Adn 278 1471726 PDF

ADN-278
Junio de 2013
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D. Ruben Sorto, 2016-01-19
Introduccin a los rboles de decisin

La toma de decisiones es una parte fundamental del trabajo de un gerente. En ocasiones, el
proceso es corto y exige una respuesta rpida por parte del decisor. Sin embargo, en la
mayora de las situaciones, y especialmente cuando se trata de temas complejos, la toma de
decisiones requiere de un proceso reflexivo basado en la evaluacin de la situacin, la
consideracin de las alternativas, el clculo de los riesgos, la eleccin de la mejor alternativa
y la implementacin de la decisin tomada a travs del procedimiento adecuado.
El proceso de toma de decisiones debe estar integrado por los siguientes pasos:
1. Comprender la situacin y fijar unos objetivos adecuados.
2. Examinar todas las alternativas potenciales.
3. Analizar las consecuencias de cada alternativa.
4. Evaluar el riesgo asociado a cada alternativa.
5. Escoger la mejor alternativa.
6. Llevar a cabo un anlisis de sensibilidad.
7. Implementar la decisin y establecer sistemas de control y evaluacin.
Una vez fijados los objetivos, deben examinarse todas las posibles alternativas. El siguiente
paso consiste en analizar el riesgo asociado a cada una de ellas, el cual se mide a travs del
clculo de una probabilidad (que expresa las posibilidades de que se produzca un
acontecimiento particular). Por ltimo, se utiliza la informacin obtenida para clasificar las
alternativas y escoger la que se prefiera.
Nota tcnica preparada por el profesor Rafael de Santiago y Justyna Grecka-Pietrucha, asistente de investigacin. Junio
de 2013.
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ltima edicin: 10/11/14
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ADN-278
En situaciones sencillas no es necesario el uso de herramientas para tomar una decisin

rpida; sin embargo, en escenarios complejos puede resultar difcil visualizar la estructura del
problema en cuestin. La presente nota est dedicada a los rboles de decisin, unas
herramientas que permiten representar la estructura del proceso de toma de decisiones. Un
rbol de decisin es una representacin grfica de las relaciones que existen entre las
diferentes opciones y los riesgos asociados a cada una de ellas.
Tras tomar una decisin inicial, se puede aplicar un anlisis de sensibilidad que permita
investigar la susceptibilidad de la decisin a pequeos cambios en parmetros relevantes. El
anlisis de sensibilidad responde a preguntas de tipo y si, y puede conducir a la
confirmacin de la decisin inicial, a la introduccin de ajustes o a la redefinicin de los
objetivos. El ciclo de anlisis de decisiones finaliza con la implantacin de sistemas de
evaluacin y control (vase la Figura 1).
Figura 1
Diagrama de flujo del proceso de anlisis de decisiones
Alternativas
Consecuencias
(de cada alternativa)
Riesgos
Decisin inicial
(escoger la mejor alternativa)
Anlisis de sensibilidad
Se necesitan ajustes?
No
Implementacin
(establecer un sistema de control)
IESE Business School-Universidad de Navarra
ADN-278
GesundNet Pharmaceutical
Marc Johnson, CEO de GesundNet, una compaa farmacutica con sede en Mnich, trata de
decidir si continuar con un proyecto de investigacin y desarrollo (I+D) relacionado con el
tratamiento de la malaria o si ste debe cancelarse. De acuerdo con el vicepresidente de
Investigaciones e Innovacin, para completar el proyecto de malaria en curso la compaa
tendra que invertir 10 millones de euros. Tras la complecin del proyecto, GesundNet habra
de solicitar una patente para poder lanzar el frmaco al mercado y protegerlo frente a
sustitutos genricos. Con base en su experiencia anterior, el vicepresidente determin que la
probabilidad de obtener la patente sera del 40%. Si no lograsen la concesin, la compaa
perdera la inversin realizada (10 millones de euros).
Marc quera hacerse una idea del potencial flujo de caja que podra generar el frmaco en
caso de ser patentado. Segn Cristina Dufflo, vicepresidenta de Operaciones, la compaa
podra ceder la licencia del producto por 35 millones de euros o venderlo directamente.
Esta ltima opcin (vender el frmaco de manera directa) requerira una inversin adicional
de 15 millones de euros, que se destinaran al diseo y la implementacin de las actividades
de produccin y marketing. Asimismo, la compaa tendra que hacer frente a la volatilidad
de los precios de los insumos clave. De acuerdo con las estimaciones de Cristina, si stos
fuesen bajos, el valor actual neto (VAN) del flujo de caja sera de 65 millones de euros; si
estuviesen a un nivel medio, el VAN se situara en 30 millones de euros; y si los precios de
los insumos fuesen elevados, el VAN descendera hasta los 20 millones. Cristina aadi que
las probabilidades de que dichos precios fuesen bajos, medios o elevados eran del 30, el 50 y
el 20%, respectivamente. Si Marc decidiese cancelar el proyecto de I+D (rechazando la
inversin de 10 millones de euros), el flujo de caja estimado sera de 0 euros.
Marc se muestra entusiasmado por la idea de desarrollar un nuevo tratamiento para la
malaria, pero tiene dudas sobre la viabilidad del proyecto de I+D. Sera una buena idea
continuar con l? Si los resultados fuesen exitosos, debera la compaa ceder la licencia del
frmaco o venderlo directamente?
Uso de un diagrama de decisin

