Caderno Gestão Com Pessoas - Parte 3

Curso de
Gesto com Pessoas

Ilmar Polary Pereira
Parte 3
UNIDADE 5 - O Processo e as Abordagens da Liderana nos Perodos

Clssico, Moderno e Contemporneo e os Estilos de Liderana ........... 85
5.1 O Processo de Liderana ............................................................................. 85
5.2 Abordagens sobre Liderana ................................................................... 87
5.2.1 Perodo Clssico ..................................................................................
87
5.2.2 Perodo Moderno ...............................................................................
89
5.2.3 Perodo Contemporneo ................................................................. 92

5.3 Estilo de Liderana ......................................................................................... 94
Resumo .................................................................................................................... 100
Referncias .............................................................................................................. 101
UNIDADE 6 - Competncias e Habilidades de um lder na Gesto

de Equipes; Educao Profissional e Programas de Desenvolvimento como instrumento de formao de lderes; Perfil Pessoal
e Profissional do Gestor de Pessoas ......................................................... 103
6.1 Competncias e habilidades de um lder ............................................. 103
6.2 Educao Profissional e Programas de Desenvolvimento como
Instrumento de Formao de Lderes ..................................................... 105
6.3 Perfil Pessoal e Profissional do Gestor de Pessoas ............................. 111
Resumo ..................................................................................................................... 116
Referncias ............................................................................................................. 118
Dados do Professor .............................................................................................. 119
unidade
o Processo e as abordagens da liderana

nos Perodos clssico, moderno e
contemporneo e os estilos de liderana
5.1
o Processo de liderana
Liderana deinem Tannembaum, Weschler e Massarik descrito

por Chiavenato (1961, p.172), a inluncia interpessoal exercida
com satisfao por meio do processo da comunicao humana e
consecuo de um ou de vrios objetivos especicos.
Liderana uma forma de exerccio de um poder sobre indivduos
ou grupos. Rosa Krausz (1985) descreve em seu artigo Poder,
Liderana e Eiccia Gerencial, que os conceitos de poder e liderana
desempenham um papel ambguo, tanto na teoria como na prtica
organizacional.
O poder um elemento crtico no desempenho gerencial eicaz por
estar intimamente associado liderana. Poder a capacidade de
inluenciar as aes dos outros, enquanto que liderana a forma
como utilizado o poder no processo de inluenciar as aes dos
outros.
objetivos desta unidade

Diferenciar o processo
e as abordagens da
liderana nos perodos
Clssico, Moderno e
Contemporneo;
Apontar os estilos de
liderana predominantes
nos Perodos
Clssico, Moderno e
Contemporneo;
Descrever o peril gerencial
contemporneo requerido
nas organizaes que
buscam a excelncia
organizacional.
Para Polary (2004), liderana o ato de exercer inluncia sobre algum

ou grupos, considerando um determinado contexto especico e com
a inalidade de atingir algum resultado. Descrevendo Penteado (1978),
descreve a liderana como fenmeno social, expresso que implica na
existncia de uma sociedade e de um ambiente, em que a situao
um fator novo que surge nas relaes do lder com o grupo e vice-versa,
sendo que, para um conceito amplo de liderana, precisamos de um
lder, de um grupo e de uma situao.
Liderana, assim, seria a funo do lder que a exerce no e sobre um
grupo, em determinada situao. Em outra terminologia a liderana
exercida por pessoas que ocupam cargos de grande alcance social, quer
seja legitimado pelos liderados ou no a sua indicao ao poder, mas,
uma vez que est no poder, passa a exercer tal liderana.
Como exemplos, temos: Lderes polticos Presidente, Governadores,
Prefeitos, Dirigentes de grandes empresas e que tm grande impacto
social.
Vantagens e riscos sociedade da liderana como fenmeno social: a
grande vantagem que se tratando de um lder comprometido com as
causas sociais e de princpios e valores consistentes e ticos, podemos
aproveitar o seu poder para obtermos grandes avanos sociais
coletividade. Exemplo: Getlio Vargas regulamentou as relaes de
trabalho.
O risco sociedade que se o lder no for comprometido com as causas
sociais, poder utilizar o cargo para fazer mau uso do poder por meio
de atitudes e procedimentos ilcitos, podendo trazer consequncias
desastrosas sociedade, inclusive com perdas humanas e demais danos
irrecuperveis humanidade.
Em nvel empresarial, temos como vantagens avanarmos no
desenvolvimento dos Recursos Humanos em prol da maximizao de
resultados em termos de satisfao da fora de trabalho, do cliente
externo e da produtividade com eicincia para as organizaes, e
temos como desvantagens o abuso da autoridade em detrimento
de todo o contexto organizacional, ou seja, comprometimento da
qualidade de vida dos trabalhadores, insatisfao do cliente externo e
baixa produtividade.
86
tecnologia eM geSto coMeRcial
5.2
abordagens sobre liderana
5.2.1 Perodo Clssico
o Peril Gerencial da abordagem clssica
Polary (2004) descreve que as origens da abordagem clssica da

Administrao remontam s consequncias geradas pela Revoluo
Industrial e que poderiam ser resumidas em dois fatores bastante
genricos, como cita Chiavenato (1993, p. 53): o crescimento acelerado e
desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade
na sua Administrao e exigindo uma abordagem cientica mais
apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at ento
dominantes; e a necessidade de aumentar a eicincia e a competncia
das organizaes, no sentido de se obter melhor rendimento possvel
dos seus recursos e fazer frente concorrncia e competio que se
avolumavam entre as empresas.
a escola da administrao cientica na abordagem clssica: foi
iniciada no comeo do sculo XX pelo engenheiro americano Frederick
W. Taylor, que teve inmeros seguidores como Gantt, Gilbreth, Emerson,
Ford, Barth e outros, e provocou uma evoluo no pensamento
administrativo da sua poca.
Dentre os males da poca de que as indstrias padeciam, destacam-se:

O desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e

do tempo necessrio para a execuo;
A falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho; e
A vadiagem sistemtica por parte dos operrios.
Para sanar esses males, idealizou o seu famoso Sistema de Administrao,

que denominou de Scientiic Management, difundido nos pases de
lngua latina como Sistema de Taylor, Gerncia Cientica, Organizao
Cientica no Trabalho, Organizao Racional do Trabalho.
O PrOcessO e as abOrdagens da Liderana nOs PerOdOs cLssicO, MOdernO e cOnteMPOrneO e Os estiLOs de Liderana | unidade 5
87
A Gerncia Cientica constitui uma combinao global, podendo ser

