APUNTES PARA ALUMNOS DE PLANEACIN EST.

DE CAPITAL
HUMANO
ESCUELA DE PSICOLOGA

TEMA 13
EL PROCESO DE PLANEACIN
EL PROCESO DE PLANEACIN.
POLITICA
En todo momento, las Empresas del Grupo debern contar con los Capital
Humano cuyo alto desempeo potencial y apego a la cultura
organizacional, aseguren el cumplimento cabal de los objetivos y la
estrategia del negocio.
DIRECTRICES
1.- Cada Empresa debe tener plenamente identificados los puestos,
personas y competencias clave de la organizacin contando con el
inventario actualizado de sus Capital Humano y el diagnstico de
necesidades presentes y futuros a cinco aos.
2.- Toda persona en la organizacin debe estar sujeta a un proceso de
fijacin de metas anuales en los factores crticos de xito de supuesto, as
mismo deber evaluarse su desempeo y retroalimentar su actuacin,
cuando menos una vez al ao.
En base a estos lineamientos es recomendable contar con un sistema de
evaluacin de desempeo para el personal sindicalizado en el mbito de
su competencia, con la finalidad de asegurar que si desempeo ste en
armona con lo requerimientos de la Empresa.
La planeacin de recursos humanos es la habilidad y visin de los
directivos de las organizaciones para captar, capacitar, transferir o
promover y retener los C. H. de acuerdo a los planes estratgicos y de
corto plazo de los negocios, logrando as la competitividad organizacional
y la satisfaccin personal.
Consiste en un proceso, el cual su objetivo es tener a la persona
adecuada en el momento adecuado, que por medio de su potencial y sus
resultados, agregue valor a nuestra compaa.

ACIIC: (Administracin de l Capital Intelectual de Inters Corporativo).

PIC`s : (Puestos de Inters Corporativo).
AP`s : (Personas con Alto Potencial)

TEMA 13 A
POLTICA GENERAL DE CAPITAL HUMANO
POLTICAS
Las polticas son guas de accin para la conduccin. Responden a los
interrogantes de a quien reclutar? A quien conducir? .
Las polticas de Recursos Humanos son reglas o guas para las acciones
establecidas para gobernar funciones.
Se clasifican en cuanto a nivel de la Estructura de la Organizacin:
1.- POLTICAS ADMINISTRATIVAS. Guas para accin y orientacin de la
alta direccin.
2.- POLTICAS OPERACIONALES. Son para orientar a supervisores de nivel
medio y as asegurar los objetivos de la alta direccin.
3.- POLTICAS FUNCIONALES O DE ASESORA.
Son las que gobiernan las actividades de los departamentos especficos
como ser: contable, salud, admisin, etc. Son los que van a reclutar
funciones para regular las reas.
Cada organizacin desarrolla la poltica de RH mas adecuada a su
filosofa y cultura. A largo plaza loas polticas y programas de RH si son
las adecuadas pueden ser efectivas para perfeccionar las tcnicas de
RH.
Adecuacin de salarios y de beneficios
Retencin de RH calificados y motivados dentro de la organizacin
Participacin efectiva de los empleados.

4.- DISTINTAS POLTICAS.

Polticas de provisin de RH:
a) Dnde reclutar, en que condiciones y cmo recoger los RH. necesarios
(en qu plazo)
b) Criterios de seleccin y patrones de calidad para la admisin. Perfil
deseado (actitudes, potencial etc.)
c) Cmo integrar a los nuevos participantes dentro de la organizacin
(con rapidez con suavidad)
5.-POLTICAS DE APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS

 a) Como determinar requisitos bsicos necesarios para la fuerza de

trabajo (intelectuales, fsicos, etc.).
b) Criterios de planeacin, colocacin y movimientos internos de los RH
definiendo desde el promedio de carreras hasta las futuras
oportunidades de ubicacin.
c) Criterios de evaluacin de calidad mediante el uso de la evaluacin de
desempeo ( una vez al ao para entrenar a los evaluadores).
6.- POLTICAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
a) Criterios de remuneracin, directa de los participantes teniendo en
cuenta cargo, salarios del mercado y la posicin frente a estos dos tems.
b) Criterios de remuneracin indirecta de los participantes teniendo en
cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados.
c) Como mantener una fuerza de trabajo motivado, participativo y
productiva, dentro de una organizacin.
Criterios Relacionados con condiciones fsicas de trabajo ambientales y de
seguridad industrial.
7.- POLTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
a) Criterios de diagnstico y preparacin constante para el recambio de
la fuerza de trabajo.
b) Criterios de desarrollo de RH a mediano y largo plazo con miras a la
realizacin del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas.
c) Creacin y desarrollo de condiciones para garantizar la salud y la
excelencia organizacionales lograda por el cambio actitudinal del
personal.
8.- POLTICAS DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
a) Como mantener un Banco de datos para proporcionar elementos para
el anlisis cuantificativo /cualitativo de la fuerza de trabajo de la
organizacin.
b) Criterios para efectuar permanentemente auditora de la aplicacin de
las polticas relacionadas con los RH
9.- LAS POLTICAS DEBEN ESTAR ORIENTADAS PARA LOGRAR
ESTABILIDAD
Sera el grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes.
( Ej.: movimientos ssmicos y se van los mejores en bandadas)
CONSISTENCIA
Ser congruentes concretos en su aplicacin no importando las niveles o
reas afectadas.
FLEXIBILIDAD

 Posibilidad de soportar correcciones, ajustes o excepciones cuando sean

necesarios.
GENERALIDAD
Posibilidad de aplicacin global y comprensiva para todos.

TEMA 13 B
EL SISTEMA DE PLANEACIN DE CAPITAL HUMANO
Cada Empresa debe tener identificados los puestos, personas y
competencias clave de la organizacin contando con el inventario
actualizado de su C.H. y el diagnstico de necesidades presentes y
futuros a cinco aos.
Toda persona en la organizacin debe estar sujeta a un proceso de
fijacin de metas, as mismo deber evaluarse su desempeo y
retroalimentar su actuacin, cuando menos una vez al ao.
En base a estos lineamientos es recomendable contar con un sistema de
evaluacin de desempeo para el personal, con la finalidad de asegurar
que si desempeo ste en armona con lo requerimientos de la Empresa.
Los sistemas de Planeacin de Capital Humano automatizan y optimizan
las operaciones de una organizacin al integrar toda o la mayora de la
informacin y procesos de una organizacin en una solucin unificada
para maximizar el crecimiento rentable.
Un sistema de planeacin estratgica de C.H., se debe realizar en tres
fases
El diseo o concepcin
La implementacin
La evaluacin del sistema
Luego de tener formulado el diseo es necesario evaluarla por medio de
anlisis de impactos del C.H.
Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepcin del
sistema en estudio est determinada por la capacidad y motivacin que
el planificador tenga.
La capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la
motivacin tiene que ver con su voluntad de cumplirla.
En el diseo se deben evaluar tres elementos:
1. Caractersticas tcnicas y delimitacin del sistema.
2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informticos.

3. Apoyo estructural del sistema.

TEMA 13 C
INTEGRACIN DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLTICAS Y
PLANEACIN DE C.H.
INTEGRACIN DE OBJETIVOS

Deteccin de las necesidades de Capital Humano.

Establecimiento de objetivos especficos.
Seleccin de mtodos.
Evaluacin del desempeo.
Implantacin de programas de Capital Humano.

Una vez que se reconoce la necesidad de cambio, comienza el proceso

de determinar las necesidades de capacitacin y desarrollo.
Cules son nuestras necesidades de capacitacin?. Qu deseamos
lograr?.
Los objetivos pueden ser estrechos o amplios segn la elasticidad del
gerente de primera lnea.
Despus de precisar los objetivos del proceso, la gerencia determina los
mtodos apropiados para lograrlo.
Es natural que se deba evaluar constantemente a fin de facilitar el
cambio de forma ordenada y alcanzar los objetivos organizacionales.
FACTORES QUE FACILITAN EL DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.
(Programa de Desarrollo de Capital Humano)

Apoyo de la alta direccin.

Compromiso de los especialistas y gerenciales.
Avances tecnolgicos.
Complejidad organizacional.
Conocimiento de la ciencia del comportamiento
Principios de aprendizaje.

PROPSITOS DEL DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.

Incremento de la productividad en todos los niveles de la organizacin.

Prevencin de obsolescencia.
Preparacin para tareas a nivel superior.

POLTICAS.

Una razn importante del cambio organizacional, es la familiarizacin

con las realidades del lugar de trabajo.
Compromiso empleado con la empresa. Compromiso empresa con
empleado.
EJEMPLOS

Luchar por el crecimiento individual.

