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JOAQUN GAIRN SALLAN

LA ORGANIZACIN ESCOLAR:
CONTEXTO Y TEXTO
DE ACTUACIN

Editorial
LA MURALLA, S.A.

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ORGANIZACIN, ADMINISTRACIN Y GESTIN

La confusin terminolgica mencionada que muchas veces se da entre

organizacin y organizaciones abarca tambin a los trminos organizacin,
administracin y gestin, que a veces se usan indistintamente; otras aparecen
significando lo mismo y, en demasiadas ocasiones, una misma palabra sirve
para, designar ideas diferentes.
Cabe sealar de antemano, y en referencia a los trminos de Organizacin
y Administracin, que las connotaciones que se les asignan dependen del
contexto terico y terminolgico en donde se utilizan. As, las producciones
anglosajonas utilizan el trmino Administracin bajo los mismos criterios que en
nuestro contexto y en gran parte de Europa se identifica con el vocablo de
Organizacin32.
La Administracin referencia a la accin de administrar, de cuidar los
bienes de una persona o institucin. Se utiliza habitualmente con

32

Comparten esta apreciacin Muoz y Romn (1989:40). La influencia

norteamrica ha hecho tambin que el trmino de Administracin tenga un cierto
predicamento en Amrica Latina donde es frecuente ver textos que hablan
redundantemente, en este supuesto, de Administracin organizacional (Moscopulos,
1994) o confusamente de Administracin educacional (Ostoic, 1993). Otros autores que
hablan tambin de la Administracin y justifican su empleo son Chiavenato (1989),
Kliksberg (1990) y Bravo (1992).

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LA ORGANIZACIN ESCOLAR

mayscula cuando se refiere al conjunto de estructuras que los entes pblicos

crean para su propio gobierno y para el servicio a los ciudadanos. Su
ordenacin en organizaciones especializadas, que permiten hablar de
Administracin central, autonmica o local, Administracin educativa,
sanitaria, de obras pblicas, etc., ser una consecuencia de las necesidades que
genera su propia actuacin
Desde la perspectiva citada33, entendemos la Administracin como el
resultado de un proceso ms general que el especfico que se pueda dar en una
institucin concreta, donde es ms factible hablar de organizacin. Por otra
parte, el mbito de la Administracin queda muy cercano al de regir,
gobernar, siendo a menudo el instrumento de una determinada poltica.
El carcter instrumental de la Administracin parece evidente si
meditamos sobre la conexin que se da en la prctica entre Poltica y
Administracin. Como seala Buj (cit Ciscar y Ura, 1986:56): "Pudiramos
decir que a la Poltica corresponden los fines y a la Administracin los
medios".
Sin querer extendernos ms, y remitiendo a los anlisis ms explcitos
que
posteriormente
haremos
de
la
relacin
Administracin
Educativa-Organizacin Escolar, sealamos, por ltimo, que la
Administracin tienen como fuente referencial a la Legislacin, "brazo
armado" de la Poltica, mientras que la Organizacin puede considerarse ms
autnoma en tal sentido. La Organizacin, por otra parte, se fundamenta en
diversas ciencias cualquiera que sea el campo cientfico o experiencial al que
se aplique.

33

Recurdese que nos movemos en el mbito de reflexin, que no excluye la existencia de otros mbitos donde se habla de administracin de realidades ms concretas
y puntuales. As, por ejemplo, podremos referenciar, tanto en Administracin como en
Organizacin, los niveles estratgico, tctico y operativo, ya comentados por nosotros
en Gairfn y Antnez (1986), segn se haga referencia prioritaria a los fines, medios y
actuaciones de una organizacin. En esa diferenciacin, la Administracin tctica y
operativa tienen enorme incidencia en los centros escolares y pueden contundirse con
procesos de organizacin y gestin del sistema educativo.

LA ORGANIZACIN COMO MBITO DE ESTUDIO

81

Figura 12: Subordinacin de mbitos en el campo de la organizacin.

La diferencia entre Organizacin y Gestin queda clara cuando se

consideran las funciones que implica la actividad organizativa. Ricardo
Riccardi las enumera en su texto sobr Organizacin y Formacin:
1.
2.
3.
4.
5.

