4.

ANLISE DO SETOR SUPERMERCADISTA PARAENSE

4.1 INTRODUO
Este captulo tem como pretenso analisar as estratgias competitivas das empresas
atuantes no setor supermercadista no Estado do Par, buscando por meio da discusso terica
abordada no captulo anterior, interpretar tais estratgias, atravs do modelo das Cinco Foras
de Porter, a fim de responder a questo/problema levantada: Que tipo de estratgias os
grandes grupos supermercadistas do Estado do Par conseguem implantar para assegurar suas
elevadas participaes no setor?
Para que se possam obter melhores resultados necessrio que se analise de que forma
interagem as principais foras que regem o setor supermercadista paraense, incluindo-se a a
relao das empresas com os fornecedores e clientes, e a rivalidade entre essas organizaes.
Para isso buscou-se sistematizar os dados coletados oriundos de pesquisas empricas,
questionrio com perguntas abertas com gerentes das maiores redes do Estado e dados
secundrios quantitativos e qualitativos a fim de identificar as principais variveis que
revelam a real estrutura de mercado, as estratgias utilizadas e principalmente, o porqu da
sustentabilidade competitiva das empresas supermercadistas que atuam no Par.
Para contemplar o objetivo proposto, este captulo est dividido em quatro sees,
alm desta introduo. A seo 4.2 apresenta um panorama estatstico dos principais nmeros
do setor supermercadista paraense. Em seguida na seo 4.3 o texto parte para o campo de
analise qualitativa pautada nas estratgias do ambiente externo. Na seo 4.4 destaca-se a
anlise do ambiente interno atendendo s sugestes crticas do modelo de Porter em que esta
deveria ser considerada a fim de complement-lo e por fim a seo 4.5 Conclui o texto
relacionando os principais meios utilizados pelo varejo supermercadista paraense que
justificam os resultados alcanados nos ltimos anos.

4.2 O SETOR SUPERMERCADISTA PARAENSE EM NMEROS

Comparado com grandes empresas nacionais e internacionais, as quatro principais
redes de supermercados paraenses esto entre as 30 maiores do Brasil, segundo o ranking
ABRAS realizado em 2008, com base nos resultados apresentados pelo autosservio
brasileiro em 2007. A metodologia utilizada leva em considerao alguns critrios, tais como:
95

faturamento bruto, reas de vendas, faturamento por metro quadrado, nmero de lojas, metro
quadrado por loja, nmero de funcionrios, nmero de funcionrios a cada 100 metros
quadrados, entre outros. A Y.Yamada S/A Comrcio e Indstria ocupa a 12 posio; a
empresa Lder Supermercado e Magazine Ltda figura no 13 lugar; o Nazar Comercial de
Alimentos e Magazine Ltda., aparece em 29 e o Formosa Supermercados e Magazine Ltda.
aparece em 30. Pode-se observar a evoluo do setor paraense atravs das posies ocupadas
por essas empresas atravs da tabela 16.
Tabela 16 - Classificao no ranking segundo faturamento bruto das quatro maiores redes do
setor supermercadista paraense nos ltimos 12 anos.
Ano

Yamada

Lder

Nazar

Formosa

1996

n.d

n.d

n.d

81

1997

n.d

n.d

115

78

1998

53

16

43

65

1999

22

16

31

42

2000

20

13

31

38

2001

19

13

29

33

2002

19

13

30

31

2003

16

15

32

29

2004

15

14

30

29

2005

11

14

27

28

2006

11

12

29

27

2007

12

13

29

30

Fonte: Criao do autor atravs de dados da Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS, 19972008).
n.d. = dado no disponvel.

A Tabela 16 reflete a evoluo das posies das quatro maiores empresas paraenses no
ranking nacional realizado anualmente pela ABRAS. O mais significativo desempenho do
Supermercado Nazar que saltou da 115 posio para 29 em um lapso de tempo de 10 anos.
O Formosa avanou 51 posies em 11 anos, o Yamada pulou de 53 para o 12 lugar
96

seguindo na liderana do Estado, posio ocupada desde 2005, porm sempre disputada
acirradamente com o Lder Supermercados que mantm posies oscilando entre 16 a 13
lugar em nvel nacional h uma dcada pelo menos, desde quando iniciou a divulgao de
seus ndices em 1999. O varejo supermercadista local detm 3,2% do faturamento nacional do
setor, ocupando a 9 posio no ranking por Estado como pode ser observado no Grfico 6.
Grfico 6. Participao dos Estado no Faturamento do Autosservio 2007
SP 37,7

RS 9,4
RJ 8,2
MG 7,5
PR 6,1
BA 4,3
SC 3,9
PE 3,6
PA 3,2
DF 2,7
GO 1,6
SE 1,5
CE 1,4
RN 1,4
ES 1,2
MT 1,2
AL 1
MS 0,9
PI 0,9
PB 0,7
AM 0,5
MA 0,4
RO 0,2
AC 0,1
AP 0,1
TO 0,1
RR 0,1

10

15

20

25

30

35

40

Fonte: ABRAS, 2008.

Atravs da realizao de um censo feito pela ASPAS em parceria com o Instituto

Simetria em agosto e setembro de 2007, detectou-se que, quanto ao formato das lojas, 50,2%
dos estabelecimentos so do tipo mercadinho, seguidos dos supermercados (46,52%), dos
hipermercados (2,46%) e das convenincias (0,82%). E ainda, que existem 2.500 lojas no
Par, com faturamento anual estimado em R$ 3,5 bilhes, o que corresponde a 10% do PIB
do Estado e 3% do faturamento nacional do setor, com a gerao de 37 mil empregos diretos.
A mesorregio de Belm concentra 71,56% desses empregos, 56% dos quais de mo de
obra masculina e 44% de mo de obra feminina.
A pesquisa cobriu todos os 143 municpios do Par e constatou que 34% das lojas
esto na mesorregio de Belm composta por 11 municpios: Ananindeua, Barcarena, Belm,
Benevides, Bujaru, Castanhal, Inhangapi, Marituba, Santa Brbara do Par, Santa Izabel do
97

Par e Santo Antnio do Tau. Os demais, 66%, esto no interior do Estado, mostrando uma
presena cada vez mais forte do varejo de autosservio em todas as regies.
Quanto ao tamanho das empresas, 53,72% delas so de pequeno porte, com rea de
venda menor que 300 m, seguidas das empresas de mdio porte, com rea de venda entre 300
e 1.000 m (35,99%) e das de grande porte, com rea acima de 1.000 m (10,28%). Com
relao s formas de pagamentos, a participao no faturamento dos recebimentos em espcie
a maior, com 60,5% dos meios de pagamento. A prtica de recebimento atravs de
credirios e cadernetas representa 11,1% em todo o Estado. Os cartes externos contribuem
com 10,6% e os cheques pr-datados com 4,4%. Carto prprio e dbito automtico
correspondem a 3,8 e 3,6%, respectivamente. Os cheques vista so 2,9% dos meios de
pagamentos e os convnios, 2,1%.
A pesquisa mostra tambm que quase 12% dos supermercados possuem em seu
quadro funcional, pessoas com alguma necessidade especial, o que representa 2,38% de toda a
mo de obra empregada no setor. Pouco mais de 10% dos estabelecimentos vendem produtos
com marcas prprias. Com relao responsabilidade social, 43,44% das empresas ouvidas
afirmaram investir em aes dessa natureza.
Do montante mencionado na pesquisa, R$ 2,3 bilhes (considerando dados
consolidados do exerccio de 2006, divulgados em 2007) foram arrecadados apenas pelas
quatro maiores redes do Estado, o equivalente a 65,7% da arrecadao do setor
supermercadista paraense. Sendo que os dois primeiros lugares no ranking somam juntos
mais da metade desse faturamento: O Grupo Yamada com 26,95% e o Grupo Lder com
25,12%, totalizando 52,07%.
Nesse cenrio, a rede de supermercados do Grupo Yamada foi a que apresentou maior
evoluo em termos de faturamento, cresceu quase 11 vezes de 1998 a 2007. Alm disso,
dobrou o nmero de lojas e triplicou a mdia de metros quadrados por ponto de venda.
A empresa que lidera o ranking no Estado conseguiu alcanar tal posio atravs da
construo e aquisio de novos pontos de venda bem como a reestruturao de suas lojas. De
acordo com o presidente do grupo, Fernando Teru Yamada, os investimentos foram
direcionados a ampliar a rea de vendas e focar em sees estratgicas. Ampliamos uma
importante loja de 1,2 mil metros para 6 mil metros quadrados. Alm disso, os departamentos
de no-alimentos receberam ateno especial, tanto em eletrnicos quanto em bazar,
incluindo magazines. Mas a rea de alimentos tambm cresceu e contribuiu para alcanar e
98

manter a 1 posio, ainda que de maneira acirrada e prxima do Grupo Lder , explica o
diretor. Esses nmeros podem ser mais bem compreendidos atravs da Tabela 17.
Tabela 17 - ndices da Y.Yamada S/A de 1998 a 2007.
Ano
Faturamento
Bruto (R$)

rea
vendas
(m)

