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O BOM ALUNO DE CURSOS DISTNCIA:

Nunca se esquece que o objetivo central aprender o contedo, e no
apenas terminar o curso. Qualquer um termina, s os determinados
aprendem!
L cada trecho do contedo com ateno redobrada, no se deixando
dominar pela pressa.
Sabe que as atividades propostas so fundamentais para o entendimento do
contedo e no realiz-las deixar de aproveitar todo o potencial daquele
momento de aprendizagem.
Explora profundamente as ilustraes explicativas disponveis, pois sabe que
elas tm uma funo bem mais importante que embelezar o texto, so
fundamentais para exemplificar e melhorar o entendimento sobre o contedo.
Realiza todos os jogos didticos disponveis durante o curso e entende que
eles so momentos de reforo do aprendizado e de descanso do processo de
leitura e estudo. Voc aprende enquanto descansa e se diverte!
Executa todas as atividades extras sugeridas pelo monitor, pois sabe que
quanto mais aprofundar seus conhecimentos mais se diferencia dos demais
alunos dos cursos. Todos tm acesso aos mesmos cursos, mas o
aproveitamento que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem
diferencia os alunos certificados dos alunos capacitados.
Busca complementar sua formao fora do ambiente virtual onde faz o
curso, buscando novas informaes e leituras extras, e quando necessrio
procurando executar atividades prticas que no so possveis de serem feitas
durante as aulas. (Ex.: uso de softwares aprendidos.)
Entende que a aprendizagem no se faz apenas no momento em que est
realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-dia. Ficar atento s coisas
que esto sua volta permite encontrar elementos para reforar aquilo que
foi aprendido.
Critica o que est aprendendo, verificando sempre a aplicao do contedo
no dia-a-dia. O aprendizado s tem sentido quando pode efetivamente ser
colocado em prtica.
Aproveite o seu
aprendizado.

Contedo
Vendas x Marketing
Administrao de Vendas
Gerncia de Vendas
Estilos de Liderana
Planejamento de Vendas
Potencial de Mercado
Territrios
Rotas
Oramento de Vendas
Segmentao de Mercado
Distribuio e Logstica
Logstica
Varejo
Atacado
Recrutamento e Seleo de Vendedores
Treinamento de Vendas
Mtodos de Treinamento
Motivao da Fora de Vendas
Avaliao de Desempenho e Plano de Carreira
Tcnicas de Vendas
Tipos de Abordagens de Vendas
Controle, Anlise e Avaliao de Vendas
Bibliografia/Links Recomendados

Vendas x Marketing
A venda no uma atividade isolada, ela depende de uma estratgia de
marketing bem elaborada, que inclui: produto, preo, propaganda e sistema de
distribuio.

DEFINIO DE MARKETING

a rea que envolve todas as atividades relacionadas com o processo de

troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos
consumidores, visando alcanar os objetivos da empresa e considerando
sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam
no bem-estar da sociedade.

PIRMIDE DAS NECESSIDADES (MASLOW)

COMPOSTO DE MARKETING (4 Ps)

MODELO DOS 4 As

ANLISE
Visa identificar as
interaes entre a
empresa e o
mercado, atravs
de pesquisas e do
uso de S.I.M.

ADAPTAO

ATIVAO
Representada por
distribuio,
Processo de
logstica, venda
ajustamento dos
pessoal e o
produtos / servios composto de
ao meio ambiente comunicao.

AVALIAO

o controle dos
resultados obtidos
pelo esforo de
marketing.

VARIVEIS DO AMBIENTE DE MARKETING

Administrao de Vendas
o planejamento, direo e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento,
seleo, treinamento, delegao, determinao de rotas, superviso,
pagamento e motivao, medida que estas tarefas se aplicam fora de
vendas.

Descrio das funes de venda

pessoal.

Substituio do tomador de pedidos pelo

consultor de vendas

Definio do papel estratgico da

funo de vendas

Dar seqncia s estratgias de marketing

e de vendas

Configurao da organizao de
vendas

Definir critrios para a estruturao da

fora de vendas

Desenvolvimento da fora de
vendas

Definio do perfil do vendedor e de um

programa de treinamento

Definio de objetivos e metas de vendas.

Uso de teorias de motivao, tcnicas de
Direcionamento da fora de vendas liderana e de marketing de incentivo.
Determinao do modelo de
Realizao peridica de auditoria de
avaliao de desempenho da fora vendas para se medir a eficcia da rea de
de vendas
vendas como um todo

INFLUNCIAS NA ATIVIDADE DE VENDAS

ORGANIZAO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS

1.

POR TERRITRIO (CIDADE / ESTADO / REGIO)

2.

POR CLIENTES (TAMANHO / TIPO)

3.

POR PRODUTOS

4.

MISTO

QUALIDADES EXIGIDAS DO NOVO GERENTE DE VENDAS

7

1.

Saber realizar previses de vendas;

2.

Ser um analista de mercado;

3.

Ser um planejador estratgico;

4.

Estudar o comportamento do consumidor;

5.

Saber gerenciar oportunidades;

6.

Saber analisar custos e lucros;

7.

Administrar o oramento;

8.

Administrar o telemarketing;

9.

Saber negociar, liderar equipes e situaes;

10. Ser um comunicador verbal;

11. Dominar as ferramentas eletrnicas.

O crescimento dos negcios largamente influenciado pela busca constante

de satisfao dos clientes, atravs do trabalho do vendedor.

EVOLUO DA VENDA PESSOAL

Os primeiros vendedores surgiram no sculo XVIII, na Inglaterra, atravs das

transaes realizadas entre o CAMPO e a CIDADE.
Revoluo Industrial necessidade de escoamento dos excedentes de
produo (desenvolvimento do comrcio internacional).
No Brasil o comrcio comeou a se desenvolver em fins do sculo XIX
(caixeiros-viajantes e mascates divulgadores de novidades).
Vendedores profissionais (perodo ps 2 guerra) passaram a funcionar como
difusores de inovaes, conhecedores do mercado e com elevado
conhecimento tcnico.
Importncia da relao MARKETING x VENDA PESSOAL.

VISO DO VENDEDOR PELO CLIENTE

a)

Conhecedor do negcio em que atua

b) Provedor de satisfao atravs da venda

c)

Ajuda ao cliente na resoluo de problemas

d) Personalidade agradvel
e)

Boa aparncia profissional

Gerncia de Vendas
o responsvel pelo desempenho da equipe e pelos resultados alcanados.
Seu trabalho exige a participao de outras pessoas com esprito de
cooperao e motivao.
Para que o gerente de vendas possa fazer um bom trabalho de administrao,
deve ser um profundo conhecedor das tcnicas de vendas, do produto e do
mercado. No entanto, o gerenciamento requer habilidades administrativas e de
liderana que, muitas vezes, no so qualidades de alguns vendedores.
26 % dos presidentes das 500 maiores empresas americanas tiveram
experincia em vendas ou marketing.

IMPORTNCIA DA GERNCIA DE VENDAS

NVEL INTERNO uma companhia geralmente avaliada pela sua

capacidade de vendas e lucro. So as vendas que geram recursos para que a
empresa possa fazer frente as suas despesas.
NVEL EXTERNO a atividade de vendas importante pelo impacto que, de
modo geral, causa na economia e na sociedade.

DIRETRIZES DE UM GERENTE DE VENDAS

1. MISSO
a determinao de qual o negcio da empresa e do que ela se prope fazer
para atender o mercado. Deve ser desenvolvida sempre a partir de algum
benefcio para a sociedade, ou do mercado em si.

2. OBJETIVOS E METAS
Os objetivos conduzem as empresas para certos caminhos desejados pela
administrao. Podem ser quantitativos (obter certa fatia de mercado) ou
qualitativos (projetar uma imagem de competncia). So geralmente
estabelecidos por prazos de um a dois anos.
Para a consecuo de objetivos mais abrangentes necessrio que se
planejem metas de prazos mais curtos. Estas metas so, portanto, as etapas
intermedirias que devem ser tomadas para o alcance dos objetivos.

3. ESTRATGIAS E TTICAS
Para alcanar os objetivos e metas, a administrao desenvolve estratgias e
tticas, que so planos de ao que partem de uma anlise do ambiente, onde
se determinam oportunidades e ameaas do mercado e tambm os pontos
fortes e pontos fracos da empresa.
Estilos de Liderana
Lder o indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de
ao, empresa ou linha de idias. Essa uma forma de dominao baseada no
prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos.

TRAOS DE PERSONALIDADE DO LDER:

ENTUSIASMO
OTIMISTO
TRANQUILO
ENRGICO AO TOMAR DECISES
USO DA LGICA E DA ORDEM
ORGANIZAO
CLAREZA NA COMUNICAO
10

LIDERANA AUTOCRTICA

O administrador quem d as ordens. Ele impe sua vontade aos

subordinados, centralizando todas as decises.
Este estilo no apropriado quando a fora de vendas experiente e de alto
nvel profissional.
Poder ser utilizado quando for necessria alguma ao disciplinar em que o
grupo esteja indiferente, ou mesmo quando a fora de vendas seja
inexperiente.