assim resumida: Cincia em lugar de empirismo; Harmonia em vez de
discrdia; Cooperao, no individualismo; Rendimento mximo em
lugar de produo reduzida; e Desenvolvimento de cada homem no
sentido de alcanar maior eicincia e prosperidade.
O sistema de trabalho desenvolvido por Taylor era rgido e mecanicista
dentro da concepo do modelo de HOMO ECONOMICUS, onde o
homem seria a prpria mquina. O estilo gerencial predominante era
autocrtico, com uma viso voltada para a produtividade na forma pura
de lucro inanceiro, sem conotaes acerca da natureza humana em
termos de qualidade de vida das pessoas e clima organizacional.
O estilo gerencial Tayloriano provocou, na poca, dois resultados
marcantes: para as empresas, a eliminao do desperdcio, reduo
de custo aumento de produtividade e maximizao de lucro; e para as
pessoas, a superespecializao do operrio, incentivos inanceiros por
ganho de produo, porm condicionava passividade, submisso e
alienao, por execuo sem pensamento prprio e nenhum estmulo
para o desenvolvimento da criatividade, robotizando o operrio atravs
de uma viso microscpica do homem.
o fayolismo na liderana na abordagem clssica: prosseguindo
com a Abordagem Clssica, em 1916, surgia, na Frana, espraiando-se
rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clssica da Administrao,
que se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria
possuir para ser eiciente.
H bastante tempo, segundo Fayol, compreendeu-se a necessidade
de termos bons chefes em todos os tipos de atividades sociais. Criou
o Fayolismo, que uma escola de chefes, e ps a servio dessa ideia
sua grande experincia industrial e pode-se dizer que seu xito constitui
principalmente em se colocar em lugar ao alcance de todos.
O Fayolismo teve um primordial cuidado em deinir exatamente o
chefe para isolar a funo direcional das atividades diversas. Para o
Fayolismo, toda administrao signiica previso, organizao, mando,
coordenao e iscalizao. Ganhou xito com a publicao de seu livro
Administrao Geral Industrial.
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Disse Fayol que sua doutrina administrativa tinha por objetivo facilitar a
gerncia de empresas, sejam industriais, militares ou de qualquer ndole,
e demonstrou que com previso cientica e mtodos adequados de
gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis.
Fayol visualizou a macro organizao, expandindo para seis as funes
da empresa: Tcnica ou produo; Comercial; Financeira; Segurana;
Contabilidade; e Administrativa.
Enquanto Taylor limitou-se somente funo de produo, Fayol deu
nfase funo administrativa, devido ao fato de ter o seu encargo o
papel de formular o programa geral de ao da empresa e constituir o
seu corpo social.
Criou tambm quatorze princpios administrativos. Fayol deu nfase
gerncia, absorvendo os princpios de Taylor, em que sua abordagem
serviu de complemento aos seus mtodos de trabalho.
Desta forma, concebemos que o estilo gerencial predominante do
fayloismo foi o autocrtico, dando nfase ao sistema de subdividir a
empresa sob o comando de um chefe.
Assim, a Abordagem Clssica est fortemente marcada pela
Administrao Cientica e Teoria Clssica.
5.2.2 Perodo Moderno
a abordagem Humanista e comportamental da liderana
a corrente Humanista: o sistema rgido e mecanicista da Abordagem

Clssica trouxe diversas consequncias a partir da dcada de 1920, das
quais podemos analisar sobre dois aspectos:

Ocasionando a queda de produtividade at ento alcanada

pela Teoria Clssica, cujo turnover nessas empresas, na poca,
girava em torno de 250% ao ano; e
89
Atravs de uma onda de atritos, conlitos, insatisfaes

nos relacionamentos interpessoais, provocando um clima
psicolgico txico, negativo e improdutivo.
Em face dessas consequncias surgem a Teoria das Relaes Humanas

e a Teoria Comportamental, em que as suas principais origens so as
seguintes:

Das Relaes Humanas: a necessidade de se humanizar e

democratizar a Administrao, libertando-a dos conceitos
rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos
novos padres de vida do povo americano.
Da Comportamental: a oposio ferrenha e deinitiva da Teoria

das Relaes Humanas (com sua profunda nfase nas pessoas)
em relao Teoria Clssica (com sua profunda nfase nas
tarefas e na Estrutura Organizacional) caminhou lentamente
para um segundo estgio: a Teoria Comportamental.
nesse contexto, h a contribuio de inmeros pesquisadores:
a contribuio de elton Mayo: Elton Mayo (1927 a 1932), atravs do

Conselho Nacional de Pesquisa, coordenou uma pesquisa na fbrica da
Western Eletric Company, em Chicago, no bairro de Hawthorne, icando
conhecido como o Estudo de Hawthorne;
Essa experincia possibilitou o estudo das relaes humanas no trabalho
e teve quatro fases, estudando os efeitos das condies fsicas de trabalho,
ambiente de trabalho, relaes humanas, fadiga, turnover, acidente no
trabalho e seus efeitos na produtividade e satisfao das pessoas.
o enfoque Humanista de Mary Parker follet: considerando o enfoque
humanista, airma Follet (1942), atravs do seu trabalho como Assistente
Social, acerca da onda de atritos e conlitos nas organizaes, ainda por
consequncia da abordagem clssica, o seguinte: O conlito sempre
existiu, existe e vai continuar existindo, no podemos acab-lo e sim
minimiz-lo;
90
o estado de equilbrio segundo chris argyris: por volta de 1951, o

americano Chris Argyris, um dos fundadores da Teoria Comportamental,
realizou uma pesquisa sobre o comportamento humano na empresa.
Ele partiu da premissa de que os objetivos do indivduo no coincidem
com os objetivos da Organizao. A Organizao resultante da
estrutura formal e informal;
o Gerente da teoria X e da teoria Y: Douglas McGregor, um dos grandes
nomes do Behaviorismo da Teoria Comportamental da Administrao,
partiu da premissa de que, a Administrao tem buscado nas cincias
fsicas e na tecnologia, enormes contribuies para o benefcio da
humanidade Teoria X, que a concepo tradicional da Administrao.
Mas necessrio buscar-se tambm a contribuio das Cincias
Humanas e Sociais para fazer com que as organizaes se tornem mais
eicientes Teoria Y, concepo moderna da Administrao;
o estilo Motivacional de Maslow e Herzberg: o psiclogo e consultor
americano Abraham H. Maslow, um dos grandes nomes da Teoria
Comportamental e dos maiores especialistas em motivao humana,
enfatizou a hierarquia de necessidades, apresentando uma pirmide
onde as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em
nveis, uma hierarquia de importncia e de inluncia;
Dentro desse enfoque comportamental, o psiclogo americano
e professor de Administrao da Universidade de Utah, Frederick
Herzberg, criou a teoria dos fatores, expandindo assim a compreenso
do comportamento das pessoas no trabalho: fatores higinicos ou
extensivos; e fatores motivacionais.
Gerenciando a deciso Herbert simon: a Teoria Comportamental
concebe a organizao como um sistema de decises. Herbert Simon
criou a teoria das decises utilizando como base para explicao a
organizao como sistema complexo de decises a tomar;
Gerncia participativa francisco Gomes de Matos: Francisco
Gomes de Matos deu uma importante contribuio ao desenvolvimento
gerencial. Seu pensamento e experincia citados em Gerncia
Participativa (1979) reletem um quadro inovador e um estilo gerencial
assertivo no contexto organizacional;
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a Gerncia no modelo japons William ouchi: o modelo gerencial

da cultura japonesa, em sua premissa bsica, expressa bem a concepo
do bom modelo gerencial comportamental. Segundo William Ouchi
(1981), o segredo do sucesso japons no a tecnologia, mas um
modelo especial de administrar pessoas, um estilo que se baseia na
slida ilosoia empresarial, uma cultura de empresa distinta, com
desenvolvimento em longo prazo e deciso consensual, participativa,
tendo como consequncia o comprometimento das pessoas e altssima
produtividade.
Por meio das contribuies desses autores e pesquisadores das
Abordagens Humanista e Comportamental, houve um avano na
abordagem da liderana, prevalecendo o reconhecimento da natureza
humana nas relaes de trabalho, o trabalho em equipe e uma maior
preocupao com a satisfao dos trabalhadores.
5.2.3 Perodo Contemporneo
o Peril Gerencial contemporneo
Dentro desse contexto, ampliou-se o peril contemporneo, numa

viso mais abrangente do que a mecanicista, tecnicista e monetria das
empresas e das funes gerenciais. O peril gerencial contemporneo
exige uma bagagem comportamental mais slida e integrativa face ao
ser humano. Caracterizado pelo dinamismo, lexibilidade, criatividade e
aes inovadoras rpidas para que possamos manter a organizao em
boas condies de atuao e competitividade no mercado.
Dentro desse peril, como outro pr-requisito fundamental para exerccio
eicaz da liderana, destaca-se a habilidade de lidar com pessoas de forma
que se possa estabelecer um clima propcio ao crescimento pessoalproissional, com bom nvel de qualidade de vida. Tal habilidade repousa
na capacidade de diagnosticar expectativas individuais e de grupo,
propiciar confronto aberto e direto com as pessoas, convergindo ao
alcance de objetivos tanto organizacionais, quanto das prprias pessoas.
92
O estilo gerencial, atualmente, est em fase de transio na relao