Y. Yamada S/A
Faturamento N lojas m /loja

N de
funcionrios

N de
funcionrios/

(m)
100m

1998

102.085.941,00

12.158

8.397,00

1.520

778

6,4

1999

179.012.546,00

21.461

8.341,00

10

2.146

1.934

9,0

2000

252.998.969,00

21.461

11.789,00

11

1.951

1.745

8,0

2001

270.626.023,00

21.673

12.487,00

12

1.806

2.050

9,0

2002

356.794.151,00

21.673

16.463,00

12

1.806

1.934

9,0

2003

575.371.406,00

61.327

9.382,00

15

4.088

3.694

6,0

2004

659.742.020,00

64.627

10.208,00

16

4.039

4.116

6,0

2005

767.725.801,00

64.627

11.879,00

16

4.039

4.668

7,0

2006

943.567.337,00

68.178

13.840,00

16

4.261

4.757

7,0

2007

1.100.703.394,00

73.975

14.879,00

16

4.623

4.970

7,0

Fonte: Criao do autor atravs de dados da Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS, 19972008).

O Grupo Lder que comeou a divulgar os seus ndices anuais a partir de 1999
evidencia, desde ento, uma estabilidade entre as 20 maiores redes supermercadistas do pas,
investindo mais na qualificao das lojas j existentes e no volume de funcionrios por 100
m (17 pessoas), o que demonstra uma preocupao da empresa em melhor servir o cliente.
Isso, por sua vez, se reflete no maior faturamento por metro quadrado, R$ 24.541,00 ante R$
14.879,00 do Yamada. Esses nmeros podem ser analisados atravs da Tabela 18.

99

Tabela 18 - ndices do Lder Supermercados e Magazine LTDA de 1998 a 2007.

Ano
Faturamento
Bruto (R$)

rea
vendas
(m)

Lder Supermercados e Magazine LTDA

Faturamento N
m /
N de
lojas
loja
funcionrios
(m)

N de funcionrios/
100m

1998

n.d

n.d

n.d

n.d

n.d

n.d

n.d

1999

308.135.802,00

31.500

9.782,00

11

2.864

3.286

10,4

2000

381.638.323,00

36.000

10.601,00

11

3.273

3.219

9,0

2001

431.364.675,00

36.000

11.982,00

11

3.273

3.286

9,0

2002

521.165.470,00

36.000

14.477,00

11

3.273

4.048

11,0

2003

600.728.329,00

36.000

16.687,00

11

3.273

4.515

12,5

2004

667.624.359,00

40.500

16.485,00

11

3.682

5.052

12

2005

733.881.395,00

38.804

15.318,00

11

3.411

5.564

2006

879.428.760,00

38.804

22.663,00

11

3.528

6.072

16

2007

998.899.877,00

40.704

24.541,00

12

3.392

6.820

17

Fonte: Criao do autor atravs de dados da Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS, 19972008).
n.d. = dado no disponvel.

O Supermercado Nazar por sua vez, ocupa a 2 posio no Estado em termos de

faturamento por metro quadrado, R$ 19.214,00 mostrando excelente desempenho financeiro,
embora tenha a 2 menor mdia de funcionrios por 100 m. Esses ndices podem ser melhor
analisados atravs da Tabela 19.

100

Tabela 19 ndices do Nazar Comrcio de Alimentos e Magazine LTDA 1998 a 2007

Ano
Faturamento
Bruto (R$)

Nazar Comrcio de Alimentos e Magazine LTDA

rea
Faturamento N lojas M por loja N de
vendas
funcionrios
(m)
(m)

N de
funcionrios/
100m

1998

131.133.813,00

8.300

15.799,00

2.767

881

10,6

1999

135.018.521,00

8.300

16.267,00

2.767

970

11,7

2000

141.572.320,00

8.300

17.057,00

2.767

1.050

13,0

2001

166.325.684,00

8.300

20.039,00

2.767

1.050

13,0

2002

168.096.136,00

12.500

13.448,00

4.167

1.050

8,0

2003

175.282.699,00

12.500

14.023,00

4.167

1.050

8,0

2004

201.787.239,00

14.000

14.413,00

4.667

1.223

9,0

2005

231.183.502,00

14.000

16.513,00

4.667

1.295

9,0

2006

241.465.760,00

16.300

14.814,00

4.075

1.455

9,0

2007

313.189.682,00

16.300

19.214,00

4.075

1.408

9,0

Fonte: Criao do autor atravs de dados da Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS, 19972008).

O Supermercado Formosa, ao invs de crescer em unidades fsicas, manteve-se com

apenas dois grandes pontos de venda, um em Belm e outro no bairro da Cidade Nova, em
Ananindeua com mdia de 8.313 m por unidade. Mesmo mantendo o nmero de lojas
conseguiu mais que triplicar o seu faturamento entre 1998 e 2007, dados que podem ser
observados na Tabela 20.

101

Tabela 20 ndices do Formosa Supermercados e Magazine LTDA 1998 a 2007

Ano
Faturamento
Bruto (R$)

rea
vendas
(m)

Formosa Supermercados e Magazine LTDA.

Faturamento N lojas M por loja N de
funcionrios
(m)

N de
funcionrios/
100m

1998

83.941.928,00

7.545

11.126,00

2.515

784

10,4

1999

103.495.754,00

10.400

9.952,00

5.200

775

7,5

2000

124.264.715,00

13.410

9.267,00

6.705

871

6,0

2001

140.427.052,00

12.000

11.702,00

6.000

946

8,0

2002

167.881.484,00

12.000

13.990,00

6.000

1.031

9,0

2003

197.905.608,00

12.000

16.492,00

6.000

1.031

9,0

2004

212.718.359,00

12.000

17.727,00

6.000

1.221

10,0

2005

223.706.399,00

12.000

18.642,00

6.000

1.388

12,00

2006

253.697.610,00

12.000

21.141,00

6.000

1.412

12,0

2007

293.554.889,00

16.626

17.656,00

8313

1.701

10,0

Fonte: Criao do autor atravs de dados da Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS, 19972008).

Isto posto, pode-se resumir que o mercado de autosservio no Par formado por dois
tipos de empresas dominantes:
a) As redes de supermercados de grande porte: possuem entre 12 a 16 lojas, com reas totais
de venda entre 40.704m a 73.975m, nmero de funcionrio entre 4.970 e 6.820 pessoas e
com faturamento de aproximadamente R$ 1 bilho e;
b) Os supermercados independentes de grande porte: possuem de 2 a 4 lojas, com reas totais
de venda em torno de 16.000 m, nmero de funcionrio entre 1.408 e 1.701 pessoas e com
faturamento de aproximadamente R$ 300 milhes.
Dos dados fsicos apresentados, pode-se deduzir que as empresas que servem de objeto
de anlise desse trabalho vem apresentando um vigoroso crescimento sustentado, como diz
Fernando Teru Yamada, presidente da ASPAS:
Nosso setor investiu muito e se profissionalizou. Hoje temos uma posio
to forte que dificulta at a entrada de empresas transnacionais no Estado.
[...] O setor de supermercados soube somar ao autosservio as qualidades do
modelo shopping center, trazendo o prazer de comprar para o consumidor,
com conforto, bom mix de produtos e tecnologia de operao [...].
Conseguimos conquistar confiana e satisfao dos nossos clientes. A boa
102

relao no trinmio fornecedor-supermercado-cliente faz a diferena

(SUPERHIPER PAR, 2002, p.12/13).

No que diz respeito sintonia com a modernizao vivenciada pelas empresas em

nvel nacional, exceo feita tendncia internacionalizao ou at mesmo a nacionalizao
que envolve o processo de concentrao do capital comercial no pas, a qual nessas plagas no
encontra repercusso, os supermercados paraenses9 tm apresentado estreita correspondncia
com a dinmica nacional. A qualidade das instalaes e dos servios prestados pelos
estabelecimentos, a introduo de tecnologias fsicas e de processo no deixa nada a dever aos
supermercados de outras praas, nesse sentido, em virtude de j havermos caracterizado a
reestruturao produtiva nos supermercados brasileiros, e de no identificarmos dissonncias
significativas com a realidade local no nos deteremos em repeties que em nada ou muito
pouco contriburam para o avano do trabalho.
A fim de compreender os dados estatsticos apresentados nesta seo, isto , de que
maneira essas quatro maiores empresas supermercadistas do Estado do Par conseguiram
amealhar 65,7% deste setor, a terceira parte deste captulo far uma anlise qualitativa
pautada no embasamento terico deste estudo no sentido de investigar as estratgias utilizadas
que podero justificar esses nmeros.