LIDERANA DEMOCRTICA

O administrador procura orientar o grupo a encontrar, por si mesmo, a soluo

para seus diversos problemas, fazendo-o participar e decidir na direo da
melhor soluo. Porm, a palavra final quase sempre dele, com base nos
fatos apresentados.
mais adequado quando a fora de vendas de nvel elevado e quando o
tempo permite que os elementos se renam para opinar ou tomar certas
decises.
Em caso de fora de vendas muito numerosa, o gerente pode encontrar
dificuldade para coordenar todo o pessoal.

LIDERANA LIVRE

Caracteriza-se pela liberdade total de uma equipe de vendas. O gerente pouco

interfere no andamento dos negcios de seus representantes, os quais tomam
as decises que querem e direcionam suas aes como acham melhor.

11

Pode ter melhor aplicao quando a fora de vendas for de nvel superior, em
que os vendedores conhecem o ramo de negcios e o mercado.

Quanto melhor o nvel da equipe, maior a tendncia para a abertura, ao passo

que quanto menor o nvel desses indivduos, maior a tendncia para o estilo
autocrtico.
recomendvel que o administrador utilize preferivelmente uma administrao
flexvel, adaptada s exigncias das diversas situaes encontradas. Ele deve
ser autocrtico em certos momentos, democrtico em outros e, ainda, liberal
em outros.

12

Planejamento de Vendas
uma funo do gerente de vendas, consistindo em decidir com antecipao o
que deve ser feito, atravs de uma anlise das situaes interna e externa,
fazendo uma previso do que pode acontecer, preparando-se para atender e
executar essa previso e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam
alcanados.

ETAPAS DO PLANEJAMENTO

13

PLANO DE VENDAS

um documento escrito do qual constam os principais tpicos de um

planejamento. Deve ser um documento operacional da empresa, que servir de
conduta para todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado.
Para executar o plano de vendas, o planejador precisa ter profundo
conhecimento dos passos abaixo mencionados:

Passo 1 - Anlise:
-> Onde est a organizao hoje? Por qu?
14

Passo 2: Projeo:
-> Se continuarmos a fazer o que estamos fazendo, onde chegaremos? Nesse
caso, os passos recomendados so:

Passo 3: Objetivos:
Onde queremos chegar?

Passo 4: Sntese:
-> Como vamos colocar tudo isso junto?
a)

Estratgia: qual o melhor caminho para chegar l?

b)

Ttica: que ao exigida, por quem e quando?

c)

Controle: que medidas indicaro progresso?

Potencial de Mercado
So as vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou de um servio,
para todo um ramo industrial, num determinado mercado e durante um
intervalo de tempo especfico. O potencial, portanto, a capacidade mxima de
um mercado absorver determinado produto.
15

Para estimar o potencial de mercado, muitos mtodos so possveis dentre

eles podemos citar:

Consiste em perguntar aos clientes se comprariam ou

no os produtos oferecidos pela empresa, ou ento, qual
a quantidade que tencionam comprar no prximo ano ou
perodo em considerao.

Inteno de compra

Comparao

Testes de mercado

Anlise de dados
secundrios

Apesar de sua simplicidade, pode no representar a

realidade, pois os clientes podero mudar de idia no
momento de realizar suas compras.
A projeo feita com base na comparao de algum
fator j conhecido. Por exemplo: obtm-se a venda total
de um produto, divide-se o valor pelo nmero de
funcionrios da empresa e o resultado ser o
desempenho anual de vendas por funcionrio.
O produto comercializado em pequena escala e os
dados so coletados com o objetivo de determinar o
nmero de consumidores que comprar o produto.
Pode-se fazer uma anlise de correlao, em que a
variao de um fator de mercado associada a algum
aspecto relacionado com a variao da procura do
produto, extraindo-se da uma relao matemtica.

PREVISO DE VENDAS

feita a partir da anlise da empresa e de seu ambiente, da concorrncia, das

condies gerais dos negcios e do posicionamento do produto no mercado.
Deve ser feita com cautela, pois o seu impacto nos demais setores (produo,
finanas, pessoal, etc.) bastante expressivo. Uma previso otimista, por
exemplo, pode gerar uma compra exagerada de matria-prima por parte do
setor de produo, novas contrataes pelo setor de pessoal, etc.

TIPOS DE PREVISO DE VENDAS

16

MTODOS UTILIZADOS

-> CIENTFICOS
a) MODELOS MATEMTICOS
b)

REGRESSO MLTIPLA

c)

MTODOS ESTATSTICOS

-> NO CIENTFICOS
a)
INTENO DE COMPRA - os clientes so questionados a respeito de
compras futuras para o perodo planejado.
b)
OPINIO DA FORA DE VENDAS os vendedores, por terem
relacionamento e conhecimento dos clientes, podem determinar quanto
esperam vender.
c) VENDAS PASSADAS com base nas informaes histricas das vendas,
faz-se uma projeo considerando a mdia dos ndices de crescimentos
alcanados, suas variaes sazonais e cclicas.
d) JULGAMENTO DOS EXECUTIVOS com base em sua experincia e
intuio, determinam o que a empresa vender no perodo considerado.

PASSOS PARA ELABORAO DA PREVISO DE VENDAS

1)

Determinar os objetivos para os quais sero usadas as previses;

2)

Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos;

3) Determinar quais os fatores que influenciam as vendas de cada produto e

procurar estabelecer a importncia relativa de cada um deles;
4)

Escolher o mtodo de previso mais adequado a cada caso;

5)

Reunir todas as informaes disponveis;

6)

Analisar as informaes;

17

7) Verificar os resultados da anlise e compara-los entre si e/ou com outros

fatores;
8) Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no podem ser
calculados;
9) Converter as dedues e premissas em previses especficas para o
mercado em geral e para regies particulares;
10) Aplicar as previses s operaes da empresa;
11) Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previses.
Territrios
So as unidades geogrficas em que se apresentam divididas as zonas de
vendas. A diviso territorial d oportunidade de identificar os clientes potenciais
e chegar mais prximo de um atendimento adequado.
A diviso territorial , em grande parte, determinada pela natureza do produto e
pelo tipo de trabalho.

VANTAGENS

> Cobertura mais intensiva dos clientes e prospects;

> Melhor controle das atividades dos vendedores;
> Cria nos vendedores a sensao de responsabilidade, aumentando a sua
motivao.

DESVANTAGENS

> O vendedor passa a se considerar dono do territrio e tende acomodao;

> Falta de estmulo por parte dos vendedores para empreender esforos
adicionais.

18

CRITRIOS PARA DETERMINAO DE TERRITRIOS

- Os territrios devem ser de fcil administrao;

- O tempo de viagem entre os clientes deve ser o mnimo possvel;
- O potencial de vendas deve ser fcil de estimular nas unidades estabelecidas
e as oportunidades de vendas tambm devem ser iguais para todos os
vendedores;
- A carga de trabalho tambm deve ser igual para todos.

PASSOS PARA UMA DIVISO TERRITORIAL

1) Selecionar as unidades para a diviso (estados, regies, cidades, etc.)

considerando o potencial e a necessidade de visitas;
2) Analisar o trabalho necessrio, definindo quantas vezes os vendedores
devem visitar os clientes, quais os tipos de trabalho necessrios, capacidade
do vendedor, concorrncia, etc.
3) Traar um roteiro de visitao.
Rotas
So os vrios caminhos que os vendedores devero percorrer para dar
cobertura apropriada ao territrio de vendas.
Basicamente, a rota determinada pelo potencial de vendas na rea, pela
freqncia de visitas necessrias e pelo nmero de clientes.
Ao se estabelecer uma rota, devemos dividir os clientes por ordem de
importncia, com base na sua capacidade de compra. As empresas costumam
dividi-los em tipos A, B e C, sendo o cliente A o de maior importncia, portanto
merece maior visitao. O nvel de visitao varia de acordo com o bom senso
do administrador.

A = 2 visitas mensais.
19

B = 1 visita mensal.
C = 1 visita a cada dois meses.
Oramento de Vendas
o planejamento financeiro do plano de vendas. A vantagem do oramento
proporcionar uma expectativa futura e permitir que os vrios setores se
preparem para atender produo esperada e s vendas.
Os oramentos de vendas podem tomar as seguintes configuraes:

a) Oramento de vendas: so comparados os volumes de receitas e

unidades antecipados a partir da venda de vrios produtos. Representa o custo
necessrio para obter as receitas previstas.
b) Oramento das despesas de vendas: antecipa os diversos gastos com
as atividades de vendas pessoais, que so salrios, comisses, despesas de
fora de vendas, etc.
c) Oramento de propaganda: define os fundos de investimento em
propaganda.
d) Oramento administrativo: oramento de todo o pessoal administrativo,
despesas de operaes de escritrios, aluguel, eletricidade, etc.

QUOTAS

Servem com parmetros para anlise de atividade de vendas. Alm de ser um

instrumento de controle.
Segmentao de Mercado
Antecede a organizao dos territrios de vendas, o zoneamento de vendas e
outros critrios para a formulao da estratgia de vendas.
Os critrios para segmentar um mercado devero estar apoiadas em
informaes precisas acerca do mercado total que se deseja dividir e de suas
peculiaridades. Isto requer pesquisas de mercado ou atravs de dados
secundrios.

