1.1 Gerentes e Lderes: Qual a diferena?

Bem-vindo srie de formao profissional organizada pela Universidade da Califrnia,

Irvine. Este o primeiro dos quatro mdulos os fundamentos da gesto. Sou Dave Nagy Hoje, neste
primeiro mdulo, vamos explorar um par de questes-chave na gesto. Vamos falar sobre as
diferenas entre o gestor e lder, e ns estamos centrando o olhar para o trabalho do administrador.
Ento agora vamos ter que passar quatro sesses juntos, vou falar nica pouco sobre mim. Estou
Dave Nagy e ex-diretor e superior, estou reformado da indicao Cartes. Atualmente sou o
proprietrio de uma empresa de consultoria. Eu tenho ensinado na Universidade Califrnia desde
2000. Eu sou um ex-presidente do Goodwill Industries e ter participado, em um monte seminrios e
eu tenho sido um juiz do Prmio de Excelncia da Equipe. Ento, voc me conhece um pouco mais.
Ento vamos falar sobre os princpios de gesto, e ver um conceito muito importante,
qual a diferena...? Ou h uma diferena entre o gestor e lder? Ento, vamos comear com as
definies. Assim, um gerente algum que planeja e administra, dirige e controla a utilizao a
coordenao dos recursos , a fim de atingir um objetivo. Gesto, em seguida, que apenas um
gerente ou grupo de gestores que esto juntos, que determinam a estrutura, o alinhamento,
atividades, recursos para serem usados em conjunto com as cinco funes de gesto, o que ser
discutido em um mdulo posterior. Mas Resumidamente, estas funes so cinco: planejamento e
organizao, a prestao de equipe, liderana e controle. Assim, pois, a gesto a utilizao de
funes de gesto para ajudar as pessoas a definirem e atingirem metas. Ento coordenao dos
recursos, coisas, incentivando as pessoas a definir e atingir metas. Peo-lhe para pensar acerca de
cinco perguntas. Assim, pode a mesma pessoa ser tanto um gerente e um lder? Todos os lderes so
gestores? Todos os gestores so lderes? Onde podemos encontrar lderes de uma organizao? E a
pessoa responsvel na direo uma organizao, CEO, presidente, e assim por diante, sempre um
lder? Ento eu compartilhei com voc o definio de gesto e gerente. Portanto, pensar neles como
ouvir a definio de lder e liderana. Assim, um lder algum com viso e habilidades interpessoais
que orientam e influenciam os diretores de uma empresa ou um grupo em ordem, a fim de definir e
atingir metas. Liderana, ento, um processo de influncia, inspirar, motivar os indivduos para
definir e atingir metas que puxam os Eles querem ser parte do processo. Assim, os administradores,
ns dissemos, o foco em as coisas. Lderes se concentrar nas pessoas. Gerentes de conduzir e direta,
e lderes puxar e influncia. Portanto, eu lhe pedi para pensar cerca de cinco perguntas. Pode a
mesma pessoa de cada vez? Todos os lderes so gestores? Todos os gestores so lderes? Onde
encontramos os lderes? E a pessoa para enviar sempre um lder? Ento, se voc pensar sobre
essas questes, Voc no diz que a mesma pessoa pode ser ambos, mas que exige um conjunto
completamente diferente de habilidades. Tem havido um grande nmero de artigos nos ltimos dez
anos, escrito e intitulado ou legendado onde foram todos os lderes? Isso me diz que estes dias esto
sendo mais negligenciada pela gesto, pelos lderes. So todos os lderes gestores? No, alguns
gestores no tm a habilidades interpessoais, capacidade de motivar, influenciar para inspirar, para
puxar. So todos os lderes gestores? No. Alguns lderes odeiam a tarefa administrativa. A equipe de
vendas geralmente conhecida por no entregar sua papelada. Onde encontramos os lderes? Bem,
deixe-me fazer outra pergunta. Quem te motiva? Quem te inspira? Que lidera as tropas em uma
empresa ou uma organizao ou departamento? a pessoa com o ttulo? Bem, isso provavelmente
no vai, no vai. Ento, por isso, encontramos lderes em algumas partes da organizao, com ou
sem ttulo. A posio no requer isso. a pessoa no comando de uma organizao Sempre um lder?
No. H pesquisas importantes que dizem que muitos dos organismos mais importantes so dirigidos

para pessoas adequadas e competentes considerados pelos gestores brilhantes, mas no

necessariamente lderes. Ns tambm temos muitas organizaes que so dirigidas por lderes, e
temos uma equipe de pessoas para ajudar a trazer todas as funes de gesto. Ento vamos ver
semelhanas e diferenas. Portanto, esquerda, vemos caractersticas de um gerente. direita,
caractersticas de um lder. E ento temos compartilhado algumas caractersticas comuns, se voc
olhar para o gerente. Um gerente parte do processo formal. Eles esto envolvidos num processo.
Instado a pessoas que precisam ser parte da organizao. Resolver problemas. Eles esto dirigindo
mudana. Empurrar as pessoas. Os lderes, por outro lado, no formam parte da organizao formal.
Dirigir sob a influncia, com ou sem poder. Eles tm um grupo de pessoas que querem segui-las
voluntariamente. Eles levam a mudana. Influenciar as pessoas. Motivar. Eles criar uma dinmica.
Quais so as semelhanas entre os gerentes e lderes? Bem, ambos tm uma viso. Ambos so
responsveis por definir e atingir metas. Ambos so responsveis pela obteno de resultados.
Ambos so responsveis para melhorar continuamente o processo em que Eles esto envolvidos. E
ambos tm constituintes ou seguidores para aqueles que tm de ouvir. Portanto, este , este
conceito entre lderes e gerentes de TI essencial para o estudo desta corpo de conhecimentos de
gesto chamado. Ento, como ns atravessamos desta srie, temos de ter essa diferenciao em
mente.

1.2 O papel do gestor

Ento, medida que avanamos, o papel da gerente , de acordo com Marcus Buckingham, que o
autor de um livro intitulado Descubra agora seus pontos fortes. Marcus Bucky, Buckingham diz que o
papel de gesto sempre o mesmo, e que cultivar desempenho, obter resultados para levar as
pessoas para ajudar para entregar esses resultados. O gerente tem um enorme impacto na
organizao, alguns muito positivos, outras negativos. Em grande nmero de estudos de
investigao, determinou-se que a principal razo as pessoas deixam seu trabalho devido ao
patro. O Instituto Saratoga conduzida 700 entrevistas com as pessoas simplesmente param de se
perguntou por que voc saiu? O chefe era a principal razo. A organizao Gallup realizou uma
pesquisa 2 milhes de trabalhadores que pararam de trabalho e movidos de um emprego para outro.
Eles foram questionados por que voc deixou? A principal razo para esses 2 milhes de
respondentes era o chefe. Ento, o que h de errado com o chefe? Por que as pessoas deixar o
patro? Voc acha que as pessoas vo cabea para que um lder que incentiva, motiva e influncia?
Ou voc acha que eles vo, porque o gerente e empurra e leva concentra-se em coisas e no
necessariamente nas pessoas? O segmento da profisso de recursos humanos agora olhar o gerente.
10-15 anos atrs eles se concentraram em pessoas deixaram. No era o principal problema. Foi o
povo, por uma razo ou outra, eles simplesmente saiu. Hoje, o custo de substituio empregados,
assumindo 50 a 300% de salrio anual de uma pessoa, dependendo do nvel de complexidade e
sofisticao do seu trabalho. Gestores de recursos humanos esto monitorando o nmero de
pessoas que saem pela cabea, agora no apenas uma questo tem a ver com os empregados.
Muitos lderes esto sendo treinados e aconselhvel e dada a oportunidade de assistir s aulas e
desenvolvimento seminrios para melhorar suas habilidades de liderana para ajudar para reter os
indivduos. Assim, o gestor tem um grande impacto, uma vez que responsvel por seis partes
diferente do seu trabalho. Assim, seis diferentes partes do seu trabalho como um gerente que tm
de satisfazer as necessidades dos clientes. Pense nisso. Quem so os clientes? Voltar para isso. Alm

