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DISEO DE UN SISTEMA DE COMPENSACIN Y PLAN DE PROMOCIN PARA LA

CLNICA CHICAMOCHA S.A.

OSCAR MAURICIO GMEZ LEN


JOHANA MILENA OVIEDO HERNNDEZ

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA


ESCUELA DE INGENIERA Y ADMINISTRACIN
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
PIEDECUESTA
2009

DISEO DE UN SISTEMA DE COMPENSACIN Y PLAN DE PROMOCIN PARA LA


CLNICA CHICAMOCHA S.A.

OSCAR MAURICIO GMEZ LEN


JOHANA MILENA OVIEDO

Proyecto de grado para optar el ttulo de


Ingeniero Industrial

Director de Proyecto
Libia Rosa Rangel Arias
Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA


ESCUELA DE INGENIERA Y ADMINISTRACIN
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
PIEDECUESTA
2009

Nota de aceptacin:

______________________________
Firma del presidente jurado

______________________________
Firma del jurado

______________________________
Firma del jurado

Bucaramanga 25 de mayo de 2009

CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA

22

1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA

22

1.2 TELFONO, DIRECCIN

22

1.3 RESEA HISTRICA

22

1.4 MISIN

23

1.5 VISIN

23

1.6 NMERO DE EMPLEADOS

24

1.7 ACTIVIDAD ECONMICA Y SERVICIOS

24

1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

26

2 DELIMITACIN DEL PROBLEMA

30

3 ANTECEDENTES

33

3.1 ENCUESTA DE CLIMA LABORAL

33

3.2 VISITA DE REFERENCIACIN A FRESKALECHE S.A

34
35

3.3 PROYECTOS DE GRADO


3.3.1 Proyecto para la avcola Distraves S.A.
3.3.2 Proyecto para la fundacin oftalmolgica de Santander-Clnica
Carlos Ardila Lulle.
3.4 ESTUDIO SALARIAL COLPRENSA/LAPATRIA BOGOT

35
36
37
39

4 JUSTIFICACIN

40

5 OBJETIVOS

40

5.1 OBJETIVO GENERAL

Pg.

5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

40

MARCO DE REFERENCIA

41

6.1

MARCO CONCEPTUAL

41

6.2

MARCO TERICO

43

6.2.1 Sistema de Compensacin Empresarial

43

6.2.2 Compensaciones directas

43

6.2.2.1 Proceso para determinar los salarios

43

6.2.2.2 Estructura salarial

54

6.2.2.3 Incentivos

55

6.2.3 Planes de promocin

58

60

ANLISIS INTERNO

7.1

DIAGNSTICO PRESENTADO POR LA CLNICA CHICAMOCHA


S.A

60

7.2

ESTUDIO DE DOCUMENTOS INTERNOS

60

7.2.1 Estudio de clima organizacional

60

7.2.2 Retiro de personal y entrevistas de egreso

62

7.3

65

ESTUDIO Y ANLISIS DEL MANUAL DE DESCRIPCIN DE


CARGOS DE LA CLNICA CHICAMOCHA S.A
ACTUALIZACIN DEL MANUAL DE DESCRIPCIN DE CARGOS I
0202 01

67

8.1 DESARROLLO DEL ANLISIS DE CARGOS

67

8.1.1

67

Formato de anlisis de cargos

8.2 DESARROLLO DEL MANUAL DE DESCRIPCIN DE CARGOS

69

Pg.
8.2.1

Formato de descripcin de cargos

70

8.2.2

Actualizacin del manual de descripcin de cargos

71

MANUAL DE VALORACIN DE CARGOS

72

9.1 COMIT DE VALORACIN

72

9.2 SELECCIN DEL MTODO DE VALORACIN

73

9.3 DESARROLLO DEL MANUAL DE VALORACIN REA


ADMINISTRATIVA

73

9.3.1

Seleccin de los cargos claves rea administrativa

73

9.3.2

Aplicacin del mtodo rea administrativa

75

9.3.3

Valoracin de los cargos administrativos

78

9.3.3.1 Ordenamiento de los cargos

82

9.4 DESARROLLO DEL MANUAL DE VALORACIN CARGOS


ASISTENCIALES

84

9.4.1

Seleccin de los cargos claves rea asistencial

84

9.4.2

Seleccin de los factores compensables

87

9.4.3

Desarrollo de la escala de grados por factor

88

9.4.4

Valoracin inicial mediante los grados para los cargos


asistenciales

92

9.4.5

Ponderacin de los factores compensables

93

9.4.6

Correccin del manual de valoracin

95

9.4.7

Asignacin de Puntaje a los Grados

97

9.4.8

Valoracin final de los cargos asistenciales

102

Pg.

9.4.9
9.5

Ordenamiento de los cargos asistenciales


CONCLUSIONES DE LA VALORACIN DE CARGOS

102
103

10 ESTRUCTURA SALARIAL

104

10.1 DEFINICIN DEL SALARIO BSICO ACTUAL REPRESENTATIVO


PARA CADA CARGO

104

10.2 EL SECTOR SALUD EN RELACIN CON LA CLNICA


CHICAMOCHA

104

10.2.1 Encuesta salarial

105

10.2.2 Objetivo

105

10.2.3 Responsable de aplicar el instrumento

105

10.2.4 Descripcin del instrumento

105

10.2.5 Conclusiones de los resultados

106

10.3 DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

107

10.3.1 Diagrama de dispersin

107

10.3.1.1

Coeficiente de correlacin

109

10.3.1.2

Estimacin de la lnea de tendencia

110

10.3.1.3

Verificacin de la lnea de tendencia de salarios

114

10.3.1.4

Confiabilidad de la lnea de tendencia

114

10.3.1.5

Comparacin de la lnea de tendencia con la lnea del


mercado

115

10.3.2 Diseo de la escala salarial

116

10.3.2.1

117

Escala de salario bsico por cargo

Pg.

10.3.2.2

Escala de salario bsico por categora

119

10.3.2.3

Escala de intervalos salariales por categora

125

10.3.2.4

Seleccin de escala salarial para el rea administrativa y


asistencial

137

11

DISEO DEL PLAN DE INCENTIVOS

140

11.1 OBJETIVO DEL PLAN DE INCENTIVOS

141

11.2 ESTRATEGIA DEL PLAN DE INCENTIVOS

141

11.3 DESARROLLO DEL PLAN DE INCENTIVOS

142

11.3.1 Etapa Preliminar

142

11.3.2 Etapa de Diseo

144

11.3.2.1

145

Procedimiento para el diseo de incentivos

11.4 PROPUESTA INCENTIVOS CLNICA CHICAMOCHA

147

11.5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

154

12

156

DISEO DE PLAN DE PROMOCIN

12.1 OBJETIVO

156

12.2 ESTRATEGIA DEL PLAN DE PROMOCIN

157

12.3 DESARROLLO DEL PLAN DE PROMOCIN

158

12.4 OBJETIVOS DEL PLAN DE PROMOCIN

159

12.5 POLTICAS DE PROMOCIN

159

12.6 PROCEDIMIENTO DE PROMOCIN

160

12.7 RUTAS DE PROMOCIN

162

12.7.1 Rutas verticales cargos administrativos

162

Pg.
12.7.2 Rutas verticales cargos asistenciales

164

12.8 ANLISIS DEL DISEO DEL PLAN DE PROMOCIN

166

13

CONCLUSIONES GENERALES

167

14

RECOMENDACIONES

170

BIBLIOGRAFA

172

ANEXOS

174

LISTA DE FIGURAS

Pg.

Figura 1. Estructura organizacional por dependencias

26

Figura 2. Estructura organizacional por cargos

27

Figura 3. Sistema de compensacin

43

Figura 4. Etapas para determinar salarios

44

Figura 5. Etapas del anlisis y la descripcin del cargo

44

Figura 6. Proceso de valoracin de cargos

46

Figura 7. Tipos de mtodos de valoracin

48

Figura 8. Tcnicas de valoracin cualitativas

49

Figura 9. Elaboracin del manual de valoracin

51

Figura 10. Relacin costo beneficio

141

Figura 11. Beneficios del plan de promocin para la Clnica Chicamocha

157

Figura 12. Ruta vertical departamento de relaciones humanas

162

Figura 13. Ruta vertical departamento de contabilidad

162

Figura 14. Ruta vertical departamento de facturacin

163

Figura 15. Ruta vertical departamento de sistemas

163

Figura 16. Ruta vertical departamento de atencin al cliente

163

Figura 17. Ruta vertical departamento de compras y suministros

163

Figura 18. Ruta vertical departamento de mantenimiento

164

Figura 19. Ruta vertical departamento de farmacia

164

Figura 20. Ruta vertical direccin administrativa y financiera

164

Figura 21. Ruta vertical departamento de enfermera

164

Figura 24. Ruta vertical departamento de radiologa.

165

Figura 25. Ruta vertical departamento de auditoria mdica

165

10

LISTA DE CUADROS

Pg.

Cuadro 1. Distribucin de personal.

24

Cuadro 2. Metodologa para realizar anlisis de descripcin de cargos.

67

Cuadro 3. Metodologa para desarrollar el manual de descripcin de

69

cargos.
Cuadro 4. Seleccin de los cargos claves rea administrativa.

75

Cuadro 5. Valoracin de cargos administrativos

79

Cuadro 6. Ordenamiento de los cargos administrativos por puntaje

83

Cuadro 7. Seleccin de los cargos claves rea asistencial

86

Cuadro 8. Definicin de grados del factor compensable educacin

89

Cuadro 9. Definicin de grados del factor compensable experiencia

89

Cuadro 10. Definicin de grados del factor compensable nivel de

89

autonoma
Cuadro 11. Definicin de grados del factor compensable responsabilidad

90

por maquinaria y equipos


Cuadro 12. Definicin de grados del factor compensable responsabilidad

90

por el trabajo de otros


Cuadro 13. Definicin de grados del factor compensable responsabilidad

91

por mtodos y procesos


Cuadro 14. Matriz del factor esfuerzo mental

91

Cuadro15. Definicin de grados del factor compensable esfuerzo mental

92

Cuadro16. Definicin de grados del factor compensable esfuerzo fsico

92

Cuadro17. Desviacin estndar de los factores compensables

93

Cuadro18. Ponderacin ptima de los factores compensables

94

Cuadro19. Ponderacin combinada de los factores compensables

95

Cuadro 20. Definicin y descripcin de la progresin para cada uno de los

98

factores.
Cuadro 21. Asignacin del puntaje a los grados del factor educacin

98

Cuadro 22. Asignacin del puntaje a los grados del factor experiencia

99

11

Cuadro 23. Asignacin del puntaje a los grados del factor nivel de iniciativa

99

Cuadro 24. Asignacin del puntaje a los grados del factor responsabilidad

100

por el trabajo de otros.


Cuadro 25. Asignacin del puntaje a los grados del factor responsabilidad

100

por mtodos y procesos.


Cuadro 26. Asignacin del puntaje a los grados del factor responsabilidad

101

por maquinaria y equipos.


Cuadro 27. Asignacin del puntaje a los grados del factor esfuerzo mental.

101

Cuadro 28. Asignacin del puntaje a los grados del factor esfuerzo fsico.

102

Cuadro 29. Comparativo de la escala salarial para el rea administrativa.

137

Cuadro 30. Comparativo de la escala salarial para el rea asistencial

137

Cuadro 31. Respuestas trabajadores

143

Cuadro 32. Procedimiento para el diseo de incentivos

145

Cuadro 33. Incentivo monetario por antigedad

147

Cuadro 34. Presupuesto incentivo bonificacin por antigedad.

150

Cuadro 35. Incentivo monetario de subsidio de educacin

151

Cuadro 36. Incentivo monetario de participacin de utilidades

152

Cuadro 37. Incentivo no monetario al trabajador destacado

153

Cuadro 38. Procedimiento de promocin

160

12

LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Datos de personal retirado en los aos 2007-2008

31

Tabla 2. Causas de retiro del personal en el ao 2007

62

Tabla 3. Causas de retiro del personal en el ao 2008

64

Tabla 4. Seleccin y definicin de los factores compensables

87

Tabla 5. Matriz de coeficientes de correlacin de Pearson

96

Tabla 6. Clculo del coeficiente de correlacin rea administrativa

110

Tabla 7. Clculo del coeficiente de correlacin rea asistencial

110

Tabla 8. Alternativas de bonificacin

148

13

LISTA DE GRFICOS

Pg.

Grfica 1. Personal retirado en el ao 2007-2008

31

Grfica 2. Resultados generales del estudio de clima organizacional

61

Grfica 3. Causas de retiro ao 2007

63

Grfica 4. Causas de retiro ao 2008

64

Grfica 5. Diagrama de dispersin rea administrativa

107

Grfica 6. Diagrama de dispersin rea asistencial

108

Grfica 7. Lnea de tendencia rea administrativa.

111

Grfica 8. Lnea de tendencia rea asistencial.

113

Grfica 9. Lnea de tendencia Clnica Chicamocha vs. Lnea de tendencia

115

del mercado rea administrativa.


Grfica 10. Lnea de tendencia Clnica Chicamocha vs. Lnea de tendencia

116

del mercado rea asistencial.


Grfica 11. Salario bsico por cargo rea administrativa

117

Grfica 12. Salario bsico por cargo rea asistencial

118

Grfica 13. Salario nico por categora rea administrativa

123

Grfica 14. Salario nico por categora rea asistencial

123

Grfica 15. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje del

128

5% rea administrativa.
Grfica 16. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje del

129

5% rea asistencial.
Grfica 17. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje del

131

10% rea administrativa.


Grfica 18. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje del

132

10% rea asistencial.


Grfica 19. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje del
15% rea administrativa.

14

135

Grfica 20. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje del

136

15% rea asistencial.


Grfica 21. Porcentaje de incentivos monetarios y no monetarios

15

143

LISTA DE ANEXOS

Pg.

Anexo A. Formulario de anlisis ocupacional

175

Anexo B. Formato de descripcin de cargos de la Clnica Chicamocha

179

Anexo C. Formato de descripcin de cargos actualizado

181

Anexo D. Ejemplo de la descripcin del perfil para la coordinadora de

184

relaciones humanas
Anexo E. Tablas de valoracin hay.

189

Anexo F. Manual de valoracin inicial de grados.

192

Anexo G. Ponderacin de los factores compensables.

193

Anexo H. Ejemplo de correlacin entre educacin y experiencia.

194

Anexo I. Valoracin final de cargos asistenciales.

195

Anexo J. Cargos asistenciales organizados por puntaje.

196

Anexo K. Encuesta salarial

197

Anexo L. Datos para calcular coeficiente de correlacin rea administrativa y

201

asistencial
Anexo M Clculo de la lnea de tendencia rea administrativa

203

Anexo N. clculo de la suma de los errores individuales rea administrativos y

205

asistencial
Anexo O. Lnea de tendencia Clnica Chicamocha vs. lnea de tendencia

207

mercado rea administrativa y asistencial


Anexo P. Escala de salario nico por cargo rea administrativa y asistencial

209

Anexo Q Impacto econmico de la estructura de salario bsico por cargo rea

211

asistencial
Anexo R.

Categoras con progresin aritmtica rea administrativa y

213

Categoras con progresin geomtrica rea administrativa y

215

asistencial
Anexo S.
asistencial

16

Anexo

T. Definicin del salario medio por categora rea administrativa y

217

asistencial
Anexo U. Impacto econmico de la estructura de salario bsico por categora

219

rea administrativa
Anexo V. Definicin de los lmites y tramos salariales con porcentaje del 5%

221

rea administrativa y asistencial


Anexo W. Impacto econmico de la escala de intervalos salariales por

223

categora rea administrativa y asistencial con porcentaje de 5%


Anexo X. Definicin de los lmites salariales con porcentaje del 10% rea

225

administrativa y asistencial
Anexo Y Impacto econmico de la escala de intervalos salariales por categora

227

rea administrativa y asistencial con porcentaje 10%


Anexo Z. Definicin de los lmites salariales con porcentaje del 15% rea

229

administrativa y asistencial.
Anexo AB. Impacto econmico de la escala de intervalos salariales por
categora con porcentaje 15% rea administrativa y asistencial

17

231

RESUMEN GENERAL DE TRABAJO DE GRADO


TITULO:

DISEO DE UN SISTEMA DE COMPENSACIN Y PLAN DE


PROMOCIN PARA LA CLNICA CHICAMOCHA

AUTOR(ES):

OSCAR MAURICIO GMEZ LEN


JOHANA MILENA OVIEDO HERNNDEZ

FACULTAD:

Facultad de Ingeniera Industrial

DIRECTOR(A): LIBIA ROSA RANGEL ARIAS

RESUMEN
El diseo de un sistema de compensacin y plan de promocin para la Clnica
Chicamocha S.A, se desarrolla a partir de los resultados obtenidos en el estudio
de clima organizacional, donde se present una debilidad en la faceta de
retribuciones y beneficios. Para la elaboracin de este proyecto, se inicia con la
investigacin y el anlisis de las causas que actualmente estn afectando la
Clnica Chicamocha con respecto a las retribuciones y beneficios. Tambin se
actualiza el manual de descripcin de cargos con el fin de obtener un proceso de
valoracin objetivo y eficaz. Para el proceso de valoracin se determina que,
debido a las diferencias del rea administrativa y el rea asistencial es apropiado
realizar dos manuales de valoracin para cada una de las reas, donde los cargos
administrativos se valoran mediante el mtodo de perfiles y escalas guas de Hay
y para el rea asistencial se aplica la metodologa de puntos por factor. Con los
puntajes obtenidos en la valoracin de cargos se construye la estructura salarial,
para la cual se utiliza la escala de intervalos salariales con porcentaje constante
del 10% para el rea administrativa y 15% rea asistencial. Despus de construir
la estructura salarial se disea el plan de incentivos, el cual busca reconocer a los
trabajadores su contribucin en el logro de los objetivos organizacionales. Los
incentivos desarrollados en el presente proyecto son: la bonificacin por
antigedad, subsidio de educacin, particin de utilidades y trabajador destacado.
Finalmente se disea el plan de promocin, en el que se definen las rutas
verticales y los cargos que tienen la oportunidad de ascender. El propsito de este
plan de promocin, es ser una herramienta para integrar las necesidades de la
organizacin con las del personal. El desarrollo de este proyecto permite concluir,
que un sistema de compensacin es una gran ventaja cuando la organizacin
desea mejorar su competitividad laboral, con el desarrollo de su personal.

PALABRAS CLAVES: Estructura salarial, incentivos, manual de descripcin de


cargos, promocin, sistema de compensacin, valoracin de cargos.

18

GENERAL ABSTRACT OF WORK DEGREE


TITLE:

DESIGN OF A SYSTEM COMPENSATION AND PROMOTION


PLAN FOR THE CHICAMOCHA CLINIC

AUTHORS:

OSCAR MAURICIO GMEZ LEN


JOHANA MILENA OVIEDO HERNNDEZ

FACULTY:

Faculty of industrial engineering

DIRECTOR:

LIBIA ROSA RANGEL ARIAS

ABSTRACT

Design of a system of compensation and promotion plan for the Chicamocha Clinic
S.A develops from the results obtained in the study of organizational climate,
where weaknesses in the face pay and benefits. For this project Fulfillment began
with research and analysis of the causes that are currently affecting the
Chicamocha Clinic with respect to the remuneration and benefits. Also updates the
manual job descriptions in order to obtain an objective assessment process and
effectively. For the assessment process it is determined that due to differences in
the administrative area another area of care is appropriate to make two manuals of
assestment for each of the areas where administrative positions are valued using
the profiles and scales are guides for the area of care and applies the methodology
of factor points. With scores in the assestment of charges builds the wage
structure, is used for the scale of pay intervals with constant percentage of 10% for
the administrative area and 15% area health care. After building the pay structure
is designed incentive shene which seeks to recognize its contribution to employees
in achieving organizational goals. Incentives developed in this protect are seniority
bonus allowance partition utilities and education work. Finally designs the
promotional plan that defines the vertical routes and the positions they have the
opportunity to ascend. The purpose of this development plan is a tool for
integrating contribution of the organization and the staff. The development of this
protect allons us to conclude that a compensation system is a great aduantage
when the organization wants to improve its employability throught the development
of this person.
KEYWORDS: Pay structure, incentives, job descriptions manual, promotion,
system of compensation and assessment or charges.

19

INTRODUCCIN

Uno de los factores que contribuye al crecimiento de una organizacin es el recurso


humano, en el cual se enfoca el desarrollo de este proyecto, considerando que son los
empleados los encargados de la consecucin de los objetivos institucionales con su
trabajo, destreza y creatividad.

Para que una empresa pueda evitar caer en la decadencia corporativa y mantenerse
competitiva en el mercado debe procurar el desarrollo de su personal y actualizar
constantemente los beneficios y oportunidades de crecimiento que le brinda, teniendo en
cuenta que trabajador de hoy se enfrenta constantemente a exigencias y necesidades que
debe satisfacer por medio de su trabajo.

Actualmente la Clnica Chicamocha S.A no cuenta con un sistema de compensacin entendiendo compensacin como todo lo que se le retribuye al trabajador en salarios,
bonificaciones, prestaciones etc. a cambio de su trabajo- situacin que ha generado
inconformidad en su personal y que se ve reflejada en los resultados obtenidos en la
encuesta de clima laboral y en el nmero de retiros presentados en los ltimos dos aos
(2007-2008).

Las circunstancias expuestas anteriormente han llevado al departamento de Relaciones


Humanas a buscar tcnicas que le permitan hallar un equilibrio entre lo que su capacidad
econmica le permite ofrecer a los trabajadores y las necesidades de los mismos,
teniendo en cuenta que en los ltimos aos la organizacin ha realizado grandes
inversiones en el crecimiento de su infraestructura. En el presente documento se disean
tres propuestas que son una estructura de salarios, un plan de incentivos y un plan de
promocin, que la organizacin podra implementar a mediano o largo plazo.

La primera fase es un anlisis interno de la situacin actual de la institucin el cual


contiene un estudio de documentos internos y un diagnstico presentado por la
Coordinadora de Relaciones Humanas de la organizacin.

20

Posteriormente se describe la actualizacin del manual de descripcin cargos, con la


explicacin de la metodologa utilizada y puntualizando en los aspectos modificados.

En el siguiente captulo se desarrolla el manual de valoracin de cargos en el que se


conforma el comit, el cual es el encargado de tomar las decisiones pertinentes en el
desarrollo de esta fase.

Teniendo como base la valoracin de los cargos, en el prximo captulo se desarrollan las
estructuras salariales para los cargos administrativos y cargos asistenciales.

En los dos captulos posteriores se disean el plan de incentivos y el plan de promocin,


en ellos se contemplan los incentivos y rutas de promocin ms adecuados para la
institucin, se explica detalladamente los pasos necesarios para el diseo de cada uno
de estos planes y las recomendaciones que debera tener en cuenta la institucin para su
implementacin.

Para finalizar se presentan las conclusiones de acuerdo con los resultados obtenidos en
el desarrollo de cada captulo y se dan las recomendaciones pertinentes para la
organizacin.

21

1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA

Clnica Chicamocha S.A.

1.2 TELFONO Y DIRECCIN

PBX 6459680, Carrera 28 # 40-30 Mejoras Pblicas

1.3 RESEA HISTRICA

La Clnica Chicamocha fue constituida en el ao de 1983 como sociedad limitada por los
Doctores Pedro Rodrguez, Elkin Chaparro, Ligia Cspedes y Quintn Herrera, en ese
entonces slo se prestaban los servicios de baja complejidad. Su nombre alude a la
formacin natural que se encuentra en la cordillera oriental Santandereana conocida
como el Can del Chicamocha, por el gran compromiso y sentido de pertenencia que
tenan sus fundadores con la regin.

Debido al crecimiento que la clnica vena presentando a travs del tiempo, en el ao de


1991 se convierte en sociedad annima, vinculando nuevos profesionales y dando
apertura a los servicios de cuidados intensivos para pacientes adultos y peditricos y se
comenzaron a brindar los servicios de alta, mediana y baja complejidad.

Las exigencias gubernamentales y del mercado impulsaron a la clnica a tomar la decisin


de certificarse en el sistema de Gestin de Calidad bajo la norma ISO 9001 versin 2000
la cual aplica a las siguientes actividades: Prestacin de los servicios de cuidado al
paciente adulto, peditrico y neonatal en sus diferentes especialidades, clnicas,
quirrgicas, ginecoobstetricia, anestesia y ambulatorias, en las tareas de hospitalizacin
bsica, unidad de cuidado intermedio, unidad de cuidados intensivos, ciruga, urgencias,

22

consulta externa y terapia respiratoria, terapia fsica hospitalaria, nutricin, promocin y


prevencin, central de esterilizacin, radiologa de tercer nivel e imgenes diagnsticas de
segundo nivel. Dicha certificacin es recibida el 23 de Enero del 2004. Reconocimiento
que le brind a la institucin un alto posicionamiento en el sector salud pues esto ha
garantizado a los usuarios el manejo de altos estndares de calidad en la prestacin de
cada uno de sus servicios.

Comprometidos con los usuarios y el medio ambiente la Clnica Chicamocha, en el ao


2006 despus de un arduo trabajo, se logra certificar bajo la norma ambiental ISO 14001
Versin 2004. Actualmente la Clnica Chicamocha es la nica Institucin Prestadora de
Servicios de Salud certificada en todas sus especialidades en Bucaramanga. El sentido
de compromiso y responsabilidad que siente la organizacin con la sociedad
santandereana los motiva a realizar inversiones en tecnologa de punta que estn a la
vanguardia de los adelantos e investigaciones mdicas.

1.4 MISIN1

Somos una institucin de carcter privado que presta servicios de salud en todos los
niveles de complejidad con altos estndares de calidad e innovacin soportados en un
excelente equipo humano, y apoyados en la mejor tecnologa para preservar la salud de
nuestros usuarios, brindando una atencin idnea, tica, profesional y humanizada.
Propendemos por la rentabilidad a nuestros accionistas, desarrollo integral de nuestros
colaboradores y fortalecer relaciones de confianza con nuestros proveedores.

1.5 VISIN2

Ser reconocida, en el ao 2008 a nivel nacional e internacional como una institucin


slida en permanente bsqueda de soluciones mdicas integrales para sus usuarios.

1
2

CLNICA CHICAMOCHA S.A. Induccin [diapositivas].Bucaramanga.62 diapositivas.


Ibd., p. 8.

23

Generar desarrollo cientfico y tecnolgico basado en las necesidades de la comunidad


cooperando con el desarrollo de su entorno.
Ser una Institucin equilibrada econmicamente con una estructura funcional flexible que
permita su permanente desarrollo sostenible y corporativo soportado en una planeacin
continua y proactiva.

1.6 NMERO DE EMPLEADOS

En la Clnica Chicamocha se clasifican a los trabajadores en asistenciales, es decir los


que se desempean en el rea operativa, y administrativos que como su nombre lo indica
su rea de desempeo es la administrativa. Actualmente la Clnica Chicamocha cuenta
con 314 trabajadores.

Cuadro 1. Distribucin de personal


NMERO DE

NMERO DE

PERSONAS

CARGOS

Administrativa

116

48

Asistencial

198

37

TOTAL

314

85

REA

Fuente: Autores del Proyecto

1.7 ACTIVIDAD ECONMICA Y SERVICIOS3

Institucin privada dedicada a la prestacin de servicios de salud. Actualmente ofrece los


siguientes servicios:

Consulta externa

Promocin y prevencin

Clnica Chicamocha. Nuestros Servicios. En: Clnica Chicamocha [en lnea]. Disponible en:
http://www.clinicachicamocha.com/historia.htm [citado en agosto de 2008]

24

Urgencias

Ciruga

UCI peditrica y neonatal

UCI Adultos

Hospitalizacin

Urologa

Radiologa e imgenes diagnsticas

Unidad de Neumologa

Unidad de Ginecoobstetricia

Cardiologa, hemodinmica y ciruga cardiovascular

Centro de enfermedades respiratorias y del trax

Laboratorio clnico

Medicina nuclear

Otros servicios

25

1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura 1. Estructura organizacional por dependencias

Fuente: Clnica Chicamocha S.A.

26

Figura 2. Estructura organizacional por cargos


Asamblea General
Revisor Fiscal
Junta Directiva
Secretaria de gerencia
Gerente General
Mensajero
Coordinador de Planeacin
y Desarrollo
Comit de
Gerencia
Facilitador Sistema de
Gestin

Asesores Externos

Coordinador de Mercadeo

Coordinador de Relaciones
Humanas

Coordinador de Auditoria
Mdica
Auditor Medico

Psicloga
Organizacional

Auxiliar de Auditoria

Auxiliar de Relaciones
Humanas

Tcnico de Auditoria

Director Mdico

Director Administrativo y
Financiero

Secretaria de Direccin Mdica


Comit

Nutricionista

Auditor de costos y procesos


financieros

Terapista
Coordinador medico de urgencias

Asistente de Cartera
Medico General de
urgencias
Coordinador medico de UCI Adultos
Medico Especialista
UCI - Adultos
Enfermera Cove E Infecciones
Medico Hospitalario

27

1
Coordinador de
Mantenimiento

Coordinador de Sistemas

Auxiliar de mantenimiento

Ingeniero de sistemas
Tcnico de Sistemas

Coordinador de
Contabilidad

Tcnico de contabilidad
Auxiliar de contabilidad
Auxiliar de caja principal
Auxiliar de Caja centro medico
Auxiliar de Honorarios mdicos
Tesorero
Auxiliar de revisora de cuentas medicas
Auxiliar de Inventarios

Supervisor de Servios
Generales
Coordinador de Atencin al
Cliente

Auxiliar de Atencin al Cliente


Auxiliar de Conmutador
Enfermera de Seguimiento
Auxiliar de seguimiento

Coordinador de Facturacin

Tcnico de Facturacin
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de comprobacin de Derechos
Liquidador
Mensajero de facturacin

Coordinador de Compras y
Suministros

Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Suministros

Coordinador de Servicios
Farmacuticos

Qumico Farmacutico
Auxiliar de Farmacia

28

Coordinador de Rayos X

Tecnlogo de RX
Secretaria de RX

Coordinador General de
Enfermera

Camillero
Enfermero de Hospitalizacin

Auxiliar enfermera de Hospitalizacin

Enfermero UCI Adultos

Coordinadora de Enfermera
UCI Adultos

Auxiliar Enfermera UCI Adultos


Enfermero UCI Peditrico Neonatal

Coordinadora de Enfermera
UCI Peditrico Neonatal

Auxiliar Enfermera UCI Peditrico


Neonatal
Enfermero de Ciruga
Auxiliar de enfermera de Ciruga
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de central de esterilizacin
Auxiliar de Enfermera Sala de Partos
Enfermero de Urgencias

Coordinador de Enfermera
Urgencias

Auxiliar de Enfermera de Urgencias

Fuente. Autores del proyecto

29

2. DELIMITACIN DEL PROBLEMA

La elaboracin de este proyecto se genera a partir de los resultados obtenidos por el


estudio de clima laboral realizado por la institucin en el ao 2007. La finalidad de este
estudio se orient a establecer cuantitativamente la percepcin del total de los integrantes
de la Clnica Chicamocha sobre la misma. Entre las caractersticas ms importantes del
tema de estudio fueron: Determinar la percepcin de cada rea de trabajo sobre su
microclima, identificar las oportunidades de mejoramiento para incrementar el rendimiento
laboral e identificar las necesidades de formacin de los jefes considerando la opinin de
los colaboradores as como de la organizacin.4

Teniendo en cuenta la importancia del estudio del clima en una organizacin y los
resultados que esta arroja, se esperaba hallar con esto las fortalezas y debilidades
presentadas en cada una de las reas de la empresa. Al implementar el estudio se obtuvo
como resultado una gran debilidad con respecto a criterios de equidad individual, equidad
interna, competitividad y beneficios extras, motivo por el cual la organizacin realiz
propuestas de intervencin para crear estrategias de retribucin de acuerdo con la
experiencia y nivel formativo, trabajo realizado,

rol ocupado y salarios ajustados al

mercado laboral. Teniendo como base la debilidad de retribuciones y beneficios, se


consultaron los registros (entrevista de egreso y base de datos) de personal retirado
durante los periodos 2007 2008. (Ver grfica 1)

PSIGMA CORPORATION.
Bucaramanga, 2007. 3 p.

Informe de clima organizacional y microclimas realizado a la clnica chicamocha.

30

Tabla 1. Datos de personal retirado en los aos 2007-2008

MES
Personal
retirado 2007
Personal
retirado 2008
meta

TABLA DE DATOS
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov

Dic

Fuente. Clnica Chicamocha Departamento de Recurso Humano

Grfica 1. Personal retirado en el ao 2007-2008

Trabajadores Retirados

PERSONAL RETIRADO
10
8
Personas Retiradas
2007
Personas Retiradas
2008
Meta

6
4
2
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Meses

Fuente: Indicadores Clnica Chicamocha

Fuente. Clnica Chicamocha Departamento de Recurso Humano

De acuerdo con la grfica con el anlisis se puede determinar:


 Que en los dos aos, la meta no se cumple en la mayora de los meses, de ah
que el retiro de personal sea un tema crtico para el cumplimiento de los objetivos
en el proceso de recurso humano.
 En el ao 2008, la mayor concentracin de personal retirado se presenta en el
mes de noviembre el cual registr un aumento del 50% con respecto al ao 2007.

31

 En la grfica se muestra una disminucin en el retiro de personal en los meses de


enero, marzo, mayo y agosto. Siendo marzo el nico de estos meses donde no se
cumpli la meta. Es una tendencia al mejoramiento, pero se considera que es de
gran importancia la implementacin de nuevas estrategias para seguir
disminuyendo el retiro de personal.

 En marzo y mayo del 2007 son los meses en los que se presenta mayor retiro de
personal. Segn la percepcin de la coordinadora de relaciones humanas y la
psicloga en estos periodos hay una tendencia de retiro debido a que los ajustes
salariales que realiza la Clnica Chicamocha no cumplen con las expectativas de
los trabajadores.

32

3. ANTECEDENTES

La Clnica Chicamocha no cuenta con un sistema de compensacin y un plan de


promocin, sin embargo hace un ao se realiz una encuesta de clima laboral, la cual
sirvi como base para determinar las debilidades y fortalezas ms relevantes.

La Clnica Chicamocha determina el manejo de la nmina mediante la asignacin de un


salario bsico por cargo, esto se define ya que en el ingreso de un nuevo trabajador a la
institucin, el salario se establece mediante una negociacin con el aspirante del cargo y
no con una poltica estable de compensacin.

3.1 ENCUESTA DE CLIMA LABORAL5

Fue realizada por la empresa PSIGMA CORPORATION

en el ao 2007,

esta

herramienta se implement para determinar las debilidades y fortalezas de cada rea de


trabajo.

Ficha Tcnica del Estudio

Autor: PSIGMA CORPORATION.

Significacin: Evaluacin de 10 facetas organizacionales a nivel de clima


organizacional, posicionamiento de la imagen corporativa a nivel de cliente
interno y otras reas de formacin de jefes.

Tamao muestra: Total 200 personas.

Pruebas Invalidadas: 1

Confiabilidad del estudio: 0.95 determinada con el Alfa de cronbach.

Ibd., p.1.

33

Resultados del estudio:


El clima laboral muestra tanto fortalezas como debilidades susceptibles de ser
modificadas con planes de intervencin que favorezcan la mejora en las percepciones de
sus integrantes. Con relacin a las debilidades, es evidente que en el rea administrativa
y asistencial de la clnica las retribuciones y los beneficios que los trabajadores reciben no
son suficientes para estar satisfechos. Esta variable genera consecuencias indirectas en
los procesos internos como rotacin de personal, desmotivacin, aumento en el
ausentismo laboral, sobrecarga laboral por la bsqueda de otras opciones de trabajo de
forma simultnea. Es probable que an estas consecuencias no se evidencien en los
trabajadores de la Clnica debido a influencias positivas como el sentido de pertenencia.
Otro de los factores a ser considerado en el plan de intervencin, es el relacionado con
el estmulo al mejoramiento y la promocin como subfactores del desarrollo integral del
recurso humano. Esto se desarrolla estableciendo las polticas del reconocimiento por el
buen desempeo o la posibilidad de evaluar las habilidades del personal como parte de
planes de carrera, promocin o reubicacin.

3.2 VISITA DE REFERENCIACIN A FRESKALECHE S.A.6

Se toma como referencia una empresa de otro sector por el difcil acceso que se tiene a
esta informacin en instituciones de salud. El objetivo principal de esta actividad es
conocer la metodologa y la experiencia de aplicar un sistema de compensacin.
Se elige a FRESKALECHE S.A. por contacto directo entre los departamento de relaciones
humanas de las dos empresas. La referenciacin se realiz por medio de una entrevista al
coordinador de recursos humanos encargado de ejecutar el proyecto. Esta entrevista se
lleva a cabo por medio de 20 preguntas distribuidas en dos etapas: diseo e
implementacin, su propsito era conocer como se haba realizado este proceso y los
resultados obtenidos.
Se destacan entre las conclusiones:
6

ENTREVISTA con Fabin Llanes Camargo, coordinador de Recursos Humanos de FRESKALECHE S.A, Girn, 3 de
Septiembre de 2008.

34

Los incentivos y otros beneficios cumplen un papel importante en la compensacin


de los trabajadores, sin embargo esto genera un riesgo para la organizacin en el
momento en que esta no cuente con la capacidad de seguir ofrecindolos.

Los beneficios no

tienen que ser exclusivamente monetarios, estos pueden

enfocarse en el mejoramiento de la calidad de vida del trabajador y su ncleo


familiar como por ejemplo charlas, capacitaciones y recreacin.


Es indispensable el buen manejo de la informacin para evitar malos entendidos y


generar un mal clima laboral.

Es seleccionado el mtodo de puntos por factor ya que permite ms objetividad en


la valoracin de los cargos y flexibilidad en la eleccin de los factores.

Se considera que la inequidad salarial fue el motivo que los llev a aplicar la
valoracin a los 93 cargos de las reas administrativas y operativas de la
organizacin.

La actualizacin del manual de funciones es trascendental para asegurar que el


proceso de valoracin y la estructura salarial cumpla con su objetivo.

3.3 PROYECTOS DE GRADO

3.3.1

Proyecto para la avcola Distraves S.A. 7

Se realiz a 42 cargos de las reas administrativa y financiera de la empresa, mediante el


mtodo de puntos por factor utilizando una escala salarial continua. Destacando entre
sus conclusiones: el anlisis de correspondencia entre el cargo y el ocupante actual,
permiti a la empresa proyectar acciones y/o planes de formacin, supervisin y
seguridad del trabajador, adems la escala continua que se manejo mantuvo la totalidad
de la valoracin de cargos en el estudio, permitiendo a la empresa analizar las variaciones
existentes entre los salarios actuales y los salarios estimados.
7

Ruiz Daz, Adriana Maria. Elaboracin del manual de descripcin de cargos y diseo de la estructura salarial para el rea
administrativa y financiera de la empresa distribuidora avcola Distraves s.a. Bucaramanga, 2007, 88h. Trabajo de grado
(ingeniero industrial).Universidad Pontificia Bolivariana. Facultad de Ingeniera Industrial. Escuela de Ingeniera y
Administracin.

35

Una de las recomendaciones que se le dio a la avcola Distraves es que deben mantener
los manuales de descripcin cargos actualizados y se debe trabajar con una

escala

salarial de mrgenes de tarifa por categoras.

3.3.2

Proyecto para la fundacin oftalmolgica de Santander-Clnica Carlos Ardila


8

Lulle.

La estructura salarial se realiz basado en la creacin del manual de funciones a los


cargos administrativos, de las conclusiones se resaltan

las siguientes: al realizar la

comparacin entre los salarios actuales y el ajuste de la estructura salarial se puede


observar una gran diferencia, debido a la forma como se asignan en la actualidad. Por tal
motivo se recomienda, realizar una aplicacin gradual de la misma en donde los niveles
de las categoras establecidas tengan ascensos basados en estudios, capacitaciones y
dems factores importantes dentro de cada grupo establecido. Adems es necesario
realizar dos manuales de acuerdo a la esencia de los niveles, de esta divisin y
clasificacin de factores se puede concluir la importancia que tiene la preparacin
acadmica, la experiencia en otros puestos de trabajo, la capacidad de liderar y dirigir el
trabajo a un grupo de personas, asignando la responsabilidad existente en las decisiones
ejecutadas.

Nocua Gualdron, Sandra Yadira y Duran Amaya, Maria Cristina. Estudio de los procesos administrativos para la creacin
del manual de responsabilidades y estructura salarial de Fundacin Oftalmolgica de Santander-Clnica Carlos Ardila Lulle.
Bucaramanga, 1999, 3v. Trabajo de Grado (Ingeniero Industrial) Universidad Pontificia Bolivariana. Facultad de Ingeniera
Industrial. Escuela de Ingeniera y Administracin.

36

3.4 Estudio Salarial Colprensa/La Patria - Bogot9


En el ao 2006 la Asociacin Colombiana de Hospitales y Clnicas (ACHC) realiz un
estudio

salarial en 79 Instituciones Prestadoras de servicios de Salud (IPS),

dicha

investigacin se realiz con base en las remuneraciones.


A las IPS se les encuest sobre 60 cargos entre administrativos y asistenciales, sobre las
distintas modalidades de contratacin. Como conclusiones del estudio se destacan las
siguientes:


El estudio permiti evidenciar una gran inequidad salarial y encontr que las
remuneraciones varan segn la clase de contrato, entidad empleadora y hasta la
misma regin donde se ejerce. Por ejemplo, las fundaciones presentan la mejor
remuneracin al personal contratado de planta, mientras que las instituciones de
carcter privado, ofrecen mejores salarios bajo la modalidad de prestacin de
servicios y salario integral. Segn los resultados del estudio salarial realizado por
la ACHC, un auxiliar de farmacia contratado bajo la modalidad de prestacin de
servicios en el caso ms alto puede recibir 2 millones 987 mil pesos, una
remuneracin ms elevada que la de muchos mdicos generales que tienen
contrato directo con la instituciones. Para los analistas del estudio una de las
conclusiones importantes es que no hay problema que el personal asistencial gane
bien, el inconveniente es que 7 o ms aos de intenso estudio no se ven reflejados
en la nmina mensual.

Como Complemento al estudio realizado el Presidente del Colegio Mdico


Colombiano Stevenson Marulanda Plata advirti:
Los mdicos generales ganan entre 1,2 millones y 1,5 millones de pesos al mes (en
cifras actuales estos sueldos equivalen a 1426.000 y 1782.000 respectivamente), y

Colprensa / la patria. Mdicos a recertificarse cada 5 aos: estudio salarial. En: La Patria [en lnea]. (8 de octubre., 2007).
Disponible en: http://www.lapatria.com/Noticias/ver_noticia.aspx?CODNOT=23252&CODSEC=5 [citado el 16 de octubre de
2008]
9

37

se ven obligados a pagar hasta 25 por ciento de su salario para cubrir los gastos de
riesgos profesionales, salud y pensiones.
Los mdicos desmejoraron notablemente sus ingresos debido al modelo aplicado al
sistema de salud. (Ley 100 de 1993).
Segn el presidente de Acemi (gremio de las EPS privadas), Juan Manuel DazGranados asegur que:


La mayora de los profesionales del rea de la salud prefieren vincularse como


independientes a las EPS para trabajar en diversos lugares y horarios.