VARIVEIS DE SEGMENTAO E DIMENSES

20

Distribuio e Logstica
A distribuio inclui todas as atividades relacionadas com a transferncia fsica
do produto:
> Decises de transporte;
> Armazenagem;
> Localizao de depsitos;
> Filiais;
> Estoques;
> Processamento de pedidos, etc.

CANAIS DE DISTRIBUIO

21

 a combinao de instituies pelas quais o vendedor vende os produtos ao

consumidor, usurio ou consumidor final.
O canal o caminho percorrido pelo produto para transferir-se do produtor ao
consumidor final.

Um produto ser escolhido pelo consumidor se proporcionar o maior nvel de

satisfao (pacote de utilidade). Os componentes bsicos desse pacote
so: forma, posse, lugar e tempo.
Do ponto de vista do consumidor, a distribuio proporciona utilidade
(satisfao) de lugar e de tempo. A satisfao de lugar significa que um
consumidor pode adquirir os produtos que necessita no lugar em que ele
desejado (convenincia). A utilidade de tempo tem sido considerada muito
importante nas decises estratgicas de algumas empresas, pois colocar
produtos no mercado em pocas inadequadas pode resultar em fracasso
(efeito sazonal).

FATORES QUE AFETAM AS DECISES SOBRE CANAIS

Produto

Um produto tecnologicamente avanado necessita de um

canal mais curto, devido transferncia de informaes.
Um produto perecvel tambm necessita de um canal mais
curto, devido ao seu prazo de validade.
Um produto de preo elevado, destinado a classe A, com
propsito de proporcionar status, deve ser ter sua
distribuio limitada atravs de um canal mais curto.
Do ponto de vista contrrio os produtos mais baratos,
destinados s camadas mais baixas da populao, devem
obedecer a um canal mais longo de distribuio com vistas
a sua massificao.
22

Intermedirios

Mercado
Hbitos de
Compra

Meio Ambiente

Empresa

Se um fabricante de produtos tecnologicamente avanados

constatar que no seu ramo de atuao existem
distribuidores independentes, capacitados para a venda, ele
poder optar pela venda atravs desses intermedirios.
Muitas vezes, por falta desses intermedirios na praa que
se deseja estabelecer, as empresas optam pela venda
direta. Esse fator deve sempre ser considerado.
Um mercado concentrado pode determinar uma estratgia
de vendas diretas, devido facilidade de contatar os
consumidores prximos.
Por outro lado, um mercado, onde os consumidores esto
muito espalhados, pode determinar uma estratgia de canal
de distribuio mais longo.
A procura por produtos em determinados locais onda no
eram comercializados anteriormente, como por exemplo:
livros em bancas de jornal, cosmticos em farmcias,
revistas em supermercados, dentre outros.
Ambiente econmico a recesso fez com que as
empresas procurassem reduzir custos e uma das tticas
utilizadas foi a diminuio da distncia produtor cliente.
Concorrncia acirrada em todos os setores. Caso Boticrio /
Natura / Colorama.
a principal responsvel pela forma como os produtos
sero distribudos. Atravs da observao dos objetivos
visados e dos recursos disponveis.
Uma empresa com dificuldades financeiras pode optar por
um canal com maior nmero de intermedirios.

INTENSIDADE DE DISTRIBUIO

Intensiva

Seletiva

Exclusiva

A empresa deseja fazer a distribuio de seus produtos para

o maior nmero possvel de consumidores, atravs de
canais mais longos. Ex: cigarros, bebidas, etc.
A empresa vende para determinado mercado, escolhendo
seus distribuidores dentro de certos critrios. Ex: artigos
esportivos, vesturio, etc.
Os fabricantes escolhem seus revendedores e os autorizam
a distribuir de forma exclusiva seus produtos. Ex: veculos.

VANTAGENS DO USO DE CANAL DE DISTRIBUIO

23

Aumento do nvel de abrangncia de cobertura de um mercado (aumento dos

contatos).
Realizam certas tarefas de marketing que so necessrias para a venda do
produto ou servio.
Muitas vezes, o fabricante no teria condies de realizar certos trabalhos,
como por exemplo: prospeco e demonstrao.
Reduo de custos, pois ocorre uma diminuio do nmero de funcionrios
ligados rea de vendas do fabricante, bem como a reduo de todos os seus
custos acessrios (transporte, alimentao, treinamento, etc.)

Logstica
Logstica e distribuio fsica so usados para descrever um grupo comum de
atividades. O termo logstica foi utilizado, inicialmente, por militares para referirse a um sistema completo de movimentao, suprimento e aquartelamento de
tropas. Muitas empresas tm relegado a um segundo plano, dentro das suas
atividades mercadolgicas, as suas atividades de logstica.
DEFINIO a movimentao e a manipulao de bens, do ponto de
produo at o ponto de consumo ou uso. A logstica pode ser dividida em
duas partes:

a)
TRANSPORTE relativo ao movimento de passagem de bens entre
empresas e/ou entre firmas e consumidores.
24

b) ESTOCAGEM usado como sinnimo de armazenagem e significa

todas as atividades associadas com a guarda de produtos at a sua
necessidade de consumo.

A logstica existe por causa da separao geogrfica entre as fontes de

produo e as de consumo. Desde que as mercadorias tm de ser entregues
aos clientes em boas condies, o objetivo pode ser o barateamento mximo.
medida que a localizao de clientes considerada fixa, h trs variveis a
serem consideradas:

a)

Onde os produtos devem ser fabricados?

o fabricao prpria.
o fabricao parcialmente sub-contratada
o fabricao inteiramente sub-contratada

b)

Como as mercadorias podem ser transportadas?

o por estrada de rodagem

o por estrada de ferro
o por via martima ou fluvial
o por via area
o transporte intermodal

c)

Onde esses produtos precisam ser estocados?

o no ponto de fabricao
o no ponto de venda
o no ponto intermedirio

25

Varejo
Varejo uma unidade de negcio que compra mercadorias de fabricantes,
atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e
eventualmente aos outros consumidores. Consideram-se estabelecimentos
varejistas aquelas empresas em que mais de 50% de suas operaes so
decorrentes de vendas a varejo.

CLASSIFICAO DO VAREJO

As organizaes varejistas so variadas e novas formas continuam surgindo.

Hoje os consumidores podem comprar bens e servios em uma ampla
variedade de lojas. Os tipos de lojas de varejo mais importantes classificam-se
em oito categorias:

Lojas de Especialidade vendem uma linha de produtos estreita com

um profundo sortimento dentro dessa linha.
Lojas de Departamentos vendem vrias linhas de produtos,
tipicamente roupas, mveis e utilidades domsticas.
Supermercados operam com custo baixo, margem de lucro pequena,
volume elevado de vendas, auto-servio projetado para atender s
necessidades totais dos consumidores em termos de alimentos, produtos de
higiene pessoal e de limpeza e produtos para a manuteno do lar.
Lojas de Convenincia so lojas relativamente pequenas, localizadas
prximo s reas residenciais, permanecendo abertas alm do horrio normal
e sete dias por semana. Vendem uma linha limitada de produtos de
convenincia de alta rotatividade.
Lojas de Descontos vendem mercadorias padronizadas a preos
mais baixos porque trabalham com pequenas margens e grande volume.
Varejos de Liquidao compram a preos abaixo do atacado e
transferem parte da vantagem aos consumidores. Trabalham com sortimento
varivel e mutante de produtos de alta qualidade, freqentemente, pontas de
estoque, nmeros e modelos esparsos obtidos a preos reduzidos de
fabricantes ou de outros varejistas.
Superlojas o espao de venda mdio das superlojas de
aproximadamente 11.000 m2. Visam atender necessidade total dos
consumidores para compras rotineiras de alimentos e de itens no-alimentcios.
Showrooms de Catlogos vendem uma seleo ampla de bens de
marcas conhecidas que permitem mark-up alto, giro rpido e desconto nos
26

preos. Os consumidores escolhem os bens em catlogos, que depois so

retirados na rea de expedio do showroom.

VARIVEIS CONTROLVEIS DO VAREJO

a) Composto de bens e servios: a deciso quanto ao tipo de produtos

que sero oferecidos na loja (mix de produtos) e quanto aos servios que sero
prestados.
b) Composto de distribuio: so as decises relativas localizao da loja
ou das lojas, depsitos, nvel de estoque que dever ser mantido, transporte
at o cliente, etc.
c) Composto de comunicao: refere-se comunicao de um varejista
com o seu mercado. Inclui decises sobre propaganda, promoes, vendas,
etc.

