Professional Documents
Culture Documents
Director de Proyecto
Libia Rosa Rangel Arias
Ingeniera Industrial
Nota de aceptacin:
______________________________
Firma del presidente jurado
______________________________
Firma del jurado
______________________________
Firma del jurado
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA
22
22
22
22
1.4 MISIN
23
1.5 VISIN
23
24
24
26
30
3 ANTECEDENTES
33
33
34
35
35
36
37
39
4 JUSTIFICACIN
40
5 OBJETIVOS
40
Pg.
40
MARCO DE REFERENCIA
41
6.1
MARCO CONCEPTUAL
41
6.2
MARCO TERICO
43
43
43
43
54
6.2.2.3 Incentivos
55
58
60
ANLISIS INTERNO
7.1
60
7.2
60
60
62
7.3
65
67
67
8.1.1
67
69
Pg.
8.2.1
70
8.2.2
71
72
72
73
73
9.3.1
73
9.3.2
75
9.3.3
78
82
84
9.4.1
84
9.4.2
87
9.4.3
88
9.4.4
92
9.4.5
93
9.4.6
95
9.4.7
97
9.4.8
102
Pg.
9.4.9
9.5
102
103
10 ESTRUCTURA SALARIAL
104
104
104
105
10.2.2 Objetivo
105
105
105
106
107
107
10.3.1.1
Coeficiente de correlacin
109
10.3.1.2
110
10.3.1.3
114
10.3.1.4
114
10.3.1.5
115
116
10.3.2.1
117
Pg.
10.3.2.2
119
10.3.2.3
125
10.3.2.4
137
11
140
141
141
142
142
144
11.3.2.1
145
147
154
12
156
12.1 OBJETIVO
156
157
158
159
159
160
162
162
Pg.
12.7.2 Rutas verticales cargos asistenciales
164
166
13
CONCLUSIONES GENERALES
167
14
RECOMENDACIONES
170
BIBLIOGRAFA
172
ANEXOS
174
LISTA DE FIGURAS
Pg.
26
27
43
44
44
46
48
49
51
141
157
162
162
163
163
163
163
164
164
164
164
165
165
10
LISTA DE CUADROS
Pg.
24
67
69
cargos.
Cuadro 4. Seleccin de los cargos claves rea administrativa.
75
79
83
86
89
89
89
autonoma
Cuadro 11. Definicin de grados del factor compensable responsabilidad
90
90
91
91
92
92
93
94
95
98
factores.
Cuadro 21. Asignacin del puntaje a los grados del factor educacin
98
Cuadro 22. Asignacin del puntaje a los grados del factor experiencia
99
11
Cuadro 23. Asignacin del puntaje a los grados del factor nivel de iniciativa
99
Cuadro 24. Asignacin del puntaje a los grados del factor responsabilidad
100
100
101
101
Cuadro 28. Asignacin del puntaje a los grados del factor esfuerzo fsico.
102
137
137
143
145
147
150
151
152
153
160
12
LISTA DE TABLAS
Pg.
31
62
64
87
96
110
110
148
13
LISTA DE GRFICOS
Pg.
31
61
63
64
107
108
111
113
115
116
117
118
123
123
Grfica 15. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje del
128
5% rea administrativa.
Grfica 16. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje del
129
5% rea asistencial.
Grfica 17. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje del
131
132
14
135
Grfica 20. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje del
136
15
143
LISTA DE ANEXOS
Pg.
175
179
181
184
relaciones humanas
Anexo E. Tablas de valoracin hay.
189
192
193
194
195
196
197
201
asistencial
Anexo M Clculo de la lnea de tendencia rea administrativa
203
205
asistencial
Anexo O. Lnea de tendencia Clnica Chicamocha vs. lnea de tendencia
207
209
211
asistencial
Anexo R.
213
215
asistencial
Anexo S.
asistencial
16
Anexo
217
asistencial
Anexo U. Impacto econmico de la estructura de salario bsico por categora
219
rea administrativa
Anexo V. Definicin de los lmites y tramos salariales con porcentaje del 5%
221
223
225
administrativa y asistencial
Anexo Y Impacto econmico de la escala de intervalos salariales por categora
227
229
administrativa y asistencial.
Anexo AB. Impacto econmico de la escala de intervalos salariales por
categora con porcentaje 15% rea administrativa y asistencial
17
231
AUTOR(ES):
FACULTAD:
RESUMEN
El diseo de un sistema de compensacin y plan de promocin para la Clnica
Chicamocha S.A, se desarrolla a partir de los resultados obtenidos en el estudio
de clima organizacional, donde se present una debilidad en la faceta de
retribuciones y beneficios. Para la elaboracin de este proyecto, se inicia con la
investigacin y el anlisis de las causas que actualmente estn afectando la
Clnica Chicamocha con respecto a las retribuciones y beneficios. Tambin se
actualiza el manual de descripcin de cargos con el fin de obtener un proceso de
valoracin objetivo y eficaz. Para el proceso de valoracin se determina que,
debido a las diferencias del rea administrativa y el rea asistencial es apropiado
realizar dos manuales de valoracin para cada una de las reas, donde los cargos
administrativos se valoran mediante el mtodo de perfiles y escalas guas de Hay
y para el rea asistencial se aplica la metodologa de puntos por factor. Con los
puntajes obtenidos en la valoracin de cargos se construye la estructura salarial,
para la cual se utiliza la escala de intervalos salariales con porcentaje constante
del 10% para el rea administrativa y 15% rea asistencial. Despus de construir
la estructura salarial se disea el plan de incentivos, el cual busca reconocer a los
trabajadores su contribucin en el logro de los objetivos organizacionales. Los
incentivos desarrollados en el presente proyecto son: la bonificacin por
antigedad, subsidio de educacin, particin de utilidades y trabajador destacado.
Finalmente se disea el plan de promocin, en el que se definen las rutas
verticales y los cargos que tienen la oportunidad de ascender. El propsito de este
plan de promocin, es ser una herramienta para integrar las necesidades de la
organizacin con las del personal. El desarrollo de este proyecto permite concluir,
que un sistema de compensacin es una gran ventaja cuando la organizacin
desea mejorar su competitividad laboral, con el desarrollo de su personal.
18
AUTHORS:
FACULTY:
DIRECTOR:
ABSTRACT
Design of a system of compensation and promotion plan for the Chicamocha Clinic
S.A develops from the results obtained in the study of organizational climate,
where weaknesses in the face pay and benefits. For this project Fulfillment began
with research and analysis of the causes that are currently affecting the
Chicamocha Clinic with respect to the remuneration and benefits. Also updates the
manual job descriptions in order to obtain an objective assessment process and
effectively. For the assessment process it is determined that due to differences in
the administrative area another area of care is appropriate to make two manuals of
assestment for each of the areas where administrative positions are valued using
the profiles and scales are guides for the area of care and applies the methodology
of factor points. With scores in the assestment of charges builds the wage
structure, is used for the scale of pay intervals with constant percentage of 10% for
the administrative area and 15% area health care. After building the pay structure
is designed incentive shene which seeks to recognize its contribution to employees
in achieving organizational goals. Incentives developed in this protect are seniority
bonus allowance partition utilities and education work. Finally designs the
promotional plan that defines the vertical routes and the positions they have the
opportunity to ascend. The purpose of this development plan is a tool for
integrating contribution of the organization and the staff. The development of this
protect allons us to conclude that a compensation system is a great aduantage
when the organization wants to improve its employability throught the development
of this person.
KEYWORDS: Pay structure, incentives, job descriptions manual, promotion,
system of compensation and assessment or charges.
19
INTRODUCCIN
Para que una empresa pueda evitar caer en la decadencia corporativa y mantenerse
competitiva en el mercado debe procurar el desarrollo de su personal y actualizar
constantemente los beneficios y oportunidades de crecimiento que le brinda, teniendo en
cuenta que trabajador de hoy se enfrenta constantemente a exigencias y necesidades que
debe satisfacer por medio de su trabajo.
Actualmente la Clnica Chicamocha S.A no cuenta con un sistema de compensacin entendiendo compensacin como todo lo que se le retribuye al trabajador en salarios,
bonificaciones, prestaciones etc. a cambio de su trabajo- situacin que ha generado
inconformidad en su personal y que se ve reflejada en los resultados obtenidos en la
encuesta de clima laboral y en el nmero de retiros presentados en los ltimos dos aos
(2007-2008).
20
Teniendo como base la valoracin de los cargos, en el prximo captulo se desarrollan las
estructuras salariales para los cargos administrativos y cargos asistenciales.
Para finalizar se presentan las conclusiones de acuerdo con los resultados obtenidos en
el desarrollo de cada captulo y se dan las recomendaciones pertinentes para la
organizacin.
21
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
La Clnica Chicamocha fue constituida en el ao de 1983 como sociedad limitada por los
Doctores Pedro Rodrguez, Elkin Chaparro, Ligia Cspedes y Quintn Herrera, en ese
entonces slo se prestaban los servicios de baja complejidad. Su nombre alude a la
formacin natural que se encuentra en la cordillera oriental Santandereana conocida
como el Can del Chicamocha, por el gran compromiso y sentido de pertenencia que
tenan sus fundadores con la regin.
22
1.4 MISIN1
Somos una institucin de carcter privado que presta servicios de salud en todos los
niveles de complejidad con altos estndares de calidad e innovacin soportados en un
excelente equipo humano, y apoyados en la mejor tecnologa para preservar la salud de
nuestros usuarios, brindando una atencin idnea, tica, profesional y humanizada.
Propendemos por la rentabilidad a nuestros accionistas, desarrollo integral de nuestros
colaboradores y fortalecer relaciones de confianza con nuestros proveedores.
1.5 VISIN2
1
2
23
NMERO DE
PERSONAS
CARGOS
Administrativa
116
48
Asistencial
198
37
TOTAL
314
85
REA
Consulta externa
Promocin y prevencin
Clnica Chicamocha. Nuestros Servicios. En: Clnica Chicamocha [en lnea]. Disponible en:
http://www.clinicachicamocha.com/historia.htm [citado en agosto de 2008]
24
Urgencias
Ciruga
UCI Adultos
Hospitalizacin
Urologa
Unidad de Neumologa
Unidad de Ginecoobstetricia
Laboratorio clnico
Medicina nuclear
Otros servicios
25
26
Asesores Externos
Coordinador de Mercadeo
Coordinador de Relaciones
Humanas
Coordinador de Auditoria
Mdica
Auditor Medico
Psicloga
Organizacional
Auxiliar de Auditoria
Auxiliar de Relaciones
Humanas
Tcnico de Auditoria
Director Mdico
Director Administrativo y
Financiero
Nutricionista
Terapista
Coordinador medico de urgencias
Asistente de Cartera
Medico General de
urgencias
Coordinador medico de UCI Adultos
Medico Especialista
UCI - Adultos
Enfermera Cove E Infecciones
Medico Hospitalario
27
1
Coordinador de
Mantenimiento
Coordinador de Sistemas
Auxiliar de mantenimiento
Ingeniero de sistemas
Tcnico de Sistemas
Coordinador de
Contabilidad
Tcnico de contabilidad
Auxiliar de contabilidad
Auxiliar de caja principal
Auxiliar de Caja centro medico
Auxiliar de Honorarios mdicos
Tesorero
Auxiliar de revisora de cuentas medicas
Auxiliar de Inventarios
Supervisor de Servios
Generales
Coordinador de Atencin al
Cliente
Coordinador de Facturacin
Tcnico de Facturacin
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de comprobacin de Derechos
Liquidador
Mensajero de facturacin
Coordinador de Compras y
Suministros
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Suministros
Coordinador de Servicios
Farmacuticos
Qumico Farmacutico
Auxiliar de Farmacia
28
Coordinador de Rayos X
Tecnlogo de RX
Secretaria de RX
Coordinador General de
Enfermera
Camillero
Enfermero de Hospitalizacin
Coordinadora de Enfermera
UCI Adultos
Coordinadora de Enfermera
UCI Peditrico Neonatal
Coordinador de Enfermera
Urgencias
29
Teniendo en cuenta la importancia del estudio del clima en una organizacin y los
resultados que esta arroja, se esperaba hallar con esto las fortalezas y debilidades
presentadas en cada una de las reas de la empresa. Al implementar el estudio se obtuvo
como resultado una gran debilidad con respecto a criterios de equidad individual, equidad
interna, competitividad y beneficios extras, motivo por el cual la organizacin realiz
propuestas de intervencin para crear estrategias de retribucin de acuerdo con la
experiencia y nivel formativo, trabajo realizado,
PSIGMA CORPORATION.
Bucaramanga, 2007. 3 p.
30
MES
Personal
retirado 2007
Personal
retirado 2008
meta
TABLA DE DATOS
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov
Dic
Trabajadores Retirados
PERSONAL RETIRADO
10
8
Personas Retiradas
2007
Personas Retiradas
2008
Meta
6
4
2
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Meses
31
En marzo y mayo del 2007 son los meses en los que se presenta mayor retiro de
personal. Segn la percepcin de la coordinadora de relaciones humanas y la
psicloga en estos periodos hay una tendencia de retiro debido a que los ajustes
salariales que realiza la Clnica Chicamocha no cumplen con las expectativas de
los trabajadores.
32
3. ANTECEDENTES
en el ao 2007,
esta
Pruebas Invalidadas: 1
Ibd., p.1.
33
Se toma como referencia una empresa de otro sector por el difcil acceso que se tiene a
esta informacin en instituciones de salud. El objetivo principal de esta actividad es
conocer la metodologa y la experiencia de aplicar un sistema de compensacin.
Se elige a FRESKALECHE S.A. por contacto directo entre los departamento de relaciones
humanas de las dos empresas. La referenciacin se realiz por medio de una entrevista al
coordinador de recursos humanos encargado de ejecutar el proyecto. Esta entrevista se
lleva a cabo por medio de 20 preguntas distribuidas en dos etapas: diseo e
implementacin, su propsito era conocer como se haba realizado este proceso y los
resultados obtenidos.
Se destacan entre las conclusiones:
6
ENTREVISTA con Fabin Llanes Camargo, coordinador de Recursos Humanos de FRESKALECHE S.A, Girn, 3 de
Septiembre de 2008.
34
Los beneficios no
Se considera que la inequidad salarial fue el motivo que los llev a aplicar la
valoracin a los 93 cargos de las reas administrativas y operativas de la
organizacin.
3.3.1
Ruiz Daz, Adriana Maria. Elaboracin del manual de descripcin de cargos y diseo de la estructura salarial para el rea
administrativa y financiera de la empresa distribuidora avcola Distraves s.a. Bucaramanga, 2007, 88h. Trabajo de grado
(ingeniero industrial).Universidad Pontificia Bolivariana. Facultad de Ingeniera Industrial. Escuela de Ingeniera y
Administracin.
35
Una de las recomendaciones que se le dio a la avcola Distraves es que deben mantener
los manuales de descripcin cargos actualizados y se debe trabajar con una
escala
3.3.2
Lulle.
Nocua Gualdron, Sandra Yadira y Duran Amaya, Maria Cristina. Estudio de los procesos administrativos para la creacin
del manual de responsabilidades y estructura salarial de Fundacin Oftalmolgica de Santander-Clnica Carlos Ardila Lulle.
Bucaramanga, 1999, 3v. Trabajo de Grado (Ingeniero Industrial) Universidad Pontificia Bolivariana. Facultad de Ingeniera
Industrial. Escuela de Ingeniera y Administracin.
36
dicha
El estudio permiti evidenciar una gran inequidad salarial y encontr que las
remuneraciones varan segn la clase de contrato, entidad empleadora y hasta la
misma regin donde se ejerce. Por ejemplo, las fundaciones presentan la mejor
remuneracin al personal contratado de planta, mientras que las instituciones de
carcter privado, ofrecen mejores salarios bajo la modalidad de prestacin de
servicios y salario integral. Segn los resultados del estudio salarial realizado por
la ACHC, un auxiliar de farmacia contratado bajo la modalidad de prestacin de
servicios en el caso ms alto puede recibir 2 millones 987 mil pesos, una
remuneracin ms elevada que la de muchos mdicos generales que tienen
contrato directo con la instituciones. Para los analistas del estudio una de las
conclusiones importantes es que no hay problema que el personal asistencial gane
bien, el inconveniente es que 7 o ms aos de intenso estudio no se ven reflejados
en la nmina mensual.
Colprensa / la patria. Mdicos a recertificarse cada 5 aos: estudio salarial. En: La Patria [en lnea]. (8 de octubre., 2007).
Disponible en: http://www.lapatria.com/Noticias/ver_noticia.aspx?CODNOT=23252&CODSEC=5 [citado el 16 de octubre de
2008]
9
37
se ven obligados a pagar hasta 25 por ciento de su salario para cubrir los gastos de
riesgos profesionales, salud y pensiones.
Los mdicos desmejoraron notablemente sus ingresos debido al modelo aplicado al
sistema de salud. (Ley 100 de 1993).
Segn el presidente de Acemi (gremio de las EPS privadas), Juan Manuel DazGranados asegur que:
38
4. JUSTIFICACIN
Este trabajo es una gran oportunidad para aplicar los conocimientos adquiridos a lo largo
de la carrera de Ingeniera Industrial a una situacin real, en donde los resultados
esperados sern el beneficio de un grupo de trabajadores con gran sentido de
pertenencia hacia la institucin. Igualmente es una experiencia de crecimiento personal y
profesional pues esta no slo se limita a cumplir un requisito de grado, sino es la huella
que se deja como ingenieros industriales de la Universidad Pontificia Bolivariana.
39
5. OBJETIVOS
ocupacionales.
40
6. MARCO DE REFERENCIA
Anlisis de Cargos: Es estudiar la complejidad del cargo, parte por parte y conocer las
caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.10
Beneficios Extras: Establecer beneficios adicionales al salario que sean competitivos
con organizaciones similares al sector econmico al cual pertenecen.
Clima Organizacional: Es un conjunto de percepciones compartidas por un grupo de
sujetos en relacin con las polticas, practicas y procedimientos organizacionales11.
Compensacin Laboral: son todos aquellos pagos en dinero o especie con que la que la
organizacin retribuye a quienes en ella trabajan12.
Desarrollo Integral del Recurso Humano: Es el desarrollo personal y profesional que
obtienen los empleados en su permanencia en la organizacin.
Descripcin de Cargos: Es la redaccin de la lista de tareas, funciones,
responsabilidades, condiciones ambientales y riesgos inherentes13.
Equidad Individual: Retribuir justamente al personal de acuerdo con su experiencia y
formacin.
Equidad Interna: Retribuir justamente de acuerdo con el trabajo realizado y con el rol
ocupado14.
10
MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA HERRERA, Nstor Fernando. Administracin de las compensaciones
empresariales. Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill, 1999. 6-9 p.
11
PSIGMA CORPORATION. Op. cit., p. 13.
12
Recursos humanos. Compensaciones Laborales. En: recursos humanos [en lnea].
Disponible en:
http://recursoshumanosperu.blogspot.com/2007/09/compensaciones-laborales.html [citado en agosto de 2008]
13
MORALES ARRIETA, VELANDIA HERRERA, Op. cit., p. 24.
14
PSIGMA CORPORATION. Op. cit., p. 15.
41
15
MERRIL R. Lott. Wages scales an job evaluation, Citado por MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA
HERRERA, Nstor Fernando. Administracin de las compensaciones empresariales. Salarios: estrategia y sistema salarial o
de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill, 1999. p 94.
16
PSIGMA CORPORATION. Op. cit., p. 15
42
6.2.1
Compensaciones
Directas
Salarios
Compensaciones
Indirectas
Factores
basados en el
rendimiento
Beneficios
sociales legales
Beneficios
sociales
voluntarios
6.2.2
6.2.2.1 Proceso para determinar los salarios. El salario es la retribucin que recibe el
empleado por prestar sus servicios. Est
17
43
Para determinar los salarios de manera justa e imparcial para los cargos existentes en
una organizacin se debe llevar a cabo un proceso muy bien planeado y estructurado.
Figura 4. Etapas para determinar salarios
1. Anlisis de
cargos
2. Valoracin
de cargos
3. Estructura de
salarios
4. Poltica de
ajustes salariales
ADMINISTRACIN
OPERACIN
Proceso
De
operacin
Aplicacin de
mtodos.
Descripcin
del
puesto
(elaboracin del manual
descriptivo).
Aprobacin
de
la
descripcin del puesto.
Actualizacin
de
la
descripcin.
18
VARGAS MUOZ, Nelson Rafael. Administracin moderna de sueldos y salarios: Un enfoque prctico. Colombia: Mc
Graw Hill, 1994. 10p.
44
organizacin, su filosofa, visin, estrategias y los roles de cada una de las unidades que
la componen. Determinar los objetivos que se desean alcanzar, la informacin que se
requiere, el mtodo para captura de informacin, los recursos necesarios y los
procedimientos administrativos para conservar y aprovechar la informacin. Identificar y
determinar los puestos de trabajo objeto de estudio. El anlisis puede ser: general, por
unidad o rea, determinadas categoras o denominaciones de puestos.
45
Realizar
entrevistas al
personal
Manual de
Valoracin
Recolectar la
informacin de anlisis
y descripcin de
cargos
Seleccionar los
puestos y criterios a
valorar
Aplicar mtodos
de valoracin
El comit que se asigne para la valoracin de cargos debe ser un equipo humano
objetivo y con buen juicio, que conozca la organizacin y los puestos a los cuales
va a valorar. Se sugiere que el nmero de integrantes sea impar para no tener
problemas a la hora de los consensos.
20
AMAYA GALEANO, Miguel. Principales mtodos de evaluacin y valoracin de cargos. Administracin de salarios e
incentivos: teora y prctica. Colombia: Escuela Colombiana de Ingeniera, 2003.34 p.
46
La informacin recolectada debe ser veraz y actualizada para poder levar a cabo
una valoracin objetiva.
Definir el manual de valoracin, implica que este haya sido ajustado, aprobado y
acorde al contenido de trabajo de los cargos de la empresa.
El comit debe estar compuesto por personas que den confiabilidad al proceso, tanto por
sus caractersticas personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de la
organizacin (sus fortalezas, debilidades, polticas, objetivos, cobertura).