disso, um gerente responsvel por orientar os outros. Mas disse que alguns gerentes Eles no so
muito bons em liderana. Ns tambm dissemos que as necessidades gerente agir com integridade.
Em quarto lugar, eles tm de respeitar a diversidade, tm de enfrentar desafios globais e, finalmente,
continuamente precisa melhorar departamento ou funo, ou equipamento. Ento, vamos olhar
para cada uma das seis reas centrais das responsabilidades do trabalho de um gerente. Ento
primeiros clientes. Quem so os clientes? Voc pode ser seu chefe um cliente? Voc pode ser a
pessoa sentada ao seu lado um cliente? s a pessoa que compra o seu produto ou servio? Bem, o
corpo de conhecimento de gesto de chamados, Ao contrrio de clientes existentes e diz que ambos
internamente e externamente. Seu chefe pode ser seu cliente. Seu chefe lhe diz, completar este
relatrio e eu dar-me de volta para mim. Ento, voc est fazendo algo o chefe lhe pediu, e o
resultado se torna o chefe. O que acontece se voc fizer um relatrio desastrosa e d-la a seu chefe,
e seu chefe completamente insatisfeito com o seu trabalho? Est satisfeito o seu chefe? E se voc
continuamente enviar relatrios para o seu chefe que voc no muito bom? Problemtico. E sobre
a pessoa sentada a teu lado? Se seu trabalho , olhar para as folhas de tempo, e certifique-se que
os chips de tempo so entrou em uma planilha para uma pessoa para receber seu salrio a cada
semana ou a cada duas semanas, e para um trabalho a mesa da pessoa ao lado voc vai tomar a
folha clculo e ser introduzido no sistema passa que as pessoas recebem seus salrios. E se esse
relatrio um desastre? Algumas pessoas esto a receber um monte de dinheiro, algumas pessoas
no esto recebendo nada. Quem ser infeliz? empregados certeza. Seu salrio no ser bom, e a
pessoa a quem voc deu esse relatrio Tambm no muito feliz. Pode ou no pode dizer-lhe nada,
mas provvel que reclamar o chefe. Assim, seus colegas tambm so seus clientes. Em pblico, o
bairro, potenciais clientes, empregados, clientes que compram o seu produto externo e fornecedor.
Meu filho, Ian, trabalha para Caltrans. Seu trabalho visitar a comunidade, realizar reunies
comunitrias. Quando um projeto do Departamento de Estradas de Rodagem Califrnia vai quebrar
em um bairro, ele tem que sair e visitar o membros da comunidade e ouvir suas queixas, pelo que a
sua clientes so a comunidade. Assim, os clientes so qualquer um, tanto individual e interno ou
externo, que utiliza o produto sua organizao para os seus membros. A expectativa claramente a
expectativa de que algo vai acontecer. Alinhamento, um entendimento comum de que no mesmo
sentido nos movemos. Qualidade, a qualidade no o que pensamos que , mas Mas, no
entendemos as expectativas e especificaes do cliente? e voc vai fazer o usurio do produto Feliz?
Portanto, a qualidade tem a ver com juntar-se s necessidades dos consumidores com a produo, e
o cliente feliz? Ento, ns tambm disse que o gerente meta deve ser o de levar os outros. Ns
conversamos um pouco sobre este neste mdulo. Ento, para recapitular um pouco, direo est
criando esta viso e ajudar as pessoas a ver os passos. A partir da unidade, ser ligado a mudana,
fazer as pessoas querem seguir voluntariamente, inspirando e ganhando compromisso e prestao
de lean. Outra abordagem a melhoria contnua. Existem muitos tipos de iniciativas melhoria
contnua dentro das organizaes, no mbito da gesto. Alm disso, todos ns temos os nossos
objetivos melhoria contnua para a qual ns nos esforamos para alcanar um 100% pontuao
perfeita. H iniciativas como zero defeitos, TQM, Six Sigma, que so projetados para ajudar
abordagem perfeio quanto possvel. Assim, neste processo de melhoria contnua, o gestor precisa
desafiar o processo, e continuar a perguntar por que, para estabelecer normas e desenvolvimento de
desempenho, desenvolver planos e medir e analisar, e manter o plano no controle. E se tudo no
est sob controle, descobrir o que falha e conseguir entregar a tempo a ser alcanado satisfao do
consumidor. Tambm disse que um gestor deve agir com integridade. O que isso? Bem, isso
significa transparncia, isso significa honestidade, que significa integridade, que Isso significa fazer as

coisas direito, independentemente dos desafios e problemas. Outra reas centrais a diversidade.
Agora, normalmente pensamos da diversidade como deficincia cultural ou fsica, mas existem
outros tipos de diversidade uma gerente tem que resolver. Diversidade cultural. Ns conversamos
sobre isso. Falamos sobre diferentes influencia os costumes e religies. Deficincia, no s
mentalmente, o que acontece com deficincia Veteranos? Como podemos incorporar e integrar na
mercado de trabalho, na comunidade? As pessoas nos agrupados em vrias grupos. Temos de ensino
diferentes. Temos diferentes estilos de aprendizagem. Temos diferentes personalidades. cadeia de
fornecimento. Tivemos diferentes regulamentos. Temos diferentes tipos de polticas e a pirataria em
todo o mundo, e vrios problemas no mercado de trabalho. Salrio igual para trabalho igual, os
direitos das mulheres, problemas de trabalho infantil, o envelhecimento da populao. Assim, o
gestor tem de incorporar todos esses aspectos da diversidade dentro de seu plano e no que eles
esto fazendo. A ltima das reas centrais lidar com os desafios , problemas globais . Ento, ns
temos um modelo de negcio em mudana, autocrtico e muito esttico e muito tradicional. Temos
modelos funcionais, novo modelo, e modelos baseados em equipamentos de auto-gesto. Temos
problemas de economia e finanas, inflao, taxas de cmbio, crises globais, problemas de
terrorismo, 9/11 tipo, questes nucleares, desastres naturais, inundaes, tsunamis e terremotos.
Temos problemas polticos. E sobre a corrupo? E sobre as guerras religiosas? E sobre os protestos?
Os problemas sociais so algo que um gerente tem que lidar com a pesquisa de clulas-tronco,
mudanas e crescimento da populao e da fome no mundo, direitos humanos e tecnologia. Uau,
tecnologia. Falando sobre o papel da tecnologia. tudo sobre a notcia estes dias. Pirataria,
privacidade, media sociais, os principais desafios para o gestor em quase qualquer tipo de
organizao. um to mdulo temos explorado questes-chave neste conjunto chamado de gesto do
conhecimento. Falamos sobre o que e quais so as diferenas e semelhanas entre um gerente e
um lder. Tambm explorou o que a rea central, as responsabilidades deste treinador em uma
organizao. Assim, com tudo isso, eu agradeo Voc tem sido parte do nmero do mdulo um.
Estou Dave Nagy e eu espero v-lo os seguintes mdulos. Obrigado.

1.3 Comportamento Organizacional

Bem-vindo de volta os fundamentos da gesto. Estou Dave Nagy. Eu esperava que voc j teve a
oportunidade de ver outras lies neste Fundamentos de sries Management. Hoje vamos falar
sobre comportamento organizacional e mudana. Parte da gesto organizacional corpo de
conhecimento, um tpico enorme tal. No h nenhuma maneira com o tempo limitado que eu tenho
disponvel com voc, que ser capaz de sequer tocar este vasto corpo de conhecimento. O que eu
gostaria de fazer com vocs hoje responder a trs perguntas que voc possa ter. Essas questes
incluem o que so os condutores de comportamento organizacional? Por que as empresas fazem as
coisas quando e por que eles fazem eles? Tambm como que como que estes indicadors e estas
iniciativas afetar o alinhamento em toda a organizao? Todo o caminho desde o topo at o fundo e
como que as pessoas reagem quando h uma nova iniciativa de mudana. Hoje, nesta lio
vamos falar sobre um, os condutores de comportamento organizacional. Ns vamos falar sobre o
efeito no alinhamento organizacional. Eu gostaria de apresent-lo a um desses indicadors, e que
um conceito chamado lean. E depois olhar para um processo de mudana e como as pessoas reagem
quando h uma mudana. Ento, vamos olhar para estes indicadors organizacionais. Um que est ao
nosso redor, voc v-lo todas as noites quando voc ligar a televiso. Voc v comerciais para