Todas estas variveis controlveis devem ser abordadas para se obter uma
estratgia de varejo bem sucedida. No entanto, tambm devem ser levadas em
considerao as variveis do meio-ambiente: consumidor, economia, aspectos
legais, concorrncia, clima, etc.
Atacado
Atacadistas so intermedirios que vendem seus produtos a varejistas ou
outros atacadistas. O que diferencia uma atacadista de um varejista que ele
no vende ao consumidor final.
Existem basicamente dois tipos de atacadistas: aquele que compra a
mercadoria para revender, tomando, portanto, posse das mesmas; e aquele
que vende, mas no toma posse da mercadoria. No primeiro caso, conhecido
como comerciante e no segundo como agente.
O atacadista comerciante pode ser dividido em dois grandes tipos: o de
funes completas (aquele que presta todo tipo de servio de um atacadista
para seus clientes) e o de funes limitadas (presta apenas alguns dos
servios de um atacadista), que podem ser dos seguintes tipos:

27

o Pague e leve: a mercadoria que est a venda fica no estabelecimento do

atacadista; o varejista escolhe os produtos que tem interesse em comprar ele
mesmo os transporta (ex: Makro).
o Atacadista de caminho: carrega a mercadoria no prprio caminho, tira
os pedidos e entrega a mercadoria no mesmo instante (ex: refrigerantes e
cigarros).
o Drop shipper (direto): o atacadista que no mantm estoques e que no
se preocupa com o armazenamento, uma vez que, ao vender os produtos, faz
o pedido para a fbrica e esta envia a encomenda diretamente para o
comprador, evitando assim a permanncia no depsito do intermedirio.

Os agentes, caracterizados como aqueles que no tm posse das mercadorias,

podem ser principalmente de dois tipos:

o Representante comercial: trabalha com extenso da sua representada,

com contrato assinado e, em muitos casos, exclusividade.
o Corretores: no tm compromisso com apenas um fabricante ou empresa.
Ele realiza a venda e depois ganha uma comisso do produtor.

Recrutamento e Seleo de Vendedores

O recrutamento e a seleo so atividades relevantes para formao de uma
equipe eficiente e competente, pois nunca se deve esquecer que os
vendedores representam, para os clientes, a porta de entrada da empresa.

RESPONSVEL PELA CONTRATAO

No existe uma padronizao de procedimentos, uma vez que depende dos

objetivos, polticas, recursos financeiros, estrutura e do tamanho da empresa.
O quadro abaixo mostra um modelo aproximado.

TIPO
Pequena ou
micro-empresa

Empresas de

FORMA

RESPONSVEL
principal executivo, diretor ou gerente
direta e simplificada geral
direta e simplificada mesmo dispondo de um gerente de
vendas, a palavra final, na maioria das
28

estrutura familiar

vezes do proprietrio.

composto de vrias parceria entre o gerente de vendas e o

Mdias empresas etapas de seleo setor de recursos humanos.

Grandes
empresas

existe um maior envolvimento do setor

de recursos humanos, havendo a
composto de vrias possibilidade de o gerente atuar
etapas de seleo decisivamente numa entrevista final.

O CLIENTE DEVE DETERMINAR O TIPO DE VENDEDOR

Qualquer esforo de marketing deve levar, primeiramente, em

considerao o consumidor. Tudo deve ser feito em funo dele, para
assegurar sua satisfao e conseqentemente obter lucro a longo prazo.
O setor de vendas, como parte integrante do marketing, tambm deve
agir considerando o consumidor em primeiro lugar, ouvindo a sua opinio sobre
o tipo de vendedor que ele gostaria que o atendesse. Os clientes gostam de
comprar com vendedores com quem se sentem bem, com quem se identificam.
A Avon obteve grande sucesso no seu sistema de vendas de porta em
porta porque nomeou representantes mulheres para vender para mulheres. As
vendedoras da empresa tm caractersticas muito prximas de suas
compradoras, at mesmo quanto classe social.

NATUREZA DO TRABALHO DOS VENDEDORES

Vendedores
missionrios
Entregadores de
mercadoria

So empregados pelo fabricante para trabalhar com

seus intermedirios e fregueses. Responsveis pela
divulgao da imagem da empresa, apoio aos
intermedirios e treinamento dos seus funcionrios.
Refrigerantes, cigarros e produtos de mercearia so
vendidos dessa forma. A nfase maior dada na

29

entrega da mercadoria.
O vendedor aguarda os compradores que entram na
loja com alguma determinao de comprar. Seu papel
Tomadores de pedidos
mais de orientao e assistncia ao comprador.
internos
Visitam clientes, objetivando a reposio de estoques.
O esforo de marketing j foi feito antes, facilitando
Tomadores de pedidos
assim a venda.
externos
So especialistas que, alm da venda em si, prestam
servio de assistncia tcnica.
Vendedor tcnico
Tem a funo bsica de criar demanda, atravs de
apresentaes, demonstraes e argumentos
Vendedor de produtos
convincentes.
tangveis
Idntico ao anterior, sendo que trabalha com venda de
Vendedor de produtos servios.
intangveis

O VENDEDOR IDEAL

Toda empresa se interessa por contratar profissionais altamente qualificados

para o trabalho de venda de seus produtos. Os gerentes procuram avidamente
supervendedores. No entanto, difcil saber o que faz com que um vendedor
seja realmente bom. Algumas caractersticas importantes so:
1.

Elevado nvel de energia;

2.

Intensa autoconfiana - positivista;

3.
Sistema de valores, caracterizado por prestgio, status, ansiedade por
ganhar mais, melhorar o padro de vida;
4.

Hbito de trabalhar sem superviso;

5.

Perseverana habitual;

6.

Tendncia natural competio.

30

A preocupao de contratar vendedores qualificados existe quando o

administrador tenciona formar uma equipe prpria de trabalho. No entanto,
poder utilizar os servios de representantes profissionais de vendas, que
trabalham por conta prpria.

ESTRUTURA DA FORA DE VENDAS

Ao contratar uma equipe prpria, o administrador deve em primeiro lugar

determinar o nmero ideal de vendedores. Para isto deve levar em conta:
- Previso de vendas.
- Expectativas de mudanas da fora de vendas (taxa de turnover).
- Programa de marketing (adaptao da fora de vendas aos novos produtos)
- Carga de visitao.
- Julgamento (experincia e sensibilidade).

CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO ACEITVEL

1- FATORES QUANTITATIVOS
- Idade
- Educao inclusive qualificao profissional
- Experincia
- Qualificaes especiais: lnguas, estado civil, propriedade de veculo,
conhecimento de outros ramos, etc.
- Sade
- Boa aparncia
- Facilidade de expresso

31

2- TRAOS DE CARTER
- Estabilidade manuteno de empregos e interesses
- Disposio para o trabalho
- Perseverana capacidade de terminar o que comea
- Sociabilidade capacidade de convivncia com outras pessoas
- Lealdade empresa
- Autoconfiana iniciativa prpria, poder de deciso
- Liderana capacidade de comandar
- Equilbrio Emocional

3 - MOTIVAO NO CARGO (o que faz apegar-se ao cargo)

- Dinheiro
- Segurana
- Status
- Poder
- Perfeio
- Esprito de competio
- Disposio para prestar servios

EXEMPLO DE CONSTRUO DO PERFIL DO CANDIDATO

FATORES QUANTITATIVOS
Idade
22 a 25 anos
Educao
Experincia

nvel mnimo de 2 grau

de vendas, de abertura de contas novas e de
32

comrcio do ramo de bens durveis.

deve ser proprietrio de carro, de preferncia, que
tenha interesse permanente em apresentao de
Qualificaes especiais produtos.
Sade

capacidade para viajar, resistncia fadiga.

Boa Aparncia

higiene e esmero no vestir sem aparentar

extravagncia.

deve ser capaz de falar com clareza e objetividade, ter

Facilidade de expresso poder de argumentao e capacidade de persuadir.
TRAOS DE CARTER
Estabilidade

a equipe renovada a cada 2/3 anos, por isso, a

estabilidade do vendedor pode ser apenas razovel

Disposio para o
trabalho

deve estar disposto a trabalhar duramente para

organizar sua zona de vendas

Perseverana

deve ter muita perseverana para abrir continuamente

novas contas.

Sociabilidade

grau mediano, em vista das pequenas freqncias de

visitas, de curta durao.

Lealdade

mdia

Autoconfiana

em grau extraordinrio. H pouca superviso de

campo. O candidato deve ter iniciativa prpria

Liderana

desnecessria- no comanda ningum

Equilbrio emocional

o vendedor tem de saber controlar suas emoes

para poder ter o controle das vendas.

MOTIVAO NO CARGO
Dinheiro
comisso alta o fator principal

Segurana

no precisa ter senso de segurana pois ser

substitudo caso as vendas da zona no forem boas

Status

baixo trabalhar como principiante numa empresa

de ramo pouco importante

33

Poder

pequeno os preos so fixos no lhe permitido

tomar deciso

Perfeio

escassa deve vender e viajar. O produto vende-se

pelo preo, no pela qualidade.

Esprito de Competio pouco o trabalho e a remunerao so individuais.

Disposio para prestar mdia mas deve evitar tarefas menores, - Ex. =
servios
entregas, abastecimento do prprio carro.