Un diagrama de decisin puede ayudar a la persona encargada de la toma de decisiones a
comprender la naturaleza del problema al que se enfrenta (que no siempre es completamente
obvia) y a evaluar el impacto del riesgo en la decisin final. El primer paso para la
construccin de un diagrama de decisin es reflexionar sobre la secuencia de sucesos que
podran desencadenarse en funcin de las decisiones tomadas. El diagrama se crea
progresando de izquierda a derecha.
En el ejemplo anterior, la primera decisin es si invertir 10 millones de euros o si cancelar el
proyecto de I+D. En la Figura 2, esta alternativa se representa mediante un cuadrado, que
indica que estamos ante un nodo de decisin (es el decisor quien elige).
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Figura 2
Nodo de decisin
Continuar con el proyecto de I+D
Cancelar el proyecto de I+D
Si Marc cancela el proyecto, el flujo de caja ser de 0. Si decide continuar, el flujo de caja
depender de si se concede o no la patente. Esta incertidumbre se representa en la Figura 3
mediante un crculo. Los nodos de este tipo, en los que la persona encargada de la toma de
decisiones no controla el resultado, se denominan nodos de sucesos.
Figura 3
Nodo de sucesos
Patente concedida
Patente no concedida
Cada rama de un nodo de sucesos representa un posible escenario. Un nodo de sucesos debe
incluir siempre todos los escenarios posibles (la patente se concede o no se concede), que
deben ser mutuamente excluyentes (el desarrollo de un escenario excluye todos los dems).
Si no se concede la patente, la compaa perder la inversin de 10 millones de euros. Si se
concede, los beneficios dependern de si la compaa cede la licencia del producto o lo vende
directamente; en este ltimo caso, los precios de los insumos afectarn tambin a los
beneficios. El primer factor se puede representar a travs de un nodo de decisin (es Marc
quien tiene que tomar la decisin de ceder la licencia del frmaco o venderlo directamente),
mientras que el segundo puede representarse mediante un nodo de sucesos (los precios de los
insumos son inciertos: no dependen de Marc).
Dado que los diagramas de decisin tienen en cuenta la secuencia temporal de las decisiones
y los acontecimientos, los nodos deben aparecer secuencialmente. Colocar un nodo de
decisin a la izquierda de un nodo de sucesos significa que la persona encargada de la toma
de decisiones ha de realizar una eleccin antes de que se pueda resolver la incertidumbre (que
es precisamente lo que origina importantes problemas a la hora de tomar decisiones: si
supisemos los resultados de todos los escenarios futuros, no habra incertidumbre ni
problemas que resolver). En nuestro caso, Marc tiene que decidir si desea continuar con el
proyecto de I+D o cancelarlo antes de saber si se conceder la patente. Y, si opta por
continuar con el proyecto, tendr que decidir si cede la licencia del frmaco o lo vende antes
de conocer el nivel de precios de los insumos.
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Tras plantear la estructura completa del problema, calculamos el valor (beneficio neto) del
punto final de cada rama (vase la Figura 4).
Si el nodo de decisin aparece a la derecha de un nodo de sucesos, la decisin estar