telefones celulares, para automveis, para os servios celulares. A concorrncia incentiva as pessoas
loucas. Ele fora executiva e as pessoas ao longo das organizaes para responder rapidamente s
mudanas no mercado. Outro indicador a satisfao do cliente. Voc pode ter tido a oportunidade
de levar o seu automvel em uma concessionria. Onde voc foi convidado a trazer o seu carro em
porque h um aviso de recall. Tenho certeza de que no faz-lo feliz, ele no me fazer feliz. Assim, e
que os efeitos de sua capacidade de ser um cliente fiel dessa marca no futuro. Outro indicador o
financeiro. As presses financeiras causam nas empresas ajustes, se o que est acontecendo na
Europa ou na Grcia. Ou se ele est de volta a 2008, quando tivemos a enorme crise financeira em a
ligao e para a banca. Isso causou empresas para reajustar sua pensando, reajustar os seus
programas, reajustar as suas ofertas, e para receber novas linhas de ao. Outro indicador fuses e
aquisies e a porta giratria de executivos, a economia global e presses geopolticas. O que
acontece quando as taxas de juros sobem? O que que o mercado de aes fazer? Talvez a sua
prpria carteira parece uma montanha russa. Com todas as presses financeiras e indicadors que
esto acontecendo dentro das organizaes, talvez em seu prprio fundo de obrigaes. E fazer um
lucro certamente um indicador. As empresas precisam fazer um lucro a menos eles so um tipo
no-para-lucro de empresa. Mesmo assim, ainda uma receita agente que importante. Alm disso,
processos e melhorias do produto. Este um importante indicador de negcios. Talvez voc, em seu
prprio mundo do trabalho ter sido parte de um processo de melhoria, onde voc foi convidado para
ser parte de uma equipe ou para pensar, podemos fazer as coisas melhor, para melhorar o valor que
estamos dando aos nossos clientes. E, como isso afetar a capacidade de fazer mais com menos,
menos tempo, menos recursos. Assim, o produto eo desenvolvimento do processo a melhoria e
desenvolvimento um factor crtico. Alm disso, o conceito de lean que eu gostaria de compartilhar
com vocs um pouco sobre em apenas alguns minutos. Alm disso, os interesses das partes
interessadas. As partes interessadas, os proprietrios da organizao. Os proprietrios da empresa.
Eles querem ter uma palavra a dizer no que est acontecendo e as empresas respondem a presso
dos stakeholders. Ento, como fazer tudo isso indicadors causar ao? Como todos esses indicadors
obrigar a alteraes comportamentais? Bem, tem que haver primeiro um novo plano. Este novo
plano vai criar a estrutura para nossas aes. Assim, o primeiro tipo de planejamento feito no ao
mais alto nvel da organizao com o Conselho de Administrao, com os executivos seniores, com os
agentes c-suite e eles criam trs diferentes peas da hierarquia de planejamento. Em primeiro lugar,
eles criam a misso. Quem somos ns? O que ns somos? Quem que queremos ser? questes
essenciais que tm de ser enquadrado, tm de ser respondidas em ordem para ns ter ordens de
marcha e alinhamento e ofertas. Aps a misso criado, em seguida, a viso desenvolvido. A viso
uma declarao clara que pode ser replicado em toda a organizao e diz, aqui est o que o que
precisamos fazer para alcanar a misso. A terceira pea que a maior nvel na empresa coloca juntos,
o plano estratgico. O plano estratgico so traos largos. No entanto, eles so o que passa a ser o
objetivo. Precisamos aumentar nossos negcios em 8% ao ano. Ns precisamos comprar ou para
adquirir um novo acompanhar um ano. Temos de introduzir as nossas ofertas em um novo mercado
a cada ano. Poderia ser to geral como aquela, no um monte de detalhes de um nvel muito
elevado. Mas, claramente, uma meta que o resto da organizao precisa ser alinhado. O prximo
nvel de planejamento, em seguida, feito com os gerentes de nvel mdio, os gerentes seniores, os
diretores. E eles montaram o plano ttico, as tticas sobre como fazer ns alcanar o nosso plano
estratgico. Como vamos crescer nossos negcios em 8%? O que ofertas que podemos apresentar?
Qual a linha do tempo para a introduo de um novo produto? Quais os produtos que ns temos
que esto prontos para ser introduzido? Que pases so possveis alvos para expanso para? Assim, o

planejamento ttico feito pela mdia gerncia e executivos na organizao. O terceiro nvel de
planejamento ento feito e fluiu para baixo para o primeiro nvel de gesto. E o plano operacional
colocar juntos. Isto torna-se o roteiro. Isto torna-se as ordens de marcha. Isto torna-se o plano de
aco, com todos Os i pontilhada, todos os t de cruzado. Esse planejamento nos d a capacidade de
estar alinhados aos nossos objetivos organizacionais. Ele fornece a capacidade de definir diante de
um curso de aco pretendido. Assim, podemos atingir essas metas. Ele fornece a base para qual
podemos estabelecer a comunicao e fornecer orientao clara sobre como ns estamos indo para
atingir esses objetivos. E tambm responde a algumas muito importante perguntas no processo de
planejamento: quem, o qu, quando, como e quanto? Estas questes fazem parte do processo de
planejamento. Portanto, este processo de planejamento, esta hierarquia de planejamento,
estabelece o que vamos fazer, que estabelece o curso de ao. E os executivos a empresa muitas
vezes sentem que agora as coisas esto no lugar e temos um mundo perfeito. Temos agora uma
viso. Temos agora um objetivo. Temos agora uma equipe. E todo mundo est marchando em uio e
alinhados. No mundo real, contudo, que no o caso. [COUGH] Este outro exemplo de uma
organizao com um plano estratgico muito distorcido e mal definido. Talvez no comunicada.
Parece que uma nuvem, uma nuvem que voc pode olhar para o cu e ver uma nuvem branca macia,
e voc se senta l com seus filhos. Ou voc se sentar l e tentar escolher para fora, o que vejo nesse
nuvem? Talvez eu veja um leo da montanha. E ento voc v-lo mudando, tomar uma nova forma.
E isso o mesmo com algumas organizaes. O plano estratgico no est estruturado, no est
firmemente implantada. E tipo como de mudanas com do ms, um novo sabor do ms. E voc v
as pequenas setas no interior da nuvem representando pessoas que vo em diferentes direes,
confusos e desalinhados. Aqui est um exemplo de outro plano estratgico. Agora, temos estrutura
representada pela seta bloco slido. Mas este plano estratgico no bem comunicada. As pessoas
realmente no sei o que suposto fazer. Eles no vem as direes claras para alcanar o plano
estratgico. A viso no est no lugar. Voc ainda v confuso, desalinhamento. E um mal-entendido
o que vamos fazer. claro que o objectivo , o que os executivos querem. Um plano estruturado,
onde h um plano estratgico no lugar, claramente compreendido e comunicada, e todo mundo
entende. Como que vamos conseguir o plano estratgico? Isto o fim desta seco.

1.4 Lean
Bem vindo de volta. Estou Dave Nagy, e Eu gostaria de falar com voc e ajudar a compartilhar com
voc um dos conceitos, um dos indicadores de negcios e seu comportamento organizacional, e que
lean. H muita confuso sobre o que lean. Quando algum, quando uma empresa diz, estamos
indo para lean, os funcionrios muitas vezes ficam com medo e eles correm com medo e
preocupao e perguntando o que vai acontecer. Ento, eu gostaria de esclarecer algumas desses
equvocos primeiro e depois resolver o que lean, quais so os requisitos fundamentais para uma
organizao enxuta do meu ponto de vista. Ento, o que lean e lean o que no . Ento lean no
sobre a eliminao de pessoas. Na verdade, na minha experincia, o oposto verdadeiro. Uma
organizao que embarca em uma jornada lean muitas vezes tem a capacidade de melhorar
processos, para ter tempo de seu processo. Um exemplo que eu gostaria de compartilhar com voc
com um de meus clientes onde eles juntos uma equipe de melhoria de processos. Eles anunciaram
lean, eles olharam para melhorar o processo e eles poderiam ter tempo do seu tempo de ciclo? E a
equipe veio com uma reformulao, movendo as mquinas em torno de forma diferente no

ambiente de fabrico. Movendo os locais de materiais em torno de forma diferente. Movendo-se a