ATRIBUIES GERAIS DO VENDEDOR

a)- ATRIBUIES DE VENDAS

realizar regularmente visitas aos clientes;
vender a linha de produtos;
introduzir produtos novos;
responder s indagaes;
superar as objees;
verificar o estoque dos clientes;
interpretar os produtos para os clientes;
estimar o potencial do cliente;
estimar as necessidades do cliente;
explicar as diretrizes da empresa, no que tange a preos, condies de
pagamento, crdito, prazos, sistemas de entrega e assistncia tcnica;
obter pedidos;
assegurar a realizao de cotas.

b)- ATRIBUIES PROMOCIONAIS

fazer demonstraes dos produtos;
descobrir e divulgar uso de produto;
informar os clientes sobre campanhas publicitrias;
desenvolver clientes potenciais;
distribuir catlogos, folhetos, brindes e peas promocionais;
treinar o pessoal dos intermedirios;
apresentar, aos clientes, dados e informaes sobre o mercado.

c)- ATRIBUIES DE RELAES PBLICAS

manter relaes amistosas com os clientes;
difundir a imagem da empresa;
recolher informaes sobre a imagem da empresa;
34

representar a empresa.

d)- ATRIBUIES DE PRESTAO DE SERVIOS

instalar material promocional;
averiguar e relatar reclamaes;
providenciar substituies e devolues;
providenciar descontos e bonificaes;
acompanhar o fluxo de pedidos;
providenciar pedidos de abertura de crdito;
providenciar prioridades de entregas.

e)- ATRIBUIES DE COBERTURA TERRITORIAL

zelar pelo seu territrio e por sua clientela;
preparar roteiros de visita que permitam uma cobertura mais eficiente;
distribuir seus esforos de acordo com os potenciais dos clientes;
acompanhar a instalao de provveis clientes;
verificar a mudana ou fechamento de clientes;

f)- ATRIBUIES ADMINISTRATIVAS

planejar o trabalho dirio;
organizar o trabalho de campo;
analisar os clientes perdidos;
preparar a lista de clientes potenciais;
freqentar as reunies de vendas e convenes;
freqentar as sesses de treinamento;
manter atualizado e em ordem seu material;
obter informaes para abertura de crdito;
obter informaes sobre cancelamento de crdito e de pedidos;
informar a empresa sobre as atividades dos concorrentes em seu territrio;
prestar contas das despesas;
manter atualizado o fichrio de clientes;
preparar seu kit, pasta, amostras e materiais acessrios de venda.

DIRETRIZES PARA CONTRATAO

1.

Anlise das responsabilidades e deveres.

35

> estudo das principais atividades de um vendedor;

> tipo de vendedor que ser necessrio para executar as funes;
> treinamentos que devero ser realizados aps a contratao;
> poltica de remunerao.

2.

Descrio do cargo

> um documento escrito, feito aps a etapa de anlise das responsabilidades,

que tem o objetivo de orientar os entrevistadores e todos os que esto
envolvidos na contratao.
Exemplo: descrio de cargo de um vendedor de varejo:

Ttulo da funo

Vendedor no departamento de artigos femininos

Gerais:
Vender mercadorias e manter estoques.
Especficos:
1. Atender clientes e lidar com seus pedidos

Deveres e
responsabilidades
Habilidade e
requisitos

2.

Processar vendas a vista e a crdito.

3.

Montar displays.

4.

Manter mercadorias nas prateleiras.

5.

Contar estoques

6.

Reportar-se ao gerente de departamento.

1.

Habilidade em vendas.

36

3.

2.

Habilidade em servios administrativos.

3.

Boa aparncia.

4.

Habilidades em relacionamento pessoal.

Especificao

> Caractersticas fsicas aparncia, comunicao, postura e sade.

> Caractersticas mentais habilidade no raciocnio lgico, tcnico ou
conceitual.
> Caractersticas gerais sexo, idade, estado civil, classe social, etc.
> Personalidade ambio, honestidade, auto-realizao, entusiasmo, etc.
> Nvel de experincia educacional e no trabalho.

RECRUTAMENTO

FONTES DE RECRUTAMENTO

o A prpria empresa.
o Outras empresas: concorrentes, clientes, empresas no concorrentes.
o Instituies educacionais: escolas, universidades, etc.
o Anncios.
o Agncias de emprego.
o Candidatos voluntrios.
o Grupos minoritrios.
o Associao de classe.
o Estagirios.

PROCESSO DE SELEO
37

O processo de seleo exige esforo para encontrar o candidato adequado ao

trabalho de vendas, com as caractersticas estabelecidas na descrio do
cargo. Este processo varia devido a vrios fatores, dentre eles citam-se:
Tamanho da organizao;
Natureza do produto;
Localizao geogrfica;
Status do mercado de trabalho;
Caractersticas pessoais do administrador.

Enquanto na grande empresa geralmente existe departamento um encarregado

de executar o trabalho de seleo de pessoal, nas pequenas e mdias, o
processo de seleo raramente envolve mtodos sofisticados, predominando a
entrevista pessoal e a anlise de currculo. Algumas contrataes so feitas por
indicao, ou ento, em caso de escassez de pessoal especializado, falta de
recursos ou de tempo, so contratados servios de empresas especializadas
em recursos humanos.
As agncias oferecem especializao e conhecimento, que permitem evitar
erros e conseqentes custos que possam advir de contrataes erradas,
realizadas por profissionais inexperientes. Geralmente cobram um valor
equivalente ao salrio do funcionrio a ser contratado e os anncios so pagos
parte.

ETAPAS NO PROCESSO DE SELEO

a) Anlise dos documentos (currculo, referncias, ficha de solicitao).

Envolve anlise dos documentos e do currculo do candidato, que permite, de
modo prtico, avaliar sem tem as principais caractersticas exigidas. Esta
anlise exigncia bsica, sobretudo quando o recrutamento feito atravs de
anncio.

b) Testes e entrevistas preliminares.

Muitas empresas realizam a entrevista inicial com o candidato para avaliar
aspectos fundamentais, como aparncia, comportamento, timbre de voz e as
informaes prestadas no currculo ou ficha de avaliao. A entrevista inicial
serve como fase eliminatria, sendo complemento da anlise dos documentos
38

apresentados. A entrevista inicial pode ser acompanhada de testes. Em geral,

as empresas solicitam ao candidato que preencha a ficha de solicitao de
emprego e mencione o motivo que o levou a tomar esta deciso, e com isto
examinar a capacidade de comunicao escrita do candidato.

c) Anlise e exame das referncias do candidato.

Devem ser feitos antes da contratao do candidato. Evidentemente, as
referncias por ele apresentadas sero aquelas que daro boas informaes a
seu respeito. Entretanto, para o conhecimento de caractersticas do candidato,
como pontualidade, relaes humanas, etc., elas podem ser bastante teis,
principalmente as referncias bancrias ou de empregos anteriores.

d) Testes psicolgicos.
Muitas empresas utilizam intensivamente testes psicolgicos, sobretudo para
apurar o grau de inteligncia, de interesse e de personalidade. O teste de
inteligncia proporciona idia da habilidade e do nvel de abstrao do
indivduo. O teste de personalidade analisa o nvel de sociabilidade, iniciativa,
introverso, extroverso, etc. Ostestes de interesse procuram verificar o nvel
de interesse do indivduo em certos assuntos. Em alguns casos, so usados
os testes de aptido para determinar persistncia, desejo e determinao dos
candidatos.

e) Entrevista final.
Depois de todas estas etapas, a entrevista final deve ser feita para
encerramento do processo de seleo. Em geral, quem faz a entrevista final
o prprio gerente de vendas ou administrador que est solicitando a
contratao. O mais recomendado, no entanto, que a entrevista seja feita por
mais de um profissional. Assim, em cada uma dessas entrevistas podem ser
analisados diferentes aspectos do indivduo. Por exemplo: um entrevistador
pode testar o nvel de conhecimento do candidato, ou testar comportamentos e
expectativas futuras, reaes, etc. Com estas entrevistas mltiplas, o risco de
contratao errada diminui.

39

f)
Exame mdico.
Depois de selecionar os candidatos mais bem qualificados para o trabalho de
vendas, eles so encaminhados para o exame mdico. A sade fundamental
no desempenho do trabalho. Finalmente ocorre a contratao.
Treinamento de Vendas
-> Pode ser encarado como forma de otimizao dos investimentos na rea.
-> Objetiva um maior retorno do investimento feito na contratao.
-> Pesquisas de gerentes de vendas, nos Estados Unidos, revelam que:

IMPORTNCIA DO TREINAMENTO

PARA A EMPRESA

PARA O VENDEDOR

Otimizar os investimentos
Formao de uma equipe mais coesa
Aumento dos lucros e do faturamento
Diminuio da rotatividade.
Fator motivacional
Melhoria do desempenho no trabalho
Aumento dos rendimentos.

Apesar de todas estas vantagens para a empresa, alguns administradores

ainda encaram o treinamento como uma despesa, procurando evita-lo de
qualquer maneira.

40

Esses administradores acham que os vendedores devem aprender em

campo por conta prpria, no exerccio de suas atividades. O problema que a
imagem da empresa pode ser prejudicada por prticas indevidas.

FATORES DETERMINANTES DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

Postura da administrao;
Postura da equipe de vendas;
Porte da empresa;
Disponibilidade de recursos;
Tipo do produto;
Estgio do produto no ciclo de vida;
Situao do mercado;
Lanamento de novos produtos.

PASSOS PARA ELABORAO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

1.