capital e trabalho, em que destacamos:
O gerente est se tornando uma funo cada vez menos frequente;
as empresas saram ou esto saindo da sndrome do no pensar
(subordinado tem que obedecer), da tica militar (piramidal) e do
princpio da autoridade (meus subordinados); as empresas esto
aderindo motivao, negociao, administrao de conlitos,
cooperao, interdependncia, graus de satisfao da fora de trabalho,
incorporao de novos valores diferentes da rea militar; o pensar, ao
invs de se constituir em ameaa de perder o status quo, signiica a
sobrevivncia da organizao; e a qualidade de vida no trabalho
tambm um valor praticado.
O status quo gerencial ser mantido pela capacidade de utilizao de
um estilo que consiga envolver a equipe em trabalhar coletivamente,
visando o objetivo para a organizao como um todo e as pessoas em
particular.
Como cita Polary (1993, p. 35), Concebemos que gerenciar signiica
alcanar resultados com as pessoas e no atravs de . As pessoas
no so os meios. Alcanar resultados com as pessoas atravs do seu
envolvimento, num processo de interdependncia em qualquer nvel
hierrquico.
Todos so importantes, propiciando com isso, um clima saudvel e
produtivo, que manifestado atravs de toques positivos, estmulo ao
comportamento proissional e maturidade, o que certamente gerar
comportamentos produtivos que tendero a se repetir, pois atuamos
em cima de comportamento desejvel e motivao elevada do grupo,
caracterstica do peril de lder integrado, j descrito anteriormente.
O estilo gerencial apropriado pode ser avaliado pela proporo em que
o lder consegue o comprometimento da sua equipe para otimizao de
resultados esperados e que num processo de desenvolvimento eleve o
grupo ao grau de maturidade.
Sabemos que a maturidade de um grupo depende de mltiplas
variveis e que vrias delas no esto necessariamente sob o domnio
do lder, tais como: o nvel de estabilidade das pessoas na organizao,
93
as contingncias externas que determinam bruscas mudanas internas

na organizao, dentre outras, mas, sem dvida, o estilo gerencial muito
contribui para estimular o comprometimento pessoal-proissional das
pessoas.
A maturidade de um grupo pode ser caracterizada pelos estgios de:
saber fazer (nvel cognitivo do conhecimento);
Querer fazer (automotivao);
Poder fazer (competncia estrutural do cargo);
ter vivncia/experincia (psicomotor, habilidade); e
conscincia (agir com espontaneidade e dados da realidade).
Assim sendo, entendemos que para um grupo atingir o seu grau de
maturidade requer, dentre outros aspectos, os seguintes: permanncia
das pessoas na organizao com certa estabilidade de mdio a longo
prazo, ou seja, turnover baixo com poltica mantenedora de recursos
humanos; estilo gerencial participativo e estimulador do crescimento
pessoal-proissional;
poltica
de
Treinamento/Desenvolvimento
continuada; e reconhecimento pessoal-proissional pelos bons

resultados apresentados.
A atuao gerencial contempornea requer maximizao de resultados,
atravs da plena utilizao dos recursos materiais, tecnologia e recursos
humanos disponveis, visando qualidade e produtividade, pois so
esses os elementos chave de uma empresa no mercado competitivo.
Em sntese, a eiccia da atuao gerencial vai depender da aplicao
de um estilo gerencial coerente com o tipo da cultura organizacional e
adequado ao nvel de maturidade do grupo.
5.3
estilo de liderana
O Estilo de liderana, descrito por Polary (2004, p. 28) como a forma

que utilizada a liderana para conseguir resultados com as pessoas.
94
E nesse processo onde envolve lder (algum que exerce inluncia) e

liderados (quem recebe a inluncia e/ou se deixa inluenciar), h duas
tendncias para que algum possa exercer tal inluncia:
Na forma clssica (tradicionalmente difundida nas organizaes
centralizadoras e que predominam o uso do poder organizacional em
detrimento do poder pessoal), mediante presso, ameaas de punio
e a prpria punio.
Predomina o exerccio do poder do cargo, na relao do tipo dominador
e dominado, eu mando e voc obedece, cuja coero, presso e
manipulao tendem a condicionar os subordinados (liderados)
submisso, acomodao, passividade, pouca criatividade e s vezes
rebeldia expressa, tendo como consequncia um clima organizacional
tenso e negativo.
A outra forma por meio da conscientizao pessoal-proissional,
participao, trabalho em equipe, cooperao, apoiando e criando
condies de trabalho para obteno de resultados, qualiicando e
reconhecendo as pessoas.
O ambiente organizacional tende a ser saudvel e produtivo o que se
torna propcio para o desenvolvimento da criatividade, pois os conlitos
so administrados, tendo como consequncia para os colaboradores
(liderados) a integrao da equipe numa posio realista e o
desenvolvimento da maturidade. Tem sido largamente difundida nas
organizaes atuais como uma boa estratgia de comprometimento de
equipe na busca de resultados com qualidade de vida das pessoas.
Tais formas de inluenciar as pessoas (sem qualquer conotao de
extremo) so coerentes com os estilos de liderana j conhecidos
como autocrtico, democrtico e demais similares, podendo ainda
ser estabelecido uma estreita relao com o tipo de cultura e clima
organizacional predominantes.
Liderana por estilo de comportamento descreve Chiavenato (1993),
referindo-se ao trabalho de White e Lippitt (1939) que izeram um
estudo para veriicar o impacto causado por trs diferentes estilos de
liderana, orientados para execuo de tarefas, conforme demonstrado
no Quadro 1 a seguir:
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Quadro 1 - Estilos de Liderana

autocrtico
deMocrtico
liBeral (laisseZ-faire)
Apenas o lder ixa as

diretrizes, sem qualquer
participao do grupo.
As diretrizes so debatidas
e decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo
lder.
H liberdade completa
para as decises grupais
ou individuais, com
participao mnima do
lder.
O lder determina as
providncias e as tcnicas
para a execuo das
tarefas, cada uma por
vez, na medida em que se
tornam necessrias e de
modo imprevisvel para o
grupo.
O prprio grupo esboa

as providncias e as
tcnicas para atingir
o alvo, solicitando
aconselhamento tcnico
ao lder quando necessrio,
passando alternativas
para o grupo escolher,
as tarefas ganham novas
perspectivas nos debates.
A participao do lder
no debate limitada,
apresentando apenas
materiais variados ao
grupo, esclarecendo
que poderia fornecer
informaes, desde que as
pedissem.
O lder determina qual a

tarefa que cada um deve
executar e qual o seu
companheiro de trabalho.
A diviso das tarefas ica a

critrio do prprio grupo
e cada membro tem
liberdade de escolher os
seus companheiros de
trabalho.
Tanto a diviso das

tarefas como a escolha
dos companheiros, ica
totalmente a cargo.
Absoluta falta de
participao do lder.
O lder dominador e
pessoal nos elogios e nas
crticas ao trabalho de cada
membro.
O lder procura ser um

membro normal do
grupo, em esprito, sem
encarregar-se muito de
tarefas. O lder objetivo
e limita-se aos fatos em
suas crticas e elogios.
O lder no faz nenhuma

tentativa de avaliar ou
de regular o curso dos
acontecimentos. O lder
somente faz comentrios
irregulares sobre as
atividades dos membros
quando perguntado.
Fonte: Chiavenato (1993, p. 178)
liderana carismtica
Fundamenta-se na atuao de um lder com uma personalidade

marcante, capaz de levar o grupo a supor que ele tem poderes
excepcionais, muitas vezes inexplicveis, todavia aparente na forma pela
qual fala ou age, induzindo os seus seguidores a terem uma coniana
ilgica na sua capacidade de enfrentar e resolver certos problemas.
96
Alguns se dizem representantes dos deuses e outros tentam convencer

