na famlia, como que seguindo formas predestinadas; e) o sucessor
preparado e formado para assumir, sob diversos aspectos, a liderana do
negcio.

2.

Motivao centrada na manuteno do negcio em famlia - Geralmente


est associada a trs razes: herana familiar, preservao do nome da
famlia e explorao dos benefcios financeiros advindos de um produto ou
nicho de mercado.

3.

O modo de preparao da transio multigeracional - De maneira geral, os


passos sistematizados que guiam uma transio programada incluem a
identificao do esprito empreendedor, a realizao de estudos, a educao
formal interna, a experincia externa em outras empresas, a entrada oficial
nos negcios e a habilitao para realizar planejamento e acordos formais.

28

4.

O modo de transferncia da propriedade, da gesto e a regulao da


governana - Aqui, a governana assume o papel principal, para definir as
regras que permitiro o funcionamento equilibrado dos outros dois
elementos.

5.

O papel dos "transferidores" da empresa familiar - Tanto os sucessores


quanto os sucedidos, bem como os outros membros familiares, tm um
papel importante nesse processo, no sentido de criar oportunidades para
que a cultura e os valores da famlia sejam preservados e transferidos s
novas geraes.

Delineamento de
Responsabilidade

Comunicao
honesta

Planos
Formais
Smbolo

Nome da
Famlia
Sade
dos
Negcios

Educao
Formal
Interna

Sucessor

Sucedido

Valores individuais
Me como
Experincia externa
liderana
Comear de baixo
simbolica
Envolvimento desde
cedo
Pai como
Sem coero
Buddy ou
Big Manitu Liberdade
Co-shareholder com
Entusiasmo ascenso por
entrada oficial

INDIVDUO

Valores
Familiares

Somente
Shareholdders
Vantagens
Ativos
Competitivas

F AMLIA

TEMPO
EMPRESA

Figura 4: Modelo multigeracional de Lambrecht


Fonte: LAMBRECHT, 2005, p. 280.

29

Visando orientar o processo de transio multigeracional, Lambrecht (2005) aponta


elementos que devem estar presentes nesse processo, quais sejam:

definio de polticas e diretrizes para orientar o processo sucessrio na


gesto;

realizao de aes concretas relativas transferncia do controle acionrio


concomitantemente sucesso na gesto;

implementao de aes efetivas relativamente sucesso na gesto;

definio de polticas para definir critrios relativos a oportunidades de


entrada e remunerao para cargos executivos entre familiares x no
familiares;

definio de critrios de competncia e mrito para entrada, promoo e


desligamento de familiares na gesto;

orientao e formao profissional dentro e fora da empresa para os


potenciais sucessores;

implantao de programas para formao dos herdeiros como futuros


acionistas;

definio de polticas de aposentadoria;

desenvolvimento de mecanismos de proteo patrimonial.

Com base nos critrios propostos por Lambrecht (2005), torna-se possvel avaliar
empiricamente como se d o processo sucessrio de uma gerao, como proposto por
esta pesquisa, bem como analisar a existncia de padres comuns nos processos
sucessrios das empresas pesquisadas.

As regras, acordos e critrios


A categoria de regras, critrios e acordos estipulada por esta pesquisa incorpora vrios
mecanismos formais utilizados pelas empresas familiares, no necessariamente
associados governana ou famlia. Trata-se de mecanismos e processos relativos
gesto da empresa, como a questo da profissionalizao, que afeta tanto as empresas
de controle familiar quanto aquelas de controle no familiar. A profissionalizao da
gesto um imperativo s exigncias de um mercado cada vez mais competitivo e, no
caso da empresa de controle familiar, essa deciso implica a preparao dos herdeiros
e dos grupos familiares envolvidos, a fim de possibilitar que esses indivduos

30

desenvolvam a viso e as ferramentas indispensveis para nortear sua compreenso


acerca de questes complexas, nas esferas da famlia, da propriedade e da empresa.
Para Aires (2003), a questo da profissionalizao no pode ser abordada de maneira
superficial. No se trata apenas de retirar da Diretoria os herdeiros, ou representantes
das diversas famlias, e contratar no mercado de trabalho executivos para assumirem
suas posies. Nada disso vai adiantar se os "donos" no souberem conduzir a sociedade
a uma viso comum, ou se no conseguirem se afastar do dia-a-dia da empresa sem
"abandon-la" (AIRES, 2003, p. 149).
No caso das empresas de controle familiar, nas quais geralmente h a sobreposio
de papis e funes, torna-se importante o estabelecimento formal de regras e acordos
para que se evite a transferncia de conflitos da famlia para a empresa e desta para
a famlia. Esses acordos tm justamente a finalidade de dar mais transparncia s
aes dos membros familiares, de reduzir a parcialidade e minimizar a subjetividade
nas relaes societais.
Questes delicadas nas relaes familiares, mas importantes para as reorganizaes
societrias e patrimoniais, precisam ser tratadas no processo de planejamento da
sucesso, como o estabelecimento de regras de sucesso, as formas de utilizao de
bens da empresa, o parmetro para o usufruto e a doao de cotas, os critrios que
norteiam o processo de profissionalizao da empresa, as regras de comercializao
das cotas (aes) no mercado interno e externo, as condies para sada da empresa,
etc. So algumas questes fundamentais que devem ser abordadas com preciso e
com antecedncia possvel, para deixar claro aos membros familiares quais so as
"regras do jogo" e o campo de mobilidade de cada um nesse cenrio, evitando-se com
isso uma srie de conflitos.
O processo de compra e venda de aes, tanto entre os prprios acionistas familiares
quanto entre a famlia e pessoas de fora da sociedade, por exemplo, um procedimento
que deve ser objeto de bastante cuidado nesse processo (DAVIS, 2004). Um processo
de reconcentrao ou diluio de aes pode ser levado a termo e alterar todo o
equilbrio da composio acionria - inclusive ocasionando perda de controle pela famlia
- com a sada no programada de um membro da famlia.
Rearranjos de poder ocorrem nos momentos de transio e significam a instaurao
de novas alianas dentro da empresa, mas podem tambm ocorrer agrupamentos de
membros insatisfeitos com o encaminhamento da sucesso. Esses indivduos podem
comear a trabalhar independentemente em torno de outras lideranas, criando enorme
fonte de conflito. Assim que reconcentrao acionria torna-se uma alternativa para
negociao com os minoritrios, mas de forma clara e formal.
Outra questo importante levantada por Davis (2004) refere-se poltica de dividendos,
que deve ser claramente definida em funo das expectativas e necessidades dos
acionistas familiares, a fim de fornecer incentivo para que os membros da famlia
mantenham sua participao na empresa.

31

Todos esses elementos tm como base a formalizao de processos dentro do mbito


da gesto da empresa, com vistas a se estabelecer o regramento das relaes entre
os membros familiares e no familiares. Para esta pesquisa, foram definidos os
seguintes critrios:
"

acordo societrio e/ou cdigo de conduta;

"

reconcentrao acionria;

"

mecanismos para o tratamento de conflitos na sociedade;

"

polticas de dividendos;

"

separao entre remunerao do capital e do trabalho;

"

estratgias de financiamento e investimento da empresa.

Com base nesses elementos, buscou-se verificar sua existncia e utilizao nas empresas
estudadas no os considerando diferenciadores dessas empresas, mas partindo da
concepo de que seriam pr-requisitos necessrios para uma administrao eficiente
e efetiva, no sentido de contribuir para a longevidade das mesmas.

Famlia e valores
Para que qualquer negcio familiar seja bem-sucedido e se perpetue ao longo das
geraes, necessrio que incorpore os valores familiares, a histria da famlia e suas
razes, pois esses so os elementos que permitem a coeso dos membros em torno de
um objetivo comum, e que, muitas vezes, servem como mola propulsora tanto para a
famlia quanto para a empresa (DAVIS, 2004).
A dimenso afetiva e simblica da famlia, contudo, precisa ser racional e formalmente
organizada e estruturada para que possa ser utilizada em benefcio da famlia e da
empresa. Somente essa organizao consegue transformar em mecanismos tangveis
as influncias simblicas ou intangveis, geralmente esparsas e dispersas. Um dos
mecanismos sugeridos por Davis (2004) para operacionalizar essa idia a criao do
Conselho de Famlia, que criar regras, acordos e critrios (cdigos de conduta ou
acordo societrio, por exemplo) alinhados s expectativas, s necessidades e aos valores
da famlia. Essa instncia poder ainda declarar os valores e a viso da famlia sobre si
e sobre o negcio, as formas de transmisso de valores para as futuras geraes, as
formas a serem adotadas para identificao de lideranas e os mecanismos escolhidos
para o encaminhamento e a resoluo de conflitos na famlia.
O Conselho de Famlia tem sua tradio nas empresas familiares europias de vrias
geraes e tem servido como um importante anteparo para preservar a harmonia

32

familiar e evitar que problemas associados famlia possam intervir nos negcios.
Esse mecanismo permite que determinados membros da famlia representem os
interesses do conjunto de forma racional e ordenada, estabelecendo tambm uma
interface com a empresa no que tange transmisso de informaes desta para a
famlia e das necessidades e expectativas da famlia para a empresa. O Conselho
tambm se encarrega de criar polticas para preservar os interesses da famlia em
longo prazo (DAVIS, 2003) e, geralmente, estabelece a interface do cl com a esfera
da governana.
A constituio de um plano familiar, composto idealmente por trs partes - a histria da
famlia, a viso de futuro e o plano de ao -, sugerida pelo autor, que o considera um
documento que objetiva organizar e formalizar as idias e intenes da famlia para a
sua preservao no longo prazo.
A histria da famlia deve registrar as passagens relevantes da vida de seus
integrantes e trazer contribuio no sentido de evidenciar as razes da famlia e o
seu legado em termos da identidade e do senso de pertencimento. Serve para
resgatar o passado, educar e integrar os jovens e estabelecer parmetros que
permitam construir uma viso de futuro para a famlia e a empresa. Dessa forma,
pode-se explorar de forma positiva um dos fatores diferenciadores da empresa
familiar em relao aos demais tipos de empresa, o qual geralmente proporciona
vantagem competitiva, que o conjunto dos elementos simblicos, traduzidos pela
cultura familiar, capaz de construir o amlgama que mantm a coeso da famlia
em torno de um objetivo central.
Nesta pesquisa, a dimenso famlia e valores foi operacionalizada por meio da
abordagem aos seguintes aspectos:

valores e viso da famlia sobre o seu papel;

viso da famlia sobre o seu papel no negcio;

mecanismos da famlia para formao e transmisso de valores;

formao de lideranas e sucessores na famlia;

conflitos e mecanismos de soluo na famlia;

famlia e autofinanciamento;

participao dos acionistas e seus herdeiros na gesto;

participao de parentes afins na gesto ou na governana;

reputao da famlia como fator relevante para o sucesso do negcio.