Estimular a mi patrn para que tenga un trato justo y equitativo.
Mantener completa lealtad a la organizacin.
Apoyar todas las leyes y reglamentos.
Preocupacin por beneficios sociales.

La importancia de una poltica empresarial radica en la comunicacin

completa y consideracin global.
CMO AFECTAN NUESTRA CONDICIN?
Nuestro xito como empresa est fundado en la capacidad y el esfuerzo
de nuestros empleados.
Nuestra poltica es tratar a los empleados con toda efectividad posible,
respetando y reconociendo a cada uno de ellos como individuo.
En nuestra opinin, la sindicalizacin interferira con el tratamiento,
respeto y reconocimiento individual que ofrece la compaa.
Creemos que un ambiente libre de sindicatos conviene al mejor inters de
los empleados.
Es una poltica que evoluciona hacia una filosofa que afecta a todas las
personas en la organizacin.
PLANEACIN DE CAPITAL HUMANO.
Es el proceso de revisar sistemticamente los requerimientos de recursos
humanos con el fin de asegurar que el nmero requerido de empleados,
con las habilidades requeridas este disponible cuando se necesita.
La adecuacin del cuerpo de trabajadores es vital para el xito de la
organizacin global.
El trabajo de un RH es proporcionar capacitacin tecnolgica individual y
una capacitacin transcultural, y ayuden a ampliar las expectativas y
relaciones de los empleados amanera que enfrenten adecuadamente el
cambio organizacional.
TEMA 13 D
EL PROCESO DE PLANEACIN DE CAPITAL HUMANO.

Los procesos de administracin y planificacin son parte de un solo

proceso: la organizacin y su desarrollo.
La planeacin de recursos humanos es la visin que los directivos de las
organizaciones para captar, capacitar, transferir o promover y retener el
capital humano de acuerdo a los planes estratgicos de corto plazo de los
negocios, logrando as la competitividad organizacional y la satisfaccin
personal.
Una de las primeras tentativas sistemticas de la planificacin se remota
a 1923, ao en que se elaboro el Plan Quinquenal de la entonces Unin
Sovitica, cuyos principales objetivos eran:
integrar una economa centralizada de carcter social, obtener una
educacin popular comprometida con el pueblo y su desarrollo, elevar los
valores nacionales a una prctica pedaggica sistemtica, vincular en el
acto pblico los intereses de la mayora.
Esta planificacin logr que tanto Rusia como la comunidad de Estados
Independientes (CEI) figuren hoy entre las naciones donde la educacin
est vinculada con el desarrollo.
Ya desde la segunda guerra mundial los economistas expresan inters por
la planificacin.
Philip H. Coombs dice que la planificacin se explica desde la perspectiva
terica en la que se encuentre operando.
En otras palabras hablamos de la aplicacin del proceso sistemtico al
proceso de desarrollo.
En los aos sesenta se avanz en el terreno terico-metodolgico de la
planificacin llegando a establecerse cinco proposiciones bsicas para
estructurar un marco general.
Toda planificacin deber contar con perspectiva de corto alcance (1-2
aos), alcance medio (4-5 aos) y largo alcance (10-15 aos).
Deber comprender la totalidad del sistema, para asegurar crecimiento
y desarrollo armnico y equilibrado.
Debe participar en la toma de decisiones
El aspecto operativo debe integrarse al desarrollo econmico y social del
pas al que pertenezca.
Toda planificacin deber tener en cuenta los aspectos cualitativos y no
limitarse a los cuantitativos.
Para su puesta en practica requieren de la siguiente estrategia de accin:
1. Desarrollo de conceptos y metodologas especificas
2. La actualizacin del personal que aplique esas metodologas
3. La adaptacin de dispositivos de organizacin y administracin para
poner en practica la planificacin.
Adems de tomar en cuenta:
A. La demanda social

B. El potencial humano
C. El costo-beneficio
Ninguno de los tres asegura una correcta planeacin, lo ideal es la
integracin de todos ellos.
El proceso de planeacin tiene como finalidad elaborar un plan que tiene
como principales caractersticas el saber y la organizacin racional, la
seleccin cuidadosa de prioridades de desarrollo econmico-social,
relacin entre metas, objetivos, polticas, prescripcin de estrategias y la
viabilidad poltica.

TEMA 13 E
LA OFERTA Y LA DEMANDA DE CAPITAL HUMANO
Pronstico de la demanda de empleados.
Realiza una estimacin o clculo de los requisitos de personal, cuantos
empleados necesita la empresa y de qu clase.
Tratar de calcular cuntos y qu trabajadores se necesitarn en el futuro
es extremadamente difcil.
Sin embargo las empresas cuentan con cuatro tcnicas para reducir esta
incertidumbre:
1. Estimaciones de los expertos.
2. Proyecciones de tendencias.
3. Modelos estadsticos (Elaboracin de modelos y tcnicas de pronstico
mltiple)
4. Pronstico de la demanda por unidad.

1.- ESTIMACIONES DE LOS EXPERTOS.

Uno o varios expertos hagan estimaciones de la demanda basados en su
experiencia, conjeturas, intuicin y evaluaciones subjetivas de los
indicadores econmicos y de mano de obra.
TECNICA DELPHI
Desarrollada por la Rand Corporation; genera estimaciones de expertos
de manera interactiva. Cada individuo hace una revisin de estas a partir
de su conocimiento de las estimaciones de los dems.
TCNICA DEL GRUPO NOMINAL (TGN)
Luego de las estimaciones se realizan sesiones de lluvia de ideas en
grupo, para obtener una decisin superior a una individual.
Se utiliza en ambientes y problemas ms complicados, tambin
compensa el dominio de un solo individuo en la toma de decisiones.

2.- PROYECCIONES DE TENDENCIAS.

Se hace un pronstico considerando la relacin anterior entre un factor
relacionado con el empleo y el empleo en s.
3.- ELABORACIN DE MODELOS Y TCNICAS DE PRONSTICO MLTIPLE.
Relaciona el empleo con diversos factores: las ventas, el producto interno
bruto y el ingreso discrecional.
Tambin aplican modelos matemticos, y realizan simulaciones con
mtodos como los modelos de Markov y esquemas analticos como el
anlisis de regresin.
El anlisis en cadena de Markov.

Establece una matriz para indicar la probabilidad de que un empleado

pase de un puesto a otro o de que renuncie.
Comienza con un examen de los niveles de dotacin de personal entre
dos periodos.
Probabilidad de retencin y transicin.

EL ANLISIS DE REGRESIN.
Procedimiento matemtico para pronosticar la variable dependiente
conociendo otros factores, las variables independientes. Cuando slo se
estudia una variable dependiente y una independiente, el mtodo es una
regresin lineal simple.

Cuando se consideran ms variables independientes, la tcnica se

denomina de regresin mltiple.
Paquetes estadsticos: SPSS o SAS.

4.- PRONSTICO DE LA DEMANDA POR UNIDAD.

Mtodo ascendente para anticipar la demanda. En la matriz se suman los
pronsticos de las unidades y el resultado se convierte en el pronstico
del empleo.
El gerente de cada unidad analiza una por una las necesidades actuales y
futuras de cada persona y cada puesto.
Debido a que se analizan los requisitos actuales y prximos de los
puestos, junto con las capacidades de los ocupantes, este mtodo se
enfoca en la calidad de los trabajadores.

ANLISIS DE LA OFERTA ACTUAL DE EMPLEADOS

INVENTARIO DE HABLILIDADES
Principal herramienta de evaluacin, detecta qu destrezas, habilidades,
experiencias y capacitacin tienen los empleados actuales.
Tambin es til para la planeacin de carrera, desarrollo de gerentes y
actividades afines.

Contenido de inventario de habilidades.

Mantenimiento del inventario de habilidades.

TEMA 13 F
PLAN DE VIDA Y CARRERA
La planeacin de carrera y vida es una herramienta organizacional.
Las personas desean algo ms que un trabajo, necesitan una gua de
apoyo que les ayude a alcanzar sus metas para realizarse tanto en su
carrera personal como en la profesional.
Tener un plan de vida y carrera es fundamental porque denota el
liderazgo de la persona y su voluntad de hacer que las cosas sucedan.
Disear un PVC implica reflexionar, definir y poner por escrito metas en
una visin de cinco aos, para las siguientes cuatro reas:
Espiritual
Laboral
Familiar
Salud
SE DISE PARA:
PVC est diseado para capacitar a las personas a concentrarse en sus
objetivos de carrera y vida.
Las actividades estructuradas conducen a la realizacin de inventarios de
carrera y de vida; discusiones de metas, objetivos y la determinacin de
capacidades, capacitacin adicional necesaria, reas fuertes y
deficientes.
El equilibrio entre la vida personal y el trabajo es uno de los signos de
autorrealizacin y salud mental.
Por ello algunas organizaciones llegan al punto de considerar el
implementar sistemas de planeacin que ayuden a las personas a
direccionar su camino y facilite el alcance de sus metas.

