Modelo Gestion Capital Trabajo Neto PDF

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DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DEL CAPITAL DE TRABAJO NETO

OPERATIVO PARA LAS E.S.P. DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO EN
COLOMBIA
LUZ MARY LPEZ ECHAVARRA
UNIVERSIDAD ICESI
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS
MAESTRA EN ADMINISTRACIN CON NFASIS EN FINANZAS
SANTIAGO DE CALI
2010.
DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DEL CAPITAL DE TRABAJO NETO

OPERATIVO PARA LAS E.S.P. DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO EN
COLOMBIA
LUZ MARY LPEZ ECHAVARRA
Proyecto de grado
Director del Proyecto:

GUILLERMO BUENAVENTURA VERA
UNIVERSIDAD ICESI
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS
MAESTRA EN ADMINISTRACIN CON NFASIS EN FINANZAS
SANTIAGO DE CALI
2010.
Nota de aceptacin
________________________
Firma del Presidente del Jurado
Firma del Jurado
Firma del Jurado
Santiago de Cali Noviembre de 2010
DEDICATORIA
A mi fuente continua de energa e inspiracin: Jessica Lorena y Alejandro.

A mi madre quien sustituye con amor y dedicacin mis horas de ausencia.
A mi esposo por su apoyo amoroso.
AGRADECIMIENTOS
Para la realizacin de este proyecto confluyeron muchos esfuerzos que

potenciaron en m la culminacin de esta fase tan importante en mi desarrollo
profesional.
Al Profesor Guillermo Buenaventura, Director de este proyecto, por su orientacin,

disposicin y apoyo permanente, por sus aportes tericos y su paciencia, sin los
cuales no hubiera podido terminar este documento.
Al Ingeniero Julin Jimnez Colonia, Gerente de Aguas de Buga S.A. E.S.P., por
su apoyo incondicional para la ejecucin de este proyecto, las correcciones al
documento teniendo en cuenta su conocimiento del sector y la confianza
depositada en m para poner en marcha la ejecucin de esta propuesta en el rea
comercial de la organizacin que dirige.
A todos quienes de alguna manera aportaron a que esta iniciativa se hiciera

realidad, en especial a mis compaeros de la Organizacin Aguas de Buga S.A.
E.S.P. por su disposicin a proporcionarme informacin en el momento oportuno.
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
20
1.
23
OBJETIVOS
1.1 Objetivo General
23
1.2 Objetivos especficos
23
2.
PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA
24
3.
METODOLOGA
26
4.
CONTEXTUALIZACIN DEL SECTOR SERVICIOS PBLICOS

DOMICILIARIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO
5.
28
4.1 Informacin General
28
4.2 La metodologa tarifaria
29
4.3 Estructura Institucional del Sector
30
4.4 Actividad Financiera del Sector
32
MARCO TERICO
36
5.1 Estados Financieros
36
5.2 Sistema de Creacin de Valor
37
5.2.1 Valor Econmico Agregado EVA
38
5.2.2 Inductores de Valor
38
5.2.2.1
EBITDA
40
5.2.2.2
Productividad del Capital de Trabajo
42
5.2.2.3
WAAC
43
5.2.2.3.1
Estructura de Capital
44
5.2.2.3.2
Costo de la Deuda
45
5.2.2.3.3
Costo del Equity (KE)
45
5.3 Gestin de Inventarios
6.
48
5.3.1 Modelos de Optimizacin
48
5.3.2 Clasificacin ABC de Inventarios
50
CARACTERIZACIN DE LAS E.S.P. DEL GRUPO 2 Y ANLISIS

COMPARATIVO CON AGUAS DE BUGA S.A.
52
6.1 Caracterizacin Financiera de las Empresas del Grupo 2
52
6.1.1 Cuentas de Cartera
54
6.1.2 Cuentas con Proveedores
56
6.1.3 Cuentas de Inventarios
57
6.1.4 Inductores de Valor y Clculo del EVA
59
6.2 Anlisis comparativo del KTNO de Aguas de

Buga S.A. con E.S.P. del grupo 2
65
6.2.1 Anlisis de la CxC
6.2.2 Anlisis de los Inventarios

6.2.3 Anlisis de CxP
65
77
79
6.2.4 Conclusiones del Anlisis Comparativo

7.
80
PROPUESTA DE SOLUCIN: MODELO DE GESTIN DEL

KTNO PARA LAS E.S.P. GRUPO 2 SEGN CLASIFICACIN CRA
7.1 Optimizacin CxC
81
82
7.1.1 Soportes y aspectos legales y reglamentarios
83
7.1.2 Optimizacin de la Gestin de la Cartera en las E.S.P.
85
7.1.3 Establecimiento de metas para la recuperacin de Cartera
89
7.2 Modelo de revisin continua de Inventarios
97
7.3 Optimizacin de CxP.
103
7.4 Modelo Integrador de la Gestin del KTNO en las E.S.P.
108
8. RESULTADOS OBTENIDOS
110
8.1 Gestin de las CxC
110
8.2 Gestin del Inventario
114
8.3 Gestin de las CxP
116
8.4 Impacto sobre el EVA con el Modelo de Gestin del KTNO ao

2009 en Aguas de Buga S.A. E.S.P.
117
9. CONCLUSIONES
120
10. RECOMENDACIONES
122
BIBLIOGRAFIA
123
ANEXO 1
124
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1: Valores de referencia para el clculo del
WAAC segn propuesta Resolucin CRA 509 de 2010.
47
Tabla 2: Perodo de cobro y rotacin de CxC empresas Grupo 2.
54
Tabla 3: Perodo de pago y rotacin de cuentas por pagar
57
Tabla 4: Rotacin de inventarios y ciclo de inventarios empresas grupo 2
58
Tabla 5: EBITDA y margen EBITDA para las empresas Grupo 2.
60
Tabla 6: KTNO y PKT de las empresas del Grupo 2.
61
Tabla 7: Ke, We, Wd y WACC para empresas del Grupo 2.
63
Tabla 8: EVA y su variacin para las empresas del Grupo 2 aos

2007-2008 y 2009.
64
Tabla 9: Comportamiento de los ingresos de las empresas del Grupo 2

2007-2008 y 2009.
69
Tabla 10: Crecimiento de los clientes Aguas de Buga S.A. E.S.P.

Aos 2007, 2008, 2009 y 2010 proyectado.
71
Tabla 11: Comportamiento de la cartera del Grupo 2 Aos 2007-2009
76
Tabla 12: Participacin inventario del total del activo empresas Grupo 2
77
Tabla 13: Cartera superior a 181 das de Aguas de Buga S.A. E.S.P.
aos 2007-2009 y 2010 proyectado.
91
Tabla No. 14: Elementos clasificacin A del inventario de Aguas de Buga
98
Tabla No. 15: Tasa anual de mantenimiento elementos clasificacin A

del inventario de Aguas de Buga S.A. E.S.P.
100
Tabla No. 16: Q* para elementos clasificacin A del inventario de

Aguas de Buga S.A. E.S.P.
101
10
Tabla No. 17: Punto de reorden para elementos clasificacin A

del inventario de Aguas de Buga S.A. E.S.P.
101
Tabla No. 18: Resultados esperados con la recuperacin de cartera > 360
das en Aguas de Buga S.A. E.S.P.
112
Tabla No. 19: Resultados esperados con la recuperacin de cartera

Entre 181 y 360 das en Aguas de Buga S.A. E.S.P.
113
Tabla No. 20: Comparativos EVA con simulacin de escenarios de

recuperacin de cartera
114
Tabla No. 21: Impacto en el EVA segn propuesta para el hidroxicloruro

de aluminio
115
Tabla No. 22: Impacto en el EVA por la Gestin de las CxP
117
Tabla No. 23: Impacto de la Estrategia de Gestin del KTNO en Aguas

de Buga S.A. E.S.P.
118
11
LISTA DE GRFICOS
Pg.
Grfico 1: Relacin entre los inductores de valor
40
Grfico 2: Evolucin del periodo de cobro en empresas grupo 2.
56
Grfico 3: Evolucin del ciclo de inventarios empresas del grupo 2.
59
Grfico 4: Comportamiento facturacin recaudo de Aguas de Buga S.A

E.S.P. aos 2007,2008, 2009 y 2010 proyectado
66
Grfico 5: Comportamiento del consumo total de m3 en Aguas de Buga

S.A. E.S.P. aos 2007-2208-2009 y 2010 proyectado.
68
Grfico 6: Consumo por estratos Aguas de Buga S.A. E.S.P.

aos 2007-2008-2009 y 2010 proyectado
70
Grfico 7: Consumo promedio en m3 EMPOPASTO aos 2006-2009
73
Grfico 8: Cartera por estratos en Aguas de Buga S.A. E.S.P. aos

2007-2009 y 2010 proyectado
74
Grfico 9: Cartera por edades Aguas de Buga S.A. E.S.P. a julio de 2010
75
Grfico 10: Comportamiento de la cartera > 180 das Aguas de Buga S.A.
E.S.P. aos 2007-2009 y 2010 proyectado
92
12
LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1: Estructura del trabajo
27
Figura 2: Estructura institucional del sector de agua potable

y saneamiento bsico
32
Figura 3: Esquema conceptual del modelo de gestin del KTNO
81
Figura 4: Esquema de la propuesta a nivel estratgico del manejo

de la cartera en las E.S.P. del Grupo 2.
88
Figura 5: Esquema de recuperacin gradual de la cartera en las

E.S.P. del Grupo 2.
90
Figura 6: Esquema de la propuesta a nivel operativo del manejo de la

cartera en las E.S.P. del Grupo 2
96
Figura 7: Esquema de la propuesta del manejo de las CxP

en las E.S.P. del Grupo 2
107
Figura 8: Modelo Integrador de la Gestin de KTNO en las E.S.P.
109
13
GLOSARIO DE TRMINOS
ABSA: Aguas de Buga S.A. E.S.P.
APM: Modelo de arbitraje de precios
C x C: Cuentas por cobrar.
C x P: Cuentas por pagar.
CAPM: Modelo de Fijacin de precios de Capital
Cartera Corriente: De acuerdo con el Estatuto Tributario, la cartera

corriente se entiende como aquella cuyo vencimiento no excede los 360
das.
Cartera no corriente: De acuerdo con el Estatuto Tributario, la cartera

corriente se entiende como aquella cuyo vencimiento excede los 360 das.
CCU: El contrato de servicios pblicos es un contrato uniforme y

consensual en virtud del cual una empresa de servicios pblicos los presta
a un usuario a cambio de un precio en dinero de acuerdo a estipulaciones
que han sido establecidas por ella para ofrecerlas a usuarios no
determinados.
CDMV: Costo Diario de Mercanca Vendida
CMV: Costo de Mercanca Vendida
Conexin: Ejecucin de la acometida e instalacin del medidor de

acueducto.
14
Corte del servicio de acueducto: Prdida del derecho al servicio que

implica retiro de la acometida y del medidor de acueducto.
CRA: Comisin Reguladora de Agua Potable y Saneamiento Bsico.
DGM: MODELO DE crecimiento DE DIVIDENDOS
DNP: Departamento Nacional de Planeacin.
E.S.P.: Empresa de Servicios Pblicos
EBIT: Earnings Before Interest and Taxes. Utilidad operativa.
EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.
EQUITY: Costo del patrimonio.
EVA: Valor Econmico Agregado.
Factura de servicios pblicos: Es la cuenta que la entidad prestadora de

servicios pblicos hace llegar al suscriptor, por causa del consumo y dems
servicios inherentes al desarrollo de un contrato de prestacin de servicios
pblicos.
FINDETER: Financiera de Desarrollo Territorial S.A.
FNR: Fondo Nacional de Regalas.
FONADE: Fondo Financiero de proyectos de Desarrollo.
FRSI: Fondo de Solidaridad y Redistribucin del Ingreso
KTNO: Capital de Trabajo Neto Operativo.
MAVDT: Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial
MVA: Valor Agregado de Mercado.
15
PKT: Productividad del Capital de Trabajo.
PME: Programa de Modernizacin Empresarial.
Q*: Cantidad econmica de pedido.
Reconexin: Restablecimiento de una conexin que haba sido cancelada.
Servicio comercial: Es el que se presta a predios o inmuebles en donde

se desarrollan actividades comerciales de almacenamiento o expendio de
bienes, as como gestin de negocios o ventas de servicios y actividades
similares, tales como almacenes, oficinas, consultorios y dems lugares de
negocio.
Servicio especial: Es el que se presta a entidades sin nimo de lucro que

reciban donaciones de entidades oficiales de cualquier orden, o que stas
ltimas hayan participado en su constitucin, tambin se incluyen las
instituciones de beneficencia, las culturales y las de servicios sociales. La
entidad prestadora expedir una resolucin interna en la cual har una
clasificacin de los usuarios pertenecientes a esta categora de servicio.
Servicio industrial: Es el que se presta a predios o inmuebles en los

cuales se desarrollen actividades industriales que corresponden a procesos
de transformacin o de otro orden.
Servicio oficial: Es el que se presta a las entidades de carcter oficial, a

los establecimientos pblicos que no desarrollen permanentemente
actividades de tipo comercial o industrial, a los planteles educativos de
16
carcter oficial de todo nivel; a los hospitales, clnicas, centros de salud,

ancianatos y orfanatos de carcter oficial.
Servicio residencial: Es el que se presta para el cubrimiento de las

necesidades relacionadas con la vivienda de las personas.
SSPD: Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios.
SUI: Servicio nico de Informacin de la SSPD.
Suscriptor: Persona natural o jurdica con la cual se ha celebrado un

contrato de condiciones uniformes de servicios pblicos
Suspensin del servicio de acueducto: Interrupcin temporal del servicio

por la falta de pago oportuno o por otra de las causales previstas en la Ley
142 de 1994, en las condiciones uniformes del contrato de servicios
pblicos y en las dems normas concordantes.
UODI: Utilidad Operativa Despus de Impuestos.
WACC: Costo promedio ponderado de capital.
17
RESUMEN
El sector servicios pblicos domiciliarios representa un rengln importante para la
economa colombiana, controlado y vigilado por el Estado a travs de la Comisin
Reguladora de Agua Potable y Saneamiento Bsico (CRA) y por la
Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios (SSPD). Dado que sus
ingresos provienen de la operacin de los sistemas de acueducto y alcantarillado,
a travs de sus correspondientes tarifas reguladas por la CRA, y que ellas reflejan
a su vez la eficiencia de las empresas prestadoras, es necesario propender por el
aprovechamiento de los recursos productivos, representados especialmente en el
capital de trabajo neto operativo (KTNO), el cual est compuesto por la cartera, los
inventarios y las cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios. Del
ptimo manejo de este componente, depende no solamente la disponibilidad del
efectivo, sino tambin la garanta de la continuidad del servicio, la oportunidad del
capital invertido y la imagen empresarial del prestador. Este trabajo presenta un
modelo de gestin del KTNO para las empresas de servicios pblicos clasificadas
en el grupo 2 segn la CRA (2001), tendiente a buscar mecanismos para optimizar
el uso de los recursos productivos comprometidos directamente en la prestacin
de uno de los servicios ms esenciales para la supervivencia de la humanidad.
Como resultado de la aplicacin del modelo optimizante de la cartera en Aguas de
Buga S.A E.S.P. se obtienen resultados interesantes en las variaciones del EVA
como indicador estratgico de las E.S.P. a nivel general.
18
ABSTRACT
The domestic public service sector represents a very important source of income
for the colombian economy, which is controlled and supervised by the state trough
the regulating commission of drinkable water and basic drainage (CRA) and by the
Domestic Public Service Superintendence (SSPD). Due to the fact that its income
comes from the corresponding operation fees of the aquaduct and drainage
system, regulated by the CRA, and at the same time, it reflects the efficiency of the
company that provides the service, it is necessary to tend towards the proper use
of the productive resources, which are specially represented by the net operative
working capital (KTNO, composite of holdings, inventory and debts to pay to the
goods and services suppliers. Not only the availability of the cash, but also the
guarantee of the continuity of the service, the opportunity of the capital invested
and the corporative image depend of the optimun handling of this component.
This work presents a model of management of KTNO for the public services
companies classified in the 2nd group according with CRA (2001). It tends to
search mechanisms to optimize the uses of the productive resources that is
involved directly with the performance of one o the most essential services for
survival of mankind.
As a result of the application of the optimum model of the holding of AGUAS DE
BUGA S.A., interesting results are obtained in the variation of EVA, as an strategic
indicator of the E.S.P. in general.
19
PALABRAS CLAVES
Capital de trabajo operativo neto, modelo de gestin de inventarios, modelo de
gestin de cartera, modelo de gestin de cuentas por pagar, EVA.
20
INTRODUCCION
El sector de agua potable y saneamiento bsico es uno de los sectores

econmicos ms grandes que tiene Colombia, no solamente porque juega un rol
particular como responsable de proveer
una necesidad
fundamental para la
sociedad como es la prestacin de los servicios de acueducto, alcantarillado y

aseo, sino porque tiene registrado 1975 prestadores, segn la Superintendencia
de Servicios Pblicos en su informe anual del ao 2008, ofreciendo una cobertura
de acueducto a ms del 97.4% y de alcantarillado a ms del 90.2% de la poblacin
colombiana, segn cifras del DANE a marzo de 2009.
El sector de agua potable y saneamiento bsico se encuentra reglamentado por la