33

A partir da reviso conceitual, foram estabelecidas as dimenses da pesquisa,


agrupadas em quatro conjuntos temticos (categorias de anlise), mencionados pela
literatura como condicionantes fundamentais para se analisar a longevidade das
empresas familiares. Buscou-se, ento, avaliar nas empresas pesquisadas como essas
dimenses vm sendo vivenciadas para cada uma delas - no contexto de sua histria e
de seu momento particular de transio. A comparao entre as empresas dever
possibilitar a identificao de ciclos de eventos que possam contribuir para ampliar
nossa compreenso acerca da longevidade das empresas familiares de mdio e grande
porte no Brasil.

34

Metodologia

ara identificar os fatores relacionados longevidade das empresas familiares e a


sua relao com a histria empresarial de cada uma, abordada neste estudo, optou-se
pela pesquisa de natureza qualitativa devido ao enfoque centrado no processo de
identificao de padres comportamentais dessas empresas.
Como mtodo de trabalho utilizou-se o estudo multicasos, uma vez que o objetivo
era evidenciar padres de relaes entre um conjunto de empresas que compunham
o universo da pesquisa. Os estudos multicasos oferecem ao pesquisador a
possibilidade de aprofundar verticalmente na compreenso dos fenmenos, alm de
permitir a comparao entre os vrios casos estudados e, conseqentemente, a
compreenso ampla do fenmeno estudado e a formulao de hipteses para
pesquisas futuras (YIN, 2005).
Para o problema focado por esta pesquisa, a opo pela utilizao de multicasos justificase na medida em que no foram identificadas, no Brasil, pesquisas relativas aos fatores
que influenciam a longevidade das empresas familiares e que a teoria sobre a temtica
envolvida no suficientemente consolidada. Assim, esta pesquisa busca explorar
questes ainda parcialmente tratadas pela teoria, aprofundando a questo da
longevidade, e avaliar sistematicamente um conjunto de empresas, para que ento
possam ser identificados padres de regularidade, similaridades e diferenas entre os
casos estudados.
O universo da pesquisa composto por empresas familiares brasileiras de mdio e
grande porte, ou seja, com receita lquida anual superior a 100 milhes de reais e com
idade superior a 50 anos, a partir de sua fundao. Priorizaram-se empresas que j
estejam com a segunda gerao no comando e a terceira gerao pelo menos em fase
de preparao para atuar na empresa (considerando-se a as diversas possibilidades
em que essa atuao pode ocorrer), cujos sucessores tenham pelo menos 25 anos de
idade. Algumas excees, entretanto, foram consideradas pelos pesquisadores. Em
duas empresas, a segunda gerao j assumiu a gesto da empresa, mas o fundador
ainda no se afastou totalmente dos negcios; portanto, no se pode caracterizar
totalmente a concluso do primeiro processo sucessrio. Como essas empresas
apresentavam vrios outros requisitos interessantes em relao ao encaminhamento
do processo sucessrio e mostraram-se abertas a colaborar com o trabalho, optou-se
por sua incluso no universo da pesquisa. Essa deciso revelou-se acertada
posteriormente, pois interessantes aspectos do processo de sucesso puderam ser
apreendidos nessas organizaes.

35

O critrio relativo idade das empresas justificvel na medida em que, em


geral, elas necessitam de, no mnimo, cerca de 60 anos para atingirem a terceira
gerao de controladores, ou seja, com familiares interessados no negcio com
idade superior a 25 anos. O corte relativo ao faturamento da empresa visou
contemplar fatores relacionados ao seu tamanho, pois interessava a esta pesquisa
trabalhar com empresas de mdio para grande porte. Ao final, foram nove as
empresas pesquisadas:

ABC Algar (Grupo)

Asamar (Grupo)

Cermicas Eliane S/A

Cia. Industrial Cataguazes

Embar Indstrias Alimentcias S/A

Randon S/A

Renner Hermann S/A

RBS (Grupo)

Sab Indstria e Comrcio de Autopeas

A unidade de anlise escolhida a de cada organizao, individualmente. Os dados


para a pesquisa foram obtidos por meio de fontes primrias e secundrias. As
fontes primrias foram representadas pelas entrevistas e por informaes cedidas
pelas empresas pesquisadas, como estatutos, relatrios internos, cdigos de tica
e conduta, manuais e outros documentos. Informaes do tipo secundrias foram
obtidas por meio de consulta aos stios disponveis na internet, uma fonte
extremamente til para coleta de informaes que subsidiaram a construo da
histria empresarial e da identificao de determinadas prticas da empresa em
relao aos seus diversos stakeholders. Tambm foram encontrados livros,
publicados em edies comemorativas de momentos marcantes da empresa (50
anos, por exemplo), que foram muito teis para o levantamento de toda a histria
e dos fatos considerados relevantes na vida da empresa, sob sua prpria perspectiva.
A parte emprica da pesquisa foi desenvolvida em trs grandes fases, interligadas
entre si, e descritas a seguir.

36

1 Fase: Levantamento de informaes


para a construo da histria da empresa
Por meio de consulta s fontes secundrias, essa fase buscou subsidiar os pesquisadores
com informaes relevantes para preparar a fase de visita empresa e realizar as
entrevistas. Um breve histrico da empresa foi elaborado, complementado
posteriormente com informaes coletadas durante a visita e as entrevistas.

2 Fase: Realizao das entrevistas


Foi elaborado um roteiro semi-estruturado, com o objetivo de pautar a conduo das
entrevistas realizadas com proprietrios familiares das empresas em estudo. Tal roteiro
encontra-se integralmente apresentado no Anexo 1 e contm 44 questes, inclusive
com a listagem de alguns elementos que deveriam ser lembrados pelo pesquisador no
momento da entrevista. Concomitantemente, ao longo da fala do entrevistado, o
pesquisador deveria identificar o momento especfico em que determinadas decises
haviam sido implementadas. Deveriam ser identificados os momentos relevantes para
caracterizar mudanas efetivas na histria empresarial daquela empresa que pudessem
ser associados ao processo de sucesso de uma gerao a outra, e ento deveria ser
assinalado no roteiro quando isso havia ocorrido.
Contudo, essa no se revelou uma questo simples sob o aspecto emprico. As
transies de gerao para gerao nem sempre so marcadas pelos mesmos episdios.
Numa determinada empresa, o entendimento de que ocorreu um processo de transio
pode estar associado ao momento de mudana de CEO, por exemplo, enquanto noutra
a transio est associada ao momento de mudana do presidente do Conselho. Esses
dois exemplos ilustram situaes que no so contempladas na teoria administrativa
acerca do que constituiu, exatamente, o processo de transio no necessariamente
de uma gerao a outra, mas de estratgias que efetivamente representam momentos
marcantes e definitivos na forma de gesto e de governana daquela empresa.
Para auxiliar na identificao desses momentos, tentou-se inicialmente associar, durante
a entrevista, cada uma das questes do roteiro ao momento histrico em que tinham
ocorrido. Essa estratgia de pesquisa no foi bem-sucedida, pois nem sempre os
entrevistados respondiam adequadamente a tal solicitao. Optou-se, ento, por tentar
acumular o maior volume possvel de informaes, para que os prprios pesquisadores
efetuassem, a posteriori, a identificao e categorizao desses momentos. Transcritas
as entrevistas, o contedo das falas foi associado s quatro dimenses pesquisadas,
agrupadas em diversas categorias cada uma, como se segue (ver tambm Anexo 2).

37

Categoria 1: Governana: Estruturas e Mecanismos


Nesse item, so avaliadas questes relativas ao Conselho de Administrao, ao CEO,
separao entre o CEO e o presidente do CAD, aos mecanismos de sucesso nos
rgos de governana, existncia de conselhos de famlia e de herdeiros, s definies
estratgicas de longo prazo da empresa, aos mecanismos de produo e divulgao
de informaes aos acionistas.

Categoria 2: Sucesso
A parte 2 do roteiro semi-estruturado contm questes relativas existncia de polticas
e diretrizes para orientar o processo sucessrio, ao nvel de desenvolvimento de um
plano sucessrio, transferncia de controle acionrio concomitantemente sucesso
na gesto, ao histrico da(s) sucesses j ocorridas, ao tipo de oportunidades oferecidas
para os postulantes de cargos executivos entre familiares e no-familiares, existncia
de processos mais formais de formao de sucessores dentro e fora da empresa, aos
processos de formao de herdeiros enquanto acionistas, a polticas de afastamento
de proprietrios e de proteo patrimonial.

Categoria 3: Regras, Acordos e Critrios


A parte 3 do roteiro tratou de questes relativas ao acordo societrio ou a cdigo de
conduta existente nas empresas, dos mecanismos de tratamento de conflito
adotados, da poltica de dividendos, da separao entre remunerao do capital e
do trabalho e das estratgias de financiamento e investimento adotadas pela famlia
em relao aos negcios.

Categoria 4: Famlia e Valores


A ltima parte do roteiro apresentou aos entrevistados questes relativas aos valores
e viso da famlia acerca de seu papel na empresa, na famlia e nos negcios, aos
mecanismos desenvolvidos para formao e transmisso de valores e formao de
lideranas e sucessores, s formas existentes para encaminhamento e soluo de
conflitos, formas existentes para autofinanciar necessidades da famlia, participao
de acionistas e de seus herdeiros na gesto, participao de parentes afins na gesto
e na governana, viso acerca da importncia da reputao da famlia como um fator
relevante para o sucesso dos negcios.
Nas empresas pesquisadas, foram identificados diversos momentos que caracterizaram
as etapas de transio, relatados na parte 4 desta pesquisa, quando so apresentados
os histricos de cada uma das empresas. Como ser possvel constatar, diferentes
formas de identificar o processo de transio foram admitidas, optando os

38

pesquisadores por ater-se mais ao processo em si do que ao rigor de definir parmetros


muito estritos, que poderiam eliminar interessantes situaes identificadas. Buscouse, assim, identificar os eventos mais importantes associados s fases de transio de
uma gerao, como visualizado na FIG. 5:

Transio 1

1a
gerao

Transio 2

Transio 3

3a
gerao

2a
gerao

Fundadores

4a
gerao

Sucessores na
propriedade e na gesto

Figura 5: Processo de transio empresarial


Fonte: Elaborado pelos autores.