En el comit de valoracin deben estar representados los distintos sectores implicados en
el sistema de la empresa. Puede estar estructurado de la siguiente manera:
Un representante de la empresa
Unos miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden
ser los responsables de cada una de las dependencias, y los representantes de
los trabajadores.
Un secretario.
47
MTODOS
CUALITATIVOS
MTODOS
CUANTITATIVOS
Se fundamenta en el juicio o
estimacin no analtica de las
caractersticas del puesto
Mtodo de
jerarquizacin
Mtodo de comparacin de
factores
Mtodo ascendente-descendente
Mtodo de perfiles y escalas
guas de Hay
Mtodo de tarjetas
Este mtodo tambin denominado global, no analtico y no cuantitativo es aquel que toma
la descripcin del puesto como un todo. Estos mtodos permiten el establecimiento de
una ordenacin de puestos de trabajo ya sea individual o grupal dentro de unas
categoras predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numricas entre cada uno de
ellos; para la valoracin cualitativa deben desarrollarse los siguientes pasos:
21
48
Mtodo de categoras
predeterminadas o de
clasificacin por grados
La puntuacin de cada factor determina con que nivel de intensidad se da cada uno de
ellos; la suma de estas puntuaciones por factor o caractersticas da lugar a una
puntuacin total o valor del puesto que, al relacionarlo con los valores de los dems
puestos permite una ordenacin, de acuerdo con los factores o caractersticas esenciales
que los constituyen. Entre los diversos mtodos cuantitativos se destacan:
22
49
El mtodo de puntos por factor permite la valoracin del puesto mediante la acumulacin
de las puntuaciones de cada uno de sus factores principales o componentes, y segn el
nivel de intensidad o la presencia de cada unos de tales factores en el puesto. El punto
es un factor de relacin, comparacin y cuantificacin.
En la aplicacin del mtodo intervienen diferentes personas, ya que es muy difcil que una
sola tenga el suficiente juicio, conocimiento y perspectiva que asegure un criterio preciso
en el proceso de valoracin. Este grupo de personas puede estar conformado bajo los
siguientes criterios.
50
interna, la valoracin de los sueldos se debe extender a todos los puestos de la empresa.
De existir una alta heterogeneidad en los puestos, se puede elaborar un manual distinto
por sector.
Para la elaboracin del manual de valoracin se deben identificar los puestos de trabajo
que lo componen. Si el nmero es igual o inferior a 15 se pueden estudiar en su totalidad,
pero si la cifra es mayor se deben seleccionar los puestos representativos del conjunto.
Los cuales establecen un marco de trabajo dentro del cual se evaluaran los dems. Los
puestos de referencia, que se denominan puestos claves o puestos tipo, deben ser
seleccionados de manera cuidadosa tomando en cuenta las siguientes caractersticas.
51
Que estn dotados de una definicin clara y precisa de manera que no sean objeto
de falsa interpretacin incoherencia o error.
valorar.
Los factores son determinantes del contenido de los puestos; son las unidades de medida
que deben indicar en forma precisa y diferenciadora las caractersticas fundamentales y
comunes al conjunto de los puestos de trabajo objeto de la valoracin.
Para que un factor sea elegible es necesario que cumpla con los siguientes requisitos o
caractersticas:
Que sea significativo o importante para poder definir la complejidad del puesto.
Que se presente con diferente intensidad en los diversos puestos de trabajo y que
cada intensidad se pueda describir de manera precisa.
Cada factor debe representar un componente distinto del contenido sin que haya
superposicin entre ellos.
52
Para la determinacin de los factores se debe partir de las descripciones de los puestos, y
de lo genrico a lo especfico.
los
Este mtodo evala los puestos, teniendo en cuenta tres factores que son comunes a
todos los puestos: competencia, solucin de problemas y responsabilidad, porque supone
que estos representan los aspectos mas importantes de todos los puestos. El perfil de
cada puesto se desarrolla al determinar el valor porcentual que se asigna a cada uno de
los tres factores. Luego se jerarquizan los puestos con base en cada factor y se asignan
valores que componen el perfil en trminos de puntos para cada puesto, segn el nivel del
valor porcentual en que se jerarquiza el puesto.
El mtodo ha probado ser exitoso en sus aplicaciones, ya que organizaciones de todo
tipo, al igual que sus trabajadores, han descubierto que proporciona un reflejo exacto y
claro de los requisitos de los cargos porque:
53
6.2.2.2
Diagrama de dispersin.
Tipos de Escala
Escala continua: muestra exactamente la misma lnea de tendencia que result de la
valoracin de los puestos, sin arreglo alguno de manera que se asigna un salario
diferente a cada puesto de trabajo que ha sido valorado con puntuacin distinta. Puede
ser lineal o parablica.
Escala de Salario Bsico nico por Categora: en este tipo de estructura se clasifican
los puestos de trabajo en categoras de manera que aunque tengan diferente
23
54
Poltica de ajustes salariales Una vez clasificados todos los cargos en las categoras
segn puntajes de valoracin, se compara el salario actual con los existentes en cada
categora, para asignarlos por afinidad. En ningn caso se disminuye la tarifa de un cargo
y por el contrario muchos tendrn un incremento por nivelacin o ajuste.
Realizar los ajustes a la nueva estructura salarial requiere de un proceso que lleva tiempo
y que se hace en periodos largos, ya que para esto se deben tomar decisiones como por
ejemplo, para aquellos salarios que se encuentran por encima de los estipulados. Por
tanto la administracin de la poltica salarial y sus ajustes es una tarea bastante ardua y
que requiere tiempo para poderse implementar.
Los incentivos o remuneracin por rendimiento o meritos, son un elemento del salario
mediante el cual se recompensa al empleado, conforme a estndares de desempeo, es
decir, gratificar con pagos extras al empleado por obtener los resultados esperados.
55
Participacin de utilidades o acciones: usado por las empresas para crear mas
sentido de pertenencia en sus empleados, consiste en otorgar un porcentaje
de las utilidades a los trabajadores o al pago al trabajador mediante acciones
de la empresa.
labores. Dentro de las ventajas que tiene este tipo de incentivo, es que hace
que cada trabajador se preocupe ms por la productividad y competitividad de
la organizacin, y como desventaja se presenta que afecta la cooperacin y el
trabajo en equipo, pues crea ambientes de competencia entre los trabajadores.
56
son los desempeos grupales los que dan resultado globales a la organizacin.
Los incentivos por grupos de trabajo presentan como ventajas la creacin de
cultura y espritu de colaboracin lo que mejora las relaciones y el clima laboral
de la organizacin, permite que se pueda otorgar a ms trabajadores y
sustituye la conducta individualista y egosta. Dentro de las desventajas, puede
resultar desmotivante y algunas veces poco equitativo con algunos empleados
al valorar igual su trabajo y desempeo que el de los otros que tal vez se
hayan esmerado menos.
57
Los incentivos casuales constituyen una retroalimentacin positiva, ya que es una manera
de decirle al empleado que la empresa est pendiente de su evolucin y de sus
esfuerzos.
Cualquiera de los planes de incentivos salariales antes mencionados o cualquier otro que
la gerencia disee para buscar un mejor bienestar para sus empleados y lograr una mayor
productividad empresarial deber seguir o tener en cuenta estas reglas bsicas:
Definir con claridad las polticas del incentivo y presentarlo por escrito.
6.2.3 Planes de promocin24. La carrera profesional est compuesta por todas las
actividades y cargos que desempea la persona durante su vida laboral. Algunos
beneficios que trae el diseo de la carrera profesional a la organizacin es:
24
SERRANO GMEZ, Lupita. Administracin de Personal: un desafi estratgico. Desarrollo de Personal. Colombia:
Divisin Editorial y de Publicaciones UIS, 2005. 227-229p.
58
Es una lnea flexible de avance por la cual un empleado suele transitar durante el tiempo
que trabaja en una empresa. Los tipos de ruta que se pueden encontrar dentro de una
organizacin pueden ser:
La ruta de carreras debe ser diseada por la misma organizacin y debe estar disponible
para todos los empleados desde el momento en que ingrese a la empresa para que tenga
un conocimiento de las oportunidades que tiene de progresar dentro de la misma. Las
rutas se obtienen a partir de la estructura organizacional que maneja la empresa, los
objetivos corporativos y un anlisis y descripcin de cada uno de los puestos de trabajo.
La ruta de carreras debe contener:
Informacin que muestre al empleado la relacin que hay entre su cargo y los
dems de la organizacin.
Mostrar los diferentes cargos a los que puede ascender o trasladarse dentro de la
empresa.
59
7. ANLISIS INTERNO
Sin embargo, dicha necesidad surge principalmente de las exigencias del personal a nivel
interno y del mercado a nivel externo. Para lo cual se analizan varios documentos que
reconfirman el diagnstico expresado por la Coordinadora de Relaciones Humanas,
dentro de los documentos se encuentra una encuesta de clima organizacional realizada
en el 2007, registros de retiros y entrevistas de egreso.
7.2.1
Comunicacin gerencial
Proyeccin.
Retribuciones y beneficios.
60
Pertenencia.
Servicio al cliente.
En el estudio se analizan cada una de las facetas y se logra encontrar que hay dos de
ellas que estn impidiendo el mejoramiento del clima organizacional. A continuacin se
describen las observaciones y conclusiones de las dos facetas.
Retribuciones y Beneficios
En esta faceta se midieron cuatro variables que son: la equidad individual, equidad
interna, competitividad y beneficios extras. De acuerdo con los resultados del estudio, los
beneficios extras presentan una debilidad con respecto a los ofrecidos por empresas del
sector.
61
CAUSA DE RETIRO
N DE TRABAJADORES RETIRADOS
13
11
6
4
3
3
2
2
62
7%
5%
5%
29%
7%
9%
14%
24%
Las principales causas del retiro de personal son el deseo de encontrar mejor
remuneracin salarial en un 29% y la terminacin del contrato en un 24%.
63
N DE TRABAJADORES RETIRADOS
16
10
6
6
4
3
7%
13%
22%
Jubilacin
64
Grupo de responsabilidades
Nivel de esfuerzos
Esfuerzo Mental
Esfuerzo fsico
65
Condiciones De Trabajo
Riesgos
Condiciones ambientales
66
RESPONSABLE
del
instrumento
del
Coordinadora de recurso
de
Diferentes
formatos
de
referencias bibliograficas.
Observacin y anlisis de
recoleccin de informacin.
grado
borradores.
Director
para
Humano
citas
de
confirmar
instrumento
humano.
anlisis de informacin.
Validacin
METODOLOGA
sus
trabajadores.
Recurso
(Clnica
Chicamocha S.A.)
de
Llamadas
telefnicas
mediante
el
(sistema
de
RealPopup
red
de
comunicacin interna).
Encuesta-entrevista
67
Nivel De Esfuerzos: Este numeral contiene dos tems que son: El nivel de esfuerzo
mental y fsico que requiere el ocupante del cargo para el desarrollo de sus
actividades.
Condiciones De Riesgos: En este tem el ocupante del cargo identificar los riesgos
a los que est expuesto en su rea de trabajo.
68
del
RESPONSABLE
formato
de
descripcin de cargos.
Validacin
del
Basados
Autores del proyecto
formato
de
Validacin de la informacin de
en
el
Coordinador
de
Observacin
formato
anlisis
de
encuestas
de
borradores.
Basados
en
anlisis de cargos
descripcin de cargos.
transcrita
el
I 0202 01 y en formatos de
cargo
en
referencias bibliograficas.
descripcin de cargos
cada
METODOLOGA
cada
rea.
Observacin y anlisis.
Con el desarrollo del manual de descripcin de cargos se busca que sea de gran ayuda
en la ejecucin de los siguientes criterios:
69
9.6.1
1) Identificacin del puesto: Este tem esta compuesto por el nombre del cargo,
cdigo, departamento y cargo del jefe inmediato. Con este tem se busca conocer
aspectos bsicos del cargo.
2) Misin del cargo: En este tem se expresa la razn de ser del cargo y el propsito
para el cual se cre.
3) Perfil del cargo: Este tem contiene los requisitos mnimos que el cargo requiere en
relacin a la educacin, formacin, experiencia, posibilidad de promocin y
habilidades o competencias.
4) Funciones del cargo: Aqu se expresan cada una de las funciones principales,
secundarias y ambientales que el cargo debe cumplir en su jornada laboral.
6) Esfuerzos del cargo: Aqu se pueden encontrar dos clases de nivel de esfuerzo
que son el mental y el fsico.
70
9.6.2
La descripcin de
cargos es una relacin escrita de lo que realiza el trabajador, la forma como lo hace y las
condiciones en que lo ejecuta; adems se registran los conocimientos, habilidades y
aptitudes requeridas para desempear el cargo de forma satisfactoria.25
25
MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA HERRERA, Nstor Fernando. Estimacin de las compensaciones para
los sistemas basados en el puesto. Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill,
1999.196-53 p.
26
Ibd., p. 58.
71
El Jefe de planeacin y desarrollo tiene conocimiento de todos los procesos del rea
asistencial y del rea administrativa debido a que es el encargado de manejar los
sistemas de gestin.
72
Para los cargos administrativos se elige el mtodo de perfiles y escalas guas de Hay.
Este mtodo es una combinacin de la graduacin por punto y el mtodo de comparacin
de factores, se utiliza principalmente para los puestos administrativos y tcnicos. Cabe
resaltar que este mtodo ya cuenta con un manual de valoracin en el cual estn
estipulados tres tipos de factores compensables que se encuentran presentes en todos
los cargos administrativos (factor habilidad, factor solucin de problemas, factor
responsabilidad).
9.3.1 Seleccin de los cargos claves rea administrativa. Para seleccionar los cargos
claves se estratifica la poblacin de cargos en grupos de similar complejidad utilizando el
nivel ocupacional como criterio principal. De cada uno de estos grupos se eligen los
cargos ms representativos dependiendo de su homogeneidad. A continuacin se explica
la seleccin de los cargos claves.
73
tecnlogo.
Nivel Tcnico: Todos los cargos se eligieron como cargos claves por su
heterogeneidad, excepto al liquidador ya que su perfil es similar al tcnico de
facturacin por lo cual se determina que el cargo clave debe ser el tcnico de
facturacin.
74
COORDINADOR
PROFESIONAL
TECNLOGO
TCNICOS
AUXILIARES
CARGOS
CARGOS CLAVES
75
9.3.2 Aplicacin del mtodo rea administrativa. Para desarrollar la valoracin de los
cargos es indispensable capacitar al comit en el manejo de la metodologa HAY, la
capacitacin es realizada por los autores del proyecto y consiste en explicar cmo se
aplica esta tcnica a los cargos bajo estudio. Una vez realizada se procede a valorar cada
uno de los cargos, para esto los integrantes del comit cuentan con tres tablas donde se
especifican los factores y subfactores con su respectivo puntaje ya establecido por el
autor del mtodo (Ver anexo E). El objetivo de esta valoracin es poder llegar a un
consenso y ubicar al cargo en las tablas de valoracin. Los factores y subfactores que
componen las tres tablas son:
FACTOR HABILIDAD27:
Es la suma de todas las habilidades o aptitudes necesarias para ejecutar la labor en forma
aceptable sea cual sea su forma de adquisicin.
27
AMAYA GALEANO, Miguel. Principales mtodos de evaluacin y valoracin de cargos. Administracin de salarios e
incentivos: Teora y prctica. Colombia: Escuela colombiana de ingeniera, 2003. 60 p.
76
La informacin
genricamente definido. 28
28
MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA HERRERA, Nstor Fernando. Mtodos de Valoracin Cuantitativos.
Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill, 1999.147 p.
77
Se refiere a las responsabilidades del puesto en cuanto a las acciones que el ocupante
debe emprender y a los resultados que debe lograr mediante esas acciones. Tiene tres
dimensiones en el siguiente orden de importancia:
Libertad para Actuar: Se refiere a las limitaciones bajo las que el ocupante del
cargo debe tomar sus propias decisiones relacionadas con el que hacer y el como
hacerlo cualquiera que sea la actividad especfica. Esta compuesta por seis
subfactores que son: preescrito, controlado, estandarizado, reglamentado en
general, direccin general y orientacin.
Magnitud: Se refiere a los montos anuales sobre los que tiene responsabilidad el
cargo al actuar. Generalmente estos montos pueden incluir: Administracin de
bienes (Producto, insumos, equipos, maquinaria, entre otros), Se selecciona el
valor que ms representa al cargo en sus responsabilidades. Este factor se
compone de cuatro subfactores que son: muy pequea, pequea, mediana y
grande.
Impacto: Se refiere a la forma directa o indirecta en que las actividades del cargo
afectan el logro de los objetivos principales de la empresa. Se compone de cuatro
subfactores que son: remoto, contributario, compartido y primario.29
9.3.3
cada uno de los factores y subfactores, se procede a realizar la valoracin de los cargos.
El comit elige el puntaje que le corresponde a cada puesto de acuerdo con el
conocimiento que se tiene y con la ayuda del manual de descripcin de cargos. En la
tabla de valoracin que se muestra a continuacin se indican los valores escogidos por el
comit y el puntaje final que le correspondi a cada cargo.
29
Ibd., p.149.
78
CARGOS
Coordinador Planeacin y Desarrollo
Coordinador Relaciones Humanas
Coordinador de Auditora
Coordinador Mantenimiento
Coordinador Sistemas
Coordinador Contabilidad
Coordinador Atencin al cliente
Coordinador Compras y Suministros
Coordinador Facturacin
Coordinador de farmacia
Coordinador Mercadeo
Facilitadora del Sistema de Gestin
Psicloga
Ingeniero de Sistemas
Secretaria de Gerencia
Secretaria de Direccin Mdica
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Atencin al Cliente
Auxiliar de Conmutador
Auxiliar de Archivo Historias Clnicas
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Suministros
Auxiliar de Almacn
Auxiliar Contable
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar de Inventarios
Auxiliar de Caja Principal
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Comprobacin de Derecho
Auxiliar de Farmacia
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Tesorero
Supervisor de Servicios Generales
Tcnico de Auditora
Tcnico de Facturacin
Tcnico de Contabilidad
Tcnico de Sistemas
Auditor Mdico
Auditor de Costos y Procesos
VALORACIN DE CARGOS
HABILIDAD
PROBLEMAS
Grado Puntaje Grado Puntaje
F33
528
F4
57%
F33
608
F4
57%
G23
528
E4
50%
E22
264
E3
38%
E22
264
E3
38%
F22
400
D4
38%
E22
264
F4
57%
F22
304
E3
38%
F33
608
F4
57%
D22
200
D3
33%
E22
230
E2
25%
D12
132
D1
16%
E22
230
D2
22%
E22
230
D2
25%
B11
87
B1
14%
A11
66
B1
14%
B11
57
B1
12%
A11
57
C2
19%
A11
50
A1
10%
A11
50
A1
10%
A11
57
A1
10%
A11
66
A1
10%
A11
50
A1
10%
B11
87
B1
14%
A12
66
B1
12%
B12
100
D1
16%
B11
87
D1
16%
A11
66
B1
12%
A12
76
C2
19%
B11
87
C2
19%
B11
76
C1
14%
B22
100
C2
19%
B11
76
C2
19%
D21
175
D3
29%
B12
87
D1
19%
A22
100
D2
22%
A22
100
D2
22%
B11
87
D2
22%
B11
76
C2
19%
G22
460
E4
43%
E22
304
E4
43%
79
RESPONSABILIDAD
Grado
Puntaje
E2S
152
E2S
152
E2S
152
D4R
100
D5S
175
D3S
132
D3S
115
D4P
200
E4S
264
D4S
175
D2R
57
C1S
43
C1C
38
C1C
38
B2R
29
B2R
25
B2R
22
B2C
33
A2R
14
A2R
16
A2R
14
A2R
16
A3R
22
B2R
22
B2R
22
C2R
38
C2R
33
B2R
22
B2R
22
B1R
22
C1R
29
C1R
29
C2C
57
C2C
43
C4R
76
C2S
76
C2S
76
C2C
43
C1R
33
D2S
115
D2C
87
PUNTAJE TOTAL
981
1107
944
464
539
684
529
620
1219
441
345
196
319
326
128
100
86
101
69
71
77
89
77
121
96
154
134
96
112
126
116
148
147
269
180
198
198
149
123
773
522
La metodologa para ubicar el cargo en cada una de las tablas y registrar la informacin
es la siguiente:
Tabla 1: Esta tabla evala el factor habilidad, el cual est compuesto por tres subfactores.
De acuerdo con la informacin del perfil se ubica el grado en el que se encuentra el cargo
en cada subfactor.
Primero se selecciona el grado de la habilidad especializada, segundo se ubica el grado
de la habilidad gerencial y el grado de la habilidad de relaciones humanas. Con estos tres
pasos podemos determinar las tres opciones de puntajes para el cargo, el puntaje que se
elige finalmente para este factor depende del conocimiento y la percepcin que los
miembros del comit tienen de los cargos.
Ejemplo:
Cargo: Auxiliar de mantenimiento
Ubicacin: B.1.1
Relaciones Humanas
Mnima
Oficio o especialidad elemental
Las opciones de puntaje son: 66, 76, 87, el comit toma la decisin mediante un consenso
de asignarle 76 puntos para el factor habilidad.
Tabla 2: Evala el factor solucin de problemas y est compuesta por los subfactores
marco de referencia y solucin de problemas. Para determinar el puntaje se realiza el
mismo procedimiento de la tabla 1, la diferencia es que esta tabla solo evala dos
subfactores.
80
Ejemplo:
Ubicacin: C.1
Complejidad de pensamiento
Marco de referencia
Las opciones de puntaje son: 12% y 14%, el comit toma la decisin mediante un
consenso de asignarle 14% como puntaje para el factor solucin de problemas.
Tabla 3: Evala el factor de responsabilidad y est compuesta por los subfactores libertad
para actuar, impacto y magnitud. La metodologa para evaluar el cargo es la misma de la
tabla 1, igualmente los puntajes son escogidos mediante un consenso del comit de
valoracin.
Ejemplo:
Ubicacin:
C.1.R
Impacto (compartido)
Magnitud (Grande)
Libertad para actuar
Las opciones posibles de puntaje son: 66, 76,87, para este factor el comit toma la
decisin de asignarle 66 puntos.
Cada unos de los puntajes obtenidos se registran en el formato de valoracin con el fin de
obtener el puntaje final para cada cargo. Estos puntajes finales determinan la complejidad
de un cargo con respecto a otro.