Muchos de los mdicos estn vinculados en la modalidad de cooperativas de


trabajo asociado y tienen contratos que deben ser renovados cada 3 o 4 meses.
Existen cooperativas de trabajo asociado que tienen en su nmina hasta 5.600
profesionales de la salud en hospitales de Cundinamarca, Boyac y Santander. La
situacin no es menos complicada para el personal asistencial como enfermeras,
camilleros y auxiliares, con el agravante de que los ingresos son muy inferiores.

38

4. JUSTIFICACIN

El diseo de un sistema de compensacin, se realizar con el fin de proporcionar


estrategias para cautivar al recurso humano, generar motivacin para satisfacerlo,
incrementar su productividad y retenerlo. Siendo ms eficientes en la optimizacin de
costos y adems logrando incrementar el poder adquisitivo del empleado, asociando la
inversin a un efectivo retorno. Igualmente se realizar el diseo de un plan de promocin
para ofrecer oportunidades generadoras de motivacin para los empleados, desarrollando
un potencial propio dentro del marco de crecimiento personal y profesional.

La elaboracin de este proyecto le permitir a la Clnica Chicamocha S.A hallar un


sistema de compensacin salarial que est nivelado a las remuneraciones ofrecidas en
el sector salud por otras

IPS. Utilizando la valoracin del puesto de trabajo como

herramienta objetiva y eficaz para cumplir con el principio de equidad interna en la


estructura salarial y aprovechar la experiencia adquirida por el trabajador a lo largo de su
permanencia en la institucin, evitando el retiro voluntario generador de costos por
reclutamiento, induccin, capacitacin, dotacin y fuga de conocimiento que se presentan
cuando el trabajador percibe que su salario no va de acuerdo con los requisitos del cargo
en cuanto a labores desempeadas, educacin y experiencia. Sumado a esto es muy
importante recalcar que la motivacin del personal juega un papel trascendental en la
imagen corporativa de la Clnica, la cual es emitida por la misma empresa y por otros
emisores relacionados con ella a lo largo del tiempo (trabajadores y usuarios).

Este trabajo es una gran oportunidad para aplicar los conocimientos adquiridos a lo largo
de la carrera de Ingeniera Industrial a una situacin real, en donde los resultados
esperados sern el beneficio de un grupo de trabajadores con gran sentido de
pertenencia hacia la institucin. Igualmente es una experiencia de crecimiento personal y
profesional pues esta no slo se limita a cumplir un requisito de grado, sino es la huella
que se deja como ingenieros industriales de la Universidad Pontificia Bolivariana.

39

5. OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GENERAL

Disear un sistema de compensacin y un plan de promocin para la Clnica Chicamocha


S.A. que permita crear estrategias competitivas en el mercado y que contribuya al
desarrollo integral de sus trabajadores.

5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Definir si en el mercado laboral los salarios de la organizacin son competitivos.

Plantear un sistema salarial de base fija que se ajuste a las necesidades de la


Clnica Chicamocha y al perfil de cada cargo.

Crear un comit encargado de valorar y avalar las propuestas presentadas en el


proyecto.

Mantener la equidad salarial en los trabajadores.

Disear planes de promocin e incentivos que sean viables para la organizacin.

Brindar apoyo a la gerencia

en la valoracin y actualizacin de perfiles

ocupacionales.

Cumplir con las normas, leyes o disposiciones estatales y/o gubernamentales.

40

6. MARCO DE REFERENCIA

6.1 MARCO CONCEPTUAL

Anlisis de Cargos: Es estudiar la complejidad del cargo, parte por parte y conocer las
caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.10
Beneficios Extras: Establecer beneficios adicionales al salario que sean competitivos
con organizaciones similares al sector econmico al cual pertenecen.
Clima Organizacional: Es un conjunto de percepciones compartidas por un grupo de
sujetos en relacin con las polticas, practicas y procedimientos organizacionales11.
Compensacin Laboral: son todos aquellos pagos en dinero o especie con que la que la
organizacin retribuye a quienes en ella trabajan12.
Desarrollo Integral del Recurso Humano: Es el desarrollo personal y profesional que
obtienen los empleados en su permanencia en la organizacin.
Descripcin de Cargos: Es la redaccin de la lista de tareas, funciones,
responsabilidades, condiciones ambientales y riesgos inherentes13.
Equidad Individual: Retribuir justamente al personal de acuerdo con su experiencia y
formacin.
Equidad Interna: Retribuir justamente de acuerdo con el trabajo realizado y con el rol
ocupado14.

10

MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA HERRERA, Nstor Fernando. Administracin de las compensaciones
empresariales. Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill, 1999. 6-9 p.
11
PSIGMA CORPORATION. Op. cit., p. 13.
12
Recursos humanos. Compensaciones Laborales. En: recursos humanos [en lnea].
Disponible en:
http://recursoshumanosperu.blogspot.com/2007/09/compensaciones-laborales.html [citado en agosto de 2008]
13
MORALES ARRIETA, VELANDIA HERRERA, Op. cit., p. 24.
14
PSIGMA CORPORATION. Op. cit., p. 15.

41

Factor de Compensacin: Es un atributo del cargo relacionado con el trabajo que


proporciona una base para comparar el valor relativo15.
Imagen Corporativa: Es una expresin actitudinal del concepto de una organizacin, es
un smbolo de constancia y compromiso que cambia a travs del tiempo.
Retribuciones y Beneficios: Cunto de la organizacin esta orientado en brindar las
condiciones al trabajador, manifestadas en remuneraciones, incentivos y beneficios
especiales comparados con su rol y con el mercado laboral.
Sentido de Pertenencia: Es el compromiso, lealtad, participacin e identificacin de los
empleados para con la organizacin16.

15

MERRIL R. Lott. Wages scales an job evaluation, Citado por MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA
HERRERA, Nstor Fernando. Administracin de las compensaciones empresariales. Salarios: estrategia y sistema salarial o
de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill, 1999. p 94.
16
PSIGMA CORPORATION. Op. cit., p. 15

42

6.2 MARCO TERICO

6.2.1

Sistema de compensacin empresarial.17 Un Sistema de Compensacin

Empresarial (CE) es el conjunto de polticas, tcnicas y objetivos de compensacin


traducidos en las retribuciones financieras, prestaciones o beneficios tangibles que se
otorgan a los empleados como parte de la relacin laboral.

Figura 3. Sistema de compensacin


COMPENSACIONES LABORALES

Compensaciones
Directas

Salarios

Compensaciones
Indirectas

Factores
basados en el
rendimiento

Beneficios
sociales legales

Beneficios
sociales
voluntarios

Fuente: Administracin de personal: Un desafi estratgico. 104p

6.2.2

Compensaciones directas. Las compensaciones directas hacen referencia a la

retribucin del trabajo ejecutado en forma de sueldos, salarios, primas, comisiones e


incentivos. Se deben fijar, con respecto al cargo considerando aspectos como la
complejidad de la labor a realizar, las funciones y el tiempo de la tarea.

6.2.2.1 Proceso para determinar los salarios. El salario es la retribucin que recibe el
empleado por prestar sus servicios. Est

constituido por todos aquellos valores que

recibe tanto en dinero como en especie como contraprestacin directa al servicio.

17

MORALES ARRIETA y VELANDIA HERRERA, Op. cit., p 6-9.

43

Para determinar los salarios de manera justa e imparcial para los cargos existentes en
una organizacin se debe llevar a cabo un proceso muy bien planeado y estructurado.
Figura 4. Etapas para determinar salarios

1. Anlisis de
cargos

2. Valoracin
de cargos

3. Estructura de
salarios

4. Poltica de
ajustes salariales

Fuente: Administracin de Personal: un desafi estratgico. 106 p

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

El anlisis de cargos es una actividad que se desarrolla en el proceso de evaluacin para


conocer los cargos. Es, como su nombre lo indica, analizar la complejidad del cargo parte
por parte y conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe
cumplir para desarrollarlo normalmente18.

Una vez efectuado el anlisis del puesto, se procede a determinar la descripcin y


especificaciones del mismo. Para cumplir su objetivo, el anlisis de cargos debe
consumar las fases o etapas de planificacin, operacin y administracin (Ver Figura 5)
Figura 5. Etapas del Anlisis y la descripcin del cargo
PLANIFICACIN
Compromiso de la gerencia
y del Comit Coordinador.
Decisiones Inherentes a los
analistas.
Determinacin
de
los
mtodos de anlisis.
Promocin y puesta en
marcha del programa.

ADMINISTRACIN
OPERACIN
Proceso
De
operacin
Aplicacin de
mtodos.

Descripcin
del
puesto
(elaboracin del manual
descriptivo).
Aprobacin
de
la
descripcin del puesto.
Actualizacin
de
la
descripcin.

Fuente: Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. 25 p.

18

VARGAS MUOZ, Nelson Rafael. Administracin moderna de sueldos y salarios: Un enfoque prctico. Colombia: Mc
Graw Hill, 1994. 10p.

44

La etapa de planificacin implica: Comprender claramente la naturaleza de la

organizacin, su filosofa, visin, estrategias y los roles de cada una de las unidades que
la componen. Determinar los objetivos que se desean alcanzar, la informacin que se
requiere, el mtodo para captura de informacin, los recursos necesarios y los
procedimientos administrativos para conservar y aprovechar la informacin. Identificar y
determinar los puestos de trabajo objeto de estudio. El anlisis puede ser: general, por
unidad o rea, determinadas categoras o denominaciones de puestos.

Etapa de operacin: En esta segunda etapa se entrega a los analistas la

informaron consolidada durante el proceso de planeacin, se inician con las entrevistas y


la aplicacin de mtodos con el fin de definir qu hace?, cmo se hace? y qu implica
o requiere? cada tarea.

Etapa de administracin: En esta etapa se realiza la redaccin del manual

descriptivo de puestos el cual es el conjunto de descripciones y hechos obtenidos con


base en la informacin recolectada a travs del analista.

VALORACIN DE LOS CARGOS19

La comisin nacional de la productividad de Espaa define la valoracin del puesto como


un procedimiento sistemtico utilizado para el estudio de los trabajos y la determinacin
de la importancia de cada uno de ellos y su mrito en relacin con los dems trabajos de
la empresa. La valoracin del puesto no se debe confundir con la evaluacin de los
niveles de desempeo del empleado; por un lado estn las consideraciones respecto al
cargo y, por otro, las referentes a su desempeo. La valoracin de los puestos no debe
ser una labor espordica sino dinmica, es decir, en constante actualizacin. Es la base
del sistema de remuneracin; por tanto, fuente de consulta permanente. Con ella, el
trabajador se sentir integrado e identificado y recompensado adecuadamente por su
tarea.
19

MORALES ARRIETA y VELANDIA HERRERA, Op. cit., p 65.

45

Objetivos de la valoracin de Cargos:20 Una vez que la organizacin ha tomado

la decisin de desarrollar un mtodo para evaluar y determinar el valor e importancia de


los cargos o posiciones y ste resulta vlido, justo y aceptable tanto para la administracin
como para los empleados, la evaluacin llega a cumplir los siguientes objetivos:

Ayudar a la gerencia a valorar, en trminos monetarios

Descubrir y eliminar inequidades en los salarios.

Evaluar y valorar nuevos cargos.

Servir de base para la evaluacin del desempeo.

Apoyar a otras reas de la empresa en las funciones de personal.

Proceso para valorar los cargos en una organizacin

Figura 6. Proceso de valoracin de cargos


Nombrar y capacitar
el comit de
valoracin de
cargos

Realizar
entrevistas al
personal

Manual de
Valoracin

Recolectar la
informacin de anlisis
y descripcin de
cargos

Valorar todos los


cargos bajo
estudio

Seleccionar los
puestos y criterios a
valorar

Aplicar mtodos
de valoracin

Fuente: Administracin de Personal: un desafi estratgico.108 p.

En cada una de estas fases es importante tener en cuenta aspectos como:

El comit que se asigne para la valoracin de cargos debe ser un equipo humano
objetivo y con buen juicio, que conozca la organizacin y los puestos a los cuales
va a valorar. Se sugiere que el nmero de integrantes sea impar para no tener
problemas a la hora de los consensos.

Las entrevistas a realizar deben ser hechas a todo el personal de la empresa y el


objetivo de estas es el de detectar las fortalezas, debilidades, oportunidades y

20
AMAYA GALEANO, Miguel. Principales mtodos de evaluacin y valoracin de cargos. Administracin de salarios e
incentivos: teora y prctica. Colombia: Escuela Colombiana de Ingeniera, 2003.34 p.

46

amenazas de los cargos de la empresa para as generar un proceso de mejora


continua en la empresa.


La informacin recolectada debe ser veraz y actualizada para poder levar a cabo
una valoracin objetiva.

La valoracin de cargos puede realizarse a travs de diferentes mtodos. Es


importante seleccionar el mtodo mas adecuado para cada empresa teniendo en
cuenta la objetividad del mismo, el tiempo y costos en su aplicacin.

Definir el manual de valoracin, implica que este haya sido ajustado, aprobado y
acorde al contenido de trabajo de los cargos de la empresa.

Comit de valoracin: Se debe constituir un comit de valoracin u organismo

responsable de planear el proceso, programar, coordinar la recoleccin de informacin,


aprobar las descripciones de cargo, valorarlos y atender las reclamaciones que se
presenten.

El comit debe estar compuesto por personas que den confiabilidad al proceso, tanto por
sus caractersticas personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de la
organizacin (sus fortalezas, debilidades, polticas, objetivos, cobertura).
En el comit de valoracin deben estar representados los distintos sectores implicados en
el sistema de la empresa. Puede estar estructurado de la siguiente manera:


Un representante de la empresa

Unos miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden
ser los responsables de cada una de las dependencias, y los representantes de
los trabajadores.

Un secretario.

Asesores tcnicos, que intervienen en la elaboracin y aplicacin del plan de


valoracin elegido.

47

Mtodos de Valoracin de Cargos.

Figura 7. Tipos de mtodos de valoracin


MTODO DE VALORACIN DE CARGOS

MTODOS
CUALITATIVOS

MTODOS
CUANTITATIVOS

Se fundamenta en el juicio o
estimacin no analtica de las
caractersticas del puesto

Dan una valoracin, analtica de


los puestos

Mtodo de puntos por factor


Mtodo de categoras
predeterminadas

Mtodo de
jerarquizacin

Mtodo de comparacin de
factores

Mtodo ascendente-descendente
Mtodo de perfiles y escalas
guas de Hay

Mtodo de comparacin por pares

Mtodo de tarjetas

Fuente: Administracin de personal: un desafi estratgico.109 p.

Mtodos de Valoracin Cualitativos21.

Este mtodo tambin denominado global, no analtico y no cuantitativo es aquel que toma
la descripcin del puesto como un todo. Estos mtodos permiten el establecimiento de
una ordenacin de puestos de trabajo ya sea individual o grupal dentro de unas
categoras predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numricas entre cada uno de
ellos; para la valoracin cualitativa deben desarrollarse los siguientes pasos:

Designacin del comit de valoracin: su funcin es aclarar dudas, dar objetividad


a la evaluacin, coordinar las posibles diferencias de criterios, aprobar las
descripciones de puestos, clasificarlos y ordenarlos; adems atiende las
reclamaciones que se presenten por parte del personal.

Entrevistas del comit evaluador con el nivel directivo: A travs de estas


entrevistas se tratan las fortalezas y debilidades de la valoracin que se llevara a
cabo; tambin se conoce el ambiente en donde se va a desarrollar el programa.

21

MORALES ARRIETA y VELANDIA HERRERA, Op. cit., p 68.

48

Revisin y anlisis de documentos: es posible que ya se hayan realizado otros


estudios o que exista un manual que se este aplicando.

Existen diferentes tcnicas tales como:

Figura 8. Tcnicas de valoracin cualitativas


Tcnica de jerarquizacin ascendente-descendente
MTODO DE
JERARQUIZACIN

Tcnica de comparacin de parejas

Mtodo de categoras
predeterminadas o de
clasificacin por grados

Fuente: Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones.75 p.

Mtodos de valoracin Cuantitativos22

Los mtodos de valoracin cuantitativos consideran el puesto de trabajo de acuerdo con


las caractersticas y requisitos esenciales denominados factores que son valorados por
separado de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables se
obtienen una puntuacin del trabajo.

La puntuacin de cada factor determina con que nivel de intensidad se da cada uno de
ellos; la suma de estas puntuaciones por factor o caractersticas da lugar a una
puntuacin total o valor del puesto que, al relacionarlo con los valores de los dems
puestos permite una ordenacin, de acuerdo con los factores o caractersticas esenciales
que los constituyen. Entre los diversos mtodos cuantitativos se destacan:

22

MORALES ARRIETA y VELANDIA HERRERA, Op. cit., p 93-144.

49

Mtodo de Puntos Por Factor. Es considerado uno de los mtodos ms precisos

y completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los


diferentes componentes o factores del mismo, reflejada en una escala de puntaje. Es un
mtodo que proporciona una mnima subjetividad y alta coherencia en las decisiones
emitidas respecto al nivel de complejidad de los cargos.

El mtodo de puntos por factor permite la valoracin del puesto mediante la acumulacin
de las puntuaciones de cada uno de sus factores principales o componentes, y segn el
nivel de intensidad o la presencia de cada unos de tales factores en el puesto. El punto
es un factor de relacin, comparacin y cuantificacin.

Este mtodo se fundamenta en los siguientes conceptos:

Todo puesto se compone de factores

El valor relativo de un puesto lo determina la intensidad con la que se presentan


los factores.

El valor relativo expresa la jerarqua de un puesto frente a los dems.

En la aplicacin del mtodo intervienen diferentes personas, ya que es muy difcil que una
sola tenga el suficiente juicio, conocimiento y perspectiva que asegure un criterio preciso
en el proceso de valoracin. Este grupo de personas puede estar conformado bajo los
siguientes criterios.

La alta gerencia impulsa y apoya el proceso, lo adopta como poltica y garantiza


que el diseo este acorde con la misin y visin de la empresa.

El nivel ejecutivo el cual deber asumir responsabilidades de evaluacin y


contribuyen a determinar las relaciones de sueldos de su unidad.

Un secretario el cual debe poseer amplios conocimientos en el mtodo de


valoracin, la cual debe asegurar la imparcialidad e independencia del juicio; debe
ser gua tcnica del comit y depositaria de los registros.

50

El mtodo de puntos por factor considera el trabajo como un compuesto de factores


compensables que tienen un peso determinado; estos a su vez se pueden dividir en
grados para determinar su intensidad y poder asignarle puntos al conjunto de factores
compensables definidos.

Figura 9. Elaboracin del manual de valoracin


Determinar los puestos a valorar
Seleccin de puestos claves
Seleccin y definicin de factores compensables

Desarrollo de la escala de grados por factor

Ponderacin y puntuacin de los factores y grados

Correccin del Manual

ASIGNACIN DEL PUNTAJE A LOS PUESTOS DE


TRABAJO

Fuente: Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. 96 p.

Determinacin de los puestos de trabajo a valorar.

Bajo el concepto de equidad

interna, la valoracin de los sueldos se debe extender a todos los puestos de la empresa.
De existir una alta heterogeneidad en los puestos, se puede elaborar un manual distinto
por sector.

Para la elaboracin del manual de valoracin se deben identificar los puestos de trabajo
que lo componen. Si el nmero es igual o inferior a 15 se pueden estudiar en su totalidad,
pero si la cifra es mayor se deben seleccionar los puestos representativos del conjunto.
Los cuales establecen un marco de trabajo dentro del cual se evaluaran los dems. Los
puestos de referencia, que se denominan puestos claves o puestos tipo, deben ser
seleccionados de manera cuidadosa tomando en cuenta las siguientes caractersticas.

51

Que no tengan discusin o controversia en cuanto a sueldos, es decir, que sus


salarios sean estimados justos.

Que estn dotados de una definicin clara y precisa de manera que no sean objeto
de falsa interpretacin incoherencia o error.

Que sean representativos, de manera que se asimilen en la complejidad a los que


representan y que permitan entrar en juego todos los niveles de intensidad de los
diferentes factores.

Que sean estables en cuanto a sus funciones y dems factores o requisitos.

Seleccin y definicin de factores compensables.

La seleccin de los factores

compensables y su importancia relativa dependen de la naturaleza de la empresa, su


funcin o servicio, el sector de la organizacin

donde estn ubicados los puestos a

valorar.

Los factores son determinantes del contenido de los puestos; son las unidades de medida
que deben indicar en forma precisa y diferenciadora las caractersticas fundamentales y
comunes al conjunto de los puestos de trabajo objeto de la valoracin.

Para que un factor sea elegible es necesario que cumpla con los siguientes requisitos o
caractersticas:

Que este presente en todos o la gran mayora de puestos a evaluar.

Que sea significativo o importante para poder definir la complejidad del puesto.

Que se presente con diferente intensidad en los diversos puestos de trabajo y que
cada intensidad se pueda describir de manera precisa.

Cada factor debe representar un componente distinto del contenido sin que haya
superposicin entre ellos.

Que la partes interesadas, gerencia y empleados, lo acepten.

Que e tomen en consideracin los requisitos de educacin y experiencia mnima


para el desempeo del puesto, no con lo que cuenten los titulares del mismo.

52

Para la determinacin de los factores se debe partir de las descripciones de los puestos, y
de lo genrico a lo especfico.

Estos son algunos ejemplos de factores de evaluacin:

Grupo de Requisitos: escolaridad, experiencia, capacidad (mental y fsica).

Grupo de Responsabilidad: supervisin de personal, equipos materiales y


herramientas, informacin confidencial, contacto con el publico o con

los

clientes, calidad del producto o servicio, manejo de dinero o valores, seguridad


de otras personas.

Grupo de Esfuerzo: fsico, mental.

 Mtodo de perfiles y escalas guas de hay


Este mtodo se presenta como una adaptacin combinada de la graduacin por punto y el
mtodo de comparacin de factores; se utiliza principalmente para los puestos
administrativos y tcnicos.

Este mtodo evala los puestos, teniendo en cuenta tres factores que son comunes a
todos los puestos: competencia, solucin de problemas y responsabilidad, porque supone
que estos representan los aspectos mas importantes de todos los puestos. El perfil de
cada puesto se desarrolla al determinar el valor porcentual que se asigna a cada uno de
los tres factores. Luego se jerarquizan los puestos con base en cada factor y se asignan
valores que componen el perfil en trminos de puntos para cada puesto, segn el nivel del
valor porcentual en que se jerarquiza el puesto.
El mtodo ha probado ser exitoso en sus aplicaciones, ya que organizaciones de todo
tipo, al igual que sus trabajadores, han descubierto que proporciona un reflejo exacto y
claro de los requisitos de los cargos porque:

Se basa en conceptos y principios concretos, as como en prcticas fciles de


definir y aplicar.

53

Reduce al mnimo cuestionamientos y opiniones, ya que aplica juicios


independientes de ms de un punto de vista.

Proporciona un marco de referencia para tomar decisiones, acabando con las


interminables discusiones de los comits.

Obliga al pensamiento disciplinado y adecuado sobre el contenido del puesto de


trabajo.

Ofrece una base clara y comprensible para interrelacionar requisitos de cualquier


tipo de cargos en todos los niveles: altos ejecutivos, gerentes intermedios,
cientficos, personal tcnico y profesionales como mdicos e industriales.

6.2.2.2

Estructura salarial23 La estructura salarial es un diseo orgnico y funcional

que transforma los resultados de la valoracin en salario. La construccin de una


estructura salarial consta de cinco pasos bsicos los cuales son:

Decisin para dividir el trabajo en clases o categoras.

Establecimiento de nmero de clases o categoras.

Diagrama de dispersin.

Determinacin de la lnea de tendencia.

Eleccin y construccin de la escala de salarios.

Tipos de Escala
Escala continua: muestra exactamente la misma lnea de tendencia que result de la
valoracin de los puestos, sin arreglo alguno de manera que se asigna un salario
diferente a cada puesto de trabajo que ha sido valorado con puntuacin distinta. Puede
ser lineal o parablica.
Escala de Salario Bsico nico por Categora: en este tipo de estructura se clasifican
los puestos de trabajo en categoras de manera que aunque tengan diferente

23

MORALES ARRIETA y VELANDIA HERRERA, Op. cit., p 196-197.

54

puntuacin por complejidad, tienen salario bsico igual si pertenecen a la misma


categora.
Escala de Intervalos Salariales por Categora: En este tipo de estructura se hacen
arreglos adicionales con el objeto de tener limites salariales mximos y mnimos por
categora que permitan incluir conceptos como incrementos por merito o por antigedad,
de manera que empleados con el mismo puesto de trabajo y por ende con la misma
puntuacin, puedan recibir salarios distintos como consecuencia del merito o de la
antigedad en la empresa de la persona que desempea el puesto.

Poltica de ajustes salariales Una vez clasificados todos los cargos en las categoras
segn puntajes de valoracin, se compara el salario actual con los existentes en cada
categora, para asignarlos por afinidad. En ningn caso se disminuye la tarifa de un cargo
y por el contrario muchos tendrn un incremento por nivelacin o ajuste.

Realizar los ajustes a la nueva estructura salarial requiere de un proceso que lleva tiempo
y que se hace en periodos largos, ya que para esto se deben tomar decisiones como por
ejemplo, para aquellos salarios que se encuentran por encima de los estipulados. Por
tanto la administracin de la poltica salarial y sus ajustes es una tarea bastante ardua y
que requiere tiempo para poderse implementar.

6.2.2.3 Incentivos. Estn estrechamente ligados al rendimiento o a la productividad y se


enfocan a uno de los aspectos principales del xito organizacional. Un mejor rendimiento
de los trabajadores repercute en el rendimiento de la empresa, por tanto, se debe buscar
que as como los trabajadores aportan a la organizacin, estos sean retribuidos
proporcionalmente de tal manera, adems por que los incentivos constituyen uno de los
elementos ms motivadores que puede tener el personal.

Los incentivos o remuneracin por rendimiento o meritos, son un elemento del salario
mediante el cual se recompensa al empleado, conforme a estndares de desempeo, es
decir, gratificar con pagos extras al empleado por obtener los resultados esperados.

55

Los estndares de desempeo pueden ser: por niveles de productividad, calidad,


evaluacin basada en el desempeo en el trabajo o consecucin de objetivos
programados, eficiencia en la utilizacin de los materiales y rendimiento en materias
primas, entre otros.

Los incentivos pueden clasificarse de acuerdo a:




Tipo de pago o a la cuanta de remuneracin: planes a destajo, planes basados


en comisiones, participacin de utilidades o acciones.
-

Planes a destajo: consiste en pagar por unidad producida, es el incentivo ms


sencillo y ms antiguo.

Planes basados en comisiones: muy conocidos por aquellos cargos de rea de


ventas, consisten en una retribucin de acuerdo a sus niveles de ventas. Por lo
general, el empleado tiene un salario base y de acuerdo a su volumen de
ventas recibe un pago extra que se suma a la base salarial.

Participacin de utilidades o acciones: usado por las empresas para crear mas
sentido de pertenencia en sus empleados, consiste en otorgar un porcentaje
de las utilidades a los trabajadores o al pago al trabajador mediante acciones
de la empresa.

Amplitud: Individuales o por equipo.


-

Incentivos Individuales: Consiste en bonificar y premiar el desempeo de cada


empleado, mediante este incentivo se puede observar y determinar la
contribucin que hace cada empleado a la organizacin. Estos incentivos
individuales deben tener en cuenta: las expectativas de cada empleado y las
condiciones y apoyo

que le brinda la organizacin para desempear sus

labores. Dentro de las ventajas que tiene este tipo de incentivo, es que hace
que cada trabajador se preocupe ms por la productividad y competitividad de
la organizacin, y como desventaja se presenta que afecta la cooperacin y el
trabajo en equipo, pues crea ambientes de competencia entre los trabajadores.

Incentivos por equipos: Actualmente las organizaciones estn valorando ms


el desempeo grupal de sus trabajadores que el desempeo individual, pues

56

son los desempeos grupales los que dan resultado globales a la organizacin.
Los incentivos por grupos de trabajo presentan como ventajas la creacin de
cultura y espritu de colaboracin lo que mejora las relaciones y el clima laboral
de la organizacin, permite que se pueda otorgar a ms trabajadores y
sustituye la conducta individualista y egosta. Dentro de las desventajas, puede
resultar desmotivante y algunas veces poco equitativo con algunos empleados
al valorar igual su trabajo y desempeo que el de los otros que tal vez se
hayan esmerado menos.

Frecuencia del pago: Incentivos a corto plazo e incentivos a largo plazo.


-

Incentivos a Corto Plazo: puede definirse para plazos menores a un ao.

Incentivos a Largo Plazo: Destinados para periodos ms largos y que tienden a


institucionalizarse en la organizacin.

El principal objetivo de estos incentivos por frecuencia de pago es que todos


los empleados se preocupen por el futuro de la empresa en el corto y largo
plazo. Estos incentivos pueden ser: premios o bonificaciones por esfuerzos
excepcionales o rendimientos excelentes, pagos especiales en ciertos periodos
del ao, etc.

Otro tipo de incentivos son:




Aumentos basados por antigedad: se fundamentan en la suposicin de la


aptitud crece con el tiempo en el cargo. Mientras el desempeo del trabajador est
dentro de los lmites estndares establecidos, continuar recibiendo incrementos
peridicos.

Incentivos casuales: los trabajadores no saben cuando le darn los premios ni


mucho menos de cunto sern. stos se ofrecern a intervalos no regulares e
incluirn una palmada en la espalda, una carta de sincero agradecimiento o una
felicitacin en pblico. Tambin se podrn ofrecer premios a la mejor sugerencia o
al empleado del mes.

57

Los incentivos casuales constituyen una retroalimentacin positiva, ya que es una manera
de decirle al empleado que la empresa est pendiente de su evolucin y de sus
esfuerzos.

Cualquiera de los planes de incentivos salariales antes mencionados o cualquier otro que
la gerencia disee para buscar un mejor bienestar para sus empleados y lograr una mayor
productividad empresarial deber seguir o tener en cuenta estas reglas bsicas:

Definir con claridad las polticas del incentivo y presentarlo por escrito.

Proporcionar personal adecuado, capacitado y competente para administrar el


plan.

Establecer los estndares exactos, basados en mtodos adecuados.

Registrar el mtodo y ajustar los estndares cuando los mtodos se modifiquen.

Proteger el trabajo con los estndares lo ms posible.

Capacitar a los trabajadores sobre los incentivos.

Proporcionar a los trabajadores por incentivos el trabajo suficiente y las


herramientas, materiales e instrucciones adecuados.

6.2.3 Planes de promocin24. La carrera profesional est compuesta por todas las
actividades y cargos que desempea la persona durante su vida laboral. Algunos
beneficios que trae el diseo de la carrera profesional a la organizacin es:

Fomentar el desarrollo de los empleados con potencial de ascensos.

Disminuir las tasas de rotacin de personal, pues se genera mayor lealtad y se


disminuye la tendencia a abandonar la empresa.

Mejoramiento del desempeo del talento humano de la organizacin.

Puede constituirse en un buen mtodo para detectar necesidades de capacitacin.

24

SERRANO GMEZ, Lupita. Administracin de Personal: un desafi estratgico. Desarrollo de Personal. Colombia:
Divisin Editorial y de Publicaciones UIS, 2005. 227-229p.

58

Rutas de la Carrera Profesional

Es una lnea flexible de avance por la cual un empleado suele transitar durante el tiempo
que trabaja en una empresa. Los tipos de ruta que se pueden encontrar dentro de una
organizacin pueden ser:

Vertical: es la ruta en la cual el empleado asciende, y en la que cada puesto


anterior se convierte en una preparacin para el nuevo puesto.

Horizontal: ruta donde la secuencia de puestos se da por traslados, implica la


adquisicin de experiencia pero no involucra mayor pago.

Mixta: es en la cual la secuencia de puestos puede ser de ascensos o traslados.

La ruta de carreras debe ser diseada por la misma organizacin y debe estar disponible
para todos los empleados desde el momento en que ingrese a la empresa para que tenga
un conocimiento de las oportunidades que tiene de progresar dentro de la misma. Las
rutas se obtienen a partir de la estructura organizacional que maneja la empresa, los
objetivos corporativos y un anlisis y descripcin de cada uno de los puestos de trabajo.
La ruta de carreras debe contener:

Informacin que muestre al empleado la relacin que hay entre su cargo y los
dems de la organizacin.

Requerimientos en cuanto a conocimientos, desempeo y experiencia.

Mostrar los diferentes cargos a los que puede ascender o trasladarse dentro de la
empresa.

59

7. ANLISIS INTERNO

7.1 DIAGNSTICO PRESENTADO POR LA CLNICA CHICAMOCHA S.A

La Coordinadora de Relaciones Humanas presenta un diagnstico de la Clnica


Chicamocha, donde se presenta la situacin actual de la institucin con respecto a la
necesidad de crear estrategias de mejora en materia de beneficios, retribuciones e incluso
de establecer un plan de promocin como un incentivo de superacin laboral para todo el
personal de la institucin.

Sin embargo, dicha necesidad surge principalmente de las exigencias del personal a nivel
interno y del mercado a nivel externo. Para lo cual se analizan varios documentos que
reconfirman el diagnstico expresado por la Coordinadora de Relaciones Humanas,
dentro de los documentos se encuentra una encuesta de clima organizacional realizada
en el 2007, registros de retiros y entrevistas de egreso.

7.2 ESTUDIO DE DOCUMENTOS INTERNOS

7.2.1

Estudio de clima organizacional. como se enuncia en el captulo 3, el

estudio de clima organizacional consiste en la evaluacin de 10 facetas, las cuales se


presentan a continuacin:

Comunicacin gerencial

Apoyo en la supervisin y direccin.

Proyeccin.

Administracin del trabajo.

Condiciones del trabajo.

Retribuciones y beneficios.

Desarrollo integral del recurso humano.

60

Ambiente social del trabajo.

Pertenencia.

Servicio al cliente.

En el estudio se analizan cada una de las facetas y se logra encontrar que hay dos de
ellas que estn impidiendo el mejoramiento del clima organizacional. A continuacin se
describen las observaciones y conclusiones de las dos facetas.

Retribuciones y Beneficios
En esta faceta se midieron cuatro variables que son: la equidad individual, equidad
interna, competitividad y beneficios extras. De acuerdo con los resultados del estudio, los
beneficios extras presentan una debilidad con respecto a los ofrecidos por empresas del
sector.

Desarrollo Integral Del Recurso Humano


El desarrollo integral del recurso humano establece polticas que posibilitan el desarrollo
del personal tanto en las competencias tcnicas como del ser. En la Clnica Chicamocha
se observa una variable con tendencia a debilitarse como lo es el estmulo al
mejoramiento e igualmente existe una debilidad en la promocin de empleados
relacionada con las posibilidades de ascenso.
Grfica 2. Resultados generales del estudio de clima organizacional

Fuente. Informe de clima organizacional y microclimas realizado a la Clnica Chicamocha,


2007.

61

7.2.2 Retiro de personal y entrevistas de egreso. Los registros de retiro de personal


son una herramienta que la Clnica Chicamocha utiliza para medir mes a mes el nmero
de personas que egresan de la institucin. Para poder conocer el motivo del retiro del
personal, se utiliza la entrevista de egreso; donde el entrevistado expone las causas de su
retiro. Para el desarrollo de este proyecto se toma en cuenta el nmero de personas
retiradas y las entrevistas de egreso de lo aos (2007-2008).

Personal retirado en el ao 2007: Se presentaron 44 trabajadores retirados de la


Clnica Chicamocha. A continuacin se muestra la tabla de datos, donde se
especifican las causas de retiro.

Tabla 2. Causas de retiro del personal en el ao 2007

CAUSA DE RETIRO

N DE TRABAJADORES RETIRADOS

Voluntario por retribuciones y beneficios


Terminacin del contrato
Voluntario por crecimiento personal y
profesional
Voluntario por problema personal
Jubilacin
Despido con justa causa
Despido sin justa causa
Voluntario por insatisfaccin con el cargo

13
11
6
4
3
3
2
2

Fuente. Autores del proyecto

62

Grfica 3. Causas de retiro ao 2007

Voluntario por retribuciones y beneficios


Terminacin del contrato

7%

5%

5%
29%

7%

Voluntario por crecimiento personal y


profesional
Voluntario por problema personal
Jubilacin

9%
14%

Despido con justa causa

24%

Despido sin justa causa


Voluntario por insatisfaccin con el
cargo

Fuente. Autores del proyecto

Como se puede observar en la grfica:

Las principales causas del retiro de personal son el deseo de encontrar mejor
remuneracin salarial en un 29% y la terminacin del contrato en un 24%.

El 14% de los trabajadores se retiran de la institucin, al encontrar mejores


opciones de desarrollo personal y profesional en otras empresas.

Los resultados generales soportan la informacin planteada en la formulacin del


problema, en el cual se muestra la preocupacin por parte de la organizacin de
disear estrategias competitivas a nivel interno y externo para tener trabajadores
motivados y productivos que brinden un mejor servicio a los clientes.

Personal Retirado en el ao 2008: Se presentaron 45 trabajadores retirados de la


Clnica Chicamocha. A continuacin se muestra la tabla de datos, donde se
especifican las causas de retiro.

63

Tabla 3. Causas de retiro del personal en el ao 2008


CAUSA DE RETIRO

N DE TRABAJADORES RETIRADOS

Voluntario por retribuciones y beneficios


Terminacin del contrato
Voluntario por problema personal
Voluntario por insatisfaccin con el cargo
Voluntario por crecimiento personal y
profesional
Jubilacin
Fuente. Autores del proyecto

16
10
6
6
4
3

Grfica 4. Causas de retiro ao 2008


Voluntario por retribuciones y
beneficios
9%

7%

Terminacin del contrato


36%

13%

Voluntario por problema personal


Voluntario por insatisfaccin con el
cargo
13%

Voluntario por crecimiento personal


y profesional

22%

Jubilacin

Fuente. Autores del proyecto

Como se puede observar en la grfica:

Al igual que en el ao 2007 la principales causas de retiro fueron las mejores


opciones laborales y la terminacin del contrato comprendiendo el 36% y el 22
% respectivamente, si se compara el estudio de clima organizacional y las
entrevistas de egreso, se evidencia la similitud en los resultados, por lo cual se
confirma la situacin de inconformidad que se ha venido presentando con
respecto a la retribucin y los beneficios de los trabajadores de la Clnica
Chicamocha S.A.

64

Los factores (problemas personales e insatisfaccin con el cargo), constituyen


un 26% del total de retiros, esta informacin es importante ya que sirve como
base para el diseo del plan de incentivos y beneficios que se busca
desarrollar en el proyecto.

7.3 ESTUDIO Y ANLISIS DEL MANUAL DE DESCRIPCIN DE CARGOS DE LA


CLNICA CHICAMOCHA S.A

Actualmente, el manual de descripcin de cargos I-0202-01 (ver anexo B) de la Clnica


Chicamocha, es una ayuda importante en la elaboracin del proyecto, pero es necesario
anexar algunos tems que dicho manual no tiene o estn incompletos en su contenido y
que se consideran importantes para los procesos de valoracin de cargos y seleccin del
personal. A continuacin se muestra la informacin que se adicionar al manual:

Grupos de requisitos y habilidades

Nivel de iniciativa y autonoma




Grupo de responsabilidades

Responsabilidades financieras (dineros y valores)


Responsabilidades fsicas (equipos, materiales e insumos)
Responsabilidades humanas (supervisin de personal a cargos)
Responsabilidades por informacin confidencial
Responsabilidades por mtodos y procesos


Nivel de esfuerzos

Esfuerzo Mental
Esfuerzo fsico

65

Condiciones De Trabajo

Riesgos
Condiciones ambientales

66

8. ACTUALIZACIN DEL MANUAL DE DESCRIPCIN DE CARGOS I 0202 01

9.5 DESARROLLO DEL ANLISIS DE CARGOS

En el anlisis de cargos se combina el mtodo de encuesta y de entrevista, ya que es


importante para el estudio que el trabajador no mal interprete las preguntas y as obtener
la informacin que realmente se requiere del cargo. Adems por ser una institucin que
presta servicios de salud, es ms flexible y efectiva la implementacin de esta
herramienta. La metodologa de trabajo es la siguiente:

Cuadro 2. Metodologa para realizar anlisis de descripcin de cargos.


PROCESO

RESPONSABLE

Eleccin del mtodo a utilizar para el


anlisis de descripcin de cargos.
Construccin

del

instrumento

del

Coordinadora de recurso

Estudio marco terico.

de

Diferentes

formatos

de

referencias bibliograficas.
Observacin y anlisis de

recoleccin de informacin.

grado

borradores.

Concertacin con los jefes de rea

Director

para

Humano

citas

de

Autores del proyecto.


Director del proyecto de

confirmar

instrumento

Autores del proyecto

humano.

anlisis de informacin.
Validacin

METODOLOGA

sus

trabajadores.

Recurso
(Clnica

Chicamocha S.A.)

Implementacin del instrumento a los


trabajadores

de

Autores del proyecto

Llamadas

telefnicas

mediante

el

(sistema

de

RealPopup
red

de

comunicacin interna).
Encuesta-entrevista

Fuente. Autores del proyecto

9.5.1 Formato de anlisis de cargos. Este formato de anlisis de cargos es construido


con base en citas bibliogrficas que establecen algunos formatos estndares. El formato
de anlisis que se utiliza para recopilar la informacin de los trabajadores de la Clnica
Chicamocha es ajustado de acuerdo a las necesidades de la institucin. Dicho formato
contiene (ver anexo A):

67

Identificacin Del Puesto: El presente numeral contiene la informacin bsica de la


persona entrevistada y del cargo especficamente. En el se encuentra el nombre
del entrevistado, cargo, cdigo, departamento, seccin, cargo del jefe inmediato,
horario de trabajo y sueldo.

Especificaciones Del Puesto: En este numeral se presentan tres tems muy


importantes que son la educacin enfocada a cursos que se han realizado o que
son necesarios para el desempeo del cargo y que podran ser la base para
desarrollar planes de capacitacin que incentiven al personal. Igualmente se
encuentra un segundo tem que analiza el criterio del trabajador con respecto a la
experiencia requerida para el desempeo del cargo, adems determina el tiempo
de entrenamiento y las aspiraciones de ascenso del ocupante del cargo. El ltimo
tem de este numeral se refiere al nivel de iniciativa y autonoma necesario para el
desarrollo de las actividades.

