Libro de Planificacion

Planificacin, control y reportes de una obra.
Ernesto Olgun Romero
Planificacin,
control y reportes
de una obra
en construccin
EDITORIAL DIANA
MEX ICO
ndice
Introduccin............................................................................................................................5
Captulo 1..............................................................................................................................10
EL ORIGEN DE LA PLANIFICACIN Y DEL CONTROL DE OBRAS........................10
I. Antecedentes..................................................................................................................10
II. Clusulas......................................................................................................................10
El programa.......................................................................................................................12
Los avances propuestos o previstos..................................................................................12
Los costos previstos..........................................................................................................16
La mano de obra................................................................................................................16
El programa de equipo......................................................................................................17
La planificacin de los materiales.....................................................................................19
Los indirectos previos.......................................................................................................21
Los subcontratistas............................................................................................................23
CAPITULO 2........................................................................................................................25
ORGANIZACIN DE OBRA..............................................................................................25
Organigramas....................................................................................................................26
El laboratorio de control...................................................................................................33
CATALAGO DE CUENTAS...............................................................................................35
ESTIMACIONES.................................................................................................................39
Capitulo 5..............................................................................................................................42
COMPRAS............................................................................................................................42
Inspeccin.........................................................................................................................44
Expeditacin......................................................................................................................45
Capitulo 6..............................................................................................................................46
CONTROL DEL PROGRAMA............................................................................................46
Lo ejecutado Vs. planeado................................................................................................46
Plantacin a corto plazo....................................................................................................48
Capitulo 7..............................................................................................................................51
CONTROL DE COSTOS.....................................................................................................51
El origen............................................................................................................................52
La mano de obra................................................................................................................52
Equipo...............................................................................................................................55
Los materiales...................................................................................................................58
Equipo de proceso.............................................................................................................61
Indirectos de obra..............................................................................................................61
Impuestos, oficina central (over head), y utilidades.........................................................65
Costos incurridos vs. Costos planeados vs. Estimaciones...............................................65
Captulo 8..............................................................................................................................66
EL REPORTE.......................................................................................................................66
Estado general del contrato...............................................................................................69
Pronstico breve para el prximo ejercicio.....................................................................69
Comentario sobre la calidad en la obra.............................................................................70
Avance de lo ejecutado vs. lo planeado............................................................................70
Subcontratistas..................................................................................................................71
Avance planeado vs. Estimaciones vs. Flujo de caja........................................................72