4.3 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

A fim de relacionar o modelo de Porter no contexto do setor em estudo, a seguir,
verificam-se os principais fatores das dimenses estratgicas utilizadas pelas maiores redes de
supermercado do Estado do Par que do competitividade e sustentabilidade as destacando
em privilegiadas posies em cenrio nacional.

4.3.1 Ameaa de Novos Entrantes

O texto a seguir discutir as cinco variveis que funcionam como as principais
barreiras de entrada ao mercado de autosservio de alimentos no estado do Par.

O grupo Yamada em 2002 adquiriu trs lojas no estada do Amap e iniciou o pioneiro processo de expanso
interestadual na regio norte. (SuperHiper Par, 2003, p. 9).

103

I) Vantagens Absolutas
Uma empresa possui essa vantagem em relao s outras quando ela capaz de
aumentar significativamente sua produo ou disponibiliza seus servios com menos que o
dobro dos custos. Porter (1999) afirma que essas vantagens inibem e bloqueiam a entrada,
forando os aspirantes a ingressar em grande escala ou aceitar uma desvantagem de custo. No
setor supermercadista as principais barreiras das economias de escalas seriam o marketing,
carteira de consumidores e prestao de servios (carto da loja torna fiis os consumidores e
a cultura regional da populao).
As estratgias de crescimento das empresas supermercadistas interagem com quatro
tipos de oportunidades:
a) A penetrao de mercado: envolve o direcionamento dos investimentos para clientes
existentes por meio do formato de loja presente, atravs do aumento das vendas com
estratgias de marketing para atrair os clientes atuais a visitarem a loja com mais frequncia
ou atrair consumidores do segmento de mercado-alvo que no fazem compras em suas lojas;
b) A expanso de mercado: uma oportunidade atravs da diversificao dos formatos de
varejo existentes em novos segmentos de mercado. Exemplo: A estratgia de uma rede de
supermercados usar um formato de loja de produtos e servios diferenciados para cada
classe social (A, B, C, D e E) atravs da escolha de localizao geogrfica apropriada para
cada segmento de classe.
c) O desenvolvimento do formato de varejo: envolve a oferta de novos formatos para os
clientes, adicionando outras categorias de mercadorias, ampliao e a profundidade dos
sortimentos de suas lojas e tambm introduzindo novos servios de varejo (farmcia,
locadora, magazine, eletroeletrnico, perfumaria, etc.);
d) A diversificao: uma oportunidade de diversificao envolve um formato de varejo
totalmente novo direcionado a um segmento de mercado que no atendido no momento.
Exemplo: Uma rede de supermercado faz um investimento no setor produtivo, uma integrao
para trs (pecuria, agricultura, moinhos de caf, um comrcio varejista que faz contratos
para fabricao de marca prpria, etc.) e uma integrao para frente (muitos supermercados
investem em restaurantes e lanchonetes, ampliando sua carteira de clientes para um novo
segmento) (LEVY, 2000).

104

Verificou-se que dentre essas variveis no setor supermercadista do Estado do Par, a

mais significativa a vantagem absoluta (os ganhos de escala), pois o crescimento das
empresas locais se pauta, principalmente, por quatro tipos de oportunidades: penetrao de
mercado; expanso de mercado; desenvolvimento do formato de varejo; e diversificao de
produto. Construindo, desta forma, vantagens competitivas em relao s empresas entrantes.

As oportunidades de mercado podem ser resumidas da seguinte maneira:

a) A penetrao de mercado: As empresas locais trabalham com investimento em marketing,

atravs de promoes como o supermercado Nazar que promove diversas aes estratgicas
de acordo com o dia da semana, por exemplo: tera-feira do pescado, quarta-feira super feira
(hortifrutis), quinta-feira vermelha (carne) e a promoo abaixo do custo nos finais de
semana. A idia surgiu da necessidade de diminuir as filas nas lojas principalmente aos
sbados e dividir o fluxo de clientes para os outros dias.
b) A expanso de mercado: Todas as quatro empresas entrevistadas tm como principal
estratgia a expanso de mercado, via abertura de novos pontos de venda, com objetivo de
suprir geograficamente todo o Estado do Par e uma delas tambm o Estado do Amap,
investindo em lojas que atenda demanda dos consumidores, principalmente em relao ao
mix de produtos, servios e adequao s nuances regionais e classes sociais.
c) O desenvolvimento do formato de varejo: As quatro principais empresas supermercadistas
do Estado do Par trabalham com oferta de novos formatos de varejo para os clientes e
adicionam outras categorias de mercadorias, ampliando os sortimentos de suas lojas
(vesturios, eletrodomstico, ferramentas, etc.) alm de proporcionar novos servios aos seus
consumidores.
d) A diversificao: Uma parte das redes supermercadistas locais, diversificam os seus
investimentos no setor produtivo, uma integrao para trs: pecuria e moinhos de caf
(Supermercado Lder), contrato com a indstria para fabricao de marca prpria
(Supermercado Yamada), etc., e uma integrao para frente: farmcia (Farma Lder e
Formosa Farma), restaurante, posto de gasolina (Postos Formosa bandeira Texaco), lojas de
pneus (Formosa Pneus), empresa de crdito e fomento (CCCS do Grupo Yamada e Lder
Fomento do Grupo Lder) etc.

Assim, as empresas ganham vantagens de custos na aquisio de produtos e servios e,

ainda, ampliam a carteira de clientes para um novo segmento.
105

II) Diferenciao do produto

Essa barreira, alm de ser muito importante, cria uma forte competitividade entre as
empresas, pois a identificao com a marca gera obstculos que foram os entrantes a buscar
grandes investimentos para superar a lealdade dos clientes. Entre os principais fatores que
fomentam a identificao com a marca, esto: a propaganda, os servios a clientes, o
pioneirismo no setor e as peculiaridades do produto.
A diferenciao , talvez, a principal fonte de vantagens competitivas das empresas em
geral e, tambm, dos supermercados, ocorrendo nos mix de produtos, agregao de servios e
organizao dos pontos de venda. O maior exemplo so as lojas de apoio, como so
denominados os estabelecimentos comerciais dentro ou envolta dos hiper e supermercados.
Essas geralmente, so de pequena dimenso, envolvendo diversas atividades comerciais que
complementam o mix dos supermercados, como drogarias, casas lotricas, cinema,
lanchonetes (franquias) de fast food (Bob's e Mc Donalds), docerias, sorveterias, lojas de
perfume, tabacaria, bancas de jornal e uma ampla gama de servios como posto de correios,
terminais bancrios, lavanderias, salo de beleza, vdeo locadoras, lojas de revelao de fotos,
chaveiros, sapateiros, etc.
A grande estratgia dos supermercados em utilizar as lojas de apoio oferecer maior
comodidade aos consumidores, ampliando o leque de servios adicionais, transformando-se
em verdadeiras estruturas fsicas que muito lembram aquelas que configuram um shopping
center.
Compondo um mix de lojas de apoio, as empresas buscam diferenciar-se da
concorrncia e atrair clientes, que podem no mesmo local realizar suas compras e consumir
outros tipos de servios. Outro fator estratgico a possibilidade de aumentar a rentabilidade
dos estabelecimentos com a cobrana de aluguis pelos espaos ocupados, cobrando-se uma
taxa sobre o valor do ponto, proporcional ao tamanho da loja, alm de um aluguel mensal,
acrescido de despesas de condomnio. Segundo a direo do supermercado Formosa, o
aluguel desses espaos est contribuindo para baixar o custo do supermercado com gasto de
energia eltrica que chega a 2% do faturamento bruto da sua empresa.
Dessa forma, pode-se oferecer mais qualidade no atendimento e servio oferecido aos
clientes. Umas das maiores preocupaes do Grupo Yamada, por exemplo, oferecer produto
de qualidade com um custo-benefcio mais em conta para os consumidores. Os critrios de
seleo de produtos levam em conta os fornecedores, as suas classificaes e o transporte
adequado. So algumas exigncias os quais fizeram com que a empresa obtivesse do
106

Ministrio da Agricultura, no Servio de Inspeo Federal (SIF), um selo de garantia de boa

procedncia e qualidade do produto; a rede possui o selo SIF, para o aa, peixe, sucos de
frutas e gua de coco.