Requisitos Por Responsabilidad: Este numeral contiene 6 tems ordenados de la


siguiente manera. Inicia con la responsabilidad por supervisin que ejerce el
ocupante del cargo sobre otros. El segundo tem se refiere a las responsabilidades
que tiene cada cargo respecto al manejo de maquinaria, equipos e insumos. El
tercer tem describe la responsabilidad por manejo dinero y/o valores. El cuarto
tem establece el contacto que debe sostener el cargo con clientes internos y
externos. El quinto tem hace referencia a la informacin confidencial que maneja
el cargo y el sexto tem es muy importante ya que describe el grado de
responsabilidad en el proceso con respecto a la calidad y logro de objetivos.

Nivel De Esfuerzos: Este numeral contiene dos tems que son: El nivel de esfuerzo
mental y fsico que requiere el ocupante del cargo para el desarrollo de sus
actividades.

Condiciones De Riesgos: En este tem el ocupante del cargo identificar los riesgos
a los que est expuesto en su rea de trabajo.

Condiciones Ambientales: Como su nombre lo indica describe las condiciones


ambientales del rea de trabajo.

68

9.6 DESARROLLO DEL MANUAL DE DESCRIPCIN DE CARGOS

Para realizar la actualizacin del manual de descripcin de cargos es necesario efectuar


unos cambios en el formato actual, debido a que se debe complementar con los tems
nombrados en el numeral 7.3. A continuacin se observa la metodologa que se utiliza en
el desarrollo del manual de descripcin de cargos.

Cuadro 3. Metodologa para desarrollar el manual de descripcin de cargos


PROCESO
Construccin

del

RESPONSABLE

formato

de

descripcin de cargos.

Validacin

del

Basados
Autores del proyecto

formato

de

Director del proyecto


Coordinador de recurso
humano.

de las encuestas al formato de

Validacin de la informacin de
en

el

manual de descripcin de cargos.

Coordinador

de

Observacin

formato

anlisis

de

encuestas

de

borradores.

Basados

Autores del proyecto

en

anlisis de cargos

descripcin de cargos.

transcrita

el

I 0202 01 y en formatos de

Transcribir y redactar informacin

cargo

en

referencias bibliograficas.

descripcin de cargos

cada

METODOLOGA

cada

rea.

Observacin y anlisis.

Fuente. Autores del proyecto

Con el desarrollo del manual de descripcin de cargos se busca que sea de gran ayuda
en la ejecucin de los siguientes criterios:

Ayudar a la contratacin y colocacin de individuos adecuados en cada puesto de


trabajo de la organizacin.

Determinar las necesidades de entrenamiento en una organizacin

Establecer y mantener una estructura de salarios sobre la cual se pueda asignar


una remuneracin justa y equitativa a cada uno de los empleados.

Actualizar y mejorar la estructura orgnica.

69

9.6.1

Formato de descripcin de cargos. El formato de descripcin de cargos que

se construye, contiene los siguiente tems:

1) Identificacin del puesto: Este tem esta compuesto por el nombre del cargo,
cdigo, departamento y cargo del jefe inmediato. Con este tem se busca conocer
aspectos bsicos del cargo.

2) Misin del cargo: En este tem se expresa la razn de ser del cargo y el propsito
para el cual se cre.

3) Perfil del cargo: Este tem contiene los requisitos mnimos que el cargo requiere en
relacin a la educacin, formacin, experiencia, posibilidad de promocin y
habilidades o competencias.

4) Funciones del cargo: Aqu se expresan cada una de las funciones principales,
secundarias y ambientales que el cargo debe cumplir en su jornada laboral.

5) Especificaciones del puesto: Este tem contiene la responsabilidad en el contacto


con reas de apoyo, comits interfuncionales, interrelacin con otras reas
responsabilidad de autoridad en el manejo de recursos, responsabilidad por
mtodos y procesos, as como de la informacin confidencial.

6) Esfuerzos del cargo: Aqu se pueden encontrar dos clases de nivel de esfuerzo
que son el mental y el fsico.

7) Condiciones de trabajo: Este tem contiene a los riesgos laborales y a las


condiciones ambientales. Estos dos criterios evalan bajo que condiciones el
cargo debe desempear sus funciones.

Mediante este formato de descripcin (Ver anexo C) de cargos se busca actualizar y


complementar los tems nombrados anteriormente para dar cumplimiento a los criterios de
apoyo mencionados en el numeral 8.2

70

9.6.2

Actualizacin del manual de descripcin de cargos.

La descripcin de

cargos es una relacin escrita de lo que realiza el trabajador, la forma como lo hace y las
condiciones en que lo ejecuta; adems se registran los conocimientos, habilidades y
aptitudes requeridas para desempear el cargo de forma satisfactoria.25

Es de gran importancia actualizar las descripciones de cargos, ya que los cambios en


stos asumen muchas formas y suceden por variedad de razones; por ejemplo, se
pueden presentar cambios en las instalaciones fsicas, en la tecnologa, en el servicio, en
el proceso o equipo, originando as realiniamientos, cambios en la estructura corporativa.
Estas actualizaciones requieren una accin rpida ya que cuando tardan en hacerse stas
tienden a perder efectividad, como herramienta administrativa. 26

Para realizar el diseo del sistema de compensacin es necesario actualizar el manual de


descripcin de cargos debido a que la informacin que contiene dicho manual es la base
para desarrollar la valoracin de los cargos y la estructura de salarios que tiene como
finalidad cumplir con los criterios de equidad interna, equidad individual y desarrollo de
planes de promocin e incentivos.

En el presente proyecto se incluye como ejemplo la descripcin del perfil de la


coordinadora de relaciones humanas. All se puede observar el desarrollo de todos los
tems que se agregaron al manual de descripcin de cargos que la Clnica Chicamocha
tiene a su disposicin (Ver anexo D)

25

MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA HERRERA, Nstor Fernando. Estimacin de las compensaciones para
los sistemas basados en el puesto. Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill,
1999.196-53 p.
26
Ibd., p. 58.

71

9. MANUAL DE VALORACIN DE CARGOS

9.7 COMIT DE VALORACIN

El comit de valoracin se constituye en la etapa inicial del proceso de valoracin de


cargos. Para conformarlo se tiene en cuenta que los participantes cumplan con las
caractersticas necesarias, como tener pleno conocimiento de los cargos y de la
organizacin.

El comit de valoracin de la Clnica Chicamocha est conformado por:


.


Jefe de Planeacin y Desarrollo

Coordinadora de Enfermera General

Jefe de Relaciones Humanas

Autores del proyecto

Para la conformacin de este comit se tiene en cuenta que:

El Jefe de planeacin y desarrollo tiene conocimiento de todos los procesos del rea
asistencial y del rea administrativa debido a que es el encargado de manejar los
sistemas de gestin.

La coordinadora de enfermera general se selecciona por el conocimiento que posee del


rea asistencial, su antigedad en la institucin, por el compromiso y disponibilidad de
tiempo.

El jefe de relaciones humanas es la encargada de liderar el desarrollo de este proyecto en


la institucin, tiene conocimiento de los perfiles de cada cargo y los procesos del rea
administrativa y asistencial.

72

La responsabilidad del comit en este proceso es tomar las decisiones pertinentes en


cada etapa, teniendo en cuenta las propuestas de los autores del proyecto quienes tienen
como funcin asesorar, encaminar el proceso y presentar diferentes opciones viables para
el desarrollo del manual de valoracin.

9.8 SELECCIN DEL MTODO DE VALORACIN

Por la naturaleza de los cargos se toma la decisin de realizar un manual de valoracin


para cada rea (asistencial y administrativa), con el fin de:


Facilitar la eleccin de los cargos claves.

Evitar la seleccin de factores que resulten inadecuados para valorar algunos


cargos.

9.9 DESARROLLO DEL MANUAL DE VALORACIN REA ADMINISTRATIVA

Para los cargos administrativos se elige el mtodo de perfiles y escalas guas de Hay.
Este mtodo es una combinacin de la graduacin por punto y el mtodo de comparacin
de factores, se utiliza principalmente para los puestos administrativos y tcnicos. Cabe
resaltar que este mtodo ya cuenta con un manual de valoracin en el cual estn
estipulados tres tipos de factores compensables que se encuentran presentes en todos
los cargos administrativos (factor habilidad, factor solucin de problemas, factor
responsabilidad).

9.3.1 Seleccin de los cargos claves rea administrativa. Para seleccionar los cargos
claves se estratifica la poblacin de cargos en grupos de similar complejidad utilizando el
nivel ocupacional como criterio principal. De cada uno de estos grupos se eligen los
cargos ms representativos dependiendo de su homogeneidad. A continuacin se explica
la seleccin de los cargos claves.

73

Nivel Directivo: El Director Administrativo y Financiero se excluye de la valoracin


debido a que la junta directiva de la Clnica Chicamocha es la encargada de
asignarle el salario e igualmente su porcentaje de incremento anual.

Por la heterogeneidad que se presenta en las caractersticas y requisitos de los


cargos,

se eligen todos los cargos de los niveles coordinador, profesional,

tecnlogo.

Nivel Tcnico: Todos los cargos se eligieron como cargos claves por su
heterogeneidad, excepto al liquidador ya que su perfil es similar al tcnico de
facturacin por lo cual se determina que el cargo clave debe ser el tcnico de
facturacin.

Nivel auxiliar: el mensajero sale de la valoracin debido a la percepcin que el


comit tena hacia el cargo en cuanto a sus funciones y salario. El auxiliar de caja
principal, auxiliar de farmacia y la secretaria de ciruga son representantes del
auxiliar de caja centro mdico, auxiliar digitador de farmacia y secretaria de RX
respectivamente.

74

Cuadro 4. Seleccin de los cargos claves rea administrativa.


CARGOS ADMINISTRATIVOS
NIVEL
OCUPACIONAL
DIRECTOR

COORDINADOR

PROFESIONAL

TECNLOGO

TCNICOS

AUXILIARES

CARGOS

CARGOS CLAVES

Director Administrativo y Financiero


Coordinador Planeacin y Desarrollo
Coordinador Relaciones Humanas
Coordinador de Auditoria
Coordinador Mantenimiento
Coordinador Sistemas
Coordinador Contabilidad
Coordinador Atencin al cliente
Coordinador Compras y Suministros
Coordinador Facturacin
Coordinador de farmacia
Coordinador Mercadeo
Psicloga
Ingeniero de sistemas
Auditor Medico
Auditor De Costos y Procesos
Facilitadora del sistema de Gestin
Tesorero
Supervisora de Servicios Generales
Tcnico de sistemas
Tcnico de contabilidad
Tcnico de facturacin
Liquidador
Tcnico de auditoria
Secretaria de gerencia
Secretaria de direccin mdica
Auxiliar de atencin al cliente
Auxiliar de conmutador
Auxiliar de archivo historias clnicas
Auxiliar de citas mdicas
Auxiliar de suministros
Auxiliar de almacn
Auxiliar contable
Auxiliar de honorarios mdicos
Auxiliar de inventarios
Auxiliar de caja centro mdico
Auxiliar de caja principal
Auxiliar administrativo de facturacin
Auxiliar de comprobacin
Auxiliar de farmacia
Auxiliar Digitador de farmacia
Auxiliar de mantenimiento
Auxiliar de relaciones humanas
Auxiliar de Cartera
Secretaria de ciruga
Secretaria de RX
Mensajero

Coordinador Planeacin y Desarrollo


Coordinador Relaciones Humanas
Coordinador de Auditoria
Coordinador Mantenimiento
Coordinador Sistemas
Coordinador Contabilidad
Coordinador Atencin al cliente
Coordinador Compras y Suministros
Coordinador Facturacin
Coordinador de farmacia
Coordinador Mercadeo
Psicloga
Ingeniero de sistemas
Auditor Medico
Auditor De Costos y Procesos
Facilitadora del sistema de Gestin
Tesorero
Supervisora de Servicios Generales
Tcnico de sistemas
Tcnico de contabilidad
Tcnico de facturacin
Tcnico de auditoria
Secretaria de gerencia
Secretaria de direccin medica
Auxiliar de atencin al cliente
Auxiliar de conmutador
Auxiliar de archivo historias clnicas
Auxiliar de citas mdicas
Auxiliar de suministros
Auxiliar de almacn
Auxiliar contable
Auxiliar de honorarios mdicos
Auxiliar de inventarios
Auxiliar de caja principal
Auxiliar administrativo de facturacin
Auxiliar de comprobacin
Auxiliar de farmacia
Auxiliar de mantenimiento
Auxiliar de relaciones humanas
Auxiliar de Cartera
Secretaria de ciruga

Fuente: Autores del proyecto

75

9.3.2 Aplicacin del mtodo rea administrativa. Para desarrollar la valoracin de los
cargos es indispensable capacitar al comit en el manejo de la metodologa HAY, la
capacitacin es realizada por los autores del proyecto y consiste en explicar cmo se
aplica esta tcnica a los cargos bajo estudio. Una vez realizada se procede a valorar cada
uno de los cargos, para esto los integrantes del comit cuentan con tres tablas donde se
especifican los factores y subfactores con su respectivo puntaje ya establecido por el
autor del mtodo (Ver anexo E). El objetivo de esta valoracin es poder llegar a un
consenso y ubicar al cargo en las tablas de valoracin. Los factores y subfactores que
componen las tres tablas son:

FACTOR HABILIDAD27:
Es la suma de todas las habilidades o aptitudes necesarias para ejecutar la labor en forma
aceptable sea cual sea su forma de adquisicin.

HABILIDAD ESPECIALIZADA: Mide el conocimiento requerido, en mtodos,


sistemas, estudios, tcnicas y disciplinas cientficas y el tiempo de experiencia
que tambin requiere para lograr un desempeo optimo en el puesto de trabajo.
se compone de siete subfactores que son: bsica, oficio o especialidad elemental,
oficio o especialidad, oficio o especialidad avanzada, especialidad funcional, la
mas alta especializacin o tcnica y maestra profesional.

HABILIDAD GERENCIAL: Mide la habilidad necesaria para integrar y armonizar


funciones distintas dentro de la empresa. Esta habilidad supone la necesidad de
planear, organizar, dirigir y evaluar resultados. Esta compuesta por cuatro
subfactores: mnima, homognea, heterognea y amplia.

HABILIDAD EN RELACIONES HUMANAS: Mide el nivel de contacto y de


relaciones interpersonales que requiere el cargo en el desempeo de sus labores.
Se compone de tres subfactores donde se especifica el grado de interrelacin con
otras personas.

27

AMAYA GALEANO, Miguel. Principales mtodos de evaluacin y valoracin de cargos. Administracin de salarios e
incentivos: Teora y prctica. Colombia: Escuela colombiana de ingeniera, 2003. 60 p.

76

FACTOR SOLUCIN DE PROBLEMAS:

Se refiere al pensamiento original

en el puesto para: Identificar, definir y resolver el

problema. Se piensa con lo que se sabe.

La materia prima del pensamiento es el

conocimiento de los hechos, principios y significados. Las nuevas ideas se construyen de


algo que previamente ya exista en nosotros. Por lo tanto se evala esta habilidad,
midiendo la intensidad del proceso mental que se emplea para analizar, evaluar, crear,
razonar y formular conclusiones, por iniciativa propia. Este factor disminuye en la medida
que este circunscrito por estndares y precedentes o en la medida en que es ayudado por
otros.

La solucin de problemas tiene dos dimensiones:

COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO: Se refiere a la cantidad, calidad y


profundidad de pensamiento que le permite encontrar las soluciones ms
adecuadas a los problemas a los que se enfrenta el puesto, de acuerdo con las
exigencias especficas que se desprenden de su naturaleza.

La informacin

correspondiente se logra de las preguntas correspondientes a: Cuales son los


problemas principales a los que se enfrenta el puesto y que es lo que hace cuando
se enfrenta a dicho problema. Se compone de los siguientes subfactores: sencillo,
con modelos, interpolacin, adaptacin y creativo.

MARCO DE REFERENCIA: Se refiere a las reglas, antecedentes, mtodos,


procedimientos y/o principios que definen, orientan y/o regulan la actividad mental
requerida. Esta compuesto por siete subfactores que son: rutina estricta, rutina,
semi rutina,

estandarizado, claramente definido, ampliamente definido y

genricamente definido. 28

28

MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA HERRERA, Nstor Fernando. Mtodos de Valoracin Cuantitativos.
Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill, 1999.147 p.

77

FACTOR RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS

Se refiere a las responsabilidades del puesto en cuanto a las acciones que el ocupante
debe emprender y a los resultados que debe lograr mediante esas acciones. Tiene tres
dimensiones en el siguiente orden de importancia:

Libertad para Actuar: Se refiere a las limitaciones bajo las que el ocupante del
cargo debe tomar sus propias decisiones relacionadas con el que hacer y el como
hacerlo cualquiera que sea la actividad especfica. Esta compuesta por seis
subfactores que son: preescrito, controlado, estandarizado, reglamentado en
general, direccin general y orientacin.

Magnitud: Se refiere a los montos anuales sobre los que tiene responsabilidad el
cargo al actuar. Generalmente estos montos pueden incluir: Administracin de
bienes (Producto, insumos, equipos, maquinaria, entre otros), Se selecciona el
valor que ms representa al cargo en sus responsabilidades. Este factor se
compone de cuatro subfactores que son: muy pequea, pequea, mediana y
grande.

Impacto: Se refiere a la forma directa o indirecta en que las actividades del cargo
afectan el logro de los objetivos principales de la empresa. Se compone de cuatro
subfactores que son: remoto, contributario, compartido y primario.29

9.3.3

Valoracin de los cargos administrativos. Despus de analizar e interpretar

cada uno de los factores y subfactores, se procede a realizar la valoracin de los cargos.
El comit elige el puntaje que le corresponde a cada puesto de acuerdo con el
conocimiento que se tiene y con la ayuda del manual de descripcin de cargos. En la
tabla de valoracin que se muestra a continuacin se indican los valores escogidos por el
comit y el puntaje final que le correspondi a cada cargo.

29

Ibd., p.149.

78

Cuadro 5. Valoracin de cargos administrativos


N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41

CARGOS
Coordinador Planeacin y Desarrollo
Coordinador Relaciones Humanas
Coordinador de Auditora
Coordinador Mantenimiento
Coordinador Sistemas
Coordinador Contabilidad
Coordinador Atencin al cliente
Coordinador Compras y Suministros
Coordinador Facturacin
Coordinador de farmacia
Coordinador Mercadeo
Facilitadora del Sistema de Gestin
Psicloga
Ingeniero de Sistemas
Secretaria de Gerencia
Secretaria de Direccin Mdica
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Atencin al Cliente
Auxiliar de Conmutador
Auxiliar de Archivo Historias Clnicas
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Suministros
Auxiliar de Almacn
Auxiliar Contable
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar de Inventarios
Auxiliar de Caja Principal
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Comprobacin de Derecho
Auxiliar de Farmacia
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Tesorero
Supervisor de Servicios Generales
Tcnico de Auditora
Tcnico de Facturacin
Tcnico de Contabilidad
Tcnico de Sistemas
Auditor Mdico
Auditor de Costos y Procesos

VALORACIN DE CARGOS
HABILIDAD
PROBLEMAS
Grado Puntaje Grado Puntaje
F33
528
F4
57%
F33
608
F4
57%
G23
528
E4
50%
E22
264
E3
38%
E22
264
E3
38%
F22
400
D4
38%
E22
264
F4
57%
F22
304
E3
38%
F33
608
F4
57%
D22
200
D3
33%
E22
230
E2
25%
D12
132
D1
16%
E22
230
D2
22%
E22
230
D2
25%
B11
87
B1
14%
A11
66
B1
14%
B11
57
B1
12%
A11
57
C2
19%
A11
50
A1
10%
A11
50
A1
10%
A11
57
A1
10%
A11
66
A1
10%
A11
50
A1
10%
B11
87
B1
14%
A12
66
B1
12%
B12
100
D1
16%
B11
87
D1
16%
A11
66
B1
12%
A12
76
C2
19%
B11
87
C2
19%
B11
76
C1
14%
B22
100
C2
19%
B11
76
C2
19%
D21
175
D3
29%
B12
87
D1
19%
A22
100
D2
22%
A22
100
D2
22%
B11
87
D2
22%
B11
76
C2
19%
G22
460
E4
43%
E22
304
E4
43%

Fuente. Autores del proyecto

79

RESPONSABILIDAD
Grado
Puntaje
E2S
152
E2S
152
E2S
152
D4R
100
D5S
175
D3S
132
D3S
115
D4P
200
E4S
264
D4S
175
D2R
57
C1S
43
C1C
38
C1C
38
B2R
29
B2R
25
B2R
22
B2C
33
A2R
14
A2R
16
A2R
14
A2R
16
A3R
22
B2R
22
B2R
22
C2R
38
C2R
33
B2R
22
B2R
22
B1R
22
C1R
29
C1R
29
C2C
57
C2C
43
C4R
76
C2S
76
C2S
76
C2C
43
C1R
33
D2S
115
D2C
87

PUNTAJE TOTAL
981
1107
944
464
539
684
529
620
1219
441
345
196
319
326
128
100
86
101
69
71
77
89
77
121
96
154
134
96
112
126
116
148
147
269
180
198
198
149
123
773
522

La metodologa para ubicar el cargo en cada una de las tablas y registrar la informacin
es la siguiente:
Tabla 1: Esta tabla evala el factor habilidad, el cual est compuesto por tres subfactores.

De acuerdo con la informacin del perfil se ubica el grado en el que se encuentra el cargo
en cada subfactor.
Primero se selecciona el grado de la habilidad especializada, segundo se ubica el grado
de la habilidad gerencial y el grado de la habilidad de relaciones humanas. Con estos tres
pasos podemos determinar las tres opciones de puntajes para el cargo, el puntaje que se
elige finalmente para este factor depende del conocimiento y la percepcin que los
miembros del comit tienen de los cargos.

Ejemplo:
Cargo: Auxiliar de mantenimiento

Ubicacin: B.1.1

Relaciones Humanas

Mnima
Oficio o especialidad elemental

Las opciones de puntaje son: 66, 76, 87, el comit toma la decisin mediante un consenso
de asignarle 76 puntos para el factor habilidad.

Tabla 2: Evala el factor solucin de problemas y est compuesta por los subfactores
marco de referencia y solucin de problemas. Para determinar el puntaje se realiza el
mismo procedimiento de la tabla 1, la diferencia es que esta tabla solo evala dos
subfactores.

80

Ejemplo:

Cargo: Auxiliar de Mantenimiento

Ubicacin: C.1

Complejidad de pensamiento

Marco de referencia

Las opciones de puntaje son: 12% y 14%, el comit toma la decisin mediante un
consenso de asignarle 14% como puntaje para el factor solucin de problemas.

Tabla 3: Evala el factor de responsabilidad y est compuesta por los subfactores libertad
para actuar, impacto y magnitud. La metodologa para evaluar el cargo es la misma de la
tabla 1, igualmente los puntajes son escogidos mediante un consenso del comit de
valoracin.

Ejemplo:

Cargo: Auxiliar de mantenimiento

Ubicacin:

C.1.R

Impacto (compartido)

Magnitud (Grande)
Libertad para actuar

Las opciones posibles de puntaje son: 66, 76,87, para este factor el comit toma la
decisin de asignarle 66 puntos.

Cada unos de los puntajes obtenidos se registran en el formato de valoracin con el fin de
obtener el puntaje final para cada cargo. Estos puntajes finales determinan la complejidad
de un cargo con respecto a otro.

81

Ejemplo:

Cargo: Auxiliar de mantenimiento


Puntaje Factor Habilidad: 76
Puntaje Factor Solucin de problemas: 12%
Puntaje Factor Responsabilidad: 66
Puntaje Final = 76+ (12%*76)+66
Puntaje final: 151

9.3.3.1

Ordenamiento de los cargos. El ordenamiento de los cargos se realiza del

puntaje mayor al puntaje menor, de tal forma que se ubiquen del ms complejo al menos
complejo sin tener en cuenta los salarios. Este ordenamiento es vital para realizar el
diagrama de dispersin.

Por medio de este ordenamiento se puede observar cuales cargos requieren un nuevo
anlisis respecto a su valoracin bien sea por que estn subvalorados o sobrevalorados.

82

Cuadro 6. Ordenamiento de cargos administrativos por puntaje

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41

VALORACIN DE CARGOS ADMINISTRATIVOS


PUNTAJE
CARGO
(X)
Coordinador de Facturacin
1219
Coordinador de Relaciones Humanas
1107
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
981
Coordinador de Auditora
944
Auditor Mdico
773
Coordinador de Contabilidad
684
Coordinador de Compras y Suministros
620
Coordinador de Sistemas
539
Coordinador de Atencin al Cliente
529
Auditor de Costos y Procesos
522
Coordinador de Mantenimiento
464
Coordinador de Farmacia
441
Coordinador de Mercadeo
345
Ingeniero de Sistemas
326
Psicloga
319
Tesorero
269
Tcnico de Auditoria
198
Tcnico de Facturacin
198
Facilitadora del Sistema de Gestin
196
Supervisor de Servicios Generales
180
Auxiliar de Inventarios
154
Tcnico de Contabilidad
149
Auxiliar de Relaciones Humanas
148
Auxiliar de Cartera
147
Auxiliar de Caja Principal
134
Secretaria de Gerencia
128
Auxiliar de Farmacia
126
Tcnico de Sistemas
123
Auxiliar Contable
121
Auxiliar de Mantenimiento
116
Auxiliar de Comprobacin
112
Auxiliar de Atencin al Cliente
101
Secretaria de Direccin Mdica
100
Auxiliar de Honorarios Mdicos
96
Auxiliar Administrativo de Facturacin
96
Auxiliar de Suministros
89
Secretaria de Ciruga
86
Auxiliar de Citas Mdicas
77
Auxiliar de Almacn
77
Auxiliar de Archivo
71
Auxiliar de Conmutador
69

Fuente. Autores del proyecto.

83

SUELDO (Y)
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 856.000
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 793.940
$ 600.000
$ 749.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 502.900

9.4 DESARROLLO DEL MANUAL DE VALORACIN CARGOS ASISTENCIALES

La metodologa seleccionada por el comit para el desarrollo del manual de valoracin de


los cargos asistenciales, es la de puntos por factor. Este mtodo permite disear factores
compensables que miden el contenido de los cargos y por consiguiente ofrecen una
valoracin objetiva y eficaz de los mismos. Es importante mencionar que en este mtodo,
los factores compensables son comunes a los cargos y se presentan en diversa
intensidad lo que facilita determinar la presencia de cada factor en el cargo.

9.4.1 Seleccin de los cargos claves rea asistencial. Como se realiz para los
cargos administrativos, es necesario estratificar la poblacin de cargos en grupos de
similar complejidad. De cada uno de estos grupos se eligen

los cargos ms

representativos dependiendo de su homogeneidad, a continuacin se explica la seleccin


de los cargos claves.

Nivel Directivo: El director medico se excluye de la valoracin debido a que


la junta directiva es la encargada de asignarle el salario y su porcentaje de
aumento anual.

Nivel Coordinador: Para esta valoracin no se tiene en cuenta los cargos


de coordinador de instrumentacin y coordinador de esterilizacin por que
no estn incluidos en la nmina de la clnica, esto se debe a que tienen un
contrato de prestacin de servicios y la Clnica los contrata por actividad.
De los tres coordinadores de enfermera Unidad de cuidados intensivos
adultos (UCIA), unidad de cuidados intensivos peditrica (UCIP) y
urgencias, se toma como cargo clave la coordinadora de enfermera UCIA.
Los dems coordinadores son seleccionados como cargos claves.

Nivel Profesional: El comit decide utilizar un solo cargo representativo


para todas las enfermeras denominado enfermera profesional. Para el
mdico general de urgencias y mdico hospitalario, se toma como cargo

84

clave el mdico de urgencias. El instrumentador quirrgico se omite de la


valoracin por no estar en la nmina de la clnica. Los otros cargos que se
encuentran en este nivel son seleccionados para el proceso de valoracin.

Nivel Tecnlogo: Se elige el tecnlogo de radiologa.

Nivel Auxiliar: El comit determina un solo cargo representativo para todos


los auxiliares, denominado auxiliar de enfermera. El auxiliar de
instrumentacin no se incluye en la valoracin por no estar en nomina y los
otros cargos auxiliar central de esterilizacin y camillero se eligen como
cargos claves para la valoracin.

85

Cuadro 7: Seleccin de los cargos claves rea asistencial


Fuente. Autores del proyecto
CARGOS ASISTENCIALES
NIVEL OCUPACIONAL
CARGOS
CARGOS CLAVES
DIRECTOR
Director mdico
Coordinador central de esterilizacin
Coordinador de instrumentacin
Coordinador general de enfermera
Coordinador general de enfermera
Coordinador de radiologa
Coordinador de radiologa
Coordinador de enfermera UCIA
Coordinador de enfermera UCIA
COORDINADOR
Coordinador de enfermera UCIP
Coordinador de enfermera UCIP
Coordinador de enfermera urgencias
Coordinador de enfermera Urgencias
Coordinador de enfermera de consulta externa Coordinador de enfermera de consulta externa
Coordinador mdico de urgencias
Coordinador mdico de urgencias
Coordinador mdico UCIA
Coordinador mdico de UCIA
Mdico general de urgencias
Medico de urgencias
Mdico hospitalario
Mdico general de consulta externa
Medico general de consulta externa
Nutricionista
Nutricionista
Qumico farmacutico
Quimico farmacutico
Terapista
Terapista
Mdico especialista de UCIA
Medico especialista de UCIA
Enfermero cove e infecciones
PROFESIONAL
Enfermera cove e infecciones
Enfermero de hospitalizacin
Enfermero de seguimiento
Enfermero de ciruga
Enfermero profesional
Enfermero de urgencias
Enfermero de UCIA
Enfermero de UCIP
Instrumentadora quirrgica
TECNLOGO
Tecnlogo de radiologa
Tecnlogo de radiologa
Auxiliar de enfermera hospitalizacin
Auxiliar de seguimiento
Auxiliar de enfermera de urgencias
Auxiliar de enfermera Ciruga
Auxiliar de Enferemera
Auxiliar de enfermera UCIP
AUXILIAR
Auxiliar de enfermera UCIA
Auxiliar de vacunacin
Auxiliar de enfermera consulta externa
Auxiliar central de esterilizacin
Auxiliar central de esterilizacin
Camillero
Camillero

86

9.4.2 Seleccin de los factores compensables.

Para seleccionar los factores

compensables es necesario tener en cuenta los siguientes criterios:

Que este presente en todos o en la gran mayora de cargos a valorar.

Que sea significativo o importante para poder definir la complejidad del cargo.

Que se presente con diferente intensidad en los diversos cargos de trabajo y que
cada intensidad se pueda describir de manera precisa.

Cada factor debe representar un componente distinto del contenido sin que haya
superposicin entre ellos.

Que se tomen en consideracin los requisitos mnimos para el desempeo del


cargo, y no los del titular del mismo.

Despus de analizar los criterios para la seleccin de los factores compensables, se


escogen 8 factores que cumplen con cada uno de los criterios establecidos anteriormente.
Los factores que se seleccionaron fueron:

Tabla 4. Seleccin y Definicin de los factores Compensables.

Grupo de conocimientos y habilidades

GRUPO DE
FACTORES
COMPENSABLES

FACTORES
COMPENSABLES

DEFINICIN DE LOS
FACTORES

Experiencia

Este factor considera el tiempo


mnimo de desempeo en
trabajos equivalentes en el rea
asistencial, para que una
persona con los conocimientos
especficos
desempee
un
cargo satisfactoriamente.

Educacin

Este factor mide el nivel de


conocimientos
bsicos
y
especficos necesarios para el
desempeo
de
un
cargo
determinado
en
el
rea
asistencial.

Nivel de autonoma

Este factor mide la capacidad


que tiene el ocupante del cargo
para tomar decisiones en el
desarrollo de sus actividades.

Fuente. Autores del Proyecto.

87

JUSTIFICACIN
En el rea asistencial este
factor es indispensable
para definir el grado de
complejidad que tiene un
cargo, con respecto a la
prctica de una actividad
especfica.
Por el nivel de servicio que
presta la institucin, cada
cargo requiere un cierto
grado
de
educacin.
Adems, las actividades
que desarrollan los cargos
asistenciales
no
se
aprenden empricamente.
Este factor es seleccionado
debido
a
que
las
decisiones que se toman
deben ser oportunas.

Grupo de esfuerzos

Grupo de responsabilidades

Cuadro 4. (Continuacin)

Responsabilidad
por maquinaria y
equipos

Este
factor
determina
la
responsabilidad por prdidas o daos
como resultado del desempeo de
funciones que involucran acciones o
decisiones en el manejo y control de
maquinaria, insumos, equipos o
materiales.

En el rea asistencial la
inversin en equipos que
realiza la Clnica es alta, por
lo
tanto
se
le
da
reconocimiento
al
buen
manejo
que
tienen
los
trabajadores para con los
equipos.

Responsabilidad
por el trabajo de
otros

El factor mide la responsabilidad para


coordinar, planear, instruir y revisar la
accin de subordinados. Para efectos
de la valoracin se considera el
grado de complejidad de la
supervisin y el nivel ocupacional de
las personas.

Para
la
institucin
es
importante
reconocer
la
orientacin y el manejo que
tienen
los
cargos
con
respecto a otros.

Responsabilidad
por mtodos y
procesos

Este factor mide el grado de


responsabilidad
del cargo para
garantizar el normal y ptimo flujo del
proceso y la calidad del servicio.
Cumplimiento de estndares
y
parmetros establecidos y el dao
que puede ocasionar un error en el
proceso.

Este factor se selecciona, ya


que para la organizacin un
buen flujo en el proceso, est
asociado a la calidad en la
atencin al cliente. Adems,
la organizacin por estar
certificada con la norma ISO
9001:2000,
reconoce
la
importancia que cada cargo
tiene en el proceso de
prestacin de servicios de
salud.

Esfuerzo fsico

Este factor mide la energa o


despliegue muscular exigido por
actividades como caminar, levantar
peso, transportar, sujetar y su
continuidad lo cual determina un nivel
de cansancio.

Esfuerzo mental

Este factor mide la intensidad del


esfuerzo mental que se realiza en la
ejecucin
del
trabajo,
como
consecuencia de la aplicacin de los
sentidos, concentracin, atencin al
detalle y anlisis.

La seleccin de estos dos


factores se realiza, debido a
que contribuyen al xito y
logro de los objetivos de un
cargo,
adems
afectan
directamente a la persona.

Fuente. Autores del proyecto

9.4.3

Desarrollo de la escala de grados por factor. Debido a que la cantidad de

caractersticas que mide un factor regularmente difiere de un cargo a otro, es necesario


establecer niveles de factor o niveles de medicin, con el propsito de que todos los
cargos queden comprendidos en el factor, aunque en diferentes grados30. Para definir los

30

VARGAS MUOZ, Nelson Rafael. Evaluacin de Cargos. Administracin moderna de sueldos y salarios: un enfoque
prctico. Colombia: Mc Graw Hill, 1994. 143 p.

88

grados de los factores compensables se tom en cuenta el anlisis y descripcin de


cargos, de esta forma se logra determinar las caractersticas de los grados y el nmero
cargos que se presentan en cada uno de ellos.

Cuadro 8. Definicin de grados del factor compensable educacin


Grado
1
2
3
4
5

EDUCACION
Descripcin
Bachiller
Tcnico
Tecnlogo
Profesional
Especialista
Fuente. Autores del Proyecto

Cuadro 9. Definicin de grados del factor compensable experiencia


Grado
1
2
3
4
5

EXPERIENCIA
Descripcin
Requiere experiencia mnima de 3 meses
Requiere experiencia mnima de 6 meses
Requiere experiencia mnima de 12 meses
Requiere experiencia mnima de 24 meses
Requiere experiencia mnima de 36 meses
Fuente. Autores del Proyecto

Cuadro 10. Definicin de grados del factor compensable Nivel de Autonoma


Grado
1
2

NIVEL DE AUTONOMA
Descripcin
Requiere de un mnimo nivel de autonoma, sigue instrucciones
definidas y exactas en la ejecucin de sus actividades.
Requiere de un mediano nivel de autonoma ya que para la
ejecucin de sus actividades sigue instructivos y procedimientos
habituales como normas.
Requiere de un alto nivel de autonoma, la ejecucin de sus
actividades exigen en gran medida responsabilidad propia
despus de asignado y elegido algn mtodo.
El nivel de autonoma es muy alto, tiene un amplio margen de
eleccin y desarrollo de los mtodos para la realizacin de sus
actividades.
Fuente. Autores del proyecto

89

Cuadro 11. Definicin de grados del factor compensable responsabilidad por maquinaria
y equipos.
Grado
1
2
3
4

RESPONSABILIDAD POR MAQUINARIA Y EQUIPOS


Descripcin
Responde por el manejo de maquinaria y equipos avaluados
hasta en 20 SMMLV
Responde por el manejo de maquinaria y equipos avaluados en
hasta en 40 SMMLV
Responde por el manejo de maquinaria y equipos avaluados
hasta en 200 SMMLV
Responde por el manejo de maquinaria y equipos avaluados en
mas de 201 SMMLV
Fuente. Autores del proyecto

Cuadro 12. Definicin de grados del factor compensable responsabilidad por el trabajo de
otros.
Grado
1
2
3

RESPONSABILIDAD POR EL TRABAJO DE OTROS


Descripcin
Responsabilidad muy baja, no tiene responsabilidad sobre otras
personas
Responsabilidad baja, revisa e instruye indirectamente el
trabajo a personal de nivel auxiliar.
Tiene responsabilidad media, instruye y revisa directa o
indirectamente el trabajo a personal de nivel auxiliar, tecnlogo
o profesional.
Tiene responsabilidad alta, planea, coordina, instruye y revisa
directa o indirectamente el trabajo a personal de nivel tcnico,
tecnlogo o profesional.
Tiene responsabilidad muy alta, planea, coordina, instruye y
revisa directamente el trabajo a personal de nivel auxiliar,
tecnlogo, profesional y a coordinadores.
Fuente. Autores del proyecto

90

Cuadro 13. Definicin de grados del factor compensable responsabilidad por mtodos y
procesos
Grado
1

RESPONSABILIDAD POR MTODOS Y PROCESOS


Descripcin
Responsabilidad baja. Sus labores son aisladas y no tienen
secuencia con otros procesos, por lo tanto no afecta la calidad
del servicio
Responsabilidad media. Ejecuta labores intermedias en el
proceso, sus errores son detectables y corregibles sin
ocasionar paradas en el proceso y prdidas significativas de
calidad del servicio
Responsabilidad Alta. En la ejecucin de sus labores, los
errores podran ocasionar paradas en el proceso y perdidas
leves en la calidad en el servicio
Responsabilidad muy Alta. Un error en sus tareas ocasiona
prdida significativa de la calidad del servicio y la suspensin
del proceso hasta que se subsane la falla.
Fuente. Autores del proyecto

Cuadro 14. Matriz del factor esfuerzo mental


Frecuencia
Intensidad
Tareas
que
requieren
poca
concentracin nivel de esfuerzo
mental.
Tareas que requieren un mediano
nivel de atencin al detalle y
anlisis.
Tareas que exigen alto nivel de
concentracin, atencin al detalle,
aplicacin de los sentidos y anlisis.

Espordico
(Menos del
10% al da)

Intermitente
(Entre el 10 y
el 65%)

Permanente
(Mas del 65%
del da)

II

III

II

III

IV

III

IV

Fuente: Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. 118p.

91

Cuadro 15. Definicin de grados del factor compensable esfuerzo mental


Grado
1
2

ESFUERZO MENTAL
Descripcin
Tareas que exigen poca concentracin, espordicamente
Tareas que exige poca concentracin, intermitentemente; o que
exige mediano nivel de atencin al detalle y anlisis
espordicamente
Tareas que exigen poca concentracin mental permanente; o que
requieren mediano nivel de atencin al detalle y anlisis de
manera intermitente; o cuya exigencia es de alta concentracin,
atencin al detalle, aplicacin de los sentidos y anlisis de
manera espordica.
Tareas que requieren mediano nivel de atencin al detalle y
anlisis de manera permanente; o cuya exigencia es de alta
concentracin, atencin al detalle, aplicacin de los sentidos y
anlisis de manera intermitente.
Tareas que requieren permanentemente alta concentracin,
atencin al detalle, aplicacin de los sentidos y anlisis.
Fuente. Autores del proyecto

Cuadro 16. Definicin de grados del factor compensable esfuerzo fsico

Grado
1
2

ESFUERZO FSICO
Descripcin
Se requiere de un esfuerzo fsico bajo. Se adoptan posiciones
fatigosas e incomodas espordicamente
Se requiere de un esfuerzo fsico mediano. Se adoptan posiciones
fatigosas e incomodas intermitentemente, frecuentemente se
deben hacer recorridos por todas las reas de la institucin.
Se requiere de un esfuerzo fsico alto. Se adoptan posiciones
muy fatigosas e incomodas, frecuentemente se levantan pesos
superiores a los 20 Kg.
Fuente. Autores del proyecto

9.4.4

Valoracin inicial mediante los grados para los cargos asistenciales. En

este punto del estudio, se valoran los cargos con los grados respectivos sin tener en
cuenta el puntaje y se registran en un manual de valoracin inicial (Ver anexo H).

92

9.4.5

Ponderacin de los factores compensables. La ponderacin de los factores

compensables se puede determinar mediante el consenso del comit, donde cada


integrante selecciona un ordenamiento de los factores segn su importancia para la
organizacin. Una vez se establece el ordenamiento, se procede a fijar un porcentaje a
los grupos de factores y a los factores que contiene cada uno de estos grupos, de tal
forma que el producto de los dos porcentajes tiene por resultado el peso porcentual que le
corresponde a cada factor compensable (Ver anexo G).

El siguiente pas es determinar la ponderacin combinada de cada factor compensable;


la cual se calcula mediante ponderaciones ptimas y estimadas que se establecen
mediante procesos matemticos que se presentan a continuacin:

Calcular desviacin estndar para los factores compensables: Esta desviacin


estndar se halla con los grados, en los cuales los cargos fueron ubicados para
su posterior valoracin.

Cuadro 17. Desviacin estndar de los factores compensables


Factor Compensable
Educacin
Experiencia
Nivel de Autonoma
Responsabilidad Por el Trabajo de Otros
Responsabilidad Por Mtodos y Procesos
Responsabilidad por Maquinaria y Equipos
Esfuerzo Mental
Esfuerzo Fsico
Fuente. Autores del proyecto

Desviacin
1,55
1,45
1,37
0,97
1,41
1,15
1,49
0,88

Calcular ponderacin ptima: Se determina al dividir 1 sobre la desviacin


estndar, de esta forma se calcula la ponderacin ptima para cada factor
compensable.

93

Cuadro 18. Ponderacin ptima de los factores compensables


Factor Compensable
Educacin
Experiencia
Nivel de Autonoma
Responsabilidad Por el Trabajo de Otros
Responsabilidad Por Mtodos y Procesos
Responsabilidad por Maquinaria y Equipos
Esfuerzo Mental
Esfuerzo Fsico
Fuente. Autores del proyecto

Ponderacin ptima
0,65
0,69
0,73
1,03
071
0,87
0,67
1,13

Calcular ponderacin estimada: Esta ponderacin es la misma que el comit


establece por medio del ordenamiento de los factores compensables.