Ainda como parte das estratgias de pesquisa, foi proposto pelos pesquisadores aos
entrevistados que hierarquizassem, ao final da entrevista, um conjunto de itens
identificados na literatura como especialmente relevantes para possibilitar a realizao
de processos sucessrios considerados bem-sucedidos. Foi-lhes solicitado que
classificassem esses elementos em ordem de importncia: do menor (1 como sendo o
mais importante) para o maior (9 como sendo o menos importante).
Os respondentes so membros das geraes atuais e anteriores, pertencentes s
famlias de controladores das empresas pesquisadas. Buscou-se apreender as
percepes dos protagonistas dos processos de sucesso acerca das questes
apresentadas, relativas empresa e famlia. As entrevistas foram realizadas entre
novembro de 2006 e agosto de 2007, dando origem a um volume considervel de
informaes, tratadas e analisadas ao longo da pesquisa. O relatrio final foi preparado
no perodo de novembro de 2007 a maro de 2008.

39

Empresa

Entrevistados

ABC Algar (Grupo)

Acionista e presidente do CAD

Asamar (Grupo)

Acionistas membros do CAD, representantes de trs geraes

Cermicas Eliane S/A

Acionistas membros do CAD, da segunda e terceira geraes

Cia. Industrial Cataguazes

Acionista e ex-presidente
CEO

Embar Indstrias
Alimentcias S/A

Acionista e diretor da empresa

Randon S/A

Presidente do CAD
CEO da empresa
Acionista

Renner Hermann S/A

Vice-presidente
Herdeiros

RBS (Grupo)

Acionista e presidente do CAD


CEO da empresa

Sab Ind. Com. Autopeas

CEO da empresa

Quadro 6: Detalhamento das entrevistas realizadas


Fonte: Dados da pesquisa.

O tratamento dos dados foi realizado por meio da anlise temtica do contedo das
falas dos entrevistados (BARDIN, 1988), que foram transcritas e criteriosamente
analisadas. Buscou-se identificar como ocorreu o processo de transio geracional,
bem como a existncia de padres comuns, identificados nas nove empresas
pesquisadas e que fossem associados aos processos de transio.
O mapa analtico de interpretao das entrevistas e que serviu de base para a anlise
das repostas e construo dos padres identificados pela pesquisa apresentado na
FIG. 6. Ao final da pesquisa, buscar-se- discutir os momentos marcantes no processo
de transio de cada uma das empresas para, ao final, identificar os elementos comuns
a esses diversos momentos de transio. Como j mencionado, nem sempre as
mudanas estratgicas em termos de sucesso e governana da empresa familiar

40

podem ser direta e objetivamente associadas passagem de uma gerao a outra,


mas, como teremos a oportunidade de discutir, de alguma forma elas esto
relacionadas, foram preparadas e direcionadas tendo em vista esse momento crucial
na vida da empresa familiar.

Transio 1

1a
gerao

Transio 2

4a
gerao

3a
gerao

2a
gerao

Fatores
presentes

Transio 3

Fatores
presentes

Fatores
presentes

Padres Encontrados

Figura 6: Mapa analtico de interpretao das entrevistas


Fonte: Elaborado pelos autores.

Na parte seguinte deste relatrio, so apresentados os dados agrupados das nove


empresas pesquisadas e, no Anexo 3, um quadro sinttico que contm as informaes
consideradas mais importantes em relao a cada dimenso pesquisada. Na seqncia,
so apresentadas as concluses da pesquisa.

41

42

Anlise

este tpico, descrevem-se os aspectos considerados especialmente relevantes


para o processo de transio experimentado pelas empresas pesquisadas. O grande
volume de informaes coletadas, embora naturalmente enriquea a anlise, apresenta
tambm o grande desafio de realizar a sntese sem perda de contedo. Inicialmente, a
anlise tomar como eixo norteador cada uma das categorias utilizadas pela pesquisa
(Governana, Sucesso, Regras, Acordos e Critrios, alm de Famlia e Valores).
Posteriormente, sero discutidos os fatores recorrentes nos processos de transio,
para, finalmente, se concluir com algumas recomendaes de carter mais geral.

Governana - Estruturas e Mecanismos


Das nove empresas pesquisadas, oito possuem Conselhos de Administrao, cuja
composio varia entre cinco e onze membros. Embora a criao do CAD nessas
empresas esteja associada ao atendimento de exigncias legais j bastante antigas,
em todas elas, as alteraes mais recentes na estrutura de propriedade e de poder
na empresa implicaram alteraes na estrutura, no tamanho e no funcionamento do
Conselho. Na maioria das empresas, a presidncia do Conselho ou a participao
nele constitui o elemento de ligao entre a(s) famlia(s) e a empresa. A maior parte
dos componentes do CAD so acionistas; uma das empresas possui conselheiros
indicados pelos minoritrios e por investidores institucionais, mas o nmero de
conselheiros independentes ainda significativamente inferior. Uma das empresas
pesquisadas, a Cia. Industrial Cataguazes, optou por uma composio bastante
inovadora do CAD, no qual trs conselheiros so independentes e os outros dois,
representantes das famlias proprietrias.
O Conselho aparece em praticamente todas as empresas como uma instncia que
vem gradativamente assumindo um papel mais efetivo na conduo estratgica dos
negcios. Alguns conselhos j apresentam, entre seus membros, conselheiros
independentes com elevado nvel de formao e experincia. Contudo, observa-se
que ainda no foram implantados mecanismos formais para avaliao do desempenho
do Conselho.
Em sete das nove empresas pesquisadas, h separao entre o presidente do Conselho
de Administrao e o CEO da empresa. Nas empresas onde no h essa separao,
ambos os cargos so exercidos por membros da famlia controladora. Todas as empresas

43

demonstraram grande preocupao com a definio de critrios claros para a escolha


do CEO e algumas j apresentam avanos significativos nesse processo. Podem ser
identificadas a duas linhas distintas: algumas empresas optam por profissionalizar a
gesto da empresa por meio da contratao de profissionais de mercado; outras
preferem identificar, formar e selecionar membros da prpria famlia, os quais,
geralmente, aps um longo processo de preparao, so alados ao cargo de CEO da
empresa. Competncia, mrito e talento para os negcios so mencionados como
critrios fundamentais a serem apresentados pelos candidatos ao cargo.
Independentemente da forma de encaminhamento, percebe-se uma grande
preocupao de todas as empresas no sentido de se definirem critrios que impeam
o exerccio do cargo por pessoas que no apresentem elevada competncia para tal.
Observa-se ainda que a definio desses critrios geralmente comea a ocorrer aps o
ingresso da segunda gerao na empresa da famlia.
Em todas as empresas, a questo da sucesso discutida de forma direta ou por meio
do desenvolvimento e da implementao de mecanismos relacionados estrutura
societria, ao reforo ao papel do Conselho, criao de critrios para orientar o
ingresso e a ascenso de membros da famlia na empresa, redefinio das clusulas
que regem os acordos de acionistas e definio de critrios para afastamento dos
membros da gerao anterior.
Dificuldades para discusso direta da questo da sucesso, quando esta ocorre, esto
relacionadas permanncia de importantes membros da gerao anterior na estrutura
de propriedade da empresa. Nesses casos, buscam-se formas graduais de se proceder
sucesso, quando as novas geraes vo assumindo, de fato, a gesto e a conduo
dos negcios, alando os membros mais antigos da famlia a posies de comando
geralmente dos rgos de governana da empresa. O afastamento de membros das
geraes antecessoras no representa uma situao fcil para as empresas, que
geralmente aguardam que o membro mais antigo anuncie sua deciso acerca de quando
e como deseja afastar-se do negcio. At que isso ocorra, o assunto evitado ou
tratado com constrangimento pelos sucessores.
Conselhos de famlia vm sendo constitudos, em quase todas as empresas
pesquisadas, de maneira formal ou informal. Em uma das empresas, o Conselho, j em
funcionamento, encontra-se solidamente estruturado, guiado por regimento prprio,
que define a natureza, os propsitos, a composio e as atribuies desse rgo. A
experincia de criao do Conselho foi mencionada pela empresa como muito importante
no processo de planejamento do processo de sucesso. No se identificou em nenhuma
das empresas pesquisadas a existncia de conselhos de herdeiros.
De maneira geral, no se podem associar mudanas nas estratgias empresariais aos
processos de transio na sucesso j ocorrida ou em curso nas empresas. Nos casos
em que houve mudanas estratgicas - e foram vrias - elas esto mais associadas a
imperativos macroeconmicas, abertura da economia iniciada na dcada de 90,

44

internacionalizao da empresa ou ao acirramento da concorrncia. Contudo, pode-se


afirmar que mudanas na estrutura patrimonial, de propriedade e de poder das empresas
implicaram alteraes na forma como as questes estratgicas so discutidas e
decididas. A maior estruturao dos conselhos de administrao, a profissionalizao
da gesto e uma mais clara delimitao da esfera de atuao da famlia implicaram a
conduo de processos estratgicos tecnicamente mais elaborados, com ampliao
da viso de longo prazo, e mais formalizados, inclusive com o uso das ferramentas de
planejamento estratgico.
Como a maioria das empresas da pesquisa constituda por sociedades annimas,
todas elas produzem e divulgam as informaes requeridas desse tipo de sociedade
para o mercado. No foi possvel, contudo, associar polticas especficas de disclosure
concomitantes aos processos de transio ou uma preocupao mais dirigida no sentido
de produzir e disseminar informaes para segmentos especficos da famlia. Como
geralmente essas empresas possuem um significativo volume de informaes, sempre
mencionado que acionistas e membros do Conselho de Administrao dispem de
acesso irrestrito a todas elas. No se observa, contudo, a adequao das informaes
aos diferentes perfis representados por esses segmentos. Todas as empresas tm
seu stio na internet, com diferentes nveis de detalhamento. Alguns deles contm
informaes mais mercadolgicas, enquanto outros apresentam maior grau de
sofisticao, especialmente num dos casos, em que a empresa j integra nveis
diferenciados de governana da Bovespa.
Assim, pode-se inferir que as estratgias de produo e disseminao de informaes
nas empresas pesquisadas parecem estar mais associadas ao cumprimento de
determinaes legais e dependncia da empresa em relao a acionistas e investidores
externos do que propriamente a variveis relacionadas ao processo de transio.