Problemas en suministro...................................................................................................73
Sobre estimaciones............................................................................................................74
Relaciones con el cliente y otros.......................................................................................74
Capitulo 9..............................................................................................................................75
LO QUE SLO INTERESA AL CONTRATISTA...............................................................75
Costos incurridos vs. Costos planeados Vs. Estimaciones...............................................77
Dinero en caja...................................................................................................................77
Intereses de financiamiento...............................................................................................78
Captulo 10............................................................................................................................79
EL REPORTE FINAL...........................................................................................................79
Antecedentes.....................................................................................................................79
Historia de la obra............................................................................................................80
Apndices..............................................................................................................................80
I. CONCURSOS Y CONTRATOS...................................................................................80
II. ELABORACIN DE PROGRAMAS.........................................................................84
III. ANLISIS D PRECIOS UNITARIOS.....................................................................87
IV. CUANDO LA PLANIFICACIN NO ES CONGRUENTE......................................95
VI. EL CLIENTE SUMINISTRA LOS MATERIALES..................................................99
VII. SINDICATOS DE LA CONSTRUCCIN.............................................................100
VIII. ALGUNOS TRMITES DE CONSTRUCCIN..................................................102
Prlogo
Es indispensable aclarar que el objetivo de este escrito es ensear cmo coordinar todos los
aspectos y lneas de trabajo que deben realizarse en una obra de construccin; ello se puede
hacer slo teniendo conocimiento de lo que ordena el contrato de la obra por ejecutar, con
sus anexos de presupuesto, planos, especificaciones, plazos de ejecucin y anlisis de
precios unitarios; asimismo se puede presentar a los interesados un reporte que d una clara
visin de lo que est sucediendo en la obra.
Si partimos de que los parmetros del xito de una obra en construccin son la calidad,
el tiempo de ejecucin y el costo, he encontrado y creo que aqu lo demuestro que con
los datos del contrato de obra, puede elaborarse un sistema en control que vigile esos
parmetros y d a su debido tiempo datos para decidir sus correcciones.
Slo una pequea parte de los conceptos vertidos son originales mos. El ms
importante, a mi criterio, es la forma de coordinacin de los diferentes pasos del sistema.
Todo lo dems lo he tomado de diversas fuentes, cuyos crditos sera imposible mencionar.
Es importante mencionar que todo jefe de obra, antes de aplicar lo que aqu veremos,
tiene que contar con los conocimientos mnimos, por lo menos de lo que se manifiesta en
los ocho apndices del libro, porque el desarrollo de las ideas y de las acciones a tomar, se
basan en esos conocimientos previos y, el no tenerlos, le obligar a estudiarlos y digerirlos
plenamente antes de poder aplicar lo que aqu se describe. Ampliando el tema, considero
que todo ingeniero, arquitecto o tcnico de la construccin, debe tener los conocimientos
bsicos que pide su especialidad, pero para ser jefe o encargado de una obra se requiere de
un mnimo de conocimientos de administracin, que si bien los ha aprendido en la escuela,
hasta que llega a este nivel y ha tenido que enfrentarse a los problemas prcticos,
comprende su importancia. Este escrito pretende suavizarlos, y ensearle cmo manejarlos.
El plan del libro es ensear a hacer una planificacin, a controlarla y a reportar la obra;
los apndices amplan los conocimientos indispensables para ejecutare el sistema. No
incluye ejemplos porque el libro se agrandara demasiado y no sera propio para gua de
trabajo.
Adems, los ejemplos no son adecuados como informacin, porque habr personas que
traten de tomar sus datos, que en todos los casos seran alterados, y luego me acusaran de
falsedad; el mejor ejemplo a seguir ser el que se vaya elaborando en una obra real, con
todas las implicaciones del caso y que d datos de los que uno mismo est seguro.
Mi agradecimiento ms sincero para quienes me ayudaron a llevar el libro a buen
trmino, en especial a los seores ingenieros Domingo Lagos Maciel, Jos Mara Lpez
Casillas y Armando Moreno Monroy.
Introduccin
En trminos de arquitectura e ingeniera, una obra en construccin es la materializacin de
un proyecto que hace factibles las necesidades propias de un individuo; este individuo es a
quien le va a costar ese proyecto y esa obra de construccin.
Por lo tanto, el individuo, que puede ser persona fsica o persona moral, es el propietario
del proyecto y de la obra y tiene necesidad de un proyectista y de un constructor.
El proyecto es hacer factibles las necesidades del propietario, esto es que si el propietario
necesita un sitio para producir, almacenar, trasladar, vender algo o simplemente para vivir,
deber contratar a un experto proyectista, que determinar mediante planos y
especificaciones las dimensiones e instalaciones de la obra a construir, cuidando que las
necesidades del propietario queden satisfechas; es decir, que las hizo factibles de
construirse.
El dueo o propietario, estar de acuerdo al fin con el proyecto y decidir a su tiempo
que se ejecute la obra de construccin. Entonces, habr que hacer un concurso de obra; el
concurso se realiza, y se elige entre los concursantes a un contratista constructor para que
ejecute la obra.
Alguien tiene que cuidar los intereses del dueo mientras se realiza la obra; esto quiere
decir, que como humanos que son los proyectistas y los contratistas constructores tienen las
virtudes y defectos; por lo tanto hay que vigilarlos para que, en lo posible, no se aparten de
la honestidad, rectitud de proceder y lealtad para con las necesidades del propietario, ya que
toda persona en su sano juicio, siempre vigilar primero por sus propios intereses. Por ello,
el dueo tiene necesidad de contratar una supervisin. Adems, es el supervisor quien debe
organizar y coordinar las relaciones entre el proyecto, el dueo y la construccin, esto es,
que organiza los concursos de proyecto, de construccin, opina sobre los sistemas
constructivos, sobre las especificaciones, sobre el tiempo adecuado para construir sobre la
factibilidad econmica de la obra y sus derivaciones financieras.
Generalmente en las obras pequeas conviene que el supervisor venga a ser el
proyectista, pero no necesariamente tiene que ser l. En las obras grandes es indispensable
que sean personas diferentes, adems de que siempre es conveniente que se le elija incluso
antes de avanzar en el proyecto, pues tambin ayudar, como experto que es, a una
adecuada revisin del mismo proyecto.
Las obras muy grandes, generalmente son propiedad del gobierno federal o estatal y en
estos casos, el gobierno contrata por separado el proyecto, la supervisin y al constructor y
usualmente, l mismo ejecuta alguna de las tres etapas, casi siempre el proyecto; tambin la
supervisin la realiza el gobierno, aunque a veces la contrate aparte. Y la construccin, que
normalmente la contrata mediante concurso pblico, a veces le ejecuta l mismo por
tratarse da obras muy especializadas. Sin embargo, los departamentos de proyecto,
supervisin y construccin del gobierno, siempre son autnomos entre si y no dependen de
ningn otro.
Las obras privadas, comnmente tienen al mismo proyectista, como supervisor, cosa que
no es conveniente, pero los dueos suponen que se ahorrarn algn porcentaje en los
costos, ya que el proyectista ofrece vigilar la construccin por el mismo precio del
proyecto, y la verdad es que ya lo han incluido desde antes.
Nunca debe ser una misma persona el proyectista y el supervisor, pues no habr quien
exija cumplimiento adecuado al proyectista; mucho menos debe aceptarse que sea el mismo