Clculo de la ponderacin combinada: Como se dijo anteriormente la


ponderacin combinada encierra la ponderacin ptima y estimada. Para su
clculo se requiere encontrar la sumatoria del producto de las dos
ponderaciones ptimas y estimadas, despus de realizar este paso se calcula
el porcentaje final para cada factor multiplicando la ponderacin ptima por la
estimada y este valor se divide en la ponderacin combinada. Esta
ponderacin se determina de la siguiente forma:

P.C =

Po*Pe
(Po*Pe)

Donde,

Po: Ponderacin ptima


Pe: Ponderacin estimada
P.C: Ponderacin combinada

94

Cuadro 19. Ponderacin combinada de los factores compensables


Factor Compensable

Ponderacin
Combinada
Educacin
25%
Experiencia
13%
Nivel de Autonoma
5%
Responsabilidad Por el Trabajo de Otros
24%
Responsabilidad Por Mtodos y Procesos
15%
Responsabilidad por Maquinaria y Equipos
2%
Esfuerzo Mental
8%
Esfuerzo Fsico
9%
Total
100%
Fuente. Autores del proyecto

9.4.6

Correccin del manual de valoracin. Con base en los datos obtenidos en la

valoracin inicial, se halla la correlacin que existe entre los grados de los factores
compensables. Para determinar la intensidad de la relacin existente entre los factores es
necesario aplicar el coeficiente de correlacin de Pearson, donde dicho coeficiente
plantea que un valor cercano a -1 1 indica que los factores compensables estn
perfectamente correlacionados, y que utilizar los dos en el manual podra dar lugar a
sobreclasificar el cargo. Si no existe relacin entre los factores, el coeficiente de Pearson
se acerca a cero indicando que la relacin es poco intensa o dbil, por lo tanto no existir
posibilidades de sobreclasificar el cargo. En el (Anexo H) se muestra un ejemplo de los
respectivos clculos que se deben realizar para determinar el coeficiente de correlacin
entre los factores. El siguiente paso es hallar las constantes a y b de la siguiente
manera:

b=

-xy nxy
x nx

_ _
a = y - bx

Con los valores de a y b, se puede encontrar el coeficiente de correlacin para cada


pareja de factores. Para continuar con el ejemplo de correlacin para los factores
educacin Vs experiencia, se procede a determinar el coeficiente de la siguiente forma:

ay + bxy - ny
r =
y - ny

95

Al conocer el coeficiente de correlacin resulta pertinente analizar y observar el valor para


determinar si este se acerca a cero. Aunque no existe un nmero especfico para definir
si el valor indica una correlacin perfecta o una correlacin dbil, en lo posible dicho
coeficiente no puede ser mayor a 0.85.31 Continuando con el ejemplo, se observa que el
coeficiente de correlacin para los factores experiencia Vs educacin es de 0.80, por lo
cual no hay necesidad de eliminar alguno de los dos factores debido a que su valor se
encuentra bajo el parmetro que se considera normal.

A continuacin se presentan los coeficientes resultantes al efectuar todos los clculos


vistos con anterioridad.

FACTOR COMPENSABLE

Tabla 5. Matriz de coeficientes de correlacin de Pearson


FACTOR COMPENSABLE
R. Por el
R. Por
Trabajo de
Mtodos y
Otros
Procesos

R. Por
Maquinaria y
Equipos

Esfuerzo
Mental

Esfuerzo
Fsico

0,70

0,29

0,83

0,51

0,64

0,21

0,29

0,86

0,51

---

0,45

0,88

0,25

0,90

0,43

---

---

---

0,45

0,11

0,54

0,45

---

---

---

---

---

0,08

0,82

0,47

---

---

---

---

---

---

0,27

0,34

Esfuerzo
Mental

---

---

---

---

---

---

---

0,41

Esfuerzo
Fsico

---

---

---

---

---

---

---

---

Educacin

Experiencia

Nivel de
Autonoma

Educacin

---

0,81

0,79

0,64

Experiencia

---

---

0,77

Nivel de
Autonoma

---

---

---

R. Por el
Trabajo de
Otros
R. Por
Mtodos y
Procesos
R. Por
Maquinaria y
Equipos

Fuente. Autores del Proyecto

Al conocer los coeficientes de correlacin entre factores compensables, se puede


observar que en la mayora de los casos el coeficiente es inferior a 0.85, lo que indica una
relacin dbil y en consecuencia los factores estn realizando mediciones diferentes.

Por otra parte se obtienen coeficientes que superaron el 0.85, razn por la cual es
indispensable analizar y poner en consideracin del comit la eliminacin de alguno de los
31

MORALES ARRIETA y VELANDIA HERRERA, Op. cit., p130.

96

factores compensables. A continuacin se presenta el anlisis de los coeficientes y las


decisiones que toma el comit de valoracin.

Experiencia Vs Esfuerzo Mental: el coeficiente de correlacin que se obtiene es


igual a 0.86, lo cual indica que los factores posiblemente estn midiendo
caractersticas similares en los cargos. De acuerdo con la percepcin del
comit es elemental el uso de estos factores en la valoracin de los cargos.

Nivel de Autonoma Vs Responsabilidad por mtodos y procesos: el coeficiente


de correlacin es de 0.88 por lo que se considera que los dos factores son
comunes en cuanto a las caractersticas que miden, de acuerdo con el anlisis
del comit, los cargos presentan la tendencia que a mayor nivel de autonoma,
mayor la responsabilidad por mtodos y procesos, sin embargo el comit
considera que estos factores miden caractersticas diferentes en los cargos y
por lo tanto no se eliminara ninguno de estos factores.

Nivel de Autonoma Vs Esfuerzo mental: El resultado de este coeficiente es


0.90. El comit opina que a pesar de que el coeficiente es alto, los dos factores
tienen diferentes criterios de medicin como lo indica su definicin donde: el
nivel de autonoma mide la capacidad para tomar decisiones y el esfuerzo
mental mide la intensidad del esfuerzo como consecuencia de la aplicacin de
los sentidos, concentracin, atencin al detalle y anlisis. Por lo tanto el comit
decide utilizar estos dos factores.

9.4.7

Asignacin de Puntaje a los Grados.

Para realizar la asignacin de los

puntajes a los grados es necesario establecer una base puntual que se aplicara al peso
porcentual de cada factor, para definir esta base puntual se tiene en cuenta que el nmero
de cargos es 18 y el nmero de factores compensables es de 8, por lo tanto en el
desarrollo de este proyecto se utiliza una base puntual de 1000.

Una vez definida la base puntual, se multiplica por el peso porcentual final (Ver cuadro 18)
para obtener el mximo puntaje posible del factor. Llegado a este punto, se establecen

97

cuales progresiones aplican a cada uno de los factores dependiendo de las diferencias
que se presenten en cada uno de los grados.
Cuadro 20. Definicin y descripcin de la progresin para cada uno de los factores.
FACTOR

PROGRESIN

Educacin
Aritmtica
Experiencia
Nivel de Autonoma
Responsabilidad por el Trabajo de
Otros
Responsabilidad por Mtodos y
Procesos
Responsabilidad por Maquinaria y
equipos
Esfuerzo Mental

Geomtrica

Esfuerzo Fsico

DESCRIPCIN
Para estos dos factores se utiliza
la progresin aritmtica, ya que
el incremento de grado a grado
guarda aproximadamente una
misma proporcin
Este grupo de factores requieren
de una progresin que guarde
una proporcin de crecimiento
en cada uno de los grados, es
decir, que desde el grado uno
empiece a aumentar el puntaje
hasta el ultimo grado. Este tipo
de progresin se utiliza cuando
el primer grado presenta gran
diferencia con el ltimo.

Fuente. Autores del proyecto

Al realizar los clculos respectivos, se procede a ponderar cada uno de los grados. El
puntaje del primer grado es el puntaje mnimo y a los dems grados se les suma la razn
de incremento. A continuacin se muestra los puntajes de los grados para los factores
educacin y experiencia.

Cuadro 21. Asignacin del puntaje a los grados del factor educacin
EDUCACIN
Razn de incremento: 53,13
Grado
1
Bachiller
2
Tcnico
3
Tecnlogo
4
Profesional
5
Especialista

Descripcin

Fuente. Autores del proyecto

98

Puntaje
38
91
144
197
250

Cuadro 22. Asignacin del puntaje a los grados del factor experiencia
EXPERIENCIA
Razn de incremento: 29,25
Grado
Descripcin
1
Requiere experiencia mnima de 3 meses
2
Requiere experiencia mnima de 6 meses
3
Requiere experiencia mnima de 12 meses
4
Requiere experiencia mnima de 24 meses
5
Requiere experiencia mnima de 36 meses

Puntaje
13
42
72
101
130

Fuente. Autores del proyecto

Es importante mencionar que los puntajes de los grados se obtienen a partir de la


multiplicacin del puntaje mnimo por la razn de incremento. De esta forma se hallan los
grados intermedios de cada factor compensable.

Cuadro 23. Asignacin del puntaje a los grados del factor nivel de iniciativa
NIVEL DE AUTONOMIA
Razn de incremento: 2.15
Grado
Descripcin
1
Requiere de un mnimo nivel de autonoma, sigue
instrucciones definidas y exactas en la ejecucin de sus
actividades.
2
Requiere de un mediano nivel de autonoma ya que para la
ejecucin de sus actividades sigue instructivos y
procedimientos habituales como normas.
3
Requiere de un alto nivel de autonoma, la ejecucin de sus
actividades exigen en gran medida responsabilidad propia
despus de asignado y elegido algn mtodo.
4
El nivel de autonoma es muy alto, tiene un amplio margen
de eleccin y desarrollo de los mtodos para la realizacin de
sus actividades.
Fuente. Autores del proyecto

99

Puntaje
5

11

23

50

Cuadro 24. Asignacin del puntaje a los grados del factor responsabilidad por el trabajo
de otros.
RESPONSABILIDAD POR EL TRABAJO DE OTROS
Razn de incremento: 2,11
Grado
Descripcin
Responsabilidad muy baja, no tiene responsabilidad sobre
1
otras personas
Responsabilidad baja, revisa e instruye indirectamente el
2
trabajo a personal de nivel auxiliar.
Tiene responsabilidad media, instruye y revisa directa o
3
indirectamente el trabajo a personal de nivel auxiliar,
tecnlogo o profesional.
Tiene responsabilidad alta, planea, coordina, instruye y revisa
4
directa o indirectamente el trabajo a personal de nivel tcnico,
tecnlogo o profesional.
Tiene responsabilidad muy alta, planea, coordina, instruye y
5
revisa directamente el trabajo a personal de nivel auxiliar,
tecnlogo, profesional y a coordinadores.

Puntaje
12
25
54

113

240

Fuente. Autores del proyecto

Cuadro 25. Asignacin del puntaje a los grados del factor responsabilidad por mtodos y
procesos.
RESPONSABILIDAD POR MTODOS Y PROCESOS
Razn de incremento: 2,32
Grado
Descripcin
Responsabilidad baja. Sus labores son aisladas y no tienen
1
secuencia con otros procesos, por lo tanto no afecta la
calidad del servicio.
Responsabilidad media. Ejecuta labores intermedias en el
proceso, sus errores son detectables y corregibles sin
2
ocasionar paradas en el proceso y prdidas significativas de
calidad del servicio
Responsabilidad Alta. En la ejecucin de sus labores, los
3
errores podran ocasionar paradas en el proceso y perdidas
leves en la calidad en el servicio
Responsabilidad muy Alta. Un error en sus tareas ocasiona
4
prdida significativa de la calidad del servicio y la suspensin
del proceso hasta que se subsane la falla.
Fuente. Autores del proyecto

100

Puntaje
12

28

65

150

Cuadro 26. Asignacin del puntaje a los grados del factor responsabilidad por maquinaria
y equipos.
RESPONSABILIDAD POR MAQUINARIA Y EQUIPOS
Razn de incremento: 2.71
Grado
Descripcin
Responde por el manejo de maquinaria y equipos avaluados
1
hasta en 20 SMMLV
Responde por el manejo de maquinaria y equipos avaluados
2
en hasta en 40 SMMLV
Responde por el manejo de maquinaria y equipos avaluados
3
hasta en 200 SMMLV
Responde por el manejo de maquinaria y equipos avaluados
4
en mas de 201 SMMLV

Puntaje
1
2
6
18

Fuente. Autores del proyecto

Cuadro 27. Asignacin del puntaje a los grados del factor esfuerzo mental.
ESFUERZO MENTAL
Razn de incremento: 18,00
Grado
Descripcin
1
Tareas que exigen poca concentracin, espordicamente
Tareas que exige poca concentracin, intermitentemente; o
2
que exige mediano nivel de atencin al detalle y anlisis
espordicamente
Tareas que exigen poca concentracin mental permanente; o
que requieren mediano nivel de atencin al detalle y anlisis
3
de manera intermitente; o cuya exigencia es de alta
concentracin, atencin al detalle, aplicacin de los sentidos
y anlisis de manera espordica.
Tareas que requieren mediano nivel de atencin al detalle y
anlisis de manera permanente; o cuya exigencia es de alta
4
concentracin, atencin al detalle, aplicacin de los sentidos y
anlisis de manera intermitente.
Tareas que requieren permanentemente alta concentracin,
5
atencin al detalle, aplicacin de los sentidos y anlisis.
Fuente. Autores del proyecto

101

Puntaje
8
26

44

62

80

Cuadro 28. Asignacin del puntaje a los grados del factor esfuerzo fsico.
ESFUERZO FSICO
Razn de incremento: 38,25
Grado
Descripcin
Se requiere de un esfuerzo fsico bajo. Se adoptan posiciones
1
fatigosas e incomodas espordicamente
Se requiere de un esfuerzo fsico mediano. Se adoptan
posiciones fatigosas e incomodas intermitentemente,
2
frecuentemente se deben hacer recorridos por todas las reas
de la institucin.
Se requiere de un esfuerzo fsico alto. Se adoptan posiciones
3
muy fatigosas e incomodas, frecuentemente se levantan
pesos superiores a los 20 Kg.

Puntaje
14

52

90

Fuente. Autores del proyecto

9.4.8 Valoracin final de los cargos asistenciales. En esta etapa se determina la


complejidad de los cargos de acuerdo al puntaje final que se obtiene a partir de la
valoracin de los factores compensables. Para realizar esta valoracin es conveniente
evaluar en un cargo todos los factores para as obtener el puntaje final y observar la
complejidad del mismo con respecto a otro cargo (Ver anexo I).

9.4.9 Ordenamiento de los cargos asistenciales. Despus de valorar cada uno de los
cargos, es necesario organizarlos bien sea de mayor a menor, o viceversa. Esto con el fin
de facilitar la interpretacin del diagrama de dispersin y en consecuencia la construccin
de la estructura salarial (Ver anexo J).

102

9.5

CONCLUSIONES DE LA VALORACIN DE CARGOS

Una vez efectuada la valoracin de cargos administrativos y asistenciales, se puede


concluir lo siguiente:

Los integrantes del comit deben tener claras las funciones que van a
desempear y ser conscientes de la importancia de las decisiones que se
toman en esta etapa para evitar sobrevaloraciones o subvaloraciones en los
cargos. En el desarrollo de la valoracin de los cargos de la Clnica
Chicamocha, se valoro cargo por cargo definiendo el puntaje final. Esto se
hace con el fin de que los integrantes del comit puedan ir analizando los
puntajes finales de un cargo con respecto a otro y de esta forma se evita
incurrir en valoraciones de carcter afectivo.

Para realizar un correcto proceso de valoracin es necesario tener un manual


de descripcin de cargos bien estructurado y actualizado. Para el desarrollo de
este proceso se combina la metodologa de encuesta y entrevista de tal forma
que el personal de la Clnica Chicamocha participe como fuente de informacin
principal para complementar las caractersticas y requisitos de los cargos. Esto
hace que el proceso de valoracin sea mas objetivo, ya que la actualizacin
del manual, brinda ms parmetros para medir la complejidad de un cargo con
respecto a otro.

En la valoracin del rea asistencial es importante definir con claridad los


factores compensables y los grados, ya que estos miden las caractersticas de
los cargos a valorar. Se definen diferentes factores con sus respectivos grados
adaptados a las necesidades de la Clnica, mediante el manual de descripcin
de cargos. Esto permite evidenciar que se presenten en todos los cargos con
diferente intensidad.

103

10. ESTRUCTURA SALARIAL

10.1

DEFINICIN DEL SALARIO BSICO ACTUAL REPRESENTATIVO PARA


CADA CARGO

Para asignar el salario bsico actual de cada uno de los cargos es indispensable tener
claro los siguientes criterios:
Excluir los pagos por tiempo extra o recargo nocturno.
Llevar todos los salarios a jornada equivalente a tiempo completo. Para el desarrollo
del presente trabajo se tiene como base que el trabajador debe cumplir con 48 horas
semanales.
Para determinar el promedio ponderado de los salarios bsicos actuales es
necesario excluir los salarios extremos.
Los salarios se deben establecer para todos los cargos teniendo en cuenta el mismo
periodo, para el desarrollo del trabajo se tiene en cuenta un periodo mensual de
pago. 32

10.2 EL SECTOR SALUD EN RELACIN CON LA CLNICA CHICAMOCHA

La Clnica Chicamocha es una institucin prestadora de servicios de salud que busca,


mejorar la calidad de vida de sus trabajadores diseando estrategias para retener al mejor
recurso humano y de esta manera destacarse como una organizacin competitiva en el
mercado laboral.

32

MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA HERRERA, Nstor Fernando. Estimacin de las compensaciones para
los sistemas basados en el puesto. Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill,
1999. 181 p.

104

10.2.1

Encuesta salarial.

La encuesta salarial es una herramienta que permite

conocer los salarios que paga cada una de las empresas en los cargos que la Clnica
Chicamocha en particular esta estudiando. Para diligenciar la encuesta por lo regular se
aprovechan las buenas relaciones interempresariales. Si lo anterior no es posible, puede
recurrirse a las encuestas nacionales, desarrolladas por instituciones especializadas. En
todo caso, hacer una encuesta salarial es investigar el mercado de mano de obra33.

Uno de los objetivos que se plantean en el proyecto es el determinar la competitividad de


los salarios de la institucin en el sector, para lo cual la Clnica Chicamocha debe tener
informacin acerca del sistema de compensacin de las instituciones que considera su
competencia directa por la similaridad en el nivel de complejidad de los servicios
prestados como los son la Clnica Materno Infantil San Luis y la Clnica Bucaramanga.

10.2.2 Objetivo.

La

encuesta tiene como fin conocer el manejo del sistema de

compensacin en las empresas del sector que poseen cargos similares.

10.2.3 Responsable de Aplicar el Instrumento.

En el sector salud los salarios se

manejan con demasiada confidencialidad ya que son considerados como una ventaja
competitiva de las instituciones, por lo tanto la direccin de la clnica Chicamocha en
comn acuerdo con los directivos de las instituciones que se creen son la competencia
directa de la Clnica determinan una reunin en la que se aplicar el instrumento y se
realizar un intercambio de informacin.

10.2.4 Descripcin del Instrumento.

El formato de encuesta que se aplica, est

adecuado a los requerimientos de informacin de la Clnica Chicamocha y consta de tres


partes (Ver anexo K).

33

VARGAS MUOZ, Nelson Rafael. Estimacin de los salarios. Administracin moderna de sueldos y salarios: Un enfoque
prctico. Colombia: Mc Graw Hill, 1994.405 p.

105

Identificacin de la Empresa: Se registra el nombre de la institucin encuestada, el


nombre de la persona y su cargo.
Homologacin de Cargos: En este tem se identifican los cargos de la Clnica
Chicamocha con su respectivo salario y el cargo que se homologa de la institucin
encuestada con el salario.
Sistema de Compensacin: informacin general acerca de cmo realizan el manejo
de salarios, beneficios e incentivos.

10.2.5 Conclusiones de los

Resultados.

Como se mencion anteriormente por

cuestiones de confidencialidad slo se registran los resultados generales:

De acuerdo con los datos obtenidos, las instituciones encuestadas manejan una
estructura de salario nico por cargo, esto se debe a que los salarios se asignan
de acuerdo con la oferta y la demanda, es decir, para los cargos que no son
especializados, la oferta es mayor y se les asigna el salario de acuerdo al entorno.
Cuando los salarios tienen poca oferta, el aspirante del cargo tiene el poder de
negociar su salario con la institucin.

En las dos instituciones los aumentos de salarios se definen de acuerdo al


incremento establecido por el gobierno.

Las instituciones encuestadas no manejan incentivos en su sistema de


compensacin.

No utilizan ningn beneficio voluntario, los beneficios que se ofrecen a los


trabajadores son los estipulados por la ley.

106

10.3 DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL

10.3.1 Diagrama de dispersin. La importancia de realizar el diagrama de dispersin es


que permite observar como se agrupan los cargos en un plano cartesiano donde el eje
horizontal indica el valor en puntos que requiere cada uno de los cargos y el eje vertical
los salarios correspondientes a cada uno de los puntos del eje X.

Salarios

Grfica 5. Diagrama de dispersin rea administrativa

$ 4.225.000
$ 3.900.000
$ 3.575.000
$ 3.250.000
$ 2.925.000
$ 2.600.000
$ 2.275.000
$ 1.950.000
$ 1.625.000
$ 1.300.000
$ 975.000
$ 650.000
$ 325.000
$0
0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000 1100 1200 1300

Puntos

Fuente. Autores del proyecto

ANLISIS DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN REA ADMINISTRATIVA

Para analizar el diagrama de dispersin, inicialmente se debe estudiar la existencia de


datos que estn muy aislados, como se observa en el diagrama de dispersin del rea
administrativa donde los cargos que tienen un puntaje superior a 700 ya se alejan un poco
del grupo principal de cargos. Estos cargos son: coordinador de facturacin, coordinador
de relaciones humanas, coordinador de planeacin y desarrollo, coordinador de auditoria
y auditor medico. Es posible que esta situacin se presente debido a la falta de polticas

107

salariales o en algunos casos como sucede con el coordinador de facturacin, al cual se


le asignaron funciones adicionales, relacionadas con los convenios de la Clnica
Chicamocha.

Ahora bien, segn la forma en que se agrupan los datos en la grfica se puede observar
que los puntos adquieren una tendencia rectilnea a medida que las dos variables van
creciendo, sin embargo en algunos casos los salarios no aumentan proporcionalmente
con el puntaje, esto posiblemente se debe a la falta de polticas como se dijo
anteriormente, ya que los salarios son asignados en algunos casos por medio de una
negociacin.

Grfica 6. Diagrama de dispersin rea asistencial

4500000

Salarios

3750000
3000000
2250000
1500000
750000
0
0

150

300

450

600

750

900

Puntos

Fuente. Autores del proyecto

ANLISIS DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN REA ASISTENCIAL

Como se puede observar en el diagrama de dispersin, los cargos asistenciales


adquieren una correlacin curvilnea o parablica. Esta tendencia muestra un crecimiento
de los puntos de valoracin con respecto a los salarios de los cargos, es por esto que los
datos se terminan agrupando en forma de curva.

108

10.3.1.1 Coeficiente de Correlacin.34 Para determinar la fuerza de la relacin que


existe entre las variables (X,Y) se utiliza el coeficiente de correlacin, el cual se define de
la siguiente forma:

S (xy)
r=

S (x.x) *S (y.y)

Donde,

S (xx)= X -

S (yy)= Y -

S (xy)= XY-

(X)
n

(Y)
n

(X)*(Y)
n

Con los datos que se presentan en el (Anexo L), se determina el coeficiente de


correlacin (r), el cual se debe encontrar en un rango de -1= < r =< 1 de tal forma que si
el coeficiente se acerca a 0 se obtiene una correlacin dbil y si se aproxima a 1 se dice
que hay una correlacin positiva fuerte entre las dos variables de estudio.

34

MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA HERRERA, Nstor Fernando. Estimacin de las compensaciones para
los sistemas basados en el puesto. Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill,
1999. 186-187 p.

109

Tabla 6. Clculo del coeficiente de correlacin rea administrativa


COEFICIENTE DE CORRELACIN
S(xy)
S(yy)
S(xx)

0,581
10323072147,07
81876459800483,90
3853956,88

Fuente. Autores del Proyecto

Una vez realizados los clculos respectivos, se observa que el valor del coeficiente de
correlacin es de 0.581. Esto indica que hay una correlacin positiva fuerte, es decir, que
las dos variables crecen a la par.

Tabla 7. Clculo del coeficiente de correlacin rea asistencial

COEFICIENTE DE CORRELACIN
S(xy)
S(yy)
S(xx)

0,792
3011446251,800
21514691180840,800
671542,550

Fuente. Autores del proyecto

En el rea asistencial se puede observar que el coeficiente es de 0.792, indicando que


hay una correlacin positiva fuerte.

10.3.1.2

Estimacin de la lnea de tendencia. Para determinar la lnea de tendencia

que mejor se ajuste, es necesario tomar en consideracin el anlisis del diagrama de


dispersin (Ver anexo M).

110

Salarios

Grfica 7. Lnea de tendencia rea administrativa

$ 4.225.000
$ 3.900.000
$ 3.575.000
$ 3.250.000
$ 2.925.000
$ 2.600.000
$ 2.275.000
$ 1.950.000
$ 1.625.000
$ 1.300.000
$ 975.000
$ 650.000
$ 325.000
$0
0
Puntos

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1100

1200

1300

Linea de Tendencia

Puntos

Fuente. Autores del proyecto

ANLISIS REA ADMINISTRATIVA

De acuerdo con lo anterior, se puede decir que para el rea administrativa la lnea de
tendencia corresponde a una recta expresada de la siguiente manera:

= a + bx

Donde,
= Salario Estimado.
a = Salario mnimo para los cargos (cuando el puntaje es 0).
b = Valor en peso de cada punto.
x = Puntaje total de valoracin.

111

b=

n(xy) - {(x)(y)}
n(x) - (x)

{(yx) - {(x)(xy)}
a=
n(x) - (x)

Una vez conocidas las incgnitas se procede a encontrar los valores de la lnea de
tendencia y para ello se reemplazaran los valores de X en la siguiente ecuacin:

Y = 263102,10+ 2678,56X

De esta forma se puede encontrar la ecuacin de la lnea de tendencia de sueldos


estimados. Es importante aclarar que al aplicar la ecuacin de la lnea de tendencia, lo
que se busca es alinear o acercar los salarios a dicha lnea, por eso al realizar un
acercamiento al punto mas alto que es el Coordinador de facturacin, se ven afectados
algunos cargos como: Secretaria de ciruga, auxiliar de citas mdicas, auxiliar de
almacn, auxiliar de archivo y auxiliar de conmutador, que presentan el salario por debajo
de lo establecido en la ley para el ao 2008 ($496.900)35. Estos cargos sern ajustados
para evitar descompensaciones en la estructura salarial.

35

Actualcese. Decreto 4868 de 30-12-2008. En: Actualcese [en lnea]. (30 de Diciembre de 2008). Disponible en:
http://actualicese.com/normatividad/2008/12/30/decreto-4868-de-30-12-2008/ [citado el 20 de junio de 2009]

112

Salarios

Grfica 8. Lnea de tendencia rea asistencial

4500000
3750000
3000000
2250000
1500000
750000
0
0

Puntos

150

300

450

600

750

900

Linea De Tendencia
Puntos

Fuente. Autores del proyecto

ANLISIS REA ASISTENCIAL


Cuando se analiza el diagrama del rea asistencial se puede observar que la lnea de
tendencia corresponde a una curva o parbola que se define de la siguiente forma.

= aX - bX + c

Donde,

= Salario Estimado.
a, b, c = Constantes numricas
x = Puntaje total de valoracin.
El procedimiento para calcular la ecuacin de la lnea de tendencia parablica se realiza
por medio del software (EXCEL). Una vez se encuentran las constantes numricas, se
procede a determinar los valores del para cada uno de los puntajes obtenidos en la
valoracin.

113

Y = 6,6141X - 2044,7X + 670095

Con esta ecuacin se pueden determinar los sueldos estimados para cada uno de los
cargos bajo estudio.

10.3.1.3

Verificacin de la Lnea de Tendencia de Salarios.

Para verificar la

validez de la lnea de tendencia de salarios es necesario partir de las propiedades


matemticas de una lnea de tendencia mediante el mtodo de mnimos cuadrados, es
decir, los errores individuales positivos y negativos deben sumar cero.36(Ver Anexo N)

Como se observa en el rea asistencial, la suma de los errores individuales positivos y


negativos no suma cero, esto de debe a que la estructura se desarroll tomando en
consideracin todos los decimales de los valores calculados. Por este motivo no se
considera que la lnea de tendencia est definida de forma errnea.

10.3.1.4

Confiabilidad de la lnea de tendencia.

Esta confiabilidad indica la

variabilidad o dispersin de los valores observados alrededor de la lnea de tendencia.


Una lnea ser ms exacta como estimar, cuando los puntos de datos caen cerca o a lo
largo de ella. Para calcular la confiabilidad de dicha lnea es necesario calcular el error
estndar de estimacin, para esto se utiliza la siguiente definicin:

Se =

36

(Y-)
n-2

MORALES ARRIETA, VELANDIA HERRERA, Op. cit., p. 190-191.

114

REA ADMINISTRATIVA

Al efectuar los clculos para el rea administrativa, se presenta que el error estndar de
estimacin es de $ 250.537, lo que indica que la lnea cubre la totalidad de los datos y por
ende se puede concluir que es confiable.

REA ASISTENCIAL

Respecto a esta rea el error estndar de estimacin calculado es de $ 531.880, esto


indica que la lnea es confiable ya que los datos caen cerca de la curva.

10.3.1.5

Comparacin de la lnea de tendencia con la lnea del mercado. De

acuerdo al estudio de los salarios del sector salud, es necesario determinar si es posible
ajustar la lnea de tendencia a la del mercado o acercarla de tal forma que se logre
desarrollar una estructura bien competitiva (Ver anexo O). Cabe resaltar que para calcular
la lnea de tendencia del mercado es indispensable seguir el mismo procedimiento para
calcular la lnea de tendencia de los salarios actuales de la Clnica Chicamocha.

Grfica 9. Lnea de tendencia Clnica Chicamocha vs. lnea de tendencia del mercado
rea administrativa
CLNICA CHICAMOCHA Vs MERCADO
$ 4.000.000
$ 3.500.000

Y = 2764,93 + 332734,52X

Salarios

$ 3.000.000
$ 2.500.000

Linea De Tendencia Clinica


Chicamocha

$ 2.000.000
Linea de Tendencia Mercado

$ 1.500.000
Y = 263102,10 + 2678,56X

$ 1.000.000
$ 500.000
$0
0

155

310

465

620

775

930

Puntos

Fuente. Autores del proyecto

115

1085

1240

Grfica 10. Lnea de tendencia Clnica Chicamocha vs. lnea de tendencia mercado rea
asistencial
4500000
4000000

Y = 7,2308X - 1127,29X + 477362

3500000

Salarios

3000000
2500000

Linea de Tendencia
Clinica Chicamocha

2000000

Linea de Tendencia del


Mercado

1500000
1000000

Y = 6,6141X - 2044,7X + 670095


500000
0
0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Puntos

Fuente. Autores del proyecto

Segn los datos obtenidos en este comparativo, el comit decide trabajar con la lnea
tendencia estimada. Esto se debe a que no se encuentra gran diferencia entre la lnea
estimada de los salarios actuales con la lnea del mercado, por esta razn la institucin
determina que es no es necesario invertir recursos financieros. En consecuencia es
imposible realizar algn ajuste en las lneas de tendencias estimadas para las reas
administrativas y asistenciales.

10.3.2 Diseo de la escala salarial. Para el presente proyecto se analizan los tres tipos
de escala y se recomienda para su futura implementacin la que cumpla con las
siguientes caractersticas:

La escala seleccionada debe generar un menor impacto econmico para


institucin.

Debe generar un menor impacto social en relacin a los ajustes salariales para
no perturbar el clima organizacional de la institucin.

116

Es necesario que la escala establezca un manejo de nmina prctico y


dinmico.

La escala debe ser una herramienta motivadora para los trabajadores de la


Clnica Chicamocha.

10.3.2.1

Escala de salario bsico por cargo. Este tipo de escala muestra la misma

lnea de tendencia que result de la valoracin de cargos, es decir, que para cada cargo
hay un salario diferente37. Es por esto, que en este tipo de escala se aprovecha al mximo
el proceso de valoracin de cargos (Ver anexo P).

 Grfica de la escala del salario bsico por cargo. Como se dijo anteriormente,
la grfica del salario nico por cargo muestra la misma lnea de tendencia y en
consecuencia niveles de complejidad diferentes para todos los cargos bajo
estudio.

Salarios

Grfica 11. Salario bsico por cargo rea administrativa


$ 4.225.000
$ 3.900.000
$ 3.575.000
$ 3.250.000
$ 2.925.000
$ 2.600.000
$ 2.275.000
$ 1.950.000
$ 1.625.000
$ 1.300.000
$ 975.000
$ 650.000
$ 325.000
$0
0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000 1100 1200 1300

Cargos

Puntos

Fuente. Autores del proyecto

37

MORALES ARRIETA, VELANDIA HERRERA, Op. cit., p. 196.

117

Salarios

Grfica 12. Salario bsico por cargo rea asistencial

4500000
3750000
3000000
2250000
1500000
750000
0
0

150

300

450

600

750

Cargos

900

Puntos

Fuente. Autores del proyecto

Anlisis del Impacto econmico y social para la escala de salario bsico por
cargo.

Una vez se conocen los salarios estimados en la estructura del salario

bsico por cargo, es indispensable establecer el impacto econmico mediante la


poltica de ajuste y el impacto social que dicha estructura requiere para su
implementacin. En el impacto econmico muestra como se encuentra la institucin
en relacin a los salarios estimados y la inversin que debe realizarse para poder
implementar la estructura del salario bsico por cargo (Ver anexo Q) y el impacto
social hace referencia aceptacin que tendr en los trabajadores

El impacto econmico indica la inversin que debe realizar la Clnica


Chicamocha al implementar la estructura salarial. Al desarrollarlo se puede
deducir que para el rea administrativa y asistencial el impacto econmico
aumenta en un 5.17% y 14.54% respectivamente, es decir, que en relacin a la
nomina actual crece mensualmente en $3920.658 para el rea administrativa y
$32.565.760 para el rea asistencial.

118

La escala de salario bsico por cargo, refleja la lnea de tendencia obtenida en


la valoracin. Al realizar la valoracin y definir las polticas de ajuste, se hace
nfasis en la importancia de la imparcialidad en el criterio de los miembros del
comit, ya que un error en cualquiera de estos dos procesos genera
desigualdad en los salarios y por lo tanto un mal clima laboral.

Como su nombre lo indica la escala de salario bsico por cargo, maneja un


salario diferente para cada cargo. Por esta razn al analizar el impacto social
que tendra en la institucin su implementacin, se puede inferir, que esta
estructura dificulta los programas de ascensos o incrementos por mrito, ya
que todos los cargos presentan salarios y niveles de complejidad
heterogneos.

Este tipo de estructura dificulta el manejo de la nomina cuando se aplica a


empresas que superan los 15 cargos. La Clnica Chicamocha al contar con 85
cargos entre administrativos y asistenciales, no se recomienda para su
implementacin.

10.3.2.2

Escala de salario bsico por categora. Esta escala salarial determina un

sueldo para cada uno de las categoras, sin embargo los cargos mantienen diversa
complejidad la cual se ve reflejada en el puntaje.

Definicin de lmites superiores e inferiores de las categoras.

Inicialmente el

comit decide trabajar para el rea administrativa con varias de categoras debido a
que estos cargos presentan mayor heterogeneidad, es por esto que se establecen 7
categoras. De igual forma el comit establece para los cargos asistenciales 4
categoras, esto es debe a que los cargos de esta rea tienen un nivel de
complejidad homogneo por lo tanto no se definen numerosas categoras.

119

Despus de haber definido el nmero categoras se procede a encontrar los puntajes


mximos y mnimos de cada una de ellas. Para este procedimiento es necesario recurrir a
las progresiones y de esta forma escoger la que mejor agrupe los cargos. Cabe resaltar
que en todas las categoras debe haber cargos para as evitar inconsistencias en la
estructura salarial.

Progresin Aritmtica (Ver anexo V): Este tipo de progresin se utiliza cuando
se requiere que la razn de incremento sea constante en cada uno de las
categoras. Para observar como se agrupan los cargos mediante esta
progresin, es necesario calcular la razn de incremento de la siguiente
manera:

R=

Puntaje Mximo Puntaje mnimo


n

Donde,
R: Razn de incremento
n: Nmero de categoras

REA ADMINISTRATIVA

La razn de incremento para el presente estudio es de 164.29, esta razn se le suma al


puntaje mnimo de la valoracin (69) para encontrar el lmite superior de la primera
categora y as sucesivamente.

120

REA ASISTENCIAL

La razn de incremento es de 162,75 y como se explico con anterioridad, dicha razn se


le suma al puntaje mnimo de la valoracin (192) para encontrar el lmite superior de la
primera categora y as sucesivamente.

Progresin Geomtrica (Ver anexo S): Este tipo de progresiones se utiliza


cuando se requiere que la razn de incremento vaya creciendo entre
categoras. El clculo de la razn se realiza de la siguiente manera:

R=

Puntaje Mximo
Puntaje mnimo

Donde,

R: Razn de incremento
n: Nmero de categoras

REA ADMINISTRATIVA

La razn de incremento es de 1.51, esta razn se multiplica por el puntaje mnimo de la


valoracin (69) para obtener el lmite superior de la categora y as se continan con el
mismo procedimiento hasta encontrar cada uno los lmites inferiores y superiores.

REA ASISTENCIAL

La razn de incremento es de 1.45 y como se explico anteriormente, esta razn se


multiplica por el puntaje mnimo de la valoracin (192) para obtener el limite superior de la
categora, de esta forma se sigue el mismo proceso para cada una de las categoras.

121

Cuando se realiza el anlisis de las dos progresiones, se determina que la progresin


geomtrica es la metodologa que mejor distribuye los cargos del rea administrativa en
cada categora y as mismo la que ofrece excelentes condiciones de equidad. De igual
manera para el rea asistencial, la metodologa que mejor distribuye los cargos es la
aritmtica.


Definicin del salario medio por categora. Para definir el salario medio de cada
categora es indispensable conocer en primera instancia el puntaje medio y as
determinar el salario para cada categora mediante la formula de la lnea de
tendencia.

LNEA DE TENDENCIA REA ADMINISTRATIVA

Y = 263102,10 + 2678,56X

LNEA DE TENDENCIA REA AREA ASISTENCIAL

Y = 6,6141X - 2044,7x + 670095

Para encontrar los salarios medios de cada categora, se remplaza el puntaje medio en la
formula de la lnea de tendencia (Ver anexo T).

Grafica de la escala del salario bsico por categora. Una vez se tienen todos
los datos, se procede a realizar la grafica. All se muestran los cargos agrupados en
cada una de las categoras con su respectivo salario medio.

122

Salarios

Grfica 13. Salario nico por categora rea administrativa

$ 4.225.000
$ 3.900.000
$ 3.575.000
$ 3.250.000
$ 2.925.000
$ 2.600.000
$ 2.275.000
$ 1.950.000
$ 1.625.000
$ 1.300.000
$ 975.000
$ 650.000
$ 325.000
$0
0
Puntos

100

200

Linea de Tendencia

300

400

500

600

700

800

900

1000

Punto medio

1100

1200

1300

Puntos

Fuente. Autores del proyecto

Salarios

Grfica 14. Salario nico por categora rea asistencial

4500000
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
0

Puntos

100

Lnea de Tendencia

200

300

400

500

600

700

800

Punto medio

Puntos

Fuente. Autores del proyecto

123

900

Anlisis del Impacto econmico y social de la escala del salario bsico por
categora. Como se menciono con anterioridad, el anlisis del impacto econmico y
social es determinante para seleccionar la estructura que mejor se ajuste a las
necesidades de la Clnica Chicamocha (Ver anexo U).

Debido a que uno de los criterios especifica que la estructura para ser
seleccionada, deber generar un menor impacto econmico. En el rea
administrativa, dicho impacto aumenta alrededor del 5.36% con respecto al
pago de nmina actual, lo cual indica que en cifras monetarias la institucin
debera realizar una inversin mensual de aproximadamente $4067.750.
Mientras que para el rea asistencial el impacto econmico seria de
$47536.216, indicando un crecimiento en la inversin de la nmina del
21.22%.

Este tipo de estructuras si bien facilitan el manejo de la nmina, en ocasiones


resultan un poco injustas para algunos cargos como se puede observar en la
ltima categora y en categoras intermedias donde los cargos tienen una
complejidad muy diferente y por la tanto, no deberan ganar lo mismo.

Ahora si la idea es analizar la estructura como una herramienta de motivacin,


se puede decir, que la escala al definir los salarios por categoras, no
promueve ascensos que incentiven al personal a ganar un salario ms alto.
Esto se debe prcticamente a que en la estructura quedan estipulados 7 tipos
de salarios para el rea administrativa, 4 para el rea asistencial y si un cargo
tiene aspiraciones de ascensos, lo deber hacer entre otras categoras porque
en su mismo nivel de complejidad lo nico que se puede efectuar es la
transferencia.

124

10.3.2.3

Escala de intervalos salariales por categora. Este escala es ms

compleja que las dos anteriores, ya que se debe decidir sobre los lmites salariales, la
amplitud, el traslape o superposicin.

Teniendo en cuenta lo anterior, se determina que la escala de intervalos salariales por


categora se desarrolla mediante la metodologa de porcentaje constante, ya que se
espera que en las categoras se presenten ajustes salariales de manera equitativa.

Para efectos del proyecto se realiza una simulacin con tres porcentajes del
5%,10%,15%, con los cuales se determina el aumento y la disminucin del salario medio
para encontrar el lmite salarial superior e inferior respectivamente. Se seleccionan estos
porcentajes, debido a que en este tipo de escalas no hay un parmetro dentro del cual se
pueda trabajar y por ende los autores del proyecto con la supervisin de la directora,
deciden escoger estos valores como referencia para construir la escala en el rea
administrativa y asistencial. As mismo se procede a calcular la amplitud que hay entre el
salario mximo y mnimo de cada categora.

Por otra parte, si la estructura presenta traslape o superposicin, es necesario calcular el


porcentaje con el cual se traslapan las categoras y de esta forma determinar si es viable
o no, utilizar este tipo de estructuras. Cabe resaltar que si el traslape promedio es mayor
al 50%, no es recomendable hacer uso de este tipo de estructura ya que se presentan
grandes diferencias respecto al salario mximo de una categora con el salario mnimo de
la categora siguiente.