III) Exigncias de capital

medida que aumenta a necessidade de arrecadar grandes recursos financeiros, como
requisito para competio, as exigncias de capital se constituem como uma barreira a novos
entrantes, sobretudo se o capital se destinar s despesas irrecuperveis, como gastos em
propaganda ou em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Segundo Porter (1999), essa barreira
imposta, no apenas pelas instalaes fsicas, mas tambm pelo crdito fornecido aos
clientes, pelos estoques e pela absoro dos prejuzos iniciais.
Segundo os empresrios entrevistados, a exigncia de capital uma das maiores
barreiras a entrada de novas empresas no mercado local, pois as grandes redes nacionais e
internacionais de supermercados no fazem investimento na construo de lojas; tm como
principal estratgia entrar em novos mercado, via aquisio ou fuso de empresas, pois mais
vantajoso, acelera o domnio do conhecimento do mercado e dos hbitos dos consumidores.
Tem-se como exemplo a aquisio da rede Bompreo (118 lojas) pela empresa WalMart Brasil Ltda, no incio de 2004 e a Companhia Brasileira de Distribuio que formou
joint venture com a rede Fluminense Sendas (76 lojas), aumentando o poder de mercado para
ambas, pois no ranking ABRAS 2005, a Wal-Mart subiu de 6 para 3 lugar e a Companhia
Brasileira de Distribuio conseguiu se manter como 1 colocada, abrindo uma grande
diferena para o 2 lugar (SUPERHIPER, 05/2005).
Como nenhuma das redes locais est interessada em vender sua planta, a entrada das
grandes redes fica impedida.

IV) Vantagens de custo e acesso a canais de distribuio

As empresas estabelecidas desfrutam de vantagens de custo, no disponveis para os
rivais em potencial. Segundo Porter (1999), existem cinco fontes mais importantes de
vantagens de custo:
a) A tecnologia patenteada do produto: no se aplica ao varejo, muito menos aos
supermercados;

107

b) O acesso a fornecedores: confirma-se como uma criao de barreira entrada, pois as

empresas estabelecidas tm acesso a melhores fontes de fornecimento de mercadorias,
principalmente as regionais (carnes em geral, frutas, pescados, etc.);
c) A localizao favorvel: em alguns empreendimentos tende a ter um peso importante,
como o caso dos supermercados10;
d) Os subsdios oficiais: fornece uma situao de vantagem absoluta que pode resultar em
uma barreira entrada;
e) A curva de aprendizagem ou experincia: na medida em que a empresa acumula
experincia em sua atividade, a produtividade e os seus custos podem cair. Isto vlido para
alguns ramos de negcio. No caso dos supermercadistas, o knowhow das empresas pode servir
de barreira entrada ( o conhecimento gerencial englobando todas as atividades de um
supermercado e as nuances do mercado regional).
As empresas estabelecidas desfrutam de vantagens de custo, como o acesso a
fornecedores, principalmente dos produtos regionais (farinha de mandioca, carnes em geral,
frutas, pescados, etc.). A principal vantagem a curva de aprendizagem ou curva de
experincia, pois o varejo supermercadista do Estado do Par conhece as particularidades do
varejo local e as dificuldades logsticas de operar e distribuir produtos na regio, manter
abastecido o mercado situado a quase 3.000 km dos centros produtores, pois cerca de 90 a
95% de tudo que se comercializa na cidade vem de fora.
Isto exige a centralizao do abastecimento das lojas em um nico centro de
distribuio ou depsito, pois h a necessidade de formao de estoque, o que somente pode
ser obtido com um nmero de lojas que viabilize a manuteno dessa estrutura, que uma
estratgia diferente das utilizadas pelos grandes supermercadistas do Sul e Sudeste, gerando
uma barreira entrada.
Essas grandes redes trabalham com um mnimo de estoque e ainda ganham no prazo
de pagamento, pois a logstica do canal de fornecimento baseado na filosofia just-in-time11.

10

Segundo pesquisa realizada pela BMP Bureau de Marketing e Pesquisa, em parceria com a Associao
Paraense de Supermercados (ASPAS), no ano de 2002, o critrio para a escolha da loja mais utilizado pelo
consumidor a prtica de preos baixos com 36,1% e em segundo lugar, a proximidade das residncias, com
26%.

108

Os produtos vo direto das indstrias para as prateleiras das lojas (no passa de dois dias o
trabalho de reposio) e o prazo de pagamento ocorre entre 30 a 45 dias. Com isso as
empresas trabalham com o capital dos fornecedores, no impactando diretamente no capital
de giro das organizaes que podem buscar novas estratgias como uma negociao melhor
de preos dos produtos-chaves ou em investimento de marketing.
Enquanto as empresas locais no podem desfrutar destas estratgias do canal de
fornecimento, pois para cada requisio de produtos leva de sete a quinze dias para chegar aos
seus depsitos e de mais um a dois dias para que o produto chegue s prateleiras, isso se no
houver algum contratempo como: queda de pontes, bloqueio nas estradas por MST
(Movimento dos Sem-Terra) ou afins. Com isso, o prazo de pagamento fica em torno de
quinze a vinte dias.
A dificuldade na utilizao dos canais de distribuio existente pode criar uma barreira
para as empresas recm-chegadas, pois precisa assegurar a distribuio de seus produtos ou
servios. A empresa entrante tem duas sadas: 1) persuadir o canal de distribuio existente,
oferecendo verbas de propaganda, verbas promocionais, descontos no preo, prazos de
pagamento, etc.; 2) criar um novo canal de distribuio, o que acarretar em despesas
adicionais, reduzindo os lucros para o novo entrante.
Outra vantagem importante o conhecimento dos costumes e preferncias dos
consumidores locais. Segundo Caixeta (2000) operar uma loja em um mercado totalmente
adverso dos grandes centros industriais do Sul e Sudeste requer vasto domnio de atuao.
Isto porque o centro-sul no acompanha as tendncias de produto e marketing, pois enquanto
por l nos meses de junho a agosto pleno inverno, aqui na Regio Norte pleno vero 12,
cuja populao possui uma base alimentar diferenciada dos grandes centros urbanos do pas,
como o consumo de leite em p no lugar de leite fresco. Verduras como acelga, escarola e
brcolis so considerados produtos requintados e por outro lado o jambu, a maniva, o tacac,
etc. so vistos como produtos exticos que aqui pode ser encontrado em qualquer lugar. O
que torna o consumidor paraense, um pblico diferenciado.
As empresas locais balancearam a modernizao de suas lojas com as razes regionais.
Por exemplo, o Supermercado Yamada, trouxe a feira-livre para dentro de suas lojas, onde a
venda da farinha de mandioca feita de maneira que os consumidores podem experimentar

11

um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou
comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos
decorrentes.
12
Perodo onde as chuvas ficam mais escassas e dias de muito sol.

109

o produto antes de comprar. A mesma estratgia foi utilizada na venda da carne, colocando
em vitrine a banda de boi, para simular carne fresca e convencer os consumidores mais
humildes, que ainda acham que a carne do balco de frios que est estragada.

V) Polticas governamentais
Em alguns setores industriais existem regulamentaes de governo, que so capazes de
limitar ou at mesmo bloquear as entradas em certos setores, atravs de controle como
exigncias de licena prvia, de inspees sanitrias, quotas de comercializao, servios
pblicos concedidos, etc. (PORTER, 1999).
As polticas governamentais para esse setor no se apresentam como uma barreira
entrada de novas empresas, pois no existe nenhum incentivo para as organizaes locais e
nem exigncias especiais para entrada de novas firmas.

4.3.2 O Poder de Negociao dos Fornecedores

O relacionamento entre os fornecedores e os supermercados foi se estruturando
medida que o autosservio ganhou importncia enquanto canal de distribuio, mudando o
hbito de compra dos consumidores. Segundo o estudo Anlise Setorial, da Gazeta Mercantil
(2001), somente a partir dos anos 90, uma srie de fatores fez com que o varejo ganhasse
maior poder de barganha junto indstria. Entre os fatores, citam-se:
a abertura da economia brasileira a partir de 1990, que possibilitou realizar o global
sourcing, uma viso mais abrangente da cadeia de suprimentos, pois se procura comprar de
fornecedores/parceiros independentemente da sua localizao geogrfica no globo terrestre. A
procura por outros fornecedores em diversos pases, fez aumentar a participao dos produtos
importados nos supermercados nos anos seguintes. Esse fato aumentou o grau de
competitividade em vrios segmentos da indstria Nacional;
a estabilidade da economia, a partir de 1994, elevou os nveis de consumo da populao
brasileira nos itens de consumo bsico, maximizando as vendas de supermercados de US$
28,1 bilhes em 1993 para US$ 46,6 bilhes em 1997, um incremento de 65%. Essa mudana
no patamar do volume de vendas, aliada ao predomnio do autosservio no varejo de
alimentos, aumentou a importncia do setor, como canal de distribuio;