Ley 142 de 1994, que establece el rgimen de los servicios pblicos domiciliarios
as como de las actividades que realicen las personas que los presten. En el
Articulo 2 de los Principios Generales, se dispuso que El Estado intervendr en los
servicios pblicos, conforme a las reglas de competencia de que trata esa Ley; por
tanto ste cumple funciones de regulador y vigilante de las empresas de servicios
pblicos a travs de la Comisin de Regulacin de Agua Potable y Saneamiento
Bsico (CRA) y la Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios (SSPD).
La SSPD, se encarga del control y la vigilancia de la prestacin de los servicios

pblicos y la CRA produce las resoluciones que rigen la operacin de los
prestadores en desarrollo de la facultad presidencial delegada a ella, adems de la
21
regulacin tarifaria del mercado. En el establecimiento de las tarifas para la

prestacin del servicio, se incluyen diversos costos que pueden ser transferidos a
los usuarios, entre los que se encuentran los costos medios de operacin, que
incluyen directamente el componente que nos ocupa en este proyecto: el Capital
de Trabajo Operativo Neto (KTNO).
Este proyecto considera la necesidad de optimizar el KTNO a travs de un modelo

de gestin tanto cualitativo como cuantitativo, a partir del anlisis de la
problemtica que existe en el sector en torno al tema del control de la cartera, de
los inventarios y de las negociaciones con los proveedores de bienes y servicios.
Se parte de una caracterizacin financiera de un grupo de 13 empresas
clasificadas en categora 2 segn trabajo realizado por la CRA y publicado en la
Revista No 6 de febrero de 2001 (en adelante empresas del Grupo 2), y a partir
del comportamiento de la empresa de servicios pblicos (E.S.P.) Aguas de Buga,
se infieren unas polticas que permiten mejorar ostensiblemente el KTNO,
reflejado en su Valor Econmico Agregado EVA. Es importante anotar que del
anlisis se excluyeron la E.S.P. de Cartago, puesto que presenta informacin
consolidada de Acueducto, Alcantarillado y Energa elctrica y las E.S.P. de
Florencia y Girardot (Acuagyr) por presentar informacin incompleta y discontinua.
Para generar un modelo de gestin para optimizar el KTNO, se tienen como

limitantes la normativa que aplica al sector, la cual se convierte en restriccin a los
22
modelos de KTNO a plantear, lo que no permite desplegar los modelos

administrativos en toda su plenitud; as como tambin la informacin financiera
incompleta, la cual es reportada al SUI (sistema nico de informacin de la SSPD),
sin anexos ni informacin presupuestal.
El resto del informe se distribuye de la siguiente manera: en el Cap. 4 se

contextualiza el sector de los servicios pblicos de acueducto y alcantarillado,
enunciando su metodologa tarifaria, la estructura institucional en donde se hace
hincapi en la presencia del Estado y su actividad financiera. En el Cap. 5 se
desarrolla el marco terico donde se consideran los estados financieros y toda la
teora del sistema de creacin de valor y la teora de inventarios. En el Cap. 6 se
presenta la situacin actual del grupo 2 mostrando las caractersticas de las
cuentas del KTNO y los valores del EBITDA, el margen EBITDA, el PKT, el WACC
y el EVA. All mismo se analiza comparativamente los resultados obtenidos para la
E.S.P. Aguas de Buga frente al sector en general. En el Cap. 7 se propone el
modelo de gestin del KTNO para las empresas del grupo 2 segn clasificacin
CRA 2001 teniendo en cuenta las polticas para el manejo de las CxC, las CxP y
los inventarios. En el Cap. 8 se muestran los resultados obtenidos de la aplicacin
del modelo en Aguas de Buga S.A. E.S.P. y su impacto en el EVA. En el Cap. 9 se
muestran las conclusiones y finalmente en el 10, las recomendaciones.
23
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Disear un modelo de gestin del capital de trabajo neto operativo (KTNO) para
las empresas de acueducto y alcantarillado del grupo 2, segn clasificacin CRA
2001, en Colombia1 y medir su impacto en el EVA.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Recolectar y analizar la informacin sobre el comportamiento del del capital

de trabajo neto operativo (KTNO) de las empresas del grupo 2.
2. Desarrollar un modelo de gestin de KTNO aplicable para las empresas del

grupo 2.
3. Analizar el impacto del modelo propuesto en el EVA en la E.S.P. Aguas de

Buga S.A.
1
Empresas de servicios pblicos de acueducto y alcantarillado pertenecientes al grupo 2 segn clasificacin CRA 2001.
24
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las altas inversiones que demanda el sector de los servicios pblicos, la

existencia de muchos y pequeos operadores en el mercado, la inexistencia de
competencia directa que hace que las empresas disminuyan sus esfuerzos en la
bsqueda de estrategias de diferenciacin competitiva y la baja progresiva de los
consumos en los ltimos aos, son apenas una muestra de la problemtica que
afrontan las E.S.P. en la actualidad. De los ingresos por la prestacin del servicio
depende la garanta de la continuidad de los operadores en el mercado y la
respuesta a todos los requerimientos de dinero que se necesitan para subsistir
frente a las exigencias normativas que cada vez son mayores en trminos de
productividad, eficacia, eficiencia y transparencia.
La disminucin del consumo es un factor que afecta directamente los ingresos de

las E.S.P., quienes deben responder por los costos de la operacin de sus
sistemas con la eficiencia y eficacia al interior de sus organizaciones, a la vez que
generan rentabilidad para sus accionistas e impacto social en las comunidades en
las cuales prestan sus servicios. Por tal razn es necesario buscar formas de
realizar el trabajo en mejores condiciones cada da, a travs de modelos o
metodologas aplicables a las condiciones particulares de cada una sin
desconocer que se desempean en ambientes altamente normativos, en donde
25
juegan un papel preponderante la conjuncin de las teoras administrativas y la

creatividad.
26
3. METODOLOGA
El presente proyecto corresponde a una investigacin aplicada en donde se

estudia a las E.S.P. pertenecientes al Grupo 2 segn la clasificacin hecha por la
CRA en el ao 2001, en sus componentes de KTNO. A partir del anlisis sntesis
se propone un modelo de gestin de la cartera, de los inventarios y de las CxP,
validado en la E.S.P. Aguas de Buga S.A. (ABSA) y analizando su impacto en el
EVA para un periodo especfico.
La tcnica de investigacin es documental y de campo, en donde a partir de un

marco terico conceptual se analizan las empresas objeto de estudio. Se recurri
a fuentes primarias y secundarias de informacin; las primarias representadas por
la informacin financiera de las empresas del Grupo 2 reportadas en el SUI para
los aos de 2007, 2008 y 2009; y secundarias en el apoyo de publicaciones
especializadas en el sector de servicios pblicos domiciliarios en Colombia.
La metodologa empleada se puede resumir en la figura 1, que descompone el

trabajo en cuatro fases estratgicas que llevan a proponer un modelo de gestin
de KTNO y valorar sus impactos en el EVA.
27
FIGURA 1: Estructura del trabajo

Empresas del
grupo 2. (13 en
total)
Estados financieros
Indicadores de capital
de trabajo
Modelo de medicin
de valor
CMO ESTAMOS?
Anlisis
comparativo
empresas
estudiadas con
ABSA
Inventarios
CxC
CxP
Modelo de
gestin del
KTNO
Inventarios:
cuantitativo
CxC: cualitativo
CxP: cualitativo
Legitimacin del
modelo
ELABORACIN DEL DOCUMENTO FINAL
Fuente: elaboracin del autora.
Anlisis del
impacto del
modelo de
gestin del
KTNO
EVA
Sensibilidad a
partir del modelo
de medicin de
valor
28
4. CONTEXTUALIZACIN DEL SECTOR SERVICIOS PBLICOS

DOMICILIARIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO
En las siguientes lneas se presenta de manera sucinta una introduccin al

sector de servicios pblicos domiciliarios de Acueducto y Alcantarillado, en la
cual se muestra la importancia de este sector en el Pas, dado que provee uno
de los insumos primordiales para la conservacin de la especie humana, el
agua.
4.1 Informacin General
A partir de la Constitucin de 1991 y de la Ley 142 de 1994 de Servicios Pblicos

Domiciliarios, la prestacin de los servicios pblicos domiciliarios de Acueducto,
Alcantarillado y Aseo fue delegada en los municipios, para que subsanaran
deficiencias en calidad, cobertura y fuentes de financiacin, por esto, el sector est
en una etapa de crecimiento y evolucin que requiere esfuerzos financieros
importantes.
La ley en mencin, contempla el crecimiento del sector con principios de eficiencia

financiera y viabilidad empresarial incorporados a la modernizacin y al manejo
29
adecuado de los recursos en un mbito de descentralizacin. Estos principios

sustentaron el fortalecimiento tarifario del sector de acueducto y alcantarillado.
4.2 La Metodologa Tarifara
La metodologa tarifara desarrollada y reglamentada por la CRA, oblig a las

empresas a reflejar en sus tarifas los costos econmicos de administracin,
operacin e inversin en que incurren para la prestacin actual y futura del
servicio, lo que implica incluir en las tarifas el cobro de las inversiones en
infraestructura que se proyecten realizar en un horizonte de tiempo y que
pretendan la reposicin, rehabilitacin y expansin de los diferentes componentes
de los sistemas de Acueducto y Alcantarillado. An as, este objetivo no se ha
cumplido en su totalidad porque a la poblacin tpica del pas, concentrada en
estratos 1, 2 y 3, se le protegi por medio de un esquema de subsidio que otorgan
las empresas y que en parte puede ser cubierto con los estratos que concentran
mayores recursos: 4, 5 y 6. La ley dispuso que el desbalance de recursos que este
esquema produzca, debe equilibrarse con aportes de los municipios, pero an
as, los mismos no cuentan con los recursos suficientes, pues a su vez tambin
estn en un proceso de transicin y saneamiento fiscal.
30
Por otro lado, con posterioridad a la metodologa tarifara del ao 20042, han
aparecido costos nuevos que no estaban incorporados en la estructura de tarifas
para las ciudades capitales como son los sobrecostos por incremento en las
acometidas y conexiones fraudulentas, acompaados de mayores inversiones
para cobertura de poblacin desplazada por la violencia. El sector se ha visto por
tanto obligado a generar eficiencias internas y a crecer, soportando sus programas
de expansin con endeudamiento. Este endeudamiento del sector prev
demandas de recursos al mercado financiero y de valores a largo plazo.
4.3 Estructura Institucional del Sector
La estructura institucional del sector se fundamenta en la separacin de roles

entre el Gobierno Nacional, encargado de la formulacin de la poltica sectorial, la
regulacin y el control, y los municipios, encargados de asegurar la prestacin
eficiente de los servicios. Las competencias de regulacin y el control ejercidas
por el Gobierno Nacional se encuentran asignadas a diferentes entidades. Se
destaca la separacin de las funciones de vigilancia, inspeccin y control de las
empresas prestadoras de acueducto, alcantarillado y aseo, asignadas a la
Superintendencia de Servicio Pblicos Domiciliarios (SSPD), de las funciones de
regulacin tarifaria, de mercados y de monopolios, en cabeza de la Comisin de
Regulacin de Agua Potable y Saneamiento Bsico (CRA). Adems, existen
2
Las frmulas tarifarias se plantean para un horizonte de cinco (5) aos, la CRA actualmente se encuentra en la etapa de
socializacin del proyecto de la nueva estructura tarifaria
31
competencias intermedias en el nivel regional, asignadas a las Corporaciones

Autnomas Regionales, a los Departamentos y a seccionales o direcciones
territoriales pertenecientes a entidades del Gobierno Central.
Por lo anterior, este sector tiene una estructura en la que interacta el Estado, (por
norma constitucional responsable de la prestacin de estos servicios esenciales)
quien cumple funciones de regulador y vigilante; y las empresas (pblicas, mixtas
y privadas) que son las encargadas de la prestacin de los servicios de
Acueducto, Alcantarillado y Aseo. Recientemente el gobierno con el fin de acelerar
el crecimiento de las coberturas y mejorar la calidad de los servicios, dise la
figura de los Planes Departamentales de Aguas, concebidos en el Plan nacional
de desarrollo 2006 2010, (ley 1151 de 2007), aprobados en el documento
COMPES 3463 de Marzo de 2006, naciendo a la vida legal a travs del Ley 1176
de 2007.
En la siguiente figura se presenta la estructura institucional del sector de AGUA

POTABLE Y SANEAMIENTO BASICO, realizado por el Departamento Nacional de
Planeacin (DNP):
32
Figura 2: Estructura institucional del sector de agua potable y saneamiento bsico
FUENTE: Departamento Nacional de Planeacin: www.dnp.gov.co
4.4 Actividad financiera del sector
Durante el perodo 1999 - 2002 la inversin del sector pblico en los servicios de
agua potable y saneamiento bsico ascendi a $2,53 billones (pesos constantes
de 2001). De stos, $2,14 billones corresponden a la inversin municipal con base
33
en la transferencia de recursos de la Nacin (Ley 715 de 2001), mientras que los

recursos de cofinanciacin provenientes del Fondo Nacional de Regalas FNR y
del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial explican los $ 389.878
millones restantes. La inversin en el sector tambin ha contado con la
participacin de recursos provenientes de crditos. Las cifras de Findeter y
Fonade muestran que entre 1999 y 2001 el sector de agua potable y saneamiento
bsico emprendi emprstitos por $244.036 millones.
Finalmente, en relacin con la inversin realizada en el sector, parece que a pesar

de la buena cantidad de recursos invertidos, en ocasiones dilapidado por la
corrupcin o por la inversin en obras innecesarias, no ha brindado los resultados
esperados. Esta afirmacin se desprende al leer las declaraciones dadas a la
agencia Colprensa, publicadas en diario El Pas de Cali, en su Edicin No 19753.
del
27 de Marzo de 2005, por la Superintendente de Servicios Pblicos
Domiciliarios, Eva Maria Uribe, quien dijo que en los ltimos diez (10) aos la
Nacin ha transferido $7,8 Billones para inversiones de acueducto y alcantarillado,
recursos que segn ella eran suficientes para haber logrado el incremento en la
cobertura.
La incursin del sector privado en el sector de agua potable y saneamiento bsico

ha sido ms lenta que en los otros servicios pblicos, sin embargo, ha presentado
algunos resultados satisfactorios. Los casos exitosos impulsados por el Gobierno
Nacional a travs del Programa de Modernizacin Empresarial PME del
34
MAVDT, han permitido comprometer inversiones superiores a los USD 360

millones, 42% de los cuales corresponden a inversin privada. Estos proyectos
benefician a una poblacin cercana a los 1.8 millones de personas en trminos de
mejoramiento de coberturas y/o calidad de los servicios.
Como lo manifiesta el DNP, con las cifras reportadas por las empresas entre los
aos 1999 y 2003, el crdito en el sector representa una proporcin relativamente
baja de las fuentes de financiacin del sector. Adicionalmente la participacin de
los recursos del crdito ha disminuido su participacin en los pasivos de las
empresas del sector.
Y no es que el sector no requiera de recursos del crdito, la situacin es que el

sector financiero perdi su confianza en las empresas de servicios pblicos,
especialmente en las Pblicas y
en las Mixtas.
En otras palabras, es muy
dispendioso y a veces infructuoso el trmite de un crdito para una EPS, Pblica o

Mixta.
Lo anterior se explica bsicamente en dos hechos: Primero: la situacin que se ha

presentado con algunas ESP, que han tenido que ser liquidadas o intervenidas por
la SSPD
(Siendo EMCALI, la que ms prdidas le ha reportado al sistema
35
financiero); y segundo, el sobreendeudamiento de los entes territoriales posterior a

la Constitucin del 91 y la crisis financiera de la segunda mitad de los 90, conllev
a altas tasas de inters y una reduccin de los recursos de crdito hacia estos y
sus
entidades
descentralizadas.
En
resumen,
muchos
municipios
como
prestadores directos, socios o dueos de las empresas prestadoras de servicios

pblicos, presentan un nivel de riesgo alto por su condicin financiera.
A pesar de que el gobierno dispone de recursos al sector a travs de sus lneas de

fomento, a travs de su financiera FINDETER (Banco de segundo piso) las E.S.P.,
no pueden acceder a estos recursos por falta de intermediacin financiera (Banco
comercial).
36
5. MARCO TERICO
El Marco Terico referido en este captulo contiene un barrido desde los estados
financieros, pasando por la Gerencia de valor y terminando con los modelos de
gestin de inventarios. En l se hace referencia exclusivamente a las
formulaciones aplicadas en este documento y sus definiciones tericas.
5.1 Estados Financieros
Los Estados Financieros son los medios a travs de los cuales la informacin
sobre la actividad econmica de la empresa se comunica a la audiencia externa.
Constituyen informes preparados peridicamente cuya responsabilidad recae en
los administradores del ente econmico y tienen como objetivo suministrar
informacin financiera a todos
gerentes
funcionales,
los usuarios y grupos de inters, tales como:
empleados,
accionistas,
inversionistas,
acreedores,
proveedores, entes de control y otras organizaciones, quienes estn interesados

en conocer los resultados operacionales, la disponibilidad de efectivo y en general,
la situacin econmica y financiera de la firma.
Segn Buenaventura (2010), el

especficamente
la
Estado
de
Resultados,
ms
Utilidad Operativa, se ven ampliamente influidos por el
37
manejo del Capital de Trabajo; un apropiado manejo del capital de trabajo

genera buenos resultados, mientras que por el contrario, un inadecuado
manejo resulta en afectaciones a la caja de la empresa.
5.2 Sistema de Creacin de Valor
Dada la importancia que tiene para las organizaciones la generacin de valor para
sus accionistas y en general para sus stakehorders, en donde se reconoce que
ste proviene del despliegue de una estrategia organizacional alineada con la
toma de decisiones encaminadas a la creacin de valor, es importante considerar,
para este sector, el aporte que la gestin financiera hace al sistema de creacin de
valor. El crecimiento con rentabilidad implica el aumento de la generacin de valor,
lo cual se mide a travs del EVA o ganancia econmica (cantidad que resulta de
restar a la UODI el costo financiero que implica la posesin de los activos por
parte de la empresa, o desde el punto de vista financiero el remanente que
generan los activos netos de operacin cuando rinden por encima del costo de
capital), como indicador que manifiesta el valor agregado para los propietarios del
negocio, considerando que la generacin de valor se da en el sentido de que
todas las inversiones marginales rindan por encima del costo de capital.
38
5.2.1 Valor Econmico Agregado EVA
Segn Ortiz Anaya (2008), el EVA es una medida de desempeo; considerado

como un indicador que calcula la capacidad que tiene una organizacin para
generar riqueza, teniendo en cuenta la productividad de sus activos, la estructura
de capital y por supuesto su entorno. El EVA integra los objetivos operacionales y
financieros en la generacin de resultados a largo plazo.
UODI: Utilidad operativa despus de impuestos.

WACC: Costo de capital promedio ponderado.
Capital invertido: deudas a corto y largo plazo con costo financiero ms el patrimonio neto de la
empresa.
El EVA representa entonces el beneficio residual que se obtiene en la empresa

despus de deducir el costo del capital, incluido el costo de la deuda y del
patrimonio, de la utilidad operativa despus de impuestos. Si el EVA es positivo
(EVA>0) la empresa crea valor, en el caso contrario, cuando el EVA es negativo
(EVA <0) la empresa esta destruyendo valor.
5.2.2. Inductores de Valor
39
La gerencia del valor es el conjunto integral de procesos que facilitan la alineacin

de la gestin operacional (mercadotecnia, finanzas, produccin, logstica, talento
humano, entre otras) con el direccionamiento estratgico de la organizacin de
forma que la toma de decisiones propenda por el continuo aumento del valor de la
empresa. En ese sentido, el principio financiero de lograr que las inversiones
renten ms que el costo de capital promedio invertido en la empresa se constituye
como el principal objetivo organizacional.
En la actualidad, los indicadores de liquidez, rentabilidad y endeudamiento, juegan

un papel preponderante en la cuantificacin y anlisis de la situacin financiera de
una empresa, no obstante, dadas algunas limitaciones de las razones, se hace
necesario complementar su anlisis con otras medidas de generacin de valor,
denominadas inductores de valor.
Garca (2003) nos muestra la relacin causa efecto que existe entre los
inductores de valor y los grandes inductores de valor de la organizacin, la
rentabilidad del activo y el flujo de caja libre. En el grfico 1 se observa que los
macroinductores estn influenciados por los mismos inductores de valor, la
productividad del activo fijo, la productividad del capital de trabajo y el margen
EBITDA.
40
Grfico 1: relacin entre los inductores de valor.