Es importante mencionar que segn la percepcin del comit, para la Clnica Chicamocha
S.A es conveniente establecer tres clases o tramos salariales de tal forma que no se
presenten demasiados salarios que dificulten el buen manejo de la nmina.

125

Mtodo de porcentaje constante 5%. Una vez se conocen los lmites salariales y
la amplitud de cada categora, es necesario definir los tramos o clases salariales.
Para este procedimiento se define la razn de incremento constante por medio de la
cual cada clase o tramo salarial aumentara proporcionalmente (Ver anexo V).

Grfica de la escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de


5%. Al establecer las categoras, los lmites salariales superiores e inferiores y la
amplitud es importante expresar cada uno de los datos de forma muy detallada (Ver
graficas 15-16)

Anlisis del impacto econmico y social de la escala de intervalos salariales


por categora con porcentaje de 5%. Es necesario efectuar los ajustes en los
salarios de cada uno de los cargos para determinar el impacto econmico y social
que tiene la implementacin de esta estructura con porcentaje del 5% (Ver anexo
W).

Al revisar el ajuste salarial que se aplica a esta escala, se puede decir que 24
cargos de los 41 que se encuentran bajo estudio para el rea administrativa y
11 cargos de los 18 del rea asistencial, se presentan con la condicin de
cargos subvalorados, es decir, que necesitan ser ajustados en la estructura y
en consecuencia generan un impacto econmico para la institucin. De
acuerdo a lo anterior, si la Clnica Chicamocha toma la decisin de
implementar la estructura salarial con una escala del 5%, deber realizar una
inversin para el rea administrativa y asistencial de $3230.995 y $40.034.545
respectivamente.

La facilidad que tienen este tipo de escalas con respecto al manejo de la


nmina, ayuda a realizar ajustes salariales con menor impacto social para el
trabajador. Esto se debe bsicamente a que en estructuras no traslapadas
como la escala del 5%, el personal tiene la posibilidad de ir ascendiendo entre

126

categoras y a su vez aumentando su salario. De igual manera es un escala


que brinda motivacin al personal que decida proyectarse profesionalmente en
su misma categora ya que sus ingresos aumentan de acuerdo al tramo salarial
en el cual quede ubicado el cargo despus se su promocin.

127

Grfica 15. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de 5% rea administrativa

Lmite salarial superior

Lnea de tendencia

Lmite salarial inferior

$ 4.225.000
$ 3.900.000
$ 3.575.000
$ 3.250.000
Salarios

$ 2.925.000
$ 2.600.000
$ 2.275.000
$ 1.950.000
$ 1.625.000
$ 1.300.000
$ 975.000
$ 650.000
$ 325.000
$0
0

100

200

300

400

500

600

700

800

Puntos

Fuente. Autores del proyecto

128

900

1000 1100 1200 1300

Grfica 16. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de 5% rea asistencial

Salarios

Lmite salarial superior

Lnea de tendencia

Lmite salarial inferior

$ 4.500.000
$ 4.000.000

Fuente. Autores del proyecto

$ 3.500.000
$ 3.000.000
$ 2.500.000
$ 2.000.000
$ 1.500.000
$ 1.000.000
$ 500.000
$0
0

100

200

300

400

500

600

700

800

Puntos

129

900

Mtodo de porcentaje constante 10%. Despus de efectuar todas las operaciones


para determinar los lmites salariales, es importante encontrar los tramos o clases
salariales de las categoras como se calcularon para el porcentaje anterior (Ver
anexo X).

Grfica de la escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de


10% Al establecer los lmites y tramos salariales de las categoras, es indispensable
graficar cada uno de los cargos bajo estudio y observar como se agrupan y que tan
lejos se encuentran de los lmites (Ver grficas 17-18).

Anlisis del impacto econmico y social de la escala de intervalos salariales


por categora con porcentaje de 10%

Como se han venido analizando los

resultados del impacto econmico, es indispensable que en el momento de la


seleccin, se tengan en cuenta los criterios planteados anteriormente. (Ver anexo
Y).

En la escala del 10% se observa que 27 de 41 cargos administrativos y 12 de 18


cargos asistenciales, se encuentran subvalorados. Por tal motivo, realizar
ajustes de acuerdo a esta escala del 10% le costara a la Clnica Chicamocha
$3563.024 para el rea administrativa y $33331.925 para el rea asistencial.

Debido a que Clnica Chicamocha desea promover el ascenso como herramienta


de motivacin para el personal, esta escala es una opcin que podr
implementar, ya que la amplitud y la diferencia entre categoras va aumentando
para las dos reas administrativas y asistenciales, lo cual implica que para el
trabajador hay mayor motivacin en el momento de que se presente un ascenso
y en consecuencia un aumento de su salario.

130

Grfica 17. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de 10% rea administrativa

Lmite salarial superior

$ 4.225.000

Lnea de tendencia

Lmite salarial inferior

Fuente. Autores del proyecto

$ 3.900.000
$ 3.575.000
$ 3.250.000
Salarios

$ 2.925.000
$ 2.600.000
$ 2.275.000
$ 1.950.000
$ 1.625.000
$ 1.300.000
$ 975.000
$ 650.000
$ 325.000
$0
0

100

200

300

400

500

600

700

Puntos

131

800

900

1000 1100 1200 1300

Grfica 18. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de 10% rea asistencial

Salarios

Lmite salarial superior

Lnea de tendencia

Lmite salarial inferior

$ 4.500.000
$ 4.000.000
$ 3.500.000
$ 3.000.000
$ 2.500.000
$ 2.000.000
$ 1.500.000
$ 1.000.000
$ 500.000
$0
0

100

200

300

400

500

600

700

800

Puntos

Fuente. Autores del proyecto

132

900

Mtodo de porcentaje constante 15%.

Igualmente para este porcentaje se

calculan los tramos o clases salariales determinando los aumentos del salario en
cada uno de las categoras. (Ver anexo Z).

Grfica de la escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de


15%. Despus de realizar los clculos correspondientes para los lmites y tramos
salariales, se procede a plasmar los datos en una grfica donde se especifique
como se encuentran los cargos en relacin al ajuste necesario para la presente
estructura de salario de intervalos salariales por categora (Ver grfica 19-20).

Anlisis del impacto econmico y social de la escala de intervalos salariales


por categora con porcentaje de 15%.

Es indispensable analizar el impacto

econmico y social del rea administrativa y asistencial. De esta manera se puede


seleccionar la escala que se adapte a las necesidades de la organizacin (Ver
anexo AB).

Cuando se aplica este porcentaje se observa que en la estructura para el


rea administrativa, se presenta traslape hasta la cuarta categora, y
despus de esta no se da superposicin entre las categoras 5, 6, 7. Cabe
resaltar que el promedio del traslape es del 16.28%, con este porcentaje se
evidencia la posibilidad de utilizar dicha escala ya que no supera el 50%.
Sin embargo, dicha estructura podra llegar a generar un mal clima laboral
con la presencia de nuevos cargos en la categora (2, 3, 4) del tramo 1,
esto se debe a que los cargos que se encuentran en la categora (1, 2, 3)
del tramo 3 tendran un salario superior.

Ahora con respecto al rea asistencial se puede afirmar que no se presenta


traslape en las categoras y como se ha explicado, una estructura no
traslapada genera mayor motivacin para el personal de la Clnica
Chicamocha en el momento de efectuarse un ascenso.

133

Ahora cuando se aplica el 15% a la escala, se determina que el impacto


econmico para la Clnica en el rea administrativa y asistencial es de
$4768.368 y $26342.974 respectivamente, lo cual indica un aumento en la
nmina actual de la institucin.

134

Grfica 19. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de 15% rea administrativa

Lmite salarial superior

Lnea de tendencia

200

600

Lmite salarial inferior

$ 4.225.000
$ 3.900.000
$ 3.575.000
$ 3.250.000
Salarios

$ 2.925.000
$ 2.600.000
$ 2.275.000
$ 1.950.000
$ 1.625.000
$ 1.300.000
$ 975.000
$ 650.000
$ 325.000
$0
0

100

300

400

500

700

800

Puntos

Fuente. Autores del proyecto

135

900

1000 1100 1200 1300

Grfica 20. Escala de intervalos salariales por categora con porcentaje de 15% rea asistencial

Salarios

Lmite salarial superior

Lnea de tendencia

Lmite salarial inferior

$ 4.500.000
$ 4.000.000
$ 3.500.000
$ 3.000.000
$ 2.500.000
$ 2.000.000
$ 1.500.000
$ 1.000.000
$ 500.000
$0
0

100

200

300

400

500

600

700

800

Puntos

Fuente. Autores del proyecto

136

900

10.3.2.4

Seleccin de escala salarial para el rea administrativa y asistencial.

De acuerdo con los anlisis de los resultados obtenidos en cada una de las estructuras,
es conveniente establecer una propuesta basados en los criterios establecidos por la
institucin. Para esto se realiza un comparativo de las escalas salariales y el impacto
socioeconmico.

Cuadro 29. Comparativo de la escala salarial para el rea administrativa


IMPACTO SOCIAL Y
ECONMICO

Nmero de

Nmina

Nmina

Actual

Estimada

Salario bsico por cargos

$ 75852.376

$ 79773.034

21

$ 3920.658

Salario bsico por categora

$ 75852.376

$ 79.920.126

16

$ 4.067.750

5%

$ 75.852.376

$ 79.083.331

24

$ 3.230.955

10%

$ 75.852.376

$ 79.415.400

27

$ 3.563.024

15%

$ 75.852.376

$ 80.620.744

32

$ 4.768.368

ESCALA SALARIAL

Intervalos salariales
por categora

cargos
ajustados

Impacto
Econmico

Fuente. Autores del proyecto

Cuadro 30. Comparativo de la escala salarial para el rea asistencial


IMPACTO SOCIAL Y
ECONMICO

Nmero de

Nmina

Nmina

Actual

Estimada

Salario bsico por cargos

$ 223.995.276

$ 256.561.036

10

$ 32.565.760

Salario bsico por categora

$ 223.995.276

$ 271.531.492

11

$ 47.536.216

5%

$ 223.995.276

$ 264.029.821

11

$ 40.034.545

10%

$ 223.995.276

$ 257.327.201

12

$ 33.331.925

15%

$ 223.995.276

$ 250.338.250

12

$ 26.342.974

ESCALA SALARIAL

Intervalos salariales
por categora

Fuente. Autores del proyecto

137

cargos
ajustados

Impacto
Econmico

PROPUESTA

Se recomienda para el presente proyecto que la estructura salarial que mejor se ajusta
para el rea administrativa y asistencial, es la escala de intervalos salariales con
porcentaje del 10% y 15% respectivamente. La justificacin de la propuesta se debe a lo
siguiente:

Las estructuras salariales en la cuales se determinan diferentes categoras,


ayudan administrar eficientemente la nmina de la institucin, esto se debe a
que determinan una salario para cada categora o para cierto nmero de
tramos salariales. En las escalas seleccionadas se establecen 21 tipos de
salario para el rea administrativa y 12 para el rea asistencial, lo cual indica
que se pueden adaptar rpidamente a cualquier incremento porcentual de
nmina, bien sean estipulados por el gobierno o por la institucin.

La escala seleccionada para el rea administrativa genera una inversin de


$3.563.024,

de acuerdo a esto se puede afirmar que a pesar de no ser la ms

econmica, presenta resultados positivos en relacin al impacto social. Esto se


debe principalmente a tres razones: 1) Las distancias entre los tramos
salariales son ms amplias, por lo tanto se presenta mayor motivacin para el
personal con respecto al aumento de ingresos; 2) Los ajustes incluyen ms
cargos (27), esto implica menos personal inconforme y ms personal motivado;
3) El hecho de ser una estructura con intervalos salariales se facilita
intervencin del plan de promocin formulado en el presente proyecto.

Para el rea asistencial se puede deducir que la inversin de la escala de


intervalos salariales con porcentaje del 15% es menor a las dems, esto se
muestra claramente en el cuadro 30, donde el aumento de la nmina actual es
del 11.76%. En el impacto social la estructura cumple con las mismas
condiciones del rea administrativa, donde el nmero de cargos al que se
ajusta es de 12; adems de presentarse diferencias de salarios en los tramos,
tambin se evidencian en las categoras y de igual forma el personal se

138

beneficia con las posibilidades de promocin que la estructura brinda entre una
y otra categora.

139

11. DISEO DEL PLAN DE INCENTIVOS

Los incentivos son en esencia alicientes o instrumentos para impulsar acciones que
posibiliten un cambio cualitativo al interior de una institucin. Todos los sistemas
econmicos y sociales establecen conciente o inconcientemente un conjunto de
incentivos que en principio determinan formas o lneas de comportamiento de sus actores
institucionales y de la sociedad en general38.

El plan de incentivos de la Clnica Chicamocha S.A. es un programa de bienestar social


que se orienta principalmente hacia un cambio actitudinal en los trabajadores y al
desarrollo integral del personal, mejorando de sta forma su nivel de satisfaccin,
desempeo laboral y clima organizacional. Este programa es una herramienta que
establece estrategias competitivas a nivel externo e interno, logrando equilibrar cuatro
criterios de gran importancia como lo son: atraer el mejor recurso humano, retener los
trabajadores con buen desempeo, motivar no solo en la parte econmica sino emocional
y en fomentar una cultura de trabajo comprometida con el cumplimiento de los objetivos
de la institucin.

Los incentivos constituyen el elemento ms dinmico y motivador que permite respaldar


de una manera ms directa la misin, la visin, la estrategia y los objetivos de la
organizacin; por tanto, deben ser absolutamente compatibles con la cultura
organizacional y estar integrados con los dems procesos de gestin del talento humano
como lo son evaluacin de desempeo y la capacitacin.39

38

SERRANO GMEZ, Lupita. Administracin de Personal: un desafo estratgico. Compensaciones. Colombia: Divisin
Editorial y de Publicaciones UIS, 2005. 175p
39
MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA HERRERA, Nstor Fernando. Factores compensatorios basados en el
rendimiento. Salarios: estrategia y sistema salarial o de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill, 1999.222 p.

140

11.1

OBJETIVO DEL PLAN DE INCENTIVOS

El objetivo de disear un plan de incentivos es crear para la organizacin un sistema que


le permitir reconocer a los trabajadores su contribucin en el logro de los objetivos
organizacionales.

11.2

ESTRATEGIA DEL PLAN DE INCENTIVOS

Como se ha estudiado con anterioridad y segn la percepcin de los trabajadores, una de


las debilidades significativas que se manifiestan en el transcurso de los aos, es la baja
oferta de beneficios extras por parte de la institucin hacia su personal. Teniendo en
cuenta este aspecto, para la Clnica Chicamocha es muy importante contar con un plan de
incentivos que pueda generar un equilibrio en el costo y el beneficio, es decir que no slo
se estimule al empleado, sino que tambin ellos le retribuyan a la institucin mediante la
eficiencia, la productividad y el mejoramiento continuo de los procesos.

Figura 12. Relacin costo - beneficio

COSTO
Participacin
Reconocimiento
Beneficios
Salarios
Ascensos

BENEFICIO
Productividad
Dedicacin
Competitividad
Trabajo
Motivacin

Fuente. Autores del proyecto

141

11.3

DESARROLLO DEL PLAN DE INCENTIVOS

11.3.1 Etapa Preliminar. Para dar inicio al diseo del plan de incentivos, se parte de la
cultura organizacional y de las directrices que da la gerencia del recurso humano
referentes a las metas que desean alcanzar con este plan, los mtodos que tienen para
evaluar el desempeo de sus trabajadores y los recursos con los que cuenta la institucin
para el desarrollo e implementacin de un plan de incentivos.

Esta informacin se complementa con la opinin de los trabajadores, con respecto a los
diferentes incentivos que desearan recibir de la institucin. Para obtener esta informacin
se hace uso de la metodologa de lluvia de ideas que consiste en brindar un espacio a los
trabajadores para exponer sus ideas y sugerencias. Para la implementacin de sta
metodologa se determina una muestra de 216 empleados a los que se debe realizar
esta actividad. El desarrollo consiste en entregar

al personal, una vez terminan la

encuesta de anlisis ocupacional, un papel donde deben responder que tipo de incentivos
les gustara recibir de la institucin.

De acuerdo con los resultados obtenidos y para efectos de este proyecto se clasifican las
respuestas en incentivos monetarios y no monetarios.

Incentivos Monetarios: como su nombre lo indica son los que estn relacionados
directamente con dinero.
Incentivos no Monetarios: son los que estn relacionados con aspectos que
buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador.

Esto permite darle un enfoque ms claro al diseo del plan, adems que le facilita a la
institucin por su naturaleza el diseo de incentivos en un futuro. A continuacin se
presenta una sntesis de las respuestas obtenidas:

142

Cuadro 31. Respuestas Trabajadores


INCENTIVOS MONETARIOS

INCENTIVOS NO MONETARIOS

Incentivos monetarios por el logro de


objetivos
Subsidio para Estudio

Reconocimientos por buen


desempeo
Das de Descanso

Aumento de salarios

Planes de Promocin
Fuente. Autores del Proyecto

Grafica 21. Porcentaje de incentivos monetarios y no monetarios

INCENTIVOS
INCENTIVOS MONETARIOS

INCENTIVOS NO MONETARIOS

31%

69%

Fuente. Autores del Proyecto

De acuerdo con la grfica y el cuadro, se puede observar que de la totalidad de


trabajadores un 69% deseara recibir incentivos monetarios entre los cuales se
encuentran un aumento salarial tema desarrollado y propuesto en este proyecto,
reconocimientos monetarios por el buen desempeo y subsidios para tomar programas de
estudios. El 31% restantes prefieren incentivos no monetarios como por ejemplo planes

143

de promocin, recibir reconocimiento de la institucin por su buen desempeo y das de


descanso.
Esta informacin permite evidenciar que al igual que los

incentivos monetarios, los

incentivos no monetarios pueden generar un cambio de actitud en el trabajador frente a su


conducta y el resultado que se obtiene de la misma.

11.3.2 Etapa de Diseo. El segundo paso a seguir una vez se tiene la informacin base
para el diseo de los incentivos es definir:

El Incentivo adecuado para la organizacin: determinar si es monetario o no,


dependiendo de las circunstancias de la organizacin.

Objetivos: lo que la organizacin desea alcanzar con su implementacin.

Alcance: definir a quienes va dirigido.

Periodo de ejecucin: la frecuencia con la que se implementara el incentivo


puede ser anual, semestral, mensual dependiendo de la organizacin.

Responsables: Quienes sern las personas encargadas de llevar a cabo la


implementacin del incentivo.

Metodologa: Es la descripcin de las actividades que se deben seguir para


implementarlo.

Presupuesto: se definen los recursos que se utilizaran en su implementacin para


que la gerencia o la asamblea general conozcan cunto deben disponer y as
determinar su aprobacin y fecha de aplicacin.

Polticas: Son las orientaciones y requerimientos que rigen al trabajador para que
este pueda acceder al incentivo.

Para cada uno de los incentivos que se disean en este proyecto se definen los tems
anteriormente nombrados; estn descritos de manera individual lo que le facilitar a la
direccin en el momento de decidir cul de ellos es ms adecuado de implementar en la
organizacin. Cabe resaltar que a este tipo de planes es aconsejable realizarles una
revisin anual ya que las necesidades de los trabajadores, las condiciones de la empresa
y el entorno estn sujetos a cambios y podran generar modificaciones en su diseo.

144

11.3.2.1

Procedimiento para el diseo de incentivos

Cuadro 32. Procedimiento para el diseo de incentivos


PROCEDIMIENTO PARA EL DISEO DE INCENTIVOS
DIAGRAMA DE FLUJO

DESCRIPCIN

RESPONSABLE

Inicio

1. Las directrices deben ir encaminadas al


logro de objetivos muy especficos que
desea alcanzar la institucin.

Gerencia
o
coordinadora
de
recursos humanos

Definen las directrices de la


organizacin

2. Para identificar las necesidades de los


trabajadores se pueden utilizar diferentes
metodologas
como:
buzn
de
sugerencias, lluvia de ideas, encuesta,
entrevista, entre otros. Esto con el fin de
que la direccin enfoque las directrices
anteriormente planteadas.

Coordinacin
de
recursos Humanos

3. Se determina si el incentivo es
monetario o no monetario. Estos deben ir
acordes con los objetivos especificados
en el paso 1 pues el cumplimiento de
estos objetivos deben contribuir al
cumplimiento de las directrices de la
organizacin.

comit encargado de
disear el incentivo
(puede ser propuesto
por
cualquier
trabajador)

4. En el alcance se debe especificar a


que reas o personas va dirigido los
incentivos.

Persona o comit
encargado de disear
el incentivo
(puede ser propuesto
por
cualquier
trabajador)

5. Es la frecuencia con la que se va a


entregar el incentivo y el periodo de
duracin del mismo

Persona o comit
encargado de disear
el incentivo
(Puede ser propuesto
por
cualquier
trabajador).

6. Por lo general los responsables de


ejecutar los incentivos es el rea de
recurso humano y la gerencia, sin
embargo dependiendo del tipo de
incentivo y el alcance puede ejecutarse
por otra persona o comit que se
considere pertinente.

Persona o comit
encargado de disear
el incentivo
(Puede ser propuesto
por
cualquier
trabajador).

7. En la metodologa se deben definir los


pasos y las actividades necesarias para
implementar el incentivo en caso de que
sea aprobado.

Persona o comit
encargado de disear
el incentivo
(Puede ser propuesto
por
cualquier
trabajador).

Identifican las
necesidades de los
trabajadores

Identifica el incentivo y sus


objetivos.

2
4

Determina el alcance

Define el periodo de
ejecucin

Especifican los
responsables

Describe la Metodologa

1
Fuente. Autores del proyecto

145

Cuadro 32. (Continuacin)


PROCEDIMIENTO PARA EL DISEO DE INCENTIVOS
DIAGRAMA DE FLUJO

1
8

Elabora un presupuesto

Definen las polticas

Cumple con
las
directrices de
la institucin

Si
11

12

13

Diseo
incentivo

8. En el presupuesto se definen los


costos y el impacto econmico que
tendr la implementacin del
incentivo.

Persona o comit
encargado de disear
el incentivo

10. Se debe determinar si el diseo


del incentivo cumple con las
directrices
especificadas
inicialmente, llegado el caso de que
esto no ocurra es necesario iniciar
con el procedimiento desde la
delimitacin de objetivos.
11. Si el Diseo cumple con todos los
parmetros se documenta.

del

12. El documento con la propuesta se


debe presenta a gerencia para que lo
revise y de la autorizacin para su
implementacin.

Revisar por gerencia

Es
aprobado?

RESPONSABLE

9. Definir los requerimientos que deben


cumplir
los trabajadores para
acceder a los incentivos.

Fi
n
10

DESCRIPCIN

No

13. Todos los incentivos deben ser


aprobados para su implementacin, si
no es aprobado.

Persona o comit
encargado de disear
el incentivo.

Persona o comit
encargado de disear
el incentivo
(Puede ser propuesto
por
cualquier
trabajador).

Persona o comit
encargado de disear
el incentivo (Puede
ser propuesto por
cualquier trabajador).
Persona o comit
encargado de disear
el incentivo (Puede
ser propuesto por
cualquier trabajador).

Asamblea o gerencia

Si
14

Implementa

14. Se implementa el incentivo en


la organizacin.
Fin

Fuente. Autores del proyecto

146

Persona o comit
encargado de disear
el incentivo (Puede
ser propuesto por
cualquier trabajador).

11.4

PROPUESTA INCENTIVOS CLNICA CHICAMOCHA

Cuadro 33. Incentivo monetario por antigedad


BONIFICACIN POR ANTIGEDAD
Reconocer al trabajador el tiempo de
OBJETIVO
servicio a la institucin.
Este incentivo va dirigido al personal
ALCANCE
del rea asistencial.
PERIODO DE EJECUCION
Anualmente
RESPONSABLE
Comit.
El trabajador deber cumplir un
periodo de 5 aos consecutivos al
servicio de la organizacin.
POLTICAS BONIFICACIN POR
Debe contar con contrato directo.
ANTIGEDAD
Las evaluaciones de desempeo de
los ltimos 5 aos deben tener una
calificacin superior al 85%.
Debe ser aprobada por direccin.
PRESUPUESTO
Siguiente pagina.
1. Se determina un comit que ser
conformado
por
gerencia,
coordinadora de recurso humano y
coordinador
de
planeacin
y
desarrollo.
2. Se selecciona el personal que
METODOLOGA
cumpla con estas polticas.
3. Se les entrega la bonificacin en
una reunin donde se reconocern
las cualidades del trabajador y se
brindara el agradecimiento por el
tiempo dedicado a la organizacin

Fuente. Autores del Proyecto

147

PRESUPUESTO INCENTIVO BONIFICACIN POR ANTIGEDAD


A continuacin se plantean tres alternativas para la implementacin de este incentivo y
se define un presupuesto si la organizacin
Cargos que aplican para recibir el incentivo en el ao 2010:

Enfermera Profesional: 15

Nutricionista:1

Auxiliares de enfermera: 43

Terapista: 1

Medico Hospitalario: 1

Coordinador general de enfermera: 1

Tcnico de rayos X: 1

Coordinador de rayos X: 1

Tabla 8. Alternativas de Bonificacin

Consiste en entregar cada 5 aos el


20% del salario por cada ao trabajado.
Ejemplo:
Enfermera
$1200.000

BONIFICACIN POR ANTIGUEDAD 1

Profesional=

$ 1200.000 * 20%= $ 240.000


$ 240.000 * 5= $ 1200.000
Cada 5 aos se entrega el 50% del
salario por cada ao trabajado.
BONIFICACIN POR ANTIGUEDAD 2

Ejemplo:
Enfermera Profesional:
$ 1200.000* 50%= $ 600.000
$ 600.000*5= $ 3000.000

Fuente. Autores del proyecto

148

Tabla 8. (Continuacin)

Este incentivo se

asocia a la

estructura salarial de escala de


intervalos por categora,

elegida

para el rea asistencial. Consiste en


que el trabajador que cumpla

aos en la institucin y cumpla con


las polticas para acceder a este
incentivo pasa a la clase o la
categora siguiente dependiendo de
BONIFICACIN POR ANTIGEDAD 3

su ubicacin en la escala.
Ejemplo:

Enfermera

Profesional: est

ubicada en la categora 3 y la
clase 1, por lo tanto pasa a la
clase 2 de la misma categora,
su salario aumenta a
$ 1.829.512.
En el ao 2010 mensualmente la
organizacin invierte $355.085, al
ao $4261.020.
Fuente. Autores del proyecto

149

Cuadro 34. Presupuesto incentivo bonificacin por antigedad.


PRESUPUESTO INCENTIVO BONIFICACIN POR ANTIGUEDAD
Alternativa
CARGO
N
SALARIO
1
2
3
Enfermera
$ 1200.000
$ 23326.275
$ 58315.687 $ 20582.007
15
Profesional
$ 1040.116
$ 1040.116
$ 2600.291
$1872.216
Nutricionista
1
Auxiliare
de
$ 605.423
$ 26033.170
$15135.575
$ 46859.706
43
enfermera
$ 1040.116
$ 1040.116
$ 2600.291
$ 1872.209
Terapista
1
Medico
$ 2527.568
$ 2527.568
$ 6318.919
$ 5352.496
1
Hospitalario
Tecnlogo
de
$ 884.099
$ 884.099
$ 2210.247
$ 1872.209
1
rayos X
Coordinador
de
$ 1555.085
$ 1555.085
$ 3887.712
$ 3293.121
1
rayos X.
Coordinadora de
$ 2527.568
$ 2527.568
$ 6318.919
$ 5352.496
1
enfermera general
$ 58933.997
$ 97387.641 $ 87056.460
PRESUPUESTO ANUAL TOTAL
Fuente. Autores del proyecto

150

Cuadro 35. Incentivo monetario de subsidio de educacin.


SUBSIDIO DE EDUCACIN
Apoyar a los trabajadores que deseen
mejorar su nivel de formacin en
OBJETIVO
relacin a las necesidades de la
institucin.
Aplica para el rea y los trabajadores
ALCANCE
propuestos en el plan de formacin
que elija el comit.
PERIODO DE EJECUCION
Anual (junio)
RESPONSABLE
Comit.
Los programas deben ser avalados
por la gerencia.
El programa debe darle valor
agregado al trabajador en el
POLTICAS SUBSIDIO DE
desempeo de sus actividades.
EDUCACION
El trabajador debe firmar una
clusula de permanencia en la
institucin de por lo menos tres
aos una vez terminado el
programa.
La Clnica Chicamocha subsidia con
PRESUPUESTO
el 10% al valor total del programa de
formacin seleccionado
1. Cada rea ser responsable de
enviar como propuesta al rea de
relaciones humanas, un plan de
formacin este debe indicar: el
contenido del programa, el objetivo,
una justificacin de cmo contribuye
esto a la institucin, nmero de
personas que tomaran el programa,
y el valor del programa total.
METODOLOGA
2. El comit estudia las propuestas
junto con gerencia para determinar
el plan de formacin que ser
aprobado y el porcentaje de
colaboracin. Se pueden realizar
alianzas estratgicas con algunas
organizaciones educativas.

3. Se retroalimenta la decisin.
Fuentes. Autores del proyecto

151

Cuadro 36. Incentivo monetario de participacin de utilidades

PARTICIPACIN DE UTILIDADES
Comprometer al trabajador con el
OBJETIVO
cumplimiento de los objetivos de la
organizacin al largo plazo.
Para todos los trabajadores de la
ALCANCE
Organizacin
De acuerdo con el tiempo en el que se
tenga programado el cumplimiento de
PERIODO DE EJECUCION
la planeacin estratgica de la
institucin.
RESPONSABLE
Asamblea
1. Previa aprobacin de la asamblea2. Cumplimiento de los objetivos y
metas trazadas en la planeacin
estratgica.
3. Tener como mnimo un ao de
POLTICAS PARTIPACIN DE
vinculacin
directa
con
la
UTILIDADES
organizacin.
4. Tener contrato directo con la
organizacin durante el tiempo
definido para el logro de los
incentivos.

PRESUPUESTO

METODOLOGA

1% de las utilidades alcanzadas


durante el periodo de la planeacin
estratgica.
1. Se determina un porcentaje de
participacin de utilidades del 1%
para todos los trabajadores.
2. Se debe despertar el inters de los
trabajadores, haciendo campaas
de comunicacin, por medio de la
intranet, capacitaciones, etc., donde
se d a conocer en qu consiste el
incentivo y cules son sus polticas.
3. Se debe retroalimentar anualmente
a los trabajadores acerca de los
objetivos
alcanzados
y
del
rendimiento de la institucin con el fin
de generar confianza y motivacin
hacia el plan.
4. Una vez finalizada el periodo se
consigna
a los trabajadores la
cantidad correspondiente.
Fuente. Autores del proyecto

152

Cuadro 37. Incentivo no monetario al trabajador destacado


TRABAJADOR DESTACADO
Destacar la labor y el esfuerzo de los
OBJETIVO
trabajadores
A todos los trabajadores de la
ALCANCE
organizacin por rea administrativa y
rea asistencial.
Bimensual
PERIODO DE EJECUCIN
RESPONSABLE
Comit
1. Bimensualmente
se
delimitaran los parmetros con
los cuales se medirn
al
trabajador destacado,
como
por ejemplo el trabajador ms
puntual.
2. Por reas se elegir al
trabajador que rena las
caractersticas anteriormente
descritas.
METODOLOGIA
3. Por medio de un sorteo se
selecciona
al
trabajador
destacado.
4. Se debe disponer en la
institucin de un lugar donde
se pueda publicar (foto) al
trabajador destacado. (opcional
darle una carta firmada por
gerencia, bono de algn
restaurante).
PRESUPUESTO

POLTICAS TRABAJADOR
DESTACADO

Cuadro para publicar la foto,


impresin de la foto, bono.
1. Debe ser postulado y elegido
por sus compaeros.
2. Debe cumplir con la totalidad
de los requisitos establecidos
para el trabajador destacado
del mes.

Fuente. Autores del proyecto

153

11.5

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El primer paso para establecer un sistema de incentivos es reunir informacin


sobre el tipo de recompensa que los empleados aspiran a recibir por su trabajo.
Para definir

cuales son los incentivos que los trabajadores de la Clnica

Chicamocha S.A. desean recibir de la institucin se realiza una lluvia de ideas de


la cual se concluye que un 69% de los 216 trabajadores que participaron de sta
actividad desean recibir incentivos monetarios como retribucin a su esfuerzo y
desempeo y el 31% buscan un reconocimiento no monetario.

Los incentivos estn estrechamente ligados al rendimiento o la productividad. En


el diseo del plan de incentivos para la Clnica Chicamocha S.A se tiene en
cuenta que los objetivos que se desean

alcanzar con estos planes estn

alineados con los objetivos organizacionales ya que de sta manera se asegura


que estos contribuyan con el logro del xito organizacional.

Se recomienda a la Clnica Chicamocha S.A conformar un comit responsable


de implementar los incentivos propuestos en este plan y de estudiar el diseo de
nuevos incentivos, los cuales pueden ser planteados por los trabajadores.

La organizacin debe ser muy responsable a la hora de implementar y dar a


conocer un incentivo ya que debe ser consciente que todo lo que se promete
desde el inicio a los trabajadores debe cumplirse con el fin de no perder la
credibilidad y restarle seriedad a este tipo de planes.

Se debe realizar retroalimentacin de cada actividad desarrollada lo que motivar


al personal en la consecucin de las metas.

La idea del plan es mejorar la percepcin que tienen los trabajadores en cuanto a
los reconocimientos y retribuciones que la institucin les otorga como
recompensa a su esfuerzo y dedicacin, en ningn momento stos planes se
deben convertir en generadores de competencias y malos entendidos a nivel

154

interno por lo tanto se le recomienda a la organizacin disear y promover


incentivos a los que tengan acceso la totalidad de los trabajadores de tal manera
que solo dependa de su rendimiento su beneficio.

155

12. DISEO DE PLAN DE PROMOCIN

Un plan de promocin es una excelente estrategia cuando las organizaciones desean


fomentar el desarrollo y crecimiento de su personal sin tener que crear falsas expectativas
ofreciendo ascensos o transferencias que tal vez no se pueden llegar a cumplir40.

El diseo de un plan de promocin de personal surge de las expectativas de los


trabajadores y de la necesidad de la organizacin de hallar estrategias que le permitan
motivar la lealtad y estabilidad laboral hacia la institucin.

Como se observa en la (grfica 5) uno de los incentivos que los trabajadores desearan
recibir es tener posibilidades de ascenso dentro de la institucin, ya que esto no solo
contribuye con su formacin profesional sino que ven recompensado su tiempo de
servicio.

El desarrollo de este proyecto propone incluir un plan de promocin como estrategia


institucional para retener a trabajadores calificados y administrar las necesidades de
personal de la Clnica Chicamocha.

12.1 OBJETIVO

El diseo del plan de promocin tiene como objetivo crear una herramienta til para la
organizacin, que le permita integrar sus necesidades con las del personal.

40

Equipo y talento.com. Planes de carrera, inversin o frustracin: proyecto para el desarrollo profesional de los
empleados.
En:
equipo
y
talento
[en
lnea].
(22
de
Junio.,
2007).
Disponible
en:
http://www.equiposytalento.com/reportajes/proyecto-para-el-desarrollo-profesional-de-los-empleados[citado el 25 de febrero
de 2009]

156

12.2 ESTRATEGIA DEL PLAN DE PROMOCIN

Conscientes de la importancia del recurso humano en una organizacin, el diseo de


planes de promocin de la Clnica Chicamocha se fundamenta en promover el desarrollo
profesional y personal en los trabajadores, ofrecindoles opciones de ascenso

como

tcnica para obtener mejores beneficios al contar con personal comprometido con la
consecucin de los objetivos propuestos por la organizacin.

Figura 13. Beneficios del plan de promocin para la Clnica Chicamocha

Fuente. Autores del Proyecto

Cabe resaltar que la Clnica Chicamocha no es la encargada de subsidiar el desarrollo


profesional de su personal, el trabajador es el nico responsable de su educacin y por
ende de su promocin. Sin embargo la institucin ofrece flexibilidad en sus horarios para
que el trabajador pueda acceder a los programas educativos en los cuales desea
formarse.

157

12.3 DESARROLLO DEL PLAN DE PROMOCIN

El plan de promocin es un programa que indica los posibles cargos en los que se puede
desempear un trabajador dependiendo de su rea y del cumplimiento de las polticas
impuestas por la institucin.

Para el desarrollo de este proyecto en el plan de promocin solo se trabajan rutas de


promocin verticales, debido a que las funciones de los cargos de una institucin de salud
son muy especializadas y la clnica no dispone de programas de capacitacin que le
brinde el entrenamiento y la experiencia requerida en el perfil. Por ejemplo si un auxiliar
de contabilidad desea ser transferido al cargo de auxiliar administrativo de facturacin, el
auxiliar de contable no tendra la experiencia en el manejo de manuales tarifarios que
exige el perfil de facturacin y que solo se aprende con la practica.

Rutas de Promocin Vertical: Es la ruta en la cual el trabajador asciende y en


consecuencia su salario aumenta.

Para el diseo de planes de promocin es muy importante tener en cuenta:




Definir con exactitud los objetivos que desea alcanzar la organizacin con la
implementacin de estos planes: La organizacin debe determinar hacia donde
se dirige y que desea alcanzar con la implementacin de planes de promocin, por
ejemplo aumentar la competitividad de los trabajadores, aumentar la satisfaccin y
motivacin de los trabajadores, determinar la fuerza de trabajo a largo plazo, etc.
Es importante recalcar que estos objetivos debe ser afines con la planeacin
estratgica de la organizacin.

Poseer una

estructura organizacional bien definida: esto le permite a los

trabajadores ubicar su cargo en la estructura y determinar hacia donde puede


proyectarse.


Contar con un manual de funciones: un manual de funciones bien definido le


permite conocer a los trabajadores que requisitos se requieren en cuanto a
educacin, experiencia, responsabilidades entre otros.

158

para desempear un

cargo, con esto el trabajador determina los programas educativos a los que debe
acceder y sus necesidades de entrenamiento.


Determinar las rutas promocinales: Es la ruta que describe los cargos que un
trabajador puede desempear dentro de la organizacin.

Definir Polticas de Promocin: Son las orientaciones y directrices que define la


organizacin y que debe cumplir un trabajador para que pueda ser promovido o
transferido a otro cargo.

12.4 OBJETIVOS DEL PLAN DE PROMOCIN

Motivar el desarrollo de los trabajadores.

Comprometer a los trabajadores con el crecimiento y desarrollo de la institucin.

Retener al personal idneo.

Mejorar el desempeo del personal.

12.5 POLTICAS DE PROMOCIN

Que se presente la vacante.

Cumplir con el perfil.

Que obtenga excelentes resultados en las pruebas de seleccin determinadas


para cada cargo.

Haber obtenido buenos resultados en las evaluaciones de desempeo.

En la participacin de los procesos las personas que no cumplen con algunos


requisitos pero que aplican por su potencialidad deben pasar por un periodo de
prueba determinado por la organizacin dependiendo del caso.

El trabajador debe tener como mnimo dos aos de antigedad en la institucin.

159

12.6 PROCEDIMIENTO DE PROMOCIN


Cuadro 38. Procedimiento de promocin
PROCEDIMIENTO DE PROMOCIN
DIAGRAMA DE FLUJO

Inicio

Divulgar el plan de
promocin

Se presenta la vacante

2
3

Se convoca al personal

Se aplican las pruebas


psicotcnicas y de
conocimiento

Anlisis de los resultados


obtenidos

1. Se debe divulgar por medio de


campaas, comunicados, reuniones
etc. en que consisten los planes de
promocin y los requisitos para
acceder a ellos.

Gerencia
y
Coordinacin
de
Relaciones Humanas

2. Presentan al departamento
relaciones
humanas
requerimientos de personal.

Coordinadores de rea

de
los

3. Se Informa al personal interno sobre


la vacante. El coordinador de rea
puede proponer a los trabajadores
con potencialidades para desempear
el cargo.

Sicloga

4. Tcnica
para
determinar
caractersticas
de
personalidad,
conocimiento y habilidades , varan de
acuerdo al cargo

Sicloga

5. Es el encuentro en el que el aspirante


tiene la oportunidad de demostrar y
comunicar su inters por el cargo

Sicloga,
coordinadores de rea
o jefes inmediatos

6. De acuerdo con los resultados se


estudia la potencialidad que el
aspirante al cargo demostr tener en
las pruebas aplicadas y la entrevista.

Sicloga,
Coordinadora
de
relaciones humanas y
coordinadores de rea
o jefes inmediatos

7. Determinar si el aspirante cumple con


los requisitos definidos en el manual
de descripcin de cargos.

Sicloga,
coordinadores de rea
o jefes inmediatos

Cumple con
los
requisitos?

8. La organizacin debe dar por


terminado el contrato que posee
actualmente el trabajador y generar
un
nuevo
contrato
con
las
especificaciones del nuevo cargo.
No es necesario que el trabajador
pase nuevamente por la induccin
institucional, pero si es recomendable
que realice un periodo puede ser de
dos
semanas
en
las
responsabilidades y funciones del
nuevo cargo.

Coordinadora
de
Relaciones Humanas.

No

Si

RESPONSABLE

Realizar Entrevista

1
7

DESCRIPCIN

Otorga el cargo

3
FIN

Fuente. Autores del proyecto

160

Cuadro 38. (Continuacin)

PROCEDIMIENTO DE PROMOCIN
DIAGRAMA DE FLUJO

DESCRIPCIN

9. En las situaciones en las que el


trabajador no cumpla con requisitos
como experiencia se puede tener en
cuenta las habilidades que el
trabajador demostr tener con
respecto al cargo.

Coordinadora de
Relaciones Humanas,
sicloga y coordinador
de rea.

10.
Si el trabajador tiene potencial
pasa a la siguiente fase si no termina
el
procedimiento
y
se
inicia
nuevamente con la divulgacin de la
vacante.

Coordinadora de
Relaciones Humanas,
sicloga y coordinador
de rea.

11. El periodo de prueba se determina


con la finalidad de evaluar el
desempeo del trabajador durante un
intervalo de tiempo que se considere
necesario.

Coordinadora de
Relaciones Humanas
y coordinador de rea.

12. terminado el periodo de prueba se


determina si el trabajador cumpli
con los objetivos y desempeo
esperado
si es afirmativo el
trabajador se le otorga el cargo, y
si por el contrario no alcanzo el
desempeo deseado se presenta
nuevamente la vacante.

Coordinadora
de
Relaciones Humanas
y coordinador de rea

Analizar situacin del


trabajador

2
10

RESPONSABLE

Tiene
Potencialidad?

No

Si
11

Realizar periodo de
prueba

2
12

Cumple los
objetivos?

Si

No

Fuente. Autores del proyecto

161

12.7 RUTAS DE PROMOCIN

12.7.1 Rutas verticales cargos administrativos

Figura 14. Ruta vertical departamento relaciones humanas.

