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Comportamiento

Organizacional Edicin XV - Capitulo 1 Preguntas de repaso


Captulo 1: Comportamiento Organizacional Preguntas de Repaso
1) Cul es la importancia de las habilidades interpersonales?
Las habilidades interpersonales son claves para diferenciar cuyas carreras vayan en
ascenso.
Se ha comprobado que las relaciones sociales entre compaeros de trabajo y
supervisores, estn estrechamente ligados a la satisfaccin laboral general. Adems son
muy positivas ya que estn asociadas a menor nivel de estrs laboral y menores
intenciones de abandonar el empleo. Tener gerentes con buenas habilidades
interpersonales, al convertir el lugar de trabajo en un espacio ms agradable, har ms
fcil la contratacin y retencin del personal calificado.
De ms est decir, que las buenas habilidades interpersonales influyen ampliamente en
trminos econmicos ya que logran un desempeo financiero superior en las compaas.
2) Qu hacen los gerentes en trminos de funciones, roles y habilidades?
Existen cuatro funciones administrativas bsicas:
Planear: Abarca la definicin de metas de una organizacin, el establecimiento de la
estrategia en general para alcanzarlas y el desarrollo de un conjunto integral de planes
para integrar y coordinar las actividades.
Organizar: Incluye la determinacin de cules tareas debern realizarse, quines las
harn, cmo se agruparan, quin reportar a quien y dnde se tomaran las decisiones.
Dirigir: El gerente motiva a los empleados, dirigir sus actividades, seleccionar los canales
de comunicacin ms eficaces, o resolver conflictos entre los miembros. Es decir, dirigir y
coordinar a las personas.
Controlar: Vigilar el desempeo de la organizacin y compararlo con el conjunto de metas
previamente establecidas. En el caso de encontrar desvos significativos, es tarea de la
gerencia reencauzar la organizacin. Su tarea entones es vigilar, comparar y realizar las
correcciones pertinentes.
Clasificacin de Roles:
Interpersonales: Los gerentes deben cumplir con tareas de ndole protocolaria y simblica.
Por ejemplo en su Rol de Representante al concurrir como tal a la entrega de Diplomas o
Reconocimiento Laboral. Tambin desempean un Rol como Lder que implica contratar,
capacitar, motivar y disciplinar a los empleados. Otro rol dentro de ste grupo de
interpersonales es el Rol de Enlace, es decir, quin establece contacto con otros

individuos que brindan informacin.


Informativos: Todos los gerentes recaban informacin de organizaciones externas, ya sea
a travs de medios masivos o hablando con otras personas sobre qu planean hacer los
competidores por ejemplo, esto es el Rol de Vigilante, segn lo denomin Mintzberg.
Tambin actan como un canal que transmite informacin a los miembros de la
organizacin en su Rol de Divulgador. Asimismo, desempean el Rol de Vocero cuando
representan a la organizacin ante colaboradores externos.
De toma de decisiones: Los gerentes en su Rol de Emprendedor, inician y supervisan
proyectos nuevos. Como Encargados de Atender Conflictos, toman acciones correctivas
en respuesta a los problemas imprevistos. Tambin cumplen su Rol como asignados de
Recursos humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, el Rol de Negociador, en el que
analizan temas y negocian con otras unidades con la finalidad de lograr ventajas para su
propia unidad.
Habilidades Gerenciales:
Aptitudes tcnicas: Incluye la capacidad de aplicar conocimiento o experiencia
especializado, adquiridos en la formacin formal extensa, o bien desarrollado en su
trabajo habitual.
Habilidades Humanas: Sirven para entender, apoyar, motivar y comunicarse con otras
personas, tanto en grupo como a nivel individual. Como los gerentes logran objetivos a
travs de otras personas, deben contar con buenas habilidades interpersonales.
Destrezas conceptuales: Los gerentes deben tener la capacidad intelectual para analizar y
diagnosticar situaciones complejas. Deben tomar decisiones, identificar problemas,
analizar situaciones y elegir la mejor alternativa, as como tambin integrar ideas nuevas
con procesos existentes o innovadores. Dichas capacidades son destrezas conceptuales
esenciales para los gerentes en la actualidad.
3) Qu es el comportamiento Organizacional?
El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el efecto que
tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad
de las organizaciones.
4) Por qu es importante complementar la intuicin con el estudio sistemtico?
Considerando que el estudio sistemtico es buscar relaciones de tipo causa y efecto, y
basar las conclusiones obtenidas en evidencia cientfica, y teniendo en cuenta que la
intuicin se trata del sentimiento visceral que no necesariamente se apoya en
investigaciones, considero que utilizar ambas capacidades ofrecer un pronstico ms
acertado acerca del comportamiento. Para saber qu intuicin o corazonada hay que
seguir, el estudio sistemtico nos dar las herramientas suficientes para poder tomar en
cuenta la mejor intuicin, de manera de adoptar la mejor decisin.