81
Ejemplo:
9.3.3.1
puntaje mayor al puntaje menor, de tal forma que se ubiquen del ms complejo al menos
complejo sin tener en cuenta los salarios. Este ordenamiento es vital para realizar el
diagrama de dispersin.
Por medio de este ordenamiento se puede observar cuales cargos requieren un nuevo
anlisis respecto a su valoracin bien sea por que estn subvalorados o sobrevalorados.
82
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
83
SUELDO (Y)
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 856.000
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 793.940
$ 600.000
$ 749.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 502.900
9.4.1 Seleccin de los cargos claves rea asistencial. Como se realiz para los
cargos administrativos, es necesario estratificar la poblacin de cargos en grupos de
similar complejidad. De cada uno de estos grupos se eligen
los cargos ms
84
85
86
Que sea significativo o importante para poder definir la complejidad del cargo.
Que se presente con diferente intensidad en los diversos cargos de trabajo y que
cada intensidad se pueda describir de manera precisa.
Cada factor debe representar un componente distinto del contenido sin que haya
superposicin entre ellos.
GRUPO DE
FACTORES
COMPENSABLES
FACTORES
COMPENSABLES
DEFINICIN DE LOS
FACTORES
Experiencia
Educacin
Nivel de autonoma
87
JUSTIFICACIN
En el rea asistencial este
factor es indispensable
para definir el grado de
complejidad que tiene un
cargo, con respecto a la
prctica de una actividad
especfica.
Por el nivel de servicio que
presta la institucin, cada
cargo requiere un cierto
grado
de
educacin.
Adems, las actividades
que desarrollan los cargos
asistenciales
no
se
aprenden empricamente.
Este factor es seleccionado
debido
a
que
las
decisiones que se toman
deben ser oportunas.
Grupo de esfuerzos
Grupo de responsabilidades
Cuadro 4. (Continuacin)
Responsabilidad
por maquinaria y
equipos
Este
factor
determina
la
responsabilidad por prdidas o daos
como resultado del desempeo de
funciones que involucran acciones o
decisiones en el manejo y control de
maquinaria, insumos, equipos o
materiales.
En el rea asistencial la
inversin en equipos que
realiza la Clnica es alta, por
lo
tanto
se
le
da
reconocimiento
al
buen
manejo
que
tienen
los
trabajadores para con los
equipos.
Responsabilidad
por el trabajo de
otros
Para
la
institucin
es
importante
reconocer
la
orientacin y el manejo que
tienen
los
cargos
con
respecto a otros.
Responsabilidad
por mtodos y
procesos
Esfuerzo fsico
Esfuerzo mental
9.4.3
30
VARGAS MUOZ, Nelson Rafael. Evaluacin de Cargos. Administracin moderna de sueldos y salarios: un enfoque
prctico. Colombia: Mc Graw Hill, 1994. 143 p.
88
EDUCACION
Descripcin
Bachiller
Tcnico
Tecnlogo
Profesional
Especialista
Fuente. Autores del Proyecto
EXPERIENCIA
Descripcin
Requiere experiencia mnima de 3 meses
Requiere experiencia mnima de 6 meses
Requiere experiencia mnima de 12 meses
Requiere experiencia mnima de 24 meses
Requiere experiencia mnima de 36 meses
Fuente. Autores del Proyecto
NIVEL DE AUTONOMA
Descripcin
Requiere de un mnimo nivel de autonoma, sigue instrucciones
definidas y exactas en la ejecucin de sus actividades.
Requiere de un mediano nivel de autonoma ya que para la
ejecucin de sus actividades sigue instructivos y procedimientos
habituales como normas.
Requiere de un alto nivel de autonoma, la ejecucin de sus
actividades exigen en gran medida responsabilidad propia
despus de asignado y elegido algn mtodo.
El nivel de autonoma es muy alto, tiene un amplio margen de
eleccin y desarrollo de los mtodos para la realizacin de sus
actividades.
Fuente. Autores del proyecto
89
Cuadro 11. Definicin de grados del factor compensable responsabilidad por maquinaria
y equipos.
Grado
1
2
3
4
Cuadro 12. Definicin de grados del factor compensable responsabilidad por el trabajo de
otros.
Grado
1
2
3
90
Cuadro 13. Definicin de grados del factor compensable responsabilidad por mtodos y
procesos
Grado
1
Espordico
(Menos del
10% al da)
Intermitente
(Entre el 10 y
el 65%)
Permanente
(Mas del 65%
del da)
II
III
II
III
IV
III
IV
91
ESFUERZO MENTAL
Descripcin
Tareas que exigen poca concentracin, espordicamente
Tareas que exige poca concentracin, intermitentemente; o que
exige mediano nivel de atencin al detalle y anlisis
espordicamente
Tareas que exigen poca concentracin mental permanente; o que
requieren mediano nivel de atencin al detalle y anlisis de
manera intermitente; o cuya exigencia es de alta concentracin,
atencin al detalle, aplicacin de los sentidos y anlisis de
manera espordica.
Tareas que requieren mediano nivel de atencin al detalle y
anlisis de manera permanente; o cuya exigencia es de alta
concentracin, atencin al detalle, aplicacin de los sentidos y
anlisis de manera intermitente.
Tareas que requieren permanentemente alta concentracin,
atencin al detalle, aplicacin de los sentidos y anlisis.
Fuente. Autores del proyecto
Grado
1
2
ESFUERZO FSICO
Descripcin
Se requiere de un esfuerzo fsico bajo. Se adoptan posiciones
fatigosas e incomodas espordicamente
Se requiere de un esfuerzo fsico mediano. Se adoptan posiciones
fatigosas e incomodas intermitentemente, frecuentemente se
deben hacer recorridos por todas las reas de la institucin.
Se requiere de un esfuerzo fsico alto. Se adoptan posiciones
muy fatigosas e incomodas, frecuentemente se levantan pesos
superiores a los 20 Kg.
Fuente. Autores del proyecto
9.4.4
este punto del estudio, se valoran los cargos con los grados respectivos sin tener en
cuenta el puntaje y se registran en un manual de valoracin inicial (Ver anexo H).
92
9.4.5
Desviacin
1,55
1,45
1,37
0,97
1,41
1,15
1,49
0,88
93
Ponderacin ptima
0,65
0,69
0,73
1,03
071
0,87
0,67
1,13
P.C =
Po*Pe
(Po*Pe)
Donde,
94
Ponderacin
Combinada
Educacin
25%
Experiencia
13%
Nivel de Autonoma
5%
Responsabilidad Por el Trabajo de Otros
24%
Responsabilidad Por Mtodos y Procesos
15%
Responsabilidad por Maquinaria y Equipos
2%
Esfuerzo Mental
8%
Esfuerzo Fsico
9%
Total
100%
Fuente. Autores del proyecto
9.4.6
valoracin inicial, se halla la correlacin que existe entre los grados de los factores
compensables. Para determinar la intensidad de la relacin existente entre los factores es
necesario aplicar el coeficiente de correlacin de Pearson, donde dicho coeficiente
plantea que un valor cercano a -1 1 indica que los factores compensables estn
perfectamente correlacionados, y que utilizar los dos en el manual podra dar lugar a
sobreclasificar el cargo. Si no existe relacin entre los factores, el coeficiente de Pearson
se acerca a cero indicando que la relacin es poco intensa o dbil, por lo tanto no existir
posibilidades de sobreclasificar el cargo. En el (Anexo H) se muestra un ejemplo de los
respectivos clculos que se deben realizar para determinar el coeficiente de correlacin
entre los factores. El siguiente paso es hallar las constantes a y b de la siguiente
manera:
b=
-xy nxy
x nx
_ _
a = y - bx
ay + bxy - ny
r =
y - ny
95
FACTOR COMPENSABLE
R. Por
Maquinaria y
Equipos
Esfuerzo
Mental
Esfuerzo
Fsico
0,70
0,29
0,83
0,51
0,64
0,21
0,29
0,86
0,51
---
0,45
0,88
0,25
0,90
0,43
---
---
---
0,45
0,11
0,54
0,45
---
---
---
---
---
0,08
0,82
0,47
---
---
---
---
---
---
0,27
0,34
Esfuerzo
Mental
---
---
---
---
---
---
---
0,41
Esfuerzo
Fsico
---
---
---
---
---
---
---
---
Educacin
Experiencia
Nivel de
Autonoma
Educacin
---
0,81
0,79
0,64
Experiencia
---
---
0,77
Nivel de
Autonoma
---
---
---
R. Por el
Trabajo de
Otros
R. Por
Mtodos y
Procesos
R. Por
Maquinaria y
Equipos
Por otra parte se obtienen coeficientes que superaron el 0.85, razn por la cual es
indispensable analizar y poner en consideracin del comit la eliminacin de alguno de los
31
96
9.4.7
puntajes a los grados es necesario establecer una base puntual que se aplicara al peso
porcentual de cada factor, para definir esta base puntual se tiene en cuenta que el nmero
de cargos es 18 y el nmero de factores compensables es de 8, por lo tanto en el
desarrollo de este proyecto se utiliza una base puntual de 1000.
Una vez definida la base puntual, se multiplica por el peso porcentual final (Ver cuadro 18)
para obtener el mximo puntaje posible del factor. Llegado a este punto, se establecen
97
cuales progresiones aplican a cada uno de los factores dependiendo de las diferencias
que se presenten en cada uno de los grados.
Cuadro 20. Definicin y descripcin de la progresin para cada uno de los factores.
FACTOR
PROGRESIN
Educacin
Aritmtica
Experiencia
Nivel de Autonoma
Responsabilidad por el Trabajo de
Otros
Responsabilidad por Mtodos y
Procesos
Responsabilidad por Maquinaria y
equipos
Esfuerzo Mental
Geomtrica
Esfuerzo Fsico
DESCRIPCIN
Para estos dos factores se utiliza
la progresin aritmtica, ya que
el incremento de grado a grado
guarda aproximadamente una
misma proporcin
Este grupo de factores requieren
de una progresin que guarde
una proporcin de crecimiento
en cada uno de los grados, es
decir, que desde el grado uno
empiece a aumentar el puntaje
hasta el ultimo grado. Este tipo
de progresin se utiliza cuando
el primer grado presenta gran
diferencia con el ltimo.
Al realizar los clculos respectivos, se procede a ponderar cada uno de los grados. El
puntaje del primer grado es el puntaje mnimo y a los dems grados se les suma la razn
de incremento. A continuacin se muestra los puntajes de los grados para los factores
educacin y experiencia.
Cuadro 21. Asignacin del puntaje a los grados del factor educacin
EDUCACIN
Razn de incremento: 53,13
Grado
1
Bachiller
2
Tcnico
3
Tecnlogo
4
Profesional
5
Especialista
Descripcin
98
Puntaje
38
91
144
197
250
Cuadro 22. Asignacin del puntaje a los grados del factor experiencia
EXPERIENCIA
Razn de incremento: 29,25
Grado
Descripcin
1
Requiere experiencia mnima de 3 meses
2
Requiere experiencia mnima de 6 meses
3
Requiere experiencia mnima de 12 meses
4
Requiere experiencia mnima de 24 meses
5
Requiere experiencia mnima de 36 meses
Puntaje
13
42
72
101
130
Cuadro 23. Asignacin del puntaje a los grados del factor nivel de iniciativa
NIVEL DE AUTONOMIA
Razn de incremento: 2.15
Grado
Descripcin
1
Requiere de un mnimo nivel de autonoma, sigue
instrucciones definidas y exactas en la ejecucin de sus
actividades.
2
Requiere de un mediano nivel de autonoma ya que para la
ejecucin de sus actividades sigue instructivos y
procedimientos habituales como normas.
3
Requiere de un alto nivel de autonoma, la ejecucin de sus
actividades exigen en gran medida responsabilidad propia
despus de asignado y elegido algn mtodo.
4
El nivel de autonoma es muy alto, tiene un amplio margen
de eleccin y desarrollo de los mtodos para la realizacin de
sus actividades.
Fuente. Autores del proyecto
99
Puntaje
5
11
23
50
Cuadro 24. Asignacin del puntaje a los grados del factor responsabilidad por el trabajo
de otros.
RESPONSABILIDAD POR EL TRABAJO DE OTROS
Razn de incremento: 2,11
Grado
Descripcin
Responsabilidad muy baja, no tiene responsabilidad sobre
1
otras personas
Responsabilidad baja, revisa e instruye indirectamente el
2
trabajo a personal de nivel auxiliar.
Tiene responsabilidad media, instruye y revisa directa o
3
indirectamente el trabajo a personal de nivel auxiliar,
tecnlogo o profesional.
Tiene responsabilidad alta, planea, coordina, instruye y revisa
4
directa o indirectamente el trabajo a personal de nivel tcnico,
tecnlogo o profesional.
Tiene responsabilidad muy alta, planea, coordina, instruye y
5
revisa directamente el trabajo a personal de nivel auxiliar,
tecnlogo, profesional y a coordinadores.
Puntaje
12
25
54
113
240
Cuadro 25. Asignacin del puntaje a los grados del factor responsabilidad por mtodos y
procesos.
RESPONSABILIDAD POR MTODOS Y PROCESOS
Razn de incremento: 2,32
Grado
Descripcin
Responsabilidad baja. Sus labores son aisladas y no tienen
1
secuencia con otros procesos, por lo tanto no afecta la
calidad del servicio.
Responsabilidad media. Ejecuta labores intermedias en el
proceso, sus errores son detectables y corregibles sin
2
ocasionar paradas en el proceso y prdidas significativas de
calidad del servicio
Responsabilidad Alta. En la ejecucin de sus labores, los
3
errores podran ocasionar paradas en el proceso y perdidas
leves en la calidad en el servicio
Responsabilidad muy Alta. Un error en sus tareas ocasiona
4
prdida significativa de la calidad del servicio y la suspensin
del proceso hasta que se subsane la falla.
Fuente. Autores del proyecto
100
Puntaje
12
28
65
150
Cuadro 26. Asignacin del puntaje a los grados del factor responsabilidad por maquinaria
y equipos.
RESPONSABILIDAD POR MAQUINARIA Y EQUIPOS
Razn de incremento: 2.71
Grado
Descripcin
Responde por el manejo de maquinaria y equipos avaluados
1
hasta en 20 SMMLV
Responde por el manejo de maquinaria y equipos avaluados
2
en hasta en 40 SMMLV
Responde por el manejo de maquinaria y equipos avaluados
3
hasta en 200 SMMLV
Responde por el manejo de maquinaria y equipos avaluados
4
en mas de 201 SMMLV
Puntaje
1
2
6
18
Cuadro 27. Asignacin del puntaje a los grados del factor esfuerzo mental.
ESFUERZO MENTAL
Razn de incremento: 18,00
Grado
Descripcin
1
Tareas que exigen poca concentracin, espordicamente
Tareas que exige poca concentracin, intermitentemente; o
2
que exige mediano nivel de atencin al detalle y anlisis
espordicamente
Tareas que exigen poca concentracin mental permanente; o
que requieren mediano nivel de atencin al detalle y anlisis
3
de manera intermitente; o cuya exigencia es de alta
concentracin, atencin al detalle, aplicacin de los sentidos
y anlisis de manera espordica.
Tareas que requieren mediano nivel de atencin al detalle y
anlisis de manera permanente; o cuya exigencia es de alta
4
concentracin, atencin al detalle, aplicacin de los sentidos y
anlisis de manera intermitente.
Tareas que requieren permanentemente alta concentracin,
5
atencin al detalle, aplicacin de los sentidos y anlisis.
Fuente. Autores del proyecto
101
Puntaje
8
26
44
62
80
Cuadro 28. Asignacin del puntaje a los grados del factor esfuerzo fsico.
ESFUERZO FSICO
Razn de incremento: 38,25
Grado
Descripcin
Se requiere de un esfuerzo fsico bajo. Se adoptan posiciones
1
fatigosas e incomodas espordicamente
Se requiere de un esfuerzo fsico mediano. Se adoptan
posiciones fatigosas e incomodas intermitentemente,
2
frecuentemente se deben hacer recorridos por todas las reas
de la institucin.
Se requiere de un esfuerzo fsico alto. Se adoptan posiciones
3
muy fatigosas e incomodas, frecuentemente se levantan
pesos superiores a los 20 Kg.
Puntaje
14
52
90
9.4.9 Ordenamiento de los cargos asistenciales. Despus de valorar cada uno de los
cargos, es necesario organizarlos bien sea de mayor a menor, o viceversa. Esto con el fin
de facilitar la interpretacin del diagrama de dispersin y en consecuencia la construccin
de la estructura salarial (Ver anexo J).
102
9.5
Los integrantes del comit deben tener claras las funciones que van a
desempear y ser conscientes de la importancia de las decisiones que se
toman en esta etapa para evitar sobrevaloraciones o subvaloraciones en los
cargos. En el desarrollo de la valoracin de los cargos de la Clnica
Chicamocha, se valoro cargo por cargo definiendo el puntaje final. Esto se
hace con el fin de que los integrantes del comit puedan ir analizando los
puntajes finales de un cargo con respecto a otro y de esta forma se evita
incurrir en valoraciones de carcter afectivo.
103
10.1
Para asignar el salario bsico actual de cada uno de los cargos es indispensable tener
claro los siguientes criterios:
Excluir los pagos por tiempo extra o recargo nocturno.
Llevar todos los salarios a jornada equivalente a tiempo completo. Para el desarrollo
del presente trabajo se tiene como base que el trabajador debe cumplir con 48 horas
semanales.
Para determinar el promedio ponderado de los salarios bsicos actuales es
necesario excluir los salarios extremos.
Los salarios se deben establecer para todos los cargos teniendo en cuenta el mismo
periodo, para el desarrollo del trabajo se tiene en cuenta un periodo mensual de
pago. 32
32
MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA HERRERA, Nstor Fernando. Estimacin de las compensaciones para
los sistemas basados en el puesto. Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill,
1999. 181 p.
104
10.2.1
Encuesta salarial.
conocer los salarios que paga cada una de las empresas en los cargos que la Clnica
Chicamocha en particular esta estudiando. Para diligenciar la encuesta por lo regular se
aprovechan las buenas relaciones interempresariales. Si lo anterior no es posible, puede
recurrirse a las encuestas nacionales, desarrolladas por instituciones especializadas. En
todo caso, hacer una encuesta salarial es investigar el mercado de mano de obra33.
10.2.2 Objetivo.
La
manejan con demasiada confidencialidad ya que son considerados como una ventaja
competitiva de las instituciones, por lo tanto la direccin de la clnica Chicamocha en
comn acuerdo con los directivos de las instituciones que se creen son la competencia
directa de la Clnica determinan una reunin en la que se aplicar el instrumento y se
realizar un intercambio de informacin.
33
VARGAS MUOZ, Nelson Rafael. Estimacin de los salarios. Administracin moderna de sueldos y salarios: Un enfoque
prctico. Colombia: Mc Graw Hill, 1994.405 p.
105
Resultados.
De acuerdo con los datos obtenidos, las instituciones encuestadas manejan una
estructura de salario nico por cargo, esto se debe a que los salarios se asignan
de acuerdo con la oferta y la demanda, es decir, para los cargos que no son
especializados, la oferta es mayor y se les asigna el salario de acuerdo al entorno.
Cuando los salarios tienen poca oferta, el aspirante del cargo tiene el poder de
negociar su salario con la institucin.
106
Salarios
$ 4.225.000
$ 3.900.000
$ 3.575.000
$ 3.250.000
$ 2.925.000
$ 2.600.000
$ 2.275.000
$ 1.950.000
$ 1.625.000
$ 1.300.000
$ 975.000
$ 650.000
$ 325.000
$0
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Puntos
107
Ahora bien, segn la forma en que se agrupan los datos en la grfica se puede observar
que los puntos adquieren una tendencia rectilnea a medida que las dos variables van
creciendo, sin embargo en algunos casos los salarios no aumentan proporcionalmente
con el puntaje, esto posiblemente se debe a la falta de polticas como se dijo
anteriormente, ya que los salarios son asignados en algunos casos por medio de una
negociacin.
4500000
Salarios
3750000
3000000
2250000
1500000
750000
0
0
150
300
450
600
750
900
Puntos
108
S (xy)
r=
S (x.x) *S (y.y)
Donde,
S (xx)= X -
S (yy)= Y -
S (xy)= XY-
(X)
n
(Y)
n
(X)*(Y)
n
34
MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA HERRERA, Nstor Fernando. Estimacin de las compensaciones para
los sistemas basados en el puesto. Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill,
1999. 186-187 p.
109
0,581
10323072147,07
81876459800483,90
3853956,88
Una vez realizados los clculos respectivos, se observa que el valor del coeficiente de
correlacin es de 0.581. Esto indica que hay una correlacin positiva fuerte, es decir, que
las dos variables crecen a la par.
COEFICIENTE DE CORRELACIN
S(xy)
S(yy)
S(xx)
0,792
3011446251,800
21514691180840,800
671542,550
10.3.1.2
110
Salarios
$ 4.225.000
$ 3.900.000
$ 3.575.000
$ 3.250.000
$ 2.925.000
$ 2.600.000
$ 2.275.000
$ 1.950.000
$ 1.625.000
$ 1.300.000
$ 975.000
$ 650.000
$ 325.000
$0
0
Puntos
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
1200
1300
Linea de Tendencia
Puntos
De acuerdo con lo anterior, se puede decir que para el rea administrativa la lnea de
tendencia corresponde a una recta expresada de la siguiente manera:
= a + bx
Donde,
= Salario Estimado.
a = Salario mnimo para los cargos (cuando el puntaje es 0).
b = Valor en peso de cada punto.
x = Puntaje total de valoracin.
111
b=
n(xy) - {(x)(y)}
n(x) - (x)
{(yx) - {(x)(xy)}
a=
n(x) - (x)
Una vez conocidas las incgnitas se procede a encontrar los valores de la lnea de
tendencia y para ello se reemplazaran los valores de X en la siguiente ecuacin:
Y = 263102,10+ 2678,56X
35
Actualcese. Decreto 4868 de 30-12-2008. En: Actualcese [en lnea]. (30 de Diciembre de 2008). Disponible en:
http://actualicese.com/normatividad/2008/12/30/decreto-4868-de-30-12-2008/ [citado el 20 de junio de 2009]
112
Salarios
4500000
3750000
3000000
2250000
1500000
750000
0
0
Puntos
150
300
450
600
750
900
Linea De Tendencia
Puntos
= aX - bX + c
Donde,
= Salario Estimado.
a, b, c = Constantes numricas
x = Puntaje total de valoracin.