Incremento del EVA
Crecimiento con
rentabilidad y F de Caja
MACRO
INDUCTORES
INDUCTORES
OPERATIVOS
RENTABILIDAD
DEL ACTIVO
Productividad
del activo fijo
VALOR
AGREGADO
&
Productividad
del K de T
Incremento del MVA

Aumento de la Prima
del Negocio
FLUJO DE
CAJA LIBRE
Margen
EBITDA
Costo de
Capital
INDUCTORES
FINANCIEROS
Riesgo
INDUCTORES
ESTRATEGICOS
Tasa de
Reinversin
COMPETENCIAS
EMPRESARIALES
Escudo Fiscal
Micro
Inductores
Fuente: Garca Oscar Len. Valoracin de empresas y gerencia del valor y EVA.
2003.
5.2.2.1
EBITDA
El EBITDA se refiere a las utilidades antes de intereses, impuestos,

depreciaciones y amortizaciones, es decir, las utilidades en efectivo que tiene la
empresa en un perodo y que permiten cubrir el pago de impuestos, las
inversiones en capital de trabajo, reposicin de activos fijos, pago del servicio a la
deuda, inversiones estratgicas y reparto de utilidades.
41
El EBITDA, da una muestra del potencial del negocio para generar efectivo,
mientras mayor sea el EBITDA ms alto ser el flujo de caja; constituye un
indicador netamente operativo y relaciona las ventas con los costos y gastos
vigentes, en la medida en que el efectivo generado por las ventas sea mayor que
el efectivo que se destina a cubrir costos y gastos desembolsables, la empresa
tendr mejores perspectivas frente a la generacin de valor.
El margen EBITDA, por su parte, indica en trminos porcentuales la capacidad de

la empresa para generar efectivo por cada peso de ventas; lo ideal desde el punto
de vista financiero es lograr un alto margen ya que permite referenciar claramente
como los ingresos superan los desembolsos en efectivo. Por consiguiente, uno de
los compromisos fundamentales de la gerencia es concentrar esfuerzos en el
crecimiento de dicho margen, lo que se traduce directamente en una mejora
operacional del negocio, incrementando las posibilidades de permanencia,
crecimiento y generacin de valor. El margen EBITDA se obtiene con la siguiente
formulacin:
!
#
!
$
EBIT: Utilidad operativa.
%&&
"
42
Dpn: Depreciaciones.
Amrt: Amortizaciones.
Ingresos operacionales: efectivo generado por las ventas.
De la definicin se entiende que entre mayor sea este margen, mayores

posibilidades tiene la empresa de generar valor, teniendo en cuenta que las
inversiones rindan por encima del costo de capital.
5.2.2.2
Productividad del Capital de Trabajo
La Productividad del capital de trabajo (PKT) nos muestra la eficiencia en el

manejo de los recursos corrientes, a mayor eficiencia, menor capital de trabajo se
deber tener para responder a las necesidades de operacin de la organizacin
generando por ende menor presin sobre el flujo de caja en relacin con la
demanda de efectivo.
'(
( )
( )
$
*
*'
CxC: cuentas por cobrar

CxP: cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios.
43
5.2.2.3.
WACC
Para la CRA (2005), la metodologa ms utilizada para aproximarse al costo de

oportunidad de los recursos utilizados para realizar una inversin es el Costo
Promedio Ponderado de Capital (Weighted Average Cost of Capital WACC)
(Brealey et. al, 2006). Usualmente se utiliza como la tasa de retorno que se
obtendr sobre un determinado proyecto en caso de ser ejecutado o como la tasa
de descuento para valorar una empresa mediante el descuento del flujo de fondos.
El WACC permite valorar el costo de financiacin de activos, ya sea mediante
patrimonio, deuda o una combinacin de los dos.
Especficamente, el WACC se calcula como el promedio ponderado de todas las

fuentes de financiacin de mediano y largo plazo utilizadas, es decir, aquellas
asociadas con el costo de la deuda y con el costo del patrimonio.
(+
WACC: Costo Promedio de Capital Despus de Impuestos

Kd: Costo de la deuda despus de impuestos.
t: Tasa de impuesto nominal
Ke: Costo del patrimonio.
Wd: Porcentaje de deuda.
We: Porcentaje de patrimonio.
44
Podemos decir entonces que el WAAC sirve para valorar la realizacin de

proyectos de inversin que tienen las empresas en funcin del peso relativo del
capital propio y del costo de la deuda despus de impuestos con las diferentes
opciones de financiacin con las que se cuente.
5.2.2.3.1. Estructura de Capital
La estructura de capital est definida dentro de la frmula del WACC como la

proporcin del financiamiento que se realiza con respecto a capital y patrimonio
por parte de la empresa, de acuerdo con la siguiente frmula:
%
We: Porcentaje de Patrimonio
Wd: Porcentaje Deuda
D: Valor de la deuda
E: Valor del patrimonio
Para Brealey et. al, (2006), de acuerdo con la teora tradicional, existe una
combinacin financiera ptima entre deuda y patrimonio que minimiza el costo del
45
capital medio ponderado, que a la vez permite aumentar el valor de la empresa

mediante el uso adecuado del apalancamiento y depende de factores como
escudo fiscal, el grado de riesgo financiero tolerable por las empresas, la facilidad
de acceso a fuentes de financiacin y la posibilidad de generar ingresos estables.
5.2.2.3.2. Costo de la deuda
La determinacin del costo de la deuda se realiza a partir del costo medio,

teniendo en cuenta que los pagos por intereses se realizan con la tasa de inters
pactada al momento de contraer la deuda, a partir de la siguiente frmula:
(
KD=Costo de la deuda
t= Impuestos
5.2.2.3.3. El Costo del Equity (KE)
El costo del patrimonio dentro la frmula de estimacin del WACC, hace referencia
al costo del capital propio de los inversionistas del negocio y depende de la
percepcin de riesgo de los mismos sobre ste (CRA Res 312, 2005). En el
contexto de las empresas que participan en la bolsa de valores, el costo de capital
propio equity es definido como la compensacin que demandan los accionistas o
46
inversionistas de una firma por sus aportes de capital y por asumir el riesgo de
esperar por los respectivos retornos.
(+
,-
,!
,- .
Donde:
Rf: Tasa libre de riesgo donde el inversionista conoce el rendimiento esperado de
un activo financiero durante periodo maduracin del mismo
L: Beta apalancado; corresponde al riesgo sistemtico de la inversin y mide el
grado de sensibilidad del negocio de agua potable con respecto a los movimientos
del mercado accionario. Se asume que el valor inicial del beta es 1 cuando se
tiene un portafolio totalmente diversificado, mayor a 1 implica para un portafolio
compuesto por acciones de mayor riesgo, y viceversa.
[Rm// Rf]: Es la prima de riesgo de mercado que demandan los inversionistas por
invertir en un portafolio con activos riesgosos.
Teniendo en cuenta que la metodologa para el nuevo marco tarifario de servicios

pblicos domiciliarios estuvo vigente hasta el ao 2009, se tendrn en cuenta las
cifras propuestas en el documento en estudio de la Resolucin CRA 509 de 2010,
en donde se dan los lineamientos para el clculo del WACC en las empresas del
sector con ms de 80.000 suscriptores, entre 12.500 y 80.000 y entre 2.500 y
12.500 suscriptores. Estas cifras de referencia se muestran en la siguiente tabla.
47
Tabla 1: Valores de referencia para el clculo del WAAC segn propuesta

Resolucin CRA 509 de 2010.
!"
$"
&'(
)%
'
&-
)%
'
/!
!
0
$$, 0
!0 ,
!2 ,
0#
1
.
3
'
/!
#!
0
0 $,0
0+ ,
0 0,
0
1
45
45 '
%
4
'
'
$,
"",
56
+20
$
"+
&
9
: *
01
1
8
0
0,8
8%
%
'
*
"
$+,
/!
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0
45
+,
%
200,
48
00 2,
'
& " (
"!,
;
4
8
9
"
"
<<,
=
%
<, 1
", 1
Fuente: Resolucin CRA 509 de 2010
5.3
Gestin de inventarios
5.3.1 Modelos de Optimizacin
El control de los inventarios no depende exclusivamente del rea financiera pues

al tener incluido aspectos estratgicos y de servicio, en estas decisiones participan
otras reas entre las cuales se cuenta la alta direccin.
49
Atendiendo a la divisin de los inventarios en sus categoras bsicas como son la

materia prima, el producto en proceso y el producto terminado, cabe aclarar que
los inventarios a los cuales nos vamos a referir son, en una buena aproximacin a
la definicin, inventarios de materia prima.
Al desarrollar un modelo de inventario se tienen que evaluar los costos bsicos

asociados con l, los costos de mantenimiento y los costos de pedido; entendidos
los costos de mantenimiento como los intereses que financian los inventarios, los
costos de espacio de bodegaje, primas de seguros, gastos por manejo de
materiales y los costos de pedido los asociados a las actividades que representan
este procedimiento en las organizaciones.
Segn
Ortiz
Anaya
(2008),
estos
dos
costos
presentan
patrones
de
comportamiento opuestos, mientras el tamao del pedido es mayor, los costos de

mantenimiento se incrementan, pero menor ser la frecuencia del pedido
generando una disminucin en el costo asociado a las actividades de pedir y
viceversa. Para Buenaventura (2010), la interrelacin de estos dos costos y la
optimizacin de esta relacin es el problema del correcto manejo del inventario, de
donde surge el concepto de cantidad econmica de pedido, y de punto de reorden
considerando el inventario de seguridad, en el modelo de revisin continua de
inventarios que se expresa a continuacin, con su respectiva estructura de costos:
50
Q* =
012
34
PR = D mQ + IS
KI = Cp + Cm = D/Q + ic(IS + Q/2)
CI = Cq + KI = Dc + sD/Q + ic(IS + Q/2)
Q*: tamao econmico de la orden (unid)
D: Demanda anual (unid./ao)
S: Costo de una orden ($/vez)
i. Tasa de costo anual del mantenimiento (%a)
C: costo unitario ($/unidad)
IS: Inventario de seguridad (un)
: tiempo de aprovisionamiento
m: nmero de pedidos en trnsito
Cq = Dc Costo de comprar ($/ao)
Cp = sD/Q Costo de ordenar ($/ao)
Cm = ic(IS + Q/2) Costo de mantener ($/ao)
KI = Cp + Cm Costo de manejo ($/ao)
CI = Cq + KI Costo de administracin ($/ao)
5.3.2 Clasificacin ABC de inventarios
La regla ABC o de pareto se basa en la distribucin normal y atiende a la

regularidad de que el 80% de las consecuencias depende del 20% de las causas.
Se convierte por tanto en una importante herramienta para concentrar los
esfuerzos de anlisis de variables en las ms representativas para el problema en
cuestin. Para Buenaventura (2010), la clasificacin ABC aplicada a los
inventarios consiste en asignar prioridades a los diferentes artculos de acuerdo a
un factor que clsicamente es el costo anual de compra del artculo.
51
Despus de calcular el impacto del costo en cada artculo se escalafonan de

mayor a menor agrupando los primeros elementos que correspondan al 60% a los
cuales se les asigna la clasificacin A, al siguiente 20% la clasificacin B, y al
tercer grupo, es decir, el siguiente 20% la clasificacin C, cuyo modelo de control
de inventarios es respectivamente el de revisin continua, el de mximos y
mnimos y el emprico para cada una de las clasificaciones.
52
6.
CARACTERIZACIN DE LAS E.S.P. DEL GRUPO 2 Y ANLISIS

COMPARATIVO CON AGUAS DE BUGA S.A.
Este captulo presenta un anlisis comparativo de los resultados financieros de las

E.S.P. del grupo 2 en lo referente a las CxC, CxP, los inventarios, los inductores
de valor y la medida de desempeo EVA. Al final del captulo se legitima, a partir
del anlisis del comportamiento del KTNO para el caso particular de Aguas de
Buga S.A., la aplicacin del modelo a desarrollar a las E.S.P. del grupo 2.
6.1 Caracterizacin Financiera de las Empresas del Grupo 2
Con el fin de llegar al diseo de un Modelo de Gestin del KTNO para las
empresas del grupo 2, es definitivo conocer cmo estn dichas empresas a nivel
financiero en una especie de Benchmarking, haciendo especial nfasis en la
estructura del capital de trabajo y los inductores de valor fundamentales en el
clculo del EVA como medida de inters generalizado para el sector.
En tal sentido se revisarn los siguientes indicadores: Periodo de Cobro, Rotacin

de CxC, Periodo de Pago; Rotacin de CxP, Rotacin de Inventarios y Ciclo de
inventarios, los cuales se calcularon teniendo como base los estados financieros
53
de los aos 2007, 2008 y 2009 reportados al SUI por las siguientes empresas del
Sector, pertenecientes al grupo 2:
IBAL: Empresa Ibaguerea de Acueducto y Alcantarillado S.A. E.S.P. Oficial,

con sede en Ibagu (Tolima).
AGUAS DE BUGA S.A. E.S.P. Mixta, con sede en Buga, Valle.
AA POPAYAN: La Sociedad de Acueducto y Alcantarillado de Popayn S.A.
E.SP. Oficial con sede en Popayn (Cauca).
EMDUPAR: Empresa de Servicios Pblicos de Valledupar S.A. E.S.P. Oficial
con sede en Valledupar (Cesar).
AGUAS Y AGUAS DE PEREIRA: Sociedad Empresa de Acueducto y
Alcantarillado de Pereira S.A. E.S.P. Oficial, con sede en Pereira (Risaralda).
EMPOCABAL: Empresa de obras Sanitarias de Santa Rosa de Cabal E.I.C.E.
E.S.P. Oficial, son sede en Santa Rosa de Cabal (Risaralda).
METROAGUAS S.A. E.S.P. Privada, con sede en Santa Marta (Magdalena).
PROACTIVA AGUAS DE TUNJA S.A. E.S.P. Privada, con sede en Tunja
(Boyac).
EMPOPASTO: Empresa de Obras Sanitarias de Pasto S.A. E.S.P. Oficial, con
sede en Pasto (Nario).
CENTRO AGUAS S.A. E.S.P. Privada con sede en Tulu (Valle).
AGUAS DE CARTAGENA S.A. E.S.P. Privada, con sede en Cartagena
(Bolvar).
54
6.1.1 Cuentas de Cartera
A continuacin, en la tabla 2, se presentan las cifras calculadas despus de

analizar los estados financieros de manera plana sin excluir ningn dato por
inverosmil que pareciera:
Tabla 2: Periodo de cobro y rotacin de CxC empresas Grupo 2.

PERIODO DE COBRO
EMPRESA
IBAL
AGUAS DE BUGA
AA POPAYN
EMDUPAR
AGUAS Y AGUAS DE PEREIRA
EMPOCABAL
METROAGUAS
PROACTIVA AGUAS DE TUNJA
EMPOPASTO
CENTROAGUAS
AGUAS DE CARTAGENA
2007
65.3
43.1
47.2
231.2
77.1
50.0
646.0
23.2
100.3
23.5
157.1
2008
60.2
47.2
19.5
319.5
71.4
44.4
641.6
23.4
120.4
21.4
153.3
2009
52.9
43.0
45.9
238.8
65.9
50.9
574.0
14.5
146.2
28.4
151.2
ROTACION DE CXC
2007
5.6
8.5
7.7
1.6
4.7
7.3
0.6
15.7
3.6
15.5
2.3
2008
6.1
7.7
18.7
1.1
5.1
8.2
0.6
15.6
3.0
17.1
2.4
2009
6.9
8.5
8.0
1.5
5.5
7.2
0.6
25.3
2.5
12.9
2.4
Fuente: clculos de la autora con base en estados financieros reportados en el

SUI.
En primera instancia es importante observar que hay una empresa que registra
comportamientos atpicos en la cartera y es la E.S.P. de Santa Marta, Metroaguas,
la cual hace parte del Grupo Empresarial Triple A, pues al parecer registra una
recuperacin de las CxC en periodos aproximados a dos aos, lo cual no
garantizara contar con suficiente efectivo para garantizar las operaciones de la
55
organizacin. Esta empresa ha ofrecido planes para el pago de su cartera vencida

sin obtener los resultados que espera, sin embargo para efectos del anlisis se
excluir esta informacin por considerarla atpica para los datos en su totalidad.
En general podemos observar que la cartera de las E.S.P. del grupo 2 es

relativamente sana, presentando sus mayores picos (altos o bajos) en las
empresas de la Costa Atlntica en donde la cultura de pago es diferente a las de
las comunidades del interior del pas. Tambin se observa que cada empresa
guarda un comportamiento similar ao tras ao, lo cual podra poner a prueba la
gestin comercial en tanto no se evidencia mejora sustancial en la rotacin de la
cartera, esto se evidencia en el grfico 2:
56
Grfico 2: Evolucin del periodo de cobro en empresas grupo 2.
Periodo de cobro

SUI.
6.1.2 Cuentas con Proveedores
El periodo de pago muestra un sector que compra de contado a sus proveedores

desaprovechando completamente los beneficios que se pueden obtener de la
palanca con los acreedores, pues si esta informacin se cruza con el periodo de
cobro se nota que existen muchos das de diferencia entre el tiempo en que se
reciben los dineros por la prestacin del servicio y el tiempo en que este sale para
cubrir las obligaciones con los proveedores. Esta informacin se puede apreciar
en la tabla 3. Es necesario tener en cuenta que este anlisis no tuvo en cuenta los
57
descuentos por pronto pago que segn informacin de algunos prestadores de los
estudiados, no son considerables frente al volumen de las compras.
Tabla 3: Periodo de pago y rotacin de cuentas por pagar en empresas grupo 2.