La planeacin de carrera es un proceso individual que ayuda a identificar

oportunidades, opciones y consecuencias.
sirve para establecer metas relacionadas al trabajo y para mantener una
programacin de educacin y desarrollo con la que se pueda obtener
direccin, sincronizacin y una secuencia de pasos que ayuden a alcanzar
una meta que se tenga de carrera dentro de la organizacin en la que la
persona trabaja.
El plan de vida y carrera es un mtodo para planificar la evolucin
profesional y el crecimiento del personal, apoyado en la deteccin de
necesidades de capacitacin y en la evaluacin de su desarrollo.
El plan de carrera es considerado un proceso continuo por el cual tanto
la organizacin, como el empleado se fijan sus metas de carrera e
identifican los medios para alcanzarlo a travs de una ruta de carrera
disponible, logrando con esto una alta disponibilidad de gente con
habilidades y experiencias necesarias cuando se necesiten.
El diseo de la carrera parte de los puestos existentes y determina los
niveles y grados en que cada puesto puede ser ocupado por el empleado;
la carrera es de tipo ascendente (vertical) u horizontal de acuerdo a las
competencias del empleado, es decir, a sus habilidades, conocimientos y
actitudes.
El trazar un plan de vida y carrera para los empleados suele ser una
forma de motivacin, es decir, la promocin de un puesto a otro de mayor
importancia, suele ser un motivo para mejorar el desempeo y dirigir
esfuerzos hacia las metas de la organizacin.
El que una empresa elabore y aplique un modelo de plan de vida y
carrera implica evaluar continua y efectivamente el desempeo de cada
uno de sus empleados.
Disminuye la rotacin de personal, ya que los empleados tienen
conocimiento de que su esfuerzo puede conseguir un cargo ms
importante, que implica mayor reconocimiento y mayor remuneracin
econmica.
Los altos directivos se aseguran de que el personal que se desempea en
la organizacin realmente es competitivo, ya que ellos mismos han sido
cmplices del desarrollo de sus conocimientos, habilidades y actitudes,
mientras escalaban.
Para una persona que ha estado en el mismo trabajo durante un largo
periodo de tiempo, la planeacin de carrera puede significar el tener una
escalera ascendente en su carrera (Foulkes, 1993).
Una planeacin de carrera sirve para identificar candidatos potenciales
internos y saber el entrenamiento que necesitan llevar a cabo para poder
cubrir los puestos vacantes dentro de una organizacin (Dessler, 2001).

Una planeacin de carrera provee un proceso de identificacin, desarrollo

y utilizacin de potencial del empleado.
Cuando la compaa maximiza el uso de sus recursos humanos, tanto la
compaa como el personal salen beneficiados.
El primer paso es aprender tanto como sea posible acerca de los
intereses, aptitudes y capacidades de la persona. Se debe empezar por
identificar la orientacin ocupacional.
Despus se deben identificar las habilidades y clasificarlas de la ms alta
a la ms baja; tambin se debe identificar en qu etapa de vida se
encuentra la persona (Dessler, 2001).
Un programa de planeacin de carrera satisfactorio primero debe
alcanzar o conseguir tres objetivos:
Ayudar a los empleados a conocerse a ellos mismos, y los debe ayudar a
incrementar sus conocimientos acerca del mundo laboral.
Fijarse metas razonables para un desarrollo personal y poder tener un
crecimiento en su carrera y as determinar su propio plan.
Desarrollar mtodos para adquirir habilidades e informacin de un trabajo
y planear posibles caminos de carrera.
Para que un programa de desarrollo de carrera pueda ser efectivo, la
organizacin debe dar gran soporte y necesita estar dispuesta a proveer
tiempo, dinero y otros tipos de apoyo.
Todas las personas poseen una enorme cantidad de fuerzas,
habilidades, talentos, recursos y potencialidades que
permanecen latentes sin ser aprovechadas la mayora de las
veces.
Las organizaciones estn muy acostumbradas a mantener a sus
colaboradores en los mismo puestos y realizando las mismas
actividades diariamente sin exigir necesitar ms de ellos.
Esto lleva a las personas a sentir que no son tomadas en cuenta
y a no dar ms de ellas. Muchas veces ni ellas mismas saben de
los que son capaces de hacer debido a que no se les pide un
esfuerzo mayor ni ellas desean hacer algo ms por su propia
cuenta, lo que las lleva a un estancamiento personal y
profesional.

TEMA 14
EL PROCESO DE ORGANIZACIN.

Polticas y directrices de R. H.
POLTICA:
Cada empresa o unidad de negocio definir su misin, visin y plan
estratgico, congruentes con su divisin y el grupo, de las que se derivan
estructuras de organizacin dinmicas sencillas y flexibles que satisfagan
las necesidades de operacin, de mercado y estrategia de negocio.

DIRECTRICES:
1.- El diseo de la organizacin debe responder el plan estratgico,
considerando las necesidades de clientes internos y externos, agilizando
los procesos y aportando valor agregado a los resultados del negocio.
2- las estructuras de organizacin deben asegurar puestos productivos y
de impacto, trabajo en equipo, equilibrio entre responsabilidadesautoridad y toma de decisiones cerca de la operacin y/o mercado, a
nivel ms bajo posible.
3.- La organizacin debe estar orientada a la mejora continua mediante
nuevas formas de trabajo y diseos organizacionales de alto desempeo
(socio tcnicos, multihabilidades y autodirigidos)
Es indispensable orientar nuestros esfuerzos hacia una nueva estructura
productiva con un alto nivel de eficiencia congruente con el mximo
aprovechamiento de los recursos disponibles y encontrar nuevas vas
para ser ms competitivos a partir de dos criterios:
Flexibilidad y capacidad de adaptacin:
Para alcanzar la optimizacin conjunta tecnolgica-humana considerando
al hombre como un recurso a desarrollar, impulsando esquemas de
trabajo con controles internos, sub sistemas auto regulables.
(No supervisores, equipos de trabajo), Creando vnculos para que el
trabajador que ejecuta, participe tambin en la concepcin y ajuste de lo
diseado.
Flexibilidad y capacidad de adaptacin:
Con planes para motivar y hacer participar al trabajador involucrndolo
en la consulta y toma de decisiones, se le contrata para hacer pensar
(mente de obra).
La remuneracin y ascensos debern ser en base a parmetros definidos
en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores.
El reto es:
En la parte operativa:

Contar con personal altamente calificado, no slo tcnicamente sino

tambin administrativamente y con visin de negocio, fuerte relacin de
trabajo en equipo, alto sentido de pertenencia, totalmente involucrado en
los factores fundamentales del negocio.
En la parte administrativa:
Contar con un equipo directivo profesional con enfoque a resultados
fuerte en conocimientos y experiencia, con visin de negocio y orientado
al cambio para desarrollar una cultura de calidad, cuyos valores, visin de
negocio, mtodos y sistemas de trabajo, comportamiento directivo y
administrativo sean congruentes con el direccionamiento estratgico,
elementos indispensables en el desarrollo de una organizacin de alto
desempeo.

TEMA 14 A.
ADMINISTRACIN DE CAPITAL HUMANO.
Que es la organizacin?
Es la previsin, organizacin, coordinacin, motivacin, direccin y
control del cuerpo social y material de la empresa
Que es Administracin de C.H.
La Administracin de Capital Humano consiste en la planeacin,
organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de
tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la
vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas
que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo
Administracin de C.H.
Es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan
y movilizan a las personas que una organizacin necesita para realizar
sus objetivos".
El recurso humano de una organizacin es su nervio vital. Una empresa
puede tener la mejor planta y el equipo ms moderno, que no ser
suficiente para continuar y tener xito. Solamente las personas son
capaces de impulsar o destruir una organizacin, por tanto, su
significacin es invaluable.
Los Retos.
El Antes y Ahora de la Vida Corporativa
ANTES.

AHORA

Orientacin al producto
Cliente
Estructuras estables
planas / flexibles
Concepto Vertical
horizontal
Enfoque en la gerencia
gente
nfasis Funcional
procesos
Metfora de la Maquina
ecosistema
Orientacin Costo
Valor
Datos
Informacin / conocimiento

Orientacin al
Estructuras
Concepto
Enfoque en la
nfasis en los
Metfora del
Orientacin al

Las organizaciones exitosas son.

Rpidas
Flexibles
Enfocadas al usuario
Amables

La administracin de recursos humanos consta de los siguientes pasos:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Diseo y anlisis de puestos.