Programacin;
organizacin o distribucin de funciones;
actuacin;
coordinacin; y
control.

Aunque el propio Riccardi y otros autores identifican puntualmente la

funcin de organizacin con la de distribucin de funciones34, el sentido que
en ese contexto tiene el trmino organizacin no es general. Se infiere aqu
una acepcin relacionada con una actividad concreta y puntual y podra
identificarse sinnimamente con organizacin de tareas, ms que con
organizacin de realidades complejas.
34
La racionalizacin del trabajo supone para Henri Fayol el cumplimiento de
las siguientes misiones: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Por su parte,
Gulick reuni bajo la sigla POSDCORB (Planing, Organizing, Staffing, Directing,
Coordinating, Reporting y Budgeting, correspondientes respectivamente a planear,
organizar, relacionar, dirigir, coordinar, informar y presupuestar) los principios
bsicos de la organizacin.

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LA ORGANIZACIN ESCOLAR

Organizar implica, pues, decidir con anticipacin los objetivos a alcanzar,

prever los recursos que ser necesario movilizar y concretar las actuaciones
en el tiempo. En segundo lugar, supone analizar el plan de actuacin para
determinar las tareas y funciones necesarias, as como su asignacin a los
miembros de la organizacin. Por otra parte, exige la ejecucin de las tareas
asignadas, su coordinacin y la valoracin de los resultados.
La gestin entrara de lleno y correspondera esencialmente a la funcin
citada de actuacin o mbito de ejecucin de tareas, correspondiendo, por lo
tanto, a una funcin organizativa. Este sentido subordinante queda patente
cuando revisamos el concepto que a gestionar se da en algunos diccionarios:
"Realizar un conjunto de operaciones administrativas sobre ciertos
bienes efectuados por una o ms personas en nombre de sus propietarios
y con el objeto de obtener resultados beneficiosos".
Enciclopedia Catalana
Aunque las referencias enciclopdicas no son casi nunca una buena base
cientfica, acudimos a ellas por reflejar una perspectiva comnmente aceptada
por casi todos los estudiosos del campo.
La gestin abarca, por tanto, actuaciones realizadas bajo presupuestos
marcados y, aunque habitualmente se reduce a lo administrativo o a lo
econmico, puede referirse a diferentes mbitos de la organizacin (recursos
humanos, materiales o funcionales). Cabe sealar, asimismo, que aunque la
gestin est fundamentalmente relacionada con la actividad de actuacin,
puede ser aplicada a la distribucin de funciones o a los procesos de
coordinacin, aunque entrara en contradiccin con ese sentido esencial (a no
ser que fuera bajo una perspectiva de tcnica instrumental) si se aplicara a las
actividades de planificacin, programacin y evaluacin.
Bajo un sentido amplio, la gestin se podra identificar con
"management", trmino cada vez ms introducido en nuestro contexto. Las
caractersticas que recoge son sintetizadas por Palom y Tort (1991:37) en:
definir la misin, gestionar recursos humanos y aplicar tcnicas especficas.
Su sentido instrumental es ampliado aqu con las tareas de liderazgo y de
clarificacin organizativa.