el proyectista y el constructor, porque el supervisor nunca podr controlar las fugas de
informacin en uno y otro sentido; pero lo que es prohibitivo es que el supervisor sea
tambin el constructor, ya que los intereses del propietario quedaran relegados a segundo
trmino.
A veces el propietario es una persona moral de altos vuelo es decir, muy potente
econmicamente y tiene ya una empresa en produccin; y le parece sencillo que un
departamento que ya tiene, dedicado al mantenimiento de su industria se haga cargo de la
supervisin de proyecto y de obra. De ninguna manera esto es recomendable, ya que se
dispondr de personal que no es del ramo, que ocupar slo parte de su tiempo en la labor
que estamos definiendo y no tendr entusiasmo por ejecutarla, pues no tendr incentivos
adicionales. Puntualizando, la labor de mantenimiento es muy diferente de la de
construccin, si acaso complementaria; y lo nico que se recomienda, son las buenas
relaciones durante el periodo de obra, ya que continuamente se requiere del auxilio de uno
y de otro en pequeas interferencias; y por ltimo, durante el tiempo de entrega de obra y
puesta en marcha, mantenimiento debe participar, para el conocimiento detallado y preciso
del funcionamiento de las partes de la obra.
Es sumamente difcil iniciar una obra con el proyecto terminado y de hecho el proyecto
se termina con la obra, porque los cambios e interferencias slo se conocen hasta que se
estn ejecutando; pero es bueno indicar que no se principie una construccin hasta tener
avanzado por lo menos un 70% del proyecto; la razn de esto es que, hasta entonces puede
elaborarse un plan de construccin y conforme se avanza en ella, se tendr un mnimo de
interferencias por faltas de diseo. Si el propietario y los constructores van sobre la marcha
revisando sus necesidades y problemas, probablemente harn cambios muy positivos
durante la obra, pero que elevarn los costos originales. Esto es otro motivo real de la
necesidad de contar con el supervisor, ya que con su opinin calificada, se autorizan o
rechazan los cambios solicitados.
Al propietario, desde un punto de vista financiero, le interesa que el dinero que invierta
en la construccin y proyecto, le empiece a producir en el momento que se planific, pues
si se retrasa, los intereses del dinero invertido se acumularn a los costos de obra y entonces
se falsea todo el concepto de la inversin.
De acuerdo con lo anterior, al propietario le interesa que se controlen tres aspectos
bsicos, a saber: calidad, tiempo y costo.
La calidad, ser de acuerdo a las especificaciones; si el contratista constructor da ms de
lo solicitado, sin permiso, slo queda agradecrselo; pero si da menos, hay que exigirle su
reposicin, sin aceptarle alterar programas, precios o costos; esto quiere decir que los
conceptos aceptados en los pagos parciales tienen la calidad mnima exigida por las
especificaciones de diseo. La calidad se controla de tres maneras independientes pero
interrelacionadas, y cualquiera de ellas sin las otras dos queda desvirtuada; stas son: 1) a
travs del reporte del laboratorio de control; 2) visitas fsicas a la obra por el supervisor y el
propietario, y 3) por aprobacin de las estimaciones de obra, en que el supervisor acepta los
volmenes de los conceptos, porque certifica su calidad.
El tiempo se controla a partir de un programa de ejecucin y es uno de los motivos
principales de este libro, segn veremos en el captulo 6.
El costo es el otro motivo de este escrito y se controla tambin a partir del programa de
ejecucin, tal como lo explicaremos en el captulo 7.
Como se ve, los tres conceptos estn fuertemente interrelacionados, porque el costo es
funcin de la calidad requerida y de los volmenes a realizar; la calidad requerida por el
6

propietario y por lo tanto ofrecida por el constructor, depende del costo aceptado, tambin
del tiempo otorgado de ejecucin. El tiempo depender de los volmenes a ejecutar y de los
recursos a emplear, o sea de los costos. Sin embargo, y tal vez por ello mismo, son los
ndices que califican el xito de una obra.
A fin de abatir costos, la supervisin generalmente propone que se contraten
constructores por su especialidad, slo que entonces el control de tiempo y calidad debe
hacerse ms riguroso, porque las interferencias entre los diversos especialistas son
inevitables y causan retrasos que pueden llegar a ser considerables. Por otro Lado, no hay
alternativa y hay que prepararse para soportarlo, ya que los contratistas rara vez son
especialistas en ejecucin de todo.
La planificacin de la obra debe abarcar los tres aspectos: la calidad, el costo y el tiempo
de ejecucin y no debera iniciarse una obra sin planificarla.
Los planes para ejecutar una obra contemplan:
El programa, que es una sucesin ordenada de actividades de construccin, a lo
largo de un calendario, tratando de prever en lo posible las interferencias que
fatalmente sucedern entre algunas de esas actividades.
Los suministros que prevn, de acuerdo al programa, las necesidades de la obra en
cuanto a proveer de mano de obra, materiales, equipo de construccin, equipo a
instalarse en la obra y servicios.
Los recursos financieros, que debern estar disponibles para acopiar los suministros
requeridos por el programa con la calidad requerida, en el tiempo y lugar
adecuados.
La organizacin de la obra, con el esquema de los puestos de control y la
descripcin de sus funciones.
Si se tiene la intencin de llevar la obra a buen trmino, slo mediante la planificacin
podremos prevenirlo, para que durante la ejecucin de la obra, con el control de esa
planificacin, se vaya logrando que la construccin se desarrolle segn lo planificado. De
otro modo la obra nos llevar a ritmos no previstos, a calidades no deseadas y a costos muy
alterados y sin fecha de terminacin.
El control de las obras contempla dos aspectos sumamente importantes:
11) Lo que ya pas, es decir, la historia de lo acontecido con sus resultados contables,
tcnicos y administrativos y su calificacin de xito, comparando lo obtenido con lo
planificado en el origen.
Aqu es indispensable, si no se ha obtenido el resultado esperado, mencionar
los problemas no contemplados durante la etapa de contratacin; por ejemplo,
rendimientos de mano de obra y de materiales diferentes a los contratados y su
justificacin, o bien, conceptos con especificacin diferente a la del proyecto.
Esto puede ser motivo de reclamaciones de pago extraordinario.
12) Lo que queremos que suceda enseguida es planificar de nuevo y a partir e ese
momento, haremos que la construccin se altere, forzando que le terminacin de
la obra suceda en el momento requerido. Esto implica la alteracin de la
planificacin original, tanto en lo referente a los suministros, como en la
velocidad de construccin y por lo tanto en los recursos necesarios.