El procedimiento para calcular la ecuacin de la lnea de tendencia parablica se realiza
por medio del software (EXCEL). Una vez se encuentran las constantes numricas, se
procede a determinar los valores del para cada uno de los puntajes obtenidos en la
valoracin.
113
Con esta ecuacin se pueden determinar los sueldos estimados para cada uno de los
cargos bajo estudio.
10.3.1.3
Para verificar la
10.3.1.4
Se =
36
(Y-)
n-2
114
REA ADMINISTRATIVA
Al efectuar los clculos para el rea administrativa, se presenta que el error estndar de
estimacin es de $ 250.537, lo que indica que la lnea cubre la totalidad de los datos y por
ende se puede concluir que es confiable.
REA ASISTENCIAL
10.3.1.5
acuerdo al estudio de los salarios del sector salud, es necesario determinar si es posible
ajustar la lnea de tendencia a la del mercado o acercarla de tal forma que se logre
desarrollar una estructura bien competitiva (Ver anexo O). Cabe resaltar que para calcular
la lnea de tendencia del mercado es indispensable seguir el mismo procedimiento para
calcular la lnea de tendencia de los salarios actuales de la Clnica Chicamocha.
Grfica 9. Lnea de tendencia Clnica Chicamocha vs. lnea de tendencia del mercado
rea administrativa
CLNICA CHICAMOCHA Vs MERCADO
$ 4.000.000
$ 3.500.000
Y = 2764,93 + 332734,52X
Salarios
$ 3.000.000
$ 2.500.000
$ 2.000.000
Linea de Tendencia Mercado
$ 1.500.000
Y = 263102,10 + 2678,56X
$ 1.000.000
$ 500.000
$0
0
155
310
465
620
775
930
Puntos
115
1085
1240
Grfica 10. Lnea de tendencia Clnica Chicamocha vs. lnea de tendencia mercado rea
asistencial
4500000
4000000
3500000
Salarios
3000000
2500000
Linea de Tendencia
Clinica Chicamocha
2000000
1500000
1000000
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Puntos
Segn los datos obtenidos en este comparativo, el comit decide trabajar con la lnea
tendencia estimada. Esto se debe a que no se encuentra gran diferencia entre la lnea
estimada de los salarios actuales con la lnea del mercado, por esta razn la institucin
determina que es no es necesario invertir recursos financieros. En consecuencia es
imposible realizar algn ajuste en las lneas de tendencias estimadas para las reas
administrativas y asistenciales.
10.3.2 Diseo de la escala salarial. Para el presente proyecto se analizan los tres tipos
de escala y se recomienda para su futura implementacin la que cumpla con las
siguientes caractersticas:
Debe generar un menor impacto social en relacin a los ajustes salariales para
no perturbar el clima organizacional de la institucin.
116
10.3.2.1
Escala de salario bsico por cargo. Este tipo de escala muestra la misma
lnea de tendencia que result de la valoracin de cargos, es decir, que para cada cargo
hay un salario diferente37. Es por esto, que en este tipo de escala se aprovecha al mximo
el proceso de valoracin de cargos (Ver anexo P).
Grfica de la escala del salario bsico por cargo. Como se dijo anteriormente,
la grfica del salario nico por cargo muestra la misma lnea de tendencia y en
consecuencia niveles de complejidad diferentes para todos los cargos bajo
estudio.
Salarios
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Cargos
Puntos
37
117
Salarios
4500000
3750000
3000000
2250000
1500000
750000
0
0
150
300
450
600
750
Cargos
900
Puntos
Anlisis del Impacto econmico y social para la escala de salario bsico por
cargo.
118
10.3.2.2
sueldo para cada uno de las categoras, sin embargo los cargos mantienen diversa
complejidad la cual se ve reflejada en el puntaje.
Inicialmente el
comit decide trabajar para el rea administrativa con varias de categoras debido a
que estos cargos presentan mayor heterogeneidad, es por esto que se establecen 7
categoras. De igual forma el comit establece para los cargos asistenciales 4
categoras, esto es debe a que los cargos de esta rea tienen un nivel de
complejidad homogneo por lo tanto no se definen numerosas categoras.
119
Progresin Aritmtica (Ver anexo V): Este tipo de progresin se utiliza cuando
se requiere que la razn de incremento sea constante en cada uno de las
categoras. Para observar como se agrupan los cargos mediante esta
progresin, es necesario calcular la razn de incremento de la siguiente
manera:
R=
Donde,
R: Razn de incremento
n: Nmero de categoras
REA ADMINISTRATIVA
120
REA ASISTENCIAL
R=
Puntaje Mximo
Puntaje mnimo
Donde,
R: Razn de incremento
n: Nmero de categoras
REA ADMINISTRATIVA
REA ASISTENCIAL
121
Definicin del salario medio por categora. Para definir el salario medio de cada
categora es indispensable conocer en primera instancia el puntaje medio y as
determinar el salario para cada categora mediante la formula de la lnea de
tendencia.
Y = 263102,10 + 2678,56X
Para encontrar los salarios medios de cada categora, se remplaza el puntaje medio en la
formula de la lnea de tendencia (Ver anexo T).
Grafica de la escala del salario bsico por categora. Una vez se tienen todos
los datos, se procede a realizar la grafica. All se muestran los cargos agrupados en
cada una de las categoras con su respectivo salario medio.
122
Salarios
$ 4.225.000
$ 3.900.000
$ 3.575.000
$ 3.250.000
$ 2.925.000
$ 2.600.000
$ 2.275.000
$ 1.950.000
$ 1.625.000
$ 1.300.000
$ 975.000
$ 650.000
$ 325.000
$0
0
Puntos
100
200
Linea de Tendencia
300
400
500
600
700
800
900
1000
Punto medio
1100
1200
1300
Puntos
Salarios
4500000
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
0
Puntos
100
Lnea de Tendencia
200
300
400
500
600
700
800
Punto medio
Puntos
123
900
Anlisis del Impacto econmico y social de la escala del salario bsico por
categora. Como se menciono con anterioridad, el anlisis del impacto econmico y
social es determinante para seleccionar la estructura que mejor se ajuste a las
necesidades de la Clnica Chicamocha (Ver anexo U).
Debido a que uno de los criterios especifica que la estructura para ser
seleccionada, deber generar un menor impacto econmico. En el rea
administrativa, dicho impacto aumenta alrededor del 5.36% con respecto al
pago de nmina actual, lo cual indica que en cifras monetarias la institucin
debera realizar una inversin mensual de aproximadamente $4067.750.
Mientras que para el rea asistencial el impacto econmico seria de
$47536.216, indicando un crecimiento en la inversin de la nmina del
21.22%.
124
10.3.2.3
compleja que las dos anteriores, ya que se debe decidir sobre los lmites salariales, la
amplitud, el traslape o superposicin.
Para efectos del proyecto se realiza una simulacin con tres porcentajes del
5%,10%,15%, con los cuales se determina el aumento y la disminucin del salario medio
para encontrar el lmite salarial superior e inferior respectivamente. Se seleccionan estos
porcentajes, debido a que en este tipo de escalas no hay un parmetro dentro del cual se
pueda trabajar y por ende los autores del proyecto con la supervisin de la directora,
deciden escoger estos valores como referencia para construir la escala en el rea
administrativa y asistencial. As mismo se procede a calcular la amplitud que hay entre el
salario mximo y mnimo de cada categora.
Es importante mencionar que segn la percepcin del comit, para la Clnica Chicamocha
S.A es conveniente establecer tres clases o tramos salariales de tal forma que no se
presenten demasiados salarios que dificulten el buen manejo de la nmina.
125
Mtodo de porcentaje constante 5%. Una vez se conocen los lmites salariales y
la amplitud de cada categora, es necesario definir los tramos o clases salariales.
Para este procedimiento se define la razn de incremento constante por medio de la
cual cada clase o tramo salarial aumentara proporcionalmente (Ver anexo V).
Al revisar el ajuste salarial que se aplica a esta escala, se puede decir que 24
cargos de los 41 que se encuentran bajo estudio para el rea administrativa y
11 cargos de los 18 del rea asistencial, se presentan con la condicin de
cargos subvalorados, es decir, que necesitan ser ajustados en la estructura y
en consecuencia generan un impacto econmico para la institucin. De
acuerdo a lo anterior, si la Clnica Chicamocha toma la decisin de
implementar la estructura salarial con una escala del 5%, deber realizar una
inversin para el rea administrativa y asistencial de $3230.995 y $40.034.545
respectivamente.
126
127
Grfica 15. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de 5% rea administrativa
Lnea de tendencia
$ 4.225.000
$ 3.900.000
$ 3.575.000
$ 3.250.000
Salarios
$ 2.925.000
$ 2.600.000
$ 2.275.000
$ 1.950.000
$ 1.625.000
$ 1.300.000
$ 975.000
$ 650.000
$ 325.000
$0
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Puntos
128
900
Grfica 16. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de 5% rea asistencial
Salarios
Lnea de tendencia
$ 4.500.000
$ 4.000.000
$ 3.500.000
$ 3.000.000
$ 2.500.000
$ 2.000.000
$ 1.500.000
$ 1.000.000
$ 500.000
$0
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Puntos
129
900
130
Grfica 17. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de 10% rea administrativa
$ 4.225.000
Lnea de tendencia
$ 3.900.000
$ 3.575.000
$ 3.250.000
Salarios
$ 2.925.000
$ 2.600.000
$ 2.275.000
$ 1.950.000
$ 1.625.000
$ 1.300.000
$ 975.000
$ 650.000
$ 325.000
$0
0
100
200
300
400
500
600
700
Puntos
131
800
900
Grfica 18. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de 10% rea asistencial
Salarios
Lnea de tendencia
$ 4.500.000
$ 4.000.000
$ 3.500.000
$ 3.000.000
$ 2.500.000
$ 2.000.000
$ 1.500.000
$ 1.000.000
$ 500.000
$0
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Puntos
132
900
calculan los tramos o clases salariales determinando los aumentos del salario en
cada uno de las categoras. (Ver anexo Z).
133
134
Grfica 19. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de 15% rea administrativa
Lnea de tendencia
200
600
$ 4.225.000
$ 3.900.000
$ 3.575.000
$ 3.250.000
Salarios
$ 2.925.000
$ 2.600.000
$ 2.275.000
$ 1.950.000
$ 1.625.000
$ 1.300.000
$ 975.000
$ 650.000
$ 325.000
$0
0
100
300
400
500
700
800
Puntos
135
900
Grfica 20. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de 15% rea asistencial
Salarios
Lnea de tendencia
$ 4.500.000
$ 4.000.000
$ 3.500.000
$ 3.000.000
$ 2.500.000
$ 2.000.000
$ 1.500.000
$ 1.000.000
$ 500.000
$0
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Puntos
136
900
10.3.2.4
De acuerdo con los anlisis de los resultados obtenidos en cada una de las estructuras,
es conveniente establecer una propuesta basados en los criterios establecidos por la
institucin. Para esto se realiza un comparativo de las escalas salariales y el impacto
socioeconmico.
Nmero de
Nmina
Nmina
Actual
Estimada
$ 75852.376
$ 79773.034
21
$ 3920.658
$ 75852.376
$ 79.920.126
16
$ 4.067.750
5%
$ 75.852.376
$ 79.083.331
24
$ 3.230.955
10%
$ 75.852.376
$ 79.415.400
27
$ 3.563.024
15%
$ 75.852.376
$ 80.620.744
32
$ 4.768.368
ESCALA SALARIAL
Intervalos salariales
por categora
cargos
ajustados
Impacto
Econmico
Nmero de
Nmina
Nmina
Actual
Estimada
$ 223.995.276
$ 256.561.036
10
$ 32.565.760
$ 223.995.276
$ 271.531.492
11
$ 47.536.216
5%
$ 223.995.276
$ 264.029.821
11
$ 40.034.545
10%
$ 223.995.276
$ 257.327.201
12
$ 33.331.925
15%
$ 223.995.276
$ 250.338.250
12
$ 26.342.974
ESCALA SALARIAL
Intervalos salariales
por categora
137
cargos
ajustados
Impacto
Econmico
PROPUESTA
Se recomienda para el presente proyecto que la estructura salarial que mejor se ajusta
para el rea administrativa y asistencial, es la escala de intervalos salariales con
porcentaje del 10% y 15% respectivamente. La justificacin de la propuesta se debe a lo
siguiente:
138
beneficia con las posibilidades de promocin que la estructura brinda entre una
y otra categora.
139
Los incentivos son en esencia alicientes o instrumentos para impulsar acciones que
posibiliten un cambio cualitativo al interior de una institucin. Todos los sistemas
econmicos y sociales establecen conciente o inconcientemente un conjunto de
incentivos que en principio determinan formas o lneas de comportamiento de sus actores
institucionales y de la sociedad en general38.
38
SERRANO GMEZ, Lupita. Administracin de Personal: un desafo estratgico. Compensaciones. Colombia: Divisin
Editorial y de Publicaciones UIS, 2005. 175p
39
MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA HERRERA, Nstor Fernando. Factores compensatorios basados en el
rendimiento. Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill, 1999.222 p.
140
11.1
11.2
COSTO
Participacin
Reconocimiento
Beneficios
Salarios
Ascensos
BENEFICIO
Productividad
Dedicacin
Competitividad
Trabajo
Motivacin
141
11.3
11.3.1 Etapa Preliminar. Para dar inicio al diseo del plan de incentivos, se parte de la
cultura organizacional y de las directrices que da la gerencia del recurso humano
referentes a las metas que desean alcanzar con este plan, los mtodos que tienen para
evaluar el desempeo de sus trabajadores y los recursos con los que cuenta la institucin
para el desarrollo e implementacin de un plan de incentivos.
Esta informacin se complementa con la opinin de los trabajadores, con respecto a los
diferentes incentivos que desearan recibir de la institucin. Para obtener esta informacin
se hace uso de la metodologa de lluvia de ideas que consiste en brindar un espacio a los
trabajadores para exponer sus ideas y sugerencias. Para la implementacin de sta
metodologa se determina una muestra de 216 empleados a los que se debe realizar
esta actividad. El desarrollo consiste en entregar
encuesta de anlisis ocupacional, un papel donde deben responder que tipo de incentivos
les gustara recibir de la institucin.
De acuerdo con los resultados obtenidos y para efectos de este proyecto se clasifican las
respuestas en incentivos monetarios y no monetarios.
Incentivos Monetarios: como su nombre lo indica son los que estn relacionados
directamente con dinero.
Incentivos no Monetarios: son los que estn relacionados con aspectos que
buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador.
Esto permite darle un enfoque ms claro al diseo del plan, adems que le facilita a la
institucin por su naturaleza el diseo de incentivos en un futuro. A continuacin se
presenta una sntesis de las respuestas obtenidas:
142
INCENTIVOS NO MONETARIOS
Aumento de salarios
Planes de Promocin
Fuente. Autores del Proyecto
INCENTIVOS
INCENTIVOS MONETARIOS
INCENTIVOS NO MONETARIOS
31%
69%
143
11.3.2 Etapa de Diseo. El segundo paso a seguir una vez se tiene la informacin base
para el diseo de los incentivos es definir:
Polticas: Son las orientaciones y requerimientos que rigen al trabajador para que
este pueda acceder al incentivo.
Para cada uno de los incentivos que se disean en este proyecto se definen los tems
anteriormente nombrados; estn descritos de manera individual lo que le facilitar a la
direccin en el momento de decidir cul de ellos es ms adecuado de implementar en la
organizacin. Cabe resaltar que a este tipo de planes es aconsejable realizarles una
revisin anual ya que las necesidades de los trabajadores, las condiciones de la empresa
y el entorno estn sujetos a cambios y podran generar modificaciones en su diseo.
144
11.3.2.1
DESCRIPCIN
RESPONSABLE
Inicio
Gerencia
o
coordinadora
de
recursos humanos
Coordinacin
de
recursos Humanos
3. Se determina si el incentivo es
monetario o no monetario. Estos deben ir
acordes con los objetivos especificados
en el paso 1 pues el cumplimiento de
estos objetivos deben contribuir al
cumplimiento de las directrices de la
organizacin.
comit encargado de
disear el incentivo
(puede ser propuesto
por
cualquier
trabajador)
Persona o comit
encargado de disear
el incentivo
(puede ser propuesto
por
cualquier
trabajador)
Persona o comit
encargado de disear
el incentivo
(Puede ser propuesto
por
cualquier
trabajador).
Persona o comit
encargado de disear
el incentivo
(Puede ser propuesto
por
cualquier
trabajador).
Persona o comit
encargado de disear
el incentivo
(Puede ser propuesto
por
cualquier
trabajador).
Identifican las
necesidades de los
trabajadores
2
4
Determina el alcance
Define el periodo de
ejecucin
Especifican los
responsables
Describe la Metodologa
1
Fuente. Autores del proyecto
145
1
8
Elabora un presupuesto
Cumple con
las
directrices de
la institucin
Si
11
12
13
Diseo
incentivo
Persona o comit
encargado de disear
el incentivo
del
Es
aprobado?
RESPONSABLE
Fi
n
10
DESCRIPCIN
No
Persona o comit
encargado de disear
el incentivo.
Persona o comit
encargado de disear
el incentivo
(Puede ser propuesto
por
cualquier
trabajador).
Persona o comit
encargado de disear
el incentivo (Puede
ser propuesto por
cualquier trabajador).
Persona o comit
encargado de disear
el incentivo (Puede
ser propuesto por
cualquier trabajador).
Asamblea o gerencia
Si
14
Implementa
146
Persona o comit
encargado de disear
el incentivo (Puede
ser propuesto por
cualquier trabajador).
11.4
147
Enfermera Profesional: 15
Nutricionista:1
Auxiliares de enfermera: 43
Terapista: 1
Medico Hospitalario: 1
Tcnico de rayos X: 1
Coordinador de rayos X: 1
Profesional=
Ejemplo:
Enfermera Profesional:
$ 1200.000* 50%= $ 600.000
$ 600.000*5= $ 3000.000
148
Tabla 8. (Continuacin)
Este incentivo se
asocia a la
elegida
su ubicacin en la escala.
Ejemplo:
Enfermera
Profesional: est
ubicada en la categora 3 y la
clase 1, por lo tanto pasa a la
clase 2 de la misma categora,
su salario aumenta a
$ 1.829.512.
En el ao 2010 mensualmente la
organizacin invierte $355.085, al
ao $4261.020.
Fuente. Autores del proyecto
149
150
3. Se retroalimenta la decisin.
Fuentes. Autores del proyecto
151
PARTICIPACIN DE UTILIDADES
Comprometer al trabajador con el
OBJETIVO
cumplimiento de los objetivos de la
organizacin al largo plazo.
Para todos los trabajadores de la
ALCANCE
Organizacin
De acuerdo con el tiempo en el que se
tenga programado el cumplimiento de
PERIODO DE EJECUCION
la planeacin estratgica de la
institucin.
RESPONSABLE
Asamblea
1. Previa aprobacin de la asamblea2. Cumplimiento de los objetivos y
metas trazadas en la planeacin
estratgica.
3. Tener como mnimo un ao de
POLTICAS PARTIPACIN DE
vinculacin
directa
con
la
UTILIDADES
organizacin.
4. Tener contrato directo con la
organizacin durante el tiempo
definido para el logro de los
incentivos.
PRESUPUESTO
METODOLOGA
152
POLTICAS TRABAJADOR
DESTACADO
153
11.5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La idea del plan es mejorar la percepcin que tienen los trabajadores en cuanto a
los reconocimientos y retribuciones que la institucin les otorga como
recompensa a su esfuerzo y dedicacin, en ningn momento stos planes se
deben convertir en generadores de competencias y malos entendidos a nivel
154
155
Como se observa en la (grfica 5) uno de los incentivos que los trabajadores desearan
recibir es tener posibilidades de ascenso dentro de la institucin, ya que esto no solo
contribuye con su formacin profesional sino que ven recompensado su tiempo de
servicio.
12.1 OBJETIVO
El diseo del plan de promocin tiene como objetivo crear una herramienta til para la
organizacin, que le permita integrar sus necesidades con las del personal.
40
Equipo y talento.com. Planes de carrera, inversin o frustracin: proyecto para el desarrollo profesional de los
empleados.
En:
equipo
y
talento
[en
lnea].
(22
de
Junio.,
2007).
Disponible
en:
http://www.equiposytalento.com/reportajes/proyecto-para-el-desarrollo-profesional-de-los-empleados[citado el 25 de febrero
de 2009]
156
como
tcnica para obtener mejores beneficios al contar con personal comprometido con la
consecucin de los objetivos propuestos por la organizacin.
157
El plan de promocin es un programa que indica los posibles cargos en los que se puede
desempear un trabajador dependiendo de su rea y del cumplimiento de las polticas
impuestas por la institucin.
Definir con exactitud los objetivos que desea alcanzar la organizacin con la
implementacin de estos planes: La organizacin debe determinar hacia donde
se dirige y que desea alcanzar con la implementacin de planes de promocin, por
ejemplo aumentar la competitividad de los trabajadores, aumentar la satisfaccin y
motivacin de los trabajadores, determinar la fuerza de trabajo a largo plazo, etc.
Es importante recalcar que estos objetivos debe ser afines con la planeacin
estratgica de la organizacin.
Poseer una
158
para desempear un
cargo, con esto el trabajador determina los programas educativos a los que debe
acceder y sus necesidades de entrenamiento.
Determinar las rutas promocinales: Es la ruta que describe los cargos que un
trabajador puede desempear dentro de la organizacin.
159
Inicio
Divulgar el plan de
promocin
Se presenta la vacante
2
3
Se convoca al personal
Gerencia
y
Coordinacin
de
Relaciones Humanas
2. Presentan al departamento
relaciones
humanas
requerimientos de personal.
Coordinadores de rea
de
los
Sicloga
4. Tcnica
para
determinar
caractersticas
de
personalidad,
conocimiento y habilidades , varan de
acuerdo al cargo
Sicloga
Sicloga,
coordinadores de rea
o jefes inmediatos
Sicloga,
Coordinadora
de
relaciones humanas y
coordinadores de rea
o jefes inmediatos
Sicloga,
coordinadores de rea
o jefes inmediatos
Cumple con
los
requisitos?