Sucesso
A definio de polticas e diretrizes para orientar o processo sucessrio encontra-se
em discusso, de forma mais ou menos intensa, em todas as empresas pesquisadas,
e diferentes estratgias vm sendo discutidas e implementadas. Puderam ser
identificados basicamente trs diferentes estgios por que passam as empresas
pesquisadas, que tentaremos sintetizar aqui.
a)

Processos sucessrios incipientes: Nessa categoria se encontram


basicamente as empresas que esto iniciando a discusso do processo
sucessrio; os mecanismos de governana que auxiliam no suporte ao
processo de profissionalizao da empresa comeam a ser estruturados,
embora o CAD a no tenha ainda assumido um papel mais estratgico e

45

independente. Nem sempre h separao entre o presidente do CAD e o


CEO da empresa; a fragilidade de critrios norteadores para guiar o processo
sucessrio geralmente traz como conseqncia a permanncia de membros
mais antigos, que tendem a permanecer indefinidamente na empresa,
dificultando a transio intergeracional. Essas empresas geralmente esto
encaminhando seus primeiros processos sucessrios e o nmero de
envolvidos encontra-se ainda sob controle. Observa-se, contudo, que a
temtica da sucesso constitui uma grande preocupao nessas empresas,
pois os atuais gestores sabem que as estratgias utilizadas em processos
anteriores no serviro para nortear as sucesses futuras. Pode-se perceber
tambm uma s vezes significativa diferena em termos da evoluo da
empresa, no que se refere sua modernizao tecnolgica e ao
gerenciamento de seus processos operacionais e forma de conduzir seu
processo de profissionalizao. H que se observar aqui que imperativos
de mercado, tais como aumento da concorrncia, processos de
internacionalizao e oportunidades de crescimento foram as empresas
a modernizarem seus processos e suas tecnologias, mas igual presso
necessariamente no atua no mesmo ritmo sobre seus processos de gesto.
Quando se fala sobre os critrios a serem utilizados para nortear a escolha
dos futuros sucessores, todos os atributos aparecem vinculados
competncia profissional e meritocracia. Contudo, so ainda incipientes
as aes efetivas no sentido de se estabelecerem formalmente esses
critrios e, especialmente, de se criarem instncias formais, como conselhos
de famlia ou de herdeiros, holdings patrimoniais e familiares, prticas
efetivas de governana corporativa e, sob o aspecto da cultura e dos valores,
mecanismos que trabalhem a famlia, no que tange ao aspecto cognitivo,
para perceber e vivenciar seu papel de forma mais adequada a uma nova
realidade. Tais empresas provavelmente optaro pela continuidade da
famlia tanto na conduo operacional dos negcios quanto nos rgos de
governana j existentes ou que vierem a ser criados. Duas das nove
empresas pesquisadas apresentam prioritariamente essas caractersticas.
b)

Processos sucessrio em implantao: Quatro das nove empresas


pesquisadas encontram-se em fase de discusso, estruturao e
implementao de mecanismos para guiar seus prximos processos
sucessrios, algumas em etapa j bastante avanada. Nessas empresas,
o Conselho de Administrao se encontra bastante estruturado, alguns
at com a participao efetiva de conselheiros independentes; h separao
entre os presidentes do Conselho e os CEOs das empresas e critrios j
estabelecidos para escolha do CEO, que necessariamente no tem de ser
um membro da famlia, visto que a maioria dessas empresas considera a
possibilidade de contratao de executivos de mercado para o cargo; para
a escolha de sucessores, critrios de competncia e mrito j se encontram

46

definidos e membros postulantes a cargos de gesto conhecem as regras


e esto sendo preparados, de maneira mais ou menos formal, para a
sucesso. Em pelo menos uma das empresas pesquisadas, existe uma
forte determinao no sentido de que os sucessores no participem
efetivamente da gesto e tornem-se, prioritariamente, acionistas da
empresa, com presena exclusiva em rgos estratgicos, como o Conselho
de Administrao. H, a, um explcito incentivo para que as novas geraes
construam carreiras independentes da empresa.
Em todas essas empresas, j foram criadas holdings patrimoniais e, em alguns casos,
holdings familiares, nas quais efetivamente ocorre a transferncia de propriedade das
aes da famlia. Acordos de Acionistas constituem uma prtica corrente. Todas as
empresas que esto nesse grupo se utilizam de tcnicas estruturadas de planejamento
e gesto, bem como apresentam modernas tecnologias de produo, fato que pode
ser atribudo mais ao porte, ao amadurecimento das empresas e ao mercado competitivo
no qual esto inseridas do que ao avano na estruturao de seus processos
sucessrios. Uma das empresas desse grupo j compe o nvel 1 de governana
corporativa da Bovespa, o que naturalmente impacta o ritmo em que devem ser criadas
e implementados as chamadas "boas prticas de governana corporativa". Quando a
empresa mantm ativa negociao no mercado acionrio, uma srie de exigncias em
relao a transparncia, accountability e eqidade no tratamento de acionistas precisam
ser cumpridas, o que evidentemente tem profundos impactos na definio de
mecanismos que tragam tranqilidade ao mercado. Adicionalmente, novos shareholders
so incorporados aos acionistas j existentes - como fundos de previdncia, por exemplo,
que passam a demandar maior profissionalizao da empresa em todas as dimenses.
O aspecto mais vulnervel desse grupo de empresas talvez possa ser encontrado no
frgil e informal papel atribudo aos conselhos de famlia e/ou de herdeiros, bem como
na utilizao de mecanismos mais estruturados para preparar a famlia para uma relao
nova e diferente com os negcios - de proprietrios para acionistas. Embora seja
recorrente a idia da centralidade da famlia e a importncia de sua coeso para a
longevidade da empresa, na prtica ainda so tnues os mecanismos que facilitem o
encontro, a convivncia e, principalmente, o enfrentamento dos inevitveis conflitos
de interesses. Em todas as empresas, aparece um forte apreo pelos valores e crenas
dos fundadores, mas os atuais membros da famlia que esto frente dos negcios
temem que a parte da histria da empresa que se entrelaa com a da famlia fundadora
se perca com o tempo.

c)

Processos sucessrios implantados: Em trs das nove empresas


pesquisadas, puderam ser identificados processos de sucesso mais
consolidados. Todas elas j passaram por diversos processos sucessrios,
alguns inesperados e traumticos, e se encontram (ou se encaminham)

47

para a terceira ou quarta gerao de sucessores. Conselhos de


Administrao ativos, bem estruturados e altamente profissionalizados so
rgos existentes em todas elas, bem como uma gesto tambm
profissionalizada, seja por meio da contratao de executivos de mercado,
seja por meio da participao de membros da famlia selecionados por
critrios de mrito e competncia. As regras para participao nos conselhos
esto definidas e algumas j formalizadas em acordos societrios ou de
acionistas; h separao entre os cargos de presidente do Conselho e de
CEO e regras para se definir a aposentadoria de executivos e membros do
Conselho j foram definidas. H que se observar que essas empresas
cresceram intensamente nas ltimas dcadas, atuam em mercados
altamente competitivos, utilizam tecnologia de ponta e algumas j participam
de mercados externos. O imperativo da profissionalizao para essas
organizaes foi trazido, em grande medida, pela complexidade do ambiente,
pela acirrada concorrncia enfrentada e pelo aumento no tamanho da
empresa. Nesse contexto, a empresa tem de considerar formas de
profissionalizao que interferem na dinmica da concentrao do poder
unicamente nas mos da famlia e podem torn-la vulnervel a problemas
de capacitao para o exerccio de determinadas posies acerca das quais
no se pode correr risco.
Outro aspecto a ser observado nessas empresas a presena de mecanismos bastante
avanados no sentido de se aproximar a famlia e a empresa. Conselhos de Famlia, de
Sucessores e de Herdeiros esto estruturados, com atribuies e papis bem definidos;
j aparecem tambm programas para orientao dos futuros herdeiros e identificao
e treinamento de lideranas dentro das famlias, bem como programas bastante
estruturados para preparar as futuras geraes para o papel de acionistas.
Em sntese, o avano nos mecanismos de sucesso nas empresas pesquisadas devese a fatores bastante diferenciados. Em algumas, esse avano pode ser atribudo ao
crescimento da empresa, que passou a demandar estruturas e processos de gesto
mais profissionalizados; em outras, maturidade da empresa, que j se deparou com
vrios processos sucessrios e amadureceu seus mecanismos para enfrentar o
problema; contudo, h tambm empresas com significativos avanos em seus
mecanismos de sucesso e governana e que esto apenas na segunda gerao. Em
algumas, a evoluo nos mecanismos existentes deve-se a prticas de fundadores ou
de seus primeiros sucessores, que, frente de seu tempo, perceberam a necessidade
de prepararem seus prprios sucessores e de se afastarem da empresa no momento
que consideraram adequado. Assim, uma das concluses relevantes desta pesquisa
pode ser a de que o momento adequado para que cada empresa familiar comece a
preparar a sucesso deve ser o mais prematuro possvel, de preferncia ainda pelo
fundador. Os problemas experimentados por empresas que tm de levar a termo
processos de sucesso abruptos e conflitantes j so muito difundidos pela literatura

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e pela observao. Contudo, mesmo empresas familiares maduras e de porte nem


sempre revelam o mesmo talento para lidar com a sucesso como o que apresentam
para lidar com os assuntos do negcio.

Regras, Acordos e Critrios


Acordos acionrios constituem a base fundamental para expressar os acordos familiares
e os compromissos assumidos e podem ser expressos tanto por meio de documentos
formais quanto por acordos "de gaveta". Todas as empresas pesquisadas possuem
Acordo de Familiares. Em algumas empresas, o Acordo constitui um mecanismo que j
vem sendo utilizado h alguns anos e, alm de expressar compromissos assumidos
pelos acionistas, detalha tambm aspectos relativos participao da famlia na
empresa, as regras de governana, de sucesso, de comportamento e de conduta.
Alguns tipos de documentos, pouco comuns h alguns anos, comeam a aparecer nessas
empresas. Foram mencionados, por exemplo, a existncia de Cdigos de tica, para
nortear o comportamento tanto da famlia quanto de empregados da empresa, Cdigo
de Conduta para famlias proprietrias, Regimento Interno de Conselhos de
Administrao e de Conselhos de Famlia. Todos esses documentos so vistos como
importantes elementos para definir polticas, criar e comunicar regras que possibilitem
antecipar, mediar e, se possvel, prevenir as possibilidades de conflitos entre herdeiros,
entre a famlia e a empresa e dentro da empresa.
Observa-se, contudo, que a existncia de fruns estruturados para discusso da
problemtica da sucesso, bem como o processo de elaborao de regras escritas
sobre o funcionamento desses fruns constituem ainda mecanismos incipientes nas
empresas. Em vrias delas, est em discusso a possibilidade de se criarem alguns
desses fruns (por exemplo, Conselho de Famlia ou de Herdeiros); em outras, incentivase a discusso da temtica da sucesso em momentos especficos, especialmente
quando a empresa est vivendo algum problema relativo a esse aspecto, mas de maneira
informal e no estruturada. A existncia de um Conselho de Famlia, inclusive com
regimento prprio, apareceu em diversas empresas pesquisadas. A discusso franca e
objetiva dos problemas de sucesso aparecem como polticas que devem guiar o
comportamento dos indivduos, mas no necessariamente suportadas por fruns ou
regulamentos especficos.
A prtica encontrada nas empresas pesquisadas possibilita concluir que existem
importantes avanos nos mecanismos de encaminhamento da problemtica da
sucesso. Na passagem da primeira para a segunda gerao, geralmente a sucesso
encaminhada pelo fundador da empresa, que permanece nos negcios at alcanar
uma idade avanada e, muito freqentemente, indica o filho mais velho para suced-