LA ORGANIZACIN COMO MBITO DE ESTUDIO

83

HACIA UN ESQUEMA COMPRENSIVO DE LAS ORGANIZACIONES

El estudio de las organizaciones, sea para comprenderas o para
intervenir en ellas, exige la delimitacin de los aspectos relevantes que las
configuran. La complejidad del hecho educativo y organizativo y la
limitacin de las capacidades humanas as lo aconsejan, aun asumiendo que
el proceso de categorizacin resta necesariamente riqueza al anlisis y nos
enfrenta a los reduccionismos propios de cualquier visin parcial.
Todas las organizaciones persiguen de manera explcita o implcita unas
metas que orientan su accin y que permiten dar coherencia a su actividad.
La referencia a la existencia de una direccin, de un sentido, es intrnseca al
trmino organizacin y aparece en todas las conceptualizaciones que sobre
el mismo se realizan.
Cuando hablamos de metas, valores, objetivos, finalidades o propsitos,
soslayando las diferencias conceptuales y semnticas que se puedan
establecer, estamos definiendo lo que pretende la organizacin, lo que quiere
conseguir y, al mismo tiempo, tambin describimos lo que es importante
para ella y el sentido que tienen determinadas opciones. De alguna manera,
se estn definiendo las "misiones" y los valores de organizacin.
Municio (1986) entiende que los valores son el origen y gua de toda la
organizacin y a partir de ellos se construyen el resto de los componentes de
las organizaciones. Bajo el constructo sealado se incluiran los fines,
objetivos y propsitos que se desean lograr, as como el estilo del
comportamiento conjunto de la organizacin.
La relacin entre fines, objetivos y propsitos es de derivacin y est en
relacin directa al nivel de concrecin. Mayntz (1982:75) realiza al respecto
el siguiente comentario:
"Objetivo parece indicar algo de la organizacin misma y puesto por
su propia voluntad. Fin, en cambio, nos da la idea de un instrumento,
nos hace suponer algo impuesto desde afuera. Del "objetivo" se habla
como de algo a que se aspira y que tal vez ser alcanzado un da, por
tanto, una prestacin continuada. Quiz parezca tambin la palabra
objetivo ms general, y fin, en cambio, ms especfica. Naturalmente,
las diferencias aqu indicadas son, en cuanto tales, importantes para la
organizacin. Pero no vamos a tomarlas en cuenta porque demos
distintas acepciones a las palabras fin y objetivo, sino porque hacemos
una distincin entre los objetivos de la organizacin desarrollados por s
mismos y los impuestos, entre los que se alcanzan una sola vez y los que
se alcanzan continuamente, entre los vagamente definidos y los definidos
con precisin.

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LA ORGANIZACIN ESCOLAR

Los propsitos por otra parte tienen aqu un carcter especfico y, en tal
sentido, podran considerarse como delimitaciones y concreciones de los
objetivos generales establecidos por la organizacin.
Objetivos y propsitos organizacionales han de entenderse en todo caso
no como el resultante de los objetivos de los diversos participantes, sino como
el medio por el que su actividad en la organizacin se convierte en un
conjunto nico para llegar a la satisfaccin de los distintos motivos
individuales (Zerilli, 1985:26).
Merece tambin la atencin diferenciar entre objetivos y funciones, pues
con excesiva frecuencia las funciones llegan a caracterizarse como objetivos.
Si entendemos como funcin de una organizacin la accin que ejerce dentro
del sistema social que la abarca, un objetivo slo constituye una funcin
cuando la accin propuesta y la accin efectiva son iguales, pudiendo hablar
de organizaciones que tienen funciones a las que no aspiran como objetivos.
De nuevo recogemos una breve consideracin de Mayntz que refuerza estas
ideas.
"Por ejemplo, los objetivos de una universidad son la enseanza y la
investigacin. Pero a sus funciones pertenece tambin, junto a la
expansin y difusin del saber, el servir de vehculo para la elevacin
social o para la emulacin de los estratos sociales superiores (o ambas
cosas a la vez). Las funciones a que una organizacin no aspira
expresamente como objetivo son consideradas por ella como acciones
concomitantes no planeadas. Si se trata de hacer un anlisis sociolgico
de la sociedad puede ser fecundo considerar las organizaciones en sus
funciones; en cambio, cuando se trata de la organizacin como aqu,
entonces el punto central del inters lo ocupan sus objetivos"35.
(1982:76)
El anlisis de los objetivos de las instituciones parece fundamental no slo
para clarificar su sentido sino incluso para el establecimiento de criterios
diferenciado res. As, se ha procedido a clasificar las organizaciones en
funcin de sus objetivos (econmicos, sociales, polticos, educativos, etc.),
aunque no siempre ha sido vlido el intento, dada la diversidad de metas que
algunas organizaciones pretenden.

35

Las ltimas apreciaciones nos permitiran a su vez diferenciar entre anlisis

institucional y organizacin, estando el primero de ellos ms centrado en estudios
sociolgicos-estructurales.