de que possuem poderes sobrenaturais, conseguindo impressionar os
incautos.
Os seus seguidores, muitas vezes, so fanticos de nvel cultural modesto,
que acreditam nos poderes sobrenaturais de seu lder. Principalmente
quando um grupo religioso, unido em torno do misticismo, perante
o qual ele aparece como ungido pelos deuses em consequentemente,
dotado de poderes para ajudar os membros do grupo.
O carisma parte da prpria pessoa do lder, de seu comportamento,
conigurando qualidades reais ou representadas, que so admiradas
e seguidas por muitos, tendo em contraposio a capacidade de criar
inimigos, que no acreditam em seus poderes e o julgam um farsante
perigoso e mistiicador face ao perigo do poder de aglutinar foras para
o uso pessoal.
Adolf Hitler era um lder carismtico, pois levou o povo alemo,
indubitavelmente culto, a procedimentos ilgicos e a uma euforia de estar
aglutinado e de poder realizar os seus pseudoideais. Ele no permitia aos
liderados examinar se os objetivos, mtodos e comportamentos eram
certos, vlidos e mereciam ser seguidos, desenvolvendo uma mstica
que envolvia e contaminava a massa.
liderana Paternalista
Baseia-se no saudosismo e no condicionamento que as pessoas

possuem de que foi bom o perodo da juventude, em que receberam
proteo e apoio da famlia, especialmente do pai, sensao que
raramente desaparece na pessoa adulta, pois, mesmo amadurecida, ela
continuar sempre procurando encontrar algum que ajude na soluo
de seus problemas.
O lder paternalista aparece perante os seus seguidores como que
oferece proteo contra a adversidade, o infortnio e at contra os
possveis inimigos, proporcionando a relativa segurana a que toda
pessoa aspira. uma verdadeira barganha em que o liderado abre mo
97
de uma parcela de sua liberdade para receber em troca uma cobertura

contra os riscos que no pode suportar.
Os coronis da antiga poltica do interior do Brasil eram lderes
paternalistas, que interferiam em tudo na sua comunidade, estabeleciam
casamentos, regras para negcios, quem podia ou no permanecer na
sua rea, at onde a autoridade federal ou estadual deveria ser aceita e
respeitada, pois tinham uma verdadeira impunidade para as decises
mais arbitrrias.
liderana Populista
Baseia-se na insulao de massa, levando-a a esperar e a lutar por

objetivos muitas vezes inatingveis, que podem seduzir, como o
pio, pessoas desinformadas e so capazes de despertar as foras do
animal pr-histrico que todo homem tem enjaulado dentro de si
prprio, contidas pela presso de controle social, pela educao e,
principalmente, pela preocupao e esforo para merecer o respeito e
o apoio necessrio para sentir-se ajustado aos objetivos de seu grupo.
A liderana populista baseada no nepotismo, que consiste em nomear
parentes e amigos para todos os cargos e posies possveis, de maneira
e reforar a organizao informal, de tal forma que a estrutura formal de
autoridade se sinta impotente e bloqueada para enfrentar as investidas
do lder.
liderana situacional
Emerge de uma situao atpica, da oportunidade histrica, exigindo

determinado padro de lder para enfrentar novos problemas que
surgiram diante de uma problemtica conjuntural diferente da anterior,
para a qual os lderes existentes no podem apresentar soluo vivel,
aparecendo necessidade de um novo, capaz de enfrentar a situao.
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liderana integrada
O lder integrado, alm de manifestar as caractersticas j descritas

por White e Lippitt, possui tambm outros requisitos e valores que se
adequam melhor ao atual contexto de liderana democrtica eicaz.
Assim sendo, poderamos avaliar um bom desempenho comportamental
na atuao gerencial, mediante a constatao da manifestao de
determinadas atitudes e/ou comportamentos, conforme descrio
abaixo, e que caracteriza o lder integrado. Tal estilo, do qual estamos
pesquisando e difundindo, coerente com o lder democrtico, porm
mais abrangente e eicaz em termos de clima organizacional.
As caractersticas so:
-
Qualiicar as pessoas, reconhecendo-as sempre que necessrio.

Perceber a presena da pessoa e dar-lhe o devido valor que
merece;
Optar por analisar mediante dados e informaes da realidade, ao

invs de criticar pejorativamente;
Saber colocar limites adequados em detrimento de determinaes

injustas e antiticas;
Estimular o crescimento dando orientao e a proteo

necessrias, ao invs de propiciar a dependncia;
Levar as pessoas a pensar, raciocinar e encontrar as opes por si

mesmas;
Manifestar-se com espontaneidade e autenticidade;
Saber dizer sim e dizer no no momento certo;
Estimular a cooperao, participao e motivao;
Ter conscincia de suas qualidades e limitaes;
Respeitar a si mesmo e aos outros;
99
Fixar e atingir metas de forma tica;
Propiciar resultados com elevado nvel de qualidade de vida das

pessoas.
Na concepo do lder integrado, pressupe-se haver certo equilbrio

no exerccio da liderana.
Dessa forma, consta-se inmeros estilos de liderana que so
coerentes com as caractersticas das Abordagens Clssica, Moderna
e Contempornea da Administrao e das Polticas de Relaes de
Trabalho que descrevemos neste fascculo, o que sugere compreender
o contexto organizacional para que seja aplicado um estilo de liderana
apropriado.
resumo
Nesta Unidade, estudamos que a liderana um processo que envolve

a inluncia de um lder, uma situao especica, liderados e resultados
que surgiro desse contexto. Observamos que as abordagens da
liderana nos perodos Clssico, Moderno e Contemporneo evoluram
na teoria e na prtica requerendo novas competncias e habilidades no
peril dos lderes, em que cada contexto organizacional sugere um estilo
de liderana adequado sua cultura organizacional. O estilo de liderana
e a forma que utilizada a liderana para conseguir resultados com as
pessoas, sendo que nesse processo onde envolve lder e liderados, h
duas tendncias para que algum exera a inluncia: na forma clssica,
mediante presso, ameaas de punio e a prpria punio, em que
predomina o exerccio do poder do cargo e tendem a condicionar os
subordinados submisso, passividade, pouca criatividade e s vezes
rebeldia expressa; e atravs da conscientizao pessoal-proissional,
trabalho em equipe, apoiando e criando condies de trabalho para
obteno de resultados e reconhecimento das pessoas, gerando um
ambiente organizacional saudvel e produtivo nas organizaes que
buscam resultados com qualidade de vida das pessoas.
100
atividade de aprendizagem
Descreva o signiicado do processo da liderana.
Apresente as principais abordagens de liderana nos perodos

Clssico, Moderno e Contemporneo e os estilos de liderana
predominantes em cada uma dessas nas abordagens.
Descreva as vantagens e riscos sociedade da liderana como

fenmeno social.
4 Podemos airmar que a liderana nata, ou seja, o indivduo j nasce

com as caractersticas de um lder ou uma habilidade treinvel
e desenvolvida? Disserte a questo, justiicando na viso terica/
prtica.
5 Descreva as principais caractersticas da Liderana Integrada.
referncias
ARAJO, Lus Csar G. de. GARCIA, Adriana Amadeu. Gesto de Pessoas;

estratgias e integrao organizacional.2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. introduo teoria Geral da administrao.
4. ed. So Paulo: Makron Books, 1993.
FOLLET, Mary Parker. dynamic administration. New York, 1942.
KRAUS, Rosa. liderana, desenvolvimento organizacional e eiccia
Gerencial. Artigos e Notcias, RH Salvador, 1985.
o Processo e as abordaGens da liderana nos Perodos clssico, moderno e contemPorneo e os estilos de liderana | unidade 5
101
OUCHI, William. teoria Z. 4. ed. So Paulo: Ed. Fundo Educativo Brasileiro,