Planeacin y pronstico de los recursos humanos.
Reclutamiento de personal.
Seleccin de empleados.
Capacitacin y desarrollo del recurso humano.
Planeacin y evaluacin del desempeo.
Remuneracin y prestaciones.
Administracin de la carrera del recurso humano.

Para que las empresas hagan su trabajo eficientemente deben de tener la

cantidad y calidad adecuada de gente en el lugar correcto, a esta
estrategia se le conoce como planeacin de recursos humanos.
Proceso de administracin de recursos humanos

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Proceso de administracin de recursos humanos

Anlisis y diseo de puestos

Las necesidades de un puesto especfico se suelen recabar a travs de
un anlisis del puesto, un estudio de las tareas que se necesitan
para desempear efectivamente un puesto.
Esta informacin se usa para definir las especificaciones del puesto
como habilidades, conocimientos y capacidades que resultan necesarias
en la persona que debe cubrir el puesto.

Funciones del proceso de administracin de puestos:

Planeacin y pronstico de los recursos humanos
A la prediccin de los recursos humanos que necesitar la empresa se le
conoce como pronstico de demanda de recursos humanos, sta
pronostica la cantidad de personal que se necesitar en un momento
dado y las que estarn disponibles para ocupar los distintos puestos a
futuro.

Reclutamiento de personal
Cuando una organizacin crea un nuevo puesto o uno ya existente
queda vaco, la empresa inicia la bsqueda de personas que renan las
caractersticas necesarias para cubrir dicho puesto, a esta actividad se le
conoce como reclutamiento de personal.

Seleccin de empleados
Existen por lo menos 6 pasos que intervienen en el proceso de
seleccin de personal:
1 Seleccin inicial: solicitud y entrevista.
2 Pruebas.
3 Entrevista de seleccin.
4 Confirmacin de referencias y antecedentes.
5 Examen mdico.
6 Decisin de contratar.
Capacitacin y desarrollo
Es toda actividad educativa que las empresas generan para que los
empleados desarrollen las habilidades y obtengan los conocimientos para
que puedan desarrollar eficientemente las funciones de sus puestos y
logren las metas de la organizacin.
Funciones del proceso de administracin de puestos:

El proceso de la capacitacin y desarrollo de los empleados incluye los

siguientes pasos:
1. Evaluacin de las necesidades de capacitacin.
2. Objetivo de la capacitacin.
3. Diseo del programa de capacitacin.
4. Realizacin del programa.
5. Evaluacin del programa.
6. Realimentacin para mejora del programa.

Remuneracin y prestaciones
La remuneracin, que incluye tanto sueldo como prestaciones, est en
una relacin directa con el desempeo, los empleados que tienen mejor
desempeo obtienen mayores aumentos de sueldo.

Los sueldos y prestaciones reflejan al importancia del puesto, los puestos

que en opinin de la direccin general son ms importantes o de mayor
responsabilidad perciben mayores sueldos y prestaciones.
Otro factor importante para determinar los sueldos dentro de una
empresa, son los sueldos que paga la competencia por los mismos
puestos.
Si la competencia paga mejor, la empresa correr el riesgo de perder a
sus mejores empleados si no establece una estructura de sueldos igual o
superior a esta competencia.

Existen dos tipos de remuneraciones bsicas:

- La directa, que es el sueldo o salario que percibe el empleado cada
determinado periodo de tiempo.
- La indirecta son todas aquellas prestaciones y servicios que recibe el
empleado, como son: seguros, becas educativas, despensa, etc.
Administracin de carrera del recurso humano

Los cambios ms frecuentes dentro de una organizacin son:

El ascenso es un avance dentro de la empresa para ocupar una
posicin ms alta dentro de la misma, obteniendo con esto mayores
facultades, obligaciones y mejor remuneracin.
Un ascenso suele basarse en los logros realizados en beneficio de la
empresa y en la antigedad dentro de la misma.
Las transferencias son cambios horizontales dentro de la empresa,
para ocupar un puesto con igual sueldo y muchas veces el mismo nivel
organizacional.
Una transferencia se realiza por razones de desarrollo personal, por
mejor horario, por cercana geogrfica, por mayor desarrollo y
posibilidad de ascenso ms rpido.
El descenso es cuando una persona es cambiada a un puesto de menor
nivel del que desarrollaba, debido a un desempeo no satisfactorio
dentro de la empresa. Por lo regular este cambio de puesto produce una
separacin definitiva de la empresa.
Una separacin se puede dar por despido temporal, la rescisin de un
contrato, la renuncia voluntaria o la jubilacin.
Un despido temporal es una separacin que puede decidir el empleado o
la empresa por cuestiones planeadas, como ventas por temporada;
sucesos inesperados como bajas de venta o desastres naturales.
La rescisin de contrato es la separacin permanente de un trabajador,
decidida por la empresa derivada de una violacin al contrato debido a
baja en el desempeo, falta de honradez, acoso sexual, ausentismo,
entre otros.
La renuncia es una separacin permanente de la empresa que el
empleado decide voluntariamente por diversas razones, como cambio de
ciudad, de empresa, por mejor oferta de trabajo, etc.
La jubilacin: esta separacin definitiva de la empresa marca el final de
la carrera profesional de una persona dentro de una empresa.
Administracin de C.H.

La fuerza de trabajo, la economa y la cultura corporativa se han

transformado a un ritmo acelerado: tan solo los cambios en la tecnologa
y en las comunicaciones han generado ya grandes discrepancias entre
las habilidades de los empleados y las necesidades de los empleadores.
Los administradores de RH deben encontrar la manera de atraer al
personal calificado en una serie de competencias que en el pasado no se
requeran.
capacitar a los que actualmente se cuenta de una manera constante, ya
que los nuevos requerimientos que se necesitan en los empleados
crecen a pasos agigantados,
As como adaptar las polticas laborales cada vez ms complejas a los
cambios en la composicin demogrfica de la fuerza de trabajo y las
necesidades de los empleados
Sin olvidar el sistema de compensaciones, ya que mano de obra
calificada y talento humano, cada vez es ms escaso y costoso para las
organizaciones, debido a que el recurso humano es una ventaja
competitiva de una empresa con otra.

TEMA 15
PROCESO DE INTEGRACIN (ATRACCIN DE TALENTO)

El proceso se divide en:

Atraccin, seleccin y contratacin.
ATRACCIN
El generalista recibe la requisicin de personal debidamente firmada y
autorizada por parte del rea solicitante junto con la evaluacin tcnica
que se aplicar para la posicin abierta en cuestin.
Posteriormente debe entregar ambos documentos (requisicin y
evaluacin tcnica) al rea de atraccin.
En caso de ser necesario, en conjunto con el rea de reclutamiento se
definir el perfil y competencias del puesto vacante.
Cada postulante debe entregar al rea de atraccin toda la informacin
completa para que pueda ser revisada y verificar que cumpla con el
perfil.
Con toda la informacin recabada se realizar un resumen de todos los
candidatos y se enviar al dueo de la vacante con copia al generalista.
Posteriormente se realizar un 1er anlisis para descartar a todos los
candidatos no viables y se enviara una retroalimentacin en ese
momento o al finalizar el proceso.
Para todos los candidatos viables (internos y externos) el rea de AT
aplicar ciertas evaluaciones y entrevistas: Examen Tcnico, Evaluacin
Conductual y Entrevista por competencias.
Se realiza el posteo interno y/o externo de la vacante por 5 das hbiles
a travs de nuestras bolsas de trabajo.
SELECCIN.

El rea de AT coordinar las entrevistas de los 3 finalistas o mejor

evaluados con el dueo de la vacante a partir del anlisis de la Matriz
de Resultados realizando una Entrevista Tcnica avanzada y Entrevista
por competencias.
Se realiza la matriz de resultados finales y se entrega al dueo de la
vacante va impresa o va mail, requerimos el VOBO por parte del dueo
de la vacante.
Se solicita retroalimentacin por escrito al dueo de la vacante sobre los
candidatos presentados.

Para los candidatos no seleccionados, el rea de AT enviar una carta de

agradecimiento por haber participado en el proceso y el dueo de la
vacante dar retroalimentacin sobre el perfil del candidato.
Una vez elegido el candidato seleccionado, el rea de AT solicitara la
informacin necesaria para enviarse al rea de Compensaciones a fin de
elaborar la propuesta econmica, al mismo tiempo se coordina la
revisin mdica y se solicitaran referencias laborales.

CONTRATACIN.