encenao em torno de forma diferente. E eles foram capazes de tomar um processo que levou cinco
semanas para se desenvolver de ponta a ponta, desde o momento em que chegaram a matriaprima at que envi-lo para fora da porta. E eles foram capazes de cortar que para baixo para apenas
duas semanas. Isso criou uma enorme quantidade de salvar dentro da organizao. Poupana de
tempo, ele permitiu-lhes mais do que duplicar a sua capacidade. Essa capacidade adicional tambm
dirigiu reduzir o custo do produto, o que os tornava mais atraente a clientes externos. Esta empresa
em nove anos triplicou suas receitas e dobrou sua fora de trabalho, indo lean. lean tambm no
um sabor do ms. Trata-se de uma nova maneira de pensar, novos hbitos, novos comportamentos.
Uma mudana total na nossa mentalidade de como vamos abordar o negcio. E lean no apenas
para os executivos. Isto para toda a organizao. Todo o necessidades da organizao para comprar
em melhoria de processos, fazer as coisas de forma diferente. Ento, o que lean? Bem, lean
realmente, na minha opinio e minha experincia, com base em quatro pilares. Estes pilares fornecer
a essncia sobre a qual construir a nossa jornada lean. Ento, primeiro, uma filosofia. A filosofia, uma
maneira de pensar. Como podemos pensar em negcios e clientes e o que est acontecendo?
Cultura. Como podemos interagir juntos? Como fazemos esta jornada lean juntos? Ferramentas e
tecnologia. Eles esto no local para -nos a fazer melhoria de processos? Para fazer mais sofisticada,
voc sabe, Aplicao de Planejamento, planejamento de recursos? que pode digitalizar documentos
em vez de criar documentos em papel? E compromisso, a quarta pedra angular. Compromisso do
topo para a base. Ento, vamos olhar para cada um destes pilares. Em primeiro lugar, a filosofia. A
filosofia. Como podemos aumentar o valor com menos recursos? Como podemos diminuir a
quantidade de tempo que nos leva a fazer alguma coisa? Cada vez que diminuir a quantidade de
tempo que nos leva a fazer algo, que adiciona mais espao para -nos para fazer outra coisa. Que a
capacidade adicional pode fazer a diferena entre captao de novos clientes e no. Melhoria
contnua. Ser que estamos sempre dispostos a ser capaz de olhe para melhorar departamentos, e
processos e formulrios e procedimentos? E olhando para ele de uma abordagem holstica. No
apenas olhando para um isolado problema ou um processo isolado, mas quando fazemos ajustes,
refinamentos, e melhorar um processo, como que esse processo afeta o que antes de esse
processo e aps esse processo, a montante ea jusante? Se dizemos que vamos encurtar o tempo de
ciclo de cinco semanas a duas semanas, o prximo a jusante pronto para departamento lidar com
esse aumento do fluxo de capacidade? podemos obter o material, os recursos, o equipamento, as
partes da cadeia de abastecimento, a fim de lidar com esse aumento de capacidade? Por isso, tem de
ser um pensamento holstico. E ns temos que pensar o fluxo de ponta a ponta. Ento, como que
vamos conseguir este feito internamente, dentro da organizao? A cultura. Quais so os valores, a
tica de trabalho, a confiana, todas essas coisas que tm para ser parte da cultura? Que tipo de
hbitos que ns temos? Que tipo de comportamentos que ns temos? Como sobre a prestao de
contas? Somos uma organizao responsvel? E como sobre resduos? Como podemos ver
desperdcio? uma preocupao? Ser que tentar eliminar? Prestao de contas e resduos Estou
indo para outro endereo antes do final desta lio. O terceiro pilar ferramentas e tecnologia.
Temos que ter as ferramentas certas no lugar a fim de melhorar, para se deslocar ao longo desta
jornada para alto desempenho. Aplicaes, sistemas que nos permitem fazer MRP, planejamento de
necessidades de material, ou ERP, planejamento de necessidades empresariais. Ou como sobre a
resoluo de problemas? Que tipo de resoluo de problemas metodologia que usamos? Se voc
tem um problema, o que voc faz? Voc resolv-lo sozinho, voc reunir uma equipe? Se uma equipe
est reunida, existe um processo? O processo PDCA, o plano faz o ato de verificao, remonta aos

dias Deming e ele baseia-se no mtodo cientfico. Como sobre o mapeamento de fluxo de valor?
Alguma vez voc j olhou para um processo, algo que voc faz no seu departamento? Pare e pense
por um momento sobre qualquer processo. Fazer o caf, preenchendo a papelada, a apresentao
de um relatrio de despesas. Quais so todos os passos de o tempo que voc comear a pensar
sobre o preenchimento do relatrio de despesas at voc pode arquivar seu relatrio de despesas?
Quanto tempo voc realmente tocar o processo? Quanto tempo est pensando? Quanto tempo est
esperando? Como muito tempo nesse processo distrado tempo em que voc est realmente
fazendo alguma outra coisa? Voc pode achar, e pesquisa diz isso, que na indstria transformadora
93% do tempo o valor do incio ao fim realmente desperdiado. tempo de contato pode ser apenas
7%. Enormes quantidades de oportunidade para melhoria. Seis Sigma e e Kaizen. Seis Sigma uma
estatstica abordagem para quase perfeio. Quo perto podemos chegar a ter apenas 3,4 defeitos
fora de cada 1 milho produtos que produzimos? Kaizen. Tomando um departamento, o
departamento de servio ao cliente ou rea de recepo e olhando s isso rea, totalmente
concentrando-se do incio ao fim, e h uma maneira de torn-lo mais eficiente, mais limpa, fornecer
mais valor para os clientes? E, claro, o comprometimento. Todo o empenho, toda a maneira a partir
do topo para o fundo. Executivos. Campeo. Existe uma pessoa que responsvel pela esta iniciativa
lean, seja em um hospital, uma organizao, um banco, um escritrio de advocacia? Como cerca de
treinamento? Quem precisa de ser treinados sobre o qu? Este conceito lean no uma automtica.
A formao deve acontecer. E para uma organizao a ser uma organizao enxuta, ele precisa ser
um compromisso de todo mundo. Todos, de cima para baixo. Estes fornecem a base para os pilares.
Filosofia, cultura, ferramentas, tecnologia e compromisso. Este lean no se trata de um programa,
trata-se de um modo de vida construda sobre esses pilares.

1.5 Os Nove Resduos

Na cultura ns tambm olhar para resduos e voc pode Google perder e voc vai encontrar seis
resduos, ou oito resduos, a parte padro do lean jornada diz oito resduos. Na minha experincia, eu
j reajustados-los um pouco, eu tenho nove resduos, e como que vamos elimin-los? Ento, um
dos grandes resduos a superproduo. Por que precisamos para produzir tanto? Se s temos uma
previso de 1000 peas, por que ns produzimos 2.500 pensar que as economias de escala vai ser
melhor se produzir mais? Mas s temos a necessidade de 1000, Ento, o que acontece com o outro
1500? Bem, talvez, eventualmente, eles vo vender, mas o que acontece nesse meio tempo?
preciso tempo para coloc-los em uma prateleira, para manter o inventrio deles, talvez para reboxlos porque eles ficar obsoleto e velho no armazm. Ento, realmente necessrio? Como sobre a
eliminao de excesso de produo? Espera, mais aflio da mina, quanto tempo voc gasta espera
de algo acontea? espera de seus programas para carregar, esperando para voc saber o seu
software a ser atualizado, esperando por algum para dar -lhe uma aprovao, espera de papelada
antes que voc possa seguir em frente. Como podemos eliminar o tempo de espera? Olhar, um que
eu adicionei com base em um monte de anos de trabalho com clientes em arena de fabrico.
Olhando, olhando para ferramentas, procurando papelada, olhando para o transporte, procura de
uma empilhadeira, procurando partes, procura de inseres, a fim de entrar em uma mquina do
torno de modo que voc pode Sabe cortar ou transformar em uma pea. Uma empresa que me
contratou, disse, Dave, eu gostaria que voc para nos ajudar com esta jornada lean. Eu disse que
gostaria de voc se concentrar primeiro em olhar. Quanto tempo voc acho que voc gasta