condicionada por la aparicin de un escenario particular. Por ejemplo: Marc slo tendr que
decidir si cede la licencia del frmaco o si lo vende directamente en caso de que se conceda
la patente al producto.
Figura 4
Diagrama de decisin para el proyecto de I+D
Ceder la licencia del producto
25.000.000
Precios de
insumos elevados
Patente
concedida
Continuar con el
proyecto de I+D
-5.000.000
0,2
Producir y vender
directamente
0,4
Precios de
insumos medios
5.000.000
0,5
0,3
0,6
Precios de
insumos bajos
40.000.000
Patente no
concedida
-10.000.000
Cancelar el
proyecto de I+D
0
La Figura 4 ilustra la estructura del problema de Marc. En primer lugar, debe decidir si gasta
10 millones de euros o cancela el proyecto de I+D. Si decide cancelar el proyecto, la empresa
obtendr 0 euros con toda certeza. Si decide continuar, el beneficio neto puede tener
cualquiera de los siguientes valores:
1. Si no se concede la patente, la compaa perder 10 millones de euros.
2. Si se concede la patente y se cede la licencia del producto, la compaa ganar
25 millones de euros (35 10 millones de euros).
3. Si se concede la patente, el producto se vende de manera directa y los precios de los
insumos son elevados, el beneficio neto ser de 5 millones de euros (20 15 10 = 5).
insumos son medios, el beneficio neto ser de 5 millones de euros (30 15 10 = 5).
insumos son bajos, el beneficio neto ser de 40 millones de euros (65 15 10 = 40).
Obsrvese el modo en que se han incluido las probabilidades en el diagrama de decisin. Es
fundamental que en cada nodo de sucesos se satisfagan dos requisitos: (i) la probabilidad
asignada a una alternativa dada (rama) debe estar entre 0 y 1; (ii) las probabilidades
correspondientes a las ramas del nodo deben sumar 1.
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Las probabilidades asignadas por los vicepresidentes se basan en su propia experiencia y en

la informacin disponible en el momento. Estas estimaciones de probabilidad son juicios
(subjetivos), y, por tanto, estn sujetas a modificacin cuando se disponga de nueva
informacin o el contexto de la decisin cambie.
Uso de los valores esperados

El valor esperado (VE) es una media ponderada de todos los posibles resultados, donde las
ponderaciones son las probabilidades asignadas a cada rama de un nodo determinado. Es una
herramienta que puede resultar til para la toma de decisiones en ciertas circunstancias.
Hay que tener en cuenta que el VE es una cifra que puede no cumplirse nunca en la realidad.
El hecho de que el tamao medio de una familia de cierto pas sea de 2,7 no significa que all
haya familias con 2,7 hijos, por ejemplo.
Supongamos que te piden que tires una moneda al aire. Si sale cara, recibirs 2 euros; si el
resultado es cruz, pagars 2 euros. El VE de este juego es 0, pero nunca obtendrs este valor
si lanzas la moneda una nica vez: en tal caso, terminars con 2 euros ms o 2 euros menos.
Si lanzas la moneda cien veces, ganars 2 euros aproximadamente la mitad de las veces, y
perders 2 euros el resto. Cuantas ms veces participes en el juego, ms probable ser que
acabes con 0 euros.
Figura 5
Lanzamiento de una moneda ideal
Cara
2
0,5
VE = 0,5 x 2 + 0,5 x ( 2) = 0
0,5
Cruz
-2
Una manera de evaluar los sucesos inciertos es utilizar el VE de los resultados potenciales, es
decir, clasificar las diferentes alternativas y escoger aquella que cuente con el VE ms
elevado. Este procedimiento es aceptable en ciertos casos, aunque no siempre. Supn, por
ejemplo, que has sido contratado por una empresa y el director de Recursos Humanos te dice
que, en lo relativo a tu salario, puedes escoger entre los siguientes sistemas de pago:
a. Recibir 5.000 euros mensuales.
b. Ir al despacho del CEO el primer da de cada mes y lanzar al aire una moneda ideal. Si sale
cara, ganars 11.000 euros ese mes; si el resultado es cruz, ganars 1.000 euros ese mes.
Qu opcin escogeras? Si sabes que vas a quedarte en la compaa un buen tiempo (varios
aos, por ejemplo), es mejor que escojas el sistema de pago con un mayor VE, que en este
caso es el B. Tras varios meses, el salario real que habrs recibido se aproximar a los
6.000 euros mensuales (vase la Figura 6).
ADN-278
Figura 6
Dos sistemas de pago
A
5.000
Cara
11.000
0,5
B
VE = 6.000
0,5
Cruz
1.000
Ahora, imagina un escenario algo distinto, en el que el director de Recursos Humanos te