Al tener los resultados de la valoracin mdica como Apto, se proceder

a presentar por parte del rea de AT la oferta econmica realizad por
compensaciones y validada con el dueo de la vacante.
Si la propuesta es aceptada se solicita la firma en dicho documento y se
solicita la documentacin necesaria para la contratacin.
En caso de que a oferta sea rechazada se evalan las otras posibles
alternativas.
Validando toda la documentacin necesaria y recibiendo la aptitud
mdica de 2da revisin se procede a confirmar cita para firma de
contrato y fecha de ingreso.
Las fechas de ingreso de nuevos empleados son los das 1 y 16 de cada
mes.

TEMA 15 A.
MERCADO LABORAL.
DEFINICIN
El trmino de salario, deriva de sal, aludiendo al hecho
histrico de que alguna vez se pag con ella.
Sueldo proviene de slidus: moneda de oro de peso cabal.
SU DIFERENCIA
El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide
semanalmente de ordinario. El sueldo se paga por mes o
quincena.
Puede definirse: Toda retribucin que percibe el hombre a
cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo.
COMPENSACIN.
Compensacin financiera directa.- Pago que una persona recibe en
forma de salario, sueldo, bonificaciones y comisiones.

Compensacin financiera indirecta.- (prestaciones) Todas la

compensaciones financieras que no se incluyen en la compensacin
directa.
Compensacin no financiera.- Satisfaccin que una persona recibe
directamente del puesto o del ambiente psicolgico y/o fsico en el
trabajo.
EQUIDAD: se refiere a la percepcin que tienen los trabajadores de que
se les trata con justicia.
Equidad externa:
Existe cuando los empleados reciben sueldos comparables a los que se
pagan en puestos similares en otras empresas.
Equidad interna:
Existe cuando se paga a los empleados de acuerdo con el valor relativo
de su puesto dentro de la organizacin.
La valuacin de puestos es un medio fundamental para determinar la
equidad interna.
Es aquella parte del sistema de compensaciones utilizado por una
empresa para determinar el valor relativo de sus puestos.
Propsito: eliminacin de las desigualdades internas que existen a
causa de estructuras ilgicas de pago.
Las organizaciones utilizan cuatro mtodos bsicos para la valuacin de
puestos:
CUALITATIVOS
Jerarquizacin (de acuerdo a su valor para la compaa)
Clasificacin (requiere definir cierto nmero de clases o niveles que
describa un gpo. de puestos)
CUANTITATIVOS
Comparacin de factores (requerimientos mentales, habilidades,
requerimientos fsicos, responsabilidades y condiciones de trabajo)
De puntos (asignan valores numricos a componentes especficos del
puesto y la suma
de estos valores determina el valor relativo del
puesto.
A la fijacin de un valor en dinero a un puesto se le llama fijar el valor
de mercado del puesto.
Se da despus de su valuacin y de que se ha determinado el valor
relativo de cada puesto en la organizacin.
Muchos factores interactan con la compensacin, y la afectan.

Compensacin financiera individual.

(El empleado)
Pago por desempeo, Antigedad, Pago basado en habilidades,
Experiencia, Membresa de la organizacin, Potencial, Influencia poltica,
Suerte
(El mercado de trabajo)
Encuestas de compensacin, Costo de vida, Sindicatos, Sociedad, La
economa, Legislacin
PUESTO (la organizacin). Polticas de compensacin, Capacidad de
pago
VALOR DEL MERCADO DEL PUESTO (EL PUESTO). Anlisis del puesto,
Valuacin de puestos

TEMA 15 B.
PRESTACIONES DE LEY Y PRESTACIONES DE EMPRESA.
Compensacin financiera indirecta.
La mayor parte de las organizaciones reconoce que tiene la
responsabilidad de proporcionar seguros de diversas clases y otros
programas relacionados con la salud, seguridad y certidumbre en el
trabajo, y bienestar general a sus empleados. Estos programas llamados
prestaciones, incluyen todas las compensaciones financieras que no
suelen pagarse de manera directa al empleado.
Prestaciones obligatorias por la ley.
Aunque la mayor parte de las prestaciones de los empleados se conceden
a discrecin del patrn, otras las exige la ley. En la actualidad, estas
prestaciones llegan aproximadamente 9% del costo total de las
prestaciones.
En el orden de sus costos relativos son: seguridad social, indemnizaciones
a los trabajadores y seguro de desempleo.
Seguridad social.
La ley de seguridad social de 1935 cre un sistema de prestaciones para
la jubilacin.
El seguro por discapacidad protege a los empleados contra la perdida de
compensaciones resultante de una discapacidad total. Las prestaciones a
los sobrevivientes se proporcionan a determinados miembros de la familia
de un empleado fallecido. Los hijos solteros pueden ser merecedores de
las prestaciones de los sobrevivientes hasta que llegan a los 18 aos de
edad.

Mientras los empleados deben pagar una parte del costo, el patrn hace
una contribucin igual para la cobertura de la seguridad social. Es la
parte del patrn la que se considera para la cobertura de la seguridad
social.
Compensacin por desempleo
Una persona que ha sido despedido por una organizacin, que est
amparada por la Ley de Seguridad Social, puede recibir compensacin de
desempleo durante 26 semanas.
Indemnizacin de los trabajadores
Las prestaciones de indemnizacin de los trabajadores proporcionan un
grado determinado de proteccin financiera para los empleados que
incurren en gastos resultantes de accidentes o enfermedades
relacionadas con el trabajo. Al igual que la compensacin por desempleo.
Los patrones pagan todo el costo del seguro de indemnizacin de los
trabajadores; sus gastos por primas estn vinculados en forma directa
con su experiencia en accidentes y enfermedades relacionadas con el
puesto.
Ley de conciliacin del presupuesto colectivo consolidado (cobra)
Esta ley exige entre otras cosas, que la mayora de los patrones del
sector privado tengan disponibles para los empleados liquidados o
jubilados y sus familias, prestaciones de salud durante cierto periodo de
tiempo, que suele ser 18 meses. Sin embargo, el costo de estas
prestaciones debe pagarlo el ex empleado. En muchos casos, los
empleados utilizan la cobertura de su prximo patrn o del patrn de su
cnyuge
La ley de permiso mdico por problemas de familia de 1993
(fmla)
Exige que los patrones proporcionen a los empleados elegibles un total de
12 semanas de permiso durante cualquier periodo de 12 meses para la
atencin de situaciones mdicas y familiares. Estas condiciones incluyen:
Nacimiento, adopcin, o crianza de un nio.
Cuidado del cnyuge, hijo o padre con una condicin grave de salud.
Condiciona de salud grave del empleado.
Prestaciones voluntarias
Las organizaciones proporcionan de maneras voluntaria diversas
prestaciones, que se pueden clasificar como 1) pago por el tiempo no
trabajado; 2) prestaciones de salud y seguridad; 3) servicios a los
empleados; 4) pago de primas. En trminos generales, estos requisitos no
se exigen legalmente.
Pago por tiempo no trabajo
Al proporcionar pago por tiempo no trabajado, los patrones reconocen
que los empleados necesitan alejarse del puesto durante cierto tiempo
para diferentes propsitos.

Las prestaciones comunes en esta rea incluyen periodos de receso,

receso para tomar caf, periodos de almuerzo, tiempo de aseo y tiempo
de viaje.
Vacaciones pagadas
El pago por tiempo no trabajado sirve a metas importantes de la
compensacin. Por ejemplo, las vacaciones pagadas proporcionan a los
trabajadores la oportunidad de descansar, rejuvenecer, y, con suerte,
volverse ms productivos.
El tiempo de vacaciones suele aumentar con la antigedad .
El tiempo de vacaciones tambin puede variar de acuerdo con la
jerarqua que se ocupe en la organizacin.
Permiso por enfermedad
Muchas compaas asignan a cada empleado cierto numero de das de
permiso por enfermedad al ao, que pueden utilizar cuando se enferman.
Los empleados que estn demasiado enfermos para asistir al trabajo,
continan recibiendo su salario hasta el numero mximo de das
acumulables.
Prestaciones para la higiene y la seguridad
Las prestaciones para la higiene y la seguridad a menudo se incluyen
como parte de una compensacin financiera indirecta del empleado.
Cuidados de la salud
Las prestaciones para el cuidado de la salud representan el costo ms
fuerte y de crecimiento ms rpido en el rea de compensacin financiera
indirecta.
Proteccin por discapacidad
La indemnizacin de los trabajadores protege a los empleados de
accidentes y enfermedades relacionadas con el trabajo. Sin embargo,
algunas organizaciones ofrecen una proteccin adicional ms amplia.
Cuidado dental y de la vista
El cuidado de la dentadura y de la vista es de ingreso relativamente
reciente a la lista de prestaciones potenciales de la salud. Ahora la
mayora de las grandes empresas estadounidenses proporcionan seguro
dental, y un numero creciente de organizaciones tiene el cuidado de los
ojos como parte de un programa de prestaciones. El patrn suele pagar
en su totalidad ambos tipos de planes, con excepcin de un deducible,
que puede ser de 25 a 50 dlares al ao.
Planes de jubilacin
Los planes privados de jubilacin proporcionan ingresos para los
empleados que se jubilan despus de llegar a cierta edad o haber servido
en la compaa durante un periodo especifico de tiempo.
Los planes de pensin son de vital importancia para los empleados,
porque la seguridad social no estuvo diseada para proporcionar un
ingreso completo en la jubilacin.