Hay sistemas para controlar lo anterior, pero cuidan slo uno de los aspectos
mencionados y aqu se trata de coordinar todos para que el control de la obra sea verdadero
y efectivo.
Lo primero que solicito es que todos los implicados, como el propietario y el supervisor
(o director de obra), el proyectista y el constructor, hablen un mismo idioma; es decir, que
cuando se refieran al programa, al control de costos y las especificaciones, todos ellos
sepan de qu se est hablando. Por lo tanto, cada uno de ellos debe conocer el proyecto, el
contrato y la planificacin de la obra.
Luego el proyecto, el contrato y la planificacin de la obra tambin deben tener un
mismo idioma para que, cuando una parte de uno de ellos se altere, tambin se vean
alterados los otros en esa misma porcin y los controles se ejerzan una sola vez.
En especial, dentro de la planificacin de obra, el programa, el control de costos, el
control de suministros y el control financiero deben ser elaborados con el mismo idioma,
porque cuando se altera uno de ellos, tal como lo explicamos atrs, los otros se alterarn
tambin.
De hecho, como veremos en los captulos posteriores, los intentos de controlar una obra
a base de sistemas con idiomas diferentes, estarn condenados al fracaso, porque el trabajo
de traduccin de uno a otro sistema es tedioso y caro, siendo sta la razn por la que se
pierde el control desde la mitad de la obra hasta su final, con los correspondientes
problemas de descontrol financiero y de retrasos en la liquidacin a los contratistas.
Por lo tanto, el primer problema a atacar, es la implantacin de un idioma de control. Es
preciso que en ello participen las partes interesadas, en especial el propietario y el
supervisor; si hay proyectista y constructor generales, tambin deben participar y a los
proyectistas y constructores especializados slo se les indica el idioma al que tendrn que
ajustarse en sus relaciones con las partes de la obra. O bien puede invitarse a participar a los
especializados.
Este idioma de control es una clave que permite identificar las diferentes partes y
conceptos de construccin de una obra. Cada obra es diferente y aunque se parezca a otra
su clave tendr diferencias peculiares, por lo tanto, se recomienda la revisin profunda de
una clave que se haya utilizado en otra obra parecida que puede servir de gua para la
elaboracin de la nueva clave.
El catlogo de cuentas, es la ms conveniente de las claves o idiomas de control de una
obra y ser el nico sistema que trataremos en este escrito. Como cada entidad, tanto el
propietario como el supervisor, el proyectista y el constructor tienen el suyo para sus
particulares intereses y usos; se recomienda que se revisen y se adopte el ms adecuado a
los fines de la construccin y si fuese necesario deber implantarse una combinacin de
varios de ellos.
Un catlogo de cuentas debe definir la obra, las reas geogrficas en que se dividir, la
especialidad en la obra, el cargo especifico que se trata de controlar, el concepto que define
y el insumo que participa en el concepto. Todo ello en el detalle que se requiera.
Aclarando:
La obra, tiene un nombre o un nmero que la define.
Las reas geogrficas de la obra definen porciones que por su magnitud es
conveniente controlar como si fuesen obras completas en si mismas.
Las especialidades de la obra como albailera, acabados, herrera, instalaciones

hidrosanitarias, etc., deben definirse como si las ejecutara un especialista.
El concepto de obra, que define uno por uno los conceptos que integran el catlogo
de conceptos del contrato que liga a las partes. tambin es indispensable para el
control y la planeacin.
Los cargos de obra como mano de obra, materiales, equipo de construccin, equipo
permanente en obra, etc., cuyo conocimiento es indispensable para el control y la
planeacin.
El insumo que se trata de controlar para su compra y consumo en la obra.
De cada uno de estos temas hablaremos en el captulo correspondiente al catlogo de