49

lo. Da segunda para a terceira gerao, geralmente so discutidos critrios para nortear
o processo sucessrio, mas eles permanecem como acordos tcitos entre os herdeiros.
Parece ocorrer na terceira gerao importantes avanos em relao consolidao do
processo, com a formalizao de critrios para nortear a sucesso e que so baseados
no mrito e na competncia profissional dos interessados.
A maioria das empresas pesquisadas encontra-se na terceira gerao e os
entrevistados demonstraram grande preocupao com as prximas transies, uma
vez que o nmero de pessoas envolvidas em cada processo sucessrio cresce em
progresso quase geomtrica e a cada gerao tende a tornar-se mais complexo.
Todos foram unnimes em reconhecer que aquilo que funcionou no passado
necessariamente no funcionar da mesma forma no futuro e que a constituio de
fruns de discusso mais sistematizados e estruturados provavelmente tornar-se-
uma necessidade imperiosa para a empresa familiar que deseja sobreviver aos
momentos de transio intergeracional.
Outros elementos avaliados dentro da categoria "Regras, Acordos e Critrios" foram as
polticas de dividendos praticadas pelas empresas, as formas de remunerao do capital
e do trabalho e as estratgias de financiamento e investimento utilizadas pelas empresas.
Se a escolha dos dois primeiros elementos pode ser justificada com facilidade (afinal,
a definio de regras que norteiam o jogo empresarial fundamental para orientar a
deciso de investir, atuar, permanecer ou buscar alternativas ao negcio), a relao do
ltimo critrio (estratgias de financiamento e investimento) com a questo da sucesso
precisa ser justificada como estratgia metodolgica. Tentou-se, aqui, analisar se a
existncia de polticas bem definidas de investimento e de estratgias para financiar o
crescimento da empresa influencia as perspectivas das novas geraes no sentido de
permanecer ou no na gesto da empresa. De fato, essa parece ser uma razo
consistente, pois no h sentido econmico para as novas geraes demonstrarem
interesse em construir suas carreiras em empresas com poucas perspectivas futuras.
Por outro lado, muitas vezes as novas geraes so demandadas porque representam
a esperana de salvar empresas em dificuldades. H ainda situaes em que a
necessidade de se realizar uma sucesso inesperada colocada pelo impondervel e
os herdeiros se vem na necessidade de assumir a empresa at pela inexistncia de
alternativas de curto prazo.
Nas empresas pesquisadas, a relao entre a existncia de polticas e prticas de
sucesso claramente definidas e de estratgias de financiamento e investimento no
pode ser estabelecida com clareza. De maneira geral, todas as empresas pesquisadas
relatam a existncia de estratgias de investimento a mdio e longo prazo, financiadas
preferencialmente com o reinvestimento dos lucros gerados pelo prprio negcio - prtica
amplamente referenciada pela literatura como uma opo minimizadora de risco e
demonstrada por grande parte das empresas brasileiras. Outras opes tambm
aparecem, como financiamento por meio de captao de recursos de longo prazo em
bancos de fomento, lanamento de novas aes (embora essa opo seja vista com

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reservas, pela diluio do capital ordinrio que efetivamente pode representar) e acesso
a crdito via mercado de capitais externo (ADRs, por exemplo). Mais recentemente,
associaes com empresas estrangeiras, por meio de joint ventures, tm representado
importantes alternativas estratgicas para viabilizar o processo de crescimento e,
principalmente, de acesso a mercados onde a empresa parceira j atua.
Algumas das empresas pesquisadas relatam j terem vivido graves crises financeiras
no passado, mas nenhuma delas menciona dificuldades severas em relao a esse
aspecto no momento atual. Portanto, nessas empresas, a questo da sucesso se
coloca aparentemente independente da existncia de perspectivas financeiras futuras,
no necessariamente porque esses elementos sejam de fato separados, mas porque
nas empresas pesquisadas as perspectivas futuras representam possibilidades bem
equacionadas no presente. Discutir a problemtica da sucesso em empresas
longevas apresenta, provavelmente, maior racionalidade econmica e maior
atratividade do que em empresas onde a deciso de tocar o negcio mais uma
obrigao da qual no se pode fugir.
A relao entre a existncia de polticas de distribuio de dividendos e de formas
distintas de remunerao do capital e do trabalho e a questo da sucesso na empresa
familiar podem no parecer bvias, mas sua existncia postulada por esta pesquisa.
Uma das questes mais importantes na definio de polticas para nortear o processo
sucessrio parece ser a separao entre a propriedade e a gesto da empresa. A
remunerao do acionista ocorre naturalmente via recebimento de dividendos; portanto,
pressupe-se que herdeiros tendero a ocupar seu lugar de acionistas quando a
possibilidade de serem remunerados via dividendos for atrativa. Por outro lado, a prtica
de se associar remunerao relativa ao trabalho prestado pelos acionistas na empresa
majorando-a pelo fato de ele (ou ela) ostentar a condio de scio ou reduzindo-a em
momentos de crise tambm no se mostra uma prtica que facilite a profissionalizao
na relao da empresa com seus proprietrios e gestores, nesses diferentes papis.
Em todas as empresas pesquisadas, h clara separao entre remunerao do capital
e do trabalho, o que poderia ser esperado, tendo em vista o porte e o nvel de
profissionalizao dessas empresas.
Todas as empresas participantes desta pesquisa so sociedades annimas (de capital
aberto ou fechado) e, portanto, tm de atender Lei das S/A, que estabelece o
pagamento de, no mnimo, 25% do lucro lquido sob a forma de dividendos. Empresas
em fase de crescimento geralmente destinam grande parte de seus lucros para o
reinvestimento no prprio negcio, destinando apenas o percentual mnimo para
distribuio entre os acionistas. Se, por um lado, essa poltica constitui a fonte de
financiamento mais utilizada pelas empresas pesquisadas, ela pode tambm inibir a
atratividade dos dividendos para todos os grupos de acionistas. Praticamente todas as
empresas pesquisadas mencionaram polticas mais conservadoras de distribuio de
dividendos, com percentuais prximos aos estabelecidos pela legislao, bem como a
opo pela alternativa estratgica de utilizao de lucros para financiar o processo de

51

crescimento da empresa. No se pde constatar, contudo, relao de causalidade


entre a existncia de poltica de dividendos e de sucesso, uma vez que todas as
empresas pesquisadas apresentam as polticas bsicas estabelecidas para atender
legislao.
Por outro lado, uma das empresas pesquisadas, que apresenta avano em relao ao
desenvolvimento de regras para nortear o processo sucessrio, demonstrou clara
preocupao em assegurar para os herdeiros dividendos atrativos, que devero competir
com a possibilidade de venda das aes da empresa e conseqente desestabilizao
da situao de controle acionrio por parte da famlia. Essa preocupao se acentua
na medida em que, a cada gerao, o nmero de herdeiros aumenta significativamente,
reduzindo o percentual relativo de cada acionista. Pode-se argir, por outro lado, que
essa preocupao relaciona-se mais lucratividade do negcio como um todo do que
propriamente poltica de distribuio de dividendos praticada pela empresa, embora
possa tambm ser afetada por ela.
A existncia de regras, acordos e critrios revelou-se, nesta pesquisa, uma dimenso
de avaliao complexa. Se, por um lado, o aparato formal, legal e institucional essencial
para fornecer as bases para se pensar e planejar o futuro, por outro, o porte das
empresas e a profissionalizao dos instrumentos de gesto utilizados por elas tornam
a avaliao dessa dimenso problemtica. Como todas as empresas pesquisadas so
bastante similares em relao existncia prvia de um aparato formal, tal dimenso
deixou de constituir um fator discricionrio para avaliar a existncia ou mesmo os avanos
na implementao de polticas para guiar o processo sucessrio.
A pesquisas futuras pode-se recomendar cuidadosa avaliao acerca da pertinncia
de utilizao dessa dimenso, ao menos com os mesmos indicadores aqui utilizados,
dada a dificuldade para se estabelecerem relaes mais estritas entre essa dimenso
e a questo da sucesso nas empresas familiares.

Famlia e Valores
Empresas familiares longevas provavelmente sobreviveram ao desafio da sucesso ao
longo das diversas geraes porque conseguiram um nvel de dilogo e maturidade
intergeracional diferenciado. Essa constatao constitui talvez a concluso mais
relevante desta pesquisa, ainda que descrever operacionalmente esse processo no
seja tarefa simples.
Todos os entrevistados expressam fortes crenas acerca do papel da famlia, tanto
internamente quanto em relao ao negcio. Essa crena manifestada quando se