procurando? Eles disseram que provavelmente no muito, mas Eu sei que h procura que est
acontecendo. Por isso, fizemos uma pesquisa global com 1000 funcionrios. Realmente tomou
estudos de tempo, e descobrimos que, dos 1000 pessoas, com cerca de 800 pessoas na rea de
fabricao, 19% do seu tempo foi gasto procurando alguma coisa, 19% do tempo de cerca de 700
povos ', enorme desperdcio. Por isso, fizemos algumas iniciativas, caixas de ferramentas e formas
padronizadas de cuidar de papelada e burocracia depsito e fizemos um levantamento post mais
tarde e que caiu que at 6%. Ainda um nmero grande, mas uma economia de 13% no tempo gasto
na procura, eliminando resduos. Transporte. Quanto tempo leva para voc se mover coisas de um
acabar da planta para outra? Ou a partir de, quantas vezes voc anda e para trs entregar algo?
Existe uma maneira de fazer que mais conveniente? voc pode agregar coisas? UPS, cerca de quatro
anos atrs, fez um enorme estudar, seis estudo sigma no transporte, e queria encontrar est l a
melhor maneira de entregar os pacotes? [COUGH] O resultado da Nesse estudo foi desenvolver um
sistema de roteamento para os indicadors e apenas nas principais cidades e reas metropolitanas,
encaminhar os condutores com direito gira somente, eliminando a necessidade de esperar at o final
do o semforo para fazer uma curva esquerda. Que acrescentou mais 6% de entrega de pacotes
capacidade de rota de cada indicador. Transporte, um desperdcio. No-valor acrescentado de
processamento. Ser que duplicar esforos? Ser que verificar as coisas que no precisa ser
verificado? Fazemos coisas que realmente podem ser eliminada do processo e eliminar os resduos?
Inventrio em excesso. [COUGH] Excesso de estoque vai mal. As pessoas no querem isso quando
ruim, torna-se obsoleto, e voc acaba jogando fora o excesso de inventrio, um desperdcio.
Defeitos. Carros, automveis, retrabalho, tudo isso cria dreno adicional sobre os recursos dentro da
organizao. Existe uma forma de fazer isso certo da primeira vez? [COUGH] O excesso de
movimento. Particularmente na rea da robtica, olharmos para algoritmos para que o rob se
mover do ponto apontar na linha recta mais eficiente quanto possvel em eliminando um movimento
adicional. Como cerca de ferramentas? Voc est trabalhando em alguma coisa, e seu peito
ferramenta outro lado da sala, talvez na garagem, e voc esto tendo que frente e para trs para
olhar para uma ferramenta. Se voc pegar uma ferramenta, voc voltar para a pea e dizeis bem, eu
preciso de outra ferramenta. Assim, voc voltar para a caixa de ferramentas e voc tem todo esse
excesso de movimento. E sobre recursos subutilizados? As pessoas que no esto fazendo o trabalho
que eles so realmente bons. Em um dos meus clientes, criamos um grupo de pessoas que foram
treinados, totalmente treinado, plenamente capaz de preencher para algum que estava em um dia
de frias ou um dia pessoal. Ou se um departamento foi tendo um aumento da carga de trabalho,
havia pessoas que poderiam flutuar at que outra departamento. Essas pessoas eram parte de uma
soluo aos recursos subutilizados. Estes nove resduos criar uma tremenda quantidade de
oportunidade dentro de uma organizao. Como que vamos elimin-los? Outro dos factores
culturais na uma organizao enxuta a responsabilidade. Na tela que voc v um modelo de
prestao de contas. Voc v uma linha no meio l e acima da linha que voc v uma organizao
responsvel. Bem simples. Voc encontrar algo que errado, voc reconhec-lo, voc se apropriar
dele, ele fica fixo, ele resolvido, ele fica alterado. A organizao no-responsveis age com
comportamentos que so exibidas l no, abaixo da linha. Dedo indicador. Espere por ele para ir
embora, voc sabe, ele sempre esteve l, ento vamos apenas viver com ela, aguarde algum para
dizer-me para faz-lo. Todos estes so comuns, comportamentos no-responsveis que criam
resduos e criar uma organizao que no est se movendo para a frente. cada vez mais estagnada.
Agora, todos ns, todas as organizaes em um momento ou outro, cair abaixo de a linha de
prestao de contas. Ningum perfeito e ningum pode ficar acima da linha para sempre. No

entanto, um responsvel, uma organizao enxuta, uma organizao de alto desempenho, entende
que as pessoas, que no h lean mtuo, h responsabilidade mtua, e as pessoas manter seus ps ao
fogo, mantenha ps do departamento do fogo, e dizer: Ei, ns j caiu abaixo do linha, temos de nos
levantar pelo prprio esforo, e ns temos que corrigi-lo, temos de ser um departamento
responsvel. Assim, a prestao de contas um enorme parte de uma iniciativa lean. Ento ns
conversamos sobre lean e Eu apresentei a esse conceito como um dos indicadors em uma
organizao, e influenciando o comportamento dos seus membros.

1.6 Mudana e Transio

Bem-vindo de volta para os Fundamentos of Management, eu sou Dave Nagy. Nesta lio, eu
gostaria de, estamos a tratar os indicadors e estamos abordando comportamento organizacional em
relao mudana e de transio. Ento vamos falar sobre isso. Aqui est uma citao por Peter
Senge, Peter Senge um especialista em mudana bem conhecido, guru, escritor, educador e em
uma de suas citaes que ele diz, as pessoas no resistem mudana; eles resistem a ser mudadas.
Ento, vamos olhar para esta frase. Voc v o ponto e vrgula l e existem duas partes para esta
citao. Na primeira parte, as pessoas no resistem mudana quando voluntria, quando so
parte da mudana, quando voc est iniciando a mudar, quando voc est procurando um carro
novo, se h emoo, voluntria, voc quer que acontea. Quando voc est recebendo um novo
computador porttil algo que voc quer fazer, totalmente voluntria e, provavelmente, nenhuma
resistncia. No entanto, o lado posterior depois o ponto e vrgula a fora. Voc resistir mudana,
as pessoas resistem mudana, eu resistir mudana quando somos forados a fazer alguma coisa.
De repente, voc achar que voc no pode mais usar a planilha Excel que que tm sido usados h
anos, porque a empresa tem introduzido uma nova plataforma de software SAP. Voc tem que
abandonar a velha forma, e agora voc tem que comear a usar este novo SAP que voc no est
confortvel, forado a fazer algo. Voc tem uma carta na sua caixa de e-mail que diz, ns estamos
indo para ressurgir o estacionamento e voc no ser capaz de estacionar em o parque de
estacionamento para os prximos trs dias. Por favor, estacionar no parque de estacionamento que
temos reservado espao para voc em, trs quadras da rua. Voc no est indo para ser feliz com
isso. Ter de chegar mais cedo, andar trs quarteires para chegar ao seu trabalho, para chegar ao seu
trabalho, voc est indo para ser resistente. Por qu? Por que no pode ser feito, porque que tem a
me afetar? mudana voluntria h muito pouco, Se houver, resistncia. Uma mudana forada, h
resistncia. E eu vou explicar um pouco sobre o porqu e como isso pode ser superado. Ento aqui
est um cenrio tpico. E isto , no lado direito da sua tela, o estado atual. Voc v funcionrios l em
o estado atual ou amigos ou colegas ou colegas de escola, no estado atual. Tentando olhar sobre
essa lacuna, este grande canyon e eles vem as pessoas do outro lado. O estado desejado, o estado
futuro. E as pessoas sobre o futuro Estado esto oferecendo encorajamento. Venha at aqui,
melhor, h mais emoo. um modo de vida melhor sobre aqui neste estado futuro. E essas pessoas,
suas aes no estado actual est procurando, coando suas cabeas, e eles so dizendo, como no
mundo fao para chegar l? O que eu tenho que fazer? Eu no tenho certeza vale a pena o risco.
Ento, o que est acontecendo com essa mentalidade? Bem, em primeiro lugar, h uma barreira. As
pessoas querem saber o que est acontecendo com qualquer iniciativa de mudana antes de se
comprometer. Eles querem saber. Eles so curiosos e eles querem ver o que est acontecendo. Eles
querem ter alguma explicao por que e como, e como que vai me afetar e como o meu trabalho