LA ORGANIZACIN COMO MBITO DE ESTUDIO

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Tambin ha servido el estudio de los objetivos para diferenciar

organizaciones de acuerdo a la estabilidad de sus planteamientos o a la forma
como se definen: organizaciones rgidas o dinmicas, organizaciones
autogestionarias, cogestionarias, participativas, autocrticas, etc. No obstante,
en estos casos, las diferencias desbordan el marco de los objetivos y afectan
tambin a los otros componentes de las organizaciones.
Los objetivos y propsitos institucionales han de entenderse, en todo
caso, no como el resultado de los objetivos de los diversos participantes sino
como el medio por el que su actividad en la organizacin se convierte en un
conjunto nico, que, adems de facilitar el logro de metas comunes, procura
la satisfaccin de las necesidades personales.
La realizacin de los objetivos precisa la consideracin de diferentes
actividades relacionadas de un modo dinmico y supone en ltima instancia
la articulacin de puestos y la ordenacin de instancias. Nace as la
estructura con un sentido instrumental respecto a los objetivos.
Aunque no hay coincidencia sobre el concepto d estructura, nos parece
suficiente la aproximacin de Zerilli cuando afirma que es:
"El esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de
decisin, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas,
unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecucin de
objetivos".
(Cit. Ciscar y Ura, 1986:64)
La presente definicin tiene la virtualidad de superar concepciones que
centran la estructura en la definicin de puestos o, con sentido ms general,
en la distribucin y orden en que est compuesta la organizacin. Se da en
estos casos un sentido esttico, inamovible y restringido al concepto de
estructura, que no corresponde al sentido dinmico con el que caracterizamos
la organizacin. A pesar de ello, no podemos dejar de recordar a la estructura
como la parte ms estable de las organizaciones.
Considerar la estructura de las instituciones presupone, cuando menos,
participar de algunos planteamientos:
a) La relacin objetivos-estructuras no puede calificarse de directa y
mimtica. Si bien, a menudo, la estructura responde a los planteamientos
definidos en los objetivos, no podemos decir que slo por el

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LA ORGANIZACIN ESCOLAR

LA ORGANIZACIN COMO MBITO DE ESTUDIO

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objetivo pueda predecirse la estructura de una organizacin. Pueden ser

variados los ejemplos de diferentes estructuras que desarrollan un objetivo
idntico o estructuras idnticas que sirven a objetivos diversos. En realidad,
existen factores socio-culturales que determinan el carcter probabilistico de la
relacin entre objetivos y estructura.
b) Aunque parece coherente pensar que el diseo de la estructura debe ser
coherente con los objetivos, no siempre es planificable. En muchas ocasiones,
las organizaciones se generan a partir de grupos pequeos que van definiendo
paulatinamente procesos estructurales a los que no son ajenas situaciones
circunstanciales que juegan a menudo un papel ms importante que la propia
planificacin.

nolgicas, establecen formas de relacin especfica en funcin de su situacin

en la estructura organizativa y dependiendo de los valores de cada institucin.
Estas formas, quedarn condicionadas por:

"A pesar de ello puede decirse que una organizacin plenamente

Objetivos, estructura y sistema relacional constituyen los tres

componentes bsicos de las organizaciones. No obstante, su relacin, ms
que ser coherente, queda a menudo mediatizada por diversos factores:

desarrollada y en funcionamiento representa la traduccin de un objetivo en

estructuras y procesos independientemente de cmo se realice y de lo adecuada que
sea la traduccin."
(Martnez y Gonzlez, 1984, recogiendo textos de Mayntz, 1972).