Coordinadora
de
Relaciones Humanas.
No
Si
RESPONSABLE
Realizar Entrevista
1
7
DESCRIPCIN
Otorga el cargo
3
FIN
160
PROCEDIMIENTO DE PROMOCIN
DIAGRAMA DE FLUJO
DESCRIPCIN
Coordinadora de
Relaciones Humanas,
sicloga y coordinador
de rea.
10.
Si el trabajador tiene potencial
pasa a la siguiente fase si no termina
el
procedimiento
y
se
inicia
nuevamente con la divulgacin de la
vacante.
Coordinadora de
Relaciones Humanas,
sicloga y coordinador
de rea.
Coordinadora de
Relaciones Humanas
y coordinador de rea.
Coordinadora
de
Relaciones Humanas
y coordinador de rea
2
10
RESPONSABLE
Tiene
Potencialidad?
No
Si
11
Realizar periodo de
prueba
2
12
Cumple los
objetivos?
Si
No
161
Auxiliar de Relaciones
Humanas
COORDINADOR DE
RELACIONES HUMANAS
Psicloga Organizacional
Aux. Contabilidad.
Aux. caja principal
Auxiliar Caja Centro
Mdico.
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar
de
Honorarios Mdicos.
Auxiliar
Inventarios.
de
COORDINADOR DE
CONTABILIDAD.
Tesorero
162
Auxiliar Administrativo de
Facturacin
Tcnico de Facturacin
Auxiliar de Comprobacin
derechos
COORDINADOR DE
FACTURACIN.
Tcnico de Sistemas
COORDINADOR DE
SISTEMAS
Auxiliar de
Cliente.
Atencin
al
COORDINADOR DE
ATENCIN AL CLIENTE.
Auxiliar de Conmutador
COORDINADOR DE COMPRAS Y
SUMINISTROS
163
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Farmacia
COORDINADOR DE FARMACIA
AUDITOR DE COSTOS
Y PROCESOS
Asistente de Cartera
Camillero
Auxiliar de
Enfermera
Enfermera
Profesional de
rea
Enfermera
Coordinadora
de rea
164
Coordinadora
General de
Enfermera
Tcnico de Rayos X
COORDINADOR DE
RAYOS X
COORDINADOR DE
AUDITORIA
165
Los planes de promocin se deben dar a conocer a los trabajadores por medio de
conferencias, campaas, etc. esto con la finalidad que se
oportunidades laborales que tienen en
la institucin
conozcan las
y de esta manera se
166
La encuesta salarial es una herramienta que permite conocer los salarios que
pagan en el sector salud con respecto a los que ofrece la Clnica Chicamocha.
De acuerdo con los datos obtenidos del desarrollo de sta encuesta se puede
establecer que los salarios de la Clnica Chicamocha se encuentran por debajo
de los salarios ofrecidos por instituciones del mismo nivel de servicio.
mantener
el
personal
motivado
la
Clnica
deber
invertir
167
168
169
14. RECOMENDACIONES
170
otro espacio disponible que garantice, que sta informacin llegar a todo el
personal de la institucin, de este modo se motiva al personal a comprometerse con
el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
171
BIBLIOGRAFA
lnea].
(8
de
octubre.,
2007).
Disponible
http://www.lapatria.com/Noticias/ver_noticia.aspx?CODNOT=23252&CODSEC=5
en:
[citado
en 16 de octubre de 2008]
Entrevista del departamento de psicologa realizada al personal retirado de la Clnica
Chicamocha S.A. R-0202-52 de 2007-2008.
MUOZ RAZO, Carlos. Como elaborar y asesorar una investigacin de tesis. Primera
edicin. Mxico: Prentice may Hispanoamericana S.A., 1998. 299 p. ISBN 970-17-0139-9.
172
173
ANEXOS
174
ANEXO A
FORMULARIO DE ANLISIS OCUPACIONAL
Fecha:
Cdigo:
Seccin:
Sueldo:
1.1 EDUCACIN
Indique los cursos que son necesarios para desempear el puesto Cul ha
desarrollado?
1.2 EXPERIENCIA
Se necesita tener experiencia como requisito para entrar a ejercer el cargo? SI___,
NO___ Cunto?_________________
Cunto tiempo le tomar a un empleado con la educacin y experiencia requerida
para familiarizarse totalmente con los detalles en general y desempear este trabajo
razonablemente?
175
Si
No
Si usted tiene la responsabilidad de supervisar otras personas, indique. Por supervisin directa
o indirecta (personas que depende de usted) sealar:
1. Tipo de supervisin: general por resultados, instruccin,
revisin del trabajo,
planeacin del trabajo, coordinacin de actividades, etc.
2. El nivel ocupacional de las personas: directivo, ejecutivo, asesor profesional, tcnico o
auxiliar, practicantes.
3. El nmero de personas en cada nivel ocupacional.
TIPO DE SUPERVISION (Directa)
NIVEL OCUPACIONAL
CANTIDAD
NIVEL OCUPACIONAL
CANTIDAD
NO
Mensual
Nunca
Mtodo
ocasiones
176
3. NIVEL DE ESFUERZO.
3.1 ESFUERZO MENTAL
Si en el ejercicio de su cargo debe usted concentrar su atencin, hasta el punto de
producirle cansancio mental como consecuencia de la aplicacin de los sentidos,
concentracin, atencin al detalle y anlisis. Determine el tipo de labor o actividad, la
intensidad (B: bajo, M: medio y A: alto) del esfuerzo que usted realiza y el intervalo de
tiempo durante el cual lo ejerce.
Nivel de concentracin
Tipo De Labor
Espordico Intermitente Constante
B
177
4. CONDICIONES DE RIESGOS
4.1 RIESGOS DEL CARGO
Si usted est expuesto a sufrir accidentes de trabajo o enfermedades profesionales,
indique el factor de riesgo al que esta expuesto, trate de determinar su probabilidad
de ocurrencia.
Probabilidad
Tipo de Riesgo
Poca
Media
Alta
Factores Fsicos: Energa electromagntica
(rayos ionizantes y no ionizantes)
Factores Qumicos: (gases y vapores,
lquidos)
Factor Biolgico ( virus , bacterias)
Factores Sicolaborales: ( contenido de la
tarea, organizacin del tiempo de trabajo,
relaciones humanas, Gestin)
Factores Ergonmicos: Carga esttica y
dinmica
5. CONDICIONES AMBIENTALES
Determine el estado de las condiciones ambientales en las cuales regularmente debe
ejecutar su trabajo.
FACTORES
Normal
Regular
Iluminacin
Calor
Fro
Humedad
Ruido
Polvo
Ventilacin
Olores
Congestin
Suciedad
Otros, Cules?
178
Mala
Extrema
ANEXO B
FORMATO DE DESCRIPCIN DE CARGOS DE LA CLNICA CHICAMOCHA
Nombre:
MANUAL DE PERFIL DE
CARGOS
DEPARTAMENTO
Nombre del cargo:
Cdigo:
Departamento/Servicio/Seccin:
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Responsabilidades Especficas
Responsabilidades Transversales
Responsabilidades Ambientales
179
rea:
Cdigo:
Cambios
Nombre:
MANUAL DE PERFIL DE
CARGOS
rea:
Cdigo:
Cambios
COMPETENCIAS INSTITUCIONALES
COMPETENCIAS ESPECFICAS
COMPETENCIAS AMBIENTALES
reas de apoyo:
Autoridad en el manejo de
recursos:
Comits interfuncionales
180
ANEXO C
FORMATO DE DESCRIPCIN DE CARGOS ACTUALIZADO
Nombre:
MANUAL DE
DESCRIPICIN DE
CARGOS
Departamento:
Formacin:
Experiencia:
Nivel de iniciativa:
HABILIDADES Y/O COMPETENCIAS
Competencias Institucionales
Competencias Especficas
Competencias Ambientales
181
rea:
Cdigo:
I-020201
Cambios
Nombre:
MANUAL DE
DESCRIPICIN DE
CARGOS
4. FUNCIONES DEL CARGO
Funciones Principales
Funciones Secundarias
Responsabilidades Ambientales
182
rea:
Cdigo:
I-0202- 01
Cambios
Nombre:
rea:
MANUAL DE
DESCRIPICIN DE
CARGOS
Cdigo:
Cambios
I-0202- 01
Financiero:
Maquinaria y equipos:
Humanos:
Comits Interfuncionales
Informacin Confidencial
Mtodos y Procesos
6. ESFUERZOS
Esfuerzo Mental:
Esfuerzo Fsico:
7. CONDICIONES DE TRABAJO
Riesgos:
Condiciones Ambientales:
183
ANEXO D
EJEMPLO DE LA DESCRIPCIN DEL PERFIL PARA LA COORDINADORA DE
RELACIONES HUMANAS
Nombre:
MANUAL DE
DESCRIPICIN DE
CARGOS
rea:
GESTIN DE RELACIONES HUMANAS
Cdigo:
Cambios
I-0202- 01
Competencias Especficas
Competencias Ambientales
Orientacin al Servicio
Comunicacin Asertiva
Trabajo en Equipo
Autocontrol
Liderazgo
Objetividad
Organizacin y planeacin
Control Operacional
Gestin del Cuidado Ambiental
Orientacin Ambiental
Racionalizacin de Recursos
184
Nombre:
MANUAL DE
DESCRIPICIN DE
CARGOS
rea:
GESTIN DE RELACIONES HUMANAS
Cdigo:
Cambios
I-0202- 01
185
Nombre:
MANUAL DE
DESCRIPICIN DE
CARGOS
rea:
GESTIN DE RELACIONES HUMANAS
Cdigo:
Cambios
I-0202- 01
186
Nombre:
MANUAL DE
DESCRIPICIN DE
CARGOS
rea:
GESTIN DE RELACIONES HUMANAS
Cdigo:
Cambios
I-0202- 01
187
Nombre:
rea:
MANUAL DE PERFIL DE
CARGOS
Cdigo:
I-0202- 01
Cambios
4
Comits Interfuncionales
Comit Paritario de Salud
Ocupacional - COPASO.
Equipo Natural
Comit Administrativo
Informacin Confidencial
Mtodos y Procesos
188
ANEXO E
TABLAS DE VALORACIN HAY
HABILIDAD GERENCIAL
2. HOMOGENEA
3. HETEROGENEA
1. MINIMA
Ejecucin
actividades
muy
especificas en objetivo y contenido
con conocimiento apropiado.
FACTOR HABILIDAD
RELACIONES HUMANAS
A. BSICA
Educacin bsica (bachillerato), con experiencia de 6-12
meses en cargos similares.
HABILIDAD ESPECIALIZADA
4. AMPLIA
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
66
66
76
76
87
87
87
87
100
100
115
115
115
115
132
132
152
152
152
152
175
175
200
200
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
C. OFICIO O ESPECIALIDAD
87
87
100
100
115
115
115
115
132
132
152
152
152
152
175
175
200
200
200
200
230
230
264
264
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
132
152
152
175
175
200
175
200
200
230
230
264
230
264
264
304
304
350
304
350
350
400
400
460
E. ESPECIALIZACION FUNCIONAL
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
200
200
230
230
264
264
264
264
304
304
350
350
350
350
400
400
460
460
460
460
528
528
608
608
F. LA MS ALTA ESPECIALIZACION O
TECNICA
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
G. MAESTRIA PROFESIONAL
264
304
304
350
350
400
350
400
400
460
460
528
460
528
528
608
608
700
608
700
700
800
800
920
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1060
Por su naturaleza no requiere ejercer una especial influencia sobre otras personas para lograr su cometido; es suficiente trato amable y corts con los dems.
Por su naturaleza estn sujetos a tratar con subordinados o superiores en situaciones ms difciles; en cuyas relaciones no basta una mera cortesa, sino que es necesario
influir en ellos para lograr los objetivos del puesto. Debe interactuar con otros que se localizan fuera de su unidad de organizacin o de la misma empresa.
Nivel reservado para los puestos que exigen una habilidad especial para motivar, convencer o desarrollar personas con relacin al logro de los resultados previstos para dichos
puestos. El desempeo del trabajo requiere saber establecer un clima de confianza tal que permita obtener de los dems la conducta que se desea para la obtencin de los
resultados. Los resultados del puesto slo se pueden obtener a travs de las personas a las que es necesario desarrollar y motivar.
RELACIONES HUMANAS
189
1.
COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO
SENCILLO 2. CON MODELOS 3.
4.
ADAPTACIN 5.
INTERPOLACIN
Lleva
implcito
un
aprendizaje
de
cosas
simples
repetitivas
de
modo estable
SOLUCIN DE PROBLEMAS
A. RUTINA ESTRICTA
10%
Eleccin
de
cosas
aprendidas, en situaciones
que se ajustan a patrones
o
modelos
claramente
definidos.
14%
Pensamientos analticos,
interpretativos,
o
constructivos dentro del
cual el responsable debe
analizar y estudiar el
problema para definirlo,
desarrollar alternativas y
recomendar o ejecutar la
accin
que
permita
resolverlo
25%
CREATIVO
33%
B. RUTINA
16%
16%
22%
22%
29%
29%
38%
38%
MARCO DE REFERENCIA
C. SEMI RUTINA
Razonamiento dentro de procedimientos
precedentes bien definidos, algo diversificados
dentro
de
diversificados
25%
25%
33%
33%
43%
43%
D. ESTANDARIZADO
Razonamiento
sustancialmente
especializados
19%
19%
16%
16%
22%
22%
29%
29%
38%
38%
50%
50%
procedimientos
y
estndares
E. CLARAMENTE DEFINIDO
19%
19%
F. AMPLIAMENTE DEFINIDO
29%
29%
38%
33%
33%
38%
190
50%
43%
66%
66%
57%
57%
50%
57%
57%
50%
43%
29%
43%
43%
38%
25%
25%
33%
33%
22%
22%
G. GENRICAMENTE DEFINIDO
25%
25%
76%
76%
66%
87%
1.
FACTOR RESPONSABILIDAD
IMPACTO
A. PRESCRITO
Estos puestos estn sujetos a rdenes e instrucciones directas y
detalladas, as como a la supervisin general del jefe.
B. CONTROLADO
Estos puestos estn sujetos a instrucciones y rutinas de trabajo
establecidas, as como a una supervisin general por el jefe.
C. ESTANDARIZADO
Estn sujetos a prcticas y procedimientos estandarizados,
instrucciones generales de trabajo y supervisin sobre el avance.
D. REGLAMENTADO EN GENERAL
Prcticas y procedimientos respaldados en precedentes o polticas
muy especficas y supervisin general.
E. DIRECCION GENERAL
Estn sujetos a prcticas amplias, polticas funcionales y metas,
direccin general. Toma de decisiones bajo direccin general.
F. ORIENTACIN
Estos puestos estn sujetos slo a amplias polticas y orientacin
general. Toma de decisiones de acuerdo a polticas generales.
MUY
PEQUEA:
El
ocupante
del
cargo
tiene
responsabilidad en el manejo de
equipos, herramientas e insumos,
avaluados hasta en 1 SMMLV
MAGNITUD
3, MEDIANA:
2. PEQUEA:
El ocupante del
cargo tiene responsabilidad en el
manejo de equipos, herramientas e
insumos, avaluados entre 2 y 5
SMMLV
El ocupante del
cargo tiene responsabilidad en el
manejo de equipos, herramientas e
insumos, avaluados entre 6 y 30
SMMLV
4, GRANDE:
El ocupante del
cargo tiene responsabilidad en el
manejo de equipos, herramientas e
insumos, avaluados en mas de 30
SMMLV
10
12
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
304
350
264
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608
R. Remoto
Servicios de informacin o registro para ser usados por otros con relacin a algn resultado final importante, cuando una tarea se realiza como un trabajo del que apenas se
sabe la utilizacin que va a drsele.
C. Contributario
Servicios de interpretacin, consejo, asesora o recursos para ser usados por otros al actuar. Se refiere a los casos en que las decisiones y las acciones son llevadas a
cabo por otras personas como resultado de la interpretacin o asesoramiento proporcionado por el puesto.
S. Compartido
Participa directamente con otros dentro o fuera de su unidad organizacional en el logro de los resultados finales. En este caso, los resultados se obtienen con base en
acciones conjuntas.
P. Primario
Impacto directo y determinante en los resultados finales en dnde la responsabilidad no se comparte con otras personas. Los resultados estn dirigidos y controlados por un
solo individuo.
IMPACTO
191
ANEXO F
MANUAL DE VALORACIN INICIAL DE GRADOS
F1
F2
FACTORES COMPENSABLES
Educacin
Experiencia
CARGOS
Coordinador general de enfermera
Coordinador de radiologa
Coordinador de enfermera UCIA
Coordinador de enfermera de consulta externa
Coordinador mdico de urgencias
Coordinador mdico UCIA
Qumico Farmacutico
Nutricionista
Terapista
Mdico General de Consulta Externa
Mdico especialista de UCIA
Enfermera Cove e Infecciones
Enfermero Profesional
Auxiliar de enfermera
Auxiliar Central de esterilizacin
Camillero
Tecnlogo de radiologa
Medico de Urgencias
F3
F4
F5
F6
F7
F8
Nivel de
Autonoma
R. Por el
Trabajo de
Otros
R. Por
Mtodos y
Procesos
R. Por
Maquinaria y
Equipos
Esfuerzo
Mental
Esfuerzo
Fsico
4
4
4
3
5
5
4
3
4
4
5
3
4
3
2
1
2
5
1
1
2
1
2
2
2
2
2
1
2
2
2
3
2
3
2
2
5
4
4
3
4
5
4
3
2
4
5
3
4
3
1
2
3
4
3
3
3
2
4
4
3
3
2
4
4
2
3
2
1
1
2
4
192
5
4
4
3
4
4
1
1
1
1
2
3
2
1
1
1
1
3
3
3
3
3
4
4
3
2
2
4
4
2
3
2
2
1
3
4
1
1
4
2
2
4
3
1
1
1
1
1
4
2
4
3
4
1
ANEXO G
PONDERACIN DE LOS FACTORES COMPENSABLES
Grupo de factores
Grupo De
habilidades
50%
Factor Compensable
Educacin
Experiencia
Nivel de iniciativa y
autonoma
Total
Grupo De
Responsabilidades
35%
15%
Esfuerzo mental
Esfuerzo fsico
Total
Grupo De Esfuerzos
Total
TOTAL
100%
193
%
60%
30%
10%
100%
50%
45%
5%
100%
60%
40%
100%
Porcentaje Final
(%)
30%
15%
5%
50%
18%
16%
2%
35%
9%
6%
15%
100%
ANEXO H
EJEMPLO DE CORRELACIN ENTRE EDUCACIN Y EXPERIENCIA
N DEL GRADO ASIGNADO EN LA
VALORACIN
PUESTOS
X^2
Y^2
XY
(X-Y)
(X-Y)^2
(X+Y)
25
25
25
10
16
16
16
5
4
4
3
25
16
16
9
20
12
1
1
1
1
9
7
5
5
4
5
25
25
16
25
20
25
1
0
1
0
9
10
Qumico Farmacutico
Nutricionista
4
4
4
3
16
16
16
9
16
12
0
1
0
1
8
7
Educacin (X)
Experiencia (Y)
Coordinador de radiologa
Terapista
16
16
16
16
5
4
4
5
3
4
25
16
16
25
9
16
25
12
16
0
1
0
0
1
0
10
7
8
Auxiliar de enfermera
Auxiliar Central de esterilizacin
2
1
3
1
4
1
9
1
6
1
-1
0
1
0
5
2
Camillero
-1
Tecnlogo de radiologa
Mdico de Urgencias
3
4
3
4
9
16
9
16
9
16
0
0
0
0
6
8
284
241
257
11
131
SUMATORIA
MEDIA
68
63
3,78
3,5
COEFICIENTE DE CORRELACIN
b
0,81
194
ANEXO I
VALORACIN FINAL DE CARGOS ASISTENCIALES
FACTORES
COMPENSABLES
PUESTOS
F1
F2
F3
Educacin
Experiencia
Nivel de
Autonoma
F4
R. Por el
Trabajo de
Otros
F5
R. Por
Mtodos y
Procesos
F6
R. Por
Maquinaria y
Equipos
F7
F8
Esfuerzo
Mental
Esfuerzo
Fsico
PUNTAJE
TOTAL
Grado
Puntaj
Grado
Puntaj
Grado
Puntaj
Grado
Puntaj
Grado
Puntaj
Grado
Puntaj
Grado
Puntaj
Grado
Puntaj
Coordinador general de
enfermera
250
130
23
240
65
62
14
785
Coordinador de radiologa
197
101
23
113
65
62
14
576
250
101
23
113
65
18
62
52
684
197
72
11
54
65
44
14
459
250
101
50
113
150
80
52
798
250
130
50
113
150
18
80
52
843
Qumico Farmacutico
197
101
23
12
65
62
52
518
Nutricionista
197
72
23
12
28
44
52
429
Terapista
197
42
11
12
28
62
52
405
10
197
101
50
12
150
62
14
587
11
250
130
50
25
150
80
52
738
12
197
72
11
54
28
44
52
459
13
Enfermero Profesional
197
101
23
25
65
18
62
52
543
14
Auxiliar de enfermera
91
72
12
28
26
90
326
15
38
13
12
28
18
26
52
192
16
Camillero
38
42
12
12
90
213
17
Tecnlogo de radiologa
144
72
11
12
65
18
26
52
400
18
Mdico de Urgencias
197
101
50
54
150
80
52
685
195
ANEXO J
CARGOS ASISTENCIALES ORGANIZADOS POR PUNTAJE
VALORACIN DE CARGOS ASISTENCIALES
PUNTAJE
(X)
SALARIO
(Y)
843
$ 4.000.000
798
$ 3.200.000
785
$ 2.400.000
738
685
$ 4.000.000
$ 2.354.000
684
$ 1.200.000
587
$ 2.354.000
8 Coordinador de radiologa
576
$ 1.200.000
9 Enfermero Profesional
543
$ 1.200.000
10 Qumico Farmacutico
518
$ 1.700.000
459
$ 1.500.000
459
$ 1.200.000
13 Nutricionista
429
$ 1.020.780
14 Terapista
405
$ 952.728
15 Tecnlogo de radiologa
400
$ 856.000
16 Auxiliar de enfermera
326
$ 600.000
17 Camillero
213
$ 496.900
192
$ 496.900
PUESTOS
196
ANEXO K
ENCUESTA SALARIAL
ENCUESTA SALARIAL
Nombre de la Institucin:
Nombre Del Entrevistado:
Cargo:
Institucin Encuestada
Cargo
Salario
Coordinador Planeacin y
Desarrollo
Coordinador Relaciones
Humanas
Coordinador de Auditoria
Coordinador Mantenimiento
Coordinador Sistemas
Coordinador Contabilidad
Coordinador Atencin al
cliente
Coordinador Compras y
Suministros
Coordinador Facturacin
Coordinador de farmacia
Coordinador Mercadeo
Facilitadora del Sistema de
Gestin
Psicloga
Ingeniero de Sistemas
Secretaria de Gerencia
Secretaria de Direccin
Mdica
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Atencin al Cliente
Auxiliar de Conmutador
Auxiliar de Archivo Historias
Clnicas
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Suministros
Auxiliar de Almacn
Auxiliar Contable
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar de Inventarios
197
Institucin Encuestada
Cargo
Salario
de
de
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Tesorero
Supervisor de Servicios Generales
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Tcnico de Contabilidad
Tcnico de Sistemas
Auditor Mdico
Auditor de Costos y Procesos
Auxiliar de Caja Principal
198
199
Institucin Encuestada
Cargo
Salario
SISTEMA DE COMPENSACIN
Qu metodologa utiliza para asignar salarios?