vai ser diferente. Ento, eles querem que a informao antes de assumir um compromisso. Alm
disso, voc sabe, eu sei, h alguns indivduos que tm dificuldade em lidar com a mudana. Vamos
falar um pouco mais sobre isso em apenas alguns minutos. Alm disso, as pessoas vem a mudana,
toda a mudana, como uma barreira que tem de ser conduzido ao longo, engatinhava, escalou, e que
se torna difcil para muitas pessoas. O que determina o tamanho dessa barreira? Bem, o tamanho da
referida barreira dependente da atitude da pessoa no momento da mudana. Gosh! Temos estado
espera para esta mudana para tanto tempo, sobre o tempo. Eu no posso esperar para dirigir
meu carro novo fora do lote. Talvez no h nenhuma barreira. to pequena que insignificante.
Por outro lado, ns tentamos isso antes. No funcionou, em seguida, no vai funcionar agora. Eu no
vou faz-lo. Eu no posso faz-lo. Eu no sou inteligente o suficiente para faz-lo. Outro movimento
estpido pela empresa. Eu no vou faz-lo. Vai para ir embora como os outros foram embora.
Resistncia, barreira de altura, e difcil obter passado. Assim como sobre esta transio? Como
que vamos chegar daqui para l? Bem, primeiro, temos este ponto de partida, que nossa zona de
conforto, o estado atual. zona de conforto em que so confortveis, onde as coisas esto no controle
de cruzeiro, onde temos uma base slida de conhecimentos e experincias e hbitos e
comportamentos que dizem, Eu sei o que estou fazendo. Ento, voc decide tomar uma classe.
Talvez voc decidiu olhar neste programa Coursera, este Fundamentos do programa de Gesto. Esta
oferta de curso. E voc tem novos aprendizados, voc est introduzidos novos conceitos, novas
coisas, a novas formas de pensar. Voc est convidado a ir a uma formao programa pela sua
empresa. Para ser apresentado a um novo pensamento, a nova formas de aprendizagem, para novas
experincias, a novas iniciativas. Mas, neste momento, Tudo o que a aprendizagem. Voc no est
fazendo nada sobre isso. Portanto, agora que nos aproximamos da lacuna. Sempre uma lacuna,
sempre um obstculo. Eu chamo-lhe a zona de medo. Como fao para superar esta lacuna? Como
posso fazer meus aprendizados trabalhar para mim? Bem, algum no tem talvez me explicou, por
que eu preciso para faz-lo neste novo caminho? A velha maneira muito mais fcil, por que no
posso continuar fazendo isso da maneira antiga? Quem est fazendo isso da maneira nova? Onde
esto os modelos que eu posso olhar, emular, para ver como eles esto fazendo isso? Onde esto o
usurio especialistas que eu posso assistir? Tudo parte da resposta de uma empresa para ajudar as
pessoas a preencher a lacuna. As empresas que no fazer faz-lo criar esse medo de transio de um
lado para o outro, provocar mais resistncia do que eles fazem comportamentos de lean. E ento,
temos esta zona de transio. Ns temos o estado desejado, onde temos a ponte e agora esto
fazendo, pr em prtica que a nova aprendizagem, a nova formao. Como que vamos preencher
essa lacuna? assim to fcil? No, no assim to fcil. Esta lacuna medo real, ele est
documentado em muitos livros de ir caminho de volta para 50 anos, de volta ao Hawthorne estudos
na General Electric. Com Kurt Ruin documentar esta zona medo, com Deming documentar esse medo
que as pessoas tm de superar, Agora como que as empresas ajudam os funcionrios a passar por
essa lacuna, atravs desta zona de medo, assim como vamos chegar l? Bem, na minha experincia,
comportamento favorvel, pessoas de lean dentro de seu departamento, um mecanismo de lean, um
grupo de lean, mentores que ajud-lo a superar esse medo e ajud-lo a mover-se de existente para
futuro. Confiar em. Confiando no sistema, confiando nas pessoas, confiando em seus lderes. Eles
nunca levaram ao erro antes, e voc confia que eles tm um programa de som, uma iniciativa de som
no local que voc est indo a seguir. Entusiasmo, voc v o entusiasmo de as pessoas no estado
futuro e pretende chegar l. E, em seguida, uma organizao que construda sobre pessoas
ajudando pessoas. Uma organizao que, no uma organizao que eu. Uma organizao que ajuda
pessoas atravs de transio. E quanto a sua organizao? E quanto a sua classe? E a sua empresa? E

sobre o seu trabalho? Existe uma organizao de suporte, ou voc est l como um combate ilha
para o seu prprio espao? Assim que conclui este seo sobre transio, lembre-se que voc tem a
capacidade de controlar como voc ajustar e responder a este medo. E espero que voc tem um
suporte ambiente para ajud-lo.

1.7 Mudana de Comportamento

Espero que voc tenha tido a oportunidade para participar em outras lies nos fundamentos da
srie Management. Hoje, estamos a falar de mudana, comportamento organizacional e mudana, e
como as pessoas reagem a mudar. Ento, vamos pensar sobre a mudana. Voc pensa sobre uma
iniciativa de mudana que voc estava envolvido em uma escola, em um trabalho com uma
organizao, com uma igreja, com uma comunidade, e como essa mudana ir? A cada trimestre na
minha aula on-line, Eu peo aos alunos para fazer um trabalho de pesquisa sobre uma mudana
iniciativa que eles esto atualmente envolvidos em e foi concluda ou perto da concluso e peo-lhes
ao grau que mudar iniciativa. Foi bem sucedido? Voc est satisfeito? Voc compreender
inteiramente o que os objetivos de que a mudana era? Qual o seu envolvimento no que a mudana
era? Como voc foi comunicada com e os resultados? Voc a favor e apoiar essa mudana? Mais
frequentemente do que no, I obter documentos com Ds e Fs, em uma nota para sua mudana
organizacional. Isso meio triste, mas no incomum. Ento, vamos olhar para o que est
acontecendo com esta iniciativa de mudana e este processo de mudana. Ento, primeiro, vamos
comear com um objetivo, o estado desejado. O que queremos alcanar, o que ns queremos
realizar com esta iniciativa de mudana? Volte para os indicadors que eu introduzidas na primeira
parte desta lio. Esses drivers requerem que mudar. Ento, qual o objetivo? Qual o plano
estratgico? Assim, se uma empresa fosse para me contratar ou pedir meu conselho sobre uma
mudana ou como que vamos fazer isso, ento eu diria, bem pensar nisso como uma equao. E h
duas partes com a equao de mudana. A primeira parte a parte intangvel. Todas as coisas, o
software, o hardware e os novos programas, os novos balces, o novo mobilirio, o novo aplicaes,
os novos cartes de visita. Tudo o que tangvel, que tem de ser mudado. E eu recomendo e que a
empresa tem um gerente de projeto, um campeo para esta parte da alterao. E eu muitas vezes
obter a resposta, no um problema, vamos atribuir Susie como o campeo projeto. E Jeff ser o
gerente de projeto e ele vai colocar isso em Microsoft Project, e vamos ter reunies semanais para
acompanhar o status de todos [COUGH] essas coisas e onde estamos a ser capaz de entregar a
tempo. E eu digo, isso timo, isso incrvel. Como sobre a prxima parte quando olham para uns
aos outros e dizer o que a prxima parte? Isso como realmente, tudo o que h. E eu digo que no,
que vai ser o campeo para garantir que as pessoas esto totalmente engajados no processo de
mudana, as pessoas esto se comunicava com? Que h reunies da cmara municipal, que algum
est disponvel para responder a todas as perguntas, particularmente depois que iniciar a mudana.
Como sobre os usurios da mudana e resultado, eles esto indo para estar no processo de
planejamento da frente para cima desta iniciativa de mudana? Cada uma destas partes da equao,
em minha opinio e eu no levaria um cliente que pensavam de forma diferente, mas cada parte
desta equao tem de ser gerida com pessoas diferentes com o mesmo grau de intensidade e
reportando-se sobre ambos partes da equao. So pessoas envolvidas no processo de mudana?
Alterar gurus Peter Senge, John Kotter os gostos, a maioria dos especialistas em mudana, a maioria
dos autores de mudana e as pessoas envolvido nesta disciplina dizer que cerca de 50% para dois