Auxiliar de Relaciones
Humanas
COORDINADOR DE
RELACIONES HUMANAS

Psicloga Organizacional

Fuente. Autores del proyecto.

Figura 15. Ruta vertical departamento contabilidad.

Aux. Contabilidad.
Aux. caja principal
Auxiliar Caja Centro
Mdico.

Tcnico de Contabilidad

Auxiliar
de
Honorarios Mdicos.
Auxiliar
Inventarios.

de

COORDINADOR DE
CONTABILIDAD.

Tesorero

Fuente. Autores del proyecto.

162

Figura 16. Ruta vertical departamento facturacin.

Auxiliar Administrativo de
Facturacin

Tcnico de Facturacin

Auxiliar de Comprobacin
derechos

COORDINADOR DE
FACTURACIN.

Fuente. Autores del proyecto.

Figura 17. Ruta Vertical Departamento Sistemas.


Ingeniero de
sistemas

Tcnico de Sistemas

COORDINADOR DE
SISTEMAS

Fuente. Autores del proyecto.

Figura 18. Ruta vertical departamento de atencin al cliente.

Auxiliar de
Cliente.

Atencin

al
COORDINADOR DE
ATENCIN AL CLIENTE.

Auxiliar de Conmutador

Fuente. Autores del proyecto

Figura 19. Ruta vertical departamento de compras y suministros.


Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Suministros

COORDINADOR DE COMPRAS Y
SUMINISTROS

Fuente. Autores del proyecto

163

Figura 20. Ruta vertical departamento de mantenimiento


COORDINADOR DE
MANTENIMIENTO

Auxiliar de Mantenimiento

Fuente. Autores del proyecto

Figura 21. Ruta Vertical Departamento de farmacia

Auxiliar de Farmacia

COORDINADOR DE FARMACIA

Fuente. Autores del proyecto

Figura 22. Ruta vertical direccin administrativa y financiera

AUDITOR DE COSTOS
Y PROCESOS

Asistente de Cartera

Fuente. Autores del proyecto

12.7.2 Rutas verticales cargos asistenciales

Figura 23. Ruta vertical departamento de enfermera

Camillero

Auxiliar de
Enfermera

Enfermera
Profesional de
rea

Enfermera
Coordinadora
de rea

Fuente. Autores del proyecto

164

Coordinadora
General de
Enfermera

Las reas a las que se hace referencia son las siguientes:


Urgencias
Ciruga
Consulta externa
UCI Peditrica
UCI Adultos
Hospitalizacin

Figura 24. Ruta vertical departamento de radiologa

Tcnico de Rayos X

COORDINADOR DE
RAYOS X

Fuente. Autores del proyecto

Figura 25. Ruta vertical departamento de auditora mdica


Auditor Mdico

COORDINADOR DE
AUDITORIA

Fuente. Autores del proyecto

165

12.8 ANLISIS DEL DISEO DEL PLAN DE PROMOCIN

Para el diseo del presente plan la direccin de la Clnica Chicamocha establece


que

la formacin y la educacin son responsabilidades del trabajador, sin

embargo, es conveniente que la gerencia

fomente el desarrollo de este plan

mediante la creacin de semilleros de aprendizaje, liderados por los coordinadores


de rea.

Los planes de promocin se deben dar a conocer a los trabajadores por medio de
conferencias, campaas, etc. esto con la finalidad que se
oportunidades laborales que tienen en

la institucin

conozcan las

y de esta manera se

disminuya el retiro de personal. A los nuevos trabajadores estos planes se les


debe dar a conocer en el proceso de seleccin.

Es importante que el departamento de relaciones humanas realice seguimiento a


los trabajadores con el fin de determinar las personas que con habilidades y
potencialidades en su trabajo para fomentar su desarrollo.

166

13. CONCLUSIONES GENERALES

La encuesta salarial es una herramienta que permite conocer los salarios que
pagan en el sector salud con respecto a los que ofrece la Clnica Chicamocha.
De acuerdo con los datos obtenidos del desarrollo de sta encuesta se puede
establecer que los salarios de la Clnica Chicamocha se encuentran por debajo
de los salarios ofrecidos por instituciones del mismo nivel de servicio.

Las estructuras no traslapadas generan mayor motivacin con respecto al


ascenso que un cargo puede llegar a tener entre categoras y tramos
salariales. Para la Clnica Chicamocha se proponen las escalas de intervalos
con porcentaje del 10% para el rea administrativa y 15% para el rea
asistencial. De esto se percibe una relacin entre el costo y el beneficio, ya que
para

mantener

el

personal

motivado

la

Clnica

deber

invertir

aproximadamente $44102.295 en ajustes salariales. Para lo cual, lo mnimo


que esperara por parte de sus trabajadores es la permanencia en la institucin
asociado a una mayor productividad en la prestacin de los servicios de salud.

La participacin de la direccin es indispensable para el desarrollo de este tipo


de proyectos. Por tal motivo, para efectos del presente proyecto se percibe la
necesidad de crear un comit encargado de avalar cada etapa del sistema de
compensacin, dicho comit tiene cuenta con la representacin del rea
asistencial, directiva y administrativa. De lo anterior se puede concluir que la
seriedad y el compromiso de los integrantes de un comit de valoracin, de
alguna u otra manera motivan al trabajador a participar del estudio.

La equidad salarial en los trabajadores hace referencia a la igualdad en


salarios entre cargos de similar complejidad. Para mantener este principio se
valora el rea asistencial

por el mtodo de puntos por factor y el rea

administrativa por el mtodo de escalas y perfiles de Hay, esto con el fin de


garantizar que los factores compensables de cada mtodo estn acorde con
las caractersticas de los cargos de cada rea. y que los puntajes obtenidos se
reflejen en la lnea de tendencia de cada rea

167

La actualizacin del manual de descripcin de cargos es muy importante para


realizar un correcto proceso de valoracin. Para esto, en el presente proceso
se involucra al personal en la etapa de recoleccin de informacin, con la
finalidad de construir un manual bien estructurado y con datos reales, de tal
forma que se aproveche en la seleccin y definicin de los factores
compensables. De acuerdo a lo mencionado anteriormente, la actualizacin del
manual de descripcin de cargos de la Clnica Chicamocha sirve para
cuantificar los grados de cada uno de los factores compensables y por ende a
realizar un correcto proceso de valoracin en el rea administrativa y
asistencial.

A los trabajadores se les debe hacer partcipes en todo el proceso de


implementacin de un sistema de compensaciones

pues son ellos lo que

recibirn de forma directa los cambios generados por estos.

Un incentivo aplicable es el que integra las expectativas de los trabajadores


con las condiciones y necesidades de la institucin. Inicialmente el
departamento de relaciones humanas brinda informacin acerca de las
condiciones actuales de la Clnica con respecto a los sistemas de incentivos.
Como complemento a sta informacin se desarrolla una lluvia de ideas que
tiene como fin

identificar los incentivos que el personal desea recibir. De

acuerdo con esta informacin se disea la propuesta de los incentivos


aplicables que puede incluir la organizacin en su plan.

Los incentivos deben respaldar de manera directa el cumplimiento de la


misin, visin, estrategias y objetivos de la organizacin. El diseo del plan de
incentivos para la Clnica Chicamocha

describe, el objetivo, alcance,

presupuesto, metodologa, responsables y polticas de implementacin, con el


fin, que la organizacin tenga suficientes parmetros para determinar en que
proporcin un incentivo respalda lo anteriormente mencionado.

De acuerdo a que la clnica Chicamocha no cuenta aun con un presupuesto


establecido para la implementacin de estos planes de incentivos. La

168

bonificacin por antigedad define la inversin total que se debe efectuar en


una implementacin establecida para el ao 2010. teniendo en cuenta las
alternativas propuestas, se requiere de una menor inversin en la alternativa 1
donde se propone entregar al trabajador cuando cumpla un periodo de 5 aos
consecutivos en la organizacin, un incentivo monetario equivalente a un
salario. Esto le genera a la organizacin una inversin de $ 58933.997 para el
ao 2010.

De acuerdo con lo establecido por el decreto 4868 del 30 de diciembre del ao


2008 en relacin al salario mnimo legal vigente, para el ano 2009, el cual ser
equivalente a $496.900. Esto indica que para la estructura salarial
seleccionada para la Clnica Chicamocha, los salarios que se encuentran en la
categora y tramo 1, sean ajustados al siguiente tramo de la misma categora,
esto con el fin de que no se presenten descompensaciones en la asignacin de
salarios y en consecuencia una evasin de las leyes establecidas por el
gobierno

169

14. RECOMENDACIONES

Se recomienda que se estudie la bonificacin que se maneja en el rea de


enfermera de la clnica, ya que en la estructura propuesta en el presente proyecto,
estos cargos generaron un gran impacto econmico y es posible que esto se deba
a que se manejan bonificaciones como parte del salario bsico.

Es indispensable que en un plan de incentivos se tenga en cuenta la totalidad de los


trabajadores de la institucin, ya que limitar su alcance a reas determinadas podra
ocasionar mal clima laboral en la institucin. Como se presenta en el incentivo de
bonificacin por antigedad el otorga al rea asistencial lo que puede ocasionar
inconformidad en los trabajadores del rea administrativas al no sentir que tiempo
en la institucin es valorado.

Para la implementacin de la estructura salarial se recomienda que si la institucin


no cuenta con la capacidad econmica de invertir en los ajustes de los salarios, se
puede determinar un incremento al porcentaje establecido por el gobierno es decir
que si para el ao 2010 por ejemplo el gobierno decret incrementar el 7.67% en los
salarios, la institucin puede establecer un aumento del 7.67% ms 4 puntos.

Se recomienda a la institucin la creacin de planes de formacin liderados por los


coordinadores de rea ya que con esto posibilita la implementacin de rutas de
promociones horizontales y mixtas.

Es importante la creacin de un comit formal y permanente de compensaciones


que se encargue de la actualizacin de las polticas del sistema de retribucin y
adems que promueva la identificacin del personal que cuenta con cualidades y
habilidades para ser promovidos dentro de la institucin.

Se recomienda que una vez se tome la decisin de implementar este sistema de


compensacin se de a conocer a los trabajadores mediante Charlas, Conferencias u

170

otro espacio disponible que garantice, que sta informacin llegar a todo el
personal de la institucin, de este modo se motiva al personal a comprometerse con
el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

171

BIBLIOGRAFA

AMAYA GALEANO, Miguel. Administracin de salarios e incentivos: teora y prctica.


Colombia: Escuela Colombiana de Ingeniera, 2003.431p. ISBN 958-8060-37-0.
Colprensa/la patria. Mdicos a recertificarse cada 5 aos: estudio salarial. En: La Patria
[en

lnea].

(8

de

octubre.,

2007).

Disponible

http://www.lapatria.com/Noticias/ver_noticia.aspx?CODNOT=23252&CODSEC=5

en:
[citado

en 16 de octubre de 2008]
Entrevista del departamento de psicologa realizada al personal retirado de la Clnica
Chicamocha S.A. R-0202-52 de 2007-2008.

ENTREVISTA al coordinador de Recursos Humanos de FRESKALECHE S.A, Girn, 3 de


Septiembre de 2008.

MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA HERRERA, Nstor Fernando. Salarios:


estrategia y sistema salarial y de compensaciones. Colombia: Mc Graw Hill, 1999.401 p.
ISBN 958-41-0009-2.

MUOZ RAZO, Carlos. Como elaborar y asesorar una investigacin de tesis. Primera
edicin. Mxico: Prentice may Hispanoamericana S.A., 1998. 299 p. ISBN 970-17-0139-9.

PSIGMA CORPORATION, Informe de clima organizacional y microclimas realizado a la


Clnica Chicamocha, 2007.
Recursos humanos. Compensaciones Laborales. En: recursos humanos [en lnea].
Disponible en: http://recursoshumanosperu.blogspot.com/2007/09/compensacioneslaborales.html [citado en agosto de 2008]

172

SERRANO GMEZ, Lupita. Administracin de Personal: un desafi estratgico.


Desarrollo de Personal. Colombia: Divisin Editorial y de Publicaciones UIS, 2005. 312p.

VARGAS MUOZ, Nelson Rafael. Administracin moderna de sueldos y salarios: un


enfoque prctico. Colombia: Mc Graw Hill, 1994.405 p. ISBN 958-600-211-X.

173

ANEXOS

174

ANEXO A
FORMULARIO DE ANLISIS OCUPACIONAL

IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Fecha:

Nombre del entrevistado:


Cargo:
Departamento
Cargo el Jefe Inmediato:
Horario de Trabajo:
1. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Cdigo:
Seccin:
Sueldo:

1.1 EDUCACIN
Indique los cursos que son necesarios para desempear el puesto Cul ha
desarrollado?

1.2 EXPERIENCIA
Se necesita tener experiencia como requisito para entrar a ejercer el cargo? SI___,
NO___ Cunto?_________________
Cunto tiempo le tomar a un empleado con la educacin y experiencia requerida
para familiarizarse totalmente con los detalles en general y desempear este trabajo
razonablemente?

A que puesto aspira ser promovido como proyeccin profesional?

1.3 NIVEL DE INICIATIVA Y AUTONOMA


Qu tipo de decisiones toma con frecuencia en el desarrollo de sus actividades
y como las implementa?

175

2. REQUISITOS POR RESPONSABILIDAD


2.1 RESPONSABILIDAD POR SUPERVISION
Debe usted supervisar a otras personas durante el
desarrollo de sus labores?

Si

No

Si usted tiene la responsabilidad de supervisar otras personas, indique. Por supervisin directa
o indirecta (personas que depende de usted) sealar:
1. Tipo de supervisin: general por resultados, instruccin,
revisin del trabajo,
planeacin del trabajo, coordinacin de actividades, etc.
2. El nivel ocupacional de las personas: directivo, ejecutivo, asesor profesional, tcnico o
auxiliar, practicantes.
3. El nmero de personas en cada nivel ocupacional.
TIPO DE SUPERVISION (Directa)

NIVEL OCUPACIONAL

CANTIDAD

TIPO DE SUPERVISION (Indirecta)

NIVEL OCUPACIONAL

CANTIDAD

2.2 RESPONSABILIDAD POR EL MANEJO DE MAQUINARIAS, EQUIPOS,


MATERIALES E INSUMOS: indique el elemento de uso y su valor aproximado.
Valor Aproximado
Elementos a Cargo

2.3 RESPONSABILIDAD POR MANEJO DE DINERO Y/O VALORES


SI
Tiene usted responsabilidad por dinero y/o valores?
Cantidad En Moneda Legal
Diario
Semanal

2.4 RESPONSABILIDAD POR CONTACTO CON EL PUBLICO


Continuo
Con
En
Tipo de contacto
Frecuencia

NO
Mensual

Nunca

Mtodo

ocasiones

Empleados en otras reas de la organizacin.


Proveedores
Publico en general
Usuarios de los servicios de la clnica
Instituciones del gobierno
Otros (Especifique)

2.5 INFORMACIN CONFIDENCIAL


Tipo De Informacin
Informacin de alguna importancia con efectos leves?
Informacin importante con efectos moderados para el cargo, rea o
institucin?
Informacin muy importante con daos muy graves? (Econmico y/o
Jurdico Imagen corporativa)
Que tipo de informacin de carcter confidencial es la que usted maneja?

176

2.6 Responsabilidad por Mtodos y Procesos


Indique con una X el grado de responsabilidad del cargo para garantizar el normal y
ptimo flujo del proceso y la calidad del servicio final.
Cumplimiento de estndares y parmetros establecidos y el dao que puede
ocasionar un error en el proceso.
Responsabilidad baja. Sus labores son aisladas y no tienen secuencia con otros
procesos, por lo tanto no afecta la calidad del servicio final.
Responsabilidad media. Ejecuta labores intermedias en el proceso, sus errores son
detectables y corregibles sin ocasionar paradas en el proceso y prdidas
significativas de calidad en el servicio.
Responsabilidad alta. En la ejecucin de sus labores, los errores podran ocasionar
paradas en el proceso y perdidas leves en la calidad en el servicio.
Responsabilidad muy alta. Ejecuta labores primordiales en el proceso, sus errores no
se pueden corregir ocasionando prdidas por: dinero, imagen corporativa, insumos,
clientes, afectando significativamente la calidad en el servicio.

3. NIVEL DE ESFUERZO.
3.1 ESFUERZO MENTAL
Si en el ejercicio de su cargo debe usted concentrar su atencin, hasta el punto de
producirle cansancio mental como consecuencia de la aplicacin de los sentidos,
concentracin, atencin al detalle y anlisis. Determine el tipo de labor o actividad, la
intensidad (B: bajo, M: medio y A: alto) del esfuerzo que usted realiza y el intervalo de
tiempo durante el cual lo ejerce.
Nivel de concentracin
Tipo De Labor
Espordico Intermitente Constante
B

3.2 ESFUERZO FSICO


Determine el grado de un esfuerzo fsico que se debe realizar en la ejecucin de las
labores de su cargo en las siguientes descripciones:
Se requiere un esfuerzo fsico ligero, se manejan objetos de poco peso, adoptan
posiciones incomodas espordicamente.
Se requiere un esfuerzo fsico mediano. Se manejan objetos de peso mediano. Se
adoptan posiciones incomodas intermitentes.
Se requiere un esfuerzo fsico moderadamente grande. Se manejan objetos pesados.
Se adoptan posiciones incmodas frecuentemente.
Se requiere un esfuerzo fsico extremadamente grande. Se manejan objetos muy
pesados (ms de 20 kilos). Se adoptan posiciones muy fatigosas e incomodas.

Cules son las actividades que le exigen mayor esfuerzo fsico?

177

4. CONDICIONES DE RIESGOS
4.1 RIESGOS DEL CARGO
Si usted est expuesto a sufrir accidentes de trabajo o enfermedades profesionales,
indique el factor de riesgo al que esta expuesto, trate de determinar su probabilidad
de ocurrencia.
Probabilidad
Tipo de Riesgo
Poca
Media
Alta
Factores Fsicos: Energa electromagntica
(rayos ionizantes y no ionizantes)
Factores Qumicos: (gases y vapores,
lquidos)
Factor Biolgico ( virus , bacterias)
Factores Sicolaborales: ( contenido de la
tarea, organizacin del tiempo de trabajo,
relaciones humanas, Gestin)
Factores Ergonmicos: Carga esttica y
dinmica
5. CONDICIONES AMBIENTALES
Determine el estado de las condiciones ambientales en las cuales regularmente debe
ejecutar su trabajo.
FACTORES

Normal

Regular

Iluminacin
Calor
Fro
Humedad
Ruido
Polvo
Ventilacin
Olores
Congestin
Suciedad
Otros, Cules?

178

Mala

Extrema

ANEXO B
FORMATO DE DESCRIPCIN DE CARGOS DE LA CLNICA CHICAMOCHA

Nombre:

MANUAL DE PERFIL DE
CARGOS
DEPARTAMENTO
Nombre del cargo:

Cdigo:

Departamento/Servicio/Seccin:

Cargo del jefe inmediato:

MISIN DEL CARGO

PERFIL DEL CARGO


FORMACION:
HABILIDADES
EDUCACIN
EXPERIENCIA

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Responsabilidades Especficas
Responsabilidades Transversales
Responsabilidades Ambientales

179

rea:

Cdigo:

Cambios

Nombre:

MANUAL DE PERFIL DE
CARGOS

rea:

Cdigo:

Cambios

COMPETENCIAS INSTITUCIONALES

COMPETENCIAS ESPECFICAS

COMPETENCIAS AMBIENTALES

reas de apoyo:

Autoridad en el manejo de
recursos:

Comits interfuncionales

Interrelacin con otras reas:

180

ANEXO C
FORMATO DE DESCRIPCIN DE CARGOS ACTUALIZADO
Nombre:

MANUAL DE
DESCRIPICIN DE
CARGOS

Nombre del cargo:

1. IDENTIFICACIN DEL PUESTO


Cdigo:

Departamento:

Cargo del jefe inmediato:

2. MISIN DEL CARGO

3. PERFIL DEL CARGO


Educacin:

Formacin:

Experiencia:

Nivel de iniciativa:
HABILIDADES Y/O COMPETENCIAS
Competencias Institucionales

Competencias Especficas

Competencias Ambientales

181

rea:

Cdigo:
I-020201

Cambios

Nombre:

MANUAL DE
DESCRIPICIN DE
CARGOS
4. FUNCIONES DEL CARGO
Funciones Principales

Funciones Secundarias

Responsabilidades Ambientales

182

rea:

Cdigo:
I-0202- 01

Cambios

Nombre:

rea:

MANUAL DE
DESCRIPICIN DE
CARGOS

Cdigo:

Cambios

I-0202- 01

5. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO


reas de Apoyo

Autoridad en el Manejo de Recursos

 Financiero:
 Maquinaria y equipos:
 Humanos:

Comits Interfuncionales

Interrelacin con Otras reas y Pblico

Informacin Confidencial

Mtodos y Procesos

6. ESFUERZOS
Esfuerzo Mental:

Esfuerzo Fsico:
7. CONDICIONES DE TRABAJO

Riesgos:

Condiciones Ambientales:

183

ANEXO D
EJEMPLO DE LA DESCRIPCIN DEL PERFIL PARA LA COORDINADORA DE
RELACIONES HUMANAS
Nombre:

MANUAL DE
DESCRIPICIN DE
CARGOS

rea:
GESTIN DE RELACIONES HUMANAS

Cdigo:

Cambios

I-0202- 01

1. IDENTIFICACIN DEL PUESTO


Nombre del cargo:
Cdigo:
COORDINADOR DE RELACIONES
2105
HUMANAS
Departamento:
Cargo del jefe inmediato:
DIRECCIN
DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
2. MISIN DEL CARGO
Garantizar a la institucin la buena ejecucin de los procesos de Gestin Humana
(Seleccin, Contratacin, Evaluacin, Capacitacin, entre otros), asegurando el logro
de la misin, polticas, y valores de la institucin.
3. PERFIL DEL CARGO
Educacin: Profesional en reas administrativas y/o de las ciencias sociales.
Formacin: Manejo de Nmina
Norma ISO 9000
Experiencia: Mnimo un (1) ao en cargos afines.
Nivel de iniciativa: Para la ejecucin del trabajo los objetivos estn delineados, el
trabajo es evaluado con base en los resultados generales y hay amplio margen de
eleccin y desarrollo de los mtodos.
HABILIDADES Y/O COMPETENCIAS
Competencias Institucionales

Competencias Especficas

Competencias Ambientales

Orientacin al Servicio
Comunicacin Asertiva
Trabajo en Equipo
Autocontrol
Liderazgo
Objetividad
Organizacin y planeacin
Control Operacional
Gestin del Cuidado Ambiental
Orientacin Ambiental
Racionalizacin de Recursos

184

Nombre:

MANUAL DE
DESCRIPICIN DE
CARGOS

rea:
GESTIN DE RELACIONES HUMANAS

Cdigo:

Cambios

I-0202- 01

4. FUNCIONES DEL CARGO


Funciones Principales

Garantizar y supervisar el proceso de la nmina para pagos mensualmente, con


informacin veraz teniendo presente las novedades del personal.
Garantizar el pago mensual a todos los empleados y la cancelacin de las
prestaciones sociales como: Salud, pensin, cesantas, ARP, caja de
compensacin, vacaciones.
Garantizar el control de las novedades del personal del Clnica.
Garantizar el pago oportuno y veraz del personal supernumerario que labora en la
clnica.
Verificar y coordinar con el departamento de contabilidad el pago oportuno a las
entidades y proveedores externos (Libranzas, embargos, fondos de empleados,
entre otros).
Gestionar el contrato de trabajo del personal.
Programar, realizar y evaluar las actividades de induccin del nuevo personal que
ingresa a la clnica.
Garantizar la ejecucin del proceso de valoracin del desempeo del personal de la
Clnica.
Supervisar los procesos internos de gestin humana de las empresas outsourcing
cumplan con los requisitos de calidad y seguridad industrial.
Garantizar la capacitacin del personal (identificacin, programacin, ejecucin y
seguimiento) para mejorar el desempeo laboral de los empleados.
Ejecutar y evaluar el programa de bienestar social para el personal que labora en la
institucin.
Supervisar la afiliacin a EPS, ARP, pensin y cesantas del personal que ingresa a
la Clnica.
Expedir certificaciones salariales, tiempos de servicio, laborales DIAN, del
personal de la Clnica que lo requiera.
Participar activamente en todas las actividades desarrolladas por Comit Paritario
de Salud Ocupacional.
Desarrollar actividades tendientes al mantenimiento y mejoramiento del clima
laboral del personal de la clnica.
Coordinar el programa de salud ocupacional de la institucin.
Ejecutar todas las dems responsabilidades que le sean asignadas por su jefe
inmediato y que sean afines con la naturaleza de su cargo.

185

Nombre:

MANUAL DE
DESCRIPICIN DE
CARGOS

rea:
GESTIN DE RELACIONES HUMANAS

Cdigo:

Cambios

I-0202- 01

4. FUNCIONES DEL CARGO


Funciones Secundarias

Realizar y presentar los resultados de la evaluacin de desempeo del personal a su


cargo de acuerdo a las polticas y procedimientos del departamento de relaciones
humanas.
Solicitar bimensualmente al almacn el pedido de papelera y suministros requerido
en el Departamento.
Planear y asegurar el cumplimiento de los horarios del personal a cargo.
Asistir y programar a las actividades de formacin continua del personal del
Departamento y/o servicio.
Realizar, dar seguimiento mensual y presentar a la Direccin Administrativa y
Financiera los indicadores de gestin y desempeo que permitan el control de las
actividades y la bsqueda de alternativas de solucin.
Programar, efectuar y controlar mensualmente las reuniones de grupo natural con el
fin de mantener al personal permanentemente actualizado sobre las actividades
laborales de la institucin y como medio de participacin de los funcionarios en el
desarrollo de nuevas alternativas de mejoramiento.
Reportar oportunamente la ocurrencia de accidentes de trabajo en horario laboral.
Mantener actualizado y debidamente documentados los procedimientos relacionados
con el Departamento a su cargo y divulgarlos a las dems dependencias
involucradas.
Velar por el buen manejo de los activos fijos, tiles de papelera y dems elementos
suministrados por la Clnica para el desarrollo de las actividades.
Apoyar el proceso de entrenamiento e induccin del personal que ingresa al servicio
o Departamento.
Promover un clima de cooperacin en el departamento y con todas las personas de
la Clnica.
Desarrollar actividades tendientes al mejoramiento y mantenimiento de la calidad del
servicio en el Servicio o departamento.
Cumplir y promover el cumplimiento de las normas ticas y legales que rigen el
ejercicio de la profesin.
Ejecutar todas las dems responsabilidades que le sean asignadas por su jefe
inmediato que sean afines con la naturaleza de su cargo.

186

Nombre:

MANUAL DE
DESCRIPICIN DE
CARGOS

rea:
GESTIN DE RELACIONES HUMANAS

Cdigo:

Cambios

I-0202- 01

4. FUNCIONES DEL CARGO


Responsabilidades Ambientales
Divulgar las responsabilidades y competencias ambientales en todas las reas de
la institucin.
Verificar que todo el personal tenga evaluacin ambiental.
Asegurar que el personal que ingresa a la institucin reciba induccin del sistema
de gestin ambiental.
Programar capacitacin en temas ambientales segn las necesidades
identificadas.
Utilizar de forma responsable los recursos empleados en el ejercicio del cargo por
medio de la optimizacin y racionalizacin de los mismos (energa, agua y materias
primas).
Disponer de forma adecuada los residuos slidos y peligrosos generados en el
rea tendiendo en cuenta la normatividad vigente.
Conocer el sistema de Gestin Ambiental por medio de la identificacin de
aspectos ambientales significativos de los departamentos administrativos (solo
para coordinadores)
Conocer e interpretar la poltica ambiental de la institucin y las tareas que cada
uno ejerce desde su puesto de trabajo para contribuir a su cumplimiento.

187

Nombre:

rea:

MANUAL DE PERFIL DE
CARGOS

GESTIN DE RELACIONES HUMANAS

Cdigo:
I-0202- 01

Cambios
4

5. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO


reas de Apoyo

 Todas las reas que hacen parte


de la Clnica.

Autoridad en el Manejo de Recursos


 Financiero: Manejo de Nmina (cuenta
electrnica).
 Maquinaria y equipos: Elementos y
Equipos utilizados para el desarrollo de
las actividades del departamento
avaluados en 4 SMMLV.
 Humanos: Personal a cargo.

Comits Interfuncionales
 Comit Paritario de Salud
Ocupacional - COPASO.
 Equipo Natural
 Comit Administrativo

Interrelacin con Otras reas

 Todas las reas de la Clnica


Chicamocha.

Informacin Confidencial

Mtodos y Procesos

 En la ejecucin de sus labores; los


errores no se pueden detectar ni
corregir ocasionando paradas en el
 El ocupante del cargo conoce la
proceso y prdidas significativas de
historia laboral del personal.
dinero, imagen corporativa, insumos,
clientes y afectando la calidad en el
servicio.
6. ESFUERZOS
Esfuerzo Mental: El ocupante del Esfuerzo Fsico: El ocupante del cargo
cargo requiere un esfuerzo mental al adopta
posiciones
incomodas
realizar la supervisin de la nomina, espordicamente.
cumplimiento de la legislacin y en la
ejecucin de los procesos de
evaluacin de desempeo y formacin.
7. CONDICIONES DE TRABAJO
Riesgos: El ocupante del cargo esta Condiciones Ambientales: Debe ejecutar
expuesto a
riesgos de tipo sus labores bajo condiciones ambientales
ergonmico, sicolaboral y biolgico.
normales

188

ANEXO E
TABLAS DE VALORACIN HAY
HABILIDAD GERENCIAL
2. HOMOGENEA
3. HETEROGENEA

1. MINIMA
Ejecucin
actividades
muy
especificas en objetivo y contenido
con conocimiento apropiado.

FACTOR HABILIDAD

RELACIONES HUMANAS
A. BSICA
Educacin bsica (bachillerato), con experiencia de 6-12
meses en cargos similares.

HABILIDAD ESPECIALIZADA

B. OFICIO O ESPECIALIDAD ELEMENTAL

Integracin de distintas funciones,


relativamente
homogneas
en
naturaleza y objetivos.
Incluye
actividades de apoyo a gerentes de
otras reas.

4. AMPLIA

Integracin de diversas funciones en


objetivos.

Comprende la totalidad de los


procesos principales de un centro de
costos. Abarca e panorama de la
Gerencia general en la empresa.

50

57

66

66

76

87

87

100

115

115

132

152

57

66

76

76

87

100

100

115

132

132

152

175

66
66

76
76

87
87

87
87

100
100

115
115

115
115

132
132

152
152

152
152

175
175

200
200

76

87

100

100

115

132

132

152

175

175

200

230

C. OFICIO O ESPECIALIDAD

87
87

100
100

115
115

115
115

132
132

152
152

152
152

175
175

200
200

200
200

230
230

264
264

Estudios tcnicos en un rea especfica y experiencia mnima


de 24 meses que le da pericia en procedimientos o sistemas,
que pueden incluir destreza en el uso de equipo especializado.

100

115

132

132

152

175

175

200

230

230

264

304

115

132

152

152

175

200

200

230

264

264

304

350

D. OFICIO O ESPECIALIDAD AVANZADA

115

132

152

152

175

200

200

230

264

264

304

350

Carrera intermedia (Tecnlogo) con experiencia hasta de 36


meses.

132
152

152
175

175
200

175
200

200
230

230
264

230
264

264
304

304
350

304
350

350
400

400
460

E. ESPECIALIZACION FUNCIONAL

152

175

200

200

230

264

264

304

350

350

400

460

Estudios universitarios (profesional) y experiencia hasta de 12


meses.

175

200

230

230

264

304

304

350

400

400

460

528

200
200

230
230

264
264

264
264

304
304

350
350

350
350

400
400

460
460

460
460

528
528

608
608

Estudios tcnicos con experiencia hasta de 12 meses.

F. LA MS ALTA ESPECIALIZACION O
TECNICA

230

264

304

304

350

400

400

460

528

528

608

700

Estudios Universitarios (profesional) y con experiencia mnima


de 24 meses.

264

304

350

350

400

460

460

528

608

608

700

800

G. MAESTRIA PROFESIONAL

264
304

304
350

350
400

350
400

400
460

460
528

460
528

528
608

608
700

608
700

700
800

800
920

350

400

460

460

528

608

608

700

800

800

920

1060

Estudios Universitarios ms especializacin y experiencia


mnima de 24 meses.

Por su naturaleza no requiere ejercer una especial influencia sobre otras personas para lograr su cometido; es suficiente trato amable y corts con los dems.

Por su naturaleza estn sujetos a tratar con subordinados o superiores en situaciones ms difciles; en cuyas relaciones no basta una mera cortesa, sino que es necesario
influir en ellos para lograr los objetivos del puesto. Debe interactuar con otros que se localizan fuera de su unidad de organizacin o de la misma empresa.

Nivel reservado para los puestos que exigen una habilidad especial para motivar, convencer o desarrollar personas con relacin al logro de los resultados previstos para dichos
puestos. El desempeo del trabajo requiere saber establecer un clima de confianza tal que permita obtener de los dems la conducta que se desea para la obtencin de los
resultados. Los resultados del puesto slo se pueden obtener a travs de las personas a las que es necesario desarrollar y motivar.

RELACIONES HUMANAS

189

1.

COMPLEJIDAD DE PENSAMIENTO
SENCILLO 2. CON MODELOS 3.
4.
ADAPTACIN 5.
INTERPOLACIN

Lleva
implcito
un
aprendizaje
de
cosas
simples
repetitivas
de
modo estable

SOLUCIN DE PROBLEMAS

A. RUTINA ESTRICTA

10%

Eleccin
de
cosas
aprendidas, en situaciones
que se ajustan a patrones
o
modelos
claramente
definidos.

14%

Implica hallarse ante un


nmero
de
soluciones
precedentes distintas que
presentan
algunas
diferencias con la solucin
buscada. Es necesario
seleccionar una situacin
de entre un nmero
complejo
que
guarde
parecido con ella.
19%

Pensamientos analticos,
interpretativos,
o
constructivos dentro del
cual el responsable debe
analizar y estudiar el
problema para definirlo,
desarrollar alternativas y
recomendar o ejecutar la
accin
que
permita
resolverlo
25%

CREATIVO

En este nivel se aplica el


pensamiento
totalmente
innovador. El puesto exige
pensamiento conceptual o
imaginativo en situaciones
de investigacin en las
cuales el mtodo es
incierto.

33%

Razonamiento limitado por reglas detalladas o


instrucciones especficas
12%
12%

B. RUTINA

16%
16%

22%
22%

29%
29%

38%
38%

MARCO DE REFERENCIA

Razonamiento dentro de instrucciones establecidas


14%
14%

C. SEMI RUTINA
Razonamiento dentro de procedimientos
precedentes bien definidos, algo diversificados

dentro
de
diversificados

25%
25%

33%
33%

43%
43%

D. ESTANDARIZADO
Razonamiento
sustancialmente
especializados

19%
19%

16%
16%

22%
22%

29%
29%

38%
38%

50%
50%

procedimientos
y
estndares

E. CLARAMENTE DEFINIDO

19%
19%

Razonamiento dentro de polticas y principios


claramente definidos

F. AMPLIAMENTE DEFINIDO

Razonamiento dentro de polticas amplias y misin


de la empresa

29%
29%

38%

33%
33%
38%

190

50%

43%

66%
66%

57%
57%

50%

57%
57%

50%

43%

29%

43%
43%

38%

25%
25%

33%
33%

22%
22%

Razonamiento dentro de polticas generales y


objetivos finales

G. GENRICAMENTE DEFINIDO

25%
25%

76%
76%

66%

87%

1.
FACTOR RESPONSABILIDAD

IMPACTO

LIBERTAD PARA ACTUAR

A. PRESCRITO
Estos puestos estn sujetos a rdenes e instrucciones directas y
detalladas, as como a la supervisin general del jefe.

B. CONTROLADO
Estos puestos estn sujetos a instrucciones y rutinas de trabajo
establecidas, as como a una supervisin general por el jefe.

C. ESTANDARIZADO
Estn sujetos a prcticas y procedimientos estandarizados,
instrucciones generales de trabajo y supervisin sobre el avance.

D. REGLAMENTADO EN GENERAL
Prcticas y procedimientos respaldados en precedentes o polticas
muy especficas y supervisin general.

E. DIRECCION GENERAL
Estn sujetos a prcticas amplias, polticas funcionales y metas,
direccin general. Toma de decisiones bajo direccin general.

F. ORIENTACIN
Estos puestos estn sujetos slo a amplias polticas y orientacin
general. Toma de decisiones de acuerdo a polticas generales.

MUY

PEQUEA:

El
ocupante
del
cargo
tiene
responsabilidad en el manejo de
equipos, herramientas e insumos,
avaluados hasta en 1 SMMLV

MAGNITUD
3, MEDIANA:

2. PEQUEA:

El ocupante del
cargo tiene responsabilidad en el
manejo de equipos, herramientas e
insumos, avaluados entre 2 y 5
SMMLV

El ocupante del
cargo tiene responsabilidad en el
manejo de equipos, herramientas e
insumos, avaluados entre 6 y 30
SMMLV

4, GRANDE:

El ocupante del
cargo tiene responsabilidad en el
manejo de equipos, herramientas e
insumos, avaluados en mas de 30
SMMLV

10
12
14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115

14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152

19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200

25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264

14
16
19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152

19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200

25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264

33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350

19
22
25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200

25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
304
350
264

33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350

43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460

25
29
33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264

33
38
43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350

43
50
57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460

57
66
76
87
100
115
132
152
175
200
230
264
304
350
400
460
528
608

R. Remoto

Servicios de informacin o registro para ser usados por otros con relacin a algn resultado final importante, cuando una tarea se realiza como un trabajo del que apenas se
sabe la utilizacin que va a drsele.

C. Contributario

Servicios de interpretacin, consejo, asesora o recursos para ser usados por otros al actuar. Se refiere a los casos en que las decisiones y las acciones son llevadas a
cabo por otras personas como resultado de la interpretacin o asesoramiento proporcionado por el puesto.

S. Compartido

Participa directamente con otros dentro o fuera de su unidad organizacional en el logro de los resultados finales. En este caso, los resultados se obtienen con base en
acciones conjuntas.

P. Primario

Impacto directo y determinante en los resultados finales en dnde la responsabilidad no se comparte con otras personas. Los resultados estn dirigidos y controlados por un
solo individuo.