110

 o grau de concentrao do setor supermercadista vem aumentando consideravelmente o

potencial de compras das maiores redes junto aos fornecedores;
as mudanas de patamares de consumo da populao brasileira ps-estabilidade, tm atrado
diversas empresas estrangeiras a ingressarem no mercado brasileiro em vrios segmentos
industriais, principalmente nos de bens de consumo de massas, como alimentos, higiene
pessoal e limpeza, aumentando a competitividade em todos os segmentos industriais;
as estratgias dos supermercados em desenvolver produtos de marcas prprias, com
fornecedores locais e estrangeiros, e o aumento da participao desses no mix de vendas das
redes. Essa ttica, de alguma forma enfraquece o poder das marcas tradicionais e refora a
posio dos varejistas nas negociaes com a indstria.
O conjunto desses fatores delineou um quadro atual marcado pela maior fora relativa
das maiores redes de supermercados perante os grandes fornecedores, at mesmos os lderes13
de segmentos de produtos. No que diz respeito ao relacionamento com fornecedores de
pequeno e mdio porte, a relao j claramente de predomnio das redes, que praticamente
determinam preo e prazos de pagamentos, no deixando muita margem de negociao para
esses fabricantes e fornecedores, que aceitam as condies ou deixam de vender para grandes
cadeias.
O poder de venda das maiores redes e sua importncia nos mercados onde esto
presentes so pontos fundamentais nas estratgias regionais e nacionais de disputa de mercado
dos fabricantes. Para os fornecedores manterem ou ampliarem o nmero de consumidores de
seus produtos tm que constituir esquemas eficientes de distribuio, no qual os
supermercados e hipermercados so peas-chave. Essa situao mostra que o varejo brasileiro
est seguindo uma tendncia mundial: a da transferncia de poder na cadeia produtiva para o
varejo e deste para o consumidor final.
A ameaa ambiental s atividades dos fornecedores tem impacto direto no
desempenho de uma empresa, atravs do aumento dos preos de suas mercadorias ou
reduzindo a qualidade das mesmas. Para Porter, existem vrios fatores que incentivam o
poder dos fornecedores:

13

Empresas como a Nestl, Gessy Lever, Procter & Gamble P&G e Refinao de Milho, Brasil RMB, etc.

111

a) O mercado dominado por pequeno nmero de empresas fornecedoras;

b) O produto o nico no mercado;
c) As empresas fornecedoras no so ameaadas por substitutos;
d) As empresas fornecedoras promovem a integrao vertical;
e) As empresas no so uma parcela importante do mercado de fornecimento.
No setor supermercadista do Estado do Par, a relao entre os fornecedores e os
supermercadistas, tem evoludo medida que o autosservio se tornou um importante meio de
abastecimento alimentar e no-alimentar da populao.
Diversos fatores influenciaram tal comportamento, entre eles, a abertura da economia
brasileira a partir de 1990 aumentou o grau de competitividade entre as indstrias, a
estabilidade econmica alavancou as vendas do setor supermercadista e com isso aumentou a
importncia do setor como canal de distribuio e acentuou o grau de concentrao.
O conjunto desses fatores contribuiu para melhorar o relacionamento entre o
fornecedor e o comprador. As empresas fornecedoras perceberam a importncia do varejo
supermercadista como o canal de distribuio mais eficiente para chegar ao consumidor final,
pois as prateleiras dos supermercados so as vitrines dos produtos das indstrias.
A relao entre as redes de supermercados e os grandes fornecedores tem se estreitado
com a finalidade de ganhar eficincia nas suas operaes nas diversas etapas dos processos de
abastecimento, desde as transaes de preos, prazos de pagamento, pedidos de mercadorias,
as questes referentes logstica de abastecimento das lojas e/ou centros de distribuio e a
gesto de estoques, pois hoje o grande diferencial competitivo fazer com que a cadeia de
distribuio, coloque disposio informaes peridicas, que contribuam para que os
fabricantes dos produtos tenham mais facilidade em produzir o que o consumidor espera
encontrar nas lojas.
Esse relacionamento importante para garantir a presena das mercadorias nos locais
de venda e tambm a melhoria de qualidade dos produtos, tanto para os fornecedores quanto
aos supermercadistas, pois a falta de produtos nas gndolas tende a ter um impacto negativo
sobre as vendas, j que, quando isto ocorre, a compra adiada ou realizada em outro lugar,
podendo haver substituio de marcas.
As empresas supermercadistas do Estado do Par possuem um relacionamento de
parceria com os seus fornecedores, na busca constante de melhoria de qualidade e no
composto de marketing, principalmente em preo e promoes. Um exemplo disso foi a
promoo que o Supermercado Nazar juntamente com a indstria Sadia, fizeram para atrair
112

os consumidores s lojas aps as 21h00min: ganhava-se um peru da Sadia as compras acima

de R$ 200,00 (a parceria foi de 50%), a empresa lucrou com o aumento no nmero de clientes
e a indstria ganhou em visibilidade, pois houve divulgao em todos os canais de televiso
do Estado.
Os empresrios demonstram grande preocupao em buscar constantes melhorias
nesse relacionamento. Eles apontam que o fornecedor to importante quanto ao consumidor.
Para poder oferecer um produto de qualidade, de melhor preo, de melhor mix e melhores
promoes, aos clientes, as empresas supermercadistas precisam ter uma relao de confiana
e transparncia com os seus fornecedores, atravs do pagamento em dia das duplicatas, o
repasse dos descontos dos produtos para os consumidores.
Um grande problema que afeta essa integrao entre indstria e o varejo
supermercadista paraense que a maioria das empresas locais no utiliza o Programa ECR
com os fornecedores. E as firmas que empregam esse programa, gerenciam apenas o controle
de estoque e o encaminhamento do pedido para as indstrias, no acontecendo a interface
logstica que o verdadeiro sentido da utilizao da ferramenta.
Segundo Santana (2004), a evoluo dos relacionamentos entre supermercados e
fornecedores, possui um reflexo direto na relao da cadeia de suprimento. Por exemplo, as
empresas supermercadistas locais no esto interessadas em adquirir apenas polpa de uma
fruta, mas o conjunto de polpas, denominado de mix de polpas de frutas14. Esta exigncia deu
origem a um processo de reestruturao da agroindstria de polpa da regio amaznica,
especificamente o Estado do Par.
Alm disso, no se pode esquecer que o supermercado estgio final do canal de
abastecimento, cujos produtos como carne, peixe, hortifruti e industrializados se realiza no
mercado, com a compra de bens e servios pelos consumidores finais. E so esses clientes que
determinam o tamanho de mercado para os produtos. Por conta disso as empresas
participantes da cadeia produtiva desejam saber dos clientes o que eles compram?, onde?,
como?, quando?, por que?, e com que frequncia realizam suas compras? Pois ele que
coordena toda a tendncia da cadeia produtiva para trs (SANTANA, 2003).
Segundo os empresrios do setor, atualmente no existe imposio de preos ou
quantidades pelas empresas fornecedoras lderes15, pois existem muitos bens substitutos para
os seus. O que ocorre hoje um trabalho de divulgao dessas organizaes em distribuir o

14
15

Um mix com pelo menos 10 tipos de polpa de frutas diferentes.

Nestl, Gessy Lever, Procter & Gamble, etc.

113

maior nmero de mix dos seus prtfolios com um alto valor agregado e no apenas oferecer os
chamados produtos carro chefe da indstria.

4.3.3 O Poder dos Clientes

O poder dos consumidores uma ameaa no desempenho de receitas das empresas,
pois quanto maior for a sua fora mais a rentabilidade de um determinado mercado pode ser
ameaada. No setor supermercadista, os argumentos tericos de Porter ganham uma outra
dimenso, por no se tratar de uma indstria de transformao. Mas, no quer dizer que no
exista uma relao de ameaa entre os consumidores e o supermercado.
Segundo a pesquisa realizada pela BMP (Bureau de Marketing e Pesquisa)/ASPAS,
que delineou o perfil mdio do consumidor da regio metropolitana de Belm, mostrou que o
potencial de consumo da regio estimado em US$ 8,7 bilhes, cerca de 53% do total do
consumo do Estado do Par. Os critrios de escolha do supermercado mais levados em conta
pelos consumidores foram prtica de preos baixos (36,10%), a proximidade da residncia
(26%), disponibilidade dos produtos que necessitam (15%) e facilidade de crdito (11,90%).
O que mostra que os consumidores esto atentos s suas necessidades e satisfao e,
principalmente, no poder de escolha do supermercado onde efetua suas compras.
Por isso o consumidor pea-chave do setor supermercadista, pois os clientes so
capazes de forar a baixa dos preos, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestaes
de servios, jogando os concorrentes (supermercados) uns contra os outros, acirrando cada
vez mais a concorrncia do mercado local.
As empresas supermercadista do Estado do Par, sempre buscaram a interao forte
com os consumidores, tanto na prestao de servios, como na diferenciao de suas ofertas.
O pblico local to ou mais exigente que o do Centro-Sul do pas. Consequentemente, as
organizaes esto cada vez mais investindo em contratao de pessoas, para oferecer mais
servios de qualidade. Nas quatro maiores empresas do Estado o nmero de funcionrios
aumentou em cerca de novos 6.836 contratados nos ltimos 5 anos. Em 2002 esses
supermercados empregavam 8.063 pessoas contra 14.899 em 2007. As firmas locais possuem
tambm a relao de funcionrios por 100 m elevada para os padres brasileiros. Enquanto as
cinco maiores redes nacionais a mdia de nmero de funcionrios por 100 m so de 6,6
funcionrios, a mdia local das 4 maiores empresas supermercadistas so de 10,75.
Todas as empresas entrevistadas neste trabalho foram unnimes em afirmar que so os
consumidores que as impulsionam, pois todos exigem o mnimo de direitos atendidos. Com
114