5) Qu disciplinas importantes de las ciencias del comportamiento contribuyen al


CO?
Las disciplinas importantes que contribuyen al CO son las siguientes:
Psicologa: Busca medir, explicar y, en ocasiones, cambiar el comportamiento de los seres
humanos. Los psiclogos contribuyen el diferentes reas dentro de las organizaciones,
como reas de aprendizaje, percepcin, personalidades, capacitacin, eficiencia del
liderazgo, necesidades y fuerzas de motivacin, satisfaccin en el trabajo proceso de
toma de decisiones, evaluaciones de desempeo, medicin de actitudes, tcnicas de
seleccin de personal, diseo del trabajo y estrs laboral.
Psicologa Social: Combina concepto tanto de la psicologa como de la sociologa, para
enfocarse en la influencia que los individuos tienen entre s mismos. Los psiclogos
sociales hacen aportes significativos a la medicin, a la comprensin y el cambio de las
actitudes; en la identificacin de patrones de comunicacin y en la construccin de la
confianza. Adems, contribuyen al estudio del comportamiento grupal, el poder y el
conflicto.
Sociologa: Estudia a las personas en relacin con su ambiente social o su cultura. Los
socilogos han contribuido al CO mediante el estudio del comportamiento grupal en las
organizaciones. Tambin han contribuido a la investigacin acerca de la cultura
organizacional, la teora y estructura de la organizacin formal, la tecnologa
organizacional, las comunicaciones, el poder y el conflicto.
Antropologa: Es el estudio de las sociedades con la finalidad de aprender sobre los seres
humanos y sus actividades. El trabajo de los antroplogos ha ayudado a entender las
diferencias en los valores, las actitudes y los comportamientos fundamentales entre
personas de distintos pases y dentro de organizaciones diferentes.
6) Cules son los pocos absolutos en el CO?
Los seres humanos son complejos y pueden actuar de diferente manera en una misma
situacin, es por eso que existen pocos absolutos en el comportamiento organizacional.
Los conceptos del CO deben reflejar las condiciones de la situacin o de contingencia.
Podemos decir que x lleva a y, aunque tan solo en condiciones especificadas por z, las
variables de contingencia. La ciencia del CO se desarroll al aplicar conceptos generales
a una situacin, individuo o grupo en particular. Por ejemplo, algunas personas prefieren
lo rutinario sobre lo variado o bien, lo sencillo sobre lo complejo, es decir, un trabajo
atractivo para un individuo, tal vez no lo sea para otro, por lo que u atractivo es
contingente segn el individuo que lo desempee.
7) Cules son los desafos y las oportunidades que plantea a los gerentes el uso y
los conceptos del CO?
Existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a los cuales se tienen
que enfrentar los gerentes, de igual forma, la competencia mundial exige que los
empleados sean ms flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. Algunos de