Prestaciones complementarias de desempleo

Han sido diseados para proporcionar ingresos adicionales a los
empleados que estn recibiendo las prestaciones del seguro de
desempeo. Estos planes se han extendido a muchas otras industrias y la
compaa suele financiarlos.
Seguro de vida
El seguro de vida de grupo es una prestacin que protege a la familia del
empleado en caso de que ste fallezca. Aunque el costo del seguro de
vida de grupo es relativamente bajo, algunos planes piden que el
empleado pague pare de la prima. La cobertura puede ser una cantidad
fija o basarse en los ingresos anuales del empleado.
Servicios para los empleados
Las organizaciones ofrecen una diversidad de prestaciones que pueden
llamarse servicios para los empleados. Estas prestaciones incluyen
servicios alimentarios subsidiados por la compaa, ayuda financiera para
las cajas de ahorras operadas por los empleados, asesora legal y fiscal
para el pago de impuestos, membresa en clubes, programas deportivos y
recreativos, descuentos en productos de la empresa, gastos de cambio de
domicilio, espacio de estacionamiento y reembolso de la inscripcin de
gastos educativos
Pago de primas
El pago de primas es una compensacin que se paga a los empleados
que trabajan en largos periodos de tiempo o que trabajan en condiciones
peligrosas o indeseables.
Paga por riesgo
Al pago adicional que se proporciona a los empleados que trabajan en
condiciones de mucho peligro se le llama paga por riesgo.
Diferenciales por cambio de turno
Se paga un diferencial por cambio de turno a los empleados por la
inconveniencia de trabajar en horarios indeseables. Esta prestacin se
puede pagar sobre la base de centavos adicionales por hora.

TEMA 15 C.
COMPETENCIAS.

ORIGEN

David McClelland fue el primero en acuar el trmino competencia, all

por 1975.
McClelland deca que desempear bien el trabajo dependa ms de las
caractersticas propias de la persona (sus competencias), que de sus
conocimientos, currculum, experiencia y habilidades.
Rpidamente este concepto fue adoptado por los departamentos de
recursos humanos como forma de aadir valor a la empresa.
Y LAS DEFINE COMO
David McClelland, Profesor de la Universidad de Harvard, ha sido uno de
los primeros autores que nos describi y acerc al concepto
competencias y lo defini cmo:
Las caractersticas subyacentes en una persona que estn causalmente
relacionadas con los comportamientos y la accin exitosa en su actividad
profesional.
Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de los
requisitos tcnicos del trabajo y su puesta en prctica as cmo a las
actitudes o rasgos psicolgicos necesarios para un adecuado rendimiento.
COMPETENCIA.
ACTITUD.- Es la forma como realizamos una actividad o tarea y nuestra
predisposicin a la misma
HABILIDAD.- Es la manera particular como se usa el conocimiento y la
experiencia para desarrollar una determinada tarea.
CONOCIMIENTOS.- Lo que podemos aprender de una determinada
persona o institucin a travs de la educacin formal o informal
CONTENIDOS IMPLICADOS EN UNA COMPETENCIA.
SABER.- Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos
SABER HACER.- Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir
el saber a la actuacin.
SABER SER.- Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener
unas convicciones y asumir unas responsabilidades.
SABER ESTAR.- Predisposicin al entendimiento y a la comunicacin
interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.
ELEMENTOS DE UNA COMPETENCIA.
1.- Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma
consistente que causen accin. Los motivos, dirigen acciones o metas
que marcan el comportamiento de una persona en la organizacin, no
solo para l mismo, sino tambin para sus relaciones con los dems.
2. Rasgos: Son caractersticas permanentes o tpicas de las personas.
Por ejemplo, el autocontrol emocional, ser un buen escucha, ser una
persona fiable, ser una persona adaptable.

3. Auto concepto o imagen de s mismo: Es el concepto que una

persona tiene de s mismo en funcin de su identidad, actitudes,
personalidad y valores. Cmo la autoconfianza o verse a s mismo como
una persona que desarrolla a otros.
4. Conocimientos: Es la informacin que una persona posee sobre reas
de contenido especfico.
Ahora bien, los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero
no lo que har en el contexto especfico del puesto.
5. Habilidades: Es la capacidad para desempear una tarea fsica o
mental; es la capacidad de una persona para hacer algo bien.
COMPETENCIAS
Una competencia es un conjunto de atributos que una persona posee y
le permiten desarrollar accin efectiva en determinado mbito.
La interaccin armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores,
motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada
persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la
consecucin de los resultados u objetivos a alcanzar en la organizacin.
ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define la competencia
cmo:
La capacidad efectiva de llevar a cabo con xito una actividad laboral
plenamente identificada
CONOCER
Otra definicin de competencia laboral es la del Consejo de
Normalizacin y Certificacin de Competencias Mexicanas (Conocer):
La capacidad productiva de un individuo que se define y mide en
trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no
solamente en trminos de habilidades, destrezas y actitudes
CMO IDENTIFICARLAS?
Es necesario realizar un proceso de anlisis cualitativo del trabajo, con la
finalidad de definir los conocimientos, habilidades y destrezas esenciales
para desempear con eficacia una funcin laboral.
La competencia se describe en relacin con determinada actividad.
A su vez, la actividad se define como una accin, un comportamiento y
un resultado.
TECNICAS DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS
La entrevista.
Ejercicios de bandeja que simulan procedimientos
administrativos con el fin de que el examinado proponga
soluciones.
Ejercicios grupales que intentan que un grupo discuta
posibles soluciones.
Presentacin de un tema ante un grupo.

 Plantear problemas con informacin incompleta para que

el examinado busque soluciones.
PARA QUE LAS COMPETENCIAS?
Dentro de las organizaciones, las competencias son utilizadas para
potencializar el capital humano en busca de los objetivos del puesto,
rea y organizacin as cmo desarrollar al ser humano.
Las competencias en las organizaciones hay que abordarlas de acuerdo
con las metas organizacionales, los retos del contexto y las
potencialidades de las personas.

TIPOS DE COMPETENCIAS
Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias,
encontramos una gran variedad, as que se manejarn de la siguiente
manera:
1. Las Competencias Metodolgicas: Corresponden a los niveles precisos
de conocimientos y de informacin requeridos para desarrollar una o
ms tareas.
2. Las Competencias Tcnicas: Se refieren a las aplicaciones prcticas
precisas para ejecutar una o ms tareas.
3. Las Competencias Sociales: Es la integracin fluida y positiva del
individuo a grupos de trabajo, a su respuesta al desafo social que ello
implica, aunque se enfoca en vivencias desde la perspectiva laboral.
4. Las Competencias Individuales: Tiene relacin con aspectos como la
responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.
La integracin de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o
actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional del mismo.
EVALUACIN POR COMPETENCIAS.
Pues bien, cuando nos referimos a la evaluacin de las
competencias laborales de una persona, estamos diciendo:
Que sabe hacer, Cunto sabe, Por Qu lo sabe, Cmo lo aplica y
Cmo se comporta en su puesto de trabajo... todo ello adems,
dimensionando en qu medida.