habla de los siguientes sistemas de pago:
a. Recibir 5.000 euros mensuales.
b. Ir al despacho del CEO tu primer da en la compaa y lanzar al aire una moneda
ideal. Si sale cara, en lo sucesivo ganars 11.000 euros cada mes; si el resultado es
cruz, a partir de entonces ganars 1.000 euros cada mes.
Este ejemplo demuestra que una de las condiciones para el uso del VE como base para la
evaluacin de sucesos inciertos es si la situacin va a repetirse. Para que los valores
esperados se hagan efectivos, debe producirse una repeticin. En situaciones comerciales, esto
significa que la decisin ha de tomarse con regularidad.
La repeticin puede tener lugar a lo largo del tiempo o en diferentes actividades
empresariales. Un ejemplo de repeticin a lo largo del tiempo es el caso de un agente
inmobiliario cuya experiencia pasada le dice que la probabilidad de vender una casa en un
mes es del 50%; la probabilidad de vender dos casas en un mes, del 35%; y la probabilidad
de vender tres casas en un mes, del 15%. Durante los 12 meses siguientes, el agente puede
confiar en vender 1,65 casas al mes. Algunos meses vender tres casas; otros, dos; y otros,
slo una (no habr ningn mes en el que venda 1,65 casas).
Un ejemplo de repeticin en distintas actividades empresariales es el de una editorial que
sabe que con el 98% de los libros que publique perder dinero (digamos que 30.000 euros) y
que el 2% restante sern superventas (que generarn 10 millones de euros en beneficios, por
ejemplo). Los beneficios medios sern de 151.000 euros (la mayora de libros impresos
provocarn prdidas, pero los superventas las equilibrarn).
La segunda condicin para utilizar el VE como base para la toma de una decisin es que un
resultado negativo no suponga la salida del negocio. Es decir, si se produce el peor escenario
posible, el resultado neto de la empresa debera poder asumirlo como un mal negocio.
Considera de nuevo la situacin en la que lanzas una moneda al aire cada mes; si sale cara,
ganars 11.000 euros ese mes, y si el resultado es cruz, ganars 1.000 euros ese mes. Ahora,
asume que tienes que hacer frente a un pago hipotecario de 3.000 euros mensuales. A pesar de
que el VE de la opcin B es 6.000 euros, no te puedes permitir escoger ese sistema de pago (si en
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los tres primeros meses el resultado del lanzamiento de la moneda es cruz, estaras en problemas).
En otras palabras: si el peor escenario puede llevar a la quiebra, no debe utilizarse el VE. Cuando
pueden producirse prdidas importantes, es necesario tener en cuenta otros factores.
A vueltas con GesundNet Pharmaceutical

Las compaas farmacuticas invierten regularmente en una serie de proyectos de I+D;