estos retos y oportunidades para que los gerentes apliquen los conceptos del
comportamiento organizacional, son los siguientes:
Respuesta ante las presiones econmicas
Respuesta a la globalizacin (mayores transferencias al extranjero, trabajo con gente de
diferentes culturas y supervisin del traslado depuestos de trabajo a pases con menores
costo en mano de obra)
Administracin de una fuerza de trabajo diversa
Mejora del servicio al cliente
Mejora de las habilidades interpersonales
Lucha contra lo temporal
Trabajo en organizaciones en red
Ayuda a los empleados a equilibrar los conflictos entre el trabajo y su vida personal
Estimulacin del cambio y la innovacin
Mejorar el comportamiento tico
Creacin de un ambiente laboral positivo
En conclusin, actualmente la dinmica de las organizaciones modernas requieren la
capacidad de los gerentes para aplicar de manera idnea los conceptos del CO.
Asimismo, las habilidades adquiridas del gerente le permitirn sobrellevar momentos de
crisis econmica as como tambin adaptarse a los cambios e innovaciones constantes
dentro de la organizacin.
8) Cules son los tres niveles de anlisis en el modelo de CO del ste libro?
El modelo de CO propone 3 tipos de variables (Insumos, Procesos y resultados) en tres
niveles de anlisis son los siguientes
El Individuo:
Insumos: Diversidad en las organizaciones, Personalidad y Valores.
Procesos: Emociones y estado de nimo; Motivacin; Percepcin y toma de decisiones
Resultados: Actitudes y estrs; Desempeo de la tarea; Comportamiento de ciudadana y
Comportamiento de distanciamiento
El Grupo:
Insumo: Estructuras Grupales; Roles grupales; responsabilidades de equipo
Procesos: Comunicacin; Liderazgo; Poder y polticas; Conflicto y negociacin.
Resultados: Cohesin grupal; Funcionamiento grupal
La Organizacin:
Insumos: Estructura; Cultura
Procesos: Administracin de RRHH; Prcticas de cambio
Resultados: Rentabilidad; Supervivencia

Comportamiento Organizacional captulo 2


La diversidad en las organizaciones
1.- Cules son las dos formas principales de diversidad en la Fuerza laboral?
El nivel superficial de la diversidad y el nivel profundo de la diversidad.
2.- Qu son los estereotipos y cmo funcionan en los escenarios
organizacionales?
Hablar de discriminacin generalmente conlleva reconocer que la propia conducta se ve
influida por estereotipos acerca de grupos de individuos. En vez de resaltar las
caractersticas nicas, la discriminacin injusta supone que todos los miembros de un
grupo son iguales, y tal discriminacin suele ser muy nociva para las organizaciones y
para su fuerza laboral. Ejemplos: intimidacin, burlas e insultos exclusin.
3.- Cules son las caractersticas biogrficas fundamentales y por qu son
relevantes para el CO?
Las caractersticas biogrficas como edad, gnero, raza, discapacidades y antigedad en
el empleo, Entonces, quiz sea importante comenzar por centramos en los factores que
se definen con facilidad y los cuales se distinguen con rapidez, es decir, aquellos que se
obtienen de la informacin disponible en los archivos de recursos humanos (RH). Las
variaciones en tales caractersticas de nivel superficial podran ser la base para la
discriminacin en contra de ciertas clases de empleados, por lo que vale la pena saber
qu tan relacionadas estn en realidad con resultados laborales importantes.
4.- Qu es la capacidad intelectual y por qu es relevante para el CO?
Es la habilidad que se necesitan para desarrollar actividades mentales como pensar,
razonar y resolver problemas. Y es relevante porque Los individuos inteligentes por lo
general ganan ms dinero y alcanzan mayores niveles de educacin; tambin tienen
mayores probabilidades de erigirse como lderes de grupos.
5.- Qu diferencias hay entre la capacidad intelectual y la habilidad fsica?
Capacidad intelectual.- Habilidad para realizar actividades mentales como pensamiento,
razonamiento y solucin de problemas.
Habilidad fsica.- Capacidad para realizar tareas que demandan vigor, destreza, fuerza y
otras caractersticas similares.
6.- Cmo las organizaciones administran la diversidad de manera efectiva?
Utilizan una variedad de recursos para aprovechar la diversidad, incluyendo las polticas
de reclutamiento y seleccin de las cuales ya hemos hablado, as como las prcticas de
capacitacin y desarrollo. Los programas integrales y efectivos para la fuerza laboral que
fomentan la diversidad tienen tres componentes diferentes. En primer lugar, ensean a los
gerentes el marco legal para la igualdad de oportunidades en el empleo y fomentan un
trato justo para todo el personal, sin importar sus caractersticas demogrficas. En
segundo lugar, ensean a los gerentes la manera en que una fuerza laboral diversa es
ms capaz de servir a un mercado diverso de consumidores y clientes. En tercer lugar,
fomentan prcticas de desarrollo laboral que destaquen las aptitudes y habilidades de
todos los trabajadores, reconociendo que las diferencias en los puntos de vista pueden
ser una forma valiosa para mejorar el desempeo general.
Punto y Contrapunto