TEMA 16
EL PROCESO DE DIRECCIN.
EL DILEMA DE UN GERENTE
Cmo hacer que las personas que son diferentes entre s se unan para ir
en la misma direccin y alcanzar las metas de la organizacin?
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

NFASIS EN DOS REAS:

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL: Actitudes, personalidad, percepcin,
aprendizaje, motivacin.
COMPORTAMIENTO DE GRUPO: Normas, papeles (roles), Integracin de
equipos, conflictos.
EXPLICAR Y PREDECIR EL COMPORTAMIENTO
METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Explicar y predecir el comportamiento.
PARA QUE?
Para que los gerentes puedan administrar el comportamiento de los
empleados.
COMPORTAMIENTOS; Productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin en
el empleo.
ACTITUDES; Afirmaciones de valor, relativas a objetos, personas o
acontecimientos, reflejan los sentimientos de un individuo hacia algo.
COMPONENTES
COGNICIN.-Creencias, opiniones, conocimientos o informacin que una
persona tiene.
AFECTO.- Segmento emocional o de sentimiento de una actitud.
COMPORTAMIENTO.-Una intencin de comportarse de cierta forma hacia
alguien o algo.
ACTITUDES DE MAYOR INTERES
Satisfaccin en el empleo.-Actitud general de una persona hacia su
trabajo.
Participacin en el puesto.-Grado en el que un empleado se identifica con
su trabajo, participa activamente y considera su desempeo en el trabajo
como importante para su autoestima.
Compromiso Organizacional.-Orientacin del empleado hacia la
organizacin en trminos de lealtad, identificacin y participacin en la
organizacin.
TEORA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA
(postulada por Len Festinger).
Incompatibilidad entre dos o mas actitudes o entre el comportamiento y
las actitudes.
Deseo de disminuir la disonancia:
Importancia
Influencia
Recompensa
ENCUESTAS DE ACTITUD

Son utilizadas para obtener respuestas de los empleados mediante

cuestionarios sobre cmo se sienten respecto a su trabajo, grupos de
trabajo y/o la organizacin. (por ejemplo el 360)
PERSONALIDAD.- Combinacin de caractersticas psicolgicas que
clasifican a una persona.
PREDICCIN DEL COMPORTAMIENTO (CARACTERSTICAS);
LOCUS DE CONTROL.- (interno y externo).
AUTORITARISMO.- Creencia de que debe haber diferencias de posicin y
poder entre las personas en la organizacin.
MAQUIAVELISMO.- El fin justifica los medios. Si funciona, salo
(habilidades de negociacin) negociacin laboral, gerente de compras).
(recompensas importantes) vendedor por comisin, trabajo por
objetivos).
AUTOESTIMA.- Nivel de agrado o desagrado de un individuo por si mismo.
ADAPTABILIDAD.- Caracterstica que mide la capacidad de un individuo de
ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.
ASUMIR RIESGOS.- El que no se arriesga ya se arriesg
PRUEBAS DE EVALUACIN DE PERSONALDIDAD.
(Ejemplos ya vistos en clases anteriores).
Enfocadas a empatar personalidad- puesto y/o puesto persona.
APRENDIZAJE. Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que
ocurre como resultado de la experiencia.
Condicionamiento Operante.
El comportamiento va en funcin de sus consecuencias, la
persona aprende a comportarse para obtener algo que quiere o
evitar algo que no quiere.
Comportamiento determinado :
Desde fuera.
Dentro.
Consecuencia.
APRENDIZAJE SOCIAL.Personas pueden aprender mediante la observacin y la experiencia
directa.
Influencia de modelos en un individuo ( 4 procesos):
Atencin.
Retencin.
Reproduccin motora.
Reforzamiento.

Modelamiento del comportamiento:

Formas de modelar:

Reforzamiento positivo.
Reforzamiento negativo.
Castigo.
Extincin.

TEMA 16 A.
LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIN DE CAPITAL HUMANO.

Todos los gerentes cumplen con algunas funciones bsicas: planificar,

organizar, proveer de personal, dirigir y controlar

RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS.

Consejo y asesora:

el gerente de recursos humanos a menudo funciona como consultor

interno para los supervisores, gerentes y ejecutivos. Por su
conocimiento de los asuntos laborales interno y las necesidades
externas
Servicio:
Se refiere al desempeo de las actividades tales como reclutamiento,
seleccin, aplicacin de pruebas psicomtricas, planeacin y elaboracin
de programas de capacitacin y atencin a las quejas y preocupaciones
de los empleados
Formulacin e implementacin de polticas:
Por lo general los gerentes de capital humano proponen y redactan
nuevas polticas o revisin de la mismas para solucionar problemas
recurrentes o prevenir problemas
Defensa de los empleados:
Uno de los roles perdurables de los gerentes de recursos humanos es el
de abogado de los empleados, escuchar sus preocupaciones y
representar sus necesidades ante los gerentes.
El proceso de administrar los recursos humanos se esta prestando cada
vez mas atencin a las necesidades personales de los participantes
ESPECIALIZACIN DE LA GERENCIA DE CAPITAL HUMANO.

El gerente de recursos ofrece la ayuda especializada que necesitan lo

gerentes de lnea, algunos de estos deberes son:
Reclutar: mantener el contacto con la comunidad en busca de
candidatos competentes
Analista de puestos: reunir analizar informacin detallada sobre las
responsabilidades y funciones de cada puesto para su descripcin.
Gerentes de remuneracin: desarrollar planes de remuneracin y
manejar el programa de prestaciones de los trabajadores
Gerente de capacitacin: planear organizar y dirigir las actividades de
capacitacin

Gerente de relaciones laborales: asesora a la administracin sobre todos

los aspectos en las relaciones sindicato-empresa.

TEMA 16 B.
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO
" Las organizaciones como tal nacen y se desarrollan, persiguen sus
objetivos y necesariamente han de transformarse y evolucionar para
sobrevivir en el tiempo o de lo contrario perecern en el intento "
COMPORTAMIETO EN LA ORGANIZACIN
El comportamiento organizacional engloba el impacto que individuos,
grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones.

COMPORTAMIENTO CIUDANO ORGANIZACIONAL

Se refiere hacia la conducta que un empleado posee aunque esta no sea
un requisito formal.
Promueve el funcionamiento eficaz de la organizacin, es dar el extra.
-Comentarios constructivos.
-Ayudar a sus compaeros.
-Apoyar en actividades externas.
-Ser tolerante con sus compaeros evitando conflictos inecesarios.
CONDUCTA A NIVEL GERENCIAL
A nivel gerencial estas actitudes tambin se deben de poner en practica
por los directivos de altos puestos hacia sus iguales y subordinados.
Sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe el gerente (supervisor,
directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relacin con otros
individuos en el marco de una organizacin.
Es por lo tanto que debe de poseer valores que le permitan tener un
buen acercamiento hacia con los dems.
EL COMPORTAMIENTO ORANIZACIONAL COMO HERRAMIENTA
Describe sistemticamente cmo se comportan las personas en
condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se
comuniquen con un lenguaje comn respecto del comportamiento
humano en el trabajo.
Comprender por qu las personas se comportan como lo hacen. Los
administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las razones
subyacentes.

 Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca

de explicaciones.
Predecir el comportamiento futuro de los empleados .
En teora, los administradores tendran la capacidad de predecir cules
empleados sern dedicados y productivos, y cules se caracterizarn por
ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento
(de modo que sea posible emprender acciones preventivas).
El objetivo ltimo del comportamiento organizacional es controlar, al
menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo.
Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento,
por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el
comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la
productividad de los empleados.
Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus
trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a
lograr dicho propsito.

TEMA 17
EL PROCESO DE CONTROL
QUE ES EL CONTROL?.- Proceso de vigilar actividades que aseguren que
se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa.
El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es que
tambin facilita el logro de las metas.
CONTROL BUROCRTICO.Se centra en la autoridad organizacional y depende de normas,
procedimientos, polticas, estandarizacin de actividades, etc., para
asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y
cumplan las normas de desempeo.
CONTROL DE GRUPO ORGANIZACIONAL.El comportamiento de los empleados se regula por los valores, normas,
tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura
organizacional que son compartidos.
La mayor parte de las organizaciones no dependen totalmente de un solo
enfoque para disear un sistema de control apropiado. La clave est en

disear un sistema de control que ayude a la organizacin a alcanzar sus

metas de manera eficaz.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
El control es el enlace final de la cadena funcional de las actividades de
administracin; ya que puede llevarse a cabo la planificacin, tener una
buena estructura de la organizacin y los empleados estar dirigidos y
motivados, pero esto no asegura que las actividades se desarrollen como
fueron planeadas y que las metas fijadas se cumplan, a menos que exista
control.
PROCESO DE CONTROL.- Proceso de medir el desempeo actual
comparndolo con la norma y tomando accin gerencial para
corregir desviaciones y normas inadecuadas.
MEDICIN
Para determinar lo que es el desempeo real, un gerente debe adquirir
informacin acerca de l. Cmo medimos?.
Observacin personal.- proporciona conocimiento profundo y de primera
mano de la actividad real.
Informes estadsticos.- comprende grficos, cuadros de barras y
presentaciones numricas que los gerentes puedan emplear para evaluar
el desempeo.
Informes verbales.- mediante conferencias, reuniones, conversaciones
cara a cara o llamadas telefnicas. Permite retroalimentacin y la
expresin del lenguaje y tono de voz.
Informes escritos.- son mas lentos pero ms formales que los reportes de
primera y segunda mano. Fciles de archivar y poder consultar, y queda
la evidencia por escrito.
COMPARACIN
Determina el grado de variacin entre el desempeo real y la norma. Por
lo que se debe especificar un rango de variacin aceptable.
Las desviaciones que exceden este rango se vuelven significativas y
necesitan la atencin de un gerente.
TOMAR ACCIN GERENCIAL
Los gerentes tienen tres posibilidades:

Pueden no hacer nada.