1981, 293 p.
POLARY, Ilmar. Gesto com Pessoas-GP na administrao. 1. ed. So
Lus-MA: Eduema, 2015.
______. a eiccia da liderana integrada. 2. ed. 2 reimp. So Lus-MA:
Ediceuma, 2004.
______.revista Brasileira de administrao (RBA) - CFA. p. 35, ago.
1993.
102
unidade
competncias e Habilidades de
um lder na Gesto de equipes;
educao Profissional e Programas de
desenvolvimento como instrumento de
formao de lderes; Perfil Pessoal e
Profissional do Gestor de Pessoas
6.1
competncias e habilidades de um lder
As competncias e habilidades de um lder na gesto de equipes

foram evoluindo gradativamente nas Abordagens Clssica, Moderna
e Contempornea. Nessa evoluo, aumentou as exigncias quanto
s competncias e habilidades requeridas no peril do lder, do gestor
e de qualquer pessoa que exera inluncia sobre algum ou grupos
nas organizaes.
Na abordagem Clssica, predominavam as competncias e habilidades
tcnicas, o saber fazer. Na abordagem moderna onde predomina as
correntes humanista e comportamental, predominou a competncia
comportamental, o saber lidar com as pessoas e administrar conlitos
para a obteno de resultados. Na abordagem contempornea as
competncias e habilidades requeridas, alm das competncias
tcnica e comportamental, exigem do lder e/ou gestor uma viso
objetivos desta unidade

Apontar as competncias e
habilidades de um lder na
gesto de equipes;
Identiicar programas de
desenvolvimento como
instrumento de formao
de lderes;
Descrever o peril pessoal
e proissional do Gestor de
Pessoas.
conceitual interna e externa ampla da sua proisso, das reas de trabalho

da organizao que atua e/ou do seu negcio, saber lidar com escassez
de recursos, quer sejam inanceiros e/ou naturais e desenvolvimento
contnuo de suas qualiicaes para manter-se atualizado na teoria e na
prtica para liderar em suas funes e negcios.
Nesse sentido, as caractersticas de um lder na gesto de equipes,
so abrangentes, porm focadas para resultados que contemplem
as pessoas no trabalho atravs da melhoria da qualidade de vida e as
organizaes na forma de produtividade com eicincia e lucro, quer
sejam inanceiros, predominantes nas organizaes privadas, ou social,
nas organizaes pblicas, podendo ainda convergir tanto para o lucro
social quanto inanceiro.
Nesse contexto, Arajo (2009) descreve caractersticas de lderes,
especiicadas na classiicao dos autores: Faria (2004), Karlof (1994),
Bennis e Nanus (1998) Reddin (1981), e Gardner (1992) descritas a seguir:
caractersticas da pessoa-lder: Faria (2004): - Autoliderana: o lder
deve iniciar a sua trajetria liderando a si mesmo, pois, como voc
pode querer que algum conie em voc, se voc mesmo no conia?;
-Compartilhamento: caracterstica chave para entender a relao
entre poder e liderana, j que ao ser notado como um lder, voc ter
certo tipo de poder que dever ser compartilhado; -Foco: consiste
na concentrao que o lder deve ter em seu objetivo inal, nenhum
obstculo pode desviar o foco da sua viso, o lder deve estar preparado
para contornar todo e qualquer tipo de situao que venha a diicultar
o atendimento de suas metas;-Viso: o lder deve ser capaz de enxergar
os seus objetivos, enquanto no foco a ideia no perder esta viso, alis,
para se ter esta viso o lder tem de ter viso holstica; e-Visibilidade:
lder deve estar visvel sendo um exemplo a ser seguido, as pessoas
precisam saber a veracidade de tudo o que dito e feito por ele, pois
falsas impresses no constroem relao de liderana;
caractersticas da pessoa-lder (KARLOF, 1994): -Aberto e extrovertido:
extrovertido no sinnimo de exibido, pelo contrrio, o lder deve ser
comunicativo, acessvel no sentido de fazer seus seguidores sentiremse confortveis ao recorrer a ele, por saberem que ele ser solicito;Inquisitivo: um lder deve buscar caminhos, por intermdio de constantes
questionamentos, deve ser capaz de fazer crticas construtivas; e
-Carismtico: o lder deve ser capaz de acolher pessoas e ser dotado de
104
empatia, tendo tambm a capacidade de se colocar no lugar do outro. O

alto grau de coniana na relao lderes/seguidores inevitvel;
caractersticas da pessoa-lder Bennis e Nanus (1998): entrevistaram
90 lderes e identiicaram cincos habilidades, consideradas por eles,
primordiais para um lder eicaz:
1) A capacidade de aceitar as pessoas como elas so, no como voc
gostaria que fossem; 2) A capacidade de abordar relacionamentos e
problemas em termos do presente e no do passado; 3) A capacidade
de tratar os que esto perto de voc com a mesma ateno cordial
que voc concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente;
4) A capacidade de coniar nos outros, mesmo quando o risco parece
grande; e 5) A capacidade de agir sem a aprovao e o reconhecimento
constante dos outros.
compromissos do lder: Reddin (1981): 1) Defende valores que
representam a vontade coletiva, do contrrio, no seria capaz de
mobilizar os seguidores ao; 2) Cria o esprito de equipe; 3) Promove
a lealdade organizao e aos seus valores; e 4) Gera coniana quanto
aos resultados a serem obtidos;
compromissos do lder: Gardner (1992): 1) Estabelece os objetivos;
2) Cria, mantm e administra uma equipe de bom nvel; 3) Explica as
razes do que deve ser feito; 4) Serve de smbolo para os seguidores; e
5) Renova os sistemas complexos que ele lidera.
6.2 educao Proissional e Programas de desenvolvimento como instrumento de formao de

lderes
educao Proissional: destacam-se ainda, as alteraes na base da

Educao Proissional, em que merece ateno do lder na Gesto de
equipe quando dos investimentos em Educao Proissional e nos
programas de desenvolvimento como instrumento de formao de
lder, bem como as suas possibilidades e limitaes, conforme descrito
nas Tabelas 1 e 2, a seguir:
CompetnCias e Habilidades de um lder na Gesto de equipes; eduCao profissional e proGramas de desenvolvimento Como
instrumento de formao de lderes; perfil pessoal e profissional do Gestor de pessoas | unidade 6
105
tabela 1 - Alteraes na base da educao proissional

Economia tradicional
Nova economia
Implicao na formao
Baixa proissionalizao e
Diferenciao nas proisses
Diversiicao dos programas
altos
e nos salrios
de salrios formao
Organizao baixa, com
Alta organizao, burocrtica
nfase na lexibilidade
e hierarquizada
funcional
Valorizao da certiicao e
da competncia laboral
Ocupao em massa e
Fragmentao e polarizao
Formao generalizada,
padronizada de trabalho,
da fora e diferenciao por
porm com a maior parte
com um ncleo estvel
funes
instvel
Reduo dos graus de

Diviso entre administrao e diferenciao entre nveis
de gerncia, superviso e
trabalho na produo
Especializao lexvel e
formao multidisciplinar
produo
Formao orientada pela
Maior parte dos

trabalhadores nacional,
recebe uma formao
mnima sobre o trabalho
demanda de fora de
Formao como
trabalho, com uso de
investimento sendo o Estado
programas pblicos de
um ator estratgico
formao
Fonte: Brown & Lauder (1992, apud POCHMANN, 2001)
tabela 2 - Brasil: estrutura da educao proissional

Organizao
Durao
Financiamento
Caracterstica
Universidades e
Aprendizagem
escolas tcnicas
(governos federais,
Longa
Oramento pblico
formativa, tendo o
Estado como guia
estaduais e
municipais)
Formao setorial:
indstria (Senai),
comrcio (Senac),
Mdia e curta
Agricultura (Senar) e
transporte (Senat)
Paraiscal (encargo
Aprendizagem
social inserido no
formativa com
custo do trabalho
centralidade na
assalariado
escola
Recursos do
faturamento das
Formao diversa
Curta
empresas (PIS/PASEP,
como base do FAT) e
grandes empresas
Fonte: Pochmann (2001)
106
Aprendizagem
formativa
com objetivo
complementar
ProGraMas de desenvolviMento coMo instruMento de

forMao de lderes
Possibilidades:
limitaes:
Desenvolvimento de habilidades tcnicas
A poltica de RH a nvel interno;
(saber fazer) e comportamentais (como fazer)
As ameaas do ambiente externo.
Ex: Trainne; programas especicos de cada empresa.