ANLISE DAS NECESSIDADES

Comea com entrevistas junto aos vendedores e supervisores para

identificao dos pontos fracos que orientaro os tpicos a serem enfatizados
Determinao das diretrizes, polticas, normas ou outras informaes que
devem ser passadas e seguidas pelos funcionrios.
41

Para os novatos, deve-se partir de uma anlise do cargo. Conhecendo-se as

atividades que sero desempenhadas, torna-se mais fcil determinar qual o
tipo de informao necessria e quais as habilidades exigidas.

2.

ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS DO PROGRAMA

Melhorar o relacionamento com os clientes;

Motivar a equipe de vendas;
Aumentar as vendas (uso de tcnicas de vendas);
Aumentar a lucratividade;
Melhorar o uso do tempo (administrao do tempo);
Reduzir os custos de vendas;
Controlar a fora de vendas.
3.

DECISO DO TIPO DE TREINAMENTO

42

1.

ELABORAO DO PROGRAMA

Nesta etapa todos os detalhes devem ser planejados, tais como:

-> Perodo de durao do treinamento;
-> Local de realizao;
-> Responsvel pelo treinamento;
-> Contedo do curso;
-> Nmero de participantes
-> Quais os recursos que sero necessrios, etc.

Quanto ao local, o treinamento pode ser:

-> Centralizado conduzido em um local permanente.
-> Descentralizado pode ser em vrios locais como hotis, treinamento de
campo, etc.

A poca para realizao do treinamento e o seu perodo de durao devem

ser considerados, de modo a no atrapalhar a vida dos vendedores nem a
produtividade da empresa.
43

A escolha de um profissional competente para conduzir o treinamento

fundamental. Ele precisa ter um bom nvel de conhecimento do assunto que
ser abordado e ser um palestrante empolgante e convincente.
Com relao ao nmero de participantes, devem ser limitados a no mximo
15 participantes. Mais do que isso se torna difcil acompanhar de perto o
progresso dos treinandos.
O programa deve prever: dias e horrios das apresentaes, tpicos e
recursos necessrios.
Existe a possibilidade de se desenvolver treinamento atravs de empresas de
assessoria ou especializadas em treinamento. Tais empresas encarregam-se
de todo o trabalho necessrio, desde a identificao das necessidades at a
implantao e avaliao do programa.

2.

AVALIAO DO PROGRAMA

A avaliao pode ser feita ao final de um perodo de atividades ou atravs

da comparao do volume de vendas, para saber se o programa est
atingindo os objetivos.
Tambm til a distribuio de um questionrio de avaliao no final do
curso. Nesse questionrio devem ser includas perguntas a respeito da
capacidade do instrutor, do contedo do programa, das opinies e sugestes.

DIDTICA PARA OS INSTRUTORES

I.
Na
apresentao
do
instrutor
devem
ser
lidas
as
suas credenciais (experincia profissional, nvel de formao, etc.), pois os
mesmos devem gozar de prestgio perante o grupo. Se houver falta de
credibilidade, dificilmente, obtero apoio.
II.
Procurar manter a pontualidade de todos os horrios estabelecidos para
o treinamento, pois os atrasos prejudicam o desempenho do curso.
III.
Antes de comear a expor, o instrutor deve esclarecer qual
o contedo que ser apresentado naquela sesso e qual a importncia do
conhecimento do assunto.
IV.
O mtodo de fazer perguntas deve ser usado, porque estimula a
participao e, conseqentemente, exige maior ateno.
V.
O olhar do instrutor no deve fixar-se em apenas algum ponto, pois isto
demonstra favoritismo por certos participantes. O instrutor deve dirigir a palavra
a todos e incentivar, sobretudo, a participao dos mais calados.

44

VI.
Se ocorrerem conversas paralelas durante as palestras, uma das
atitudes que ajudam a manter a disciplina fazer uma pausa prolongada,
destacando-se com isto a voz dos que esto conversando. Outra atitude
formular perguntas para estas pessoas que esto conversando, obrigando-as a
participar.
VII. O instrutor deve sempre ouvir o que todos tm para dizer, respondendo
devidamente e procurando no desprezar ningum, mesmo que aconteam
casos de antipatias pessoais.
Mtodos de Treinamento
AULAS EXPOSITIVAS

So imprescindveis para certas etapas do treinamento como no treinamento

inicial, em que a administrao deseja orientar os treinandos sobre certos
procedimentos.

Vantagem:
Proporciona condies para maior objetividade dos assuntos, ganhando-se
tempo.

Desvantagem
Pode se tornar montono, pois o treinamento assume atitude passiva. Uma
formar de combater utilizando-se de recursos audiovisuais (apresentaes
multimdia, filmes).

DEBATES

So utilizados com muita freqncia em programas de reciclagem. Sua grande

vantagem permitir a participao de todos de forma interativa.

Tipos:

45

o Estudos de casos - consiste em apresentar uma situao real, em que os

vendedores analisam e discutem as melhores solues pra o assunto
apresentado.
o Dinmica de grupo - os temas so debatidos em pequenos grupos.
o Mesa-redonda um tema debatido e colocado em discusso para todos
os presentes.

SIMULAO

Consiste em teatralizar uma situao, na qual um participante faz o papel de

vendedor e o outro o de comprador.
Os demais participantes assistem apresentao analisando seus pontos
fortes e fracos para discusso no final.

Vantagem
Todos se beneficiam dele. Aquele que faz a apresentao pode constatar suas
fraquezas e corrigi-las. Os outros, pela observao, desenvolvem capacidade
analtica, corrigindo seus prprios defeitos.

Desvantagem
Na maioria dos casos a pessoa perde a naturalidade.

OUTROS MTODOS

Demonstraes
Leituras
Boletins informativos
Palestras
Cursos externos
Livros de exerccios

PONTOS IMPORTANTES EM UM TREINAMENTO DE VENDAS

46

1. O vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela a

maioria das empresas dedica a primeira parte do treinamento a temas
institucionais, nos quais esto includos a histria e os objetivos da empresa, o
esquema de organizao e as linhas de autoridade.
2. O vendedor deve conhecer seus produtos durante o treinamento
deve ser mostrado ao trainee como so julgados os produtos e como
funcionam em vrias utilizaes, isto , os seus benefcios para os clientes.
3. O vendedor deve conhecer as caractersticas dos clientes e da
concorrncia o vendedor deve conhecer perfeitamente os diferentes tipos de
clientes, suas necessidades, motivos e hbitos de compra. Deve aprender,
tambm, a poltica de crdito, distribuio, etc., tanto da empresa como da
concorrncia, bem como toda a linha de produtos similares desta.
4. O vendedor deve aprender como fazer apresentaes de venda
eficientes o vendedor deve receber os maiores argumentos de vendas
existentes para cada produto e, se possvel, sob a forma de roteiro exploratrio.
5. O vendedor deve conhecer os procedimentos de campo e suas
responsabilidades gerais o vendedor deve saber como se espera que ele
divida seu tempo entre clientes ativos e clientes potenciais. Como deve
preparar os relatrios de visitas, como preencher o formulrio de pedidos,
como preencher a ficha do cliente e como seguir um roteiro programado com
base na visitao a clientes.
6. O vendedor deve conhecer seu territrio de vendas importante que
conhea os limites do seu territrio, os clientes potenciais e os atuais. Deste
modo, evita perda de tempo por falta de programao de visitas.
7. O vendedor deve administrar seu tempo deve administrar seu tempo
entre visitas e locomoo, entre visitas de prospeco de negcios e visitas a
clientes atuais, entre atividades burocrticas.
Motivao da Fora de Vendas
Uma das principais atividades de trabalho de um administrador de
vendas a manuteno da motivao dos vendedores.
Mesmo que o processo de contratao seja dos melhores, decorrente de
seleo cuidadosa e bem feita, se no houver possibilidade de manter a equipe
motivada, ser difcil obter bons resultados.
A motivao um impulso que leva os vendedores a trabalhar com
entusiasmo, vontade e garra.

47

A motivao interna e compulsiva. uma fora que o indivduo recebe

com resultado de uma satisfao psicolgica no trabalho.
Apesar de ser ntimo e pessoal, o gerente pode e deve criar condies
para que isso acontea. Ele tem de tornar o trabalho o mais interessante
possvel, delegar responsabilidade, proporcionar chances de progresso e
crescimento.

Estgio de preparao encontram-se neste estgio os novos vendedores,

os quais podem ser principiantes em relao prpria atividade de vendas,
empresa ou ao produto. Precisam estar cientes das funes que devem
exercer e do meio ambiente onde iro atuar. Nesse perodo, o treinamento
um ingrediente essencial.
Estgio de desenvolvimento os vendedores que j se encontram
preparados precisam converter o treinamento em resultados produtivos. Em
geral, a produtividade destes mensurada por meio de parmetros como: o
volume total de vendas, o nmero de novos clientes e os custos de vendas X
faturamento.
48

Estgio de maturidade o primeiro sinal apresentado pelo vendedor neste

perodo um certo declnio de sua produtividade. Na verdade, acontece que
alguns profissionais de vendas parecem alcanar uma capacidade calculada,
alm da qual no so capazes de ir ou no querem ir. Uma das razes talvez
resida no fato de estarem satisfeitos com os volumes de vendas e de renda
apresentados. Isto ocorre, em parte, porque eles j satisfizeram todas as
necessidades bsicas no momento e se encontram em fase de busca de
realizao social e status.
Estgio de declnio a falta de incentivos e a impossibilidade de carreira
dentro da empresa so os indicadores principais que levam qualquer
profissional a este estado. Nele, a diminuio da produtividade constante.
Vendedores mais experimentados comeam a cansar-se com facilidade devido
a uma fadiga fsica e a um esgotamento emocional.