cuentas de obra.
En adelante, supondremos que ya se tiene supervisor, proyectista y constructor este es
que ya se realizaron los concursos respectivos y ya se tienen los contratos de ejecucin, por
lo que slo hablaremos del control y planificacin de obras de construccin. El control y
planificacin del proyecto, si bien es algo similar, tiene diferencias fundamentales que se
tratarn en otro libro.
No debe olvidarse que la planificacin es una proposicin muy seria, pero slo una
propuesta de lo que queremos que suceda. El control es la certificacin de que estamos
realizando lo planeado, pero tambin que en el curso de la construccin, nos veremos
obligados a aceptar cambios derivados da la imposibilidad de prever todos los factores y
eventos que rodean la ejecucin de la obra.
Todo lo descrito no tendra utilidad, si no se edita un reporte para conocimiento de dos
los interesados y ello lo describiremos en el capitulo 9, realizando el supervisor el suyo para
conocimiento del propietario y el constructor para s mismo, pero tambin para poder
plantear al propietario y al supervisor los problemas que encara la obra en ese momento.
Se entiende que el reporte la supervisin puede tener resultados diferentes al del
constructor; cuando esto sucede, se contrata aun tercero en discordia que emite un reporte
similar al que se describe en esta obra, el cual permite decidir cul de los participantes tiene
razn. A este asesor se le contrata independientemente del personal de la obra y slo por el
tiempo que necesite para elaborar su reporte.
De hecho, como se ver, el sistema que describiremos puedo servir para planificacin y
controlar cualquier evento o sucesiones de eventos y ayudar a calificar sus resultados n
funcin de la calidad obtenida, los costos incurridos y el tiempo empleado en l ejecucin;
slo faltar calificar, y ello est fuera del alcance de este escrito, las relaciones entre los
participantes, que de ser cordiales ser una obra estupenda, pero si no fuesen as, ms
valdra no haber participado.
Captulo 1
EL ORIGEN DE LA PLANIFICACIN Y DEL CONTROL DE OBRAS
Quedamos en que una obra de construccin es la materializacin de un proyecto, por lo
tanto, deben existir el proyecto y el deseo de ejecutarlo. El proyectista y el supervisor
debieron haberlo revisado, ordenado y catalogado y luego, con una idea aproximada del
costo total de ejecucin, mediante un concurso de constructores, definir el ejecutante.
El detalle de los concursos de obra lo remitimos al apndice I de este libro, aunque por
ahora supondremos que ya se efectu y que tenemos al constructor.
El propietario y el constructor celebran un Contrato que debe incluir lo siguiente:
I. Antecedentes.
Personalidad de los contratantes y su domicilio.
Indicar su deseo de ejecutar la obra, con la expresin de la capacidad del
constructor.
Direccin y/o ubicacin de la obra.
Descripcin de la obra, con sus anexos de presupuesto, planos y todas las
especificaciones.
II. Clusulas.
Modalidad del contrato (P. U., precio alzado, administracin).
Monto del contrato y posibilidad de ampliacin.
Fianzas, seguros y otras garantas, su monto y su duracin.
Duracin de la obra, con fecha de iniciacin y de terminacin.
Programa tentativo de ejecucin.
Forma de pago. anticipos y periodicidad de estimaciones; amortizacin de anticipos.
Causas, modalidades y plazos de penalizacin.
Causas y plazos de rescisin de contrato.
Complementarios:
Todas las clusulas de la convocatoria a concurso.
Planificacin y su periodo de elaboracin.
Mtodo de control y reportes.
Representante,, Supervisin y provecto.
Reglamentos anexos Seguridad e Higiene Ecologa.
Licencias y permisos.
Contrato Colectivo de Trabajo.
Bitcora.
Procedimiento para obras y pagos extraordinarios
Escalaciones
y variaciones en costo
10

Limitaciones a los subcontratistas
Procedimiento de finiquito Acta de terminacin Plazo de liquidacin.
Tribunales convenidos para controversia.
Fecha de Contrato.
Como so ve, dentro del contrato quedan definidos todos los puntos que pueden generar
conflictos entro los contratantes.
El contrato es el nico documento que contiene en s mismo, los datos necesarios y
suficientes para la planificacin y el control de la obra, convirtindose as, en el origen de
lo que vamos e tratar enseguida.
En la actualidad, difcilmente se encuentra una obra planificada, y si bien todas s bajo
control, son independientes los controles de programa, de los costos y de los de
informacin: es decir, programacin lleva su control sin enterarse de los gastos incurridos,
costos no tiene ni idea de los avances logrados y la informacin de estimaciones,
modificaciones, extras y dems, no participa de esos controles y cuando llega a
conocimiento de los interesados tienen lugar movimientos muy importantes, que a veces
ocasionan la perdida temporal del control. Este libro pretende lograr un control sostenido y
adecuado a las necesidades de las obras de Construccin.
El contrato es el documento que deben conocer todos los interesados en la obra de el
nace el catlogo de cuentas de la construccin que va a iniciarse, mismo que suponemos ya
elaborado. Es necesario contar con un ordenador o computadora para el manejo de la
extensa documentacin que se generar. Los resultados se presentarn en cuatro o cinco
hojas y sern muy fciles de leer.
Para empezar, nuestros datos fundamentales son:
El catlogo de conceptos o presupuesto, anexo al contrato, con sus P. U., sus
volmenes, sus montos y sus totales.
Las fechas de iniciacin y terminacin de la obra.
El programa tentativo de ejecucin.
Los anlisis de precios unitarios, y los conceptos del presupuesto.
Estando en posesin de nuestros datos fundamentales procedemos a iniciar:
La planificacin
La planificacin de una obra, consiste bsicamente en lo siguiente:
El programa que es una sucesin ordenada de actividades de construccin a lo largo
de un calendario, tratando de prever en lo posible las interferencias que fatalmente
sucedern entre algunas de las actividades.
Los suministros que prevn, de acuerdo al programa, las necesidades de la obra en
cuanto a proveer de mano de obra, materiales, de equipo de construccin, de equipo
a instalarse en la obra y de servicios.
Los recursos financieros que debern estar disponibles para acopiar los suministros
requeridos por el programa. con la calidad requerida, en el tiempo y lugar
adecuados.
La organizacin de la obra con el esquema de los puestos de control y la descripcin
de sus funciones.
Como se ver, Los tres primeros puntos se resuelven conjuntamente y uno tras otro; el
cuarto punto, lo trataremos especialmente en el capitulo 3.
11