Empreendedorismo; Desenvolvimento de Executivos;
Vocacionismo; generalizao;
Formao de Especialistas, dentre outros.
Processo de conquistar pessoas;
Ex: MBAs; Empretec (SEBRAE)
liderana e cultura organizacional: outro aspecto a considerar

na atuao do lder na Gesto de equipe o diagnstico da Cultura
Organizacional como instrumento que possibilita a tomada de
decises, com base em suas caractersticas e tendncias. Nesse sentido
Polary (2004) cita que a dcada de 1990 foi fortemente marcada
pela importncia que os dirigentes empresariais, administradores,
consultores e demais estudiosos deram sobre cultura organizacional,
sendo necessrio compreender a cultura para obteno de xito na
busca de resultados pessoais-proissionais.
Assim, descreve conceitualmente cultura organizacional como um
conjunto de crenas, valores, ideologias, leis, polticas e diretrizes,
normas e procedimentos, oriundas da cpula e repassadas aos demais
nveis hierrquicos para a sua internalizao social, que de forma direta
ou indireta afetam o comportamento das pessoas na organizao. Tais
caractersticas legitimam certa identidade organizacional e que se torna
percebvel e mensurvel a nvel externo. Relete tambm a ilosoia de
trabalho e misso da organizao.
Descreve ainda, que a mensurao da cultura organizacional poder ser
realizada atravs da anlise de diversas variveis, dentre elas destacamos:
Sistema de Administrao; Estrutura de Poder; Estilo Gerencial;
Comunicao; Poltica de Recursos Humanos; Conlitos; Tomada de
Deciso; Relacionamento Interpessoal; Produtividade; Qualidade de
Vida; e Clima Organizacional.
107
Para efeito de compreenso conceitual, caracterizamos duas tendncias

de Cultura Organizacional: Tipo I e Tipo II.
a cultura organizacional tipo i:
Refere-se cultura coerente com as caractersticas da abordagem Clssica

da Administrao, as quais destacaram: Predominncia de sistema de
administrao centralizado; Estrutura de poder organizacional (estrutura,
posio e recompensas); estilo gerencial Autocrtico e outros coerentes
(Paternalista, Carismtico, Populista e Situacional - eventualmente);
Comunicao formal, escrita; Poltica de gesto com pessoas fechada,
inlexvel, voltada para controle e manipulao das pessoas; Tomada de
deciso de cima para baixo; Relacionamento interpessoal tenso, txico,
negativo; Produtividade baixa (ndices abaixo de 80%) ou alta com pouca
eicincia; Qualidade de vida ruim e clima organizacional negativo.
a cultura organizacional tipo ii:
Coerente
com
as
caractersticas
da
abordagem
Humanista,
Comportamental e Contempornea de Administrao, aplicveis

em organizaes que avanaram nas polticas e prticas de relaes
de trabalho, com predominncia de: Sistema de administrao
descentralizado; Estrutura de poder pessoal (conhecimento, apoio
e competncia interpessoal); Estilo gerencial Democrtico e outros
coerentes (Participativo, Consultivo, Liberal (Laissez-Faire), Situacional
com maior frequncia e Integrado); Comunicao verbal direta ou
equilbrio com a comunicao formal, proissional; Poltica de gesto
com pessoas aberta, lexvel, voltada para conscientizao pessoalproissional; Tomada de deciso participativa, comportamental;
Relacionamento interpessoal saudvel, positivo; Produtividade alta
(ndices acima de 80%) e com eicincia; Qualidade de vida boa e clima
organizacional saudvel.
108
Convm ressaltar a questo da predominncia de cultura organizacional

tipo I ou tipo II nas organizaes aps anlise das variveis apresentadas
em termos de coerncia e/ou divergncia, sem qualquer conotao de
extremos tanto em termos de um clima organizacional negativo e/ou
positivo.
Essa predominncia de cultura sugere no comportamento das pessoas
na empresa aes e reaes diferentes, bem como h uma tendncia
para o uso de um estilo gerencial apropriado a cada tipo, ou seja, quando
uma pessoa comea a trabalhar em uma organizao vai percebendo se
o seu estilo de atuao coerente ou no com as caractersticas que
deinem a cultura organizacional (tipo I ou tipo II), e nessa dinmica,
depara-se com trs alternativas: Adaptar-se cultura; Mudar a cultura,
e para isso precisa continuar na organizao; ou Sair da organizao (te
manda).
Polary (2004) esclarece ainda, que os estilos Paternalista, Carismtico,
Populista e Situacional (eventualmente), descritos por Farias (1992), so
coerentes com o estilo Autocrtico de White e Lippitt (1939) no que se
refere submisso dos liderados no processo de inluncia do lder, cuja
nfase no lder; e os estilos do sistema de administrao Participativo
e Consultivo de Likert (1971), Liberal (laissez-faire) de White e Lippitt
(1939), Situacional (com maior frequncia) e Integrado, Polary (2004),
so coerentes com o Democrtico White e Lippitt (1939), no processo de
inluncia do lder, com nfase no lder e nos liderados.
Para Schein (1995), Cultura Organizacional um padro de pressupostos
bsicos que um grupo aprendeu medida que resolveu seus
problemas de adaptao externa e integrao interna, que funcionou
suicientemente bem para ser considerado vlido e, portanto, para ser
ensinado aos novos membros o modo correto de perceber, pensar e
sentir com relao a esses problemas.
relexes acerca do papel do lder nesse contexto: entendendo a
Cultura organizacional do tipo I ou tipo II, atravs da dinmica a seguir:
1 Como a Empresa Administra? De forma Centralizada ou
Descentralizada? Descentraliza s a execuo ou a execuo e deciso?
2 Como a forma de dar e receber ordens? Seca, Formal, Ordenando?
109
Ou Solicitando, Instruindo de Forma Proissional e Receptiva?

3 Quais os instrumentos que comumente utiliza para conseguir as
coisas? Pressionando, utilizando o poder do cargo? Ou pessoalmente
conscientizando as pessoas?
4 Comunica-se mais por escrito ou verbalmente?
5 Prioriza salrio, condies de trabalho e tecnologia com nfase em
controle, disciplina rgida? Ou elogios e reconhecimento pessoalproissional, sem desconsiderar as condies viveis e adequadas de
trabalho?
6 Evita conlitos, fazendo de conta que no existem ou no percebe?
Ou debate abertamente procurando administr-los?
7 Decide sozinho e/ou com poucos da alta cpula ou convida as
pessoas dos demais nveis hierrquicos para decidirem e/ou opinarem,
considerando as sugestes?
8 Descreva ou d exemplos de como se relacionam a nvel interpessoal
no dia a dia de trabalho ou fora do trabalho (eventos sociais).
9 Qual a nota atribuda produtividade em uma escala de zero a dez?
Abaixo de oito ou acima de oito?
10 Se sente melhor quando chegam na empresa (contato com as
pessoas, ambiente fsico)? Ou quando vai chegando a hora de ir embora?
11 Descreva outros itens da empresa atualmente que consideram
relevantes no comportamento e nas atividades das pessoas (positivas
ou negativas).
Mediante a anlise das respostas apresentadas em cada uma dessas
variveis, ser possvel diagnosticar se a cultura organizacional
predominante para o tipo I ou para o tipo II, e deve ser considerada
pelo lder quando de suas decises que afetam o comportamento das
pessoas na organizao.
Nesse contexto, Polary (2004) descreve um luxo, que embora seja
uma sequncia de etapas, porm prioriza outros aspectos de natureza
comportamental, os quais so importantes para o exerccio eicaz da
liderana, conforme Figura1, a seguir:
110
deciso tcnica / coMPortaMental

PROBLEMA / SITUAO
ANLISE
ESTRUTURAL
FUNCIONAL
ESTRUTURAL
E
FUNCIONAL
figura 1 - Deciso Tcnica/Comportamental

Fonte: Polary (2004)
1 Adotar ao funcional (solucionadora do problema ou situao);

2 Qualiicar (considerar as pessoas no processo da deciso e suas
consequncias);
3 Ser assertivo (positivo na conduo e ao);
4 Ser racional, pensar, informar-se. Evitar o desgaste emocional;
5 Problema/situao resolvido ou controlado.
6.3 Peril Pessoal e Proissional do Gestor de