FATORES QUE PROPORCIONAM MOTIVAO

-> Tarefas claras as pessoas gostam de trabalhar em organizaes que

estabelecem claramente o que se espera delas em termos de resultados.
-> Necessidade de realizao uma caracterstica adquirida pelo indivduo,
que, por alguma razo, estabelece como objetivos para vencer na vida,
alcanar os mais altos degraus do sucesso.
-> Remunerao com incentivos este um fator motivacional mais forte
que o salrio pleno pois cria forte ligao entre recompensa (e muitas vezes
reconhecimento) e esforo despendido (atravs de resultados reais de vendas).
-> Boa administrao - aquela que utiliza critrios adequados de
recompensa e exerce liderana (fixa metas, estabelece critrios de avaliao,
possui empatia, demonstra conhecimento).

Avaliao de Desempenho e Plano de Carreira

As empresas, de modo geral, incluem no sistema de remunerao de
vendedores alguns planos como:

I.

Plano de benefcios.

II.

Plano de avaliao de desempenho.

III.

Plano de carreira.
49

I.

PLANO DE BENEFCIOS

Todo vendedor sonha com aquela empresa que lhe oferea benefcios
indiretos, tais como: plano de sade, previdncia privada, cobertura de
despesas com transporte, dentre outras. A tabela abaixo lista a ordem de
preferncias dos vendedores.

II.

PLANO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Objetivos:

Conhecer o potencial humano da fora de vendas da empresa.

Possibilitar ao gerente e ao supervisor uma conscientizao do seu
papel no desenvolvimento e adaptao da equipe.
Possibilitar ao chefe um dilogo sistemtico com seu subordinado, sobre
as dificuldades que devem ser vencidas para o melhor desempenho da sua
funo.
Comprovar os resultados obtidos pelo funcionrio no processo de
seleo e o seu desempenho na situao real de trabalho.

50

Indicar as necessidades de treinamento que devem ser supridas,

atravs de cursos promovidos pela empresa.
Fornecer subsdios para alteraes salariais, de acordo com o
desempenho alcanado pelo funcionrio.
Possibilitar aos chefes identificar quais as suas principais dificuldades
que prejudicam uma boa superviso.
Propiciar um aumento de produtividade medida que as dificuldades
levantadas forem solucionadas.
Criar faixas salariais e estabelecer um plano de carreira, com base em
avaliao de desempenho.

Diante desses objetivos, devem ser consideradas as aspiraes dos

funcionrios, pois, atravs do trabalho, as pessoas procuram satisfazer muitas
de suas necessidades. Suas aes so dirigidas para alcana-las e, por esta
razo, sua conduta deve ser orientada para conciliar suas aspiraes com os
objetivos da empresa.
Fatores utilizados na avaliao do desempenho dos vendedores:

o Tcnicas de vendas.
o Conhecimento dos produtos.
o Fechamento da venda.
o Atendimento aos clientes.
o Cumprimento do roteiro de visitas.
o Assiduidade na visitao.
o Ampliao do nmero de clientes.
o Desempenho na cobrana.
o Atingimento de metas.
o Desempenho na atribuio de descontos.
o Distribuio do material promocional.
51

o Aparncia pessoal.
o Iniciativa.
o Cooperao com colegas.
o Preenchimento e entrega de relatrios.
o Liderana.
o Conduta formal.

Fatores utilizados na avaliao do desempenho dos GERENTes:

o Liderana.
o Criatividade.
o Iniciativa.
o Administrao do pessoal.
o Sociabilidade.
o Planejamento e Organizao.
o Desenvolvimento dos subordinados.

Fatores utilizados na avaliao do desempenho dos SUPERVISOREs:

o Elaborao de roteiros.
o Cumprimento de objetivos.
o Boa vontade para com os chefes.
o Julgamento.
52

o Liderana.
o Desenvolvimento dos subordinados.

III.

PLANO DE CARREIRA

Frequentemente, os administradores procuram melhorar o nvel de motivao

de seus vendedores atravs da elaborao de um plano de carreira. Assim, os
vendedores sentem-se mais motivados, com a expectativa de progresso na
empresa.
A questo fundamental definir como prolongar o ciclo de carreira do vendedor
na empresa. Se de um lado os fatores como ganhos, treinamento e o trabalho
desafiante, tm ajudado a fixao do homem empresa, a verdade que o
seu ciclo de vida s tem sido prolongado quando apoiado em um plano de
carreira.
dessa forma, atravs de um plano de carreira, que muitas organizaes
buscam diminuir a rotatividade de vendedores.
O plano de carreira, apoiado em um bom plano de avaliao de desempenho e
de um sistema de remunerao eficaz, ajuda a dirigir os esforos dos homens
de vendas consecuo dos objetivos e estratgias da empresa.

53

CAUSAS DO BAIXO MORAL DOS VENDEDORES

Falta de confiana na administrao pode ocorrer nos casos de

algum gerente recm-contratado que no conhece bem o seu ramo de
atuao, incompatibilidade de gnios, antipatias pessoais, dentre outros.
Caractersticas do cargo em algumas empresas, os vendedores so
tratados como funcionrios de nvel inferior por puro preconceito. Em outras
eles recebem outras atribuies como cobrana, preenchimento de relatrios,
etc.
Condies de trabalho estruturas confusas em que so mal
distribudas as funes ou inexistem lideranas, criam um clima
desorganizao, resultando numa frustrao.
Outras causas:
a) Falta de reconhecimento por bom desempenho.
b)

Insatisfao com promoes esperadas.

c)

M distribuio de territrios ou unidades de vendas.

d)

Quotas que dificilmente so atingidas.

e)

Demisses em massa.
54

Tcnicas de Vendas
TCNICAS DE VENDAS

A gerncia de vendas deve preocupar-se com o desenvolvimento das

habilidades de seus vendedores. As tcnicas de vendas so determinantes
para a imagem da empresa.
Melhorar o desempenho dos vendedores significa melhorar o nvel de
prestao de servios da empresa e, conseqentemente, adicionar benefcios
aos produtos comercializados.

REQUISITOS PARA UM VENDEDOR COMPETENTE

> Vesturio
> Tom de voz
> Educao
Caractersticas
> Postura
Pessoais
> Dinamismo e Versatilidade
> Habilidades em Relaes Humanas
> Responsabilidade e determinao
Caractersticas > Tomador de Decises
de
> Administrao do Tempo
Personalidade

ADMINISTRAO DO TEMPO

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Ferramentas teis para administrao do tempo de um vendedor:

- Planejamento estratgico;
- Preenchimento de relatrios;
- Uso do telefone e da mala direta;
- Preparo do material de apresentao (tarifas, condies, etc.);

PROCESSO DE VENDAS

1)

Procura e avaliao de Clientes

> Os vendedores devem selecionar os clientes que aumentam o retorno sobre

cada visita feita, j que a sua capacidade de vender limitada pelo tempo.
> Existem vrios mtodos para obter nomes de clientes e posteriormente
selecionar os mais qualificados:
a)
b)
c)
d)

Corrente contnua indicao de novos clientes pelos j existentes.

Centro de influncias manter contato com pessoas influenciadoras.
Observao pessoal atravs de conversas, revistas, peridicos.
Assistente de vendas uso de vendedor jnior para prospeco.
56

e)

Outras fontes feiras, exposies, listas telefnicas, indicao de amigos.

2)

Abordagem

> A aparncia muito importante na abordagem inicial.

> O contato dever ser feito preferencialmente com hora marcada.
> Tentar vender a entrevista para a secretria.
> Usar sempre de honestidade e sinceridade.
> essencial despertar ateno dos compradores, seno a mensagem no
ser assimilada.
> Existem alguns mtodos que ajudam a chamar a ateno na abordagem:
a) Apresentao a entrevista deve ser iniciada com a apresentao pessoal
do vendedor e da sua empresa.
b) Abordagem do produto muito utilizado no varejo, em que a abordagem
feita pela demonstrao ou comentrio do produto.
c) Mtodo de fazer perguntas forma de despertar a ateno dos clientes, pois
exige a participao. No entanto, as perguntas devem ser bem formuladas,
evitando-se, por exemplo, aquelas que tm apelo particular.
d) Abordagem do elogio o elogio uma forma simptica de despertar a
ateno das pessoas.

3)

Apresentao de vendas

> Em qualquer tipo de apresentao, o vendedor deve considerar os objetivos

de um processo de vendas: Ateno, Interesse, Desejo e Ao (AIDA).
> A apresentao desejvel pressupe treinamento e desenvolvimento de
habilidades tcnicas.
> A demonstrao deve ser simples e fcil de ser entendida.
> Devem ser evitados aspectos que possam distrair a ateno do cliente.
> O vendedor deve obter do cliente respostas positivas.