Siguiendo en forma general el programa tentativo de ejecucin, anexo al contrato, debe
elaborarse un nuevo programa detallado de obra, con todos y cada uno de los conceptos que
forman el presupuesto del contrato. En este punto, supongo que ya est definido el catlogo
de cuentas y cada concepto puede reconocerse por un nmero.
Aqu se debe averiguar algo tremendamente importante: que los volmenes de obra en el
contrato sean correctos, de acuerdo a los planos y especificaciones Con que se cuenta en
este momento. Quiero decir que habr que reubicar totalmente la obra, en especial s los
datos fueron proporcionados por la supervisin durante el concurso, y en caso de haber
variaciones debe avisarse a los interesados, para empezar la planificacin con datos
correctos. Como puede entenderse, la obra se iniciar con una reclamacin. (Vase
apndice IV, cuando la planificacin no es congruente).
El supervisor debe comprender que este tipo de control es tan importante que, si no
1ogra coordinarse con el constructor tendr que elaborar su propia planificacin.
El programa
El nuevo programa debe considerar, para su elaboracin, los volmenes consignados en el
contrato (o los corregidos, segn la reubicacin de inicio) y los rendimientos supuestos en
los anlisis de P.U.; de no ser as, la duracin de cada actividad o concepto, no
corresponder a la realidad y por lo tanto, las incongruencias se manifestarn rpidamente.
Para recordar cmo se fabrica un programa, vase el apndice II, Elaboracin de
programas, de este mismo libro.
Se ha fabricado el programa con cada actividad perfectamente definida y siguiendo
estrictamente el catlogo de conceptos que integran el presupuesto de contrato, con las
mismas divisiones, geogrficas y de especialidad y se ha definido la ruta crtica para cada
una de sas divisiones, as como la ruta crtica general, con lo que hemos cubierto el primer
paso de la planificacin. Es necesario recordar la necesidad de que las duraciones de las
actividades estn definidas por los volmenes a ejecutar y los rendimientos considerados en
los P.U.
En este punto se deben revisar los rendimientos considerados en los P.U., y si se
encontrara alguno que no pueda cumplirse, deber avisarse a la oficina de control, para dos
cosas: primero, para que los interesados tengan conocimiento de ese error y segundo, para
que se lleve un control estricto en los conceptos con error,(Vase capitulo 8 control de
costos y apndice).
Los avances propuestos o previstos
Teniendo la grfica del programa con cada actividad perfectamente definida, se precede a
determinar los avances esperados conforme a la unidad de tiempo escogida para control
(mes, quincena, semana). Se recomienda el periodo semanal, con ajustes de cuatro y cinco
semanas, para hacerlo coincidir con los meses del ao. En este escrito, consideraremos que
el programa es combinado; es decir, de barras (Gant) con actividades virtuales que indiquen
las relaciones eventuales de inicio y trmino, propiciando un programa de flecha y eventos,
para poder definir la ruta crtica.
Cada actividad tiene una duracin, y como se espera un avance sostenido con el mismo
rendimiento se infiere que la produccin ser igual en cada unidad de tiempo. De aqu en
adelante se hablar de la semana como la unidad fundamental, con ajustes mensuales cuatro
o cinco semanas.
12

El programa est dividido conforme al presupuesto, as que cada rea geogrfica y cada
especialidad tienen su ruta crtica y su control particular, pero adems existe la ruta crtica
general es la suma de todas ellas y se comprende que la suma de los controles particulares
consiste en el control general. Para efectos didcticos, tomaremos en adelante como un
todo, el presupuesto de un rea geogrfica, considerando que la suma de los presupuestos
de las reas geogrficas es el presupuesto general y que cada una de ellas tiene su
presupuesto dividido en especialidades.
Cada actividad o concepto, tiene un valor porcentual dentro de su especialidad y cada
especialidad es a su vez un porcentaje del presupuesto general. Y la nica manera de
representar lo anterior es en dinero, ya que es la nica unidad comn a todos los conceptos.
Los avances semanales de cada actividad sern porcentajes obtenidos de prorratear el
100% de la actividad entre el nmero de semanas de su duracin.
Los avances acumulados, multiplicados por el valor porcentual de la actividad dentro de
la especialidad, nos representan el avance de la especialidad obtenido con el avance de esa
actividad. Por ejemplo en una actividad de 10 periodos:
Att.
%ac.
%avance .
10
10
.21
10
20
.42
10
30
.63
10
40
. 84
10
50
1.05
10
60
1.26
10
70
1.47
10
10
10
80 90
lOO
1.68 1.89
2.10 2.1
Estando las actividades de un programa por especialidades, la suma de los avances de de las
actividades en un periodo dado, ser el avance esperado por especialidad.
Act:1
20
Acum. 20
Avance. 2
Act. 2
acum.
avance.
20
40
4
12.5
12.5
5
Act:3
Acum.
Avance.
20
60
6
20
80
8
20
100
10
10
10
10
10
12.5
25
10
12.5
37.5
15
12.5
50
20
12.5
62.5
25
12.5
75
30
12.5
87.5
35
12.5
100
40 40 40
12.5
12.5
3.1
12.5
15
6.3
12.5 12.5 12.5

37.5 50
62.5
9.4
12.5 15.6
Act. 4
acum.
avance.
20
20
3
Act. 5
acum.
avance.
25
25
2.5
25
50
5
39.4
53.5
Suma:
19.1
29.3
20
40
6
13
20
60
9
12.5
75
18.8
20
80
12
25
75
7.5
67.1
10
12.5 12.5 12.5