muchos de ellos no llegan al mercado, mientras que otros se convierten en frmacos de xito.
Sin disponer de ninguna otra informacin acerca del balance general de GesundNet, vamos a
asumir que se trata de una gran compaa y que el peor escenario (la prdida de 10 millones
de euros si no se concede la patente) no provocar la quiebra de la empresa. Estas
condiciones permiten utilizar el VE como herramienta para evaluar las distintas alternativas
y tomar una decisin.
Para averiguar qu alternativa cuenta con un mayor VE, trabajamos hacia atrs, empezando
por los nodos situados al final del rbol (en el lado derecho). En cada nodo de sucesos,
calculamos el VE de sus ramas, y en cada nodo de decisin, escogemos la rama con el mayor
VE. Este proceso, al que se denomina reduccin del diagrama de decisin, permite conocer
la mejor estrategia en cada punto.
En la Figura 7 se muestra el VE para la produccin y la venta directa del frmaco, que
aparece enmarcado en un rectngulo. Esto significa que, de media, el valor de este nodo es de
13,5 millones de euros [0,2 x (5) + 0,5 x 5 + 0,3 x 40].
Figura 7
VE para la produccin y venta directa
Precios de insumos
elevados
5.000.000
Producir y vender
directamente
0,2
Precios de insumos
medios
5.000.000
Precios de insumos
bajos
40.000.000
0,5
13.500.000
0,3
El diagrama reducido al que se enfrenta Marc aparece recogido en la Figura 8.
ADN-278
Figura 8
Simplificacin inicial del rbol de decisin
Ceder la licencia
del producto
25.000.000
Patente
concedida
Continuar con el
proyecto de I+D
0,4
0,6
Producir y vender
directamente
Patente no
concedida
13.500.000
10.000.000
Cancelar el
proyecto de I+D
0
El nodo final (situado a la derecha) se ha convertido en un nodo de decisin. Si Marc

decidiese seguir adelante con el proyecto y se concediese la patente, optara por ceder la
licencia del frmaco, ya que los beneficios (25 millones de euros) son mayores que el VE para
la produccin y la venta directa (13,5 millones de euros). Este rbol de decisin podra
reducirse an ms, tal y como se muestra en la Figura 9.
Figura 9
Segunda simplificacin del rbol de decisin
Patente
concedida
Continuar con el
proyecto de I+D
0,4
25.000.000
(Se cedera la
licencia del frmaco)
0,6
Patente no
concedida
10.000.000
Cancelar el
proyecto de I+D
El VE del nodo de sucesos de la Figura 9 es de 4 millones de euros (0,4 x 25 0,6 x 10). En

otras palabras: al continuar con el proyecto de I+D, el VE es de 4 millones de euros. Por
tanto, el ltimo diagrama de decisin puede reducirse al mostrado en la Figura 10.
ADN-278
Figura 10
Tercera simplificacin del rbol de decisin
Continuar con el
proyecto de I+D
4.000.000
Cancelar el
proyecto de I+D
0
GesundNet Pharmaceutical se encuentra en una situacin en la que el VE puede continuar

utilizndose como herramienta de decisin, por lo que la resolucin tomada por Marc sera
continuar con el proyecto de I+D. En la Figura 11 se muestra una versin completa del rbol
de decisin (las magnitudes se expresan en millones de euros y los valores esperados
aparecen en casillas situadas bajo cada nodo).
Conviene llamar la atencin sobre el proceso de reduccin de los diagramas. En caso de
haber varios nodos de sucesos consecutivos, pueden aparecer en cualquier orden, ya que no
hay nodos de decisin entre ellos. Anlogamente, en caso de haber varios nodos de decisin
consecutivos, pueden aparecer en cualquier orden, ya que no hay nodos de sucesos entre
ellos. Sin embargo, aunque resulta en una simplificacin del anlisis (y facilita la asignacin
de probabilidades a la persona encargada de la toma de decisiones), la combinacin de varios
nodos suele llevar a error, y, en tal caso, el diagrama puede no representar la situacin real a
la que se hace frente (el siguiente ejemplo ilustra la necesidad de respetar cuidadosamente la
escala temporal). Ajustarse a la escala temporal garantiza la ausencia de errores en el proceso
de reduccin del diagrama.
Figura 11
Diagrama de decisin completo
Ceder la licencia
del producto
25
Patente
concedida
Continuar con el
proyecto de I+D
0,4
25
5
Producir y vender
directamente
13,5
Precios de
insumos elevados
25
0,2
Patente no
concedida
0,5
0,3
0,6
Precios de
insumos medios
Precios de
insumos bajos
40
10
Cancelar el
proyecto de I+D
10
0
10
ADN-278
Bienes inmuebles en Europa