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4)

Tratamento das objees

> As objees podem ser falsas ou verdadeiras. As falsas so difceis de

serem identificadas, mas com a prtica e atravs do mtodo de observao
que se pode conhec-las, pois a pessoa se sente desconfortvel quando
mente.
> Quando uma objeo verdadeira, torna-se um passo para o fechamento da
venda, pois um sinal de que o cliente est interessado em comprar.
> Para responder convenientemente s objees faz-se necessrio ao
vendedor:
- Ouvir a objeo com ateno, identificando-a como verdadeira ou falsa.
- Concordar e contra-atacar (mtodo sim... mas)
- Perguntar a razo da objeo e fazer perguntas especficas.
- Adiar a resposta, se necessrio.
> Com base em experincia passada possvel identificar as objees mais
freqentes e com isto planejar algumas respostas, que devem ser adaptadas
de acordo com a situao.

5)

Fechamento

a) Direto fazer a solicitao diretamente ao cliente, sem rodeios;

b) Formao de barreiras formular vrias perguntas, induzindo o cliente a
responder sim a todas elas. Dessa forma, o vendedor cria certas barreiras
psicolgicas, no existindo aparente motivo para recusar a oferta.
c) Ofertas especiais ofertas que motivam a compra de imediato incluem
colocaes do tipo: compre logo, j estou com a nova tabela de preos.

6)

Ps-venda

> o momento de cumprir todas as promessas feitas, a hora da verdade.

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> O cliente aceitou todas as condies impostas e agora quer a confirmao

de tudo o que foi prometido.
> Todo esforo deve ser feito para proporcionar o nvel de satisfao
prometido ao consumidor.
Tipos de Abordagens de Vendas
I.
ESTMULO-RESPOSTA

O vendedor provoca estmulos no cliente atravs de um repertrio de

palavras (texto decorado) e aes destinadas a produzir a resposta desejada,
que a compra.
No bem aceita pelo comprador, que prefere o dilogo.
Qualquer interrupo na representao da venda reduz o impacto
emocional.

II.

ESTADO MENTAL (AIDA)

Busca despertar no comprador: ateno, interesse, desejo e ao de

compra.
A mensagem de vendas deve prover a transio de um estado mental
para outro, sendo esta a maior dificuldade do mtodo.

III.

SATISFAO DE NECESSIDADES (NO MANIPULADA)

O cliente compra produtos ou servios para satisfazer a uma(s)

necessidade(s) especfica(s), sendo a tarefa do vendedor identific-la(s).
O vendedor deve utilizar tcnicas de questionamento.
O vendedor deve criar um clima amistoso, num ambiente de baixa
presso para obter a confiana do cliente.

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IV.

SOLUO DE PROBLEMAS

uma continuao do modelo anterior.

Uma vez identificados os problemas do cliente, cabe ao vendedor propor
solues que proporcionem satisfao.
Controle, Anlise e Avaliao de Vendas
O controle das atividades de vendas da empresa feito para certificar-se de
que no se est afastando dos objetivos visados. Para isto, faz-se necessrio
se obter informaes para anlise e avaliao dos resultados.
O trabalho de vendas deve ser devidamente documentado para que possibilite
a funo de controle por parte dos administradores. por este motivo que
muitas empresas exigem de seus vendedores o preenchimento de relatrios.

MTODOS DE CONTROLE

Cotas verificao por vendedor, observando-se seu desempenho em

relao aos demais membros da equipe e comparao com o seu histrico de
vendas.
Oramentos definidos no planejamento estratgico e acompanhados
mensalmente. Deve-se sempre procurar ajusta-los de acordo com fatores
ambientais.
Auditoria de vendas avaliar objetivos, estratgias, tticas e polticas
de vendas da empresa (ponto de vista estratgico).
Anlise de vendas aprofundar e comparar os resultados obtidos em
relao a outros concorrentes, a situaes ambientais, etc (pontos fortes e
pontos fracos).

AUDITORIA DE VENDAS

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Consiste em um exame peridico, abrangente, sistemtico e independente do

departamento de vendas da empresa, visando determinao das reas de
problemas e recomendao de um plano de ao corretivo para melhorar a
eficcia de vendas da empresa.
O trabalho de auditoria passa por trs fases:

Anlise
Situacional

Investigao
Funcional

Avalia o estgio atual da empresa e as operaes

passadas, atravs da anlise histrica e do levantamento
de dados sobre atividades passadas da empresa.
Objetiva encontrar a posio relativa da empresa no
mercado, atravs da deteco de possveis falhas da
empresa (pontos fortes e pontos fracos) e verificando com
age a concorrncia (ameaas e oportunidades).

As falhas devem ser apontadas e as sugestes devem ser

formuladas, atravs de modificaes na estrutura de vendas
Recomendaes
ou de mudanas de objetivos, casos eles sejam irreais.

A auditoria de vendas pode incluir informaes dos seguintes tipos;

-> Tamanho da fora de vendas.

-> Organizao da fora de vendas.
-> Avaliao do critrio de determinao de quotas.
-> Avaliao do desempenho dos vendedores.
-> Avaliao do nvel de motivao do pessoal de vendas.
-> Controle das formas pelas quais os compradores so localizados.

ANLISE DE VENDAS

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 uma comparao de resultados de vendas atuais com vendas esperadas. Se

por acaso as vendas no sarem de acordo com as metas, os responsveis
podero ser chamados para justificar.
A anlise de vendas pode ser feita atravs da observao dos seguintes
fatores:

a)

Vendas Gerais

- Neste caso so consideradas as vendas totais, incluindo o somatrio de todos

os territrios, produtos ou outra diviso qualquer.
- Este mtodo caracteriza-se pela sua simplicidade, pois nada mais
necessrio do que somar todos os dados de vendas.
- normal comparar o desempenho de vendas totais da empresa com as
vendas totais do ramo, obtendo-se uma viso da participao de mercado.
- As vendas gerais no revelam detalhes que muitas vezes so necessrios.

b)

Vendas por Cliente

- Permite constatar quais os grupos que do maior retorno e quais os que esto
dando prejuzo.
- A classificao pro clientes varivel de acordo com o mercado de atuao
da empresa. Eles podem ser agrupados por:
o Tipo de atividade (governo, varejistas, atacadista).
o Potencial de compra (tipo A, tipo B ou tipo C).
o Clientes especficos.
- Os dados devem ser coletados de forma que permitam anlise histrica de
informaes. Com isto possvel avaliar a participao do cliente em relao
ao faturamento da empresa, em diferentes perodos.
- Esta anlise ajuda a direcionar os esforos de marketing aos clientes visados
pela empresa ou corrigir as distores causadas pela regra 80-20.

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c)

Vendas por Territrio e vendedores

- uma forma eficiente de controlar os vendedores que esto se saindo melhor

no trabalho e os que no esto.
- Em casos de territrios em que atua mais de um vendedor, deve-se analisar o
desempenho individualmente. Neste caso, o uso de quotas bem estabelecidas
e distribudas de muita utilidade.
- Analisando dados como nmero de visitas, contatos efetivados,
apresentaes, etc., pode-se avaliar o desempenho e buscar formas para
corrigir as distores do processo.

d)

Anlise de Custos

- H necessidade de se verificar o nvel de gastos para obteno de resultados.

Para tanto, deve-se responder a perguntas do tipo:
> Qual o meio mais lucrativo para as vendas?
> Qual o mnimo para a compensao dos negcios?
> Quais as possibilidades de se diminurem os custos operacionais?
- As formas mais comuns de anlise de custos incluem anlise de atividades
mercadolgicas, segmentos de mercados e despesas totais.

e)

Aes Corretivas

- O objetivo do controle melhorar a lucratividade da atividade de vendas ou

atingir os nveis de trabalho almejados pela gerncia. Por isso, quando
necessrio, devem ser tomadas aes corretivas, com base nos resultados da
anlise ou auditoria de vendas.
- necessrio que, caso algum vendedor no esteja atingindo a sua quota ou
esteja conseguindo-a de forma no lucrativa, haja oportunidade para
correes.

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- importante que os vendedores ou os resultados de vendas no sejam

avaliados apenas quanto a aspectos quantitativos. aconselhvel incluir
tambm aspectos relacionados com a satisfao dos consumidores ou quanto
ao bom atendimento da fora de vendas.

Bibliografia/Links Recomendados
o
CHIAVENATO, I. Iniciao administrao de vendas. So Paulo:
Makron Books, 1991.
o
COBRA, M. Administrao de vendas. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1998.
o
COBRA, M. Administrao de vendas (casos, exerccios e
estratgias). So Paulo: Atlas, 1998.
o
GOBE, A. C. Administrao de vendas. So Paulo: Saraiva, 2000.
o
LAS CASAS, A. L. Administrao de vendas. 6 ed. So Paulo: Atlas,
2002.
o
MEGIDO, J. L. T. & SZULCSEWSKI, C. J. Administrao estratgica
de vendas e canais de distribuio. So Paulo: Nobel, 1998.
o
MILIONI, B. Administrao do tempo em vendas. So Paulo: Nobel,
1998.
o
STANTON JR., J. L. Administrao de vendas. 10 ed. Rio de Janeiro:
LTC, 2000.

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