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diz, por exemplo, que a famlia aprendeu que o negcio maior do que as diferenas
individuais que efetivamente existem entre os membros de cada ramo familiar. Princpios
ticos, respeito s diferenas e uma srie de valores comuns so mencionados pelos
entrevistados, mas sempre se pode argumentar pela existncia de um discurso
articulado, mais do que pela real existncia de princpios diferenciados em relao a
valores praticados por diversos grupos sociais e familiares.
O aprofundamento dessa questo, contudo, mostrou mais do que um discurso apenas
ufanista em nome dos valores da famlia: a existncia de conflitos, de diferenas e at
mesmo de crises no foi negada pelos entrevistados. Esses momentos, contudo,
parecem ter sido enfrentados pelas famlias como obstculos a serem superados, e
no impedimento para discusso das questes de sucesso ou de outros problemas
que eventualmente ocorram no contexto da famlia e da empresa. Um grande nmero
de situaes j foi experimentado pelas empresas pesquisadas, dentre as quais
identificamos pelo menos as seguintes: 1) processos de sucesso deflagrados de forma
inesperada, em virtude da morte prematura do membro da famlia que detinha o controle
da empresa; 2) disputas entre membros da mesma famlia ou entre membros das
famlias proprietrias; 3) necessidade de acomodar grande nmero de herdeirosproprietrios; 4) elevada dependncia de acionistas em relao empresa; 5) resistncia
de acionistas controladores no sentido de se afastar das atividades de gesto da
empresa; 6) dissidncia entre famlias controladoras.
Os problemas com os quais se depararam (ou ainda se deparam) essas empresas no
parecem menores do que aqueles que, em diversas empresas, dificultam ou mesmo
inviabilizam o encaminhamento do processo sucessrio. O que parece ter sido diferente
aqui a forma como essas questes tm sido encaminhadas, no sentido de se buscarem,
de forma perseverante, alternativas consensuais para o encaminhamento dos
problemas.
So manifestadas, contudo, claras dvidas acerca da possibilidade de se confiar
unicamente no modelo de dilogo, compreenso e coeso familiar como norteador
das discusses futuras, pois o crescimento exponencial de atores na cena da sucesso
praticamente inviabiliza essa alternativa. Assim, as geraes atualmente no poder
tratam de criar ou consolidar regras mais bem definidas para nortear as relaes entre
as muitas famlias que j existem hoje ou que existiro num futuro prximo e a empresa.
Quando o controle das empresas multifamiliar, o problema torna-se ainda mais
complexo, pois as regras de sucesso tm de acomodar diferentes perspectivas em
relao empresa.
Mecanismos para transmisso dos valores da famlia s novas geraes so
encontrados notadamente no mbito das famlias, como encontros de geraes e
eventos comemorativos de datas importantes. Contudo, vrias famlias j comearam
a organizar encontros mais estruturados, com vistas a aproximar parentes que s vezes
nem se conhecem, transmitir valores particularmente importantes para o cl e o legado

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afetivo e histrico das velhas geraes aos mais novos, alm de construir e reconstruir
as histrias, os mitos e os ritos tanto da famlia quanto da empresa.
Grande preocupao foi revelada no sentido de tornar esses encontros mais freqentes
e permanentes na agenda da famlia, transformando o que no passado constituiu
iniciativas isoladas em eventos organizados e agendados com grande antecedncia
para possibilitar a presena do maior nmero possvel de pessoas. Em uma das
empresas pesquisadas, um conselho de herdeiros que representou diferentes troncos
familiares na discusso e encaminhamento do processo sucessrio foi escolhido num
encontro de famlia que reuniu mais de cem membros. Todos os entrevistados relataram
a existncia desses eventos, variando mais o carter de que so revestidos: desde
eventos tipicamente sociais at fruns de discusso e de encaminhamento de questes
relativas aos negcios.
Apenas uma das empresas entrevistadas mencionou a existncia de um Conselho de
Famlia formalmente institudo, inclusive com Regimento prprio, cujos objetivos incluem:
a) elaborar programas de desenvolvimento de acionistas e gestores; b) elaborar cdigo
de tica para scios e familiares; c) elaborar polticas e tomar decises relativas a
questes de patrimnio, imveis, partilha e heranas; d) promover encontros no mbito
da famlia; e) servir de frum para discusso de pendncias familiares; f) promover
iniciativas de contribuio da famlia comunidade; g) tomar decises sobre a sucesso
e a continuidade da empresa com a famlia e h) acompanhar os resultados da empresa,
no papel de acionistas. Diversas outras empresas mencionaram a importncia de se
institucionalizarem alguns fruns de discusso, sob a forma de Conselho de Herdeiros,
Conselho de Famlia e outras denominaes. Independentemente do momento
especfico por que passa cada empresa nesse processo, foi grandemente destacada a
importncia desses fruns como o local privilegiado para discusso e encaminhamento
das decises mais essenciais relativas relao famlia-empresa.
O processo de formao de lideranas e de sucessores na empresa ocorre de formas
distintas. As lideranas so inicialmente identificadas no mbito das famlias e esto
associadas existncia de caractersticas como a vocao demonstrada para os
negcios, capacidades intelectuais e de relacionamento, determinao e desejo de
atuar nos negcios da famlia. Identificadas as lideranas "naturais", as famlias
encaminham seus jovens de formas diferentes: algumas incentivam o ingresso mais
breve possvel na empresa, para que ele (ou ela) possa experimentar desde os trabalhos
mais simples at chegar aos cargos executivos, inclusive como uma forma de testar a
real vocao do indivduo; outras j orientam o desenvolvimento de carreiras fora da
empresa e o retorno apenas quando esse profissional j tiver conquistado
respeitabilidade externa; outras famlias adotaram ainda como prtica desestimular
completamente os jovens a atuar na gesto das empresas da famlia, levando-os a
desenvolver carreiras independentes e preparando-os para o papel de acionistas. Essas
escolhas constituem questes internas das famlias e no cabe discutir sua pertinncia;
contudo, uma clara sinalizao s novas geraes fundamental para guiar escolhas e

54

nortear carreiras de potenciais sucessores. H casos em que o problema da sucesso


no o excesso de candidatos, mas exatamente a falta de opes no contexto da
famlia, cujos jovens, por opo ou contingncia, construram carreiras independentes
e no desejam mais retornar.
J a identificao de sucessores para a gesto vem ocorrendo de maneira mais
institucional no contexto das empresas. Algumas empresas j desenvolveram regras
especficas para guiar o processo de escolha do sucessor, cujos atributos mencionados
como mais importantes so a competncia, a formao acadmica e profissional, a
experincia e o interesse em atuar na empresa. Quanto mais ligada gerao do
fundador estiver a sucesso, mais provavelmente a escolha ser realizada pelo patriarca
e tender a recair sobre o filho mais velho; muito dificilmente essa escolha privilegia as
filhas, mesmo quando elas so as primognitas.
Cada processo de sucesso parece constituir um aprendizado para a empresa, embora
a cada gerao ele possa se apresentar em circunstncias e com caractersticas
significativamente diferentes. Teoricamente, pode-se levantar a hiptese de que,
medida que as sucesses vo ocorrendo ao longo das geraes e quanto maior o
nmero de famlias proprietrias, provavelmente maiores tambm tenderiam a ser as
presses para que fossem desenvolvidos critrios para nortear o processo. Essa
possibilidade foi verificada nas empresas pesquisadas, ainda que de forma preliminar,
mas so necessrias observaes de um nmero maior de empresas, ao longo de
perodos mais extensos de tempo, para possibilitar uma avaliao mais criteriosa desse
aspecto. O amadurecimento de critrios para nortear o processo sucessrio, por sua
vez, parece estar mais associado complexidade do ambiente de negcios,
multiplicidade de famlias envolvidas e ao aumento no nmero de herdeiros do que
propriamente ao nmero de vezes em que a sucesso j foi desencadeada. Em algumas
empresas pesquisadas, foram identificados critrios bastante avanados de escolha
de sucessores j na segunda gerao.
Programas de formao de sucessores no so ainda usuais nas empresas pesquisadas,
embora praticamente todos os entrevistados reconheam que eles seriam relevantes.
Herdeiros que assumem a direo das empresas familiares so formados on the job,
tanto na(s) empresa(s) onde iro atuar como no mercado. Oferecer ao filho uma
primorosa formao acadmica, at mesmo com oportunidade de realizar cursos nos
melhores MBAs internacionais, visto como uma preparao para a entrada e a
assuno de posies de comando na empresa. Quase todas as empresas pesquisadas
desenvolvem ou facilitam a insero de seus funcionrios em programas de treinamento
e desenvolvimento avanados, at por meio da universidade corporativa, e, se no h
programas mais especficos para formao de sucessores, esses podem utilizar os
programas convencionais de formao de gestores. Tais programas, oferecidos por
algumas instituies de ensino no Brasil, tambm so mencionados como importantes
possibilidades por essas empresas.

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A maioria das empresas pesquisadas ainda no definiu idade limite para aposentadoria
dos membros da famlia que atuam na empresa, seja nos cargos executivos, seja no
Conselho de Administrao. Algumas j incluram essa definio quando do
estabelecimento de regras para nortear os processos futuros, mas o afastamento da
gerao que hoje est no controle das empresas constituiu ainda uma deciso privada.
Nesses casos, parece haver certo constrangimento na definio de idade limite para a
aposentadoria, e isso to mais forte quanto mais inicial for a gerao a que pertence
o indivduo. Nos casos das duas empresas que ainda no completaram o processo de
transferncia do controle da primeira para a segunda gerao, esse tema parece
constituir quase um tabu, e a sada dos fundadores no tratada abertamente. Outro
caso - oposto ao prolongamento do momento de sada do fundador - foi relatado a
esta pesquisa pelos entrevistados da empresa Renner Herman: em 1986, ao completar
65 anos, o ento presidente da empresa (e pai dos atuais gestores) decidiu se afastar
compulsoriamente dos negcios, embora os filhos no estivessem prontos para assumir
a empresa. Um CEO contratado no mercado dirigiu a empresa por cinco anos, at que
o filho mais velho completasse sua formao e assumisse a gesto da empresa.
Definir uma idade limite para aposentadoria constitui um passo fundamental na
definio de regras para o processo sucessrio. A aproximao desse momento passa
a representar de forma natural a hora de deflagrar o processo, alm de constituir uma
referncia temporal para a empresa e os sucessores. Para o membro prximo a se
aposentar, representa um limite ao qual dever se ajustar e tambm uma forma honrosa
de deixar a empresa. Contudo, a definio dessa regra dever necessariamente ter
sido acompanhada da criao de mecanismos que suportem financeiramente a sada
do acionista, considerando-se a os impactos sobre seus dependentes.
Pode-se argumentar que a empresa no deve arcar com o nus de suportar geraes
de acionistas que no criaram, no passado, condies de financiamento prprias e
independentes, o que parece de fato um argumento relevante. Contudo, deve-se
considerar a existncia de situaes em que a empresa precisa manter um fluxo de
rendimentos para acionistas de geraes passadas que ajudaram a construir a empresa
e que no tm como se manter (e s suas famlias) aps a aposentadoria. A definio
de regras para nortear a aposentadoria dever possibilitar s futuras geraes
estabelecer diferentes relaes com a empresa, mas, at que se complete a transio,
o suporte financeiro dos membros das geraes prvias parece digno e tico.
A necessidade de se criarem mecanismos para financiar as necessidades das geraes
futuras manifestada por diversos entrevistados, embora ainda no sejam relatadas
muitas experincias concretas para se operacionalizar a idia. De maneira geral, observase que os membros da primeira e da segunda geraes so altamente dependentes
da empresa (como gestores e acionistas), exceto aqueles que desenvolvem carreiras
fora da empresa da famlia; alguns j apresentam preocupao em diversificar seus
investimentos pessoais em outras empresas ou no mercado.