Pessoas
Acompanhando as diferentes mudanas nas titulaes e no conjunto

de responsabilidades inerentes funo de pessoal, o ocupante dessa
posio, como era de esperar, tambm sofreu uma evoluo natural
no desenvolvimento do seu peril, de forma a poder acompanhar as
mudanas exigidas a cada nova fase desse importante trabalho.
111
At os anos 50, o responsvel pela rea de pessoal era preferencialmente

um advogado: em geral um proissional metdico, seguidor ferrenho
das leis e pouco afeito aos meandros dos business ou dos detalhes
psicossociais dos trabalhadores. Foi na fase tecnicista (1950-1965),
que o peril desse proissional teve outra mudana signiicativa
o administrador de pessoal. Na fase administrativa (1965-1985),
veriicou-se a consolidao do gestor de Recursos Humanos (RH) como
administrador de empresas. Foi na fase estratgica, aps 1985, que o
administrador de empresas retomou a sua posio nos organogramas
das empresas, dessa vez de forma deinitiva.
Numa outra anlise pelas Escolas de Administrao x Gestor de
Pessoal, a chegada das mquinas, do vapor, da eletricidade, da
eletrnica, do transistor e, mais recentemente, do chip, alavancou
mudanas inacreditveis na tecnologia, nos processos de produo e
na metodologia da pesquisa. Assim, o Peril Pessoal e Proissional do
Gestor de Pessoas requerido atualmente nas organizaes tambm
evoluiu, como descreve Polary (2015).
Nesse contexto, como cita Gil (2001), os proissionais de Gesto de
Pessoas so solicitados a assumir novas responsabilidades, logo
precisam adquirir novas habilidades conceituais, tcnicas e humanas.
Assim, delineia-se um novo peril para esse proissional, que precisa ser
capaz de:
a)
Atender aos usurios internos e externos: o foco de ateno do

proissional do Gestor de Pessoas est voltado no apenas para
as atividades no interior da empresa, mas tambm para o pblico
externo, constitudo pelos fornecedores e consumidores;
b)
Manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas: o

Gestor de Pessoas abandona a imagem tradicional de normatizador
e iscalizador de polticas, mas procura assegurar que o trabalho
rotineiro seja realizado com a maior eicincia possvel;
c)
Proporcionar
organizao
empregados
capacitados
motivados: um proissional que acredita serem as pessoas o maior

patrimnio da empresa tem a obrigao de lhes proporcionar
reconhecimento, no apenas pelo dinheiro, que constitui apenas
o elemento bsico para a satisfao de suas necessidades bsicas;
112
d)
Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho: necessrio

que o Gestor de Pessoas preocupe-se em garantir aos empregados
um ambiente de trabalho atraente e capaz de proporcionar-lhes
a satisfao da maioria das necessidades individuais e garantir
tambm que o empregado possa coniar na organizao;
e)
Agregar valor aos empregados, empresa e aos clientes:

at pouco tempo, a preocupao maior dos proissionais de
Recursos Humanos era a de garantir que os empregados izessem
corretamente as coisas, com base nos padres deinidos pela
empresa e, dessa forma, garantir a eicincia desejada. Hoje, o
Gestor de Pessoas precisa tambm se preocupar com o alcance
dos objetivos da organizao, dos empregados e dos clientes.
f)
Atuar como agente de mudana: uma importante atribuio do

Gestor de Pessoas a de desenvolver a capacidade da empresa de
aceitar a mudana e capitalizar-se com ela, para que as sugestes
de mudana para a implementao de novos processos e
tecnologias se faa de maneira adequada;
g)
Reconhecer as pessoas como parceiras da organizao: como

parceiras, as pessoas fazem investimento na organizao
esperando retorno desse investimento;
h)
Proporcionar competitividade organizao; e
i)
Manter um comportamento tico e socialmente responsvel: os

princpios ticos devem nortear toda a atividade das organizaes.
No ambiente da globalizao, concebe-se haver outras variveis que

merecem a ateno do Gestor de Pessoas, tais como: saber lidar com
as exigncias do cliente diante do mundo de opes disponveis; saber
lidar com a escassez de recursos (desaio ambiental da GP), no qual
exigir criatividade; Multifuncionalidade, na qual se agrega uma srie
de atividades que fazem parte de um mesmo processo, ganha espao
nas organizaes; e obter a produtividade com eicincia, maximizando
os insumos de produo posto que com a competitividade entre as
economias e mercados, torna-se uma condio bsica para que as
organizaes se mantenham estveis.
113
Essas variveis interferem nas prticas e polticas da Gesto com Pessoas,

sugerindo dos proissionais dessa rea o desenvolvimento contnuo
terico e prtico de suas potencialidades e capacidades, sendo facilitado
quando h interao e parcerias da academia com as empresas e vice
versa, posto que favorea o alcance da excelncia organizacional.
Prosseguindo na anlise do processo de atuao do Proissional de
Gesto com Pessoas, com foco na Gesto Estratgica de Pessoas, as
polticas e prticas de GP precisam ser avalizadas pelas pessoas que
detm o poder maior de deciso e inluncia na empresa (administrao
de cpula), tambm chamadas de CEO, sigla inglesa Chief Executive
Oicer - Diretor Executivo, termo muito utilizado em grandes empresas.
O CEO a pessoa com maior autoridade na hierarquia operacional
de uma organizao e o responsvel pelasestratgiase pelavisoda
empresa.
Nesse sentido, Bichuetti (2011) descreve que o CEO o responsvel
maior pela criao de uma cultura organizacional e no que tange
gesto de pessoal compete a ele:
-
Difundir uma cultura em que os colaboradores sejam vistos como

ativo e no como custo, reletindo em at que ponto se acredita
nisso antes de faz-lo;
Assegurar que a equipe de colaboradores diretos entenda seu

papel na gesto dos respectivos recursos humanos, tambm
difundindo esse empreendimento em toda a empresa;
Colocar a rea de recursos humanos num plano estratgico da

gesto da organizao e assegurar que o seu lder tenha estatura
para esta funo: deve se situar num nvel estratgico, com
participao no comit executivo, devendo o CEO assegurar que o
lder dessa rea possua as competncias e a maturidade necessria
e que as polticas e prticas e as ferramentas de RH estejam
alinhadas com a estratgia empresarial e com as necessidades de
recursos humanos da empresa;
Comprometer-se com o desenvolvimento e com a implementao

da estratgia de recursos humanos, alinhando-a a estratgia
empresarial da companhia;
114
Certificar-se de que a empresa no seja constituda por

feudos, mas sim por vasos comunicantes, contribuindo para a
formao de esprito de equipe e para a otimizao do uso de
recursos humanos;
Atuar como coach dos subordinados diretos, estabelecendo

um padro de comportamento educativo;
Em decises sobre pessoal, agir com a cabea fria e o corao

quente;
Atuar como guardio da imagem da empresa, interna e

externamente;
Ser o modelo de executivo que os colaboradores um dia

querero ser.
Quanto ao RH, deve cumprir seu papel de apoio aos gestores. Pode e deve
desenvolver sugestes que levem a melhorar o clima organizacional e
realizar pesquisas para identiicar situaes que possam comprometer o
clima organizacional e acionar os meios adequados para equacion-las
e solucion-las, juntamente com os respectivos gestores.
Convm ainda, de acordo com Bichuetti (2011), identiicar os obstculos
na Gesto de Pessoas, em que descreve que os principais inluenciadores
das lacunas existentes na gesto de pessoas nas organizaes so:
a)
Atitude do CEO (sigla inglesa Chief Executive Oicer Diretor