PERIODO DE PAGO
EMPRESA
IBAL
AGUAS DE BUGA
AA POPAYN
EMDUPAR
EMPOCABAL
METROAGUAS
EMPOPASTO
CENTROAGUAS
AGUAS DE CARTAGENA
2007
3.3
14.1
17.2
22.8
17.8
14.7
37.6
26.6
9.0
19.1
40.7
2008
0.0
14.0
2.4
14.9
11.6
5.7
38.7
2.3
5.0
25.5
31.5
ROTACION DE CXP
2009
1.6
7.1
3.9
62.0
2.4
6.1
47.2
13.2
17.4
23.0
32.3
2007
109.4
25.8
21.2
16.0
20.5
24.8
9.7
13.7
40.5
19.1
9.0
2008
7,325.2
26.0
152.2
24.5
31.4
63.7
9.4
162.1
73.7
14.3
11.6
2009
233.1
51.5
94.1
5.9
153.8
59.6
7.7
27.7
20.9
15.9
11.3

SUI.
6.1.3 Cuentas de Inventarios
Respecto de los inventarios, en la tabla 4, se nota una alta rotacin lo cual se

explica en la necesidad de garantizar la continuidad en el servicio de acueducto y
alcantarillado en las diferentes ciudades representadas por estas E.S.P., puesto
que este es uno de los indicadores ms sensibles que dan cuenta de la efectividad
de las empresas del sector. Se notan, sin embargo, claros intentos por mejorar la
el ciclo de inventarios sobre todo entre los aos 2007 y 2008, ver grfico 3. Para
58
las empresas es importante generar mecanismos de control de los inventarios

garantizando el cumplimiento del nivel de servicio considerando que se trata de
un servicio vital considerado como tal desde la Constitucin Poltica de Colombia.
Tabla 4: Rotacin de inventarios y ciclo de inventarios empresas grupo 2.

ROTACION DE INVENTARIOS
EMPRESA
IBAL
AGUAS DE BUGA
AA POPAYN
EMDUPAR
EMPOCABAL
METROAGUAS
EMPOPASTO
CENTROAGUAS
AGUAS DE CARTAGENA
2007
356.5
33.5
6.8
19.7
13.5
15.9
36.8
25.5
19.4
30.9
23.4
2008
390.9
20.5
6.2
25.9
16.7
13.5
67.5
24.9
21.6
52.9
26.1
2009
1,601.0
30.7
7.0
19.6
16.4
14.9
28.4
23.0
17.3
38.7
12.0
CICLO DE INVENTARIOS
2007
1.0
10.9
53.4
18.5
27.1
23.0
9.9
14.3
18.8
11.8
15.6
2008
0.9
0.0
58.9
14.1
21.9
27.0
5.4
14.7
16.9
6.9
14.0
2009
0.2
11.9
52.2
18.6
22.2
24.5
12.9
15.9
21.1
9.4
30.3

SUI.
59
Grfico 3: evolucin del ciclo de inventarios empresas del grupo 2.
Fuente: clculos de lla autora con base en estados financieros

ancieros reportados en el
SUI.
El grfico 3,, muestra el comportamiento que ha tenido el ciclo de inventarios en el

periodo en estudio, mostrando la ms baja rotacin en la empresa de acueducto y
alcantarillado de Popayn y la ms alta en la emp
empresa IBAL.
6.1.4 Inductores de Valor y Clculo del EVA
A continuacin,, en la tabla 5 se presentan los valores correspondientes al EBITDA

y margen EBITDA de algunas de las empresas en estudio
estudio. Para
P
el clculo de
60
estos inductores se asume que el presupuesto se cumple al 100%, esta

suposicin se tom frente al desconocimiento del presupuesto de las empresas en
estudio.
Tabla 5: EBITDA y margen EBITDA para las empresas Grupo 2.
IBAL
AGUAS DE BUGA
AA POPAYN
EMDUPAR
EMPOCABAL
METROAGUAS
EMPOPASTO
CENTROAGUAS
AGUAS DE CARTAGENA
2,007
7,757
1,982
4,296
177
26,250
1,359
10,234
4,580
6,892
6,064
33,208
EBITDA
2,008
6,147
2,988
2,232
4,380
10,297
1,365
3,479
4,195
1,857
1,055
20,114
2,009
6,697
2,508
4,693
351
26,704
1,310
10,488
7,717
6,465
9,140
35,417
MARGEN EBITDA
2007
2008
26.3%
31.3%
16.6%
22.5%
22.7%
16.7%
0.8%
26.3%
46.3%
27.6%
20.1%
34.7%
28.6%
15.1%
26.7%
32.5%
24.8%
9.6%
26.5%
7.1%
29.9%
25.1%
2009
18.3%
16.8%
23.0%
1.2%
42.1%
17.0%
25.7%
38.5%
19.8%
33.0%
27.2%

SUI.
En la tabla anterior se observan dos datos por fuera del comportamiento tpico,
correspondientes a las E.S.P. Aguas y Aguas de Pereira y Aguas de Cartagena;
en ambos casos se registra una fuerte cada para el ao 2008 del EBITDA, ao
que represent una disminucin generalizada para varias E.S.P. En el ao 2009
en cambio, se observa un incremento en el EBITDA para ms del 50% de las
empresas. Si tenemos en cuenta el EBITDA respecto del nivel de ingresos, se
observa que se registraron valores desde el 0.8% (Emdupar 2007) hasta 46.3%
(Aguas y Aguas de Pereira 2007), mostrando que por cada peso vendido en el
61
grupo 2 durante el periodo 2007 a 2009 se generaron desde un 0.8% de efectivo

hasta valores del 46.3%. En general observamos en todas las empresas
analizadas, la capacidad para generar efectivo en mayor o menor grado.
Respecto del KTNO objeto de este proyecto, se observa con preocupacin que
muchas de las empresas registran cifras negativas en este inductor. Esta
informacin se presenta en la tabla 6:
Tabla 6: KTNO y PKT de las empresas del Grupo 2.
IBAL
AGUAS DE BUGA
AA POPAYN
EMDUPAR
EMPOCABAL
METROAGUAS
EMPOPASTO
CENTROAGUAS
AGUAS DE CARTAGENA
2007
2,795
1,041
(3,768)
(5,909)
(15,215)
918
41,012
(5,744)
(6,129)
(654)
12,366
KTNO
2008
101
1,560
(3,115)
(2,997)
(4,977)
730
24,688
(3,125)
5,226
(209)
11,194
2009
(369)
1,757
(3,699)
(11,138)
(12,806)
560
38,902
(5,412)
12,480
(395)
2,009
2007
9.5%
8.7%
-19.9%
-26.0%
-26.8%
13.6%
114.8%
-33.4%
-22.0%
-2.9%
11.1%
PKT
2008
0.5%
11.7%
-23.3%
-18.0%
-13.3%
18.6%
106.9%
-24.2%
27.2%
-1.4%
13.9%
2009
-1.0%
11.6%
-18.1%
-38.1%
-20.2%
7.3%
95.3%
-27.0%
38.1%
-1.4%
1.5%

SUI.
Los valores negativos del KTNO provienen de altas cuentas por pagar, las cuales
en vez de estar generando una palanca positiva para el capital de trabajo genera
un aspecto para revisar en detalle por las empresas a fin de contribuir con el
62
mejoramiento de la PKT. La empresa Metroaguas registra cifras que requieren

entrar en detalle en el conocimiento de la gestin de KT puesto que posee la PKT
ms alta en todos los aos revisados. Esta E.S.P. opera el sistema de acueducto y
alcantarillado propiedad de la ciudad de Santa Marta. El comportamiento deseado
respecto del PKT debe permitir un comportamiento adecuado del margen EBITDA
el cual no se ve reflejado en todos los casos, pues se observa en el caso de
Aguas y Aguas de Pereira que con un alto EBITDA presenta reiterativamente PKT
negativos.
Respecto del WACC se puede observar en la tabla 7, que este oscila entre el
5.63% y el 7.55% para las E.S.P. estudiadas en el periodo comprendido entre
2007 y 2009. Estos clculos se realizaron teniendo en cuenta los siguientes
parmetros aplicables a empresas con suscriptores entre 12.500 y 80.000, los
cuales fueron tomados de la resolucin CRA 509 de 2010 la cual fija la tasa de
descuento aplicable a los servicios pblicos domiciliarios de acueducto y
alcantarillado en la definicin del marco tarifario del nuevo quinquenio prximo a
entrar en vigencia.
Kd: Costo de la deuda despus de impuestos = 8.1%.

t: Tasa de impuesto nominal = 33%
KD=Costo de la deuda = 5.43%
Rf: Tasa libre de riesgo = 5.45%
L: Beta apalancado =0.52
Rm: riesgo del mercado = 11.09%
63
Rp: El riesgo pas = 2.78%
Tabla 7: Ke, We, Wd y WACC para empresas del Grupo 2.

2,007
2,008
2,009
2,007
2,008
2,009
2,007
2,008
2,009
2,007
2,008
2,009
IBAL
AGUAS DE BUGA
AA DE POPAYAN
EMDUPAR
AGUAS Y AGUAS PEREIRA
EMPOCABAL
METROAGUAS
EMPOPASTO
CENTROAGUAS
AGUAS DE CARTAGENA
IBAL
AGUAS DE BUGA
AA DE POPAYAN
EMDUPAR
AGUAS Y AGUAS PEREIRA
EMPOCABAL
METROAGUAS
EMPOPASTO
CENTROAGUAS
AGUAS DE CARTAGENA

SUI y valores de referencia de la tabla 1.
En la tabla 7 se puede observar que el costo de la deuda es mucho ms inferior

que el costo del capital propio en todos los casos. En general, observamos un
grupo de empresas con altos porcentajes de endeudamiento, en muchos casos
superiores al 85%. Se observa tambin que el costo de capital tiene una
64
variabilidad bastante alta, lo cual puede deberse a una gran cantidad de factores
tanto internos como externos a las organizaciones.
Finalmente y considerando que el indicador sobre el cual se centrarn los

esfuerzos del modelo propuesto es el EVA, a continuacin, en la tabla 8 se
muestran sus valores para el periodo en estudio:
Tabla 8: EVA y su variacin para las empresas del Grupo 2 aos 2007-20082009.
IBAL
AGUAS DE BUGA
AA POPAYN
EMDUPAR
EMPOCABAL
METROAGUAS
EMPOPASTO
CENTROAGUAS
AGUAS DE CARTAGENA
2007
1,317
(455)
1,904
488
9,412
(47)
371
1,228
4,557
962
9,970
EVA
2008 var. 2007-2008
(31,471)
(32,788.13)
(513)
(58.39)
(2,867)
(4,771.33)
(1,721)
(2,208.58)
(23,801)
(33,212.91)
(5,453)
(5,405.52)
(14,099)
(14,469.55)
2,006
778.09
(7,137)
(11,693.73)
(4,389)
(5,350.55)
(7,596)
(17,566.08)
2009 var. 2008-2009

(14,256)
17,215
566
1,079
(853)
2,014
(2,444)
(724)
(5,750)
18,051
(1,858)
3,594
(5,327)
8,772
3,579
1,573
(1,216)
5,921
2,154
6,543
6,614
14,210

SUI y modelo de medicin de valor.
En la tabla 8 se observa que entre los aos 2007 y 2008 se present una
destruccin de valor generalizado para todas las empresas estudiadas, siendo el
caso ms crtico el de Aguas y Aguas de Pereira. Entre los aos 2008 y 2009,
65
pese a que an el valor definitivo del EVA es negativo, la variacin indica una
notoria recuperacin excepto por el caso EMDUPAR. Es de anotar que de las
empresas analizadas, aproximadamente el 50% de ellas es oficial o mixta (IBAL,
Aguas de Buga, Popayn, Aguas y Aguas de Pereira, Empopasto) y la variacin
que registra destruccin de valor corresponde al cambio de administracin pblica
en los municipios, valdra la pena observar en otro tipo de estudio qu tanto
impacta el cambio de orientacin estratgica a los inductores de valor en las
empresas que se ven directamente influenciadas por factores polticos.
6.2 Anlisis comparativo del KTNO de AGUAS DE BUGA S.A. E.S.P. con
E.S.P. del grupo 2.
6.2.1. Anlisis de las CxC
Tomando como cifras de anlisis los resultados de los aos 2007, 2008, 2009 y
hasta el mes de julio de 2010 (el cual se proyect hasta el mes de diciembre), se
pueden mencionar algunos aspectos de importancia, los cuales deben ser
comparados con las otras empresas pertenecientes al grupo 2 del Sector de
Servicios Pblicos de Acueducto y Alcantarillado.
66
En la grfica 4 se muestra el comportamiento de la facturacin vs el recaudo de

Aguas de Buga para el periodo en mencin, indicando que la cultura de pago de
los clientes de los servicios de acueducto y alcantarillado de la ciudad es muy
buena, esto no representa una amenaza para la organizacin.
Grfico 4: Comportamiento facturacin recaudo de Aguas de Buga S.A. E.S.P.

aos 2007-2208-2009 y 2010 proyectado.
Fuente: Informe Comercial Aguas de Buga S.A. E.S.P.
Se puede notar que la facturacin de la empresa ha disminuido en el tiempo. Entre

los aos 2007 y 2008 la facturacin present un incremento del 11.76% mientras
que entre los aos 2008 y 2009 se registr un decremento del 4.72% presentando
un panorama preocupante en el ao en curso en donde se puede observar una
67
disminucin proyectada del 2.58%. Esta facturacin est directamente relacionada

con el consumo de los clientes, por lo cual se analizarn estas cifras en el grfico
5. Por su lado, el recaudo ha tenido un comportamiento satisfactorio en los aos
en observacin. El ao 2007, presenta un recaudo del 99.62% y el ao 2008 un
leve descenso a 97.41%, siendo ambos muy buenos en trminos de gestin de
cobranzas. Para los aos de 2009 y 2010, los recaudos muestran una sobre
ejecucin debido a la gestin adicional en recuperacin de cartera que permiti
cifras de 100.33% para el 2009 y se espera terminar el ao 2010 con el 100.29%
de recaudo. Estas cifras reflejan que al ser este un servicio esencial, la cultura de
pago de los clientes es muy satisfactoria dejando un margen muy pequeo en
cartera que se analizar posteriormente.
En la tabla 9 se muestra el comportamiento de los consumos de agua en m3 de

las empresas del grupo 2, los cuales s presentan un panorama preocupante en
materia de ingresos a las empresas del sector en general.
68
Grfico 5: comportamiento del consumo total de m3 en Aguas de Buga S.A. E.S.P.

aos 2007-2208-2009 y 2010 proyectado.
Comportamiento del Consumo total

de m3
69
Tabla 9: Comportamiento de los ingresos de las empresas Grupo 2 aos 20072008-2009

COMPORTAMIENTO DE LOS INGRESOS POR VENTAS DE SERVICIOS ESP
DEL GRUPO 2
(Cifras en millones de pesos)
AO
VAR 2007- VAR 2008EMPRESA
2007
2008
2009
2008
2009
IBAL
AGUAS DE BUGA
ACUEDUCTO DE POPAYAN
EMDUPAR
AGUAS Y AGUAS DE
PEREIRA
SERVAF DE FLORENCIA
ACUAGYR GIRARDOT
EMPOCABAL
METROAGUAS
EMCARTAGO
PROACTIVA AGUAS DE
TUNJA
EMPOPASTO
CENTROAGUAS
AGUAS DE CARTAGENA
29,542
11,922
18,939
22,703
32,697
13,298
20,270
23,798
36,659
14,109
20,391
29,221
10.68%
11.55%
7.03%
4.82%
12.12%
6.09%
0.60%
22.79%
56,672
6,939
0
6,769
35,723
39,683
60,800
7,479
13,187
6,839
37,660
44,849
63,360
0
19,082
7,709
40,819
49,316
7.28%
7.78%
4.21%
1.03%
5.42%
13.02%
44.70%
12.73%
8.39%
9.96%
16,877
27,820
22,801
107,197
18,657
31,343
26,055
117,589
19,739
32,715
27,644
126,766
10.55%
12.66%
14.28%
9.69%
5.80%
4.38%
6.10%
7.80%

SUI.
Al revisar el consumo en m3 por estratos, podemos encontrar una alta

concentracin de stos en el estrato 2, seguido del estrato 3 y 1. Estos son los
estratos que subsidia el Estado a travs de la contribucin de los estratos 5 y 6
que como se observan en el grfico 6, son los ms bajos. Esto explica el
desbalance que existe con este sistema de subsidios, razn por la cual es
70
necesario que los municipios transfieran de sus recursos del Fondo de Solidaridad
y Redistribucin dell Ingreso (FRSI), el faltante
para cubrir los porcentajes

porcent
subsidiados en los estratos socioeconmicos ms bajos. En el caso de Buga,

estas transferencias han sido puntuales sin embargo esto no aplica en todos los
casos en donde las empresas de servicios pblicos deben aportar a este subsidio,
disminuyendo suss inversiones o elevando sus tarifas.
Grfico 6: Consumo por estratos Aguas de Buga S.A. E.S.P. aos 2007-20082007
2009 y 2010 proyectado
CONSUMOS POR
ESTRATOS
En este grfico 6 se corrobora la tendencia a la baja en los consumos de los

clientes como una constante ao a ao. Los clientes comerciales e industriales se
71
preocupan mucho por este comportamiento para lo cual emprenden campaas de

racionalizacin de los consumos. El sector oficial permanece casi que constante
en su consumo. En la tabla 10 se muestra que el crecimiento de los clientes en los
diferentes estratos no es agresivo, el crecimiento del mercado en las empresas de
servicios pblicos est ligado al crecimiento de las ciudades. Existen ciudades en
donde el fenmeno de crecimiento marginal dificulta el control de la facturacin
pues existen muchos clientes sin legalizar la prestacin del servicio, lo cual se
constituye tambin en un problema de ciudad importante de analizar.
Tabla 10: crecimiento de los clientes Aguas de Buga S.A. E.S.P. aos 2007-20082009 y 2010 proyectado
Estrato
1
2
3
4
5
6
Comercial
Industrial
Oficial
Especial
2007
4,551
11,351
6,028
2,068
1,181
97
1,874
66
153
56
2008
4,761
11,544
6,100
2,080
1,215
96
1,941
66
150
53
2009
4,914
11,735
6,151
2,115
1,257
99
1,939
62
153
52
2010
5,021
11,982
6,214
2,081
1,283
99
1,956
61
153
52
72
Se puede observar en tabla 10 que el crecimiento del los clientes no es un factor

determinante para estimar expectativas grandes de ingresos para el sector, pues
aunque este debe garantizar la prestacin de los servicios en las reas de
expansin de la ciudad, no jalona procesos de crecimiento poblacional.
En el sector se mantiene la tendencia a la baja de los consumos como lo confirma

la grfica 7 en donde la empresa Empopasto muestra cul ha sido este
comportamiento desde el ao 2006 al 2009. Se nota una disminucin en todos los
estratos socioeconmicos como una constante lo cual se confirma en los ingresos,
en donde el incremento corresponde al incremento tarifario que permite la CRA. El
mismo comportamiento lo registra la empresa de acueducto de Popayn, la cual
registra un incremento en el consumo de m3 entre los aos 2007 y 2008 del
1.96% solamente.
73
Grfico 7: Consumo promedio en m3 EMPOPASTO aos 2006