IMPACTO

191

ANEXO F
MANUAL DE VALORACIN INICIAL DE GRADOS
F1

F2

FACTORES COMPENSABLES

N De Grados Por Factor


N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Educacin

Experiencia

CARGOS
Coordinador general de enfermera
Coordinador de radiologa
Coordinador de enfermera UCIA
Coordinador de enfermera de consulta externa
Coordinador mdico de urgencias
Coordinador mdico UCIA
Qumico Farmacutico
Nutricionista
Terapista
Mdico General de Consulta Externa
Mdico especialista de UCIA
Enfermera Cove e Infecciones
Enfermero Profesional
Auxiliar de enfermera
Auxiliar Central de esterilizacin
Camillero
Tecnlogo de radiologa
Medico de Urgencias

F3

F4

F5

F6

F7

F8

Nivel de
Autonoma

R. Por el
Trabajo de
Otros

R. Por
Mtodos y
Procesos

R. Por
Maquinaria y
Equipos

Esfuerzo
Mental

Esfuerzo
Fsico

4
4
4
3
5
5
4
3
4
4
5
3
4
3
2
1
2
5

1
1
2
1
2
2
2
2
2
1
2
2
2
3
2
3
2
2

GRADO DE VALORACIN DEL FACTOR


5
4
5
4
5
5
4
4
4
4
5
4
4
2
1
1
3
4

5
4
4
3
4
5
4
3
2
4
5
3
4
3
1
2
3
4

3
3
3
2
4
4
3
3
2
4
4
2
3
2
1
1
2
4

192

5
4
4
3
4
4
1
1
1
1
2
3
2
1
1
1
1
3

3
3
3
3
4
4
3
2
2
4
4
2
3
2
2
1
3
4

1
1
4
2
2
4
3
1
1
1
1
1
4
2
4
3
4
1

ANEXO G
PONDERACIN DE LOS FACTORES COMPENSABLES
Grupo de factores
Grupo De
habilidades

50%

Factor Compensable
Educacin
Experiencia
Nivel de iniciativa y
autonoma

Total
Grupo De
Responsabilidades

35%

Trabajo por otros


Mtodos y procesos
Maquinaria y equipos

15%

Esfuerzo mental
Esfuerzo fsico

Total
Grupo De Esfuerzos
Total
TOTAL

100%

193

%
60%
30%
10%
100%
50%
45%
5%
100%
60%
40%
100%

Porcentaje Final
(%)
30%
15%
5%
50%
18%
16%
2%
35%
9%
6%
15%
100%

ANEXO H
EJEMPLO DE CORRELACIN ENTRE EDUCACIN Y EXPERIENCIA
N DEL GRADO ASIGNADO EN LA
VALORACIN

PUESTOS

X^2

Y^2

XY

(X-Y)

(X-Y)^2

(X+Y)

25

25

25

10

16

16

16

5
4

4
3

25
16

16
9

20
12

1
1

1
1

9
7

Coordinador mdico de urgencias


Coordinador mdico UCIA

5
5

4
5

25
25

16
25

20
25

1
0

1
0

9
10

Qumico Farmacutico
Nutricionista

4
4

4
3

16
16

16
9

16
12

0
1

0
1

8
7

Educacin (X)

Experiencia (Y)

Coordinador general de enfermera

Coordinador de radiologa

Coordinador de enfermera UCIA


Coordinador de enfermera de consulta externa

Terapista

16

Mdico General de Consulta Externa

16

16

16

Mdico especialista de UCIA


Enfermera Cove e Infecciones
Enfermero Profesional

5
4
4

5
3
4

25
16
16

25
9
16

25
12
16

0
1
0

0
1
0

10
7
8

Auxiliar de enfermera
Auxiliar Central de esterilizacin

2
1

3
1

4
1

9
1

6
1

-1
0

1
0

5
2

Camillero

-1

Tecnlogo de radiologa
Mdico de Urgencias

3
4

3
4

9
16

9
16

9
16

0
0

0
0

6
8

284

241

257

11

131

SUMATORIA
MEDIA

68

63

3,78

3,5

COEFICIENTE DE CORRELACIN
b

0,81

Pendiente de la lnea de regresin


0,700819672

Corte de la lnea de regresin con el eje Y


0,852459016

194

ANEXO I
VALORACIN FINAL DE CARGOS ASISTENCIALES
FACTORES
COMPENSABLES
PUESTOS

F1

F2

F3

Educacin

Experiencia

Nivel de
Autonoma

F4
R. Por el
Trabajo de
Otros

F5
R. Por
Mtodos y
Procesos

F6
R. Por
Maquinaria y
Equipos

F7

F8

Esfuerzo
Mental

Esfuerzo
Fsico

PUNTAJE
TOTAL

Grado

Puntaj

Grado

Puntaj

Grado

Puntaj

Grado

Puntaj

Grado

Puntaj

Grado

Puntaj

Grado

Puntaj

Grado

Puntaj

Coordinador general de
enfermera

250

130

23

240

65

62

14

785

Coordinador de radiologa

197

101

23

113

65

62

14

576

Coordinador de enfermera UCIA


Coordinador de enfermera de
consulta externa

250

101

23

113

65

18

62

52

684

197

72

11

54

65

44

14

459

Coordinador mdico de urgencias

250

101

50

113

150

80

52

798

Coordinador mdico UCIA

250

130

50

113

150

18

80

52

843

Qumico Farmacutico

197

101

23

12

65

62

52

518

Nutricionista

197

72

23

12

28

44

52

429

Terapista

197

42

11

12

28

62

52

405

10

Mdico General Consulta Externa

197

101

50

12

150

62

14

587

11

Mdico especialista de UCIA

250

130

50

25

150

80

52

738

12

Enfermera Cove e Infecciones

197

72

11

54

28

44

52

459

13

Enfermero Profesional

197

101

23

25

65

18

62

52

543

14

Auxiliar de enfermera

91

72

12

28

26

90

326

15

Auxiliar Central de esterilizacin

38

13

12

28

18

26

52

192

16

Camillero

38

42

12

12

90

213

17

Tecnlogo de radiologa

144

72

11

12

65

18

26

52

400

18

Mdico de Urgencias

197

101

50

54

150

80

52

685

195

ANEXO J
CARGOS ASISTENCIALES ORGANIZADOS POR PUNTAJE
VALORACIN DE CARGOS ASISTENCIALES
PUNTAJE
(X)

SALARIO
(Y)

1 Coordinador mdico UCIA

843

$ 4.000.000

2 Coordinador mdico de urgencias

798

$ 3.200.000

3 Coordinador general de enfermera

785

$ 2.400.000

4 Mdico especialista de UCIA


5 Medico de Urgencias

738
685

$ 4.000.000
$ 2.354.000

6 Coordinador de enfermera UCIA

684

$ 1.200.000

7 Mdico General Consulta Externa

587

$ 2.354.000

8 Coordinador de radiologa

576

$ 1.200.000

9 Enfermero Profesional

543

$ 1.200.000

10 Qumico Farmacutico

518

$ 1.700.000

11 Coordinador de enfermera de consulta externa

459

$ 1.500.000

12 Enfermera Cove e Infecciones

459

$ 1.200.000

13 Nutricionista

429

$ 1.020.780

14 Terapista

405

$ 952.728

15 Tecnlogo de radiologa

400

$ 856.000

16 Auxiliar de enfermera

326

$ 600.000

17 Camillero

213

$ 496.900

18 Auxiliar Central de esterilizacin

192

$ 496.900

PUESTOS

196

ANEXO K
ENCUESTA SALARIAL

ENCUESTA SALARIAL
Nombre de la Institucin:
Nombre Del Entrevistado:

Cargo:

HOMOLOGACIN CARGOS ADMINISTRATIVOS


Clnica Chicamocha
Cargo
Salario

Institucin Encuestada
Cargo
Salario

Coordinador Planeacin y
Desarrollo
Coordinador Relaciones
Humanas
Coordinador de Auditoria
Coordinador Mantenimiento
Coordinador Sistemas
Coordinador Contabilidad
Coordinador Atencin al
cliente
Coordinador Compras y
Suministros
Coordinador Facturacin
Coordinador de farmacia
Coordinador Mercadeo
Facilitadora del Sistema de
Gestin
Psicloga
Ingeniero de Sistemas
Secretaria de Gerencia
Secretaria de Direccin
Mdica
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Atencin al Cliente
Auxiliar de Conmutador
Auxiliar de Archivo Historias
Clnicas
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Suministros
Auxiliar de Almacn
Auxiliar Contable
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar de Inventarios

197

HOMOLOGACIN CARGOS ADMINISTRATIVOS


Clnica Chicamocha
Cargo
Salario
Auxiliar
Administrativo
Facturacin
Auxiliar de Comprobacin
Derecho
Auxiliar de Farmacia

Institucin Encuestada
Cargo
Salario

de
de

Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Tesorero
Supervisor de Servicios Generales
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Tcnico de Contabilidad
Tcnico de Sistemas
Auditor Mdico
Auditor de Costos y Procesos
Auxiliar de Caja Principal

198

HOMOLOGACIN CARGOS ASISTENCIALES


Clnica Chicamocha
Cargo
salario
Director Medico
Coordinador central de esterilizacin
Coordinador de instrumentacin
Coordinador general de enfermera
Coordinador de radiologa
Coordinador de enfermera UCIA
Coordinador de Enfermera UCIP
Coordinador de Enfermera Urgencias
Coordinador de enfermera de consulta
externa
Coordinador mdico de urgencias
Coordinador mdico UCIA
Medico general de urgencias
medico hospitalario
Medico General de Consulta Externa
Nutricionista
Qumico Farmacutico
Terapista
Mdico especialista de UCIA
Enfermero Cove e infecciones
Enfermero de Hospitalizacin
Enfermero de seguimiento
Enfermero de ciruga
enfermero de urgencias
enfermero de UCIA
enfermero de UCIP
Instrumentadora quirrgica
Tecnlogo de radiologa
Auxiliar de enfermera hospitalizacin
Auxiliar de seguimiento
Auxiliar de enfermera de urgencias
Auxiliar de enfermera Ciruga
Auxiliar de enfermera UCIP
Auxiliar de enfermera UCIA
Auxiliar de Vacunacin
Auxiliar de enfermera consulta externa
Auxiliar Central de esterilizacin
Camillero

199

Institucin Encuestada
Cargo
Salario

SISTEMA DE COMPENSACIN
Qu metodologa utiliza para asignar salarios?

Qu criterios utilizan para realizar aumentos en el salario?


Legal

Antigedad

Mritos

Desempeo

otro

Cul?
____________________________________________________________

Usan algn sistema de incentivos? Si

No

Cul?_____________________________________________________
Qu beneficios ofrecen a los trabajadores?
Legales

Voluntarios

Cules?____________________________________________________

200

ANEXO L
DATOS PARA CALCULAR COEFICIENTE DE CORRELACIN

CARGOS ADMINISTRATIVOS

Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador
SUMATORIA
MEDIA

ORDENAMIENTO
ASIGANADO
Puntos de
Sueldo
Valoracin Actual (Y)
(X)

XY

1219

$ 4.000.000

1485961

16000000000000

4876000000

1107

$ 2.800.000

1225449

7840000000000

3099600000

981

$ 3.000.000

962361

9000000000000

2943000000

944

$ 3.210.000

891136

10304100000000

3030240000

773

$ 2.996.000

597529

8976016000000

2315908000

684

$ 1.500.000

467856

2250000000000

1026000000

620

$ 1.400.000

384400

1960000000000

868000000

539

$ 1.500.000

290521

2250000000000

808500000

529

$ 1.500.000

279841

2250000000000

793500000

522

$ 1.284.000

272484

1648656000000

670248000

464

$ 1.500.000

215296

2250000000000

696000000

441

$ 900.000

194481

810000000000

396900000

345

$ 1.361.040

119025

1852429881600

469558800

326

$ 1.350.000

106276

1822500000000

440100000

319

$ 1.350.000

101761

1822500000000

430650000

269

$ 1.100.000

72361

1210000000000

295900000

198

$ 784.667

39204

615702300889

155364066

198

$ 787.909

39204

620800592281

156005982

196

$ 800.000

38416

640000000000

156800000

180

$ 642.000

32400

412164000000

115560000

154

$ 601.126

23716

361352467876

92573404

149

$ 700.000

22201

490000000000

104300000

148

$ 650.000

21904

422500000000

96200000

147

$ 600.000

21609

360000000000

88200000

134

$ 600.000

17956

360000000000

80400000

128

$ 793.940

16384

630340723600

101624320

126

$ 580.863

15876

337401824769

73188738

123

$ 749.000

15129

561001000000

92127000

121

$ 502.900

14641

252908410000

60850900

116

$ 550.000

13456

302500000000

63800000

112

$ 550.000

12544

302500000000

61600000

101

$ 526.450

10201

277149602500

53171450

100

$ 502.900

10000

252908410000

50290000

96

$ 600.000

9216

360000000000

57600000

96

$ 596.000

9216

355216000000

57216000

89

$ 550.000

7921

302500000000

48950000

86

$ 502.900

7396

252908410000

43249400

77

$ 550.000

5929

302500000000

42350000

77

$ 550.000

5929

302500000000

42350000

71

$ 550.000

5041

302500000000

39050000

69

$ 502.900

4761

252908410000

34700100

13174

46074595

8086988

81876464033515

25127626160

321

1123771

197244

1996986927647

612868931

201

ORDENAMIENTO
ASIGANADO
CARGOS ASISTENCIALES

Coordinador mdico UCIA


Coordinador mdico de urgencias
Coordinador general de enfermera
Mdico especialista de UCIA
Mdico de Urgencias
Coordinador de enfermera UCIA
Mdico General Consulta Externa
Coordinador de radiologa
Enfermero Profesional
Qumico Farmacutico
Coordinador de enfermera de consulta externa
Enfermera Cove e Infecciones
Nutricionista
Terapista
Tecnlogo de radiologa
Auxiliar de enfermera
Camillero
Auxiliar Central de esterilizacin
SUMATORIA
MEDIA

Puntos de
Valoracin
(X)

Sueldo
Actual (Y)

XY

843

$ 4.000.000

710649

16000000000000

3372000000

798

$ 3.200.000

636804

10240000000000

2553600000

785

$ 2.400.000

616225

5760000000000

1884000000

738

$ 4.000.000

544644

16000000000000

2952000000

685

$ 2.354.000

469225

5541316000000

1612490000

684

$ 1.200.000

467856

1440000000000

820800000

587

$ 2.354.000

344569

5541316000000

1381798000

576

$ 1.200.000

331776

1440000000000

691200000

543

$ 1.200.000

294849

1440000000000

651600000

518

$ 1.700.000

268324

2890000000000

880600000

459

$ 1.500.000

210681

2250000000000

688500000

459

$ 1.200.000

210681

1440000000000

550800000

429

$ 1.020.780

184041

1041991808400

437914620

405

$ 952.728

164025

907690641984

385854840

400

$ 856.000

160000

732736000000

342400000

326

$ 600.000

106276

360000000000

195600000

213

$ 496.900

45369

246909610000

105839700

192

$ 496.900

36864

246909610000

95404800

9640

30731308

5802858

73518869670384

19602401960

536

1707295

322381

4084381648355

1089022331

202

ANEXO M
CLCULO DE LA LNEA DE TENDENCIA

CARGOS ADMINISTRATIVOS

PUNTAJE

Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador

1219
1107
981
944
773
684
620
539
529
522
464
441
345
326
319
269
198
198
196
180
154
149
148
147
134
128
126
123
121
116
112
101
100
96
96
89
86
77
77
71
69

203

LINEA DE TENDENCIA
(Y)
$ 3.528.272
$ 3.228.273
$ 2.890.774
$ 2.791.667
$ 2.333.632
$ 2.095.240
$ 1.923.812
$ 1.706.848
$ 1.680.063
$ 1.661.313
$ 1.505.956
$ 1.444.349
$ 1.187.207
$ 1.136.314
$ 1.117.564
$ 983.636
$ 793.458
$ 793.458
$ 788.101
$ 745.244
$ 675.601
$ 662.208
$ 659.530
$ 656.851
$ 622.030
$ 605.958
$ 600.601
$ 592.566
$ 587.208
$ 573.816
$ 563.101
$ 533.637
$ 530.959
$ 520.244
$ 520.244
$ 501.494
$ 493.459
$ 469.352
$ 469.352
$ 453.280
$ 447.923

CARGO ASISTENCIALES

PUNTAJE

Coordinador mdico UCIA


Coordinador mdico de urgencias
Mdico especialista de UCIA
Coordinador general de enfermera
Mdico de Urgencias
Coordinador de enfermera UCIA
Mdico General de Consulta Externa
Coordinador de radiologa
Enfermero Profesional
Qumico Farmacutico
Coordinador de enfermera de consulta externa
Enfermera Cove e Infecciones
Nutricionista
Terapista
Tecnlogo de radiologa
Auxiliar de enfermera
Camillero
Auxiliar Central de esterilizacin

843
798
785
738
685
684
587
576
543
518
459
459
429
405
400
326
213
192

204

LINEA DE
TENDENCIA (Y)
$ 3.646.716
$ 3.250.310
$ 3.140.779
$ 2.763.436
$ 2.372.977
$ 2.365.967
$ 1.748.870
$ 1.686.747
$ 1.509.984
$ 1.385.662
$ 1.125.043
$ 1.125.043
$ 1.010.184
$ 926.869
$ 910.471
$ 706.443
$ 534.649
$ 521.335

ANEXO N
CLCULO DE LA SUMA DE LOS ERRORES INDIVIDUALES

CARGOS ADMINISTRATIVOS
Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador
SUMA

SUELDO
ACTUAL (Y)

SUELDO
DIFERENCIA
ESTIMADO ()
(Y-)

(Y-)

$ 4.000.000

$ 3.528.272

$ 471.728

$ 222.527.073.999

$ 2.800.000

$ 3.228.273

-$ 428.273

$ 183.417.779.560

$ 3.000.000

$ 2.890.774

$ 109.226

$ 11.930.342.969

$ 3.210.000

$ 2.791.667

$ 418.333

$ 175.002.495.990

$ 2.996.000

$ 2.333.632

$ 662.368

$ 438.730.743.601

$ 1.500.000

$ 2.095.240

-$ 595.240

$ 354.310.929.994

$ 1.400.000

$ 1.923.812

-$ 523.812

$ 274.379.115.755

$ 1.500.000

$ 1.706.848

-$ 206.848

$ 42.786.249.708

$ 1.500.000

$ 1.680.063

-$ 180.063

$ 32.422.586.208

$ 1.284.000

$ 1.661.313

-$ 377.313

$ 142.364.931.620

$ 1.500.000

$ 1.505.956

-$ 5.956

$ 35.474.351

$ 900.000

$ 1.444.349

-$ 544.349

$ 296.315.889.281

$ 1.361.040

$ 1.187.207

$ 173.833

$ 30.217.961.521

$ 1.350.000

$ 1.136.314

$ 213.686

$ 45.661.650.439

$ 1.350.000

$ 1.117.564

$ 232.436

$ 54.026.410.523

$ 1.100.000

$ 983.636

$ 116.364

$ 13.540.591.229

$ 784.667

$ 793.458

-$ 8.791

$ 77.279.450

$ 787.909

$ 793.458

-$ 5.549

$ 30.789.993

$ 800.000

$ 788.101

$ 11.899

$ 141.592.292

$ 642.000

$ 745.244

-$ 103.244

$ 10.659.264.024

$ 601.126

$ 675.601

-$ 74.475

$ 5.546.530.737

$ 700.000

$ 662.208

$ 37.792

$ 1.428.219.260

$ 650.000

$ 659.530

-$ 9.530

$ 90.814.176

$ 600.000

$ 656.851

-$ 56.851

$ 3.232.045.604

$ 600.000

$ 622.030

-$ 22.030

$ 485.309.619

$ 793.940

$ 605.958

$ 187.982

$ 35.337.098.159

$ 580.863

$ 600.601

-$ 19.738

$ 389.597.637

$ 749.000

$ 592.566

$ 156.434

$ 24.471.742.069

$ 502.900

$ 587.208

-$ 84.308

$ 7.107.907.193

$ 550.000

$ 573.816

-$ 23.816

$ 567.181.977

$ 550.000

$ 563.101

-$ 13.101

$ 171.644.705

$ 526.450

$ 533.637

-$ 7.187

$ 51.654.620

$ 502.900

$ 530.959

-$ 28.059

$ 787.282.248

$ 600.000

$ 520.244

$ 79.756

$ 6.360.972.913

$ 596.000

$ 520.244

$ 75.756

$ 5.738.927.252

$ 550.000

$ 501.494

$ 48.506

$ 2.352.798.988

$ 502.900

$ 493.459

$ 9.441

$ 89.139.145

$ 550.000

$ 469.352

$ 80.648

$ 6.504.169.835

$ 550.000

$ 469.352

$ 80.648

$ 6.504.169.835

$ 550.000

$ 453.280

$ 96.720

$ 9.354.723.709

$ 502.900

$ 447.923

$ 54.977
0

205

$ 3.022.464.998
$ 2.448.173.547.187

CARGO ASISTENCIALES

SUELDO
ACTUAL (Y)

SUELDO
ESTIMADO
()

DIFERENCIA
(Y-)

(Y-)

Coordinador mdico UCIA

$ 4.000.000

$ 3.646.716

$ 353.284

Coordinador mdico de urgencias

$ 3.200.000

$ 3.250.310

-$ 50.310

$ 2.531.069.577

Mdico especialista de UCIA

$ 2.400.000

$ 3.140.779

-$ 740.779

$ 548.753.930.566

Coordinador general de enfermera

$ 4.000.000

$ 2.763.436

$ 1.236.564

$ 1.529.089.832.631

Mdico de Urgencias

$ 2.354.000

$ 2.372.977

-$ 18.977

$ 360.110.304

Coordinador de enfermera UCIA

$ 1.200.000

$ 2.365.967

-$ 1.165.967

$ 1.359.478.041.425

Mdico General de Consulta Externa

$ 2.354.000

$ 1.748.870

$ 605.130

$ 366.182.410.211

Coordinador de radiologa

$ 1.200.000

$ 1.686.747

-$ 486.747

$ 236.923.071.904

Enfermero Profesional

$ 1.200.000

$ 1.509.984

-$ 309.984

$ 96.089.876.225

Qumico Farmacutico

$ 1.700.000

$ 1.385.662

$ 314.338

$ 98.808.272.375

Coordinador de enfermera de consulta externa

$ 1.500.000

$ 1.125.043

$ 374.957

$ 140.592.825.266

Enfermera Cove e Infecciones

$ 1.200.000

$ 1.125.043

$ 74.957

$ 5.618.566.526

Nutricionista

$ 1.020.780

$ 1.010.184

$ 10.596

$ 112.269.323

Terapista

$ 952.728

$ 926.869

$ 25.859

$ 668.674.822

Tecnlogo de radiologa

$ 856.000

$ 910.471

-$ 54.471

$ 2.967.089.841

Auxiliar de enfermera

$ 600.000

$ 706.443

-$ 106.443

$ 11.330.089.172

Camillero

$ 496.900

$ 534.649

-$ 37.749

$ 1.424.987.220

$ 496.900

$ 521.335

-$ 24.435

$ 597.058.591

-$ 177

$ 4.526.337.442.041

Auxiliar Central de esterilizacin


SUMA

206

$ 124.809.266.065

ANEXO O
LNEA DE TENDENCIA CLNICA CHICAMOCHA VS LNEA DE TENDENCIA MERCADO

CARGOS ADMINISTRATIVOS

PUNTAJE

SALARIO
ACTUAL

SALARIO
ESTIMADO

CARGOS ADMINISTRATIVOS
RELACIONADOS

SALARIO
MERCADO

SALARIO
ESTIMADO DEL
MERCADO

Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento

1219
1107
981
944
773
684
620
539
529
522
464

$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000

$ 3.527.264
$ 3.227.873
$ 2.891.058
$ 2.792.153
$ 2.335.047
$ 2.097.138
$ 1.926.057
$ 1.709.533
$ 1.682.802
$ 1.664.090

Director Financiero
Coordinador de Recurso Humano
Coordinador de Calidad
Coordinador de Auditoria
Auditor Medico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Bienes y Servicios
Coordinador de sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Asistente de Cartera

$ 3.701.842
$ 3.000.000
$ 3.000.000
$ 3.300.000
$ 3.084.869
$ 2.200.000
$ 1.850.921
$ 2.991.814
$ 1.446.864
$ 1.007.077

$ 3.703.189
$ 3.393.517
$ 3.045.135
$ 2.942.833
$ 2.470.029
$ 2.223.950
$ 2.046.994
$ 1.823.034
$ 1.795.385
$ 1.776.030

$ 1.509.048

Coordinador de Mantenimiento

$ 1.079.692

$ 1.615.664

Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador

441
345
326
319
269
198
198
196
180
154
149
148
147
134
128
126
123
121
116
112
101
100
96
96
89
86
77
77
71
69

$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 787.909
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 793.940
$ 580.863
$ 749.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 502.900

$ 1.447.566
$ 1.190.946
$ 1.140.156
$ 1.121.444
$ 987.787
$ 797.995
$ 797.995
$ 792.649
$ 749.879
$ 680.377
$ 667.011
$ 664.338
$ 661.665
$ 626.914
$ 610.876
$ 605.529
$ 597.510
$ 592.164
$ 578.798
$ 568.105
$ 538.701
$ 536.028
$ 525.335
$ 525.335

Coordinador de Servicios Farmacuticos


Coordinador de Mercadeo
Programador de Sistemas
Psicloga
Asistente de Tesorera
Auditor de cuentas
Tcnico de Facturacin
Asistente de Calidad
Jefe de Servicios Generales
Auxiliar Administrativo de Bienes y Servicios
Analista Contable
Asistente de Recursos humanos
Agilizador de Cobros
Auxiliar de Caja
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Servicios Farmacuticos
Tcnico de Mantenimiento de Sistemas
Auxiliar contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auditor de Cuentas
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria
Auxiliar Contable de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo AACC-Facturacin

$ 1.541.225
$ 1.250.000
$ 1.198.802
$ 1.300.000
$ 1.130.296
$ 775.609
$ 849.000
$ 945.361
$ 750.000
$ 714.698
$ 832.890
$ 1.088.776
$ 642.651
$ 600.000
$ 648.052
$ 694.579
$ 568.886
$ 596.686
$ 624.644
$ 600.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 648.052
$ 735.759

$ 1.552.071
$ 1.286.637
$ 1.234.103
$ 1.214.749
$ 1.076.502
$ 880.192
$ 880.192
$ 874.662
$ 830.423
$ 758.534
$ 744.710
$ 741.945
$ 739.180
$ 703.236
$ 686.646
$ 681.116
$ 672.821
$ 667.292
$ 653.467
$ 642.407
$ 611.993
$ 609.228
$ 598.168
$ 598.168

$ 506.623
$ 498.604

Asistente de Compras
Secretaria

$ 665.485
$ 523.300

$ 578.814
$ 570.519

$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900

Auxiliar de Citas Medicas


Almacenista
Auxiliar de Historias Clnicas
Operador de Conmutador

$ 550.000
$ 586.311
$ 542.728
$ 600.491

$ 545.634
$ 545.634
$ 529.045
$ 523.515

207

CARGOS ASISTENCIALES

PUNTAJE

SALARIO
ACTUAL

SALARIO
ESTIMADO

CARGOS ASISTENCIALES
RELACIONADOS

Coordinador mdico UCIA

843

$ 4.000.000

$ 3.646.716 Coordinador mdico especialista

Coordinador mdico de urgencias

798

$ 3.200.000

Coordinador general de enfermera

785

$ 2.400.000

Mdico especialista de UCIA

738

Mdico de Urgencias

SALARIO
MERCADO

SALARIO
ESTIMADO

$ 6.000.000

$ 4.665.617

$ 3.250.310 Coordinador mdico de urgencias

$ 3.200.000

$ 4.182.387

$ 3.140.779 Coordinador de Servicios de Enfermera

$ 2.400.000

$ 4.048.239

$ 4.000.000

$ 2.763.436 Mdico Especialista

$ 6.000.000

$ 3.583.634

685

$ 2.354.000

$ 2.372.977 Mdico de Urgencias

$ 2.419.505

$ 3.098.040

Coordinador de enfermera UCIA

684

$ 1.200.000

$ 2.365.967 Coordinador de enfermera de UCIA

$ 1.830.000

$ 3.089.269

Mdico General Consulta Externa

587

$ 2.354.000

$ 1.748.870 Mdico General

$ 2.100.000

$ 2.307.152

Coordinador de radiologa

576

$ 1.200.000

$ 1.686.747 Coordinador de rayos X

$ 6.000.000

$ 2.227.049

Enfermero Profesional

543

$ 1.200.000

$ 1.509.984 Jefe de Enfermera

$ 1.750.000

$ 1.997.238

Qumico Farmacutico

518

$ 1.700.000

$ 1.385.662 Qumico Farmacutico

$ 2.000.000

$ 1.833.623

Coordinador de enfermera de consulta externa

459

$ 1.500.000

$ 1.125.043 Coordinador de enfermera consulta externa

$ 1.800.000

$ 1.483.328

Enfermera Cove e Infecciones

459

$ 1.200.000

$ 1.125.043 Jefe de Enfermera

$ 1.750.000

$ 1.483.328

Nutricionista

429

$ 1.020.780

$ 1.010.184 Nutricionista

$ 1.180.000

$ 1.324.518

Terapista

405

$ 952.728

$ 926.869 Fisioterapeuta

$ 1.137.000

$ 1.206.842

Tecnlogo de radiologa

400

$ 856.000

$ 910.471 Tecnlogo de Rayos X

$ 1.070.885

$ 1.183.374

Auxiliar de enfermera

326

$ 600.000

$ 706.443 Auxiliar de Enfermera

$ 845.024

$ 878.326

Camillero

213

$ 496.900

$ 534.649 Camillero

$ 496.900

$ 565.303

Auxiliar Central de esterilizacin

192

$ 496.900

$ 521.335 Auxiliar de esterilizacin

$ 500.000

$ 527.479

208

ANEXO P
ESCALA DE SALARIO NICO POR CARGO
CARGOS ADMINISTRATIVOS

SALARIO ESTIMADO

Coordinador de Facturacin

$ 3.528.272

Coordinador de Relaciones Humanas

$ 3.228.273

Coordinador de Planeacin y Desarrollo

$ 2.890.774

Coordinador de Auditoria

$ 2.791.667

Auditor Mdico

$ 2.333.632

Coordinador de Contabilidad

$ 2.095.240

Coordinador de Compras y Suministros

$ 1.923.812

Coordinador de Sistemas

$ 1.706.848

Coordinador de Atencin al Cliente

$ 1.680.063

Auditor de Costos y Procesos

$ 1.661.313

Coordinador de Mantenimiento

$ 1.505.956

Coordinador de Farmacia

$ 1.444.349

Coordinador de Mercadeo

$ 1.187.207

Ingeniero de Sistemas

$ 1.136.314

Psicloga

$ 1.117.564

Tesorero

$ 983.636

Tcnico de Auditoria

$ 793.458

Tcnico de Facturacin

$ 793.458

Facilitadora del Sistema de Gestin

$ 788.101

Supervisor de Servicios Generales

$ 745.244

Auxiliar de Inventarios

$ 675.601

Tcnico de Contabilidad

$ 662.208

Auxiliar de Relaciones Humanas

$ 659.530

Auxiliar de Cartera

$ 656.851

Auxiliar de Caja Principal

$ 622.030

Secretaria de Gerencia

$ 605.958

Auxiliar de Farmacia

$ 600.601

Tcnico de Sistemas

$ 592.566

Auxiliar Contable

$ 587.208

Auxiliar de Mantenimiento

$ 573.816

Auxiliar de Comprobacin

$ 563.101

Auxiliar de Atencin al Cliente

$ 533.637

Secretaria de Direccin Mdica

$ 530.959

Auxiliar de Honorarios Mdicos

$ 520.244

Auxiliar Administrativo de Facturacin

$ 520.244

Auxiliar de Suministros

$ 501.494

Secretaria de Ciruga

$ 496.900

Auxiliar de Citas Mdicas

$ 496.900

Auxiliar de Almacn

$ 496.900

Auxiliar de Archivo

$ 496.900

Auxiliar de Conmutador

$ 496.900

209

SALARIO ESTIMADO

CARGOS ASISTENCIALES
Coordinador mdico UCIA

$ 3.646.716

Coordinador mdico de urgencias

$ 3.250.310

Mdico especialista de UCIA

$ 3.140.779

Coordinador general de enfermera

$ 2.763.436

Mdico de Urgencias

$ 2.372.977

Coordinador de enfermera UCIA

$ 2.365.967

Mdico General de Consulta Externa

$ 1.748.870

Coordinador de radiologa

$ 1.686.747

Enfermero Profesional

$ 1.509.984

Qumico Farmacutico

$ 1.385.662

Coordinador de enfermera de consulta externa

$ 1.125.043

Enfermera Cove e Infecciones

$ 1.125.043

Nutricionista

$ 1.010.184

Terapista

$ 926.869

Tecnlogo de radiologa

$ 910.471

Auxiliar de enfermera

$ 706.443

Camillero

$ 534.649

Auxiliar Central de esterilizacin

$ 521.335

210

ANEXO Q
IMPACTO ECONMICO DE LA ESTRUCTURA DE SALARIO BSICO POR CARGO
CARGOS ADMINISTRATIVOS
Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador

SALARIO
ACTUAL
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 787.909
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 793.940
$ 580.863
$ 749.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900

SALARIO
ESTIMADO
$ 3.528.272
$ 3.228.273
$ 2.890.774
$ 2.791.667
$ 2.333.632
$ 2.095.240
$ 1.923.812
$ 1.706.848
$ 1.680.063
$ 1.661.313
$ 1.505.956
$ 1.444.349
$ 1.187.207
$ 1.136.314
$ 1.117.564
$ 983.636
$ 793.458
$ 793.458
$ 788.101
$ 745.244
$ 675.601
$ 662.208
$ 659.530
$ 656.851
$ 622.030
$ 605.958
$ 600.601
$ 592.566
$ 587.208
$ 573.816
$ 563.101
$ 533.637
$ 530.959
$ 520.244
$ 520.244
$ 501.494
$ 496.900

DIFERENCIA

ESTADO

$ 471.728
-$ 428.273
$ 109.226
$ 418.333
$ 662.368
-$ 595.240
-$ 523.812
-$ 206.848
-$ 180.063
-$ 377.313
-$ 5.956
-$ 544.349
$ 173.833
$ 213.686
$ 232.436
$ 116.364
-$ 8.791
-$ 5.549
$ 11.899
-$ 103.244
-$ 74.475
$ 37.792
-$ 9.530
-$ 56.851
-$ 22.030
$ 187.982
-$ 19.738
$ 156.434
-$ 84.308
-$ 23.816
-$ 13.101
-$ 7.187
-$ 28.059
$ 79.756
$ 75.756
$ 48.506
$ 6.000

Congela
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Congela
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Congela

SALARIO
AJUSTADO
$ 4.000.000
$ 3.228.273
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 2.095.240
$ 1.923.812
$ 1.706.848
$ 1.680.063
$ 1.661.313
$ 1.505.956
$ 1.444.349
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 793.458
$ 793.458
$ 788.101
$ 745.244
$ 675.601
$ 700.000
$ 659.530
$ 656.851
$ 622.030
$ 793.940
$ 600.601
$ 749.000
$ 587.208
$ 573.816
$ 563.101
$ 533.637
$ 530.959
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900

$ 550.000
$ 550.000

$ 496.900
$ 496.900

$ 53.100
$ 53.100

Congela
Congela

$ 550.000
$ 550.000

$ 550.000

$ 496.900

$ 53.100

Congela

IMPACO SALARIO
ACTUAL
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 8.666.999
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 1.200.000
$ 793.940
$ 4.646.904
$ 1.498.000
$ 2.011.600
$ 2.200.000
$ 2.750.000
$ 2.105.800
$ 502.900
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.011.600

IMPACO SALARIO
AJUSTADO
$ 4.000.000
$ 3.228.273
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 2.095.240
$ 1.923.812
$ 1.706.848
$ 1.680.063
$ 1.661.313
$ 1.505.956
$ 1.444.349
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 793.458
$ 8.728.037
$ 788.101
$ 745.244
$ 675.601
$ 700.000
$ 659.530
$ 656.851
$ 1.244.059
$ 793.940
$ 4.804.810
$ 1.498.000
$ 2.348.834
$ 2.295.262
$ 2.815.507
$ 2.134.548
$ 530.959
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.011.600

5
1

$ 2.750.000
$ 550.000

$ 2.750.000
$ 550.000

$ 550.000

$ 1.100.000

$ 1.100.000

$ 502.900
$ 496.900
$ 6.000
Congela
$ 502.900
INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN

$ 1.005.800
$ 75.852.376

$ 1.005.800
$ 79.773.034

211

N DE PERSONAS
POR CARGOS
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
1
1
1
1
1
1
2
1
8
2
4
4
5
4
1
1
4
1
4

$ 3.920.658
5,17%

IMPACO
SALARIO
ACTUAL

IMPACO
SALARIO
AJUSTADO

SALARIO
ESTIMADO

DIFERENCIA

Coordinador medico UCIA

$ 4.000.000

$ 3.646.716

$ 353.284

Congela

$ 4.000.000

$ 4.000.000

$ 4.000.000

Coordinador medico de urgencias

$ 3.200.000

$ 3.250.310

-$ 50.310

Aumenta

$ 3.250.310

$ 3.200.000

$ 3.250.310

Coordinador general de enfermera

$ 2.400.000

$ 3.140.779

-$ 740.779

Aumenta

$ 3.140.779

$ 2.400.000

$ 3.140.779

Medico especialista de UCIA

$ 4.000.000

$ 2.763.436

$ 1.236.564

Congela

$ 4.000.000

$ 20.000.000

$ 20.000.000

Medico de Urgencias

$ 2.354.000

$ 2.372.977

-$ 18.977

Aumenta

$ 2.372.977

11

$ 25.894.000

$ 26.102.742

Coordinador de enfermera UCIA

$ 1.200.000

$ 2.365.967

-$ 1.165.967

Aumenta

$ 2.365.967

$ 6.000.000

$ 11.829.833

Medico General Consulta Externa

$ 2.354.000

$ 1.748.870

$ 605.130

Congela

$ 2.354.000

11

$ 25.894.000

$ 25.894.000

Coordinador de radiologa

$ 1.200.000

$ 1.686.747

-$ 486.747

Aumenta

$ 1.686.747

$ 1.200.000

$ 1.686.747

Enfermero Profesional

$ 1.200.000

$ 1.509.984

-$ 309.984

Aumenta

$ 1.509.984

44

$ 52.800.000

$ 66.439.282

Qumico Farmacutico

$ 1.700.000

$ 1.385.662

$ 314.338

Congela

$ 1.700.000

$ 1.700.000

$ 1.700.000

Coordinador de enfermera de consulta externa

$ 1.500.000

$ 1.125.043

$ 374.957

Congela

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

Enfermera Cove e Infecciones

$ 1.200.000

$ 1.125.043

$ 74.957

Congela

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

Nutricionista

$ 1.020.780

$ 1.010.184

$ 10.596

Congela

$ 1.020.780

$ 1.020.780

$ 1.020.780

$ 952.728

$ 926.869

$ 25.859

Congela

$ 952.728

$ 6.669.096

$ 6.669.096

$ 856.000

$ 910.471

-$ 54.471

Aumenta

$ 910.471

$ 5.136.000

$ 5.462.826

$ 600.000

$ 706.443

-$ 106.443

Aumenta

$ 706.443

104

$ 62.400.000

$ 73.470.061

$ 496.900

$ 534.649

-$ 37.749

Aumenta

$ 534.649

$ 2.484.500

$ 2.673.245

$ 496.900

$ 521.335

-$ 24.435

Aumenta

$ 521.335

Terapista
Tecnlogo de radiologa
Auxiliar de enfermera
Camillero
Auxiliar Central de esterilizacin

ESTADO

SALARIO
AJUSTADO

N DE
PERSONAS
POR
CARGOS

SALARIO
ACTUAL

CARGO

INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN

212

$ 496.900

$ 521.335

$ 223.995.276

$ 256.561.036

$ 32.565.760
14,54%

ANEXO R
CATEGORAS CON PROGRESIN ARITMTICA
CATEGORIAS CON PROGRESIONES CONSTANTES CARGOS ADMINISTRATIVOS
Prog. Aritmtica
CATEGORA
Lmite inferior
de la categora

Lmite
superior de la
categora

Puestos clasificados en cada categora con su


respectivo puntaje de valoracin

69

233

Auxiliar de Conmutador(69), Auxiliar de Archivo (71),


Auxiliar de Almacn (77), Auxiliar de Citas Mdicas (77),
Secretaria de Ciruga (86), Auxiliar de Suministros (89),
Auxiliar Administrativo de Facturacin (96), Auxiliar de
Honorarios Mdicos (96), Secretaria de Direccin
Mdica (100), Auxiliar de Atencin al Cliente (101),
Auxiliar de Comprobacin ( 112), Auxiliar de
Mantenimiento (116), Auxiliar Contable (121), Tcnico
de Sistemas (123), Auxiliar de Farmacia (126),
Secretaria de Gerencia (128), Auxiliar de Caja Principal
(134), Auxiliar de Cartera (147), Auxiliar de Relaciones
Humanas (148), Tcnico de Contabilidad (149), Auxiliar
de Inventarios (154), Supervisor de Servicios Generales
(180), Facilitadora del Sistema de Gestin (196),
Tcnico de Facturacin (198), Tcnico de Auditoria
(198).

234

399

Tesorero (269), Psicloga (319), Ingeniero de Sistemas


(326), Coordinador de Mercadeo (345),

400

564

Coordinador de Farmacia (441), Coordinador de


mantenimiento (464), Auditor de Costos y Procesos
(522), Coordinador de Atencin al Cliente (529),
Coordinador de Sistemas (539).

565

729

Coordinador de Compras y Suministros


Coordinador de Contabilidad (684).

730

894

Auditor Mdico (773).

895

1060

Coordinador de Auditoria (944),


Planeacin y Desarrollo (981).

1061

1225

Coordinador
de
Relaciones
Humanas
Coordinador de Facturacin (1219).

213

(620),

Coordinador

de

(1107),

CATEGORIAS CON PROGRESIONES CONSTANTES CARGOS ASISTENCIALES


Prog. Aritmtica

CATEGORA
Lmite inferior
de la categora

Lmite superior
de la categora

Puestos clasificados en cada categora con su


respectivo puntaje de valoracin

192

355

Auxiliar de esterilizacin (192), Camillero (213), Auxiliar


de enfermera (326).

356

519

Tecnlogo de Radiologa (400), Terapista (405),


Nutricionista (429), Enfermera Cove e Infecciones
(459), Enfermera Coordinadora de Consulta Externa
(459), Qumico Farmacutico (518).

520

682

Enfermero Profesional (543), Coordinador Radilogo


(576), Medico General Consulta Externa (587).

846

Coordinador de enfermera UCIA (684), Medico de


Urgencias (685), Medico especialista de UCIA (738),
Coordinador general de enfermera (785), Coordinador
medico de urgencias (798), Coordinador medico UCIA
(843).

683

214

ANEXO S
CATEGORAS CON PROGRESIN GEOMTRICA
CATEGORIAS CON PROGRESIONES CRECIENTES CARGOS
ADMINISTRATIVOS
Progresin Geomtrica
CATEGORA

Lmite
Lmite
inferior
superior
de la
de la
categora categora

Puestos clasificados en cada categora con su


respectivo puntaje de valoracin
Auxiliar de Conmutador(69), Auxiliar de Archivo (71), Auxiliar
de Almacn (77), Auxiliar de Citas Mdicas (77), Secretaria
de Ciruga (86), Auxiliar de Suministros (89), Auxiliar
Administrativo de Facturacin (96), Auxiliar de Honorarios
Mdicos (96), Secretaria de direccin medica (100), Auxiliar
de atencin al cliente (101).
Auxiliar de Comprobacin ( 112), Auxiliar de Mantenimiento
(116), Auxiliar Contable (121), Tcnico de Sistemas (123),
Auxiliar de Farmacia (126), Secretaria de Gerencia (128),
Auxiliar de Caja Principal (134), Auxiliar de Cartera (147),
Auxiliar de Relaciones humanas (148), tcnico de
contabilidad (149), Auxiliar de inventarios (154).

69

104

105

158

159

240

Supervisor de Servicios Generales (180), Facilitadora del


Sistema de Gestin (196), Tcnico de Facturacin (198),
Tcnico de Auditoria (198).

241

363

Tesorero (269), Psicloga (319), Ingeniero de Sistemas


(326), Coordinador de Mercadeo (345)

364

549

Coordinador de Farmacia (441), Coordinador de


mantenimiento (464), Auditor de Costos y Procesos (522),
Coordinador de Atencin al Cliente (529), Coordinador de
Sistemas (539).

550

829

Coordinador de Compras y Suministros (620), Coordinador


de Contabilidad (684).Auditor Mdico (773).

830

1251

Coordinador de Auditoria (944), Coordinador de Planeacin


y Desarrollo (981).Coordinador de Relaciones Humanas
(1107), Coordinador de Facturacin (1219).

215

CATEGORIAS CON PROGRESIONES CRECIENTES CARGOS ASISTENCIALES


Prog. Aritmtica

CATEGORA
Lmite inferior
de la categora

Lmite superior
de la categora

192

278

Auxiliar de esterilizacin (192), Camillero (213)

279

404

Auxiliar de enfermera (326), Tecnlogo de Radiologa


(400)

405

586

Terapista (405), Nutricionista (429), Enfermera Cove e


Infecciones (459), Enfermera Coordinadora de Consulta
Externa (459), Qumico Farmacutico (518), enfermero
Profesional (543), Coordinador Radilogo (576).

850

Medico General Consulta Externa (587), Coordinador


de enfermera UCIA (684), Medico de Urgencias (685),
Medico especialista de UCIA (738), Coordinador
general de enfermera (785), Coordinador medico de
urgencias (798), Coordinador medico UCIA (843).

587

Puestos clasificados en cada categora con su


respectivo puntaje de valoracin

216

ANEXO T
DEFINICIN DEL SALARIO MEDIO POR CATEGORA

CATEGORIA

PUNTAJE DE
VALORACION
MINIMO
APROXIMADO

69

PUNTAJE
MEDIO

86

PUNTAJE DE
VALORACION
MAXIMO
APROXIMADO

104

SALARIO
MEDIO

CARGOS ADMINISTRATIVOS

$ 496.900

Auxiliar de Conmutador, Auxiliar de Archivo, Auxiliar de


Almacn, Auxiliar de Citas Mdicas, Secretaria de
Ciruga, Auxiliar de Suministros, Auxiliar Administrativo
de Facturacin, Auxiliar de Honorarios Mdicos,
Secretaria de Direccin Mdica, Auxiliar de Atencin al
Cliente.

105

132

158

$ 615.658

Auxiliar de Comprobacin, Auxiliar de Mantenimiento,


Auxiliar Contable, Tcnico de Sistemas, Auxiliar de
Farmacia, Secretaria de Gerencia, Auxiliar de Caja
Principal, Auxiliar de Cartera, Auxiliar de Relaciones
Humanas, Tcnico de Contabilidad, Auxiliar de
Inventarios.