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Apenas uma idia j mais avanada e atualmente em fase de estruturao, sobre a


possibilidade de criao de um investimento conjunto visando suportar futuras
necessidades da famlia, foi relatada pelos entrevistados da empresa Randon. Tratase da criao de um fundo de investimentos, com recursos oriundos de dividendos da
holding familiar, para financiar trs tipos de necessidades dos membros da famlia no
futuro: a) educao; b) atividades empreendedoras; c) necessidades pessoais. A idia
aqui a de suportar eventuais necessidades dos herdeiros ou mesmo auxili-los na
criao de novos negcios, uma vez que a poltica da empresa a de preparar os
herdeiros para o papel de acionistas e para o desenvolvimento de carreiras
completamente independentes da empresa da famlia.
Em todas as empresas pesquisadas, h membros da famlia na gesto das empresas,
embora em algumas a participao ocorra na gesto das holdings de controle, no
necessariamente nas empresas que compem o grupo. Apenas uma das empresas
pesquisadas expressou a existncia de uma clara poltica de afastamento dos
herdeiros dos cargos de gesto da empresa, embora essa possibilidade somente v
ser implementada para a prxima gerao de herdeiros (terceira gerao). Nas outras
empresas, a participao de membros da famlia na gesto foi claramente associada
demonstrao de critrios de mrito, concorrendo os interessados da famlia em
"igualdade" de condies com profissionais de mercado. Essa condio de eqidade
dificilmente pode ser avaliada de forma genrica, merecendo cada caso de sucesso
onde foram consideradas as possibilidades de se colocar um herdeiro ou um
profissional uma anlise especfica, o que no foi objetivo desta pesquisa. Mesmo
considerando que a condio de competio entre um herdeiro e um externo no ,
por princpio, equnime, a poltica de selecionar os ocupantes de cargos estratgicos
pelo critrio de mrito j expressa, por si s, um avano significativo por parte dessas
empresas. O que se depreende aqui a preocupao com a profissionalizao dos
rgos de gesto e de governana da empresa, seja por meio da contratao de
profissionais de mercado, seja com herdeiros que demonstram talento, competncia,
mrito e experincia reconhecida.
Finalmente, todos os entrevistados foram unnimes em reafirmar a importncia da
reputao da famlia para o sucesso dos negcios. Orgulho de pertencer, reafirmao
dos valores familiares no contexto da empresa, manuteno do nome dos antepassados
(inclusive com a preocupao de conserv-lo para as futuras geraes, j que geralmente
apenas o sobrenome paterno transferido aos filhos), apego s tradies e outras
expresses que associam o nome da famlia a atributos como confiana, estabilidade
e honradez so mencionados pelos entrevistados como elementos muito importantes
para o reforo da imagem da empresa no mercado.

57

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Consideraes Finais

s informaes obtidas por esta pesquisa foram considerveis e possibilitaram


uma extensa anlise dos diversos elementos que precisam ser considerados, direta ou
indiretamente, na anlise do processo de transferncia do poder e do controle de
empresas familiares. Em primeiro lugar, h que se considerar que a estrutura de
propriedade da empresa familiar brasileira ainda altamente concentrada nas mos
de relativamente pequeno nmero de famlias proprietrias. Tais empresas, embora,
em virtude de seu tamanho, j se constituam como sociedades annimas, geralmente
mantm seu capital fechado, seja por receio de perda do controle, seja porque o
mercado brasileiro no privilegiou (o cenrio macroeconmico e o aparato econmico
e institucional brasileiro no era to "incentivador", o mercado era pouco atraente,
alm de a instabilidade econmica ser fator corrente), ao menos at os anos 1990, a
entrada de empresas no mercado de capitais.
A despeito dessas questes, o processo de crescimento das empresas pesquisadas
foi considervel. Todas elas apresentam histrias empresariais bastante comuns: foram
criadas h aproximadamente meio sculo por empreendedores visionrios; cresceram
e diversificaram seus investimentos para outros negcios; ao longo desse tempo, a
famlia fundadora manteve o controle acionrio do negcio e deseja manter essa posio
para as geraes seguintes.
Empresas familiares longevas provavelmente sobreviveram ao desafio da sucesso ao
longo das diversas geraes porque conseguiram um nvel de dilogo e maturidade
intergeracional diferenciado. Essa constatao constitui talvez a concluso mais
relevante desta pesquisa, ainda que descrever operacionalmente esse processo no
seja tarefa simples.
Nesta etapa das consideraes finais, entende-se que a primeira questo qual
esta pesquisa se props responder pode ser retomada, qual seja: Quais so os fatores
mais marcantes relativos empresa, famlia e propriedade que marcam os
processos de transio do controle acionrio de gerao para gerao em empresas
familiares brasileiras?
A prtica encontrada nas empresas pesquisadas possibilita concluir que existem
importantes avanos nos mecanismos de encaminhamento da problemtica da
sucesso. Na passagem da primeira para a segunda gerao, geralmente a sucesso
encaminhada pelo fundador da empresa, que permanece nos negcios at alcanar
uma idade avanada e, muito freqentemente, indica o filho mais velho para sucedlo. Da segunda para a terceira gerao, geralmente so discutidos critrios para nortear
o processo sucessrio, mas eles permanecem como acordos tcitos entre os herdeiros.

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Parece ocorrer na transio da terceira para a quarta gerao importantes avanos


em relao consolidao do processo, com a formalizao de critrios para nortear a
sucesso, baseados no mrito e na competncia profissional dos interessados.
As empresas familiares pesquisadas foram predominantemente empresas de grande
porte, longevas, maduras e bem-sucedidas em seus ramos de atuao. Portanto, as
caractersticas aqui destacadas devem levar em considerao que essas empresas
representam, em primeiro lugar, uma alternativa vivel e atrativa, sob o aspecto
econmico, para que sucessivas geraes sejam capazes de relativizar os interesses e
os conflitos nascidos no contexto da famlia em prol da empresa.
Processos de sucesso bem estruturados parecem, assim, guardar uma estreita relao
com a solidez financeira da empresa, com seu ritmo de crescimento e com suas
perspectivas futuras. Ao crescer e se consolidar, a empresa geralmente precisa buscar
fontes externas de financiamento, via mercado de capitais, via entrada de novos scios
ou via parcerias tecnolgicas em acordos de joint venture, por exemplo. A entrada de
novos players fora a empresa a se profissionalizar, criar estruturas de governana e
exigir padres de desempenho de gesto que so incompatveis com estruturas
familiares, fechadas, pouco transparentes e vulnerveis a conflitos familiares. Levantase, aqui, a hiptese de que a definio de regras de sucesso no ocorre apenas por
meio de um processo visionrio dos gestores membros da(s) famlia(s) controladora(s).
O processo que d sustentao a uma sucesso bem planejada o processo de
profissionalizao da empresa, que pode ocorrer tanto via escolha de membros das
famlias controladoras como por meio de profissionais de mercado, ou ainda um misto
dessas duas alternativas.
A FIG. 7 sintetiza alguns dos fatores mais marcantes nas fases de transio
intergeracional:

60

1a
gerao

Fundador v a empresa

como propriedade
privada.
Empresa no consolidada
ou em fase de
consolidao.
Fase de investimentos e
reduzida atratividade
financeira.
Filhos do fundador vm
para a empresa por senso
de dever.
Transio no planejada.
Pouca habilidade para
lidar com os conflitos.
Dificuldades para separar
as questes da famlia e
da empresa.
Sucessor(es)
necessariamente no
apresentam talento para
o mundo dos negcios.
Sucessor(es) nem sempre
desenvolveu(ram) a
inteligncia executiva que
o negcio requer
(profissionalizao da
gesto).

Empresa consolidada.
Sociedade de irmos.
Sucessor(es) comea(m) a

4a
gerao

3a
gerao

2a
gerao

definir critrios para a


prxima sucesso.
Regras e acordos de
acionistas tornam-se mais
formais.
Se a preparao da famlia e
dos provveis sucessores
no ocorrer no mesmo ritmo
de crescimento e
amadurecimento da
empresa, provavelmente
haver problemas com o
processo de
profissionalizao da
empresa.
Criao de fruns de
interlocuo famlia e
empresa.
A empresa se depara com o
dilema da profissionalizao
via famlia ou via
profissionais de mercado.
Necessidade de introduzir
elementos de governana
para oferecer transparncia,
confiabilidade e eqidade
aos acionistas.
Preparao da famlia para
assumir seu papel de
liderana e capacidade de
superao de conflitos.

Empresa madura e

bem-sucedida.
Patrimnio diludo.
Sociedade de primos.
Mudana de papel de
herdeiro ou proprietrio
para acionista.
Regras de sucesso se
consolidam.
Sucesso definida por
mrito e competncia, e
pode ser feita com
membros da famlia ou
profissionais de
mercado.
Mecanismos de
governana se
consolidam.
Risco de que potenciais
sucessores no
demonstrem interesse
pela empresa.
Conflitos dispersos.
Desafio de manter o
interesse da famlia
pela empresa.
Diluio do controle
patrimonial pode levar
perda do controle pela
famlia.

Figura 7: Sntese de alguns dos fatores mais marcantes nas fases de transio intergeracional