Yo estoy de acuerdo con el contrapunto por que las mujeres consideran que las carreras
en estas reas son menos satisfactorias a nivel interpersonal, y ello explica por qu
prefieren otras reas. Si nos interesa conocer las diferencias de gnero en la participacin
de tales reas, es necesario conocerlos efectos motivacionales de esas percepciones, en
vez de cualquier supuesta diferencia entre las habilidades de hombres y mujeres.
Caso 2: Aumento de la diversidad de edades en el lugar de trabajo
Preguntas:
1. Cules cambios en las relaciones laborales podran ocurrir conforme la poblacin
envejece?
Que haya ms personas de mayor edad en las empresas y as mismo sean menos gente
de menor edad o haya una sobre saturacin de individuos que ejerzan una misma carrera.
2. Cree usted que un aumento en la diversidad de la edad provocar nuevos desafos
para los gerentes? Qu tipo de desafos cree que sern los ms difciles?
S que la empresa sea menos tolerable ya que los empleados de mayor edad son menos
adaptables, menos flexibles y menos capaces de aprender nuevos conceptos.
3. Cmo pueden las organizaciones manejar las diferencias relacionadas con la
discriminacin por edad en el lugar de trabajo?
Pues poniendo polticas de antidiscriminacin o como darles un cierto valor a las personas
de mayor edad con ms experiencias como tipo consultores.
4. Qu tipo de polticas generaran discriminacin por edad?, y cmo podran
modificarse para eliminar tales problemas?
Tratarlos de una forma inadecuada o hacerlos sentir como dependientes de alguien ms y
no autosuficientes y esos problemas se acabaran tratndolos por lo que valen y no por
cmo se ven.

Captulo 3: Las actitudes y la satisfaccin en el trabajo.


1-Cules son los principales elementos de las actitudes? Se relaciones entre s?
Por qu?
R= Componente cognitivo, el componente afectivo y el componente del
comportamiento. Si se relacionan entre s por que en el primer componente se evala
la situacin para despus generar un sentimiento sobre cmo nos hace sentir esta
situacin y que accin tomare para erradicar el problema o solucionarlo
2-El comportamiento siempre surge de las actitudes? Por qu? Analice los
factores que afectan el hecho de si el comportamiento surge de las actitudes.
R= No siempre surge de las actitudes depende de la importancia de los elementos
que la generan y el grado de influencia que el individuo piensa que tiene sobre los
elementos, adems de las recompensas que se pueden tener por ciertas actitudes
que producen diversos comportamientos.
3-Cules son las principales actitudes hacia el trabajo? En que se parecen tales
actitudes? En que difieren?
R= Satisfaccin laboral, involucramiento en el trabajo, compromiso organizacional,
apoyo organizacional percibido y el compromiso del empleado. Estas se parecen en la
relacin que se crea entre las organizaciones y los empleados

de manera que si se tienen relaciones positivas se tendr un mejor desempeo y si se


tienen relaciones negativas se tendr resultados negativos. Estas principales actitudes
difieren en las personalidades de los individuos a mostrarse positivas o negativas en
cuanto a todo y en la superposicin significa que algunas organizaciones son mejores
para trabajar que otras.
4-Cmo se mide la satisfaccin laboral?
R= Existe dos mtodos populares:
La puntuacin general nica consiste en las respuestas a una pregunta como la
siguiente: Considerando todas las circunstancias, Qu tan satisfecho est usted con
su trabajo? . Los sujetos encierran en un circulo un numero entre 1 y 5, el cual
corresponde a respuestas que van de muy satisfecho a muy insatisfecho
La suma de facetas del puesto de trabajo, como la naturaleza del trabajo, la
supervisin, el salario actual, las oportunidades de desarrollo y las relaciones con los
colegas. El trabajador califica tales factores en una escala estandarizada y, luego, los
investigadores suman las puntuaciones para obtener la calificacin general de
satisfaccin laboral.
5-Qu es lo que favorece la satisfaccin laboral? Para la mayora de las
personas, Qu es ms importante, el salario o el trabajo en s mismo?
R= Las personas se han sentido mas satisfechas con su puesto de salario o el trabajo
en s mismo?