Executivo, termo muito utilizado em grandes empresas) que
no d o valor devido gesto do capital humano da empresa,
inluenciando na cultura organizacional e na atitude de seus
liderados;
b)
Preparo inadequado dos executivos para gerir seu pessoal;
c)
Posicionamento no estratgico e falta de valorizao das reas

de recursos humanos;
d)
Ausncia de abordagem desse tema, de modo abrangente nas

universidades, como disciplina relevante nos cursos de graduao
ou de mestrado em administrao de empresas.
115
Em sntese, o peril pessoal e proissional do Gestor de Pessoas

perpassa pelas competncias e habilidades das abordagens Clssica,
Moderna e Contempornea e das exigncias do mundo globalizado
em que predomina as incertezas do mercado mundial, mas que requer
maturidade, com comprometimento proissional e idneo nas relaes
com as pessoas e as organizaes.
resumo
Nesta Unidade, observamos que as competncias e habilidades de um

lder na gesto de equipes so desaiadoras diante das exigncias que
cada contexto organizacional requer, perpassando pelas competncias
e habilidades tcnicas, humana e comportamental. Esse peril requerido
sugere alm dessas competncias e conhecimentos, uma viso
conceitual interna e externa, do saber lidar com a escassez de recursos, da
criatividade e do desenvolvimento contnuo de suas potencialidades e
capacidades, posto que a maturidade pessoal-proissional, a idoneidade
com tica, o saber lidar com gente como gente, se posicionar no sim e
no no adequadamente com os limites necessrios, a automotivao,
autodisciplina, a conscientizao pessoal, dentre outros valores e
competncias sejam relevantes para ser um proissional atuante e
eicaz no lidar com pessoas. Este trabalho de pesquisa na literatura
que originou este fascculo, no pretende apresentar nenhuma receita
pronta de pretenses de como cada gestor e proissional deva atuar nos
programas da Gesto com Pessoas, e sim que cada pessoa e proissional
que lidam com pessoas possam reletir em suas atuaes, considerando
as diretrizes e conceituaes tcnicas apresentadas sobre os subsistemas
da Gesto com Pessoas que convergem para que as organizaes e as
pessoas obtenham bons resultados e excelncia organizacional.
116
atividade de aprendizagem
Descreva as competncias e habilidades de um lder na gesto
de equipes para organizaes que buscam resultados em termos
de produtividade com eicincias e qualidade de vida da fora de
trabalho.
Descreva
possibilidades
limitaes
de
Programas
de
Desenvolvimento como Instrumento de formao de lderes.

Caracterizar cultura organizacional e comentar sobre a relao
entre o conhecimento da cultura pelo lder-gestor pela anlise
das variveis de diagnstico e sucesso ou fracasso nas aes de
liderana.
4 O peril do proissional de Gesto com Pessoas - GP deve priorizar

a qualiicao e atuao tcnica (saber fazer) ou a comportamental
(como fazer), ou ambas para a obteno de resultados pessoais e
proissionais nas organizaes?
Apresente e comente sobre as competncias fundamentais do

lder gestor, considerando:
a)
As caractersticas pessoais e a automotivao;
b)
O grau de maturidade e comprometimento proissional.
c)
As competncias de formao requerida (tcnica,

comportamental e conceitual interna e externa).
comPetncias e Habilidades de um lder na Gesto de eQuiPes; educao Profissional e ProGramas de desenvolvimento como
instrumento de formao de lderes; Perfil Pessoal e Profissional do Gestor de Pessoas | unidade 6
117
referncia
ARAJO, Lus Csar G. de. GARCIA, Adriana Amadeu. Gesto de Pessoas;

estratgias e integrao organizacional. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
BICHUETTI, Jos Luiz. Gesto de Pessoas no com o RH. So Paulo:
Editora Lafonte, 2011.
BROW, P. and Lauder, H., eds,. Education for Economic Survival: From
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POLARY, Ilmar. Gesto com Pessoas-GP na Administrao. 1. ed. So
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SCHEIN, E. H. Organizational culture. Campus Verlag, Frankfurt/New
York, 1995.
118
tecnoloGia em Gesto comercial
Ilmar Polary Pereira
Doutor em Administrao EBAPE-FGV RJ. Mestre em Economia

pela UFPE. Especializado em Administrao de Recursos Humanos
pela UFMA e em Dinmica de Grupo pelo NDHO. Bacharel em
Administrao Universidade Estadual do Maranho-UEMA.
Professor Adjunto e Administrador da UEMA. Membro do Comit
Institucional de Editorao da UEMA. Scio-Diretor do Centro de
Gesto, Desenvolvimento e Pesquisa do Maranho-CGDP-MA.
Membro do Comit Temtico Tecnologia e Inovao do Micro
Frum Permanente Maranhense das MEs e EPPs da Secretaria
da SEDINC/UEMA e da SMPE/PR. Conselheiro e Vice-Presidente
do CRA-MA. Coordenador do Ncleo de Gesto Pblica do
CECGP. Especialista e Parecerista do CEE. Pesquisador nas reas
de Administrao e Gesto. Escritor de Literatura Administrativa.
Aprendiz permanente.
119

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Curso de

Gesto com Pessoas

UNIDADE 5 - O Processo e as Abordagens da Liderana nos Perodos

5.2.2 Perodo Moderno ...............................................................................

5.2.3 Perodo Contemporneo ................................................................. 92

UNIDADE 6 - Competncias e Habilidades de um lder na Gesto

o Processo e as abordagens da liderana

Liderana deinem Tannembaum, Weschler e Massarik descrito

objetivos desta unidade

Para Polary (2004), liderana o ato de exercer inluncia sobre algum

tecnologia eM geSto coMeRcial

abordagens sobre liderana

5.2.1 Perodo Clssico

o Peril Gerencial da abordagem clssica

Polary (2004) descreve que as origens da abordagem clssica da

O desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e

A falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho; e

A vadiagem sistemtica por parte dos operrios.

Para sanar esses males, idealizou o seu famoso Sistema de Administrao,

A Gerncia Cientica constitui uma combinao global, podendo ser

tecnologia eM geSto coMeRcial

5.2.2 Perodo Moderno

a abordagem Humanista e comportamental da liderana

a corrente Humanista: o sistema rgido e mecanicista da Abordagem

Ocasionando a queda de produtividade at ento alcanada

Atravs de uma onda de atritos, conlitos, insatisfaes

Em face dessas consequncias surgem a Teoria das Relaes Humanas

Das Relaes Humanas: a necessidade de se humanizar e

Da Comportamental: a oposio ferrenha e deinitiva da Teoria

nesse contexto, h a contribuio de inmeros pesquisadores:

a contribuio de elton Mayo: Elton Mayo (1927 a 1932), atravs do

tecnologia eM geSto coMeRcial

o estado de equilbrio segundo chris argyris: por volta de 1951, o

a Gerncia no modelo japons William ouchi: o modelo gerencial

5.2.3 Perodo Contemporneo

o Peril Gerencial contemporneo

Dentro desse contexto, ampliou-se o peril contemporneo, numa

tecnologia eM geSto coMeRcial

O estilo gerencial, atualmente, est em fase de transio na relao

as contingncias externas que determinam bruscas mudanas internas

continuada; e reconhecimento pessoal-proissional pelos bons

O Estilo de liderana, descrito por Polary (2004, p. 28) como a forma

tecnologia eM geSto coMeRcial

E nesse processo onde envolve lder (algum que exerce inluncia) e

Quadro 1 - Estilos de Liderana

Apenas o lder ixa as

O prprio grupo esboa

O lder determina qual a

A diviso das tarefas ica a

Tanto a diviso das

O lder procura ser um

O lder no faz nenhuma

Fonte: Chiavenato (1993, p. 178)

Fundamenta-se na atuao de um lder com uma personalidade

tecnologia eM geSto coMeRcial

Alguns se dizem representantes dos deuses e outros tentam convencer

Baseia-se no saudosismo e no condicionamento que as pessoas

de uma parcela de sua liberdade para receber em troca uma cobertura

Baseia-se na insulao de massa, levando-a a esperar e a lutar por

Emerge de uma situao atpica, da oportunidade histrica, exigindo

tecnologia eM geSto coMeRcial

O lder integrado, alm de manifestar as caractersticas j descritas

Qualiicar as pessoas, reconhecendo-as sempre que necessrio.

Optar por analisar mediante dados e informaes da realidade, ao