Sebastian Newhouse est tratando de vender sus bienes inmuebles en msterdam, Barcelona
y Copenhague. Est dispuesto a vender su propiedad en la capital holandesa por
250.000 euros; la que posee en Barcelona, por 600.000 euros; y la que tiene en la capital de
Dinamarca, por 1 milln de euros, as como a pagar una comisin del 4% a Matt Whalen, un
exitoso agente inmobiliario. Sebastian no quiere vender sus propiedades en Barcelona y
Copenhague hasta haber traspasado ya la de msterdam, de modo que ofrece a Matt el
siguiente acuerdo: si en un mes no es capaz de vender la propiedad de msterdam, Sebastian
buscar un nuevo agente inmobiliario (es decir, Matt perder la oportunidad de traspasar las
dos propiedades restantes). Si es capaz de vender la propiedad de msterdam, recibir la
comisin correspondiente y disfrutar de la oportunidad de vender los inmuebles de
Barcelona y Copenhague en condiciones similares: si en un mes es capaz de vender
cualquiera de las dos propiedades, se le pagar la comisin correspondiente y podr vender la
otra; sin embargo, si no logra vender ninguna de las dos propiedades en un mes, no recibir
la comisin y no podr vender el inmueble restante. Matt Whalen tom asiento para analizar
el acuerdo y decidir si deba aceptarlo o rechazarlo. En primer lugar, calcul los costes
necesarios para realizar la venta de las propiedades y, a continuacin, las probabilidades de
hacerlo dentro de los plazos establecidos. Gracias a sus conocimientos del mercado
inmobiliario europeo, fue capaz de elaborar la siguiente tabla:
Inmueble
msterdam (A)
Barcelona (B)
Copenhague (C)
Comisin
10.000
24.000
40.000
Costes
8.000
2.000
4.000
Probabilidades asignadas
xito
60%
70%
50%
Fracaso
40%
30%
50%
Matt saba que, dadas las grandes distancias entre las ciudades implicadas, le resultara
imposible vender dos propiedades al mismo tiempo (sobre todo las de Barcelona y
Copenhague), y que vender una propiedad especfica no afectara a la probabilidad de vender
las dems. Tambin decidi que los costes de venta slo apareceran cuando estuviese listo
para ofrecer una propiedad especfica a los potenciales compradores. Debera Matt aceptar o
rechazar la oferta de Sebastian?
Hay que tener en cuenta que la venta de propiedades es el negocio habitual de Matt, por lo
que hay repeticin (es decir, los resultados negativos ocasionales se compensarn con
acuerdos exitosos). Adems, el escenario ms negativo en este acuerdo particular sera de
8.000 euros, y ocurrira si aceptase la oferta pero no vendiese la propiedad de msterdam
en un mes. Esta situacin no sera tan desfavorable como para provocar la quiebra del agente
inmobiliario, por lo que podra utilizar el VE como herramienta para tomar su decisin.
Los ingresos netos al rechazar el acuerdo son seguros e iguales a 0, mientras que los ingresos
netos al aceptar el acuerdo son inciertos y estn supeditados a decisiones posteriores y
sucesos inciertos. Animamos al lector a tratar de dibujar el rbol de decisin antes de ver la
Figura 12.
11
ADN-278
Dibujamos el rbol de izquierda a derecha, siguiendo la secuencia temporal de los

acontecimientos. A continuacin, calculamos los ingresos netos correspondientes al punto
final de cada rama. Por ejemplo, si Matt acepta el trato vende la propiedad de msterdam, a
continuacin la de Barcelona y, posteriormente, la de Copenhague, sus ingresos netos sern
de (10.000 8.000) + (24.000 2.000) + (40.000 4.000) = 60.000 euros.
Si, por el contrario, no es capaz de vender la ltima propiedad (Copenhague), sus ingresos
netos sern de 20.000 euros. Si decidiese abandonar tras vender las propiedades de
msterdam y Barcelona, sus ingresos netos seran de 24.000 euros (no incurrira en los 4.000
euros asociados a la venta del inmueble de Copenhague). En el resto de ramas, los clculos
son similares.
Figura 12
rbol de decisin de Matt (cifras expresadas en miles)
Vender C
Intentar
vender C
Vender B
0,5
No vender C
0,7
Intentar
vender B
60
0,5
Abandonar
20
24
0,3
No vender B
Vender A
Abandonar
2
Vender B
Intentar
vender B
0,6
Aceptar
Vender C
Intentar
vender C
0,4
Rechazar
0,3
0,5
No vender B
36
Abandonar
38
0,5
No vender A
60
0,7
No vender C
2
8
Una vez hecho esto, procedemos hacia atrs, de derecha a izquierda (reduccin del diagrama).
Por ejemplo: si Matt decide aceptar el acuerdo, es capaz de vender la propiedad de
msterdam, vende tambin el inmueble de Barcelona y decide vender la propiedad
12
ADN-278
de Copenhague, se encontrar en el ltimo nodo de la rama superior del diagrama recogido