87.5 100
21.9 21.9
20
100
15
25
100
10
80.8
10
15
10
94.4
15
10
100
100
Ntense lo siguiente en el ejemplo anterior: la actividad 1 se termino en el periodo 5, pero

su avance computado en los periodos siguientes, hasta que la especialidad concluya, lo
anterior es porque estamos sumando avances acumulados de las actividades, con respecto a
la especialidad. Lo mismo vale para las actividades 2 y 4.
A su vez los avances parciales de las especialidades multiplicadas por su prorrateo en el
presupuesto general, en cada especialidad con respecto al gran total que se espera lograr
en cada periodo de programa.
Entendido y logrado un programa de la manera anterior, ya simplemente se aplican se
aplican los valores de presupuesto para:
1. Avance y valores de estimaciones.
2. Avance y valores de costos previos.
3. Flujo de caja (cash flow).
Los puntos 2Y 3 se analizan mas adelante, ya que efectan por compromiso, anticipos,
capacidad de almacn, seriedad de los proveedores, etctera.
Para efectos de control, de anlisis objetivo y de presentacin, se elaboran las graficas
Tiempo vs. Avance costo-estimaciones.
Ahora podemos intentar el primer flujo de caja (cash flor); para principiar las salidas de
dinero sern directamente los costos obtenidos anteriormente, pero en las entradas, que
sern las emociones, hay que considerar el tiempo que se tomar el propietario para
pagarlas (por lo menos un periodo). Aqu hay un gran problema: Al principio de la obra
habra que financiar si no se recibe a tiempo el anticipo pactado.
Periodo
10
Avance
19.1
29.3
39.4
53.5
67.1
80.8
94.4
100
Estimacin
10.1
10.2
10.1
14.1
13.6
13.7
13.6
5.6
Costo
1.9
6.6
9.5
9.5
9.5
13
31.1
12.9
12.7
5.3
Costo acum.
1.9
8.5
18
27.5
37
50
63.1
76
88.7
94
Pagos
10.1
10.2
10.1
14.1
13.6
13.7
13.6
5.6
Pagos acum.
19.1
29.3
39.4
53.5
67.1
80.8
94.4
100
14
11
12
La estimacin para lo que ahora interesa, coincide con los avances y los costos ser
tambin los avances pero restndoles las utilidades. (El porcentaje considerado en los P.U.)
la grafica es la siguiente:
Para subsanar y evitar intereses de financiamiento por parte del contratista, se otorga un
anticipo del 30% y considerando un periodo en la elaboracin, revisin y aprobacin de
estimaciones, ms otro periodo para pagarlas, el flujo de caja se transforma as:
Periodo
10
Avance
19.1
29.3
39.4
53.5
67.1
80.8
94.4
100
Estimacin
10.1
10.2
10.1
14.1
13.6
13.7
13.6
5.6
Costo
1.9
6.6
9.5
9.5
9.5
13
13.1
12.9
12.7
5.3
Costo acum.
1.9
8.5
18
27.5
37
50
63.1
76
88.7
94
Pagos
30
1.4
4.9
7.1
7.1
7.1
9.9
9.5
Pagos acum.
30
30
30
31.4
36.3
43.4
50.5
57.6
67.5
77
15
11
12
10
91
3.9
87
96.1
100
La grfica queda como sigue:
Con esto se puede suponer lo que suceder con las entradas de dinero en caja. Ntese
que los montos esperados de pagos han sido afectados por el porcentaje de amortizacin del
anticipo pagado al principio.
Los costos previstos

La mano de obra
Los costos por ser las salidas de dinero de caja deben planificarse y el insumo ms
importante en la generalidad de las obras es la mano de obra. Esto es por las siguientes
razones: de unidades de obra consignadas en el presupuesto (volumen de obra a ejecutar),
nos da la cantidad de las jornadas-cuadrilla disponibles. Este dato dividido por el nmero
de das hbiles obtenidos del programa nos dice el nmero de cuadrillas necesarias para ir
haciendo el concepto a lo largo del tiempo disponible. Por lo tanto, esas cuadrillas durarn
en la obra lo que indica el programa, as que simplemente apuntamos este dato a lo largo
del concepto en el programa.
Lo anterior se repite para cada concepto y al terminar, se suman semana a semana, en
una copia del programa, las cuadrillas similares, las que se transformarn a hombres segn
16