2006-2009
2009
Fuente: informacin comercial EMPOPASTO.
Para analizar el comportamiento de la cartera es importante anotar que en este

tipo de empresas se suele incluir dentro de la cartera total, la cartera del mes en
curso, es decir, cartera menor a 30 das. Esta situacin se presenta porque los
periodos facturados tienen un ciclo de recaudo que abarca hasta el siguiente mes
y de hecho no existen sanciones para quienes pagan hasta con dos meses de
vencimiento su factura a excepcin del cobro del recargo por mora. Despus de
este periodo, la empresa utiliza como medida coercitiva la suspensin del servicio
de Acueducto.. Estos datos se en
encuentran
cuentran en concordancia con el recaudo ya
analizado, confirmando que la cartera es bastante sana y est concentrada en el
estrato 2 (grfico 8),
), situacin apenas normal puesto que aqu es en donde se
encuentra el mayor nmero de clientes, seguido del sect
sector
or oficial que present un
74
pico importante en el ao de 2008, el estrato 3 en donde tambin hay un buen

nmero de clientes y finalizando los ms representativos en el estrato comercial.
Grfico 8: Cartera por estratos en Aguas de Buga S.A. E.S.P. aos 2007-2009
200
y
2010 proyectado
CARTERA POR
ESTRATOS
Tambin se hace la observacin que la cartera del ao 2010 contiene datos hasta
el mes de julio. En la informacin recolectada an no se ha hecho una depuracin
de la cartera que
ue en definitiva no se puede recuperar, por lo cual sigue
apareciendo ao a ao como se observa en los datos del ao 2010.
En el grfico 9 se observa que la cartera a cero das es la que ocupa mayor

proporcin del total de la cartera con un promedio del 6
66%
6% entre los aos 2007 a
75
2010, seguida, con un amplio margen, por la cartera a 30 das con un promedio
del 14.6%, sumando entre las dos casi un 81% del total de la cartera, lo cual es
bastante positivo para la organizacin.
Grfico 9: Cartera por edades A

Aguas
guas de Buga S.A. E.S.P. a julio de 2010.
CARTERA POR
EDADES
Se observa que la cartera que se puede castigar es la mayor a 360 das, o cartera
no corriente que representa en promedio el 10% del total de la cartera lo cual
cua
permitira establecer polticas ms certeras de recuperacin sobre lo que en
realidad constituye la cartera para la empresa.
76
En general el sector presenta un comportamiento similar al de la empresa

analizada. A continuacin, en la tabla 11, se presenta el porcentaje de deudores
de los servicios pblicos respecto del total de ingresos por servicios para las
empresas del Grupo 2. A excepcin del caso de la empresa Metroaguas, el resto
de las empresas se comporta de manera similar incluyendo como se dijo
anteriormente la facturacin del mes.
Tabla 11: comportamiento de la cartera del Grupo 2 Aos 2007-2009
COMPORTAMIENTO DE LA CARTERA ESP DEL GRUPO 2

AO
EMPRESA
2007
2008
2009
IBAL
17.9%
16.5%
14.5%
AGUAS DE BUGA
11.8%
12.9%
11.8%
ACUEDUCTO DE POPAYAN
12.9%
11.7%
5.7%
EMDUPAR
63.3%
3.4%
2.6%
21.1%
19.6%
18.1%
SERVAF DE FLORENCIA
12.2%
7.2%
4.8%
EMPOCABAL
13.7%
12.2%
14.0%
METROAGUAS
145.8%
175.8%
157.3%
EMCARTAGO
10.4%
4.1%
6.8%
6.4%
6.4%
4.0%
EMPOPASTO
27.5%
33.0%
40.1%
CENTROAGUAS
6.4%
0.4%
7.8%
AGUAS DE CARTAGENA
43.0%
12.7%
41.4%

SUI.
77
6.2.2 Anlisis de los Inventarios
La administracin de los inventarios en las Empresas de servicios pblicos de

acueducto y alcantarillado debe tener en cuenta la alta exigencia del nivel de
servicio al que tienen derecho los suscriptores y usuarios del servicio por tratarse
de un suministro vital.
A continuacin, en la tabla 12 se presenta el porcentaje de inventario que

presentan las E.S.P. en estudio, encontrando que el comportamiento es similar
excepto por la empresa de referencia la cual registra los niveles ms altos en el
tema de inventarios.
Tabla 12: Participacin inventario del total del activo empresas Grupo 2 aos
2007-2009
IBAL
AGUAS DE BUGA
AA DE POPAYAN
EMDUPAR
EMPOCABAL
METROAGUAS
EMPOPASTO
CENTROAGUAS
AGUAS DE CARTAGENA
Inventario/total activo
2007
2008
0.031%
0.029%
1.99%
3.30%
2.20%
1.94%
1.10%
0.57%
0.50%
0.43%
0.97%
1.10%
0.60%
0.34%
1.95%
1.70%
1.20%
1.30%
1.70%
1.02%
1.71%
1.73%
2009
0.008%
2.77%
1.72%
0.84%
0.32%
0.62%
0.85%
2.04%
1.41%
0.81%
3.67%
78

SUI.
Para el anlisis del inventario en las E.S.P., se retoma el comparativo del ciclo de
inventarios y su rotacin (ver tabla 4), los cuales nos presentan a un grupo con un
comportamiento un tanto dismil con aparente ausencia de almacenes en algunos
de ellos, que es lo que se puede interpretar cuando el ciclo de inventarios es
excesivamente bajo o con altos das de almacenamiento en otros y por ende
recurso ocioso cuando pasa lo contrario. Es realmente importante tener en cuenta
el ciclo de inventarios en el sentido en que se evidencia la respuesta dada a los
usuarios para garantizar la continuidad del servicio que reciben.
Para el caso que nos ocupa, pese a que la empresa Aguas de Buga presenta la
ms alta proporcin de inventarios respecto al total del activo, tambin registra en
el ao de mayor incremento, el menor ciclo de inventarios, lo cual responde a la
atencin de las necesidades del servicio. En general se puede observar (remitirse
a tabla 4) que para la mayora de las empresas, las mercancas permanecen en
almacn entre 15 das y un mes aproximadamente.
79
Los inventarios se tratarn mediante modelos cuantitativos a partir del registro de

costos de la E.S.P. Aguas de Buga y considerando un alto nivel de servicio para
definir la poltica de inventarios.
6.2.3 Anlisis de las CxP
Como se mencion en la caracterizacin financiera de las empresas del Grupo 2,

se nota claramente que las empresas compran de contado a sus proveedores,
desaprovechando la palanca financiera que pueden aportar estos a la
productividad del capital de trabajo neto operativo. Para mayor claridad se puede
remitir a la informacin de la tabla 3 en lo referente al periodo de pago de las
empresas del Grupo 2.
La informacin presentada muestra un grupo de empresas que paga sus

obligaciones con proveedores a 30 das, lo cual representa en s mismo una
compra de contado. Hay casos como el de EMDUPAR para el ao de 2009, en
donde observamos que la poltica cambia a 60 das, las dems empresas pese a
que algunas aumentaron su periodo de pago siguen permaneciendo en el rango
del pago de contado.
80
6.2.4 Conclusiones del anlisis comparativo
Un recorrido por el anlisis de la cartera, los inventarios y las cuentas por pagar de
las E.S.P. estudiadas, y la correspondiente observacin de las similitudes de los
comportamientos con el KTNO de la E.S.P. de Aguas de Buga S.A., nos permite
legitimar el modelo que se desarrollar en el siguiente captulo, de esta manera, la
solucin planteada se realiza sobre los datos de la empresa Aguas de Buga con el
nimo de transferirlas al sector como poltica general.
Se concluye por tanto, que se pueden definir polticas aplicables al sector a partir
del anlisis del caso particular Aguas de Buga, S.A. E.S.P.
81
PROPUESTA DE SOLUCION: MODELO DE GESTION DEL KTNO PARA

LAS E.S.P. GRUPO 2 SEGN CLASIFICACION CRA
El modelo a desarrollar corresponde a la integracin de conceptos relacionados

con la optimizacin de las CxC, las CxP y el modelo de revisin continua de
inventarios, todos integrados en un esquema general de gestin del KTNO
reflejado en la variacin en el EVA de las empresas. Para evaluar la operatividad
del modelo propuesto, se realizarn las estimaciones de la aplicacin del modelo
en la empresa Aguas de Buga S.A. E.S.P. A continuacin se presenta el esquema
conceptual del modelo a desarrollar de manera general:
Figura 3: Esquema conceptual del Modelo de Gestin del KTNO
! "
# $%$
&
' #
'
! "
)*+
# $%(
Fuente: desarrollo de la autora.
EVA
82
7.1 Optimizacin CxC
La relacin jurdica entre el usuario y las empresas de servicios pblicos

domiciliarios es, en algunos aspectos y respecto de ciertos servicios, una relacin
legal y reglamentaria, estrictamente objetiva, que se concreta en un derecho a la
prestacin legal del servicio en los trminos precisos de su reglamentacin, sin
que se excluya la aplicacin de normas de derecho privado en materias no
reguladas por la ley. La prestacin del servicio de acueducto y alcantarillado se
rige por el Contrato de Condiciones Uniformes (CCU), el cual es un contrato
uniforme y consensual en virtud del cual una empresa de servicios pblicos los
presta a un usuario a cambio de un precio en dinero de acuerdo a estipulaciones
que han sido establecidas por ella para ofrecerlas a usuarios no determinados. Es
importante resaltar que las empresas deben prestar los servicios a los solicitantes
siempre y cuando haya viabilidad tcnica, sin ninguna discriminacin.
La propuesta sobre el manejo de la cartera considera los aspectos legales y

normativos que se imponen sobre los prestadores del pas, los cuales deben
prestar el servicio sin discriminacin, por lo cual se entiende la vinculacin al
servicio de una manera masiva, sin los suficientes instrumentos para determinar si
un cliente es riesgoso o no, riesgos que asumen las empresas y para lo cual
deben ser cuidadosas con el manejo de la cartera en particular.
83
Antes de presentar esta propuesta cualitativa, cabe anotar que se indag por las
estrategias que en materia comercial poseen las E.S.P. estudiadas encontrando
que slo dos de ellas tienen una propuesta con componentes similares a los que
se presentan en este proyecto, ellas son EMPOPASTO quien posee una campaa
comercial agresiva la cual lleva cuatro meses a la fecha, la campaa PAGA Y
GANA
que busca incentivar
la
cultura
de
pago
de
la
factura
de
acueducto, alcantarillado y aseo, en la cual pueden participar todos los usuarios

de acueducto, alcantarillado y de aseo del municipio de Pasto que cancelen la
factura de EMAS PASTO (Empresa Metropolitana de Aseo de Pasto E.S.P.) y
EMPOPASTO antes de la fecha lmite de pago. As mismo se hace la restriccin
de que no podrn participar los usuarios que hayan sido sancionados por fraude, y
la E.S.P., Aguas de Cartagena en donde se masificaron los puntos de pago,
acompaados con una estrategia personalizada de cobro de cartera, la cual
permite llegar a un acercamiento directo con visitas puerta a puerta a las
comunidades marginadas de la ciudad, con el objetivo de normalizar los pagos de
sus servicios.
7.1.1. Soportes y aspectos legales y reglamentarios
Para efectos de la actuacin conforme al marco legal y reglamentario de los

servicios pblicos domiciliarios, as como de los parmetros establecidos en el
CCU, en todo procedimiento que se relacione con la gestin de cartera y recaudo,
se deben considerar las siguientes normas:
84
Ley 142 de 1994, con decretos reglamentarios.

Ley 689 de 2001, con decretos reglamentarios.
Resolucin CRA 151 de 2001.
Contrato de Condiciones Uniformes.
Sentencia C-389 de 2002, Corte Constitucional
Sentencia T-270 de 2004 Corte Constitucional.
Cdigo Civil
Art. 15 Ley 820 de 2003 y Decreto 3130 de 2003
Las anteriores sin exceptuar la revisin de conceptos y jurisprudencia cuando el

caso particular lo amerite.
Teniendo en cuenta que la gestin comercial en las empresas de servicios

pblicos del pas se lleva a cabo bajo un ambiente de estricta normativa y
regulacin, en donde el objetivo primordial es atender al usuario y prevalecen por
tanto los derechos de los consumidores en aras de abolir cualquier abuso de
posicin dominante de las empresas, la propuesta para la optimizacin del manejo
de la cartera debe ser consecuente con las polticas del sector.
La gestin de la cartera en las E.S.P. debe tener en cuenta algunas restricciones

impuestas por la normativa del sector. En tal sentido es necesario tener en cuenta
las siguientes limitantes para establecer polticas de manejo de la cartera:
85
a)
Para todo trmite y procedimiento, en la gestin de cartera, se debe

consultar el CCU de la empresa y la Ley 142 de 1994 (as como las normas
complementarias y reglamentarias).
b)
No se prestan servicios a gratuidad.
c)
Slo se negocian intereses (se deben conciliar los montos).
d)
No se conceden amnistas.
e)
Todo fraude interrumpe las financiaciones y el trmite de acuerdos de pago.
f)
Los montos de descuento en intereses son fijos y permanentes en el

tiempo.
7.1.2. Optimizacin de la gestin de cartera en las E.S.P.
Por tratarse de un sector econmico con tantas regulaciones, en donde pese a ser
este un servicio esencial se cuentan con mrgenes de cartera morosa y un alto
nivel de conexiones fraudulentas, a continuacin se describirn una serie de
aspectos que hacen que la gestin de la cartera sea ms efectiva, respetando las
restricciones en esta materia que regulan el sector. Es importante anotar que este
es un modelo cualitativo cuya implementacin depende en mayor o menor grado
del volumen de cartera que posea la entidad. Al respecto es importante anotar que
dado que la cartera que registra el sector es relativamente baja, esta gestin se
debe orientar hacia la legalizacin de fraudulentos y el posterior cobro de
consumos promedios pendientes de pagar para el restablecimiento del servicio,
86
por tal razn, es necesario partir de la identificacin de dichos usuarios

fraudulentos mediante estrategias particulares para cada regin del pas.
Hay que recordar que la gestin comercial no est orientada a suspender el

servicio pblico sino a obtener informacin de los usuarios de los servicios
pblicos para mejorar la gestin de cobro.
Para obtener una ptima gestin de la cartera morosa se plantean dos niveles de
accin: Estratgico y Operativo. A continuacin se describen cada uno de ellos:
a. A Nivel Estratgico:
1.
Las E.S.P. deben asumir un enfoque comercial para el manejo de su

cartera, y en tal sentido dedicar un equipo de trabajo para la funcin de
cobranzas que le permita manejar este componente del capital de trabajo
con profesionalismo y resultados efectivos en el corto plazo.
2.
Es necesario enfocar la estrategia de recuperacin de la cartera

reconociendo el impacto que va a generar en la organizacin su
implementacin de manera estricta y organizada. Por ello es necesario
valorar la cartera de la organizacin mediante algn mtodo reconocido
como un diagrama de pareto o un histograma que permita identificar en
manos de quin se encuentra la cartera o hacia donde se van a encaminar
87
los esfuerzos adicionales del rea comercial y compararla con los

beneficios que se van a obtener en el mediano plazo para la empresa de
manera tal que el proyecto comercial genere un retorno importante para la
caja de las E.S.P.
3.
Si en la estructura organizacional no se cuenta con un rea especfica para

llevar a cabo la cobranza de la cartera, es necesario incluirla como aspecto
estratgico que fortalecer el rea comercial de la empresa. Esta debe ser
visible en dicha estructura de manera tal que sea reconocida como parte
integral del proceso de comercializacin de bienes y servicios.
4.
Para llevar a cabo los procedimientos de cobro, es necesario contar con un

equipo competente para ello, incluyendo dentro de su remuneracin una
escala variable que corresponda al incentivo por la recuperacin de cartera
lograda en un periodo t especfico. En este punto es importante reconocer
la necesidad de un software especializado en la generacin de informes de
cartera de manera oportuna y directamente enlazado al catastro de
usuarios de cada empresa, a los procesos de lectura, precrtica, crtica,
facturacin y recaudo. Si la empresa tiene en manos de terceros su gestin
comercial, es necesario garantizar el control sobre esta; para lo cual es
imprescindible contar con una base de datos de la cartera, la cual se
actualice permanentemente en lnea.
88
5.
Es importante establecer unos periodos de evaluacin de la gestin de

cobranzas a travs del monitoreo del cumplimiento de las metas de
recuperacin de la cartera. Estas metas deben ser propuestas por la alta
gerencia respondiendo al retorno esperado de es
este
te proyecto para la
organizacin.
La figura 4 presenta a nivel macro el establecimiento de una poltica de

cartera en la gestin empresarial de las E.S.P.
Figura 4:: Esquema de la propuesta a nivel estratgico del manejo de la cartera en

las E.S.P. del Grupo
rupo 2.
ENFOQUE COMERCIAL DEL MANEJO DE LA CARTERA
89
7.1.3. Establecimiento de metas para la recuperacin de la cartera
El impacto de la gestin de recuperacin de cartera depende de la cartera de la

organizacin y las estrategias de cobranzas deben estar diseadas de acuerdo a
la concentracin y madurez de la misma.
Para el caso que estamos estudiando como referente, podemos tomar dos
escenarios de recuperacin de cartera, teniendo en cuenta como factor crtico la
importancia que reviste para la cartera su grado de concentracin; estos dos
escenarios a su vez contemplan dos opciones posibles como sigue (ver figura 5):
Recuperacin de la cartera mayor a 360 das, es decir recuperacin de un