teros de iniciativas de mudana. No conseguir desejado resulta porque as pessoas no foram como
igualmente pago ateno a como as coisas. Esse um nmero enorme. 50% para dois teros de
iniciativas no alcanar os resultados desejados. Porque as pessoas eram no prestou ateno
igualmente que voc preste ateno para as coisas no grfico. Isso um pouco assustador, ento
vamos falar sobre isso. Ento, primeiro, mudar. Toda mudana comea com novos pensamentos,
sem novos pensamentos h nenhuma razo para mudar. Portanto, temos esses pensamentos e
acreditamos -los, dizemos aqueles fazem sentido e comeamos a sentir algo diferente, animado,
confuso. Todos esses sentimentos so naturais e parte do processo de mudana. E como estamos a
falar da mudana, nossos pensamentos e nossos sentimentos com os outros, se forem suportados,
em seguida, agora so capazes de seguir em frente e comear a desenvolver novos aes em direo
a nossa meta. Se essas aes so, ento, apoiada e eles so validados, ento podemos seguir em
frente para a mudana desejada. Se em algum ponto no tempo, perdemos lean, perdemos a
intensidade dos sentimentos ou as aes a seguir este processo de mudana vai desmoronar e no
trabalhar. Aqui um modelo que eu desenvolvido h muitos anos. No lado esquerdo, voc v o velho
caminho atual forma de pensar. No lado direito, voc ver o novo caminho. E o ponto de partida h
na parte inferior central, voc v uma estrela e ele diz que o pensamento atual. Bem, isso o nosso
ponto de partida e ento temos essa incluso ou a infuso de novos pensamentos a partir de um
monte de lugares diferentes. Sesso de reflexo, de pensamento de grupo, de crise. Um derrame de
petrleo no Golfo do Mxico. Temos de pensar de forma diferente sobre como fazer ns fornecemos
e ter redundncia nas nossas operaes. A partir de pesquisas, de trauma, em caso de catstrofes
naturais, um terremoto em Nova Orleans, o Katrina, e ele destri parte da cidade. Temos de pensar
de forma diferente sobre como fazemos as coisas. Tive um cliente Em Nova Orleans, que tinha 100%
de seu produto armazenado em um armazm que foi soprado e inundou. Eles perderam 100% do
seu produto. A empresa, levou a empresa nove meses para se recuperar, a fim de estar de volta em
um caminho de recuperar a sua quota de mercado. Enorme, um enorme introduo de novas formas
de pensar. Claro, eles no vo fazer isso de novo, mas novos pensamentos. Ento, ns internalizar
esses novos pensamentos. Ns internaliz-los e disser que sim, eu acredito neles, eu vou fazer algo
sobre eles, e eles so suportados com novos sentimentos. Excitao, stress, frustrao, ansiedade, e
ns temos mentores de lean ou outros confidentes pessoas e dizem: isso muito natural neste
momento no tempo. Ns seguir em frente, em seguida, a novas aces, e essas aes so
suportados. E as pessoas esto dizendo, trabalho impressionante, isso o que precisamos fazer. E
essas aes se suportado, se validados continuam a nos mover em a direco da alterao
pretendida. Muitas vezes no entanto, e este o lugar onde os especialistas em mudana dizer, cai
por terra. Essas aes no so suportado por tempo suficiente para essas aes para tornar-se parte
de a cultura e a forma como fazemos as coisas. Quando isso acontece, a mudana desviado,
abandonado, talvez tenhamos uma soluo diferente, um resultado diferente, no o que queramos,
no o estado desejado, mas um hbrido entre o que tnhamos antes e o estado desejado.

1.8 Facilitando Mudanas

Ento, bem-vindo de volta a esta ltima parte desta lio sobre a mudana e comportamento
organizacional. Eu gostaria de introduzir -lo a um processo de mudana. Uma abordagem muito
simplificada, uma abordagem make-sentido, para obter uma mudana implementada toda a
organizao de uma maneira que voc vai ter um grande quantidade de satisfao do usurio. Quero
apresent-lo a um de trs etapas modelo que remonta ao psiclogo social Kurt Lewin, que
desenvolveu este em 1947. Uau, isso um programa bastante antiga. Ele ainda est em cada nova
edio quase todas de gesto e mudanas de livros. um processo muito simples. Clientes e usurios
acham que simples de usar, todo o caminho at a um operacional cho, nvel de cho de fbrica. Os
funcionrios a compreender este processo. Kurt Lewin disse que a mudana pode ser implementada
e afetou em realmente apenas trs passos. Em primeiro lugar, descongelar a situao existente. Voc
tem que fazer os funcionrios ciente de por que precisamos mudar. Porque que a situao atual
no est funcionando? Ento voc introduzir toda a mudana, tudo, e t-lo pronto para ir. E ento,
finalmente, faz-lo ficar, voltar a congelar. Novamente voltando para os especialistas em mudana,
os gurus e autores e educadores, a ltima etapa a pedra de tropeo. Recongelar, recongelamento
faz no acontece de forma consistente e constante o suficiente antes da organizao muda-se para
novas iniciativas. Vejamos cada uma dessas etapas e veja como simples. Ento, primeiro, o
descongelamento. No descongelamento, o papel ea meta preparar os funcionrios para a
mudana. Por que temos que mudar? Respondendo a pergunta, por que e como que importante
e a urgncia do mesmo. E ns introduzimos as razes para a mudana iminente. Ns tornar as
pessoas conscientes de por que o existente situao no satisfatria, e ns temos os usurios finais
para ajudar -nos formular o processo de mudana. O que precisamos fazer quando ns introduzimos
a mudana? Portanto, neste descongelamento, absolutamente fundamental que responder
pergunta por qu. Por que precisamos para comear usando planilhas do Excel e comear a usar esta
aplicao empresarial SAP mdulo para eu fazer meu trabalho em? Bem, no meu mundo real, um
cliente que estava consultando, enfrentamos esta situao. Os funcionrios no querem mudar. Eles
foram absolutamente feliz com suas planilhas do Excel. No entanto, o presidente e o gerente geral
veio e explicou a situao. Ns somos parte de uma planta 26 companhia multinacional. Nosso atual
sistema isolado para ns aqui. Era um sistema cultivado em casa. Ns nos comunicamos muito bem
com todos dentro da nossa organizao. Mas no podemos compartilhar essa informaes com as
outras plantas. E essa a directiva diviso, para compartilhar as informaes de modo que o ERP, o
sistema de planejamento de necessidades da empresa visvel em toda a organizao. Se optar por
no avanar Com essa implementao SAP, vamos continuar a estar aqui em nossa prpria e se
tornar realmente um dinossauro. E dinossauros uma morte lenta. Ns no vai ser necessrio. Voc
trabalho vai embora. Esta empresa pode ir longe. Ento voc tem uma escolha e Eu espero que voc
eleger a escolha de adotar a mudana quando temos de implementar -lo aqui dentro de poucos
meses. Isso um exemplo real de preparao a organizao para a mudana iminente. Passo dois,
Lewin diz, introduzir a mudana. Introduzir todas as partes da mudana. Aps descongelamento, as
pessoas esto preparadas, ento agora, introduzir o treinamento, introduzir todas as formas,
introduzir todo o novo software, introduzir todos os novos comportamentos e expectativas e
hbitos. Que os funcionrios, que as pessoas, o membros, seus associados, seus amigos, ter que
fazer, a fim de acomodar esse processo de mudana. Aps a mudana introduzida, vem aqui a
parte mais difcil, para voltar a congelar, para voltar a congelar. Para solidificar o processo to
firmemente que ningum quer voltar para a velha maneira de fazer as coisas. Quanto tempo que
levar, uma semana, um ms, um ano? Dependendo do tamanho da organizao, levou muito tempo
para as pessoas se adaptar plenamente ao todas as mudanas em que a implementao SAP, onde