c) Los problemas de las organizaciones tambin son estructurales y radican

fundamentalmente en lograr una adecuada relacin entre las diferentes partes.
Los niveles de desarrollo terico y aplicativos conseguidos al respecto son
mnimos y tan slo han permitido diferenciar entre actividades "fin" y
actividades "medio", reflejadas en los modelos estructurales line staff y
mixtos. Sin embargo, se ha avanzado poco en el estudio de la conformacin de
grupos y relaciones en funcin de la actividad o en el anlisis de la desviacin
de objetivos (goal displacement) cuando hay identificacin de cometidos
parciales como finales. d) La estructura imprime carcter de estabilidad a las
organizaciones y, por tanto, es garanta de permanencia. De alguna manera les
da personalidad, si bien constituye tambin un factor generador de resistencias
al cambio.
Pero ms all de los objetivos y estructuras, las organizaciones quedan
conformadas por personas, que se relacionan entre s en el marco de una
estructura para conseguir determinados objetivos. Se configura as el sistema
relacional y con l se referencia tanto a la naturaleza de los recursos humanos
(formacin, seleccin, expectativas, intereses,...) como a los procesos que
orientan su actividad (comunicacin, participacin, tomas de decisiones, etc.).
Las personas, de acuerdo a sus necesidades y expectativas individuales o
respecto a la organizacin, a sus conocimientos y a sus posibilidades tec-

a) Las caractersticas personales y disociacin siempre existente entre

los objetivos individuales y de pequeo grupo y los de la organizacin.
b) La naturaleza y carcter de la tecnologa que se utiliza, entendida
como la capacidad de una organizacin para lograr resultados. Incluye, por
tanto, conocimientos (qu hacer), materiales (con qu hacer) y operaciones
(cmo actuar) cuya adquisicin tan slo se logra con la investigacin y la
experiencia institucional.

Los objetivos de las instituciones cambian a menudo como

consecuencia de las relaciones con un entorno dinmico, mientras que
las estructuras permanecen o evolucionan ms lentamente.
Las estructuras no siempre son coherentes con los objetivos ni permiten
su realizacin. As, muchas instituciones educativas tienen excesiva
estructura administrativa y poca estructura pedaggica, o viceversa.
Las personas no siempre comparten los objetivos institucionales, o usan
inadecuadamente las estructuras que les permiten relacionarse o generan
potentes estructuras paralelas ("estructuras informales").

Se generan as disfunciones que es necesario conocer36 y disminuir. En

este contexto, tiene sentido la existencia de la direccin como rgano
encargado de procurar la mxima funcionalidad entre los objetivos
institucionales, las estructuras de organizacin y funcionamiento y el sistema
relacional.

35
Warren G. Bennis (cit. Moscopulos, 1994:149) seala cinco problemas
fundamentales que impiden alcanzar con eficacia los objetivos de las organizaciones.
Se refieren a: 1) Cmo integrar las necesidades de la organizacin con las
necesidades de las personas?; 2) Cmo asegurar una adecuada cooperacin entre
personas y grupos y prevenir conflictos destructivos?; 3) Cmo distribuir el poder y
la autoridad en la organizacin?; 4) Cmo adaptar la organizacin a los cambios del
ambiente?; 5) Cmo revitalizar las organizaciones cuando ellas se enferman?

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LA ORGANIZACIN ESCOLAR

A los problemas sustantivos sobre qu es la direccin (naturaleza, o perfil

del cargo) se aaden.los operativos relacionados con qu hace (funciones) y
cmo se hace (estilos). Paralelamente, aparece el desarrollo de las funciones
organizativas como el instrumento de accin a travs del cual la direccin
busca disminuir las disfunciones mencionadas entre los objetivos, las
estructuras y el sistema relacional. Mediante la planificacin, distribucin de
tareas, actuacin, coordinacin y control se ordena la realidad con vistas a
conseguir procesos de calidad y la mejora de los centros educativos.
Algunos autores simplifican el conjunto de actividades de la organizacin a
dos procesos fundamentales: el proceso de tomar decisiones (qu se debe hacer
y cmo) y el de ejecucin o accin. Estas actividades fundamentales incluiran
los, tres principales elementos de la organizacin: formulacin de objetivos,
eleccin de procedimientos y medios y direccin de gente en grupos (Ortueta,
1976:75).
Un buen funcionamiento organizacional exige, sea cual sea el
planteamiento, el cumplimiento de todas las funciones organizativas
mencionadas y no la priorizacin en exclusiva de algunas sobre todas.
Asimismo, considerar que organizar no es una actividad lineal nica, sino un
proceso cclico con fases diversas y complementarias, donde tienen entrada
procedimientos ms o menos formalizados (programacin lineal "versus"
programacin contingente) o modalidades abiertas de intervencin como pueda
ser la investigacin-accin.
La innovacin institucional como reto o como medio puede realizarse a
partir de la consideracin de los componentes estticos (objetivos, estructuras y
sistema relacional) o dinmicos (direccin y funciones organizativas) dejas
organizaciones. As, podemos mejorar su funcionamiento:
Clarificando y consensuando los objetivos que se pretenden.
Potenciando estructuras ms flexibles y adecuadas a los objetivos
pretendidos.
Atendiendo a las necesidades organizativas y personales relacionadas
con las personas.
Estableciendo un modelo de direccin y actuacin coherente con los
dems componentes de las organizaciones.
Ordenando la actividad de acuerdo a las exigencias del proceso
organizativo y al cumplimiento de todas y cada una de sus fases.
Es indudable que la atencin a uno o varios de los aspectos antes mencionados
puede ayudar a mejorar las organizaciones; sin embar-