Pueden corregir el desempeo actual.- cuando la fuente de variacin en

el desempeo ha sido la fuente de variacin en el desempeo ha sido
una serie de acciones de trabajo deficientes. Ej. Cambios de estrategia,
prcticas de compensacin o programas de entrenamiento.
Accin correctiva inmediata: corregir la actividad de inmediato para que
el desempeo vuelva al camino debido.

Accin correctiva bsica: determinar cmo y por qu el desempeo se ha

desviado y corregir la fuente de desviacin.

Pueden revisar las normas.- Es posible que la variacin sea el resultado

de una norma no realista, la meta pudo fijarse demasiado alta o
demasiado baja.

En realidad es la norma la que necesita la accin correctiva, no el

desempeo.

TIPOS DE CONTROL

Preventivo: previene problemas por anticipado. La clave del control

preventivo es tomar una accin gerencial antes de que un problema
ocurra.
Concurrente: se presenta mientras una actividad est en desarrollo. La
gerencia puede corregir problemas antes de que sean demasiado
costosos.
De retroalimentacin: se da despus de que una actividad termin.
Para cuando el gerente cuenta con la informacin, el dao ya est
hecho.

Cualidades de un sistema de control efectivo

Los sistemas de control efectivo tienden a tener ciertas
caractersticas:
Exactitud: un sistema de control exacto es confiable y produce datos
vlidos.
Oportunidad: deben de llamar la atencin de los gerentes a tiempo
sobre las variaciones para impedir efectos serios en el desempeo de
una unidad. Debe de proporcionar informacin oportuna.
Los sistemas de control efectivo tienden a tener ciertas
caractersticas:
Economa: un sistema de control debe ser de operacin econmica,
debe de justificar los beneficios que proporciona con relacin a los
costos en los que incurre.
Flexibilidad: deben de tener flexibilidad suficiente para ajustarse al
cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades.
Pocas organizaciones enfrentan entornos que sean tan estables que no
necesiten flexibilidad.
Comprensin: los controles que no pueden ser entendidos por los
usuarios no tienen valor alguno. En ocasiones es necesario, por tanto,
sustituir controles simples por dispositivos complejos.
Un sistema de control que sea difcil de comprender puede provocar
errores innecesarios, frustrar a los empleados y eventualmente, ser
ignorado.
Criterios razonables: las normas de control deben ser razonables y
alcanzables. Deben de imponer las normas que sean un reto y que

obliguen a las personas a llegar a niveles de desempeo ms alto, pero

sin que desmotiven o fomenten engaos.
Planificacin estratgica: La gerencia no puede controlarlo todo en
una organizacin. Los gerentes deben colocar controles en aquellos
factores que sean estratgicos para el desempeo de la organizacin.
nfasis en la excepcin: ya que los gerentes no pueden controlar
todas las actividades deben de colocar sus dispositivos de control
estratgico donde puedan hacer resaltar solo las excepciones.
Criterios mltiples tiene un efecto positivo doble. Ya que son ms
difciles de manejar que una medida nica, pueden desalentar los
esfuerzos de dar una buena impresin.
Accin correctiva: debe sealar tanto el problema como especificar la
solucin.

EL LADO DISFUNCIONAL DE LOS CONTROLES.

Cuando los controles son inflexibles o las normas de control son

irracionales, las personas pierden de vista las metas globales de la
organizacin.
Si el sistema de control solo evala la cantidad de los resultados, las
personas pasarn su tiempo procurando dar buena impresin en las
medidas de actividad.
El no poder disear un sistema de control flexible para una organizacin
puede crear problemas ms severos que los que se supona impediran
los controles.

AJUSTAR LOS CONTROLES PARA DIFERENCIAS NACIONALES.

Las diferencias que observamos en los sistemas de control

organizacionales de empresas multinacionales bsicamente se dan en
los pasos de medicin y accin correctiva del proceso de control.
Para la corporacin multinacional, los gerentes de operaciones
extranjeras tienden a estar menos controlados por la oficina matriz.
La oficina matriz de una multinacional debe confiar en informes formales
extensos para mantener el control.
El impacto de la tecnologa en el control es ms evidente al comparar
tecnolgicamente avanzadas contra pases de tecnologas menos
avanzadas.

ASPECTOS ETICOS DEL CONTROL

Aqu se contemplan tres cuestiones ticas en el control de los empleados:
privacidad de los empleados dentro del centro de trabajo,
control del trabajo de los empleados por computadora y
el control del comportamiento de los empleados fuera del trabajo.

TEMA 17 A.
DISEO DEL TRABAJO.
QUE ES DISEO DEL TRABAJO?
El diseo de trabajo se refiere a la forma en que se organiza un conjunto
de tareas o un trabajo entero. El diseo de trabajo ayuda a determinar:
Toma en cuenta todos los factores que afectan el trabajo y organiza el
contenido y las tareas de manera que el trabajo completo tenga menos
posibilidad de ser un riesgo para el empleado.
El diseo de trabajo incluye reas administrativas tales como:
AREAS ADMINISTRATIVAS.

Rotacin de trabajo
Ampliacin de trabajo
Ritmo de tarea/ mquina
Recesos de trabajo y
Horas de trabajo.

Un trabajo bien diseado estimular una variedad de "buenas" posiciones

corporales, tendr requerimientos de fuerza razonable, requerir una
cantidad razonable de actividad mental, y ayudar a promover
sentimientos de logro y autoestima.
El diseo de trabajo es considerado a veces como una forma de ayudar a
manejar el estrs en el lugar de trabajo.
Cmo puede el diseo de trabajo ayudar con la organizacin de
trabajo?
Los principios de diseo de trabajo pueden tratar problemas tales como:
sobrecarga de trabajo
menor carga de trabajo
repetitividad
control limitado sobre trabajo
aislamiento
turnos de trabajo
retraso en llenar los puestos vacantes
excesivas horas de trabajo
entendimiento limitado del proceso de trabajo completo.
Cules son las caractersticas de un "buen" diseo de trabajo?
Un buen diseo de trabajo acomoda las caractersticas fsicas y mentales
de los empleados poniendo la atencin a:
la energa muscular como por ejemplo horarios de trabajo/ descanso o
ritmo de trabajo, y
energa mental como aburrimiento versus tareas extremadamente
difciles.

Un buen diseo de trabajo.

Permite el aporte del empleado. Los empleados deben tener la opcin de
variar las actividades de acuerdo a sus necesidades personales, hbitos
laborales y las circunstancias en el lugar de trabajo.
Da a los empleados un sentido de logro.
Incluye capacitacin para que los empleados conozcan que tareas hacer
y como hacerlas adecuadamente.
Suministra buenos horarios de trabajo/ descanso.
Permite un periodo de ajuste para los trabajadores fsicamente
demandantes.
Suministra retroalimentacin a los empleados con respecto a su
desempeo.
Minimiza el gasto de energa y de los requerimientos de fuerza.
Equilibra el trabajo esttico y dinmico.
El diseo de trabajo es un proceso continuo. La meta es hacer ajustes
segn cambian las condiciones o tareas dentro del lugar de trabajo.
Enfoques comunes para el diseo de trabajo.
Obtener un buen diseo de trabajo incluye prcticas administrativas que
determinan lo que el empleado hace, por cuanto tiempo, donde y cuando
al igual que brinda a los empleados opcin cuando es posible.
En el diseo de trabajo, se puede escoger examinar en las diferentes
tareas del trabajo de una persona o en el diseo de un grupo de trabajos.

Ampliacin de trabajo
Rotacin de trabajo
Enriquecimiento del trabajo

Metas globales de un diseo de trabajo

Variedad de Tarea (para aliviar el aburrimiento)
Recesos de Trabajo / Recesos de descanso
Asignacin para un periodo de ajuste(empleados nuevos, empleados que
regresan, incapacidades, etc)
Brindar capacitacin
La capacitacin en procedimientos correctos de trabajo y operacin de
equipo se necesita para que los empleados entiendan qu es lo que se
espera de ellos y cmo trabajar de manera segura. La capacitacin debe
ser organizada, consistente y continua. Puede darse en un saln de clase
o en el trabajo.
Vare las actividades mentales
Se coordinan tareas balanceadas para el individuo o grupo.
Esta opcin permitir a los empleados realizar tareas cuando se sientan
ms aptos mentalmente.
Ejemplo: el tipo de tareas mentales que quiere hacer y cuando.