Antigedad
Mritos
Desempeo
otro
Cul?
____________________________________________________________
No
Cul?_____________________________________________________
Qu beneficios ofrecen a los trabajadores?
Legales
Voluntarios
Cules?____________________________________________________
200
ANEXO L
DATOS PARA CALCULAR COEFICIENTE DE CORRELACIN
CARGOS ADMINISTRATIVOS
Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador
SUMATORIA
MEDIA
ORDENAMIENTO
ASIGANADO
Puntos de
Sueldo
Valoracin Actual (Y)
(X)
XY
1219
$ 4.000.000
1485961
16000000000000
4876000000
1107
$ 2.800.000
1225449
7840000000000
3099600000
981
$ 3.000.000
962361
9000000000000
2943000000
944
$ 3.210.000
891136
10304100000000
3030240000
773
$ 2.996.000
597529
8976016000000
2315908000
684
$ 1.500.000
467856
2250000000000
1026000000
620
$ 1.400.000
384400
1960000000000
868000000
539
$ 1.500.000
290521
2250000000000
808500000
529
$ 1.500.000
279841
2250000000000
793500000
522
$ 1.284.000
272484
1648656000000
670248000
464
$ 1.500.000
215296
2250000000000
696000000
441
$ 900.000
194481
810000000000
396900000
345
$ 1.361.040
119025
1852429881600
469558800
326
$ 1.350.000
106276
1822500000000
440100000
319
$ 1.350.000
101761
1822500000000
430650000
269
$ 1.100.000
72361
1210000000000
295900000
198
$ 784.667
39204
615702300889
155364066
198
$ 787.909
39204
620800592281
156005982
196
$ 800.000
38416
640000000000
156800000
180
$ 642.000
32400
412164000000
115560000
154
$ 601.126
23716
361352467876
92573404
149
$ 700.000
22201
490000000000
104300000
148
$ 650.000
21904
422500000000
96200000
147
$ 600.000
21609
360000000000
88200000
134
$ 600.000
17956
360000000000
80400000
128
$ 793.940
16384
630340723600
101624320
126
$ 580.863
15876
337401824769
73188738
123
$ 749.000
15129
561001000000
92127000
121
$ 502.900
14641
252908410000
60850900
116
$ 550.000
13456
302500000000
63800000
112
$ 550.000
12544
302500000000
61600000
101
$ 526.450
10201
277149602500
53171450
100
$ 502.900
10000
252908410000
50290000
96
$ 600.000
9216
360000000000
57600000
96
$ 596.000
9216
355216000000
57216000
89
$ 550.000
7921
302500000000
48950000
86
$ 502.900
7396
252908410000
43249400
77
$ 550.000
5929
302500000000
42350000
77
$ 550.000
5929
302500000000
42350000
71
$ 550.000
5041
302500000000
39050000
69
$ 502.900
4761
252908410000
34700100
13174
46074595
8086988
81876464033515
25127626160
321
1123771
197244
1996986927647
612868931
201
ORDENAMIENTO
ASIGANADO
CARGOS ASISTENCIALES
Puntos de
Valoracin
(X)
Sueldo
Actual (Y)
XY
843
$ 4.000.000
710649
16000000000000
3372000000
798
$ 3.200.000
636804
10240000000000
2553600000
785
$ 2.400.000
616225
5760000000000
1884000000
738
$ 4.000.000
544644
16000000000000
2952000000
685
$ 2.354.000
469225
5541316000000
1612490000
684
$ 1.200.000
467856
1440000000000
820800000
587
$ 2.354.000
344569
5541316000000
1381798000
576
$ 1.200.000
331776
1440000000000
691200000
543
$ 1.200.000
294849
1440000000000
651600000
518
$ 1.700.000
268324
2890000000000
880600000
459
$ 1.500.000
210681
2250000000000
688500000
459
$ 1.200.000
210681
1440000000000
550800000
429
$ 1.020.780
184041
1041991808400
437914620
405
$ 952.728
164025
907690641984
385854840
400
$ 856.000
160000
732736000000
342400000
326
$ 600.000
106276
360000000000
195600000
213
$ 496.900
45369
246909610000
105839700
192
$ 496.900
36864
246909610000
95404800
9640
30731308
5802858
73518869670384
19602401960
536
1707295
322381
4084381648355
1089022331
202
ANEXO M
CLCULO DE LA LNEA DE TENDENCIA
CARGOS ADMINISTRATIVOS
PUNTAJE
Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador
1219
1107
981
944
773
684
620
539
529
522
464
441
345
326
319
269
198
198
196
180
154
149
148
147
134
128
126
123
121
116
112
101
100
96
96
89
86
77
77
71
69
203
LINEA DE TENDENCIA
(Y)
$ 3.528.272
$ 3.228.273
$ 2.890.774
$ 2.791.667
$ 2.333.632
$ 2.095.240
$ 1.923.812
$ 1.706.848
$ 1.680.063
$ 1.661.313
$ 1.505.956
$ 1.444.349
$ 1.187.207
$ 1.136.314
$ 1.117.564
$ 983.636
$ 793.458
$ 793.458
$ 788.101
$ 745.244
$ 675.601
$ 662.208
$ 659.530
$ 656.851
$ 622.030
$ 605.958
$ 600.601
$ 592.566
$ 587.208
$ 573.816
$ 563.101
$ 533.637
$ 530.959
$ 520.244
$ 520.244
$ 501.494
$ 493.459
$ 469.352
$ 469.352
$ 453.280
$ 447.923
CARGO ASISTENCIALES
PUNTAJE
843
798
785
738
685
684
587
576
543
518
459
459
429
405
400
326
213
192
204
LINEA DE
TENDENCIA (Y)
$ 3.646.716
$ 3.250.310
$ 3.140.779
$ 2.763.436
$ 2.372.977
$ 2.365.967
$ 1.748.870
$ 1.686.747
$ 1.509.984
$ 1.385.662
$ 1.125.043
$ 1.125.043
$ 1.010.184
$ 926.869
$ 910.471
$ 706.443
$ 534.649
$ 521.335
ANEXO N
CLCULO DE LA SUMA DE LOS ERRORES INDIVIDUALES
CARGOS ADMINISTRATIVOS
Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador
SUMA
SUELDO
ACTUAL (Y)
SUELDO
DIFERENCIA
ESTIMADO ()
(Y-)
(Y-)
$ 4.000.000
$ 3.528.272
$ 471.728
$ 222.527.073.999
$ 2.800.000
$ 3.228.273
-$ 428.273
$ 183.417.779.560
$ 3.000.000
$ 2.890.774
$ 109.226
$ 11.930.342.969
$ 3.210.000
$ 2.791.667
$ 418.333
$ 175.002.495.990
$ 2.996.000
$ 2.333.632
$ 662.368
$ 438.730.743.601
$ 1.500.000
$ 2.095.240
-$ 595.240
$ 354.310.929.994
$ 1.400.000
$ 1.923.812
-$ 523.812
$ 274.379.115.755
$ 1.500.000
$ 1.706.848
-$ 206.848
$ 42.786.249.708
$ 1.500.000
$ 1.680.063
-$ 180.063
$ 32.422.586.208
$ 1.284.000
$ 1.661.313
-$ 377.313
$ 142.364.931.620
$ 1.500.000
$ 1.505.956
-$ 5.956
$ 35.474.351
$ 900.000
$ 1.444.349
-$ 544.349
$ 296.315.889.281
$ 1.361.040
$ 1.187.207
$ 173.833
$ 30.217.961.521
$ 1.350.000
$ 1.136.314
$ 213.686
$ 45.661.650.439
$ 1.350.000
$ 1.117.564
$ 232.436
$ 54.026.410.523
$ 1.100.000
$ 983.636
$ 116.364
$ 13.540.591.229
$ 784.667
$ 793.458
-$ 8.791
$ 77.279.450
$ 787.909
$ 793.458
-$ 5.549
$ 30.789.993
$ 800.000
$ 788.101
$ 11.899
$ 141.592.292
$ 642.000
$ 745.244
-$ 103.244
$ 10.659.264.024
$ 601.126
$ 675.601
-$ 74.475
$ 5.546.530.737
$ 700.000
$ 662.208
$ 37.792
$ 1.428.219.260
$ 650.000
$ 659.530
-$ 9.530
$ 90.814.176
$ 600.000
$ 656.851
-$ 56.851
$ 3.232.045.604
$ 600.000
$ 622.030
-$ 22.030
$ 485.309.619
$ 793.940
$ 605.958
$ 187.982
$ 35.337.098.159
$ 580.863
$ 600.601
-$ 19.738
$ 389.597.637
$ 749.000
$ 592.566
$ 156.434
$ 24.471.742.069
$ 502.900
$ 587.208
-$ 84.308
$ 7.107.907.193
$ 550.000
$ 573.816
-$ 23.816
$ 567.181.977
$ 550.000
$ 563.101
-$ 13.101
$ 171.644.705
$ 526.450
$ 533.637
-$ 7.187
$ 51.654.620
$ 502.900
$ 530.959
-$ 28.059
$ 787.282.248
$ 600.000
$ 520.244
$ 79.756
$ 6.360.972.913
$ 596.000
$ 520.244
$ 75.756
$ 5.738.927.252
$ 550.000
$ 501.494
$ 48.506
$ 2.352.798.988
$ 502.900
$ 493.459
$ 9.441
$ 89.139.145
$ 550.000
$ 469.352
$ 80.648
$ 6.504.169.835
$ 550.000
$ 469.352
$ 80.648
$ 6.504.169.835
$ 550.000
$ 453.280
$ 96.720
$ 9.354.723.709
$ 502.900
$ 447.923
$ 54.977
0
205
$ 3.022.464.998
$ 2.448.173.547.187
CARGO ASISTENCIALES
SUELDO
ACTUAL (Y)
SUELDO
ESTIMADO
()
DIFERENCIA
(Y-)
(Y-)
$ 4.000.000
$ 3.646.716
$ 353.284
$ 3.200.000
$ 3.250.310
-$ 50.310
$ 2.531.069.577
$ 2.400.000
$ 3.140.779
-$ 740.779
$ 548.753.930.566
$ 4.000.000
$ 2.763.436
$ 1.236.564
$ 1.529.089.832.631
Mdico de Urgencias
$ 2.354.000
$ 2.372.977
-$ 18.977
$ 360.110.304
$ 1.200.000
$ 2.365.967
-$ 1.165.967
$ 1.359.478.041.425
$ 2.354.000
$ 1.748.870
$ 605.130
$ 366.182.410.211
Coordinador de radiologa
$ 1.200.000
$ 1.686.747
-$ 486.747
$ 236.923.071.904
Enfermero Profesional
$ 1.200.000
$ 1.509.984
-$ 309.984
$ 96.089.876.225
Qumico Farmacutico
$ 1.700.000
$ 1.385.662
$ 314.338
$ 98.808.272.375
$ 1.500.000
$ 1.125.043
$ 374.957
$ 140.592.825.266
$ 1.200.000
$ 1.125.043
$ 74.957
$ 5.618.566.526
Nutricionista
$ 1.020.780
$ 1.010.184
$ 10.596
$ 112.269.323
Terapista
$ 952.728
$ 926.869
$ 25.859
$ 668.674.822
Tecnlogo de radiologa
$ 856.000
$ 910.471
-$ 54.471
$ 2.967.089.841
Auxiliar de enfermera
$ 600.000
$ 706.443
-$ 106.443
$ 11.330.089.172
Camillero
$ 496.900
$ 534.649
-$ 37.749
$ 1.424.987.220
$ 496.900
$ 521.335
-$ 24.435
$ 597.058.591
-$ 177
$ 4.526.337.442.041
206
$ 124.809.266.065
ANEXO O
LNEA DE TENDENCIA CLNICA CHICAMOCHA VS LNEA DE TENDENCIA MERCADO
CARGOS ADMINISTRATIVOS
PUNTAJE
SALARIO
ACTUAL
SALARIO
ESTIMADO
CARGOS ADMINISTRATIVOS
RELACIONADOS
SALARIO
MERCADO
SALARIO
ESTIMADO DEL
MERCADO
Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
1219
1107
981
944
773
684
620
539
529
522
464
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 3.527.264
$ 3.227.873
$ 2.891.058
$ 2.792.153
$ 2.335.047
$ 2.097.138
$ 1.926.057
$ 1.709.533
$ 1.682.802
$ 1.664.090
Director Financiero
Coordinador de Recurso Humano
Coordinador de Calidad
Coordinador de Auditoria
Auditor Medico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Bienes y Servicios
Coordinador de sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Asistente de Cartera
$ 3.701.842
$ 3.000.000
$ 3.000.000
$ 3.300.000
$ 3.084.869
$ 2.200.000
$ 1.850.921
$ 2.991.814
$ 1.446.864
$ 1.007.077
$ 3.703.189
$ 3.393.517
$ 3.045.135
$ 2.942.833
$ 2.470.029
$ 2.223.950
$ 2.046.994
$ 1.823.034
$ 1.795.385
$ 1.776.030
$ 1.509.048
Coordinador de Mantenimiento
$ 1.079.692
$ 1.615.664
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador
441
345
326
319
269
198
198
196
180
154
149
148
147
134
128
126
123
121
116
112
101
100
96
96
89
86
77
77
71
69
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 787.909
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 793.940
$ 580.863
$ 749.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 1.447.566
$ 1.190.946
$ 1.140.156
$ 1.121.444
$ 987.787
$ 797.995
$ 797.995
$ 792.649
$ 749.879
$ 680.377
$ 667.011
$ 664.338
$ 661.665
$ 626.914
$ 610.876
$ 605.529
$ 597.510
$ 592.164
$ 578.798
$ 568.105
$ 538.701
$ 536.028
$ 525.335
$ 525.335
$ 1.541.225
$ 1.250.000
$ 1.198.802
$ 1.300.000
$ 1.130.296
$ 775.609
$ 849.000
$ 945.361
$ 750.000
$ 714.698
$ 832.890
$ 1.088.776
$ 642.651
$ 600.000
$ 648.052
$ 694.579
$ 568.886
$ 596.686
$ 624.644
$ 600.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 648.052
$ 735.759
$ 1.552.071
$ 1.286.637
$ 1.234.103
$ 1.214.749
$ 1.076.502
$ 880.192
$ 880.192
$ 874.662
$ 830.423
$ 758.534
$ 744.710
$ 741.945
$ 739.180
$ 703.236
$ 686.646
$ 681.116
$ 672.821
$ 667.292
$ 653.467
$ 642.407
$ 611.993
$ 609.228
$ 598.168
$ 598.168
$ 506.623
$ 498.604
Asistente de Compras
Secretaria
$ 665.485
$ 523.300
$ 578.814
$ 570.519
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 550.000
$ 586.311
$ 542.728
$ 600.491
$ 545.634
$ 545.634
$ 529.045
$ 523.515
207
CARGOS ASISTENCIALES
PUNTAJE
SALARIO
ACTUAL
SALARIO
ESTIMADO
CARGOS ASISTENCIALES
RELACIONADOS
843
$ 4.000.000
798
$ 3.200.000
785
$ 2.400.000
738
Mdico de Urgencias
SALARIO
MERCADO
SALARIO
ESTIMADO
$ 6.000.000
$ 4.665.617
$ 3.200.000
$ 4.182.387
$ 2.400.000
$ 4.048.239
$ 4.000.000
$ 6.000.000
$ 3.583.634
685
$ 2.354.000
$ 2.419.505
$ 3.098.040
684
$ 1.200.000
$ 1.830.000
$ 3.089.269
587
$ 2.354.000
$ 2.100.000
$ 2.307.152
Coordinador de radiologa
576
$ 1.200.000
$ 6.000.000
$ 2.227.049
Enfermero Profesional
543
$ 1.200.000
$ 1.750.000
$ 1.997.238
Qumico Farmacutico
518
$ 1.700.000
$ 2.000.000
$ 1.833.623
459
$ 1.500.000
$ 1.800.000
$ 1.483.328
459
$ 1.200.000
$ 1.750.000
$ 1.483.328
Nutricionista
429
$ 1.020.780
$ 1.010.184 Nutricionista
$ 1.180.000
$ 1.324.518
Terapista
405
$ 952.728
$ 926.869 Fisioterapeuta
$ 1.137.000
$ 1.206.842
Tecnlogo de radiologa
400
$ 856.000
$ 1.070.885
$ 1.183.374
Auxiliar de enfermera
326
$ 600.000
$ 845.024
$ 878.326
Camillero
213
$ 496.900
$ 534.649 Camillero
$ 496.900
$ 565.303
192
$ 496.900
$ 500.000
$ 527.479
208
ANEXO P
ESCALA DE SALARIO NICO POR CARGO
CARGOS ADMINISTRATIVOS
SALARIO ESTIMADO
Coordinador de Facturacin
$ 3.528.272
$ 3.228.273
$ 2.890.774
Coordinador de Auditoria
$ 2.791.667
Auditor Mdico
$ 2.333.632
Coordinador de Contabilidad
$ 2.095.240
$ 1.923.812
Coordinador de Sistemas
$ 1.706.848
$ 1.680.063
$ 1.661.313
Coordinador de Mantenimiento
$ 1.505.956
Coordinador de Farmacia
$ 1.444.349
Coordinador de Mercadeo
$ 1.187.207
Ingeniero de Sistemas
$ 1.136.314
Psicloga
$ 1.117.564
Tesorero
$ 983.636
Tcnico de Auditoria
$ 793.458
Tcnico de Facturacin
$ 793.458
$ 788.101
$ 745.244
Auxiliar de Inventarios
$ 675.601
Tcnico de Contabilidad
$ 662.208
$ 659.530
Auxiliar de Cartera
$ 656.851
$ 622.030
Secretaria de Gerencia
$ 605.958
Auxiliar de Farmacia
$ 600.601
Tcnico de Sistemas
$ 592.566
Auxiliar Contable
$ 587.208
Auxiliar de Mantenimiento
$ 573.816
Auxiliar de Comprobacin
$ 563.101
$ 533.637
$ 530.959
$ 520.244
$ 520.244
Auxiliar de Suministros
$ 501.494
Secretaria de Ciruga
$ 496.900
$ 496.900
Auxiliar de Almacn
$ 496.900
Auxiliar de Archivo
$ 496.900
Auxiliar de Conmutador
$ 496.900
209
SALARIO ESTIMADO
CARGOS ASISTENCIALES
Coordinador mdico UCIA
$ 3.646.716
$ 3.250.310
$ 3.140.779
$ 2.763.436
Mdico de Urgencias
$ 2.372.977
$ 2.365.967
$ 1.748.870
Coordinador de radiologa
$ 1.686.747
Enfermero Profesional
$ 1.509.984
Qumico Farmacutico
$ 1.385.662
$ 1.125.043
$ 1.125.043
Nutricionista
$ 1.010.184
Terapista
$ 926.869
Tecnlogo de radiologa
$ 910.471
Auxiliar de enfermera
$ 706.443
Camillero
$ 534.649
$ 521.335
210
ANEXO Q
IMPACTO ECONMICO DE LA ESTRUCTURA DE SALARIO BSICO POR CARGO
CARGOS ADMINISTRATIVOS
Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador
SALARIO
ACTUAL
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 787.909
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 793.940
$ 580.863
$ 749.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
SALARIO
ESTIMADO
$ 3.528.272
$ 3.228.273
$ 2.890.774
$ 2.791.667
$ 2.333.632
$ 2.095.240
$ 1.923.812
$ 1.706.848
$ 1.680.063
$ 1.661.313
$ 1.505.956
$ 1.444.349
$ 1.187.207
$ 1.136.314
$ 1.117.564
$ 983.636
$ 793.458
$ 793.458
$ 788.101
$ 745.244
$ 675.601
$ 662.208
$ 659.530
$ 656.851
$ 622.030
$ 605.958
$ 600.601
$ 592.566
$ 587.208
$ 573.816
$ 563.101
$ 533.637
$ 530.959
$ 520.244
$ 520.244
$ 501.494
$ 496.900
DIFERENCIA
ESTADO
$ 471.728
-$ 428.273
$ 109.226
$ 418.333
$ 662.368
-$ 595.240
-$ 523.812
-$ 206.848
-$ 180.063
-$ 377.313
-$ 5.956
-$ 544.349
$ 173.833
$ 213.686
$ 232.436
$ 116.364
-$ 8.791
-$ 5.549
$ 11.899
-$ 103.244
-$ 74.475
$ 37.792
-$ 9.530
-$ 56.851
-$ 22.030
$ 187.982
-$ 19.738
$ 156.434
-$ 84.308
-$ 23.816
-$ 13.101
-$ 7.187
-$ 28.059
$ 79.756
$ 75.756
$ 48.506
$ 6.000
Congela
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Congela
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Congela
SALARIO
AJUSTADO
$ 4.000.000
$ 3.228.273
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 2.095.240
$ 1.923.812
$ 1.706.848
$ 1.680.063
$ 1.661.313
$ 1.505.956
$ 1.444.349
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 793.458
$ 793.458
$ 788.101
$ 745.244
$ 675.601
$ 700.000
$ 659.530
$ 656.851
$ 622.030
$ 793.940
$ 600.601
$ 749.000
$ 587.208
$ 573.816
$ 563.101
$ 533.637
$ 530.959
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 496.900
$ 496.900
$ 53.100
$ 53.100
Congela
Congela
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 496.900
$ 53.100
Congela
IMPACO SALARIO
ACTUAL
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 8.666.999
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 1.200.000
$ 793.940
$ 4.646.904
$ 1.498.000
$ 2.011.600
$ 2.200.000
$ 2.750.000
$ 2.105.800
$ 502.900
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.011.600
IMPACO SALARIO
AJUSTADO
$ 4.000.000
$ 3.228.273
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 2.095.240
$ 1.923.812
$ 1.706.848
$ 1.680.063
$ 1.661.313
$ 1.505.956
$ 1.444.349
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 793.458
$ 8.728.037
$ 788.101
$ 745.244
$ 675.601
$ 700.000
$ 659.530
$ 656.851
$ 1.244.059
$ 793.940
$ 4.804.810
$ 1.498.000
$ 2.348.834
$ 2.295.262
$ 2.815.507
$ 2.134.548
$ 530.959
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.011.600
5
1
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.100.000
$ 502.900
$ 496.900
$ 6.000
Congela
$ 502.900
INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN
$ 1.005.800
$ 75.852.376
$ 1.005.800
$ 79.773.034
211
N DE PERSONAS
POR CARGOS
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
1
1
1
1
1
1
2
1
8
2
4
4
5
4
1
1
4
1
4
$ 3.920.658
5,17%
IMPACO
SALARIO
ACTUAL
IMPACO
SALARIO
AJUSTADO
SALARIO
ESTIMADO
DIFERENCIA
$ 4.000.000
$ 3.646.716
$ 353.284
Congela
$ 4.000.000
$ 4.000.000
$ 4.000.000
$ 3.200.000
$ 3.250.310
-$ 50.310
Aumenta
$ 3.250.310
$ 3.200.000
$ 3.250.310
$ 2.400.000
$ 3.140.779
-$ 740.779
Aumenta
$ 3.140.779
$ 2.400.000
$ 3.140.779
$ 4.000.000
$ 2.763.436
$ 1.236.564
Congela
$ 4.000.000
$ 20.000.000
$ 20.000.000
Medico de Urgencias
$ 2.354.000
$ 2.372.977
-$ 18.977
Aumenta
$ 2.372.977
11
$ 25.894.000
$ 26.102.742
$ 1.200.000
$ 2.365.967
-$ 1.165.967
Aumenta
$ 2.365.967
$ 6.000.000
$ 11.829.833
$ 2.354.000
$ 1.748.870
$ 605.130
Congela
$ 2.354.000
11
$ 25.894.000
$ 25.894.000
Coordinador de radiologa
$ 1.200.000
$ 1.686.747
-$ 486.747
Aumenta
$ 1.686.747
$ 1.200.000
$ 1.686.747
Enfermero Profesional
$ 1.200.000
$ 1.509.984
-$ 309.984
Aumenta
$ 1.509.984
44
$ 52.800.000
$ 66.439.282
Qumico Farmacutico
$ 1.700.000
$ 1.385.662
$ 314.338
Congela
$ 1.700.000
$ 1.700.000
$ 1.700.000
$ 1.500.000
$ 1.125.043
$ 374.957
Congela
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.200.000
$ 1.125.043
$ 74.957
Congela
$ 1.200.000
$ 1.200.000
$ 1.200.000
Nutricionista
$ 1.020.780
$ 1.010.184
$ 10.596
Congela
$ 1.020.780
$ 1.020.780
$ 1.020.780
$ 952.728
$ 926.869
$ 25.859
Congela
$ 952.728
$ 6.669.096
$ 6.669.096
$ 856.000
$ 910.471
-$ 54.471
Aumenta
$ 910.471
$ 5.136.000
$ 5.462.826
$ 600.000
$ 706.443
-$ 106.443
Aumenta
$ 706.443
104
$ 62.400.000
$ 73.470.061
$ 496.900
$ 534.649
-$ 37.749
Aumenta
$ 534.649
$ 2.484.500
$ 2.673.245
$ 496.900
$ 521.335
-$ 24.435
Aumenta
$ 521.335
Terapista
Tecnlogo de radiologa
Auxiliar de enfermera
Camillero
Auxiliar Central de esterilizacin
ESTADO
SALARIO
AJUSTADO
N DE
PERSONAS
POR
CARGOS
SALARIO
ACTUAL
CARGO
INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN
212
$ 496.900
$ 521.335
$ 223.995.276
$ 256.561.036
$ 32.565.760
14,54%
ANEXO R
CATEGORAS CON PROGRESIN ARITMTICA
CATEGORIAS CON PROGRESIONES CONSTANTES CARGOS ADMINISTRATIVOS
Prog. Aritmtica
CATEGORA
Lmite inferior
de la categora
Lmite
superior de la
categora
69
233
234
399
400
564
565
729
730
894
895
1060
1061
1225
Coordinador
de
Relaciones
Humanas
Coordinador de Facturacin (1219).