isso as organizaes devem estar preparadas no apenas a atender imediatamente, mas sim
responder com aes para melhor servir.
Segundo os supermercados Lder e Yamada, o que movimenta o consumidor no
apenas o preo baixo, como muitos afirmam, mas a qualidade do servio prestado, atravs de
lojas bem arrumadas, segurana no estacionamento e nas dependncias internas, ambiente
limpo e bem conservado, atendentes prestativos (as) e receptivos (as), etc. Com essas
estratgias, amenizada a troca por outras lojas.
Os clientes esto mais conscientes de seus direitos. Procuram cada vez mais
comodidade e segurana das empresas onde ele vai gastar a sua renda, buscando um servio
diferenciado, pois com a globalizao, a informao que chega at eles rpida e precisa,
exigindo das organizaes maior ateno s necessidades e tendncias desses consumidores,
pois eles so o objetivo final de toda empresa varejista.
Um grande exemplo foi a estratgia utilizada pelo Supermercado Nazar para oferecer
maior comodidade, conforto e principalmente promoes para os seus clientes. Para diminuir
as filas nas lojas nos finais de semana e dividir o fluxo de clientes para os outros dias da
semana, criou-se diversas promoes nesse sentido, por exemplo: tera-feira do pescado,
quarta super feira (hortifrutis), quinta-feira vermelha (carne) e a promoo abaixo do custo
nos finais de semana. Com isso conseguiu dois objetivos maximizar o conforto e satisfao
dos clientes atravs de uma estratgia de marketing voltada para o consumidor.
Para chegar a tais objetivos, as empresas precisam fortalecer os canais de marketing
para ligar os supermercadistas a seus consumidores finais, atravs de estratgias de
relacionamento, visando a alcanar altos nveis de satisfao e lealdade dos consumidores,
atravs de pesquisas das preferncias e necessidades dos clientes.
Segundo Parente (2000), os consumidores esto tambm desejosos de receber
respostas mais eficientes dos supermercadistas, e mostram-se receptivos a estabelecer
relaes mais contnuas e retornos mais imediatos apoiados na confiana e na qualidade dos
servios, cultivando, assim, a fidelidade do usurio que traz benefcios s empresas e vai
muito alm de apenas fazer com que este volte a consumir mais na loja ou recomend-la aos
amigos. Alm disso, sabe-se que um cliente fiel tambm concorda em pagar um pouco mais
pelo mesmo produto ou servio oferecido pela concorrncia, o que produz impacto positivo
na rentabilidade das empresas.
Os empresrios afirmaram que a melhora das suas empresas, com relao aos
concorrentes, deve-se evoluo dos fatores determinantes do sucesso competitivo adotadas
115

pelas firmas supermercadistas atravs de estratgias que buscam criar uma vantagem
competitiva sustentvel16.
Segundo Levy e Weitz (2000) estabelecer uma vantagem competitiva significa que um
supermercadista constri uma barreira ao redor de sua posio no mercado de varejo. Esta
barreira dificulta que os concorrentes de fora contatem os clientes do mercado do varejista.
Quanto mais fortes forem as barreiras, os varejistas podem sustentar sua vantagem
competitiva, minimizando a presso da concorrncia e impulsionando os lucros por um
perodo mais longo. Portanto, estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel a chave
para um desempenho financeiro de longo prazo.
No ambiente competitivo, algumas consideraes podem ser feitas sobre as aes
estratgicas no varejo do Estado do Par, pois para que as empresas consigam vantagem
competitiva num mercado em constante evoluo, precisam se adaptar rapidamente s
mudanas impostas pelos clientes.
Na expanso do setor supermercadista paraense, as empresas lderes tm como
principal estratgia, a construo de novos pontos de venda para manter sua participao de
mercado ou para continuar com o processo de crescimento. No entanto existem algumas
dificuldades para a implementao dessa estratgia, como a falta de novos pontos bem
localizados, ou o alto custo dos pontos disponveis. Mas, muitas das firmas supermercadistas
locais, j antevendo a necessidade em longo prazo, adquiriram terrenos amplos em diversos
bairros de Belm para esta finalidade. onde pretendem investir em novas lojas da regio.
O aumento da concentrao do setor supermercadista faz com que os varejistas
busquem estratgias que possibilitem diferenciao diante da concorrncia para a obteno da
preferncia do consumidor. Uma das formas utilizadas pelas so evidenciadas nos servios,
produtos, qualidade e principalmente preo.
Nesse sentido, pode-se notar que o consumidor um agente cada vez mais consciente
da importncia de seu papel como cliente, tornando-se mais exigente e preocupado com
questes como: prazo de validade dos produtos, a relao entre preo e servio, a segurana e
convenincia das lojas. Em funo disso as empresas supermercadistas tm percebido que
est havendo uma reduo da fidelidade dos consumidores, o que implica a necessidade de
aumento dos gastos com propaganda e em prestar maior ateno s expectativas destes.

16

uma vantagem sobre a concorrncia que pode ser mantida ao longo do tempo (LEVY; WEITZ,
2000).
116

O varejo supermercadista paraense tem trabalhado neste sentido, com estratgias

voltadas para a plena satisfao dos clientes, atravs da personalizao de suas lojas, da
segmentao do mercado, busca constante de novos nichos de mercados e da classificao dos
clientes em categorias de classes. Essas firmas tm buscado cada vez mais monitorar as
preferncias do seu pblico, atravs de suas movimentaes pelos cartes de crdito prprios
com objetivo claro de conquista e fidelizao dos consumidores.

4.3.4 Ameaa de Servios Substitutos

Uma das principais variveis que define a concorrncia no mercado o preo, no
entanto, a qualidade dos produtos ou servios ser a estratgia que determinar a opo final
do consumidor. O que ocorre no mercado local, segundo os empresrios do setor
supermercadista um cenrio em que os atacados de meio-a-meio, so uma ameaa, pois so
lojas que possuem o formato de atacadista, mas que passam a imagem de varejo, atravs de
propagandas na televiso, que mostram famlias fazendo compras com carrinhos de
supermercados. Praticam preos abaixo do custo do varejo, obrigando as empresas
supermercadistas a reverem suas estratgias de preo e venda. Mas, eles alegam que essas
firmas no esto competindo de forma igualitria, pois recebem incentivos fiscais pelo
formato atacadista e repassam o preo subsidiado ao consumidor final.
Contudo, as empresas meio-a-meio no possuem infraestrutura para prestao de
servios de qualidades como: mix de produtos, estacionamento, nmero de funcionrios,
conforto e segurana.
Outra ameaa no mercado local so os supermercados de bairros, que esto cada vez
mais aprimorando seus preos e servios e, principalmente, a comodidade dos consumidores,
por estarem localizados pertos das suas residncias, o que pode contar muito na sua deciso
de compra. Com estabilidade econmica, no h grandes diferenas de preos entre os
hipermercados e os supermercados de bairros, alm disso, estas empresas possuem mais uma
vantagem: os seus custos so mais baixos.