R= Las personas se han sentido mas satisfechas con su puesto de trabajo, con su
actividad en s, y con sus supervisores y colegas, que con su salario y las
oportunidades de ascenso. Es ms importante su trabajo en si mismo que con su
salario por el gran numero de conformismo de las personas que saben que si
quieren ms dinero tendrn que trabajar ms para lograrlo y eso no les agrada.
6-En qu aspectos influye la satisfaccin laboral? Qu implicaciones tiene esto para
la gerencia?

R= Los trabajadores ms satisfechos tienden a ser ms productivos, los


trabajadores ms satisfechos son ms propensos a hablar en forma positiva acerca
de la organizacin, a ayudar a otros y a ir mas all de las expectativas del puesto,
los empleados satisfechos incrementaran la satisfaccin y la lealtad de los
clientes, si se sientes satisfechos los empleados se tendr menos ausentismo, los
empleados satisfechos sentirn ms ganas de permanecer en la organizacin y por
ende abra una menor rotacin de personal. El hecho de que el empleado se sienta
satisfecho con su trabajo permite al gerente tener un mejor equipo de trabajo con
el cual se pueda aumentar la calidad y el desempeo del trabajo que se est
haciendo.

Preguntas del Capitulo 4


1. Cules son las diferencias y similitudes entre las emociones y los estados de nimo?
Cules son las emociones bsicas y las dimensiones bsicas del estado de nimo?
R/= DIFERENCIAS
* Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a alguien o algo.
Los estados de nimo son menos intensos.
* Emociones ms fugaces que los estados de nimo.
* Emociones son reacciones hacia una persona
* Las Emociones Ocacionan un evento especifico,.
* Duracin muy breve
* Estado de animo
* Son de la naturaleza cognitiva.
* Las emociones las ocasiona un evento especfico.
* Son ms fugaces que el estado de nimo.
* Tienden a revelarse con ms claridad expresiones faciales.
* Afecto ms amplio que el estado de nimo.
* Emociones tienden ms a la accin
* Afecto ms amplio que el estado de nimo.
* Emociones tienden ms a la accin.
* Estado de nimos ms cognitivas es decir que nos hacen pensar o inquietar por un rato.
SIMILITUDES:
Una emocin si es suficientemente intensa y profunda, se convierte en un estado de
nimo.
Se Relacionan entre s.
DIMENSINES PRINCIPALES, de los estados de nimo son el afecto positivo y el afecto
negativo.
EMOCIONES BASICAS: ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto, sorpresa.
2. Son racionales las emociones, y los estados de nimos? Que Funciones tienen?
R/= SIN SON RACIONALES.
1.Las necesitamos para pensar racionalmente
2. Ayuda a los humanos a resolver
3. Tienen un propsito til
3. Fuentes primarias de las emociones y estados de nimos:
* Personalidad
* Da de la semana y hora del da
* El Clima
* Estrs