61

Constatou-se, assim, a necessidade de articulao entre os processos de sucesso, a


profissionalizao da empresa e sua estrutura de governana. Com o crescimento da
empresa, h a necessidade crescente de adoo de prticas de profissionalizao,
instrumentalizadas por meio de regras, acordos e critrios, que geralmente passam a
ser adotados a partir da segunda gerao e so consolidados na terceira gerao da
famlia na empresa. Esses acordos definem as regras do jogo e so fundamentais para
conferir segurana aos acionistas, herdeiros e sucessores.
Nesse momento, a famlia nuclear geralmente j se multiplicou por vrios ncleos
familiares e grande parte dos jovens tende a se direcionar para outras carreiras. To
crtico quanto ter herdeiros se digladiando pelo controle da empresa no ter candidatos
sucesso na liderana das empresas de natureza familiar, seja na liderana da gesto
executiva, seja na governana da empresa. Assim, o maior desafio a ser enfrentado
nessa fase a preparao da(s) famlia(s) para as diferentes relaes que se
estabelecem entre ela(s) e a empresa, enfatizando-se a necessidade do surgimento de
uma liderana familiar que oriente a conduo dos negcios. Assim, o papel da liderana
familiar nos rgos de governana da empresa converge com a conceituao de uma
empresa de controle e governana familiar, ao passo que o papel da liderana familiar
na gesto executiva da empresa est associado empresa de direo familiar (GALLO;
TOMASELLI, 2006).
Geralmente, inicia-se com a terceira ou quarta gerao a mudana no papel de
proprietrios para o papel de acionistas. Fora das posies de gesto e de controle da
empresa, a maioria dos membros das famlias provavelmente passar a atuar como
acionistas, com uma perspectiva completamente diferente daquela que foi adotada
pela gerao anterior. Com a diluio das aes em mos de um significativo nmero
de herdeiros, passa a haver um risco real de perda do controle da empresa. Essa
uma das razes pelas quais a maior parte das famlias constitui holdings familiares,
que so as personalidades jurdicas que detm o controle acionrio das empresas. As
holdings familiares concentram as aes dos membros da famlia e passam a constituir
o locus onde se definem as regras que visam proteger as aes dentro da prpria
famlia e tambm onde ocorrem as transferncias de uma gerao a outra. Conselhos
de Famlia geralmente exercem um papel fundamental na definio das polticas que
norteiam as aes familiares nesse sentido.
A preparao da famlia para essas mudanas constitui um aspecto fundamental para
possibilitar sucesses bem-sucedidas. A profissionalizao da famlia e da empresa
deveria caminhar como um processo simultneo, embora com estratgias totalmente
particulares, o que na prtica no constitui tarefa simples nem freqente. Com o aumento
no nmero de membros das famlias, o inevitvel distanciamento entre os parentes
dificulta a transmisso dos valores que possibilitam a identificao das novas geraes
com a empresa da famlia. Mesmo no papel de acionistas, parece importante que as
novas geraes valorizem a histria, cultivem os valores, desenvolvam o senso de
pertencimento e preservem a memria da empresa. Essa reaproximao no ocorre

62

de maneira "natural" - precisa ser buscada, preparada, incentivada e praticada. Cabe


aos membros mais velhos e aos lderes das famlias o papel de promover eventos que
estimulem e promovam a convivncia entre as geraes.
Esta pesquisa permite afirmar que a longevidade das empresas familiares deve-se a
uma srie de fatores. Entre eles, encontra-se, certamente, uma capacidade diferenciada
de conduzir os processos sucessrios. Nesse sentido, todas as empresas pesquisadas
apresentaram em comum uma preocupao expressiva com esse aspecto. Pode-se
perceber que o processo de crescimento e amadurecimento dessas empresas trouxe
para elas a necessidade de profissionalizao da gesto. Ao se confrontarem as questes
da profissionalizao, o aspecto da sucesso inevitavelmente emerge como uma das
questes mais relevantes a serem equacionadas, dando ento origem implementao
de diversas estratgias que refletem as escolhas particulares de cada empresa, mas
que, em conjunto, definem as regras do jogo para as prximas geraes. Assim,
encontraram-se empresas que, no primeiro processo de transio intergeracional, j
mostram avanos em relao implementao de regras que definem o processo e a
implementao de estruturas de governana mais complexas. Em outras empresas, o
amadurecimento desse processo s aparece na segunda ou terceira transio
intergeracional, mostrando que o amadurecimento do processo de transio guarda
significativa relao com as demandas de profissionalizao da empresa, introduzidas
mais por variveis externas.
Podemos ento retomar a segunda questo qual esta pesquisa se props a responder:
possvel identificar padres de regularidade nos processos de transio intergeracional
das empresas estudadas associando-os longevidade da empresa familiar?
De certa forma, possvel identificar alguns eventos que tm impactos significativos
na empresa, mas a ordem e o momento histrico em que esses eventos ocorrem
variam conforme o processo de crescimento e profissionalizao da empresa. A FIG.
8 ilustra alguns desses eventos.

63

Crescimento

Processo
sucessrio

Preparao da
famlia
Expanso e
consolidao da
empresa

Formao de
sucessores

Criao de rgos

Fundao
pelo PAI

de ligao famliaempresa
Profissionalizao
da gesto

Fortalecimento
vnculos familiares

Estruturas de
governana

Figura 8: Alguns eventos que tm impactos significativos na empresa

Algumas sugestes relativas ao encaminhamento do processo sucessrio para


empresas familiares podem ser levantadas por esta pesquisa, a despeito da
complexidade do tema e do cuidado sempre recomendvel de que cada empresa deve
buscar o momento e a forma mais adequados s suas especificidades:

O planejamento do processo sucessrio deve comear a ser realizado o


mais cedo possvel: de preferncia ainda pelo fundador da empresa.

64

Normas orientadoras para guiar as futuras sucesses devem ser


estabelecidas no contexto de Acordo de Acionistas ou outros documentos
que imprimam questo a relevncia e o formalismo que ela
efetivamente apresenta.

A discusso da sucesso no mbito da famlia deve ser igualmente preparada


e encaminhada, preferencialmente por lideranas que consigam conduzir
a questo de forma racional.

Conselhos de Famlia, de Herdeiros, de Sucessores ou outros representam


um avano no encaminhamento da questo da sucesso, pois
institucionalizam fruns de discusso, encaminhamento e deciso.

A profissionalizao da empresa e dos membros da famlia que possam vir


a assumir cargos de direo na empresa precisa ocorrer de forma
simultnea; do contrrio, ser necessrio esperar a prxima sucesso para
corrigir os erros da anterior.

A preparao da famlia para vivenciar seus diferentes papis ao longo da


trajetria da empresa deve ser cuidadosamente conduzida. Mudanas de
atitudes e papis no so "automticas" nos indivduos; ao contrrio, elas
precisam ser estimuladas e trabalhadas.

Fruns especficos para formao de herdeiros como gestores e/ou futuros


acionistas tm uma importncia crucial no processo de sucesso.

O ritmo do processo de crescimento da empresa, sua expanso em


mercados nacionais e internacionais, o ingresso de novos scios, a
entrada da empresa no mercado de capitais ou em nveis diferenciados
de governana corporativa so alguns fatores que provocam mudanas
profundas na empresa. No caso das empresas familiares, esses
aspectos forosamente traro para a agenda a rediscusso da
problemtica da sucesso.

O processo de profissionalizao da empresa pode ocorrer via contratao


de profissionais de mercado para os cargos de gesto ou via seleo de
membros da famlia que atendam aos critrios estabelecidos (normalmente
competncia e mrito). No parece haver uma sistemtica melhor que outra;
trata-se de uma opo da famlia.

A implementao de mecanismos de governana corporativa pode contribuir


significativamente para aprimorar o processo de sucesso: a) sob o aspecto
formal, pela criao de rgos que delimitam as questes de propriedade
e gesto; b) sob o aspecto da transparncia e da visibilidade com que a
questo da sucesso passa a ser discutida; c) sob o aspecto da estabilidade
de regras que os acionistas esperam de uma empresa profissionalizada.

65

A criao de estruturas patrimoniais mais complexas aparece como um


imperativo para separar e acomodar em holdings patrimoniais e familiares
questes de natureza bastante distintas, como a propriedade da empresa
e a propriedade das aes dos membros da famlia. Adicionalmente, essas
holdings funcionam como estruturas de suporte para "armazenar" o conflito,
separando-o das questes operacionais da empresa.

66

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RESORTS.
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SOCIEDADE ANNIMA BRASILEIRA DE EMPREENDIMENTOS - SABE. Homepage
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http://www.continuousprocess.com.br;
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www.dzestudio.com.br/site/trabalhos.php?id=8. Acesso em: 27 fev. 2008.

72

73

Roteiro de Entrevista Semi-estruturado

Anexo 1

74

75

76

77

78

79

80

81

82

Questes

Anexo 2

83

Quadro-Sntese das Empresas por Dimenses Pesquisadas

Anexo 3

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

Sobre os Autores
Elismar lvares da Silva Campos
Coordenadora da Pesquisa e do Ncleo CCR de Governana Corporativa da FDC.
Formao acadmica: Psicloga, pela UFMG, em 1974. Especialista em Administrao
de Recursos Humanos, pelo IPEAD, e em Planejamento de Carreira nas Organizaes.
Cursos de Estudos de Psicanlise Freudiana - GREP; Formao em Dinmica de Grupo,
pela Escola Ruy Flores; Liderana na Empresa Familiar, pelo IMD - Lausane, Sua.
Atualmente, professora full time e pesquisadora da Fundao Dom Cabral (FDC),
coordenadora do Ncleo de Governana Corporativa da FDC, atuando principalmente
nas reas de Governana Corporativa, em geral, e em temas relacionados Governana
Corporativa das Empresas Familiares. Atua tambm como mediadora de conflitos na
empresa familiar. Desenvolveu e liderou na FDC o Programa de Desenvolvimento de
Acionistas, voltado s famlias proprietrias de negcios. Recentemente, desenvolveu
e liderou na FDC o Programa de Desenvolvimento de Conselheiros, destinado ao
desenvolvimento de competncias por parte desses profissionais para atuarem com
maior efetividade nos conselhos de administrao. autora de vrios artigos e estudos
de caso de empresas e organizadora e co-autora dos livros Governando a Empresa
Familiar (Editora Qualitymark, 2003) e Governana Corporativa: um Modelo Brasileiro
(Editora Elsevier, 2008).

Janete Lara de Oliveira Bertucci


Formao acadmica: Doutora, pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG);
mestra, tambm pela UFMG, e graduada em Administrao, pela Fumec. Atualmente,
professora adjunta da Universidade Federal de Minas Gerais. Tem experincia na
rea de Administrao, com nfase em Administrao, atuando principalmente nos
seguintes temas: Estratgias Gerenciais, Estratgia e Competitividade, Estratgias
Corporativas, Governana Corporativa, Gesto de Instituies de Ensino Superior e
Efetividade Organizacional. bolsista de produtividade do CNPq e desenvolve projeto
de pesquisa financiado pela Fapemig.

94

Thiago Duarte Pimentel


Formao acadmica: Mestre em Administrao, pelo Centro de Ps-Graduao e
Pesquisas em Administrao (CEPEAD) da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG),
em 2008; bacharel em Planejamento Integrado do Turismo, pela UFMG, em 2005.
Atualmente, professor contratado do Departamento de Cincias Administrativas da
UFMG. Membro do Ncleo de Estudos Organizacionais e Simbolismos (NEOS). Atua nas
reas de Turismo e Administrao, com nfase em Teoria das Organizaes, tendo
interesse, especialmente, nos seguintes temas: Turismo - Planejamento e Gesto do
Espao Turstico; Teoria das Organizaes - Estudos Organizacionais e Simbolismos;
Empresas Familiares - Governana, Sucesso e Transferncia Intergeracional.

95

96

Relatrio de Pesquisa FDC


RP0801

Sumrio executivo estratgia proativa de mercado resultados da pesquisa qualitativa. Leonardo


Arajo, Rogrio Gava.

CAMPUS ALOYSIO FARIA


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