4.3.5 Rivalidade entre as Empresas

A rivalidade entre empresas concorrentes traduz-se em uma movimentao dinmica

do mercado que envolve todos os processos estratgicos e alimenta constantemente a
criatividade dos empreendedores os quais lanam mo de inmeras tcnicas, ferramentas,
117

instrumentos de gesto para conseguir um lugar de destaque entre as preferncias dos

consumidores.
Segundo Porter (1999) a rivalidade intensa est relacionada com vrios fatores, onde
destacam-se:
a) o grau de diferenciao da oferta;
b) a taxa de crescimento da indstria;
c) a relao entre custos fixos e valor adicionado;
d) o grau de concentrao da indstria;
e) a capacidade instalada e demandada;
f) a fidelidade a marcas;
g) o custo de substituio de fornecedor por parte dos clientes;
h) a diversidade de competidores; e,
i) o interesse empresarial e barreiras de sada.
O diferencial competitivo entre as empresas est no aproveitamento das oportunidades
que aparecem com mais rapidez do que a concorrncia, ou seja, saber interpretar os sinais do
mercado e reverter em vantagens competitivas.
Alm desses fatores, a localizao assume um papel importante para a anlise do setor
supermercadista. A rivalidade existe na medida em que h sobreposio de reas de influncia
das diversas lojas.
A concorrncia entre as empresas reduz o rendimento das firmas supermercadistas no
mercado onde competem, pois o alto nvel de concorrncia de um mercado possui frequentes
cortes de preos, introduo de novos produtos e servios, intensas campanhas de
propaganda, rpidas aes competitivas e reaes no mercado.
Essa rivalidade traduz-se em uma movimentao dinmica do mercado que envolve
todos os processos estratgicos e exige constantes mudanas das empresas para conseguir um
lugar de destaque entre as preferncias dos consumidores.

118

Esse ambiente de concorrncia, tanto em nvel nacional quanto local, exige uma
postura cada vez mais arrojada dos tomadores de deciso para criar estratgias que as firmas
possam transform-las em vantagens competitivas sustentveis. Exige-se maior conhecimento
e informaes dos concorrentes, fornecedores, consumidores e instituies correlatas, assim
como maior habilidade do capital humano da organizao, bem como o seu poder de conhecer
o mercado, para manter e/ou ampliar sua participao. Essa avaliao da concorrncia est
apoiada na identificao de seus pontos fortes e fracos, significando uma maior capacidade
em satisfazer aos clientes ou uma estrutura de custo mais baixa do que o concorrente, e assim
contribuir para uma melhoria na fatia de mercado e na rentabilidade.
Tal realidade existe no mercado paraense principalmente na concorrncia de preo, na
diferenciao de produto e servio, nos cartes de financiamento das lojas (com o objetivo de
fidelizao dos clientes), e na intensa guerra de campanhas publicitrias e propagandas
veiculadas todos os dias na televiso. Tais fatores demonstram que existe um alto nvel de
concorrncia no mercado local.
Mas, segundo os empresrios entrevistados, o grau de rivalidade compatvel para o
tamanho de mercado, existe uma concorrncia sadia, pois todos tm um relacionamento de
respeito. O que ocorre no mercado local uma competitividade construtiva que vem melhorar
e fortalecer cada vez mais as firmas, obrigando-as a investirem sempre em inovaes nas
prestaes de servios e produtos.
Essa concorrncia, no direta de uma empresa para outra, pois cada uma possui sua
estratgia voltada para seu perfil de loja e do consumidor que quer atingir. Existem firmas que
desenvolvem suas estratgias direcionadas para a competitividade via preo, outras que
priorizam a qualidade de seus produtos e servios, outras ainda na facilidade de pagamento.
Alm desses fatores, a localizao assume um papel importante para a anlise da
rivalidade existente em um mercado, pois na medida em que h sobreposio de reas de
influncia das diversas lojas, elas concorrem ente si pelo mesmo mercado e consumidor,
acirrando a competitividade, principalmente via preo.
Dessa forma cada empresa busca seu mercado e seu consumidor atravs de estratgias
voltadas para cada objetivo especfico. Por exemplo:
a) Supermercado Lder busca sua competitividade atravs da marca de qualidade da sua
oferta, j que o grande diferencial est nos produtos perecveis (frutas, verduras, legumes,

119

pescado, carne, etc.), que a empresa busca 100% na qualidade desde a escolha do fornecedor,
transporte, armazenamento, manuseio e a exposio nas lojas.
Tem como principal estratgia a especializao do formato de suas lojas para cada perfil de
classe social e a necessidade dos consumidores, adequando-as em funo da localizao.
Tem-se como exemplo o Lder Top que atende uma clientela de classe social mais alta,
consequncia de est em um bairro nobre, localizado na zona 117, com uma renda mdia de
R$ 3 mil, formada por 42,95% de classes A e B.

b) Supermercado Yamada possui um diferencial competitivo na facilidade de financiamento,

sem muita burocracia, enfocando principalmente os consumidores de classes sociais mais
baixas, conseguindo dessa forma uma fidelizao e identificao forte desses clientes com a
sua marca.
Esse posicionamento estratgico justificado por Fernando Yamada, principal executivo da
empresa: Ao contrrio do que muita gente pensa, sempre achamos que as pessoas da classe C
tm grande potencial de consumo, essa a parcela da populao que sustenta o Brasil. Apesar
de estar na informalidade, acaba pagando um grande volume de impostos atravs do
consumo.
A Yamada percebeu o que poucos conseguem ver: os melhores pagadores nem sempre so
as pessoas de renda elevada, diz Lcia Cristina de Andrade, economista da Federao do
Comrcio do Estado do Par. A empresa criou um sistema de gesto de crdito e cobrana
nico no pas, um pequeno grupo de informantes, especializados em 15 distritos da cidade,
municia o gerenciamento desse departamento com os dados necessrios tomada de deciso
sobre a convenincia ou no de vender a prazo de acordo com os dados pesquisados. Isso,
aliado a um sistema de anlise de crdito, desenvolvido com uma consultoria do Sul, permite
Yamada aprovar ou recusar uma ficha de cliente em 15 minutos no mximo.
No ano de 2004, o carto chegou a marca de um milho de clientes, no Estado do Par,
superando at os cartes de bandeiras internacionais (American Express, Visa, Mastercard,
etc). Alm das facilidades de crdito, oferece tem uma srie de vantagens, como a proteo

17

Formada pelos bairros: Batista Campos, Nazar, Reduto e Umarizal, conforme pesquisa realizada pela BMP
(Bureau de Marketing e Pesquisa) e a ASPAS em 2002, (Revista SuperHiper Par/2002).

120

total, um seguro contra perda de emprego ou morte e ainda premia os clientes com valores
que chegam at R$ 30 mil.
c) Supermercado Formosa possui uma estratgia agressiva de preo, vinculando fortemente a
sua marca ao supermercado mais barato da cidade, atravs de um trabalho de markentig, e a
preocupao constante em pesquisas de preos e preferncia do consumidor, seguindo o
mesmo padro de atendimentos dos demais concorrentes. Segundo o empresrio, Jos
Oliveira, isso acontece em funo do investimento da firma em eficincia operacional, em
logstica e automatizao que acaba por reduzir o preo do produto final ao consumidor.
d) Supermercado Nazar busca atravs de diversas promoes a sua vantagem competitiva e o
diferencial de associar a marca da empresa com produtos exclusivos, como no caso do Baby
Bfalo (carne de bfalo com menos de 24 meses), que investiu em pesquisas, junto a
Universidade Federal do Par, sobre as composies nutricionais dessa carne que foi
registrada pela empresa.
Os gestores das quatro maiores empresas do setor supermercadista paraense, afirmaram que a
rivalidade entre eles de respeito e positiva para o mercado, pois obriga as firmas a estarem
sempre atentas s mudanas no mercado competitivo e ao comportamento do consumidor.
Pode-se dizer que h uma interao entre as organizaes locais, com o objetivo de juntas se
tornarem mais fortes e com isso dificultar a entrada de novos competidores no mercado local.

4.4 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

Seguindo as recomendaes dos crticos do modelo das Cinco Foras Competitivas de

Porter, esta pesquisa est sendo complementada por uma anlise do ambiente interno do setor
foco deste estudo.
Ao analisar o ambiente interno do setor pde-se constatar que o emprego da tecnologia
, sem dvida, um avano para as empresas em busca de ganhos em eficincia, agilidade e
transparncia nas operaes. As grandes organizaes supermercadistas do Estado do Par j
dominam a automao de processo na sua totalidade desde a leitura tica no check-out,
passando pelo pedido e recebimento de compra automatizada, contabilidade e tesouraria
informatizada.