* Actividades sociales
* Sueo
TRABAJO EMOCIONAL: Es la expresin que hace un empleado de las emociones que
desea la organizacin durante las transacciones inter personales en el trabajo
4. Cul es la importancia para entender el CO?
R/= La aptitud de reconocer correctamente las emociones de otros facilita las
interacciones y disminuye las fallas de comunicacin
5. Que es la Teora de los eventos Afectivo? Porque es importante, para entender las
emociones
Es un modelo que sugiere que ocasionan reacciones emocionales en los empleados, que
despus influyen en sus actitudes y comportamientos.
Porque las emociones brindan puntos de vistas valiosas para entender el comportamiento
de los empleados. El modelo demuestra de qu manera difcil y las reconfortantes influyen
en el desempeo y satisfaccin en el trabajo, por otra parte los empleados y gerente, no
deben ignorar las emociones y eventos que las ocasionan, aun cuando parezcan ser de
menos cuanta, porque son acumulativos.
6. Que es inteligencia Emocional? Y porque es importante
Es la capacidad que alguien posee para ser consciente de s mismo, reconocer las
emociones propias cuando las experimentan, detectar las emociones de los dems,y
manejar claves e informacin emocionales.
Porque son ms eficaces en sus trabajos
7. Qu efecto tienen las emociones, los estados de nimo en los diferentes aspectos del
CO? Como Gerente, que paso dara para mejorar el estado de nimos para los
empleados?
R= mejora nuestra capacidad de explicar y predecir el proceso de seleccin en las
organizaciones la toma de decisiones, creatividad, motivacin, liderazgo, un conflicto
interpersonal, negociacin, servicio al cliente, actitudes ante el trabajo y comportamiento
desviado en el lugar de trabajo.
Los gerentes, utilizan el humor y muestras de aprecio para que trabajen mejor sus
empleados, segn investigaciones est comprobado que los lderes se encuentran de
buen humor los miembros del grupo son ms positivos y como resultados cooperan ms,
por ltimo la seleccin de miembros positivos para los equipos tiene un efecto de
contagio.
8. Repuesta de la 8
R/:Si en general las personas de la mayor parte de cultura parecen experimentar ciertas
emociones positivas y negativas pero la frecuencia e intensidad k lo hacen varia en cierto
grado, en general la gente de todo el mundo interpreta desde el mismo modo las

emociones negativas y positivas. Cierta cultura valora ms unas emociones que otras..
Absolutamente Si, las normas para la expresin de las emociones difieren entre las
culturas, en general es ms fcil que la gente reconozca las emociones en su propia
cultura que en otras.

Personalidad Co y Cinco Grandes


1. que es la personalidad? como se mide generalmente? que factores determinan la
personalidad?
Es la suma de las formas en que un individuo reacciona ante otros e interacta con ellos,
las caractersticas mensuradas que externa una persona.
Generalmente se mide con pruebas de personalidad. La personalidad es el resultado de
factores tanto hereditarios como ambientales.
2. que es el indicador de tipos Myers-Briggs (ITMB) y que es lo que mide?
Es una prueba de personalidad con 100 preguntas acerca de lo que sienten las personas
o la forma en que actan en situaciones particulares. Con base en las respuestas que dan
los individuos a prueba, se clasifican como extrovertidos o introvertidos (E o I), sensibles o
intuitivos (S o N), pensadores o sentimentales (T o F) y enjuiciadores o perceptivos (J o
P).
3. cuales son los Cinco Grandes rasgos de la personalidad?
El modelo de los Cinco Grandes
caractersticas Contraparte
Extroversin Gregarios
Asertivos
sociables Introvertidos
reservados
tmidos
callados
Adaptabilidad Cooperativas
Clidas
confiables Fra
Inconforme
Antagonista
Meticulosidad Responsable

Organizada
Confiables
persistente Se distraen con facilidad
Desorganizados
Poco confiables
Estabilidad emocional Aptitud para manejar la tensin Nerviosas
Ansiosas
Depresivas
insegurasApertura a las experiencias Creativa
Curiosa
Sensibilidad artstica Convencionales
cmodos con lo familiar.
4. Cmo pronostican el comportamiento en el trabajo los Cinco Grandes rasgos?
Extroversin. Las personas extrovertidas tienden a ser ms felices en sus trabajos y en
sus vidas en general. Adems la extroversin predice relativamente bien el surgimiento
del liderazgo.
Adaptabilidad. Los individuos adaptables son ms aceptados que los desagradables, lo
que explica que tienden a desempearse mejor en trabajos orientados a lo interpersonal.
Meticulosidad. Las personas meticulosas no se adaptan bien a contextos cambiantes,
estn orientadas al desempeo, tienen dificultades para aprender aptitudes complejas con
rapidez, son menos creativas.
Estabilidad emocional. Personas mas positivas y optimistas en su forma de pensar y
experimentan menos emociones negativas. Las personas con estabilidad emocional baja
cuando estn de mal humor toman decisiones mas rpidas y mejores que las personas
con alta estabilidad.
Apertura a las experiencias. Las personas con calificacin elevada son ms creativos en
ciencias y artes, es mas probable por esto que sean lideres eficaces. Se
hayan mas cmodos con la ambigedad y el cambio. Las personas se desempean mejor
ante el cambio organizacional y son masadaptables en contextos cambiantes.
5. Adems de los Cinco Grandes, queotras caractersticas de personalidad son
relevantes para el CO?
Autoestima. Grado en que los individuos se agradan a s mismos, sea que se vean como
capaces y efectivos, y sientan que tienen o no el control de su entorno.
Maquiavelismo. Grado en que un individuo es pragmtico, mantiene distancia emocional
y piensa que el fin justifica los medios.
Narcisismo. Tendencia a ser arrogante, tener un sentido grandioso de la propia
importancia, requerir admiracin excesiva y creer ser merecedor de todo.
Automonitoreo. Rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene un individuo para
ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.