10% del total de la cartera.
a.
Recuperacin hasta del 20% del valor total de esta cartera
b.
Recuperacin hasta del 50% del valor total de esta cartera
Recuperacin de la cartera entre 181 y 360 das, o sea recuperar el 3% del

total de la cartera.
a.
Recuperacin del 50% del valor de la cartera
b.
Recuperacin del 80% del valor de la cartera
Nota: sobre esta ltima cartera se requiere de un trabajo intenso puesto que es
susceptible de convertirse en cartera mayor a 360 das la cual no da garanta
90
alguna de recuperacin por vas legales para las empresas privadas. Es

importante recordar que las deudas derivadas del contrato de condiciones
uniformes podrn ser cobradas ejecutivamente ante los jueces competentes o
ejerciendo la jurisdiccin coactiva. (La segunda alternativa slo es aplicable a las
empresas oficiales de servicios pblicos y a las empresas industriales y
comerciales del Estado). De igual manera es importante recordar que al cabo de
cinco (5) meses de haber entregado las facturas la persona prestadora no podr
cobrar bienes o servicios que no factur por error, omisin o investigacin de
desviaciones significativas frente a consumos anteriores. Se exceptan los casos
en que se compruebe dolo del suscriptor o usuario.
Figura 5: Esquema de recuperacin gradual de la cartera en las E.S.P. del Grupo

2.
Recuperacin de la
cartera
Mayor a 360
das
Entre el 1% y 20%
del total de la cartera
Entre el 21% y el
50% del total de la
cartera.
Entre 181 y
360 das
Entre el 1% y 50%
del total de la cartera
Entre el 51% y el
80% del total de la
cartera.
91
Histricamente el valor de la cartera entre 181 y 360 das oscila entre el 30% y
35% del valor de la cartera mayor a 360 das, razn por la cual el esfuerzo en la
gestin de cobranzas se ver reflejado ya sea en el total de la recuperacin de la
cartera entre 181 y 360 das o gradualmente como se indica para la cartera mayor
a 360 das. Esta informacin se muestra en el grfico 10, con su respectiva tabla
de datos (tabla13):
Tabla 13: Cartera superior a 181 das de Aguas de Buga S.A. E.S.P. aos 20072009 y 2010 proyectado.
EDAD
181-360
Ms 360
RELACION CARTERA POR EDADES

AGUAS DE BUGA S.A. E.S.P.
2007
2008
2009 A julio de 2010
24,616,642
49,382,586
61,438,822
69,495,192
136,793,758
142,650,021
168,197,831
196,335,752
Fuente: Informacin comercial Aguas de Buga S.A. E.S.P. aos 2007-2009 y 2010
proyectado.
92
Grfico 10: comportamiento de la cartera > 180 das Aguas de Buga S.A. E.S.P.
aos 2007-2009 y 2010 proyectado.
-&
Fuente: Informacin comercial Aguas de Buga S.A. E.S.P. aos 2007-2009 y 2010
proyectado.
Para lograr apuntar a estas metas de reduccin es necesario identificar en manos

de quien se encuentra este porcentaje de la cartera de las E.S.P., en el caso de
Aguas de Buga, en manos del sector oficial.
Especficamente con el sector oficial es relativamente fcil acceder a acuerdos de

pago mediante convenios de pago en donde se condonen los intereses de la
deuda a travs del establecimiento de pactos comerciales a corto plazo.
93
b. A Nivel Operativo
1.
Actualizar la informacin de los clientes: Los clientes deben ser visitados
por personal especializado en captar informacin de primera mano en la visita

domiciliaria para obtener un perfil aproximado de ellos; las visitas deben estar
orientadas hacia la inspeccin, la observacin y la evaluacin de los aspectos
relevantes para hacer ms ptima la gestin del cobro.
La empresa debe buscar mecanismos masivos para la comunicacin simultnea

con todos los clientes. La comunicacin de la empresa debe cambiar hacia el
envo de mensajes sugestivos que incentiven su cultura de pago con base en la
racionalidad de la necesidad del buen servicio. Se deben estudiar estrategias de
contacto telefnico, comunicaciones escritas, visitas terreno de campo, atencin
personalizada.
2.
Segmentacin de la cartera con soporte tecnolgico: La informacin de los
clientes debe estar actualizada en una base de datos que permita consultar
rpidamente el historial del cliente, para esto es necesario migrar hacia
aplicaciones tecnolgicas que permitan que el acceso fcil, rpido y confiable a la
informacin.
La base de datos de los deudores debe ser clasificada por:
94
Estrato
Uso
Rango (monto de la deuda)
Edad de la deuda
Ciclo (primer cobro, segundo cobro, etc)
Esto permitir definir las estrategias de cobranza a implementar segn la

clasificacin, de igual manera permitir zonificar la cartera con el fin de establecer
rutas, ciclos, zonas de difcil acceso para llegar a todos los clientes de manera
ordenada y sistemtica. En donde sea difcil el acceso es necesario hacer el
contacto a travs de lderes comunitarios o vocales de control.
La segmentacin de la cartera permitir conocer la cartera real de la empresa y

establecer las metas para periodos especficos. Estudiar y ofrecer planes de
financiacin a los usuarios que estn al da es una buena forma de facilitar el pago
de las obligaciones. Es necesario realizar estudios de crdito, liquidacin de
obligaciones, programas especiales de financiacin. Para tal fin es necesario estar
vinculados a las centrales de riesgo para validar la informacin del usuario y
establecer as mejores acuerdos de pago.
El manejo de las carteras por acreedor, permite definir estrategias de cobranza

diferentes en cada caso, registrar las novedades y los estados de cartera de
manera rpida y oportuna, conocer las relaciones de obligaciones por deudor. Es
95
necesario contar con informes especializados de la cartera que incluyan carteras

peridicas, ndices de recuperacin, cartera sin gestionar, cumplimiento de
periodos pactados con los clientes y los parmetros de acuerdos, Pagos recibidos
(conciliacin con la Empresa), Promesas (pendientes, rotas, cumplidas).
3.
Incentivos para el pago: Como no es posible condonar deudas, es
necesario estudiar los mecanismos que permitan recuperar rpidamente el dinero

a travs de facilidades de pago, del manejo de los intereses generados por la
deuda, o de otros mecanismos que atraigan al deudor moroso, puesto que la
suspensin del servicio no es aplicable. Se pueden establecer acuerdos para el
pago siempre y cuando estos sean monitoreados. Al respecto la propuesta est
centrada en premiar a quienes pagan el servicio de manera anticipada y de
manera oportuna y no como tradicionalmente se hace, generando incentivos para
los deudores morosos o fraudulentos, puesto que el mensaje que estara enviando
la empresa en este caso sera contrario al objetivo de la gestin comercial. Si la
recuperacin de la cartera se refiere al sector oficial, es necesario establecer
convenios con entes centralizados de manera tal que se garantice el pago
oportuno del servicio.
4.
Se deben elaborar procedimientos normalizados para la gestin de la
cartera morosa, incluyendo la normativa vigente y las clusulas del CCU. Se debe
nombrar un auditor para este proceso de cobranza dentro de las E.S.P. que haga
96
los seguimientos necesarios y establezca un canal directo de comunicacin

permanente con la alta gerencia.
Figura 6: Esquema de la propuesta a nivel operativo del manejo de la cartera en

las E.S.P. del Grupo 2.
PROCEDIMIENTOS NORMALIZADOS
5 1!
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'
& 1
AUDITORA AL PROCESO
La figura 6 esquematiza la propuesta del manejo de la cartera a nivel operativo

considerando las restricciones normativas del sector.
97
Aunque no se propone como un aspecto a tener en cuenta, es necesario revisar

cul es la fuente de financiacin de la cartera, pues se debe apalancar la cartera
no corriente con deuda a largo plazo, lo contrario es poner en riesgo el costo de
oportunidad del dinero de la empresa y generar problemas de insolvencia.
7.2.
Modelo de revisin continua de inventarios
La administracin de los inventarios en las Empresas de servicios pblicos de

acueducto y alcantarillado debe tener en cuenta no slo elementos tericos de
acuerdo a los modelos clsicos de optimizacin sino estrategias para la
administracin de los activos corrientes aprovechando su alta rotacin dentro de
las empresas.
Para analizar la situacin de los inventarios en las empresas del Grupo 2, se

tuvieron en cuenta los elementos que se requieren para garantizar la continuidad
del servicio, la cual es la variable ms sensible que mide la gestin de los
prestadores en general.
Al analizar los elementos que se tienen en inventario en la E.S.P. Aguas de Buga,

a partir de una regla ABC o de Pareto, encontramos los siguientes elementos en el
grupo A, con su correspondiente participacin porcentual en trminos de los
costos de compra al ao, (ver tabla 14):
98
Tabla No. 14: Elementos clasificacin A del inventario de Aguas de Buga
ARTICULO
HIDROXICLORURO DE ALUMINIO
CLORO LIQUIDO
MEDIDOR U 15 DE 1/2"
UNIDAD DE
MEDIDA
DEMANDA
ANUAL (D)
KG
KG
UNID.
325,392
19,813
1,800
COSTO
TOTAL/AO
Partic. Costo
total
A
444,641,660
44.07%
91,511,623
9.07%
137,808,000
12.95% 66.09%
Fuente: datos de almacn Aguas de Buga.
Para estos elementos que representan el 66.09% del inventario total de la

empresa, se realizaron los clculos correspondientes a la cantidad econmica de
pedido Q* y el punto de reorden segn el modelo de revisin continua para
determinar cul debe ser la poltica de inventarios en este caso.
Uno de los componentes ms sensibles de este clculo lo constituyen los costos

tanto de mantener el inventario como de realizar los pedidos. Para calcular los
costos de mantenimiento se consideraron los siguientes elementos del costo,
tomados del costeo ABC que por exigencia de la SSPD se aplica en las empresas
del sector:
1. Participacin del canon de usufructo (% segn rea de la bodega)

2. Depreciacin de intangibles asociados a esta rea.
3. Depreciacin de equipos.
4. Seguros y otros gastos generales.
5. Mano de obra asociada a las labores del mantenimiento del inventario.
6. Mantenimiento de las estructuras de almacenamiento de cloro lquido.
99
7. Mantenimiento de las estructuras de almacenamiento de hidroxicloruro de

aluminio.
Teniendo en cuenta que los inventarios se financian con el capital propio, el costo
financiero del inventario no se tuvo en cuenta en el clculo de la tasa de
mantenimiento y dado que es necesario garantizar la continuidad del servicio no
se consider la inclusin del costo de oportunidad del capital.
Con la sumatoria de los datos de los costos asociados a mantener los inventarios,
obtenidos del rea de costos de Aguas de Buga, S.A. E.S.P., es decir los que
tienen directa relacin con las actividades del almacn por mes multiplicados por
el porcentaje de participacin de los productos tipo A del inventario (Hidroxicloruro
de aluminio, Cloro lquido y micro medidores) presentados en la tabla No 14, se
obtuvieron los valores de la tasa anual de mantenimiento para estos elementos,
los cuales se registran en la tabla No 15, as:
100
Tabla No. 15: Tasa anual de mantenimiento elementos clasificacin A del

inventario de Aguas de Buga.
TASA ANUAL DE MANTENIMIENTO
HIDROXICL.
40.3%
CLORO LIQ. MEDIDORES

8.6%
12.5%
Fuente: clculos de la autora sobre datos del sistema de costos ABC de la

empresa Aguas de Buga.
De igual manera se manejaron los datos correspondientes a los costos de realizar

un pedido, a travs de la sumatoria de los costos relacionados con las actividades
del rea de compras, las cuales se encontraron registradas en los procedimientos
existentes en la empresa Aguas de Buga S.A. E.S.P. por mes. Al costear estas
actividades asociadas al pedido por mes y dividirlas entre el promedio de pedidos
mensual se obtuvo que el costo de hacer una orden en Aguas de Buga es de
$140.200 aproximadamente. El resumen de los datos y el clculo del Q*, utilizando
las frmulas del modelo de revisin continua de inventarios, se resumen en la
tabla No 16.
101
Tabla No. 16: Q* para elementos clasificacin A del inventario de Aguas de Buga.
UNIDAD
DE
MEDIDA
ARTICULO
KG
CLORO LIQUIDO
KG
UNID.
DEMANDA
ANUAL (D)
TASA ANUAL
MTTO (i)
325,392
19,813
1,800
40.3%
8.6%
12.5%
COSTO
UNIT (C.)
1,366
4,619
76,560
Costo/pedido
(S)
Q*
12,862
3,741
230
140,162
Fuente: clculos de la autora.
Para calcular el punto de reorden, se consider el inventario de seguridad con un

99.9% de nivel de servicio, el cual est asociado a un valor de z = 3.08 en la tabla
de distribucin normal, para ser coherentes con las exigencias de la continuidad
del servicio que exige la normativa en este tipo de empresas, as como tambin la
informacin de la demanda diaria observada de los datos del ao 2009 de los dos
insumos bsicos (hidroxicloruro de aluminio y cloro lquido) en la planta de la
potabilizacin para el tratamiento de un caudal promedio de agua de 452.7 l/seg,
con lo cual se obtuvo la siguiente informacin (ver tabla No. 17).
Tabla No. 17: Punto de reorden para elementos clasificacin A del inventario de
Aguas de Buga
ARTICULO
UNIDAD DE
MEDIDA
KG
CLORO LIQUIDO
KG
UNID.
DEMANDA
ANUAL (D)
325,392
19,813
1,800
Q*
12,862
3,741
230
llmll
T (aos)
0.04
0.19
0.13
0.055
0.041
0.041
PR
1
4,998
816
74
IS
30.5
2.2
102
Fuente: clculos de la autora con base en datos de consumos histricos ao 2009

de la planta de potabilizacin La Cristalina.
Dentro de los elementos clasificados como A en el inventario no se consider

inventario de seguridad para los medidores, por cuanto estos son de tipo
domiciliario y los procedimientos de instalacin de un nuevo medidor incluyen
unos tiempos que perfectamente permiten el aprovisionamiento de estos
elementos (el cual est en promedio en 15 das); por ejemplo, para los cambios de
medidores, stos slo se pueden realizar despus de pasar 30 das de su
notificacin al cliente.
Finalmente, luego de los clculos realizados se obtuvo la siguiente poltica de

inventarios:
Realizar pedidos de 12.862 kg de hidroxicloruro cada vez que el inventario

llegue a 4.998 kg, con lo cual se garantiza que el 99.9% de las veces, habr
hidroxicloruro en inventario.
Realizar pedidos de 3.741 kg de Cloro lquido cada vez que el inventario

llegue a 816 kg, con lo cual se garantiza que el 99.9% de las veces, habr
cloro lquido en inventario.
103
Realizar pedidos de 230 medidores de cada vez que el inventario llegue

a 74 unidades.
7.3.
Optimizacin de CxP
Para presentar una propuesta de gestin para las Cuentas por pagar en las E.S.P.
del grupo 2, se toma como base un comparativo entre el periodo de pago y el
periodo de cobro registrado en los estados financieros de los periodos 2007, 2008
y 2009 de las empresas en estudio y presentados en las tablas 2 y 3.
Inicialmente se observ que las empresas estudiadas compran en periodos que no

superan los 30 das para la mayora de ellas, es decir, compran de contado
mientras que los periodos de cobro superan ampliamente los 30 das. Se nota por
tanto un desbalance entre los dos indicadores:
'
!
Las empresas estn subsidiando muchos de los materiales que se compran para
la prestacin del servicio puesto que la mayora de los clientes pagan los servicios
complementarios a crdito, incluyendo la mano de obra que suministra el
operador, perdiendo un costo de oportunidad asociado al dinero en la rotacin.
104
De la anterior igualdad se deduce que debe existir una relacin uno a uno entre
los dos denominadores que conforman el grueso del periodo de cobro y de pago
respectivamente, para lo cual el modelo a aplicar debe considerar los siguientes
parmetros:
1.
Segn Bedoya J. (2009), Atendiendo a la ecuacin de liquidez hay que

tener en cuenta:
Si vende de contado, compre de contado.
Si el nmero de das de CxP es menor al nmero de das de CxC el flujo de

efectivo ser negativo.
Habr equilibrio cuando los das de cartera son iguales a los das de CxP.
Habr efecto positivo cuando los das de CxP son mayores a los das de
CxC.
Por tal razn, es importante para este caso, ampliar el periodo de pago, con el
mnimo precio posible, para compensar el desbalance que existe frente al periodo
de cobro, en compras en las cuales no se negocien descuentos por pronto pago;
para las empresas observadas, se pueden considerar dos escenarios: llevar las
CxP hasta 45 das y hasta 60 das. Si el periodo de pago es superior al periodo de
cobro, este disponible debe ser llevado a una inversin temporal que registre un
costo superior al costo de capital de la empresa:
Costo de inversin temporal > costo de capital
105
Es necesario evaluar si la anticipacin del pago a cambio de descuentos, genera

una rentabilidad superior a la rentabilidad del dinero, en este caso se toman los
descuentos por pronto pago con el proveedor, de lo contrario, es decir, si se
observa que el recargo por aplazar el pago es inferior al costo alternativo del
dinero, se puede aplazar dicho pago.
2.
Dado que la poltica de inventarios debe tener en cuenta el alto nivel de

servicio que caracteriza el sector, las compras se deben negociar teniendo
en cuenta no alterar los precios ni las condiciones de pago por efecto de la
extensin del plazo del mismo.
3.
Con el fin de manejar precios competitivos, es necesario desarrollar los

proveedores en los productos con clasificacin A del inventario con el fin de
integrarlos a la cadena productiva, y manejar inventario en consignacin
que disminuya las CxP. Tener en cuenta los puntos de reorden propuestos
en el modelo de gestin de inventarios permite que la negociacin
favorezca las condiciones de pago a los proveedores.
4.
Con el fin de alargar el plazo efectivo de los pagos, es necesario contar con
polticas de tesorera, referentes al establecimiento de los das de pago a
proveedores, de tal manera que como lo cita Ortz Anaya (2008) 1 da de
pago al mes represente 15 das de crdito adicional en promedio, 2 das de
106
pago, 7.5 das en promedio de crdito ms y 3 das de pago 5 das de

crdito.
5.
Uno de los aspectos a considerar en la definicin del plan de compras de la

empresa y como techo del presupuesto de compras para el periodo (seis
meses o un ao) es el monto de la cartera que se genera en dicho periodo
con el fin de controlar el crecimiento de la cartera frente a la provisin de
bienes y servicios.
En general, la gestin de las cuentas por pagar debe atender al modelo

presentado en la grfica mediante las relaciones incremento en las ventas (a
crdito), incremento en las compras e incremento en el nivel de inventarios:
107
Figura 7: Esquema de la propuesta del manejo de las CxP en las E.S.P. del Grupo
2.
Incremento
en la
facturacin
Periodo de pago = periodo de cobro