LA ORGANIZACIN COMO MBITO DE ESTUDIO

89

go, lo caracterstico de la accin organizativa no es tanto la consideracin de

un elemento aislado como la atencin a las mltiples relaciones que se dan
entre ellos. As, de nada sirve clarificar los objetivos si no se acompaa de
modificaciones estructurales o si no se garantiza que las nuevas propuestas son
asumidas por las personas que las deben llevar a efecto.
De todas formas, las tareas a realizar y el nfasis que se ponga en uno u
otro de los componentes citados depender de las concepciones que se tengan
de la organizacin y de las que se apliquen en el anlisis y resolucin de
problemas. Enfoques tecnocrticos confan a menudo en un buen organigrama
y en una descripcin detallada de los puestos de trabajo y de las tareas que en
ellos se deben realizar. La atencin a los intereses de las personas o el nfasis
en los problemas sern focos de atencin ms propios de perspectivas
simblicas o socio-crticas.
Por ltimo, la ordenacin y funcionamiento de la organizacin depender
de las posibilidades y limitaciones que permita el sistema administrativo o
estructural del que dependa la organizacin. Marcos muy normativos y
estructuras administrativas uniformadoras restan margen de maniobra a las
organizaciones y las convierten, a menudo, en meros ejecutores de decisiones
administrativas y organizativas ajenas a sus intereses inmediatos.
Las posibilidades de las organizaciones y las actuaciones que realizan
quedan condicionadas asimismo por las finalidades y funciones que se les
asignan. As, por ejemplo, el carcter de instituciones educativas les hace
compartir el sentido de lo educativo, dirigido en la perspectiva individual al
desarrollo de la persona (fomentar la creacin de una escala de valores
educativa) y en la perspectiva social a potenciar el proceso de socializacin.
Por otra, el ser instituciones creadas y mantenidas por la sociedad les obliga a
asumir las funciones que sta les asigna en cada momento histrico.
La atencin de una manera interactiva de los diferentes elementos
considerados, nos permite presentar un esquema vlido (Figura 13) para el
anlisis de las organizaciones. A l tan slo habra que aadir algunas
observaciones:
a) Se identifican los componentes fundamentales de las organizaciones,
sin que ello agote la consideracin de otros elementos de menor relevancia,
pero tambin importantes en el proceso organizativo.
b) La interrelacin de los diferentes elementos permite explicar el
funcionamiento institucional y es la base para comprender el clima

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LA ORGANIZACIN ESCOLAR

organizacional, como conjunto y resumen de las condiciones existentes en una

organizacin y como extensin de la cultura organizativa subyacente.
c) La interrelacin mencionada ha de analizarse desde la dimensin
espacio-temporal: todo existe en un espacio y tiempo determinado y es
consecuencia de un proceso histrico que explica y condiciona las
actuaciones.
d) La innovacin resulta ser prioridad para el funcionamiento de los
centros educativos, a travs de la cual se intenta cumplir de la mejor
manera posible las exigencias socioculturales que la sociedad demanda.
e) La cultura resulta ser subyacente y el clima un resultado de la
interaccin de los distintos elementos.
El conjunto de elementos considerados y dinmicamente relacionados
son mencionados parcialmente por otros autores. As, Municio