eles tiveram que abandonar as suas folhas de clculo do Excel. Todo mundo sabia por que tinha que
mudar, mas ainda havia muita incerteza e mal-entendido, e como posso fazer isso, e que campo eu
ir, e que pgina que quando eu tenho que fazer o meu trabalho. Demorou um ano inteiro para a
empresa a abraar plenamente que a aplicao SAP como parte da fundamental forma que eles
estavam indo para fazer negcios. Recongelamento, tornando-pau, reforando constantemente,
comunicando-se, aqui vem a importncia de que o campeo pessoas. Quem que vai ser a pessoa
que ajuda as pessoas a superar esses obstculos, ajudar as pessoas a entender isso a maneira que
temos que fazer isso? normal que os seus sentimentos, normal para a sua confuso, vamos treinar
voc, o que voc precisa? O que mais voc precisa? Para que possamos ajud-lo a superar esta fase e
faz-lo funcionar. E, em seguida, faz-lo funcionar para que as pessoas no quero voltar para a velha
forma. Problema? Bem, como dizem os especialistas, executivos, a alta administrao decidir que ns
ganhamos a batalha com as primeiras vitrias menores, e eles se movem para novas agendas, novas
prioridades. E eles abandonam a comunicao constante. s vezes, eles at mesmo remover as
pessoas campeo. E eventualmente, as pessoas comeam a flutuar para longe dele. Se ningum est
olhando para o meu trabalho, se ningum est validando que eu tenho que usar este novo software,
por que no eu s comear a usar a velha planilha Excel de novo? E as pessoas comeam a afastar-se
e em seguida, seis meses mais tarde, e no h uma reunio executiva e um executivo diz, por isso
temos plena transio para o novo sistema SAP? E as pessoas olham para o outro e dizer, eu achei
que no foram vai usar mais isso. Bem, e os executivos esto chocados. Eu pensei que era totalmente
no lugar e agora temos que reiniciar. E isso no incomum no processo de mudana. Ento, como
podemos ter certeza de que temos uma comunicao coerente e constante e reforo e lean? Uma
maneira de fazer isso atravs de um grupo de funcionrios, um grupo de membros que fazem parte
do grupo de agentes de mudana. Estas so pessoas que so a favor da a mudana, eles gostam da
mudana, eles esto l para ajudar outro as pessoas a superar essa lacuna. Ento, quais so alguns
dos papis e aes que alteram agentes geralmente levam? Eles pedem um monte de perguntas. Na
minha experincia, quando uma empresa lana uma iniciativa, no est totalmente desenvolvido. E,
na verdade, eu tive um cliente a dizer, vamos lan-lo e corrigi-lo na mosca. Bem, isso significa que
h um monte de buracos no ele e um monte de coisas ainda a serem respondidas. Assim, os agentes
de mudana perguntar um monte de perguntas e ajudar as empresas a entender como que vamos
preencher os espaos em branco? Como que vamos mesmo encaixar as peas juntos? Como que
podemos torn-lo mais eficiente e faa funcionar? agentes de mudana tambm se certificar de suas
aes esto se movendo na direo certa, eles so favorveis iniciativa. E eles no esto recebendo
fora em o campo de batalha onde eles precisam escolher suas batalhas e pode causar-se danos
irreparveis. agentes de mudana tambm tm uma atitude positiva. Lembre-se, a magnitude dessa
barreira, a magnitude dessa parede, totalmente dependente de seu atitude no momento da
mudana. Sua atitude totalmente controlvel por voc. Flexvel, a mudana vai acontecer com ou
sem voc. Ento por que no ajudar a faz-lo funcionar e entrar no nibus e tomar posse? Seja parte
da soluo e no tente recriar o passado. O passado no pode sobreviver assim por que no tomar
posse e comear a bordo? Pacincia, pacincia com as pessoas, a pacincia com o processo,
pacincia com a iniciativa. A pacincia necessria como um agente de mudana para ajudar as
pessoas em toda essa lacuna medo, para ajudar a preencher todos os espaos em branco assim que
o processo, a iniciativa, pode ser totalmente implementado. E de suporte, suportado com executivos
que sabem que tem que fazer isso, e ainda assim eles no so, eles sabem que h grande quantidade
de buracos. Lean do ponto de vista, Eu gostaria que tivssemos todo o tempo do mundo para
responder a todas estas perguntas antes de lan-lo, mas ns no. Solidrio com os colegas que

ainda esto preso no estado atual, ajudando-os a superar essa zona medo. Solidrio com os seus
prprios membros da equipe que esto l com voc no estado atual, para ser solucionadores de
problemas, para ser solidrio, para ser uma parte da soluo.

1.9 Reaes comuns para mudanas

Assim, mudar agentes. Todos os agentes de mudana esto l para ajudar apoiar e ajudar a iniciar e
mover a mudana para a frente, porque as pessoas tm vrios graus de reaco para mudar. As
pessoas podem estar em um dos trs campos. Eles podem ser um apoiante da iniciativa. Eles podem
ser pr-ativo. Eles podem ser parte da soluo. Eles podem questionar. Eles podem ser um
solucionador de problemas. Eles podem se envolver. E eles podem ser um adaptador cedo e pegar o
nibus cedo e ver, e retratar-se como algum que est a bordo. E, francamente um modelo para
outras pessoas a seguir. Ou voc pode ser um resistor, uma distrao. A distraco da iniciativa de
mudana. Voc pode ser reagido, pode ser negativo, voc pode ser pessimista, voc pode ser
passivo-agressivo, talvez e isso acontece mesmo tentar sabotar a iniciativa de mudana ou voc pode
ser uma cerca-sitter. Este o lugar onde nos primeiros dias ou incio do ms de um iniciativas de
mudana, este o lugar onde a maioria dos as pessoas vivem, em cima do muro. Eles so nocomprometedora. Eles no sabem que caminho seguir. Eles esto esperando para esclarecimentos.
Eles esto esperando por mais respostas. E eles so cautelosos, eles so cautelosos, eles no querem
se comprometer. At que tenham certeza. Ento, se temos 40% das pessoas a bordo no campo prativa, se temos 50% em cima do muro, e ns temos 10% que esto distractors totais para a mudana
iniciativa, onde dever passar o tempo? Bem, voc reforar e validar que os proactives esto l e
voc est apoiando eles e eles esto apoiando a mudana. Eles so o grupo de lean. Voc realmente
est envolvido os indecisos, porque voc quer que eles tenham os agentes de mudana tambm
funcionam com eles para traz-los para o lado pr-ativo defensor. E o que voc faz essas distraes?
Bem, claro que voc est l para responder s perguntas. Claro que voc est l para tentar para se
certificar de que eles so, que esto disponveis a eles para dar-lhes tempo, para que eles possam
IVA, mas, francamente, na minha experincia, muitos desses distractors vai embora. Deixe-me deixlo com uma histria sobre o processo de mudana. Uma histria real. Um cliente que eu estava
trabalhando com, eles me pediram, eles me contrataram para mudar sua organizao. Da minha,
velho estilo muito funcional organizao a um muito novo estilo, lean,,, equipe de auto-poderes,
auto-dirigida auto-motivados auto-indicadorda. Por isso, tivemos nove departamentos o plano de
1.000 pessoas, e estvamos indo para criar 25 novas unidades de negcios ou vendas. E essas vendas
seria de alto desempenho. Processo seria alinhado com eliminar o desperdcio, eliminar o tempo de
ciclo para reduzir tanto quanto possvel o tempo de ciclo para fazer as coisas mudaram e que as
pessoas estariam proprietrios de seu prprio trabalho. Eles fariam sua prpria programao. Eles
fariam suas prprias reunies. Eles fariam sua prpria resoluo de problemas, claro, depois do
treino. Assim, o objetivo era em primeiro lugar, como que vamos para fazer essa transio do
antigo para o novo? E, depois de muita discusso, decidiu-se que a atitude era mais importante do
que habilidade. E que estvamos indo para ter todos essas pessoas que queriam ser parte desta nova
estrutura celular para entrevistar para, assim, relativamente a mesmo trabalho. Eles foram um
mecnico antes, eles so vai ser um mecnico em uma nova clula. Ento HR contratou uma
organizao para entrar e ajudar esses empregados, todos estes funcionrios, criar um mini currculo
e se preparar para entrevista para o mesmo trabalho. E os postos de trabalho foram destacados para

nmero de clulas um, mecnicos e operadores e indicadors de empilhadeiras e tcnicos e de

entrada de dados pessoas. E eles foram levados para a entrevista, e TI era parte desse processo de
entrevista. E eles foram convidados a perguntas como, como voc se sente sobre a partilha os seus
conhecimentos com colegas de equipe? Como voc se sente sobre continuamente melhorar o seu
prprio processo? Levando isso em como voc responsabilidade. Como cerca de reunies de equipe?
Que tal ser responsvel por sua prpria mtricas para o desempenho do seu celular? Como sobre o
seu bnus, a sua avaliao final do ano ser dependente da interao a entrada de outros membros
da equipe? E sim, eu quero ser parte disso, que uma nova forma de vida, absolutamente quero
estar l. E depois tivemos um grupo de pessoas que disseram, eu sou o melhor mecnico esta
empresa j teve. Voc precisa de mim, voc tem que me contratar para esse departamento. Mas eu
no estou indo para jogar na aos jogos da equipe tolas. Eu no estou indo para participar, Eu no
estou indo para compartilhar o meu conhecimento. E eles no foram contratados para estar nessa
nova clula e eles tinha postado e eles queriam ser entrevistado para a segunda clula. E deram as
mesmas respostas. E eles no foram contratados pela segunda vez, ou um tero do tempo ou uma
quarta vez. E, de repente, a 25 As clulas foram preenchidos. E ns tivemos um grupo de cerca de
duas dezenas de pessoas, distracters Quem disse que voc precisa de mim, voc no pode me deixar
ir. Eu sou o melhor, mais alto qualificado, operador mais competente que voc j tive nesta empresa.
Mas eu no estou indo para jogar esses jogos. E disse a empresa, no temos lugar para voc. A
escolha sua, suporte, early adopter, cerca-sitter, ou distraco. I, com base numa srie de anos de
experincia, posso dizer-lhe que organizaes visualizar apoiantes com muito mais importncia em
seguida, eles fazem distractors. Eu espero que voc escolher o curso certo. E eu espero que tenha
gostado desta viagem atravs da mudana organizacional e comportamento. Obrigado por
participar.