Desarrollo de proveedores
Rendimiento inversin temporal > costo
de capital
!
&
!
!
&
'
!
&
Atendiendo a modelos
cuantitativos de
inventarios
La variacin de las
ventas < variacin
de la cartera
Como se observa en la figura 7, la gestin de cuentas por pagar debe

considerarse de manera integral a todo el problema del capital de trabajo puesto
que las relaciones que se derivan de los componentes estn directamente
relacionadas con los problemas de liquidez de las organizaciones.
108
7.4 Modelo integrador de la Gestin del KTNO en las E.S.P.
Con el fin de integrar las propuestas individuales de la gestin de cartera,

inventario y cuentas por pagar, a continuacin en la figura 8 se presenta el modelo
integrador de la gestin del KTNO como un todo alrededor de los periodos de
cobro y de pago y a partir del concepto de liquidez, que est directamente
relacionado con el capital de trabajo neto, dado que se considera a la diferencia
positiva entre el periodo de pago y el periodo de cobro como una fuente de
liquidez para las empresas. En tal sentido, en el modelo integrador se presenta la
interaccin que se puede dar entre los modelos de gestin propuestos con miras a
incrementar la generacin de caja y con ello las posibilidades de inversin,
modernizacin, expansin y crecimiento de las organizaciones.
109
Figura 8: Modelo Integrador de la Gestin del KTNO
Fuente: Desarrollo de la autora.
110
8.
RESULTADOS OBTENIDOS
A partir de los resultados que se obtienen de aplicar el modelo de gestin de

KTNO en sus componentes de cartera, inventarios y CxP, se realiza el anlisis de
sensibilidad a los costos y a los estados financieros para observar en especial la
variacin en el EVA como variable que se ha determinado es de mayor relevancia
para las E.S.P. dada su naturaleza jurdica. El clculo del EVA se realiz utilizando
el Modelo de medicin de valor, desarrollado por el profesor Oscar Len Garca, el
cual fue adquirido por la empresa Aguas de Buga S.A. E.S.P., razn por la cual no
se presentan en este trabajo los detalles de su clculo, pues los valores se
obtienen de ingresar los estados financieros de las empresas en estudio a las
plantillas de trabajo de dicho modelo, obteniendo el valor del EVA entre otros, para
mayor claridad de los clculos realizados, ver anexo 1 en donde se ejemplifican
los clculos tanto del EVA como de su impacto para el caso del modelo de gestin
de inventarios aplicado al hidroxicloruro de aluminio en la empresa Aguas de Buga
S.A. E.S.P. para el ao 2009.
8.1 Gestin de la CxC
A continuacin se muestran los resultados obtenidos a partir de modelar los

escenarios referentes a la gestin de las CxC propuestos, especficamente en
111
Aguas de Buga S.A. E.S.P. dado que es la empresa en donde se conoce la

maduracin y concentracin de la cartera:
Escenario 1 y 2 sobre la recuperacin de CxC > 360 das: se tuvieron en cuenta la

afectacin de la rotacin de CxC y el EVA para ambos casos, es decir, se
calcularon nuevamente las recuperaciones de cartera y el EVA de acuerdo a los
porcentajes meta que se propusieron como escenarios de partida, en cada caso
encontrando los datos relacionados en la tabla No 18. Se puede observar que esta
estrategia no logra grandes aportes al valor agregado y en cambio s puede
requerir de grandes esfuerzos comerciales que incluyen las estrategias citadas en
el modelo de cartera planteado en este trabajo. Es importante observar sobre
casos puntuales la aplicacin de este modelo antes de generar falsas expectativas
en las E.S.P., estudiadas, por cuanto estamos hablando del caso especfco de
Aguas de Buga S.A. E.S.P., y sobre los supuestos resultados obtenidos de haber
aplicado este modelo en los aos 2007, 2008 y 2009.
112
Tabla No. 18: resultados esperados con la recuperacin de cartera >360 das en
SIMULACION ESCENARIO 1: RECUPERAR 20% CARTERA

2007
2008
2009
Ms 360 (Nueva esc1) $
109,435,006
114,120,017
134,558,265
20% RECUP ($).
27,358,752
28,530,004
33,639,566
TOTAL NUEVA CARTERA ($)
1,376,293,328 1,690,566,686 1,628,702,804
ROT CxC REALES (das)
8.47
7.74
8.49
ROT CxC ESC1 (das)
8.64
7.87
8.66
EVA INICIAL (millones $)
(455)
(513)
566
EVA ESC1 (millones $)
(455)
(508)
572
EDAD
2007
2008
2009
68,396,879
71,325,011
84,098,916
Ms 360 (Nueva esc2) $
68,396,879
71,325,011
84,098,916
50% RECUP. ($)
TOTAL NUEVA CARTERA $
1,335,255,201 1,647,771,680 1,578,243,455
ROT CxC REALES (dias)
8.47
7.74
8.49
ROT CxC ESC2 (das)
8.91
8.07
8.94
(455)
(513)
566
(455)
(500)
580
EDAD
Fuente: anlisis de sensibilidad hecha por la autora.
Escenario 1 y 2 sobre la recuperacin de CxC entre 181 y 360 das: se realizaron

los mismos clculos para la sensibilidad anterior encontrando los resultados
mostrados en la tabla No. 19.
113
Tabla No. 19: resultados esperados con la recuperacin de cartera entre 181 y
360 das en Aguas de Buga.
EDAD
2007
2008
2009
181-360 (Nueva esc1) $
12,308,321
24,691,293
30,719,411
50% RECUP. $
12,308,321
24,691,293
30,719,411
TOTAL NUEVA CARTERA $ 1,391,343,759 1,694,405,397 1,631,622,959
8.47
7.74
8.49
ROT CxC ESC1 (das)
8.55
7.85
8.65
EVA INICIAL(millones $)
(455)
(513)
566
(455)
(511)
571
EDAD
2007
2008
2009
4,923,328
9,876,517
12,287,764
181-360 (Nueva esc2) $
19,693,314
39,506,069
49,151,058
80% RECUP. $
TOTAL NUEVA CARTERA $ 1,383,958,766 1,679,590,621 1,613,191,312
8.47
7.74
8.49
ROT CxC ESC2 (das)
8.59
7.92
8.75
(455)
(513)
566
(455)
(509)
574
Si el anlisis se refiere slo a la variacin del EVA considerando las

recuperaciones hechas a la cartera en sus dos escenarios, cada una
independiente de la otra, encontramos que el EVA es ms sensible a la
recuperacin de la cartera que se encuentra entre 181 y 360 das, pues las
variaciones son mayores que en el caso en que el esfuerzo se concentra en la
recuperacin de la cartera > 360 das. Estos datos se resumen en la tabla No 20.
114
Tabla No. 20: comparativos EVA con simulacin de escenarios de recuperacin de

cartera.
EVA INICIAL
EVA ESC1
CxC>360
EVA ESC2
Entre 181 y EVA ESC1

360
EVA ESC2
2007
2008
Var 2007-2008
(455)
(455)
(455)
(455)
(455)
(513)
(508)
(500)
(511)
(509)
(58)
(53)
(45)
(56)
(54)
2009
566
572
580
571
574
Var 2008-2009
1,079
1,080
1,080
1,082
1,083
Datos en millones de pesos.

Respecto de las rotaciones de cartera, se obtiene la mayor diferencia en das

afectando la recuperacin de la cartera > 360 das en el segundo escenario, es
decir, recuperando el 50% del total de esa cartera, caso en el cual se ganan 2 das
en el indicador de rotacin de cartera para todos los aos analizados.
8.2 Gestin del Inventario
En la Planta de Potabilizacin se pudo observar que ante el temor de tener

faltantes de hidroxicloruro, se trabaja empricamente con un punto de reorden de
10.000 kg, es decir el doble de lo que propone la poltica del inventario, sobre todo
porque la demanda de este insumo depende de la calidad del agua a tratar, lo cual
es una variable difcil de controlar en pocas de invierno. Asimismo, revisando la
demanda en un ao, se encontr que lo que se compra es tres veces ms de lo
115
que se usa (325.392 kg frente a 100.000 kg), razn por la cual los inventarios de
este elemento son muy altos.
Con la informacin observada en la Planta de Potabilizacin La Cristalina, para el

ao de 2009 referente al comportamiento del consumo de hidroxicloruro, se ajust
la demanda a lo realmente consumido y se calcularon los costos del inventario
tanto para la situacin observada como para la propuesta con los datos de la tabla
No. 17. Esta informacin nos genera el EVA que se indica en la tabla No 21:
Tabla No. 21: Impacto en el EVA segn propuesta para el hidroxicloruro de

aluminio
HIDROXICLORURO
Situacin Ao 2009
Situacin
Mejorada
PUNTO REORDEN (kg)
10,000
4,998
Q* (Kg)
75,000
12,842
IS
2,000
325,392
30.5
100,000
KI
22,387,400
4,648,604
CI
467,029,060
141,296,604
CT
489,416,460
145,945,209
Ahorro/ao ($)
343,471,251
EVA
230,125,738
Fuente: clculos con datos observados en la planta de potabilizacin.
La diferencia en la situacin observada vs la propuesta me genera un ahorro por

ao de $ 343.471.251, que descontado de los impuestos nos genera un EVA de
116
$230.125.738 para el ao de 2009. Esta observacin es importante por cuanto

genera un gran impacto en el valor agregado de la empresa, es decir que con el
control sobre los insumos qumicos se logra un aporte valioso a la liberacin de
caja
de
la
Organizacin,
sin
afectar
la
continuidad
del
servicio
por
desabastecimiento de agua.
8.3 Gestin de CxP
Para el anlisis de los resultados de la gestin de las CxP se tendr como punto
de partida el costo diario de la mercanca vendida (CDMV), de acuerdo a la
siguiente relacin:
#
567
Y un escenario de negociacin de las CxP en donde se parte de la situacin actual

en donde la rotacin de las CxP es de 25, 26 y 51 das para los aos de 2007,
2008 y 2009, respectivamente, con unos periodos de pago de 14 das para los
aos 2007 y 2008 y de 7 das en el ao de 2009, para llegar a una propuesta
agresiva en donde el periodo de pago se aumente inicialmente a 45 das y
posteriormente a 60 das, aprovechando el poder de negociacin que poseen las
E.S.P. en el
mercado a travs de estrategias adicionales como por ejemplo
117
adquirir mercanca en consignacin o la entrega parcial con sus respectivos pagos

tambin parciales.
El impacto en el EVA se puede observar en la tabla No. 22 en donde se muestra el

impacto calculado para el ao 2009 para los dos escenarios propuestos,
considerando la situacin real en el ao 2009 y una situacin deseada en dos
escenarios, 30 y 45 das. La diferencia en este periodo multiplicado por el WACC y
posteriormente por el CDMV que son las variables que se consideraron para esta
evaluacin, nos dan como resultado una mejora considerable en el EVA en ambos
escenarios, sin embargo se debe aclarar que son muchos los caminos por donde
se debe aproximar el periodo de pago con el periodo de cobro y por tanto tambin
esta estrategia requiere de esfuerzos administrativos considerables.
Tabla No 22: Impacto en el EVA por la gestin de CxP

IMPACTO EN EL EVA A PARTIR DE LA GESTIN DE CXP
Situacin ao 2009
Escenario 1
Escenario 2
Periodo de pago (das)
7
30
45
WAAC
7.12%
CDMV ($)
31,053,210
EVA $/ao 2009
50,852,736
84,017,565
Fuente: clculos de la autora
8.4 Impacto sobre el EVA con el modelo de gestin del KTNO ao 2009 en
118
A continuacin se presentan los beneficios obtenidos en el EVA para el ao de

2009, dado que las cifras con las que se cuenta asociadas a la temtica de
inventarios corresponden a dicho ao (ver tabla 23):
Tabla 23: Impacto de la estrategia de gestin del KTNO en Aguas de Buga.

VARIACIN DEL EVA A PARTIR DE LA GESTIN DE KTNO AO 2009
EVA 2009
$%$ 9
7
$%$
6'
$%(
:5; :+ 4: < :5*
Escenario 1
Escenario 2
*:=6
Datos en millones de pesos

Fuente: clculos de la autora.
En la tabla anterior se pudo observar el impacto que tiene sobre EVA la aplicacin
de la gestin de KTNO en la E.S.P. de Aguas de Buga para el ao de 2009. Se
simularon los dos escenarios para las CxC y las CxP y en el caso de los
inventarios slo se considera un escenario el cual se repite en ambas casillas. Los
valores que se calcularon corresponden a la variacin en el EVA al aplicar las
estrategias propuestas en este trabajo. En los clculos se puede apreciar que la
gestin de los inventarios es la que mejores resultados arroja y la menor es la
gestin de la cartera. Es preciso evaluar con detalle a travs de un anlisis costo
119
beneficio qu es lo que ms se adeca a las necesidades de las empresas para

llevar a cabo su implementacin.
120
9.
CONCLUSIONES
Este modelo de gestin permiti evaluar el impacto que representa la

optimizacin del uso de los recursos del KTNO en la generacin de valor
para la organizacin Aguas de Buga S.A. E.S.P., el cual puede aplicarse a
otras organizaciones del Grupo 2 dadas sus caractersticas comunes,
obteniendo resultados interesantes para sus intereses estratgicos.
Es importante observar el comportamiento de los datos que registran las

operaciones en las empresas, pues en ocasiones se pueden encontrar
focos de mejoramiento desde lo ms bsico de la informacin, como
sucedi en el caso del anlisis de los inventarios en Aguas de Buga S.A.
E.S.P. tendientes a mejorar el EVA de las organizaciones.
La ptima gestin sobre los recursos productivos le dan a las E.S.P. un

margen de maniobra sobre el flujo de caja deseado y la generacin de
valor para los accionistas, de manera tal que se pueda dar cumplimiento a
los mltiples compromisos administrativos y financieros que poseen las
empresas en la actualidad.
El presente modelo aporta una metodologa de optimizacin y evaluacin

del KTNO para las E.S.P. de Acueducto y Alcantarillado del grupo 2 en
121
Colombia, alineado con la expectativa que existe en el pas actualmente

sobre el desempeo de los modelos financieros en materia de evaluacin
y administracin del riesgo, gestin de la cartera y especialmente en el
impacto en materia de provisiones e inventarios.
La ptima gestin del KTNO en las E.S.P., permiten una mejora en su

agregacin de valor como lo muestra el presente trabajo. La apropiacin
de modelos optimizantes como el presentado permite adems garantizar
la supervivencia de este tipo de empresas en el mercado y su incursin en
nuevos negocios dentro del mismo sector.
122
10.
RECOMENDACIONES
Para dar respuesta a los retos que cada vez se imponen desde el Estado
para el desarrollo del sector con miras a convertirlo en un rengln de
vanguardia
con
presencia
internacional,
es
necesario
cambiar
la
concepcin del manejo de los recursos productivos involucrando en la

administracin actual, conceptos actuales aplicados a la realidad de las
E.S.P.
Llevar a discusiones con los entes de control y vigilancia, modelos

optimizantes que muestren los retos gerenciales que implica hoy da y con
la propuesta tarifaria en curso, el sostenimiento con generacin de valor de
las E.S.P. a fin de que sean tenidos en cuenta en la definicin de las
variables que afectan directamente la caja de las empresa va tarifas.
Conformar por regiones, grupos de trabajo en donde se presenten modelos

para los diferentes componentes de la administracin de las E.S.P. con el
fin de ser incluidos en las discusiones hechas por los gremios
representantes de las E.S.P. y que tienen contacto directo con los entes de
control y con otros entes del Estado que tienen injerencia en el sector.
123
BIBLIOGRAFIA
Bedoya J. (2009). 10 mandamientos sobre la cartera. Universidad Javeriana.

Besley S. Brigham. E. (2009). Fundamentos de Administracin Financiera. (14 ed.
597-610. 626-633). Mxico. CENAGE Learning.
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Garca O. (1999). Administracin Financiera. Fundamentos y Aplicaciones. (3 ed.
276-290). Colombia. Prensa Moderna Impresores S.A.
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103-112. 135-155. 177-194). Colombia. Digital Express Ltda.
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domiciliarios y se dictan otras disposiciones
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Resolucin CRA 312 de 2005. DOCUMENTO DE TRABAJO DEFINICIN DE
LA TASA DE DESCUENTO APLICABLE A LOS SERVICIOS PBLICOS
DOMICILIARIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO. (2005). CRA.
Resolucin CRA 509 de 2010. Proyecto de resolucin DEFINICIN DE LA
TASA DE DESCUENTO APLICABLE A LOS SERVICIOS PBLICOS
DOMICILIARIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO. (2010). CRA. Diario
Oficial No. 47.78
Revista Regulacin de Agua potable y Saneamiento Bsico. (2001) CRA.
Colombia
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Mxico. McGgraw Hill.
Servicio de Acueducto y alcantarillado. Contrato de Condiciones Uniformes.
Servicios Pblicos Domiciliarios. (2008). CRA.
124
ANEXO 1.
A continuacin se presentan los detalles del clculo del EVA haciendo uso del
modelo de medicin de valor desarrollado por el Profesor Oscar Len Garca. En
l se pueden apreciar detalladamente los pasos que guan el clculo del EVA para
la empresa Aguas de Buga S.A. E.S.P. En dicho modelo se incluyen los
movimientos de caja que no son inherentes a la razn de ser de la empresa
(ingresos y egresos), por tal razn se incluyen estos valores en su clculo como se
muestra ms adelante.
Se presentan una a una las variables que inciden en el clculo del EVA de manera
sencilla, tomando las cuentas que se registran en el balance general de la
empresa en estudio.
CALCULO DEL EVA ( Valor Econmico Agregado)
125
CALCULO DEL EVA ANUAL

WACC Constantes
Inflacin Interna
WACC en Corrientes
UODI
ANDEO iniciales
EVA OPERATIVO
Mayor EVA por ingresos no inherentes
Menor EVA por egresos no inherentes
Efectos tributarios
Efectos financieros
EVA TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS
2004
2005
15.85%
6.5%
23.4%
19
2,628
(596)
254
(44)
(99)
39
(445)
2006
15.85%
5.5%
22.2%
199
2,603
(379)
94
(8)
(43)
12
(325)
2007
15.85%
4.9%
21.5%
511
2,454
(16)
166
(262)
(0)
(343)
(455)
2008
15.85%
5.7%
22.4%
982
3,942
98
198
(0)
(112)
(697)
(513)
Esperado
Ao en
Diciembre
15.85%
5.5%
22.2%
433
3,501
(345)
286
(8)
187
446
566
Es importante recordar que el clculo del EVA corresponde a la frmula, la cual se

aplica en la tabla anterior para arrojar el resultado final:
EVA = UODI-ANDEO*WACC
CALCULO DEL WACC (costo promedio ponderado de capital)
Es importante tener en cuenta que para determinar el valor del WACC se tuvieron
en cuenta las variables definidas por la CRA en su resolucin 509 de 2010, las
cuales sirven de insumo para la definicin del nuevo marco tarifario para las E.S.P.
prximo a implementarse.
126
VARIABLES CALCULO WACC