LA ORGANIZACIN COMO MBITO DE ESTUDIO

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(1986:316) habla de valores, estructura, tecnologa y entorno; Lorenzo

(1995:213) de poblacin, ambiente, tecnologa y organizacin de relaciones;
mientras que Antnez (1993:17-21) menciona objetivos, recursos, estructura,
tecnologa, cultura y entorno.
Si consideramos la tecnologa como la conjuncin del qu hacer
(conocimientos), con qu hacer (materiales) y cmo actuar (operaciones), se
entender que la mencionemos en .nuestra propuesta como componente
diferenciado, por resultar ser la conjuncin del uso que hacen determinadas
personas (se supone que con conocimientos y destrezas) de determinados
recursos (materiales).
La referencias recursos que se hace como algo diferenciado de estructura
no resulta pertinente bajo una perspectiva amplia. De hecho, se habla a menudo
de la estructura de recursos humanos, materiales y funcionales.
Lo mismo sucede con la referencia al entorno, claramente asumible bajo
la denominacin de suprasistema (sistema educativo, social, cultural, etc.) que
hemos realizado. Por otra parte, la referencia a entorno suele ser contextual y,
por tanto, muy genrica. Como seala Municio:
"(..) el entorno no es en s mismo un componente, sino que forma parte
del contexto organizativo, pero no puede considerarse por separado dada
la inevitable naturaleza abierta del sistema educativo. El entorno acta
sobre los dems componentes tratando de modificarlos segn sus
necesidades, y la organizacin en su conjunto acta sobre l en forma de
estrategia que le presiona para obtener de l su mantenimiento,
adaptndose o trasformndole."
(1986:317)
Bajo planteamientos similares a los anteriores, Gonzlez (1992, 1993)
considera como mbitos de anlisis las siguientes dimensiones: valores,
estructural, relacional, proceso, entorno y cultural, igualmente, Carda (1992)
recoge las que Dalin y Rust propusieron en los aos ochenta: valores
institucionales, estructura organizativa, relaciones humanas, medioambiente y
estrategias de desarrollo.
Las dimensiones principales consideradas por Gonzlez para los centros
escolares coinciden con nuestra propuesta. La dimensin de procesos hace
referencia a los mecanismos y procedimientos establecidos para el
funcionamiento diario y la mejora de la calidad. As entendida, podra
englobarse en el conjunto de funciones organizativas consideradas, mxime
teniendo en cuenta que la autora referencia en la dimensin mencionada a
aspectos como la elaboracin de planes o la coordinacin del trabajo. La
dimensin cultura como una

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LA ORGANIZACIN ESCOLAR

dimensin que impregna todas las dems tambin ha sido considerada, como lo ha
sido el entorno.
Ms all de la similitud que puedan guardar entre s las propuestas, lo cierto es
que inciden en aspectos ya mencionados, destacando en todo caso la incidencia que
hacen en el proceso y estrategias de desarrollo. Supone una consideracin especfica
hacia los mecanismos y modos de gestionar y propiciar el cambio en la escuela que,
para nosotros, es general y abarca todos los dems componentes y dinmicas
institucionales.
Por ltimo, puede researse como ltima aportacin la de Fernndez
(1994:45-46) que, desde la perspectiva del movimiento institucional, recoge gran parte
de nuestras aportaciones:
Un espacio material con instalaciones y equipamiento,
un conjunto de personas,
un proyecto vinculado a un modelo de mundo y persona social valorados y
expresados en un currculo,
una tarea global que vehiculiza el logro de los fines y sufre alguna forma de
divisin del trabajo,
una serie de sistemas de organizacin que regulan las relaciones entre los
integrantes humanos y los componentes materiales comprometidos en la
realizacin de la tarea.
Funcionando todo ello en un espacio geogrfico, especfico, en un particular
momento histrico y en el nivel simblico de una singular trama de relaciones
sociales.