213
(620),
Coordinador
de
(1107),
CATEGORA
Lmite inferior
de la categora
Lmite superior
de la categora
192
355
356
519
520
682
846
683
214
ANEXO S
CATEGORAS CON PROGRESIN GEOMTRICA
CATEGORIAS CON PROGRESIONES CRECIENTES CARGOS
ADMINISTRATIVOS
Progresin Geomtrica
CATEGORA
Lmite
Lmite
inferior
superior
de la
de la
categora categora
69
104
105
158
159
240
241
363
364
549
550
829
830
1251
215
CATEGORA
Lmite inferior
de la categora
Lmite superior
de la categora
192
278
279
404
405
586
850
587
216
ANEXO T
DEFINICIN DEL SALARIO MEDIO POR CATEGORA
CATEGORIA
PUNTAJE DE
VALORACION
MINIMO
APROXIMADO
69
PUNTAJE
MEDIO
86
PUNTAJE DE
VALORACION
MAXIMO
APROXIMADO
104
SALARIO
MEDIO
CARGOS ADMINISTRATIVOS
$ 496.900
105
132
158
$ 615.658
159
200
240
$ 797.825
241
302
363
$ 1.072.383
Tesorero,
Psicloga,
Ingeniero
Coordinador de Mercadeo.
de
Sistemas,
364
457
549
$ 1.486.191
Coordinador
de
Farmacia,
Coordinador
de
mantenimiento, Auditor de Costos y Procesos,
Coordinador de Atencin al Cliente, Coordinador de
Sistemas.
550
689
829
$ 2.109.874
830
1040
1251
$ 3.049.876
217
CATEGORIA
PUNTAJE DE
VALORACION
MINIMO
APROXIMADO
PUNTAJE
MEDIO
PUNTAJE DE
VALORACION
MAXIMO
APROXIMADO
SALARIO
MEDIO
192
273
355
$ 605.423
356
437
519
$ 1.040.116
520
601
682
$ 1.829.512
683
765
846
$ 2.973.609
218
CARGOS ASISTENCIALES
Auxiliar de
enfermera.
esterilizacin,
Camillero,
Auxiliar
de
ANEXO U
IMPACTO ECONMICO DE LA ESTRUCTURA DE SALARIO BSICO POR CATEGORA
CARGOS ADMINISTRATIVOS
Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador
SALARIO
ACTUAL
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 787.909
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 793.940
$ 580.863
$ 749.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 502.900
SALARIO
ESTIMADO
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 2.109.874
$ 2.109.874
$ 2.109.874
$ 1.486.191
$ 1.486.191
$ 1.486.191
$ 1.486.191
$ 1.486.191
$ 1.072.383
$ 1.072.383
$ 1.072.383
$ 1.072.383
$ 797.825
$ 797.825
$ 797.825
$ 797.825
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
DIFERENCIA
ESTADO
$ 950.124
-$ 249.876
-$ 49.876
$ 160.124
$ 886.126
-$ 609.874
-$ 709.874
$ 13.809
$ 13.809
-$ 202.191
$ 13.809
-$ 586.191
$ 288.657
$ 277.617
$ 277.617
$ 27.617
-$ 13.158
-$ 9.916
$ 2.175
-$ 155.825
-$ 14.532
$ 84.342
$ 34.342
-$ 15.658
-$ 15.658
$ 178.282
-$ 34.795
$ 133.342
-$ 112.758
-$ 65.658
-$ 65.658
$ 29.550
$ 6.000
$ 103.100
$ 99.100
$ 53.100
$ 6.000
$ 53.100
$ 53.100
$ 53.100
$ 6.000
Congela
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Aumenta
Congela
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Congela
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Congela
Congela
Congela
Congela
Congela
Congela
Congela
SALARIO
AJUSTADO
$ 4.000.000
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 2.109.874
$ 2.109.874
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.486.191
$ 1.500.000
$ 1.486.191
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 797.825
$ 797.825
$ 800.000
$ 797.825
$ 615.658
$ 700.000
$ 650.000
$ 615.658
$ 615.658
$ 793.940
$ 615.658
$ 749.000
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 502.900
INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN
219
N DE
PERSONAS
POR
CARGOS
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
1
1
1
1
1
1
2
1
8
2
4
4
5
4
1
1
4
1
4
5
1
2
2
IMPACO
SALARIO
ACTUAL
IMPACO
SALARIO
AJUSTADO
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 8.666.999
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 1.200.000
$ 793.940
$ 4.646.904
$ 1.498.000
$ 2.011.600
$ 2.200.000
$ 2.750.000
$ 2.105.800
$ 502.900
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.011.600
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.005.800
$ 4.000.000
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 2.109.874
$ 2.109.874
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.486.191
$ 1.500.000
$ 1.486.191
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 797.825
$ 8.776.070
$ 800.000
$ 797.825
$ 615.658
$ 700.000
$ 650.000
$ 615.658
$ 1.231.316
$ 793.940
$ 4.925.262
$ 1.498.000
$ 2.462.631
$ 2.462.631
$ 3.078.289
$ 2.105.800
$ 502.900
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.011.600
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.005.800
$ 75.852.376
$ 79.920.126
$ 4.067.750
5,36%
CARGO ASISTENCIALES
SALARIO
ACTUAL
SALARIO
ESTIMADO
DIFERENCIA
ESTADO
SALARIO
AJUSTADO
N DE
PERSONAS
POR
CARGOS
IMPACO
SALARIO
ACTUAL
IMPACO
SALARIO
AJUSTADO
$ 4.000.000
$ 2.973.609
$ 1.026.391
Congelado
$ 4.000.000
$ 4.000.000
$ 4.000.000
$ 3.200.000
$ 2.973.609
$ 226.391
Congelado
$ 3.200.000
$ 3.200.000
$ 3.200.000
$ 2.400.000
$ 2.973.609
-$ 573.609
Aumento
$ 2.973.609
$ 2.400.000
$ 2.973.609
$ 4.000.000
$ 2.973.609
$ 1.026.391
Congelado
$ 4.000.000
$ 20.000.000
$ 20.000.000
Mdico de Urgencias
$ 2.354.000
$ 2.973.609
-$ 619.609
Aumento
$ 2.973.609
11
$ 25.894.000
$ 32.709.699
$ 1.200.000
$ 2.973.609
-$ 1.773.609
Aumento
$ 2.973.609
$ 6.000.000
$ 14.868.045
$ 2.354.000
$ 1.829.512
$ 524.488
Congelado
$ 2.354.000
11
$ 25.894.000
$ 25.894.000
$ 1.200.000
$ 1.829.512
-$ 629.512
Aumento
$ 1.829.512
$ 1.200.000
$ 1.829.512
$ 1.200.000
$ 1.829.512
-$ 629.512
Aumento
$ 1.829.512
44
$ 52.800.000
$ 80.498.517
$ 1.700.000
$ 1.040.116
$ 659.884
Congelado
$ 1.700.000
$ 1.700.000
$ 1.700.000
$ 1.500.000
$ 1.040.116
$ 459.884
Congelado
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.200.000
$ 1.040.116
$ 159.884
Congelado
$ 1.200.000
$ 1.200.000
$ 1.200.000
Nutricionista
$ 1.020.780
$ 1.040.116
-$ 19.336
Aumento
$ 1.040.116
$ 1.020.780
$ 1.040.116
Terapista
$ 952.728
$ 1.040.116
-$ 87.388
Aumento
$ 1.040.116
$ 6.669.096
$ 7.280.814
Tecnlogo de radiologa
$ 856.000
$ 1.040.116
-$ 184.116
Aumento
$ 1.040.116
$ 5.136.000
$ 6.240.698
Auxiliar de enfermera
$ 600.000
$ 605.423
-$ 5.423
Aumento
$ 605.423
104
$ 62.400.000
$ 62.963.947
Camillero
$ 496.900
$ 605.423
-$ 108.523
Aumento
$ 605.423
$ 2.484.500
$ 3.027.113
$ 496.900
$ 605.423
-$ 108.523
Aumento
$ 605.423
$ 496.900
$ 605.423
$ 223.995.276
$ 271.531.492
INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN
220
$ 47.536.216
21,22%
ANEXO V
DEFINICIN DE LOS LMITES Y TRAMOS SALARIALES CON PORCENTAJE DEL 5%
rea Administrativa
CATEGORIA
PUNTAJE DE
VALORACION
MINIMO
PUNTAJE
MEDIO
PUNTAJE DE
VALORACION
MAXIMO
69
86
104
$ 470.052
$ 494.792
$ 519.531
$ 49.479
105
132
158
$ 584.875
$ 615.658
$ 646.441
$ 61.566
159
200
240
$ 757.933
$ 797.825
$ 837.716
$ 79.782
241
302
363
$ 1.018.763
$ 1.072.383
$ 1.126.002
$ 107.238
364
457
549
$ 1.411.881
$ 1.486.191
$ 1.560.500
$ 148.619
550
689
829
$ 2.004.380
$ 2.109.874
$ 2.215.368
$ 210.987
830
1040
1251
$ 2.897.383
$ 3.049.876
$ 3.202.370
$ 304.988
CATEGORA
TRAMO
CATEGORA
C1
CATEGORA
C2
LIMITE SALARIAL
INFERIOR
CATEGORA
C3
CATEGORA
C4
SALARIO
MEDIO
CATEGORA
C5
LIMITE
SALARIAL
SUPERIOR
CATEGORA
C6
AMPLITUD
SALARIAL
CATEGORA
C7
$ 24.740
$ 30.783
$ 39.891
$ 53.619
$ 74.310
$ 105.494
$ 152.494
$ 470.052
$ 584.875
$ 757.933
$ 1.018.763
$ 1.411.881
$ 2.004.380
$ 2.897.383
$ 496.900
$ 615.658
$ 797.825
$ 1.072.383
$ 1.486.191
$ 2.109.874
$ 3.049.876
$ 519.531
$ 646.441
$ 837.716
$ 1.126.002
$ 1.560.500
$ 2.215.368
$ 3.202.370
221
rea Asistencial
CATEGORA
PUNTAJE DE
VALORACION
MINIMO
PUNTAJE
MEDIO
PUNTAJE DE
VALORACION
MAXIMO
192
274
355
$ 575.151
$ 605.423
$ 635.694
$ 60.542
356
438
519
$ 988.110
$ 1.040.116
$ 1.092.122
$ 104.012
520
602
683
$ 1.738.036
$ 1.829.512
$ 1.920.987
$ 182.951
684
766
847
$ 2.824.929
$ 2.973.609
$ 3.122.289
$ 297.361
CATEGORA
TRAMO
CATEGORA
C1
$ 30.271
1
2
3
LIMITE
SALARIAL
INFERIOR
CATEGORA
C2
LIMITE
SALARIAL
SUPERIOR
SALARIO
MEDIO
CATEGORA
C3
CATEGORA
C4
$ 52.006
$ 91.476
$ 148.680
$ 575.151
$ 988.110
$ 1.738.036
$ 2.824.929
$ 605.423
$ 1.040.116
$ 1.829.512
$ 2.973.609
$ 635.694
$ 1.092.122
$ 1.920.987
$ 3.122.289
222
AMPLITUD
SALARIAL
ANEXO W
IMPACTO ECONMICO DE LA ESCALA DE INTERVALOS SALARIALES POR CATEGORA
CARGO ADMINISTRATIVOS
Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 787.909
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 793.940
$ 580.863
$ 749.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 3.202.370
$ 2.897.383
$ 3.049.876
$ 3.202.370
$ 2.215.368
$ 2.004.380
$ 2.004.380
$ 1.560.500
$ 1.560.500
$ 1.411.881
$ 1.560.500
$ 1.411.881
$ 1.126.002
$ 1.126.002
$ 1.126.002
$ 1.126.002
$ 797.825
$ 797.825
$ 837.716
$ 757.933
$ 615.658
$ 646.441
$ 646.441
$ 615.658
$ 615.658
$ 646.441
$ 584.875
$ 646.441
$ 584.875
$ 584.875
$ 584.875
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 797.630
-$ 97.383
-$ 49.876
$ 7.630
$ 780.632
-$ 504.380
-$ 604.380
-$ 60.500
-$ 60.500
-$ 127.881
-$ 60.500
-$ 511.881
$ 235.038
$ 223.998
$ 223.998
-$ 26.002
-$ 13.158
-$ 9.916
-$ 37.716
-$ 115.933
-$ 14.532
$ 53.559
$ 3.559
-$ 15.658
-$ 15.658
$ 147.499
-$ 4.012
$ 102.559
-$ 81.975
-$ 34.875
-$ 34.875
$ 6.919
-$ 16.631
$ 80.469
$ 76.469
$ 30.469
-$ 16.631
$ 30.469
$ 30.469
$ 30.469
-$ 16.631
ESTADO
SALARIO
AJUSTADO
Congelado
Aumento
Aumento
Congelado
Congelado
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Congelado
Congelado
Congelado
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Congelado
Congelado
Aumento
Aumento
Congelado
Aumento
Congelado
Aumento
Aumento
Aumento
Congelado
Aumento
Congelado
Congelado
Congelado
Aumento
Congelado
Congelado
Congelado
Aumento
INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN
223
$ 4.000.000
$ 2.897.383
$ 3.049.876
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 2.004.380
$ 2.004.380
$ 1.560.500
$ 1.560.500
$ 1.411.881
$ 1.560.500
$ 1.411.881
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.126.002
$ 797.825
$ 797.825
$ 837.716
$ 757.933
$ 615.658
$ 700.000
$ 650.000
$ 615.658
$ 615.658
$ 793.940
$ 584.875
$ 749.000
$ 584.875
$ 584.875
$ 584.875
$ 526.450
$ 519.531
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 519.531
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 519.531
N DE
PERSONAS
POR
CARGOS
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
1
1
1
1
1
1
2
1
8
2
4
4
5
4
1
1
4
1
4
5
1
2
2
IMPACO
SALARIO
ACTUAL
IMPACO
SALARIO
AJUSTADO
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 8.666.999
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 1.200.000
$ 793.940
$ 4.646.904
$ 1.498.000
$ 2.011.600
$ 2.200.000
$ 2.750.000
$ 2.105.800
$ 502.900
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.011.600
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.005.800
$ 4.000.000
$ 2.897.383
$ 3.049.876
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 2.004.380
$ 2.004.380
$ 1.560.500
$ 1.560.500
$ 1.411.881
$ 1.560.500
$ 1.411.881
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.126.002
$ 797.825
$ 8.776.070
$ 837.716
$ 757.933
$ 615.658
$ 700.000
$ 650.000
$ 615.658
$ 1.231.316
$ 793.940
$ 4.678.999
$ 1.498.000
$ 2.339.500
$ 2.339.500
$ 2.924.374
$ 2.105.800
$ 519.531
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.078.125
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.039.063
$ 75.852.376
$ 79.083.331
$ 3.230.955
4,26%
CARGOS
ASISTENCIALES
Coordinador mdico UCIA
Coordinador mdico de
urgencias
Coordinador general de
enfermera
CATEGORA Y
TRAMO
C4-3
C4-3
C4-1
C4-3
Mdico de Urgencias
C4-1
Coordinador de enfermera
UCIA
Mdico General Consulta
Externa
C4-1
C3-3
SALARIO
ACTUAL
SALARIO
ESTIMADO
DIFERENCIA
ESTADO
SALARIO
AJUSTADO
N DE
PERSONAS
POR
CARGOS
IMPACO
SALARIO
ACTUAL
IMPACO
SALARIO
AJUSTADO
$ 4.000.000
$ 3.122.289
$ 877.711
Congelado
$ 4.000.000
$ 4.000.000
$ 4.000.000
$ 3.200.000
$ 3.122.289
$ 77.711
Congelado
$ 3.200.000
$ 3.200.000
$ 3.200.000
$ 2.400.000
$ 2.824.929
-$ 424.929
Aumento
$ 2.824.929
$ 2.400.000
$ 2.824.929
$ 4.000.000
$ 3.122.289
$ 877.711
Congelado
$ 4.000.000
$ 20.000.000
$ 20.000.000
$ 2.354.000
$ 2.824.929
-$ 470.929
Aumento
$ 2.824.929
11
$ 25.894.000
$ 31.074.214
$ 1.200.000
$ 2.824.929
-$ 1.624.929
Aumento
$ 2.824.929
$ 6.000.000
$ 14.124.643
$ 2.354.000
$ 1.920.987
$ 433.013
Congelado
$ 2.354.000
11
$ 25.894.000
$ 25.894.000
$ 1.200.000
$ 1.738.036
-$ 538.036
Aumento
$ 1.738.036
$ 1.200.000
$ 1.738.036
$ 1.200.000
$ 1.738.036
-$ 538.036
Aumento
$ 1.738.036
44
$ 52.800.000
$ 76.473.591
$ 1.700.000
$ 1.092.122
$ 607.878
Congelado
$ 1.700.000
$ 1.700.000
$ 1.700.000
$ 1.500.000
$ 1.092.122
$ 407.878
Congelado
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
Coordinador de radiologa
C3-1
Enfermero Profesional
C3-1
Qumico Farmacutico
C2-3
Coordinador de enfermera de
consulta externa
C2-3
C2-3
$ 1.200.000
$ 1.092.122
$ 107.878
Congelado
$ 1.200.000
$ 1.200.000
$ 1.200.000
Nutricionista
C2-2
$ 1.020.780
$ 1.040.116
-$ 19.336
Aumento
$ 1.040.116
$ 1.020.780
$ 1.040.116
Terapista
C2-1
$ 952.728
$ 988.110
-$ 35.382
Aumento
$ 988.110
$ 6.669.096
$ 6.916.773
Tecnlogo de radiologa
C2-1
$ 856.000
$ 988.110
-$ 132.110
Aumento
$ 988.110
$ 5.136.000
$ 5.928.663
Auxiliar de enfermera
C1-2
$ 600.000
$ 605.423
-$ 5.423
Aumento
$ 605.423
104
$ 62.400.000
$ 62.963.947
Camillero
C1-1
$ 496.900
$ 575.151
-$ 78.251
Aumento
$ 575.151
$ 2.484.500
$ 2.875.757
C1-1
$ 496.900
$ 575.151
-$ 78.251
Aumento
$ 575.151
$ 496.900
$ 575.151
$ 223.995.276
$ 264.029.821
INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN
224
$ 40.034.545
17,87%
ANEXO X
DEFINICIN DE LOS LMITES SALARIALES CON PORCENTAJE DEL 10%
rea Administrativa
CATEGORA
PUNTAJE DE
VALORACIN
MNIMO
PUNTAJE
MEDIO
PUNTAJE DE
VALORACIN
MXIMO
LIMITE
SALARIAL
INFERIOR
SALARIO
MEDIO
LIMITE
SALARIAL
SUPERIOR
AMPLITUD
SALARIAL
69
86
104
$ 445.313
$ 494.792
$ 544.271
$ 98.958
105
132
158
$ 554.092
$ 615.658
$ 677.224
$ 123.132
159
200
240
$ 718.042
$ 797.825
$ 877.607
$ 159.565
241
302
363
$ 965.144
$ 1.072.383
$ 1.179.621
$ 214.477
364
457
549
$ 1.337.572
$ 1.486.191
$ 1.634.810
$ 297.238
550
689
829
$ 1.898.887
$ 2.109.874
$ 2.320.861
$ 421.975
830
1040
1251