Tasa Libre de Riesgo
Premio por el Riesgo del Mercado
Beta del Sector
Endeudamiento del sector
Riesgo Pas
Prima por Tamao
Inflacin Externa
Inflacin Interna Estimada de Largo Plazo
Tasa de impuestos base
4.60%
7.10%
1.0
30.0%
3.00%
6.36%
2.50%
4.50%
33%
COSTO DE LA DEUDA
DTF
Spread
Costo Deuda COP antes de Imptos
Costo Deuda COP despus de Imptos
Inflacin Interna
Costo deuda en constantes
Inflacin Externa
Costo deuda en dlares despus de impuestos
10.0%
6.0%
16.0%
10.7%
4.50%
6.0%
2.5%
8.6%
Tasa Libre de Riesgo

Premio por el Riesgo del Mercado
Beta del sector
Beta Apalancada
Riesgo Pas
Prima por Tamao
Costo del Patrimonio en US$ Corrientes
Participacin Deuda
Participacin Patrimonio
Costo Deuda en Dlares
Costo Patrimonio en Dlares
COSTO DE CAPITAL (WACC) EN DOLARES
Inflacin Externa
Costo de Capital en Constantes
4.6%
7.1%
1.00
1.29
3.0%
6.4%
23.1%
30.0%
70.0%
8.6%
23.1%
18.7%
2.5%
15.9%
Para el clculo del WACC se tomaron las siguientes formulaciones teniendo como
base la informacin que se refiri en los cuadros anteriores.
WACC = WdKd(1-t)n + WeKe
127
We = D/D+E, participacin del patrimonio

Wd= 1-We, participacin de la deuda
Kd = (Kd-t*Kd), costo de la deuda
Ke = rf + (rm-rf)* , costo del patrimonio
CALCULO DE LA UODI (Utilidad Operativa despus de impuestos)

ESTADO DE RESULTADOS ADMINISTRATIVO (ANUAL)
VENTAS NETAS
Costo de ventas efectivo
UTILIDAD BRUTA EFECTIVA
Gastos administracin efectivos
Gastos de ventas efectivos
Otros egresos inherentes que mueven caja
GASTOS OPERATIVOS EFECTIVOS
Otros ingresos inherentes que mueven caja
EBITDA
Costo de ventas no efectivo
Gastos administracin no efectivos
Gastos ventas no efectivos
UTILIDAD OPERATIVA
UTILIDAD OPERATIVA DEPURADA
Tasa de impuestos
Impuestos aplicados
UODI
2004
7,862
(5,537)
2,325
(1,431)
(18)
(1,449)
116
991
(335)
(109)
548
548
35.0%
(192)
356
2005
9,422
(6,966)
2,456
(1,766)
(21)
(1,788)
18
687
(468)
(190)
29
29
35.0%
(10)
19
2006
11,221
(8,387)
2,834
(2,040)
(55)
(2,095)
137
876
(498)
(71)
306
306
35.0%
(107)
199
CALCULO DEL ANDEO (Activos Netos de Operacin)
2007
11,922
(7,991)
3,930
(2,034)
(17)
(2,051)
103
1,982
(1,098)
(97)
787
787
35.0%
(275)
511
1,466
33.0%
(484)
982
2008
13,298
(8,130)
5,168
(2,196)
(12)
(2,208)
28
2,988
(1,422)
(100)
1,466
666
33.0%
(220)
446
128
CALCULO ACTIVOS NETOS DE OPERACION

Activos totales balance general
Menos excedentes de caja
Menos otras inversiones de corto plazo
Menos cuentas por cobrar no operativas
Menos activos no corrientes no operativos
ACTIVOS DE OPERACIN BCE GENERAL
Menos CxP proveedores de bienes y servicios
Menos valorizaciones
Menos ajustes por inflacin en activos operativos
Ms ajustes por inflacin depreciacin acumulada
ACTIVOS NETOS DE OPERACION (ANDEO)
2004
5,462
(438)
(427)
(1,039)
3,557
(904)
(25)
2,628
2005
5,825
(892)
(509)
(1,042)
3,382
(754)
(25)
2,603
2006
12,341
(3,064)
(12)
(3,281)
(2,445)
3,539
(1,060)
(25)
2,454
2007
13,678
(1,538)
(561)
(6,429)
5,150
(1,184)
(25)
3,942
2008
14,030
(2,194)
(1,528)
(5,591)
4,716
(1,191)
(25)
3,501
Ao a
Diciembre
13,333
(1,863)
(1,177)
(5,277)
5,016
(1,015)
(23)
3,978
MAYOR EVA POR INGRESOS NO INHERENTES
En la siguiente tabla se muestra la relacin de los ingresos que no son propios de

la actividad de la Organizacin y pero que mueven la caja:
OTROS INGRESOS NO INHERENTES QUE MUEVEN CAJA (Efectivos)

2004
Otras ventas
Fletes
Intereses
Diferencia en cambio
Descuentos comerciales
Dividendos y participaciones
Ingresos mtodo de participacin
Arrendamientos
Comisiones
Honorarios
Servicios
Utilidad en venta de inversiones
Utilidad en venta de PPE
Utilidad en venta otros bienes
Reintegro provisin impto renta
Reintegro costos y gastos
Recuperaciones
Indemnizaciones
Aprovechamientos
Reintegro provisin impto renta
Certs
Participaciones en concesiones
Ingresos de ejercicios anteriores
Diversos
TOTAL
2005
2006
2007
Ao a
Diciembre
2008
46
-
99
-
74
-
164
-
197
-
0
0
0
1
0
1
1
1
95
-
43
35
81
16
254
16
94
0
166
0
198
127
1
0
157
286
129
MENOR EVA POR EGRESOS NO INHERENTES
De igual manera se muestran los egresos que no hacen parte del negocio y que
representan movimientos de caja por salidas de efectivo.
OTROS EGRESOS NO INHERENTES QUE MUEVEN CAJA (Efectivos)

2004
Gastos Bancarios
Comisiones
Diferencia en cambio
Descuentos comerciales condicionados
Otros Financieros
Contribucin especial 4*1000
Donaciones
Indemnizaciones
Prdida en venta y retiro de activos
Costos y proceso judiciales
Intereses de mora
Gastos ejercicios anteriores
Costo materias primas vendidas
Anticipo sobretasa
Prdidas mtodo participacin
Gastos extraordinarios 5810
Gastos diversos
TOTAL
2005
2006
2007
Ao a
Diciembre
2008
44
262
44
262
8
8
CALCULO DE LOS EFECTOS TRIBUTARIOS
Impuestos Estado de Resultados

Beneficio tributario intereses
Impuestos tericos EVA
Impuestos aplicados a EVA Operativo
Menores (mayores) impuestos
2004
155
42
197
192
(5)
2005
86
23
109
10
(99)
2006
113
37
151
107
(43)
2007
50
226
276
275
(0)
2008
190
406
595
484
(112)
Ao a mes
Diciembre
197
164
361
220
(141)
130
CALCULO DE LOS EFECTOS FINANCIEROS
2004
Activos Iniciales (ANDEO)
Nivel de endeudamiento en el CK
Deuda implcita
Tasa de inters en el Costo de Capital
Intereses implcitos
Intereses Estado de Resultados
Menores (mayores) intereses
Tasa de impuestos
Menores (mayores) intereses despus de Imptos
2005
2,628
30.0%
789
16.0%
126
66
60
35%
39
2006
2,603
30.0%
781
16.0%
125
107
18
35%
12
2007
2,454
30.0%
736
16.0%
118
645
(527)
35%
(343)
2008
3,942
30.0%
1,183
16.0%
189
1,230
(1,041)
33%
(697)
Ao a mes
Diciembre
3,501
30.0%
1,050
16.0%
168
497
(329)
33%
(220)
DETALLES DEL CLCULO DEL IMPACTO DEL EVA CON LA

IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE INVENTARIOS PROPUESTO EN EL
MODELO DE KTNO PARA AGUAS DE BUGA S.A. E.S.P.
Paso 1: Clasificacin de los inventarios segn modelo ABC
En este primer paso se realiz la clasificacin de los inventarios existentes en

Aguas de Buga S.A. E.S.P., de acuerdo al modelo ABC de inventarios
encontrando los resultados presentados a continuacin:
131
UNIDAD
DE
MEDIDA
ARTICULO
CLORO LIQUIDO
MEDIDOR U 15 DE 1/2
COSTO
% del costo
UNITARIO
total
(C.)
KILO
KILO
UNID
1,366
4,619
76,560
41.79%
8.60%
12.95%
MOVIMIENTO
ARTICULOS
PROMEDIO
MENSUAL
DEMANDA
ANUAL (D)
27,116
1,651
150
325,392
19,813
1,800
TOTAL
(Demanda x
Costo)
444,641,660
91,511,623
137,808,000
Partic.
Costo total
41.79%
8.60%
12.95%
Tasa de
Mantenim.
Del invent (i)
5,559,137
A Revisin
1,144,125
continua
1,722,946
&
TIEMPO
DE
APROVIS.
(T)
20
15
15
& & '
Paso 2: Determinacin de los costos de mantener el inventario
Para estimar los costos de mantener el inventario, se cont con informacin del
rea de costos en donde se aplica el modelo de costos ABC. Esta informacin se
agrup obteniendo los siguientes resultados:
Costos del mantenimiento (solo en almacn)

PROMEDIO MES
ITEM
RECURSOS
COSTO DEPRECIACION
EQUIPOS
COSTO DEPRECIACION
INTANGIBLES ( LICENCIA Y
SOFTWARE)
MANO DE OBRA
GASTOS GENERALES
USUFRUTO (ARRENDAMIENTO)
TOTAL
COSTO MANTENIMIENTO SISTEMA
COSTO TOTAL ALMACEN Y COMPRAS
ALMACEN Para
costo mtto
COMPRAS Para
costo pedido
790,157
229,781
258,237
258,237
3,263,000
2,034,000
622,986
316,041
214,365
11,903
$ 5,148,744.42
$ 2,849,961.42
$ 183,333.00
TASA ANUAL DE MANTENIMIENTO
Partic.hidrox
Partic. cloro
Partic. medid
3,962,170
815,454
1,227,997
1,294,904
16,362,021
266,504
3,367,465
401,330
5,071,089
3,123,908
642,931
968,194
1,074,913
25,817,917
221,228
5,313,581
333,148
8,001,759
183,333
5,496,914
8,001,759
25,817,917
63,984,929
40.3%
Paso 3: Determinacin de los costos de realizar un pedido
8.6%
12.5%
132
Para determinar el clculo del costo de realizar un pedido en Aguas de Buga, S.A.
E.S.P., tambin se recurri a informacin del rea de costos, encontrando los
siguientes resultados, iniciando desde el costo del pedido para un mes,
posteriormente para un ao y dividindolo finalmente por la cantidad de pedidos
realizados en un mes, 244 ordenes en total.
Costo de pedir
$ 2,849,961 mes
34,199,537 X 12 meses en un ao
244 ordenes/ao
140,162 Costo de hacer un pedido
Paso 4: Clculo del punto de reorden
Para obtener los siguientes resultados, se utilizaron las formulaciones propias del
modelo de revisin continua de inventarios:
UNIDAD
DE
MEDIDA
HIDROXICLORURO DE ALUMINIO KG
ARTICULO
CLORO LIQUIDO
KG
UNID.
En donde:
DEMANDA
ANUAL (D)
325,392
19,813
1,800
TASA
ANUAL MTTO
(i)
40.3%
8.6%
12.5%
COSTO
UNIT (C.)
1,366
4,619
76,560
Costo/pedido
(S)
140,162
Q*
12,862
3,741
230
T
(aos)
llmll
PR
133
Q* =
012
34
PR = D mQ + IS
Q*: tamao econmico de la orden (unid)

D: Demanda anual (unid./ao)
S: Costo de una orden ($/vez)
ii. Tasa de costo anual del mantenimiento (%a)
C: costo unitario ($/unidad)
IS: Inventario de seguridad (un)
: tiempo de aprovisionamiento
m: nmero de pedidos en trnsito
Paso 5: Clculo del punto de reorden con inventario de seguridad
Para realizar este clculo se trabaj con un nivel de servicio del 99.9% dadas las
exigencias del cumplimiento en el requisito de continuidad del servicio que exige la
norma, para obtener un valor de z=3.08 de las tablas de distribucin normal, para
posteriormente encontrar los siguientes resultados:
ARTICULO
UNIDAD
DE MEDIDA
HIDROXICLORURO DE ALUMINIO KG
CLORO LIQUIDO
KG
UNID.
DEMANDA
ANUAL (D)
325,392
19,813
1,800
Q*
12,862
3,741
230
llmll
T (aos)
0.04
0.19
0.13
0.055
0.041
0.041
1
-
PR
IS
4,998
816
74
30.5
2.2
134
Paso 6: Obtencin de la poltica de inventarios
Con la anterior informacin se obtuvo la siguiente poltica de inventario de acuerdo

al modelo de revisin continua:
CLORO LIQUIDO
Q*
12,862
3,741
230
PR
4,998
816
74
Paso 7: Clculo del impacto en el EVA para el hidroxicloruro
Para el ao de 2009 se observaron resultados del comportamiento del consumo

de hidroxicloruro durante todos los das del ao, de los cuales se obtuvieron los
datos que se presentan como situacin ao 2009 en la tabla que se muestra a
continuacin. Estos valores se compararon con los valores que se obtuvieron de la
poltica de inventarios propuesta, arrojando los siguientes resultados:
HIDROXICLORURO
PUNTO REORDEN (kg)
Q* (Kg)
IS
Situacin Ao 2009
10,000
75,000
2,000
Situacin
Mejorada
4,998
12,842
30.5
135
Y teniendo en cuenta los costos del inventario de acuerdo a las siguientes

expresiones se obtuvieron los siguientes resultados, para un ahorro en el ao en
trminos de costos de $ 343.471.251:
KI = Cp + Cm = D/Q + ic(IS + Q/2)

CI = Cq + KI = Dc + sD/Q + ic(IS + Q/2)
Cq = Dc Costo de comprar ($/ao)

Cp = sD/Q Costo de ordenar ($/ao)
Cm = ic(IS + Q/2) Costo de mantener ($/ao)
KI = Cp + Cm Costo de manejo ($/ao)
CI = Cq + KI Costo de administracin ($/ao)
KI
CI
CT
Ahorro/ao ($)
22,387,400
467,029,060
489,416,460
343,471,251
4,648,604
141,296,604
145,945,209
Y considerando el EVA como el ahorro descontado de los impuestos se obtuvo el

impacto buscado sobre este inductor de valor as:
EVA
6!
@
230,125,738
> ?
>A?
136
Que es el impacto que el modelo busca medir como resultado de la

implementacin de la gestin de inventarios aplicable a las E.S.P. y calculado
especficamente con datos de la empresa Aguas de Buga S.A. E.S.P.

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1

DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DEL CAPITAL DE TRABAJO NETO

LUZ MARY LPEZ ECHAVARRA

DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DEL CAPITAL DE TRABAJO NETO

LUZ MARY LPEZ ECHAVARRA

Director del Proyecto:

Firma del Presidente del Jurado

Firma del Jurado

Firma del Jurado

Santiago de Cali Noviembre de 2010

A mi fuente continua de energa e inspiracin: Jessica Lorena y Alejandro.

Para la realizacin de este proyecto confluyeron muchos esfuerzos que

Al Profesor Guillermo Buenaventura, Director de este proyecto, por su orientacin,

A todos quienes de alguna manera aportaron a que esta iniciativa se hiciera

1.2 Objetivos especficos

PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA

CONTEXTUALIZACIN DEL SECTOR SERVICIOS PBLICOS

4.1 Informacin General

4.2 La metodologa tarifaria

4.3 Estructura Institucional del Sector

4.4 Actividad Financiera del Sector

5.1 Estados Financieros

5.2 Sistema de Creacin de Valor

5.2.1 Valor Econmico Agregado EVA

5.2.2 Inductores de Valor

Productividad del Capital de Trabajo

Costo del Equity (KE)

5.3 Gestin de Inventarios

5.3.1 Modelos de Optimizacin

5.3.2 Clasificacin ABC de Inventarios

CARACTERIZACIN DE LAS E.S.P. DEL GRUPO 2 Y ANLISIS

6.1 Caracterizacin Financiera de las Empresas del Grupo 2

6.1.1 Cuentas de Cartera

6.1.2 Cuentas con Proveedores

6.1.3 Cuentas de Inventarios

6.1.4 Inductores de Valor y Clculo del EVA

6.2 Anlisis comparativo del KTNO de Aguas de

6.2.1 Anlisis de la CxC

6.2.2 Anlisis de los Inventarios

6.2.4 Conclusiones del Anlisis Comparativo

PROPUESTA DE SOLUCIN: MODELO DE GESTIN DEL

7.1.1 Soportes y aspectos legales y reglamentarios

7.1.2 Optimizacin de la Gestin de la Cartera en las E.S.P.

7.1.3 Establecimiento de metas para la recuperacin de Cartera

7.2 Modelo de revisin continua de Inventarios

7.3 Optimizacin de CxP.

7.4 Modelo Integrador de la Gestin del KTNO en las E.S.P.

8.1 Gestin de las CxC

8.2 Gestin del Inventario

8.3 Gestin de las CxP

8.4 Impacto sobre el EVA con el Modelo de Gestin del KTNO ao

Tabla 2: Perodo de cobro y rotacin de CxC empresas Grupo 2.

Tabla 3: Perodo de pago y rotacin de cuentas por pagar

Tabla 4: Rotacin de inventarios y ciclo de inventarios empresas grupo 2

Tabla 5: EBITDA y margen EBITDA para las empresas Grupo 2.

Tabla 6: KTNO y PKT de las empresas del Grupo 2.

Tabla 7: Ke, We, Wd y WACC para empresas del Grupo 2.

Tabla 8: EVA y su variacin para las empresas del Grupo 2 aos

Tabla 9: Comportamiento de los ingresos de las empresas del Grupo 2

Tabla 10: Crecimiento de los clientes Aguas de Buga S.A. E.S.P.

Tabla 11: Comportamiento de la cartera del Grupo 2 Aos 2007-2009

Tabla No. 14: Elementos clasificacin A del inventario de Aguas de Buga

Tabla No. 15: Tasa anual de mantenimiento elementos clasificacin A