en la Figura 12. El VE para este nodo es de 40.000 euros (0,5 x 60.000 + 0,5 x 20.000). A
continuacin, sustituimos el nodo por su VE y retrocedemos un paso (hacia la izquierda).
Esto nos lleva a un nodo de decisin: Matt tendra que decidir si vender la propiedad de
Copenhague o abandonar. Como tratar de vender el inmueble tiene un mayor VE, no
abandonara; por ello, en la Figura 13, la rama correspondiente al abandono est tachada.
Figura 13
Rama superior del rbol de Matt
SellC C
Vender
6060
Try to
Intentar
vender C
0,5
0.5
sell C
40
40
Vender
Sell BB
0,5
0.5
Quit
Abandonar
NoNot
vender
C
sell
2020
2424
24
24
El siguiente paso hacia atrs es otro nodo de decisin (Intentar vender B). Los dos
resultados posibles (vender la propiedad de Barcelona o no ser capaz de hacerlo) dan un VE
de 28.000 euros = 0,7 x 40.000 + 0,3 x 0 (vase la Figura 14).
Si procedemos de manera similar, vemos que el VE para Intentar vender C es de
25.400 euros. El valor de abandonar es de 2.000 euros.
El siguiente paso hacia atrs es un nodo de decisin. Matt tendra que decidir si trata de
vender la propiedad de Barcelona o de Copenhague o si abandona el proceso en ese punto. El
VE que corresponde a intentar vender la propiedad de Barcelona es mayor; por tanto, sa
sera su decisin. Esto explica por qu las otras dos ramas de la Figura 14 estn tachadas.
El paso final del proceso de reduccin del diagrama es calcular el VE de la aceptacin del
trato. Si Matt acepta, los resultados posibles son dos: vender la propiedad de msterdam
(cuyo valor es de 28.000 euros) o no hacerlo (lo cual tiene un valor de 8.000 euros). Por
tanto, el VE de este nodo es de 13.600 euros = 0,6 x 28.000 0,3 x 8.000 (vase la
Figura 15). Como es mayor que 0, Matt debera optar por aceptar el trato.
13
ADN-278
Figura 14
VE para la venta de la propiedad de msterdam
60
Intentar 0,5
vender C
40
Vender B
No vender C
40
Intentar 0,7
vender B
Abandonar
28
20
24
24
0,3
Vender A
0,5
No vender B
Abandonar
0
2
Vender B
Intentar
vender B
60
0,7
52,8
Vender C
0,5
Intentar
vender C
0,3
36
52,8
Abandonar
25,4
No vender B
38
38
0,5
No vender C
Los valores esperados constituyen una herramienta til para la toma de decisiones cuando hay
repeticin y en ausencia de grandes prdidas. Sin embargo, al afrontar una decisin nica
(sin repeticin) o si los resultados negativos son demasiado cuantiosos, deben tenerse en cuenta
otros factores, como la actitud ante el riesgo del encargado de la toma de decisiones.
Por ltimo, una vez tomada la decisin inicial, se puede aplicar un anlisis de sensibilidad,
que permite investigar la sensibilidad de la propia decisin a pequeos cambios en
parmetros relevantes, como las probabilidades o los precios de venta.
14
ADN-278
Figura 15
rbol de decisin de Matt con valores esperados
Vender C
Intentar
vender C
60
0,5
40
Vender B
Abandonar
28
20
24
24
0,3
28
No vender C
40
Intentar 0,7
vender B
Vender A
0,5
No vender B
Abandonar
0
2
Vender B
Intentar
vender B
0,6
60
0,7
52,8
Vender C
Aceptar
0,5
13,6
Intentar
vender C
0,3
52,8
No vender B
36
Abandonar
38
25,4
0,4
38
0,5
No vender C
2
No vender A
8
Rechazar
Bibliografa
Clemen, R., y T. Reilly (2005), Making Hard Decisions with Decision Tools,
Duxbury Press.
15

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