$ 2.744.889
$ 3.049.876
$ 3.354.864
$ 609.975
CATEGORA
CATEGORA
C1
CATEGORA
C2
CATEGORA
C3
CATEGORA
C4
CATEGORA
C5
CATEGORA
C6
CATEGORA
C7
TRAMO
r
$ 49.479
$ 61.566
$ 79.782
$ 107.238
$ 148.619
$ 210.987
$ 304.988
$ 445.313
$ 554.092
$ 718.042
$ 965.144
$ 1.337.572
$ 1.898.887
$ 2.744.889
$ 496.900
$ 615.658
$ 797.825
$ 1.072.383
$ 1.486.191
$ 2.109.874
$ 3.049.876
$ 544.271
$ 677.224
$ 877.607
$ 1.179.621
$ 1.634.810
$ 2.320.861
$ 3.354.864
225
rea Asistencial
PUNTAJE DE
VALORACIN MNIMO
PUNTAJE MEDIO
PUNTAJE DE
VALORACIN
MXIMO
69
273
355
$ 544.880
$ 605.423
$ 665.965
$ 121.085
105
437
519
$ 936.105
$ 1.040.116
$ 1.144.128
$ 208.023
159
601
682
$ 1.646.561
$ 1.829.512
$ 2.012.463
$ 365.902
241
765
846
$ 2.676.248
$ 2.973.609
$ 3.270.970
$ 594.722
CATEGORA
CATEGORA CATEGORA
C1
TRAMO
r
$ 60.542
1
2
3
LIMITE
SALARIAL
INFERIOR
CATEGORA
C2
SALARIO
MEDIO
CATEGORA
C3
LIMITE
SALARIAL
SUPERIOR
CATEGORA
C4
$ 104.012
$ 182.951
$ 297.361
$ 544.880
$ 936.105
$ 1.646.561
$ 2.676.248
$ 605.423
$ 1.040.116
$ 1.829.512
$ 2.973.609
$ 665.965
$ 1.144.128
$ 2.012.463
$ 3.270.970
226
AMPLITUD
SALARIAL
ANEXO Y
IMPACTO ECONMICO DE LA ESCALA DE INTERVALOS SALARIALES POR CATEGORA
CARGOS ADMINISTRATIVOS
Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador
CATEGORIA SALARIO
Y TRAMO
ACTUAL
C7-3
C7-2
C7-2
C7-3
C6-3
C6-1
C6-1
C5-3
C5-3
C5-1
C5-3
C5-1
C4-3
C4-3
C4-3
C4-3
C3-2
C3-2
C3-3
C3-1
C2-2
C2-3
C2-3
C2-2
C2-2
C2-3
C2-2
C2-3
C2-1
C2-1
C2-1
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 787.909
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 793.940
$ 580.863
$ 749.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 502.900
SALARIO
ESTIMADO
$ 3.354.864
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 3.354.864
$ 2.320.861
$ 1.898.887
$ 1.898.887
$ 1.634.810
$ 1.634.810
$ 1.337.572
$ 1.634.810
$ 1.337.572
$ 1.179.621
$ 1.179.621
$ 1.179.621
$ 1.179.621
$ 797.825
$ 797.825
$ 877.607
$ 718.042
$ 615.658
$ 677.224
$ 677.224
$ 615.658
$ 615.658
$ 677.224
$ 615.658
$ 677.224
$ 554.092
$ 554.092
$ 554.092
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
DIFERENCIA
$ 645.136
-$ 249.876
-$ 49.876
-$ 144.864
$ 675.139
-$ 398.887
-$ 498.887
-$ 134.810
-$ 134.810
-$ 53.572
-$ 134.810
-$ 437.572
$ 181.419
$ 170.379
$ 170.379
-$ 79.621
-$ 13.158
-$ 9.916
-$ 77.607
-$ 76.042
-$ 14.532
$ 22.776
-$ 27.224
-$ 15.658
-$ 15.658
$ 116.716
-$ 34.795
$ 71.776
-$ 51.192
-$ 4.092
-$ 4.092
-$ 17.821
-$ 41.371
$ 55.729
$ 51.729
$ 5.729
-$ 41.371
$ 5.729
$ 5.729
$ 5.729
-$ 41.371
ESTADO
SALARIO
AJUSTADO
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Aumenta
INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN
227
$ 4.000.000
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 3.354.864
$ 2.996.000
$ 1.898.887
$ 1.898.887
$ 1.634.810
$ 1.634.810
$ 1.337.572
$ 1.634.810
$ 1.337.572
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.179.621
$ 797.825
$ 797.825
$ 877.607
$ 718.042
$ 615.658
$ 700.000
$ 677.224
$ 615.658
$ 615.658
$ 793.940
$ 615.658
$ 749.000
$ 554.092
$ 554.092
$ 554.092
$ 544.271
$ 544.271
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 544.271
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 544.271
N DE
PERSONAS
POR
CARGOS
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
1
1
1
1
1
1
2
1
8
2
4
4
5
4
1
1
4
1
4
5
1
2
2
IMPACO
SALARIO
ACTUAL
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 8.666.999
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 1.200.000
$ 793.940
$ 4.646.904
$ 1.498.000
$ 2.011.600
$ 2.200.000
$ 2.750.000
$ 2.105.800
$ 502.900
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.011.600
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.005.800
$ 75.852.376
IMPACO
SALARIO
AJUSTADO
$ 4.000.000
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 3.354.864
$ 5.992.000
$ 1.898.887
$ 1.898.887
$ 1.634.810
$ 1.634.810
$ 1.337.572
$ 1.634.810
$ 1.337.572
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.179.621
$ 797.825
$ 8.776.070
$ 877.607
$ 718.042
$ 615.658
$ 700.000
$ 677.224
$ 615.658
$ 1.231.316
$ 793.940
$ 4.925.262
$ 1.498.000
$ 2.216.368
$ 2.216.368
$ 2.770.460
$ 2.177.084
$ 544.271
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.177.084
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.088.542
$ 79.415.400
$ 3.563.024
4,70%
CARGOS
ASISTENCIALES
DIFERENCIA
ESTADO
SALARIO
AJUSTADO
N DE
PERSONAS
POR
CARGOS
IMPACO
SALARIO
ACTUAL
IMPACO
SALARIO
AJUSTADO
C4-3
$ 4.000.000
$ 3.270.970
$ 729.030
Congelado
$ 4.000.000
$ 4.000.000
$ 4.000.000
C4-3
$ 3.200.000
$ 3.270.970
-$ 70.970
Aumento
$ 3.270.970
$ 3.200.000
$ 3.270.970
C4-1
$ 2.400.000
$ 2.676.248
-$ 276.248
Aumento
$ 2.676.248
$ 2.400.000
$ 2.676.248
C4-3
$ 4.000.000
$ 3.270.970
$ 729.030
Congelado
$ 4.000.000
$ 20.000.000
$ 20.000.000
Mdico de Urgencias
C4-1
$ 2.354.000
$ 2.676.248
-$ 322.248
Aumento
$ 2.676.248
11
$ 25.894.000
$ 29.438.729
C4-1
$ 1.200.000
$ 2.676.248
-$ 1.476.248
Aumento
$ 2.676.248
$ 6.000.000
$ 13.381.241
C3-3
$ 2.354.000
$ 2.012.463
$ 341.537
Congelado
$ 2.354.000
11
$ 25.894.000
$ 25.894.000
Coordinador de radiologa
C3-1
$ 1.200.000
$ 1.646.561
-$ 446.561
Aumento
$ 1.646.561
$ 1.200.000
$ 1.646.561
Enfermero Profesional
C3-1
$ 1.200.000
$ 1.646.561
-$ 446.561
Aumento
$ 1.646.561
44
$ 52.800.000
$ 72.448.666
Qumico Farmacutico
C2-3
$ 1.700.000
$ 1.144.128
$ 555.872
Congelado
$ 1.700.000
$ 1.700.000
$ 1.700.000
Coordinador de enfermera de
consulta externa
C2-3
$ 1.500.000
$ 1.144.128
$ 355.872
Congelado
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
C2-3
$ 1.200.000
$ 1.144.128
$ 55.872
Congelado
$ 1.200.000
$ 1.200.000
$ 1.200.000
Nutricionista
C2-2
$ 1.020.780
$ 1.040.116
-$ 19.336
Aumento
$ 1.040.116
$ 1.020.780
$ 1.040.116
Terapista
C2-1
$ 952.728
$ 1.040.116
-$ 87.388
Aumento
$ 1.040.116
$ 6.669.096
$ 7.280.814
Tecnlogo de radiologa
C2-1
$ 856.000
$ 936.105
-$ 80.105
Aumento
$ 936.105
$ 5.136.000
$ 5.616.628
Auxiliar de enfermera
C1-2
$ 600.000
$ 605.423
-$ 5.423
Aumento
$ 605.423
104
$ 62.400.000
$ 62.963.947
Camillero
C1-1
$ 496.900
$ 544.880
-$ 47.980
Aumento
$ 544.880
$ 2.484.500
$ 2.724.402
C1-1
$ 496.900
$ 544.880
-$ 47.980
Aumento
$ 544.880
$ 496.900
$
223.995.276
$ 544.880
INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN
228
$ 257.327.201
$ 33.331.925
14,88%
ANEXO Z
DEFINICIN DE LOS LMITES SALARIALES CON PORCENTAJE DEL 15%
rea Administrativa
CATEGORA
PUNTAJE DE
VALORACIN
MNIMO
PUNTAJE
MEDIO
PUNTAJE DE
VALORACIN
MXIMO
69
86
104
$ 420.573
$ 494.792
$ 569.010
$ 148.438
30,79%
105
132
158
$ 523.309
$ 615.658
$ 708.006
$ 184.697
16,16%
159
200
240
$ 678.151
$ 797.825
$ 917.498
$ 239.347
2,50%
241
302
363
$ 911.525
$ 1.072.383
$ 1.233.240
$ 321.715
364
457
549
$ 1.263.262
$ 1.486.191
$ 1.709.119
$ 445.857
550
689
829
$ 1.793.393
$ 2.109.874
$ 2.426.355
$ 632.962
830
1040
1251
$ 2.592.395
$ 3.049.876
$ 3.507.358
$ 914.963
CATEGORA
C1
CATEGORA
C2
CATEGORA
C3
CATEGORA
C4
CATEGORA
C5
CATEGORA
C6
CATEGORA
TRAMO
LIMITE
SALARIAL
INFERIOR
$ 74.219
$ 92.349
$ 119.674
$ 420.573
$ 523.309
$ 496.900
$ 615.658
$ 569.010
$ 708.006
SALARIO
MEDIO
LIMITE
SALARIAL
SUPERIOR
AMPLITUD
SALARIAL
TRASLAPE
CATEGORA
C7
$ 160.857
$ 222.929
$ 316.481
$ 457.481
$ 678.151
$ 911.525
$ 1.263.262
$ 1.793.393
$ 2.592.395
$ 797.825
$ 1.072.383
$ 1.486.191
$ 2.109.874
$ 3.049.876
$ 917.498
$ 1.233.240
$ 1.709.119
$ 2.426.355
$ 3.507.358
229
rea Asistencial
CATEGORA
PUNTAJE DE
VALORACIN
MNIMO
PUNTAJE
MEDIO
PUNTAJE DE
VALORACIN
MXIMO
69
273
355
105
437
159
601
241
765
CATEGORA
TRAMO
LIMITE
SALARIAL
INFERIOR
LIMITE
SALARIAL
SUPERIOR
SALARIO
MEDIO
AMPLITUD
SALARIAL
$ 514.609
$ 605.423
$ 696.236
$ 181.627
519
$ 884.099
$ 1.040.116
$ 1.196.134
$ 312.035
682
$ 1.555.085
$ 1.829.512
$ 2.103.939
$ 548.854
846
$ 2.527.568
$ 2.973.609
$ 3.419.650
$ 892.083
CATEGORA
C1
CATEGORA
C2
CATEGORA
C3
CATEGORA
C4
$ 90.813
$ 156.017
$ 274.427
$ 446.041
$ 514.609
$ 884.099
$ 1.555.085
$ 2.527.568
$ 605.423
$ 1.040.116
$ 1.829.512
$ 2.973.609
$ 696.236
$ 1.196.134
$ 2.103.939
$ 3.419.650
230
ANEXO AB
IMPACTO ECONMICO DE LA ESCALA DE INTERVALOS SALARIALES POR CATEGORA CON PORCENTAJE 15%
CARGO
ADMINISTRATIVOS
CATEGORA
Y TRAMO
Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones
Humanas
Coordinador de Planeacin y
Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y
Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de
Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador
C7-3
C7-2
C7-2
C7-3
C6-3
C6-1
C6-1
C5-3
C5-3
C5-2
C5-3
C5-1
C4-3
C4-3
C4-3
C4-3
C3-2
C3-2
C3-3
C3-1
C2-2
C2-3
C2-3
C2-2
C2-2
C2-3
C2-2
C2-3
C2-1
C2-2
C2-2
C1-1
C1-1
C1-1
C1-1
C1-1
C1-1
C1-1
C1-1
C1-1
C1-1
SALARIO
ACTUAL
SALARIO
ESTIMADO
DIFERENCIA
ESTADO
SALARIO
AJUSTADO
N DE
PERSONAS
POR
CARGOS
IMPACO
SALARIO
ACTUAL
IMPACO
SALARIO
AJUSTADO
$ 4.000.000
$ 3.507.358
$ 492.642
Congelado
$ 4.000.000
$ 4.000.000
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.049.876
-$ 249.876
Aumento
$ 3.049.876
$ 2.800.000
$ 3.049.876
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 1.500.000
$ 3.049.876
$ 3.507.358
$ 2.426.355
$ 1.793.393
-$ 49.876
-$ 297.358
$ 569.645
-$ 293.393
Aumento
Aumento
Congelado
Aumento
$ 3.049.876
$ 3.507.358
$ 2.996.000
$ 1.793.393
1
1
2
1
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 1.500.000
$ 3.049.876
$ 3.507.358
$ 5.992.000
$ 1.793.393
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 787.909
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 793.940
$ 580.863
$ 749.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 1.793.393
$ 1.709.119
$ 1.709.119
$ 1.486.191
$ 1.709.119
$ 1.263.262
$ 1.233.240
$ 1.233.240
$ 1.233.240
$ 1.233.240
$ 797.825
$ 797.825
$ 917.498
$ 678.151
$ 615.658
$ 708.006
$ 708.006
$ 615.658
$ 615.658
$ 708.006
$ 615.658
$ 708.006
$ 523.309
$ 615.658
$ 615.658
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
-$ 393.393
-$ 209.119
-$ 209.119
-$ 202.191
-$ 209.119
-$ 363.262
$ 127.800
$ 116.760
$ 116.760
-$ 133.240
-$ 13.158
-$ 9.916
-$ 117.498
-$ 36.151
-$ 14.532
-$ 8.006
-$ 58.006
-$ 15.658
-$ 15.658
$ 85.934
-$ 34.795
$ 40.994
-$ 20.409
-$ 65.658
-$ 65.658
-$ 42.560
-$ 66.110
$ 30.990
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Congelado
Congelado
Congelado
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Congelado
Aumento
Congelado
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Congelado
$ 1.793.393
$ 1.709.119
$ 1.709.119
$ 1.486.191
$ 1.709.119
$ 1.263.262
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.233.240
$ 797.825
$ 797.825
$ 917.498
$ 678.151
$ 615.658
$ 708.006
$ 708.006
$ 615.658
$ 615.658
$ 793.940
$ 615.658
$ 749.000
$ 523.309
$ 615.658
$ 615.658
$ 569.010
$ 569.010
$ 600.000
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
1
1
1
1
1
1
2
1
8
2
4
4
5
4
1
1
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 8.666.999
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 1.200.000
$ 793.940
$ 4.646.904
$ 1.498.000
$ 2.011.600
$ 2.200.000
$ 2.750.000
$ 2.105.800
$ 502.900
$ 600.000
$ 1.793.393
$ 1.709.119
$ 1.709.119
$ 1.486.191
$ 1.709.119
$ 1.263.262
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.233.240
$ 797.825
$ 8.776.070
$ 917.498
$ 678.151
$ 615.658
$ 708.006
$ 708.006
$ 615.658
$ 1.231.316
$ 793.940
$ 4.925.262
$ 1.498.000
$ 2.093.236
$ 2.462.631
$ 3.078.289
$ 2.276.042
$ 569.010
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 26.990
-$ 19.010
-$ 66.110
-$ 19.010
-$ 19.010
-$ 19.010
-$ 66.110
Congelado
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
$ 596.000
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
4
1
4
5
1
2
2
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.011.600
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.005.800
$ 2.384.000
$ 569.010
$ 2.276.042
$ 2.845.052
$ 569.010
$ 1.138.021
$ 1.138.021
$ 75.852.376
$ 80.620.744
INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN
231
$ 4.768.368
6,29%
CARGO ASISTENCIALES
C4-3
C4-3
C4-1
DIFERENCIA
N DE
SALARIO PERSONAS
ESTADO
AJUSTADO
POR
CARGOS
IMPACO
SALARIO
ACTUAL
IMPACO
SALARIO
AJUSTADO
$ 4.000.000
$ 3.419.650
$ 580.350
Congelado
$ 4.000.000
$ 4.000.000
$ 4.000.000
$ 3.200.000
$ 3.419.650
-$ 219.650
Aumento
$ 3.419.650
$ 3.200.000
$ 3.419.650
$ 2.400.000
$ 2.527.568
-$ 127.568
Aumento
$ 2.527.568
$ 2.400.000
$ 2.527.568
C4-3
$ 4.000.000
$ 3.419.650
$ 580.350
Congelado
$ 4.000.000
$ 20.000.000
$ 20.000.000
Medico de Urgencias
C4-1
$ 2.354.000
$ 2.527.568
-$ 173.568
Aumento
$ 2.527.568
11
$ 25.894.000
$ 27.803.244
C4-1
$ 1.200.000
$ 2.527.568
-$ 1.327.568
Aumento
$ 2.527.568
$ 6.000.000
$ 12.637.838
C3-3
$ 2.354.000
$ 2.103.939
$ 250.061
Congelado
$ 2.354.000
11
$ 25.894.000
$ 25.894.000
Coordinador de radiologa
C3-1
$ 1.200.000
$ 1.555.085
-$ 355.085
Aumento
$ 1.555.085
$ 1.200.000
$ 1.555.085
Enfermero Profesional
C3-1
$ 1.200.000
$ 1.555.085
-$ 355.085
Aumento
$ 1.555.085
44
$ 52.800.000
$ 68.423.740
Qumico Farmacutico
C2-3
$ 1.700.000
$ 1.196.134
$ 503.866
Congelado
$ 1.700.000
$ 1.700.000
$ 1.700.000
C2-3
$ 1.500.000
$ 1.196.134
$ 303.866
Congelado
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
C2-3
$ 1.200.000
$ 1.196.134
$ 3.866
Congelado
$ 1.200.000
$ 1.200.000
$ 1.200.000
Nutricionista
C2-2
$ 1.020.780
$ 1.040.116
-$ 19.336
Aumento
$ 1.040.116
$ 1.020.780
$ 1.040.116
Terapista
C2-2
$ 952.728
$ 1.040.116
-$ 87.388
Aumento
$ 1.040.116
$ 6.669.096
$ 7.280.814
Tecnlogo de radiologa
C2-1
$ 856.000
$ 884.099
-$ 28.099
Aumento
$ 884.099
$ 5.136.000
$ 5.304.593
Auxiliar de enfermera
C1-2
$ 600.000
$ 605.423
-$ 5.423
Aumento
$ 605.423
104
$ 62.400.000
$ 62.963.947
Camillero
C1-1
$ 496.900
$ 514.609
-$ 17.709
Aumento
$ 514.609
$ 2.484.500
$ 2.573.046
C1-1
$ 496.900
$ 514.609
-$ 17.709
Aumento
$ 514.609
INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN
232
$ 496.900
$ 514.609
$ 223.995.276
$ 250.338.250
$ 26.342.974
11,76%