159

200

240

$ 797.825

Supervisor de Servicios Generales, Facilitadora del


Sistema de Gestin, Tcnico de Facturacin, Tcnico de
Auditoria.

241

302

363

$ 1.072.383

Tesorero,
Psicloga,
Ingeniero
Coordinador de Mercadeo.

de

Sistemas,

364

457

549

$ 1.486.191

Coordinador
de
Farmacia,
Coordinador
de
mantenimiento, Auditor de Costos y Procesos,
Coordinador de Atencin al Cliente, Coordinador de
Sistemas.

550

689

829

$ 2.109.874

Coordinador de Compras y Suministros, Coordinador de


Contabilidad, Auditor Mdico.

830

1040

1251

$ 3.049.876

Coordinador de Auditoria, Coordinador de Planeacin y


Desarrollo, Coordinador de Relaciones Humanas,
Coordinador de Facturacin.

217

CATEGORIA

PUNTAJE DE
VALORACION
MINIMO
APROXIMADO

PUNTAJE
MEDIO

PUNTAJE DE
VALORACION
MAXIMO
APROXIMADO

SALARIO
MEDIO

192

273

355

$ 605.423

356

437

519

$ 1.040.116

Tecnlogo de Radiologa, Terapista, Nutricionista,


Enfermera Cove e Infecciones, Enfermera Coordinadora
de Consulta Externa, Qumico Farmacutico.

520

601

682

$ 1.829.512

Enfermero Profesional, Coordinador Radilogo, Medico


General Consulta Externa.

683

765

846

$ 2.973.609

Coordinador de enfermera UCIA, Medico de Urgencias,


Medico especialista de UCIA, Coordinador general de
enfermera, Coordinador medico de urgencias,
Coordinador medico UCIA.

218

CARGOS ASISTENCIALES

Auxiliar de
enfermera.

esterilizacin,

Camillero,

Auxiliar

de

ANEXO U
IMPACTO ECONMICO DE LA ESTRUCTURA DE SALARIO BSICO POR CATEGORA
CARGOS ADMINISTRATIVOS
Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador

SALARIO
ACTUAL
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 787.909
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 793.940
$ 580.863
$ 749.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 502.900

SALARIO
ESTIMADO
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 2.109.874
$ 2.109.874
$ 2.109.874
$ 1.486.191
$ 1.486.191
$ 1.486.191
$ 1.486.191
$ 1.486.191
$ 1.072.383
$ 1.072.383
$ 1.072.383
$ 1.072.383
$ 797.825
$ 797.825
$ 797.825
$ 797.825
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900
$ 496.900

DIFERENCIA

ESTADO

$ 950.124
-$ 249.876
-$ 49.876
$ 160.124
$ 886.126
-$ 609.874
-$ 709.874
$ 13.809
$ 13.809
-$ 202.191
$ 13.809
-$ 586.191
$ 288.657
$ 277.617
$ 277.617
$ 27.617
-$ 13.158
-$ 9.916
$ 2.175
-$ 155.825
-$ 14.532
$ 84.342
$ 34.342
-$ 15.658
-$ 15.658
$ 178.282
-$ 34.795
$ 133.342
-$ 112.758
-$ 65.658
-$ 65.658
$ 29.550
$ 6.000
$ 103.100
$ 99.100
$ 53.100
$ 6.000
$ 53.100
$ 53.100
$ 53.100
$ 6.000

Congela
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Aumenta
Congela
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Congela
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Congela
Congela
Congela
Congela
Congela
Congela
Congela

SALARIO
AJUSTADO
$ 4.000.000
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 2.109.874
$ 2.109.874
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.486.191
$ 1.500.000
$ 1.486.191
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 797.825
$ 797.825
$ 800.000
$ 797.825
$ 615.658
$ 700.000
$ 650.000
$ 615.658
$ 615.658
$ 793.940
$ 615.658
$ 749.000
$ 615.658
$ 615.658
$ 615.658
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 502.900

INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN

219

N DE
PERSONAS
POR
CARGOS
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
1
1
1
1
1
1
2
1
8
2
4
4
5
4
1
1
4
1
4
5
1
2
2

IMPACO
SALARIO
ACTUAL

IMPACO
SALARIO
AJUSTADO

$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 8.666.999
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 1.200.000
$ 793.940
$ 4.646.904
$ 1.498.000
$ 2.011.600
$ 2.200.000
$ 2.750.000
$ 2.105.800
$ 502.900
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.011.600
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.005.800

$ 4.000.000
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 2.109.874
$ 2.109.874
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.486.191
$ 1.500.000
$ 1.486.191
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 797.825
$ 8.776.070
$ 800.000
$ 797.825
$ 615.658
$ 700.000
$ 650.000
$ 615.658
$ 1.231.316
$ 793.940
$ 4.925.262
$ 1.498.000
$ 2.462.631
$ 2.462.631
$ 3.078.289
$ 2.105.800
$ 502.900
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.011.600
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.005.800

$ 75.852.376

$ 79.920.126

$ 4.067.750
5,36%

CARGO ASISTENCIALES

SALARIO
ACTUAL

SALARIO
ESTIMADO

DIFERENCIA

ESTADO

SALARIO
AJUSTADO

N DE
PERSONAS
POR
CARGOS

IMPACO
SALARIO
ACTUAL

IMPACO
SALARIO
AJUSTADO

Coordinador mdico UCIA

$ 4.000.000

$ 2.973.609

$ 1.026.391

Congelado

$ 4.000.000

$ 4.000.000

$ 4.000.000

Coordinador mdico de urgencias

$ 3.200.000

$ 2.973.609

$ 226.391

Congelado

$ 3.200.000

$ 3.200.000

$ 3.200.000

Coordinador general de enfermera

$ 2.400.000

$ 2.973.609

-$ 573.609

Aumento

$ 2.973.609

$ 2.400.000

$ 2.973.609

Mdico especialista de UCIA

$ 4.000.000

$ 2.973.609

$ 1.026.391

Congelado

$ 4.000.000

$ 20.000.000

$ 20.000.000

Mdico de Urgencias

$ 2.354.000

$ 2.973.609

-$ 619.609

Aumento

$ 2.973.609

11

$ 25.894.000

$ 32.709.699

$ 1.200.000

$ 2.973.609

-$ 1.773.609

Aumento

$ 2.973.609

$ 6.000.000

$ 14.868.045

$ 2.354.000

$ 1.829.512

$ 524.488

Congelado

$ 2.354.000

11

$ 25.894.000

$ 25.894.000

$ 1.200.000

$ 1.829.512

-$ 629.512

Aumento

$ 1.829.512

$ 1.200.000

$ 1.829.512

$ 1.200.000

$ 1.829.512

-$ 629.512

Aumento

$ 1.829.512

44

$ 52.800.000

$ 80.498.517

$ 1.700.000

$ 1.040.116

$ 659.884

Congelado

$ 1.700.000

$ 1.700.000

$ 1.700.000

$ 1.500.000

$ 1.040.116

$ 459.884

Congelado

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

Enfermera Cove e Infecciones

$ 1.200.000

$ 1.040.116

$ 159.884

Congelado

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

Nutricionista

$ 1.020.780

$ 1.040.116

-$ 19.336

Aumento

$ 1.040.116

$ 1.020.780

$ 1.040.116

Terapista

$ 952.728

$ 1.040.116

-$ 87.388

Aumento

$ 1.040.116

$ 6.669.096

$ 7.280.814

Tecnlogo de radiologa

$ 856.000

$ 1.040.116

-$ 184.116

Aumento

$ 1.040.116

$ 5.136.000

$ 6.240.698

Auxiliar de enfermera

$ 600.000

$ 605.423

-$ 5.423

Aumento

$ 605.423

104

$ 62.400.000

$ 62.963.947

Camillero

$ 496.900

$ 605.423

-$ 108.523

Aumento

$ 605.423

$ 2.484.500

$ 3.027.113

$ 496.900

$ 605.423

-$ 108.523

Aumento

$ 605.423

$ 496.900

$ 605.423

$ 223.995.276

$ 271.531.492

Coordinador de enfermera UCIA


Mdico General Consulta Externa
Coordinador de radiologa
Enfermero Profesional
Qumico Farmacutico
Coordinador de enfermera de consulta externa

Auxiliar Central de esterilizacin

INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN

220

$ 47.536.216
21,22%

ANEXO V
DEFINICIN DE LOS LMITES Y TRAMOS SALARIALES CON PORCENTAJE DEL 5%
rea Administrativa
CATEGORIA

PUNTAJE DE
VALORACION
MINIMO

PUNTAJE
MEDIO

PUNTAJE DE
VALORACION
MAXIMO

69

86

104

$ 470.052

$ 494.792

$ 519.531

$ 49.479

105

132

158

$ 584.875

$ 615.658

$ 646.441

$ 61.566

159

200

240

$ 757.933

$ 797.825

$ 837.716

$ 79.782

241

302

363

$ 1.018.763

$ 1.072.383

$ 1.126.002

$ 107.238

364

457

549

$ 1.411.881

$ 1.486.191

$ 1.560.500

$ 148.619

550

689

829

$ 2.004.380

$ 2.109.874

$ 2.215.368

$ 210.987

830

1040

1251

$ 2.897.383

$ 3.049.876

$ 3.202.370

$ 304.988

CATEGORA
TRAMO

CATEGORA
C1

CATEGORA
C2

LIMITE SALARIAL
INFERIOR

CATEGORA
C3

CATEGORA
C4

SALARIO
MEDIO

CATEGORA
C5

LIMITE
SALARIAL
SUPERIOR

CATEGORA
C6

AMPLITUD
SALARIAL

CATEGORA
C7

$ 24.740

$ 30.783

$ 39.891

$ 53.619

$ 74.310

$ 105.494

$ 152.494

$ 470.052

$ 584.875

$ 757.933

$ 1.018.763

$ 1.411.881

$ 2.004.380

$ 2.897.383

$ 496.900

$ 615.658

$ 797.825

$ 1.072.383

$ 1.486.191

$ 2.109.874

$ 3.049.876

$ 519.531

$ 646.441

$ 837.716

$ 1.126.002

$ 1.560.500

$ 2.215.368

$ 3.202.370

221

rea Asistencial
CATEGORA

PUNTAJE DE
VALORACION
MINIMO

PUNTAJE
MEDIO

PUNTAJE DE
VALORACION
MAXIMO

192

274

355

$ 575.151

$ 605.423

$ 635.694

$ 60.542

356

438

519

$ 988.110

$ 1.040.116

$ 1.092.122

$ 104.012

520

602

683

$ 1.738.036

$ 1.829.512

$ 1.920.987

$ 182.951

684

766

847

$ 2.824.929

$ 2.973.609

$ 3.122.289

$ 297.361

CATEGORA
TRAMO

CATEGORA
C1

$ 30.271

1
2
3

LIMITE
SALARIAL
INFERIOR

CATEGORA
C2

LIMITE
SALARIAL
SUPERIOR

SALARIO
MEDIO

CATEGORA
C3

CATEGORA
C4

$ 52.006

$ 91.476

$ 148.680

$ 575.151

$ 988.110

$ 1.738.036

$ 2.824.929

$ 605.423

$ 1.040.116

$ 1.829.512

$ 2.973.609

$ 635.694

$ 1.092.122

$ 1.920.987

$ 3.122.289

222

AMPLITUD
SALARIAL

ANEXO W
IMPACTO ECONMICO DE LA ESCALA DE INTERVALOS SALARIALES POR CATEGORA

CARGO ADMINISTRATIVOS

Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador

CATEGORIA SALARIO SALARIO


DIFERENCIA
Y TRAMO
ACTUAL ESTIMADO
C7-3
C7-1
C7-2
C7-3
C6-3
C6-1
C6-1
C5-3
C5-3
C5-1
C5-3
C5-1
C4-3
C4-3
C4-3
C4-3
C3-2
C3-2
C3-3
C3-1
C2-2
C2-3
C2-3
C2-2
C2-2
C2-3
C2-1
C2-3
C2-1
C2-1
C2-1
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3

$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 787.909
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 793.940
$ 580.863
$ 749.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 502.900

$ 3.202.370
$ 2.897.383
$ 3.049.876
$ 3.202.370
$ 2.215.368
$ 2.004.380
$ 2.004.380
$ 1.560.500
$ 1.560.500
$ 1.411.881
$ 1.560.500
$ 1.411.881
$ 1.126.002
$ 1.126.002
$ 1.126.002
$ 1.126.002
$ 797.825
$ 797.825
$ 837.716
$ 757.933
$ 615.658
$ 646.441
$ 646.441
$ 615.658
$ 615.658
$ 646.441
$ 584.875
$ 646.441
$ 584.875
$ 584.875
$ 584.875
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531
$ 519.531

$ 797.630
-$ 97.383
-$ 49.876
$ 7.630
$ 780.632
-$ 504.380
-$ 604.380
-$ 60.500
-$ 60.500
-$ 127.881
-$ 60.500
-$ 511.881
$ 235.038
$ 223.998
$ 223.998
-$ 26.002
-$ 13.158
-$ 9.916
-$ 37.716
-$ 115.933
-$ 14.532
$ 53.559
$ 3.559
-$ 15.658
-$ 15.658
$ 147.499
-$ 4.012
$ 102.559
-$ 81.975
-$ 34.875
-$ 34.875
$ 6.919
-$ 16.631
$ 80.469
$ 76.469
$ 30.469
-$ 16.631
$ 30.469
$ 30.469
$ 30.469
-$ 16.631

ESTADO

SALARIO
AJUSTADO

Congelado
Aumento
Aumento
Congelado
Congelado
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Congelado
Congelado
Congelado
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Congelado
Congelado
Aumento
Aumento
Congelado
Aumento
Congelado
Aumento
Aumento
Aumento
Congelado
Aumento
Congelado
Congelado
Congelado
Aumento
Congelado
Congelado
Congelado
Aumento

INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN

223

$ 4.000.000
$ 2.897.383
$ 3.049.876
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 2.004.380
$ 2.004.380
$ 1.560.500
$ 1.560.500
$ 1.411.881
$ 1.560.500
$ 1.411.881
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.126.002
$ 797.825
$ 797.825
$ 837.716
$ 757.933
$ 615.658
$ 700.000
$ 650.000
$ 615.658
$ 615.658
$ 793.940
$ 584.875
$ 749.000
$ 584.875
$ 584.875
$ 584.875
$ 526.450
$ 519.531
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 519.531
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 519.531

N DE
PERSONAS
POR
CARGOS
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
1
1
1
1
1
1
2
1
8
2
4
4
5
4
1
1
4
1
4
5
1
2
2

IMPACO
SALARIO
ACTUAL

IMPACO
SALARIO
AJUSTADO

$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 8.666.999
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 1.200.000
$ 793.940
$ 4.646.904
$ 1.498.000
$ 2.011.600
$ 2.200.000
$ 2.750.000
$ 2.105.800
$ 502.900
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.011.600
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.005.800

$ 4.000.000
$ 2.897.383
$ 3.049.876
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 2.004.380
$ 2.004.380
$ 1.560.500
$ 1.560.500
$ 1.411.881
$ 1.560.500
$ 1.411.881
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.126.002
$ 797.825
$ 8.776.070
$ 837.716
$ 757.933
$ 615.658
$ 700.000
$ 650.000
$ 615.658
$ 1.231.316
$ 793.940
$ 4.678.999
$ 1.498.000
$ 2.339.500
$ 2.339.500
$ 2.924.374
$ 2.105.800
$ 519.531
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.078.125
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.039.063

$ 75.852.376

$ 79.083.331

$ 3.230.955
4,26%

CARGOS
ASISTENCIALES
Coordinador mdico UCIA
Coordinador mdico de
urgencias
Coordinador general de
enfermera

CATEGORA Y
TRAMO
C4-3
C4-3
C4-1

Mdico especialista de UCIA

C4-3

Mdico de Urgencias

C4-1

Coordinador de enfermera
UCIA
Mdico General Consulta
Externa

C4-1
C3-3

SALARIO
ACTUAL

SALARIO
ESTIMADO

DIFERENCIA

ESTADO

SALARIO
AJUSTADO

N DE
PERSONAS
POR
CARGOS

IMPACO
SALARIO
ACTUAL

IMPACO
SALARIO
AJUSTADO

$ 4.000.000

$ 3.122.289

$ 877.711

Congelado

$ 4.000.000

$ 4.000.000

$ 4.000.000

$ 3.200.000

$ 3.122.289

$ 77.711

Congelado

$ 3.200.000

$ 3.200.000

$ 3.200.000

$ 2.400.000

$ 2.824.929

-$ 424.929

Aumento

$ 2.824.929

$ 2.400.000

$ 2.824.929

$ 4.000.000

$ 3.122.289

$ 877.711

Congelado

$ 4.000.000

$ 20.000.000

$ 20.000.000

$ 2.354.000

$ 2.824.929

-$ 470.929

Aumento

$ 2.824.929

11

$ 25.894.000

$ 31.074.214

$ 1.200.000

$ 2.824.929

-$ 1.624.929

Aumento

$ 2.824.929

$ 6.000.000

$ 14.124.643

$ 2.354.000

$ 1.920.987

$ 433.013

Congelado

$ 2.354.000

11

$ 25.894.000

$ 25.894.000

$ 1.200.000

$ 1.738.036

-$ 538.036

Aumento

$ 1.738.036

$ 1.200.000

$ 1.738.036

$ 1.200.000

$ 1.738.036

-$ 538.036

Aumento

$ 1.738.036

44

$ 52.800.000

$ 76.473.591

$ 1.700.000

$ 1.092.122

$ 607.878

Congelado

$ 1.700.000

$ 1.700.000

$ 1.700.000

$ 1.500.000

$ 1.092.122

$ 407.878

Congelado

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

Coordinador de radiologa

C3-1

Enfermero Profesional

C3-1

Qumico Farmacutico

C2-3

Coordinador de enfermera de
consulta externa

C2-3

Enfermera Cove e Infecciones

C2-3

$ 1.200.000

$ 1.092.122

$ 107.878

Congelado

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

Nutricionista

C2-2

$ 1.020.780

$ 1.040.116

-$ 19.336

Aumento

$ 1.040.116

$ 1.020.780

$ 1.040.116

Terapista

C2-1

$ 952.728

$ 988.110

-$ 35.382

Aumento

$ 988.110

$ 6.669.096

$ 6.916.773

Tecnlogo de radiologa

C2-1

$ 856.000

$ 988.110

-$ 132.110

Aumento

$ 988.110

$ 5.136.000

$ 5.928.663

Auxiliar de enfermera

C1-2

$ 600.000

$ 605.423

-$ 5.423

Aumento

$ 605.423

104

$ 62.400.000

$ 62.963.947

Camillero

C1-1

$ 496.900

$ 575.151

-$ 78.251

Aumento

$ 575.151

$ 2.484.500

$ 2.875.757

Auxiliar Central de esterilizacin

C1-1

$ 496.900

$ 575.151

-$ 78.251

Aumento

$ 575.151

$ 496.900

$ 575.151

$ 223.995.276

$ 264.029.821

INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN

224

$ 40.034.545
17,87%

ANEXO X
DEFINICIN DE LOS LMITES SALARIALES CON PORCENTAJE DEL 10%
rea Administrativa
CATEGORA

PUNTAJE DE
VALORACIN
MNIMO

PUNTAJE
MEDIO

PUNTAJE DE
VALORACIN
MXIMO

LIMITE
SALARIAL
INFERIOR

SALARIO
MEDIO

LIMITE
SALARIAL
SUPERIOR

AMPLITUD
SALARIAL

69

86

104

$ 445.313

$ 494.792

$ 544.271

$ 98.958

105

132

158

$ 554.092

$ 615.658

$ 677.224

$ 123.132

159

200

240

$ 718.042

$ 797.825

$ 877.607

$ 159.565

241

302

363

$ 965.144

$ 1.072.383

$ 1.179.621

$ 214.477

364

457

549

$ 1.337.572

$ 1.486.191

$ 1.634.810

$ 297.238

550

689

829

$ 1.898.887

$ 2.109.874

$ 2.320.861

$ 421.975

830

1040

1251

$ 2.744.889

$ 3.049.876

$ 3.354.864

$ 609.975

CATEGORA

CATEGORA
C1

CATEGORA
C2

CATEGORA
C3

CATEGORA
C4

CATEGORA
C5

CATEGORA
C6

CATEGORA
C7

TRAMO
r

$ 49.479

$ 61.566

$ 79.782

$ 107.238

$ 148.619

$ 210.987

$ 304.988

$ 445.313

$ 554.092

$ 718.042

$ 965.144

$ 1.337.572

$ 1.898.887

$ 2.744.889

$ 496.900

$ 615.658

$ 797.825

$ 1.072.383

$ 1.486.191

$ 2.109.874

$ 3.049.876

$ 544.271

$ 677.224

$ 877.607

$ 1.179.621

$ 1.634.810

$ 2.320.861

$ 3.354.864

225

rea Asistencial
PUNTAJE DE
VALORACIN MNIMO

PUNTAJE MEDIO

PUNTAJE DE
VALORACIN
MXIMO

69

273

355

$ 544.880

$ 605.423

$ 665.965

$ 121.085

105

437

519

$ 936.105

$ 1.040.116

$ 1.144.128

$ 208.023

159

601

682

$ 1.646.561

$ 1.829.512

$ 2.012.463

$ 365.902

241

765

846

$ 2.676.248

$ 2.973.609

$ 3.270.970

$ 594.722

CATEGORA

CATEGORA CATEGORA
C1

TRAMO
r

$ 60.542

1
2
3

LIMITE
SALARIAL
INFERIOR

CATEGORA
C2

SALARIO
MEDIO

CATEGORA
C3

LIMITE
SALARIAL
SUPERIOR

CATEGORA
C4

$ 104.012

$ 182.951

$ 297.361

$ 544.880

$ 936.105

$ 1.646.561

$ 2.676.248

$ 605.423

$ 1.040.116

$ 1.829.512

$ 2.973.609

$ 665.965

$ 1.144.128

$ 2.012.463

$ 3.270.970

226

AMPLITUD
SALARIAL

ANEXO Y
IMPACTO ECONMICO DE LA ESCALA DE INTERVALOS SALARIALES POR CATEGORA
CARGOS ADMINISTRATIVOS
Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones Humanas
Coordinador de Planeacin y Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador

CATEGORIA SALARIO
Y TRAMO
ACTUAL
C7-3
C7-2
C7-2
C7-3
C6-3
C6-1
C6-1
C5-3
C5-3
C5-1
C5-3
C5-1
C4-3
C4-3
C4-3
C4-3
C3-2
C3-2
C3-3
C3-1
C2-2
C2-3
C2-3
C2-2
C2-2
C2-3
C2-2
C2-3
C2-1
C2-1
C2-1
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3
C1-3

$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 787.909
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 793.940
$ 580.863
$ 749.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 502.900

SALARIO
ESTIMADO
$ 3.354.864
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 3.354.864
$ 2.320.861
$ 1.898.887
$ 1.898.887
$ 1.634.810
$ 1.634.810
$ 1.337.572
$ 1.634.810
$ 1.337.572
$ 1.179.621
$ 1.179.621
$ 1.179.621
$ 1.179.621
$ 797.825
$ 797.825
$ 877.607
$ 718.042
$ 615.658
$ 677.224
$ 677.224
$ 615.658
$ 615.658
$ 677.224
$ 615.658
$ 677.224
$ 554.092
$ 554.092
$ 554.092
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271
$ 544.271

DIFERENCIA
$ 645.136
-$ 249.876
-$ 49.876
-$ 144.864
$ 675.139
-$ 398.887
-$ 498.887
-$ 134.810
-$ 134.810
-$ 53.572
-$ 134.810
-$ 437.572
$ 181.419
$ 170.379
$ 170.379
-$ 79.621
-$ 13.158
-$ 9.916
-$ 77.607
-$ 76.042
-$ 14.532
$ 22.776
-$ 27.224
-$ 15.658
-$ 15.658
$ 116.716
-$ 34.795
$ 71.776
-$ 51.192
-$ 4.092
-$ 4.092
-$ 17.821
-$ 41.371
$ 55.729
$ 51.729
$ 5.729
-$ 41.371
$ 5.729
$ 5.729
$ 5.729
-$ 41.371

ESTADO

SALARIO
AJUSTADO

Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Aumenta
Congela
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Aumenta
Congela
Congela
Congela
Aumenta

INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN

227

$ 4.000.000
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 3.354.864
$ 2.996.000
$ 1.898.887
$ 1.898.887
$ 1.634.810
$ 1.634.810
$ 1.337.572
$ 1.634.810
$ 1.337.572
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.179.621
$ 797.825
$ 797.825
$ 877.607
$ 718.042
$ 615.658
$ 700.000
$ 677.224
$ 615.658
$ 615.658
$ 793.940
$ 615.658
$ 749.000
$ 554.092
$ 554.092
$ 554.092
$ 544.271
$ 544.271
$ 600.000
$ 596.000
$ 550.000
$ 544.271
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 544.271

N DE
PERSONAS
POR
CARGOS
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
1
1
1
1
1
1
2
1
8
2
4
4
5
4
1
1
4
1
4
5
1
2
2

IMPACO
SALARIO
ACTUAL
$ 4.000.000
$ 2.800.000
$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 1.500.000
$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 8.666.999
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 1.200.000
$ 793.940
$ 4.646.904
$ 1.498.000
$ 2.011.600
$ 2.200.000
$ 2.750.000
$ 2.105.800
$ 502.900
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.011.600
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.005.800
$ 75.852.376

IMPACO
SALARIO
AJUSTADO
$ 4.000.000
$ 3.049.876
$ 3.049.876
$ 3.354.864
$ 5.992.000
$ 1.898.887
$ 1.898.887
$ 1.634.810
$ 1.634.810
$ 1.337.572
$ 1.634.810
$ 1.337.572
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.179.621
$ 797.825
$ 8.776.070
$ 877.607
$ 718.042
$ 615.658
$ 700.000
$ 677.224
$ 615.658
$ 1.231.316
$ 793.940
$ 4.925.262
$ 1.498.000
$ 2.216.368
$ 2.216.368
$ 2.770.460
$ 2.177.084
$ 544.271
$ 600.000
$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.177.084
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.088.542
$ 79.415.400

$ 3.563.024
4,70%

CARGOS
ASISTENCIALES

CATEGORA SALARIO SALARIO


Y TRAMO
ACTUAL ESTIMADO

DIFERENCIA

ESTADO

SALARIO
AJUSTADO

N DE
PERSONAS
POR
CARGOS

IMPACO
SALARIO
ACTUAL

IMPACO
SALARIO
AJUSTADO

Coordinador mdico UCIA

C4-3

$ 4.000.000

$ 3.270.970

$ 729.030

Congelado

$ 4.000.000

$ 4.000.000

$ 4.000.000

Coordinador mdico de urgencias

C4-3

$ 3.200.000

$ 3.270.970

-$ 70.970

Aumento

$ 3.270.970

$ 3.200.000

$ 3.270.970

Coordinador general de enfermera

C4-1

$ 2.400.000

$ 2.676.248

-$ 276.248

Aumento

$ 2.676.248

$ 2.400.000

$ 2.676.248

Mdico especialista de UCIA

C4-3

$ 4.000.000

$ 3.270.970

$ 729.030

Congelado

$ 4.000.000

$ 20.000.000

$ 20.000.000

Mdico de Urgencias

C4-1

$ 2.354.000

$ 2.676.248

-$ 322.248

Aumento

$ 2.676.248

11

$ 25.894.000

$ 29.438.729

Coordinador de enfermera UCIA

C4-1

$ 1.200.000

$ 2.676.248

-$ 1.476.248

Aumento

$ 2.676.248

$ 6.000.000

$ 13.381.241

Mdico General Consulta Externa

C3-3

$ 2.354.000

$ 2.012.463

$ 341.537

Congelado

$ 2.354.000

11

$ 25.894.000

$ 25.894.000

Coordinador de radiologa

C3-1

$ 1.200.000

$ 1.646.561

-$ 446.561

Aumento

$ 1.646.561

$ 1.200.000

$ 1.646.561

Enfermero Profesional

C3-1

$ 1.200.000

$ 1.646.561

-$ 446.561

Aumento

$ 1.646.561

44

$ 52.800.000

$ 72.448.666

Qumico Farmacutico

C2-3

$ 1.700.000

$ 1.144.128

$ 555.872

Congelado

$ 1.700.000

$ 1.700.000

$ 1.700.000

Coordinador de enfermera de
consulta externa

C2-3

$ 1.500.000

$ 1.144.128

$ 355.872

Congelado

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

Enfermera Cove e Infecciones

C2-3

$ 1.200.000

$ 1.144.128

$ 55.872

Congelado

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

Nutricionista

C2-2

$ 1.020.780

$ 1.040.116

-$ 19.336

Aumento

$ 1.040.116

$ 1.020.780

$ 1.040.116

Terapista

C2-1

$ 952.728

$ 1.040.116

-$ 87.388

Aumento

$ 1.040.116

$ 6.669.096

$ 7.280.814

Tecnlogo de radiologa

C2-1

$ 856.000

$ 936.105

-$ 80.105

Aumento

$ 936.105

$ 5.136.000

$ 5.616.628

Auxiliar de enfermera

C1-2

$ 600.000

$ 605.423

-$ 5.423

Aumento

$ 605.423

104

$ 62.400.000

$ 62.963.947

Camillero

C1-1

$ 496.900

$ 544.880

-$ 47.980

Aumento

$ 544.880

$ 2.484.500

$ 2.724.402

Auxiliar Central de esterilizacin

C1-1

$ 496.900

$ 544.880

-$ 47.980

Aumento

$ 544.880

$ 496.900
$
223.995.276

$ 544.880

INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN

228

$ 257.327.201

$ 33.331.925
14,88%

ANEXO Z
DEFINICIN DE LOS LMITES SALARIALES CON PORCENTAJE DEL 15%
rea Administrativa
CATEGORA

PUNTAJE DE
VALORACIN
MNIMO

PUNTAJE
MEDIO

PUNTAJE DE
VALORACIN
MXIMO

69

86

104

$ 420.573

$ 494.792

$ 569.010

$ 148.438

30,79%

105

132

158

$ 523.309

$ 615.658

$ 708.006

$ 184.697

16,16%

159

200

240

$ 678.151

$ 797.825

$ 917.498

$ 239.347

2,50%

241

302

363

$ 911.525

$ 1.072.383

$ 1.233.240

$ 321.715

364

457

549

$ 1.263.262

$ 1.486.191

$ 1.709.119

$ 445.857

550

689

829

$ 1.793.393

$ 2.109.874

$ 2.426.355

$ 632.962

830

1040

1251

$ 2.592.395

$ 3.049.876

$ 3.507.358

$ 914.963

CATEGORA
C1

CATEGORA
C2

CATEGORA
C3

CATEGORA
C4

CATEGORA
C5

CATEGORA
C6

CATEGORA
TRAMO

LIMITE
SALARIAL
INFERIOR

$ 74.219

$ 92.349

$ 119.674

$ 420.573

$ 523.309

$ 496.900

$ 615.658

$ 569.010

$ 708.006

SALARIO
MEDIO

LIMITE
SALARIAL
SUPERIOR

AMPLITUD
SALARIAL

TRASLAPE

CATEGORA
C7

$ 160.857

$ 222.929

$ 316.481

$ 457.481

$ 678.151

$ 911.525

$ 1.263.262

$ 1.793.393

$ 2.592.395

$ 797.825

$ 1.072.383

$ 1.486.191

$ 2.109.874

$ 3.049.876

$ 917.498

$ 1.233.240

$ 1.709.119

$ 2.426.355

$ 3.507.358

229

rea Asistencial

CATEGORA

PUNTAJE DE
VALORACIN
MNIMO

PUNTAJE
MEDIO

PUNTAJE DE
VALORACIN
MXIMO

69

273

355

105

437

159

601

241

765

CATEGORA
TRAMO

LIMITE
SALARIAL
INFERIOR

LIMITE
SALARIAL
SUPERIOR

SALARIO
MEDIO

AMPLITUD
SALARIAL

$ 514.609

$ 605.423

$ 696.236

$ 181.627

519

$ 884.099

$ 1.040.116

$ 1.196.134

$ 312.035

682

$ 1.555.085

$ 1.829.512

$ 2.103.939

$ 548.854

846

$ 2.527.568

$ 2.973.609

$ 3.419.650

$ 892.083

CATEGORA
C1

CATEGORA
C2

CATEGORA
C3

CATEGORA
C4

$ 90.813

$ 156.017

$ 274.427

$ 446.041

$ 514.609

$ 884.099

$ 1.555.085

$ 2.527.568

$ 605.423

$ 1.040.116

$ 1.829.512

$ 2.973.609

$ 696.236

$ 1.196.134

$ 2.103.939

$ 3.419.650

230

ANEXO AB
IMPACTO ECONMICO DE LA ESCALA DE INTERVALOS SALARIALES POR CATEGORA CON PORCENTAJE 15%
CARGO
ADMINISTRATIVOS

CATEGORA
Y TRAMO

Coordinador de Facturacin
Coordinador de Relaciones
Humanas
Coordinador de Planeacin y
Desarrollo
Coordinador de Auditoria
Auditor Mdico
Coordinador de Contabilidad
Coordinador de Compras y
Suministros
Coordinador de Sistemas
Coordinador de Atencin al Cliente
Auditor de Costos y Procesos
Coordinador de Mantenimiento
Coordinador de Farmacia
Coordinador de Mercadeo
Ingeniero de Sistemas
Psicloga
Tesorero
Tcnico de Auditoria
Tcnico de Facturacin
Facilitadora del Sistema de Gestin
Supervisor de Servicios Generales
Auxiliar de Inventarios
Tcnico de Contabilidad
Auxiliar de Relaciones Humanas
Auxiliar de Cartera
Auxiliar de Caja Principal
Secretaria de Gerencia
Auxiliar de Farmacia
Tcnico de Sistemas
Auxiliar Contable
Auxiliar de Mantenimiento
Auxiliar de Comprobacin
Auxiliar de Atencin al Cliente
Secretaria de Direccin Mdica
Auxiliar de Honorarios Mdicos
Auxiliar Administrativo de
Facturacin
Auxiliar de Suministros
Secretaria de Ciruga
Auxiliar de Citas Mdicas
Auxiliar de Almacn
Auxiliar de Archivo
Auxiliar de Conmutador

C7-3
C7-2
C7-2
C7-3
C6-3
C6-1
C6-1
C5-3
C5-3
C5-2
C5-3
C5-1
C4-3
C4-3
C4-3
C4-3
C3-2
C3-2
C3-3
C3-1
C2-2
C2-3
C2-3
C2-2
C2-2
C2-3
C2-2
C2-3
C2-1
C2-2
C2-2
C1-1
C1-1
C1-1
C1-1
C1-1
C1-1
C1-1
C1-1
C1-1
C1-1

SALARIO
ACTUAL

SALARIO
ESTIMADO

DIFERENCIA

ESTADO

SALARIO
AJUSTADO

N DE
PERSONAS
POR
CARGOS

IMPACO
SALARIO
ACTUAL

IMPACO
SALARIO
AJUSTADO

$ 4.000.000

$ 3.507.358

$ 492.642

Congelado

$ 4.000.000

$ 4.000.000

$ 4.000.000

$ 2.800.000

$ 3.049.876

-$ 249.876

Aumento

$ 3.049.876

$ 2.800.000

$ 3.049.876

$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 2.996.000
$ 1.500.000

$ 3.049.876
$ 3.507.358
$ 2.426.355
$ 1.793.393

-$ 49.876
-$ 297.358
$ 569.645
-$ 293.393

Aumento
Aumento
Congelado
Aumento

$ 3.049.876
$ 3.507.358
$ 2.996.000
$ 1.793.393

1
1
2
1

$ 3.000.000
$ 3.210.000
$ 5.992.000
$ 1.500.000

$ 3.049.876
$ 3.507.358
$ 5.992.000
$ 1.793.393

$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 787.909
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 600.000
$ 793.940
$ 580.863
$ 749.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 526.450
$ 502.900
$ 600.000

$ 1.793.393
$ 1.709.119
$ 1.709.119
$ 1.486.191
$ 1.709.119
$ 1.263.262
$ 1.233.240
$ 1.233.240
$ 1.233.240
$ 1.233.240
$ 797.825
$ 797.825
$ 917.498
$ 678.151
$ 615.658
$ 708.006
$ 708.006
$ 615.658
$ 615.658
$ 708.006
$ 615.658
$ 708.006
$ 523.309
$ 615.658
$ 615.658
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010

-$ 393.393
-$ 209.119
-$ 209.119
-$ 202.191
-$ 209.119
-$ 363.262
$ 127.800
$ 116.760
$ 116.760
-$ 133.240
-$ 13.158
-$ 9.916
-$ 117.498
-$ 36.151
-$ 14.532
-$ 8.006
-$ 58.006
-$ 15.658
-$ 15.658
$ 85.934
-$ 34.795
$ 40.994
-$ 20.409
-$ 65.658
-$ 65.658
-$ 42.560
-$ 66.110
$ 30.990

Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Congelado
Congelado
Congelado
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Congelado
Aumento
Congelado
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Congelado

$ 1.793.393
$ 1.709.119
$ 1.709.119
$ 1.486.191
$ 1.709.119
$ 1.263.262
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.233.240
$ 797.825
$ 797.825
$ 917.498
$ 678.151
$ 615.658
$ 708.006
$ 708.006
$ 615.658
$ 615.658
$ 793.940
$ 615.658
$ 749.000
$ 523.309
$ 615.658
$ 615.658
$ 569.010
$ 569.010
$ 600.000

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
1
1
1
1
1
1
2
1
8
2
4
4
5
4
1
1

$ 1.400.000
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 1.284.000
$ 1.500.000
$ 900.000
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.100.000
$ 784.667
$ 8.666.999
$ 800.000
$ 642.000
$ 601.126
$ 700.000
$ 650.000
$ 600.000
$ 1.200.000
$ 793.940
$ 4.646.904
$ 1.498.000
$ 2.011.600
$ 2.200.000
$ 2.750.000
$ 2.105.800
$ 502.900
$ 600.000

$ 1.793.393
$ 1.709.119
$ 1.709.119
$ 1.486.191
$ 1.709.119
$ 1.263.262
$ 1.361.040
$ 1.350.000
$ 1.350.000
$ 1.233.240
$ 797.825
$ 8.776.070
$ 917.498
$ 678.151
$ 615.658
$ 708.006
$ 708.006
$ 615.658
$ 1.231.316
$ 793.940
$ 4.925.262
$ 1.498.000
$ 2.093.236
$ 2.462.631
$ 3.078.289
$ 2.276.042
$ 569.010
$ 600.000

$ 596.000
$ 550.000
$ 502.900
$ 550.000
$ 550.000
$ 550.000
$ 502.900

$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010

$ 26.990
-$ 19.010
-$ 66.110
-$ 19.010
-$ 19.010
-$ 19.010
-$ 66.110

Congelado
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento
Aumento

$ 596.000
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010
$ 569.010

4
1
4
5
1
2
2

$ 2.384.000
$ 550.000
$ 2.011.600
$ 2.750.000
$ 550.000
$ 1.100.000
$ 1.005.800

$ 2.384.000
$ 569.010
$ 2.276.042
$ 2.845.052
$ 569.010
$ 1.138.021
$ 1.138.021

$ 75.852.376

$ 80.620.744

INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN

231

$ 4.768.368
6,29%

CARGO ASISTENCIALES

CATEGORA SALARIO SALARIO


Y TRAMO
ACTUAL ESTIMADO

Coordinador medico UCIA

C4-3

Coordinador medico de urgencias

C4-3

Coordinador general de enfermera

C4-1

Medico especialista de UCIA

DIFERENCIA

N DE
SALARIO PERSONAS
ESTADO
AJUSTADO
POR
CARGOS

IMPACO
SALARIO
ACTUAL

IMPACO
SALARIO
AJUSTADO

$ 4.000.000

$ 3.419.650

$ 580.350

Congelado

$ 4.000.000

$ 4.000.000

$ 4.000.000

$ 3.200.000

$ 3.419.650

-$ 219.650

Aumento

$ 3.419.650

$ 3.200.000

$ 3.419.650

$ 2.400.000

$ 2.527.568

-$ 127.568

Aumento

$ 2.527.568

$ 2.400.000

$ 2.527.568

C4-3

$ 4.000.000

$ 3.419.650

$ 580.350

Congelado

$ 4.000.000

$ 20.000.000

$ 20.000.000

Medico de Urgencias

C4-1

$ 2.354.000

$ 2.527.568

-$ 173.568

Aumento

$ 2.527.568

11

$ 25.894.000

$ 27.803.244

Coordinador de enfermera UCIA

C4-1

$ 1.200.000

$ 2.527.568

-$ 1.327.568

Aumento

$ 2.527.568

$ 6.000.000

$ 12.637.838

Medico General Consulta Externa

C3-3

$ 2.354.000

$ 2.103.939

$ 250.061

Congelado

$ 2.354.000

11

$ 25.894.000

$ 25.894.000

Coordinador de radiologa

C3-1

$ 1.200.000

$ 1.555.085

-$ 355.085

Aumento

$ 1.555.085

$ 1.200.000

$ 1.555.085

Enfermero Profesional

C3-1

$ 1.200.000

$ 1.555.085

-$ 355.085

Aumento

$ 1.555.085

44

$ 52.800.000

$ 68.423.740

Qumico Farmacutico

C2-3

$ 1.700.000

$ 1.196.134

$ 503.866

Congelado

$ 1.700.000

$ 1.700.000

$ 1.700.000

Coordinador de enfermera de consulta


externa

C2-3

$ 1.500.000

$ 1.196.134

$ 303.866

Congelado

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

Enfermera Cove e Infecciones

C2-3

$ 1.200.000

$ 1.196.134

$ 3.866

Congelado

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

Nutricionista

C2-2

$ 1.020.780

$ 1.040.116

-$ 19.336

Aumento

$ 1.040.116

$ 1.020.780

$ 1.040.116

Terapista

C2-2

$ 952.728

$ 1.040.116

-$ 87.388

Aumento

$ 1.040.116

$ 6.669.096

$ 7.280.814

Tecnlogo de radiologa

C2-1

$ 856.000

$ 884.099

-$ 28.099

Aumento

$ 884.099

$ 5.136.000

$ 5.304.593

Auxiliar de enfermera

C1-2

$ 600.000

$ 605.423

-$ 5.423

Aumento

$ 605.423

104

$ 62.400.000

$ 62.963.947

Camillero

C1-1

$ 496.900

$ 514.609

-$ 17.709

Aumento

$ 514.609

$ 2.484.500

$ 2.573.046

Auxiliar Central de esterilizacin

C1-1

$ 496.900

$ 514.609

-$ 17.709

Aumento

$ 514.609

INVERSIN DE LA ESTRUCTURA
PORCENTAJE DE INCREMENTO O DISMINUCIN

232

$ 496.900

$ 514.609

$ 223.995.276

$ 250.338.250

$ 26.342.974
11,76%

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