121

Essa automao de processos se deu atravs do check-out para dentro, isto , foi
iniciada pelo ato de registrar as mercadorias no caixa, seguido pelas atividades
administrativas como o monitoramento interno do giro de produtos nos pontos de venda que
fornece excelente subsdio para o departamento de compras adquirir mais, menos ou at
mesmo extinguir determinados itens com baixa aceitao, alm de realizar aes de promoo
e reposicionamento de produtos nas gndolas para chamar mais ateno do consumidor e por
ltimo a recepo de mercadorias nos centros distribuio.
Nessa direo, a comunicao apropriada com os consumidores uma das chaves do
sucesso no negcio de varejo. Para conseguir uma ampla divulgao da marca da empresa e
com isso aumentar o seu market share preciso desenvolver aes na rea de publicidade,
propaganda e promoes.
Segundo Parente (2000), o composto promocional um dos elementos que a empresa
varejista utiliza no somente para atrair os consumidores para suas lojas, mas tambm para
motiv-los a comprar. Como todas as outras decises empresariais, o esforo promocional
precisa tambm estar integrado s outras variveis do composto varejista, ou seja, s decises
de ponto, produto, preo, servio, pessoal e apresentao.
Por outro lado, as empresas esto, ativamente, implementando algum tipo de controle
de perdas e avaria, como equipe de segurana, treinamento de funcionrios, circuito interno
ou etiquetas e detectores magnticos.
Segundo o debate do Frum ABRAS de Varejo, realizada em Belm em 2001, existem
as avarias e as perdas de produtos. As avarias advm de falhas gerenciais de estoque,
deficincia operacional e falha de equipamento ou descuido do cliente no ponto de venda. J
as perdas acontecem nas diversas reas da organizao. Podem ser classificadas como furto
interno, fraude do fornecedor, degustao na loja e falhas administrativas. Os tipos de perdas
so erros operacionais (lanamento errneo de notas fiscais) ou administrativo (falha no PDV)
com 11%, fornecedores (13%), furtos internos praticados por funcionrios (37%) e furtos
externos praticados por clientes (39%).
As empresas, neste caso, precisam priorizar o tema controle de perdas e avarias,
alm de fazer uma reviso dos aparatos tecnolgicos de segurana e de uma nova orientao
de preveno.

122

Os empreendimentos supermercadistas de Belm buscam estar sintonizados com os

principais mtodos e equipamento no controle de perdas e avarias, atravs do treinamento
preventivo dos funcionrios; para evitar os furtos internos e externos, a instalao de circuito
interno, em reas estratgicas; para inibio de ocorrncia, equipe de segurana; e tcnica de
reduo do manuseio de mercadorias; para evitar maiores quantidades de avarias dos
produtos.
Nessa direo, observou-se que a qualificao da mo de obra um fator fundamental
em qualquer empresa que lida diretamente com pessoas com costumes, culturas, educao,
preferncias e necessidades diferenciadas. O que torna o treinamento e a capacitao um
planejamento essencial para o desempenho de uma firma, pois o funcionrio no vende
apenas produtos ou servios, ele vende tambm: a si prprio (os clientes observam aparncia,
educao e simpatia); o ponto de venda (o pblico precisa confiar no estabelecimento, e se o
vendedor falar mal ou reclamar da empresa, ele no ir comprar) e a experincia (o
consumidor precisa sentir-se bem enquanto est na loja, sentir segurana nas informaes
dadas pelos funcionrios), etc. Na pesquisa, verificou-se que os empresrios passaram a dar
maior importncia a essa qualificao de mo de obra.
A preocupao com a seleo e o desenvolvimento do treinamento de funcionrios
coerente com as melhores prticas do mercado. O gerenciamento de pessoas um fator
crucial nas empresas supermercadistas, uma vez que os colaboradores tm um papel principal
no desempenho das funes de varejo. Em muitas firmas de transformao, os equipamentos
como: maquinarias, sistemas de computadores, equipamento robtica so agora usados para
executar trabalhos que antes eram feitos pelos empregados. Os varejistas ainda contam com
pessoas para executar atividades de varejo bsico como exposio de mercadoria,
empacotadores, entregadores e fornecimento de servios aos clientes.
Parente (2000) afirma que o varejo uma atividade em que h uma interao entre
pessoas. De um lado, os clientes; do outro, os funcionrios. Uma equipe bem treinada e
motivada o patrimnio mais valioso da empresa. So os colaboradores que fazem as coisas
acontecerem nas lojas, sendo responsveis pela realizao dos objetivos financeiros,
operacionais e de marketing da empresa. Portanto, a gesto desse capital humano exige uma
ateno prioritria dos dirigentes varejistas.

123

Uma adequada gesto de pessoas inicia-se no recrutamento e na seleo dos

funcionrios e englobam muitas outras atividades como superviso, treinamento, remunerao
e motivao da equipe.
As empresas supermercadistas paraenses esto investindo cada vez mais no
desenvolvimento e crescimento dos seus funcionrios. O Supermercado Formosa realiza
semanalmente reunies com todos os gerentes das sees, discutindo objetivos e metas de
trabalho. Recebem tambm constantes treinamentos de atualizao profissional e tambm
empregam 10% do quadro de funcionrios, os portadores de necessidades especiais.
O Supermercado Yamada sempre reconheceu a importncia dos do capital humano,
pois o ponto forte da empresa a valorizao do funcionrio atravs do treinamento e
capacitao constante, com promoes de cursos e eventos de aperfeioamento e
desenvolvimento pessoal. O exemplo disso que 80% da mo de obra sejam de primeiro
emprego e que 40% dos funcionrios esto na empresa h mais de dez anos.
Com o aumento das exigncias dos consumidores, eles no querem apenas
informaes bsicas sobre os produtos e servios oferecidos nas lojas, mas exigem
informaes adicionais como: o funcionamento do aparelho, tempo de garantia, se existe
assistncia tcnica na cidade e principalmente que vantagens, alm do preo, aquela marca
que ele est escolhendo tem sobre a outra. Para isso, o Supermercado Yamada tem uma
parceria com seus fornecedores, que oferece cursos de aperfeioamento para vendedores de
eletroeletrnicos, roupas, calados, etc. Tudo com o objetivo de melhorar o atendimento ao
cliente.
Essa preocupao constante dos empresrios do setor supermercadista com a
administrao e o desenvolvimento do setor de gesto de pessoas, d-se pela conscincia
adquirida de que a qualidade do capital humano que determina o nvel de competitividade
das organizaes.
A capacitao e treinamento de pessoal so os fatores de maior investimento das
empresas supermercadistas do Estado do Par, e deve ser considerado um processo de
educao contnua envolvendo, portanto, os novos funcionrios como os que j trabalham na
organizao. Uma programao contnua de capacitao e treinamento um pr-requisito
para as empresas conseguirem melhor retorno sobre o investimento em capital humano

124

A preocupao do setor de gesto de pessoas das empresas, com a rotatividade de mo

de obra deve-se ao fato de que uma firma pode vir assistir seu funcionrio, devidamente
capacitado ir parar na concorrncia. Por essa razo essas organizaes esto preocupadas em
desenvolver planos de carreiras e outros recursos para manter o funcionrio na empresa:
incentivos financeiros, bolsa de estudos, plano de sade, rea de descanso na empresa, clube
dos funcionrios, campeonatos esportivos, festas, almoos, etc.
Outro fator que contribui para manter o funcionrio na empresa o desenvolvimento
de um sistema de remunerao varivel, motivando dessa forma o profissional a buscar cada
vez mais o crescimento da carreira dentro da organiao. O empacotador almeja o posto de
operador de check-out, este por sua vez almeja o posto de gerente de loja e assim por diante.
O foco do setor de gesto de pessoas no apenas a busca de uma vantagem
competitiva, mas oferecer qualidade de vida aos seus funcionrios, no apenas no aspecto
profissional, mas tambm no aspecto humano. Atravs da educao, que traz bem-estar social
para o funcionrio, participando indiretamente no aumento no nvel de satisfao pessoal,
com o reconhecimento da sua capacidade pela empresa. Ocorrendo uma irradiao positiva
para toda a sociedade.

4.5 CONCLUSO

Ao aplicar o estudo da teoria de base fundamentada nas Cinco Foras Competitivas de

Porter com a analise do setor supermercadista paraense, pde-se interpretar que h um
evidente aproveitamento do seu domnio mercadolgico e principalmente de suas razes como
fator determinante de sucesso para embargar a concorrncia externa.
A rigor o que se observou no estudo foi que os novos entrantes se estruturam em uma
determinada regio at ento desconhecida atravs da aquisio no somente da estrutura
fsica de lojas j operantes naquele mercado, mas tambm de toda inteligncia embutida nesse
pacote e o que se nota entre os empresrios do ramo no Estado do Par uma total
indisposio em colocar venda as suas lojas ou at mesmo (pelo menos at ento) de abrir o
seu capital e dividir suas cotas acionrias com investidores externos, muito em funo da
maioria delas pertencerem a famlias tradicionais.

125

Em um mercado geograficamente distante das grandes indstrias, a experincia

gerencial enfatizada na anlise do ambiente interno tida quase que como um quesito
indispensvel. No somente do ponto de vista de rotinas administrativas, mas tambm do
enfoque de viso mercadolgica, uma vez que o Par tem acentuadas peculiaridades culturais
que causam forte e decisiva influncia na engenharia do produto/servio a ser oferecido.
Com isso, mesmo sendo um mercado atrativo, com excelente volume de consumo,
pela sua prpria dinmica histrica o Par criou uma espcie de blindagem e formou um
seleto grupo de poderosas empresas no setor supermercadista.

126