Personalidad Tipo A. Involucramiento agresivo en una lucha crnica e incesante por


lograr ms y ms en cada vez menos tiempo y, de ser necesario, contra la oposicin de
otras cosas o personas.
Personalidad proactiva. La de las personas que identifican oportunidades, muestran
iniciativa, emprenden acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio significativo
.
6. Cules son los valores, por que son importantes y cual es la diferencia entre los
terminales y los instrumentales?
Valores. Convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social cierto modo
de conducta o estado final de la existencia es preferible a otro modo opuesto o inverso.
Los valores son importantes para el estudio del comportamientoorganizacional debido a
que dan el fundamento para la comprensin de las actitudes y motivacin de las
personas, porque influyen en nuestras percepciones.
La diferencia entre los valores instrumentales y los terminales, es que stos ltimos
constituyen las metas que una persona querra alcanzar durante su vida, y los valores
instrumentales se refieren a los modos preferibles de comportamiento, o medios para
lograr los valores terminales.
7. difieren los valores de una generacin a otra? De que manera?
Si difieren, las personas tienden a reflejar los valores de la sociedad del periodo en que
crecieron, tambin por su edad cronolgica, aunque esto no es aplicable de manera
universal a todas las culturas, ni a todos los individuos.
8. los valores de una cultura difieren de los de otra? En que forma?
Si, personas de diferentes pases, y por tanto con diferentes culturas, tienen diferentes
valores, en ciertos pases se pueden hacer nfasis a diferentes valores y stos a su vez
son influenciados por su educacin, costumbres y tradiciones, o por las circunstancias
econmico-poltico-sociales presentes en sus realidades actuales.

CASO INCIDENTAL 2 Una personalidad de diamante


1.- A qu factores `piensa usted que es atribuible el xito de Rodrguez? Fue slo
estar en el lugar correcto, en el momento preciso, o ciertas caractersticas de l
contribuyeron a sutriunfo?
Creo que su xito se debe a su personalidad, pues es meticuloso, tiene aptitud para
adaptarse, y es creativo, y estas caractersticas son muy necesarias para un
emprendedor.
2.- Qu calificaciones piensa que obtendra Rodrguez en los Cinco Grandes Rasgos de
la Personalidad? En cules tendra la calificacin ms alta? En cules la mas baja?

Pienso que tendra muy altas calificaciones en los Cinco Grandes, sobre todo en los
factores, adaptabilidad, meticulosidad, y apertura a las experiencias, y en los factores en
que tendra las calificaciones mas bajas seran extroversin y estabilidad emocional.
3.- Cree que Rodrguez tiene un resultado alto o bajo en su autoestima?
En que informacin basa usted su opinin?
Creo que podra ser un poco bajo, pues en el articulo se menciona que el mismo
Rodrguez acepta haber cometido un error al dejar de trabajar en su proyecto, porque un
distribuidor prominente le dijo: no se pueden vender diamantes en internet. No
sobrevivirs.
4.- Cul es la informacin sobre Rodrguez que sugiere es una personalidad proactiva?
Pues primero por darse cuenta de la oportunidad que tenia en el negocio por internet,
mostr iniciativa al emprender su proyecto buscando distribuidores, emprendi su negocio
y an no ha dejado de perseverar en su objetivo, diciendo Quiero mantener todo
equilibrado hasta que despeguemos, entonces ser otra cosa.

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