su categora; se sumarn las categoras iguales, obtenindose, semana a semana, las
cantidades de hombres a contratar segn su categora.
Tenemos ahora datos sumamente importantes, con lo que conseguiremos lo siguiente:
1 Los costos de la mano de obra, semana a semana, multiplicando los salarios
semanales reales por el nmero de obreros a contratar, segn su categora.
2 Datos para negociar el Contrato Colectivo de Trabajo.
3 Datos para calcular el I.S.P.T. total y tenerlo disponible.
4 Datos para negociar las cuotas del IMSS
5 Compra adecuada y suficiente de herramientas y su almacenaje. (Normalmente, el
costo previsto de la herramienta es un porcentaje del monto de la mano de obra en
los PU., de aqu que ya podemos averiguar el dato del total considerado para la
obra.)
6 Datos para disear el tamao de los campamentos.
7 Datos para servicios adicionales como transportacin, letrinas, comedores,
diversiones, etctera.
8 Datos para servicios auxiliares, como servicios mdicos y de emergencia, higiene y
seguridad, compra de equipo de seguridad, etctera.
La elaboracin del programa de mano de obra se llevar de dos a tres tanteos, ya que es
comprensible lo siguiente: la primera vez, nos dar datos que hay que ajustar, y es posible
que el programa indique que habr semanas con requerimientos de personal menores que
algunas semanas anteriores; como no es aconsejable despedir personal para luego intentar
volver a contratarlo se deber buscar que el programa nos indique una tendencias a
aumentar el insumo durante el principio de la obra, para luego ir disminuyndolo hacia el
final de la misma, con el fin de evitar prdidas de personal y problemas sindicales. Esto
mismo, nos alterar el programa general y el flujo de caja y es otro motivo por el cual
considerar al insumo de la mano de obra como el ms importante de todos.
El programa de equipo
Planificar el uso de equipo en las obras tiene dos puntos de vista, que en realidad son
complementarios:
Primero, igualmente que en la mano de obra, cada concepto en que interviene el
usuario del equipo para construccin tiene un anlisis de P.U., que lo previene; es decir,
cada P.U. est provisto de un insumo en donde se analiza el uso de equipo de construccin
en es concepto; si no lo requiere, no lo menciona.
As que cada concepto que requiere equipo tiene un insumo que lo previene en su P.U.,
y aparece en el anlisis como el uso del equipo descrito en Horas-Mquina (HM.), con
rendimiento observado en un equipo igual en una obra similar. Definimos rendimiento
equipo como las n unidades de obra que se pueden ejecutar con eso equipo para H.M .Por
supuesto que en ese rendimiento deben considerase las mermas sufridas por uso
antigedad, descomposturas menores, trnsito de equipo, mal uso y todo lo que interfiera la
calidad del operario.
En este caso que tenemos fijo el programa, por lo tanto y de la misma manera que en
mano de obra, lo conceptos de cada especialidad donde hay equipo se analizan en su total
de H.M., distribuidas a lo largo de su tiempo. Las sumas de H.M. en unidad de tiempo par
especialidad, nos dan la utilizacin de equipo por especialidad; entonces, la suma del uso de
equipo en unidades de tiempo por especialidades, nos ensea el empleo de equipo una obra.
Esta afirmacin tiene una excepcin que es la siguiente:
17

En las especialidades de infraestructura, terreceras, excavaciones masivas,
urbanizacin y aplicacin de pavimentos, el uso de equipo es tremendamente importante,
porque regularmente, el costo del equipo es superior al de la mano de obra. Hay casos en
obras de montajes en que sucede lo mismo y el equipo se convierte en el insumo que da la
pauta a seguir en estas especialidades.
En estos casos., particulares no se recomienda seguir la aplicacin del equipo en los
tiempos de los conceptos e cada especialidad, sino establecer la especialidad como un solo
concepto y definir el tren de equipo, mismo que se usar a lo largo del tiempo empleado
por la especialidad. Como ejemplo podemos observar el tendido de un pavimento en el que
tenemos los conceptos siguientes:
Preparacin de subrasante.
Suministro y tendido de sub-base.
Suministro y tendido de base.
Impregnacin.
Riego de liga.
Tendido de carpeta y manteo.
Riego de sello.
Barrido y limpieza.
En los tres primeros conceptos, usaremos el mismo equipo para ejecutarlos; en
cambia en los cinco restantes, usaremos parte del equipo usado en los tres primeros y otro
grupo de equipo totalmente diferente, para realizar estos cinco ltimos conceptos. Por ello,
para efectos de programar el equipo, los tres primeros conceptos se agrupan en una barra de
programa y los otros cinco en otra barra de programa. De esta manera, cada tren de equipo
se acomode a lo largo de su tiempo y segn el concepto al que pertenezca, podemos obtener
la planeacin de utilizacin de equipo a lo largo de la obra.
Con las sumas semana a semana de las H.M. de equipo similar tenemos ya la
planificacin del uso del equipo y aplicndoles su valor correspondiente a cada mquina,
podemos obtener el costo previsto del equipo a lo largo de la obra.
Tenemos ahora datos que ayudarn a calificar lo siguiente:
La cantidad real de equipo a utilizar.
Las fechas de salida y llegada de ese equipo.
Datos para negociar sus alquileres.
Cantidad y calidad de transportacin.
Seguros pasa equipo.
Tiempo del personal que opera esos equipos y su injerencia con la mano de obra.
Tamao de la intendencia de maquinaria, con su equipo y su personal auxiliar.
Tamao de los servicios auxiliares como son gasolinera, rampas de servicio, equipo
de mantenimiento, etctera.
Necesidades de ubicacin y reubicacin de equipos estacionarios.
Consumo de combustibles y su proveedor.
Ahora tenemos otro motivo de alteracin para el flujo de caja, porque los equipos se
alquilan con rentas adelantadas y los transportes son muy caros, tanto el de llegada como el
de salida, etc. En fin, es adecuado planear para el equipo las mismas condiciones
econmicas que para la mano de obra.
18

Cabe insistir en poner extrema atencin en la programacin, uso y contratacin del
personal que opera los equipos de construccin, ya que su ausencia en momentos crticos
Causara problemas muy graves; adems su control, que se basa en el programa del equipo,
debe llevarse a cabo tal como se llevar el del personal obrero comn, pero por separado,
pues su costo es acumulable al costo del equipo.
La planificacin de los materiales
El programa ha sido ajustado bsicamente por el uso de la mano de obra y en algunos
casos por el uso del equipo, por ello el programa se refiere a la ejecucin de los conceptos
del presupuesto de contrato, pero para ejecutar la primera unidad de obra de cualquiera de
los conceptos, debimos haber suministrado los materiales que se van a emplear en ella. Para
que la mano de obra y el equipo se empleen eficientemente, se requiere tener en el sitio de
utilizacin, los materiales necesarios y suficientes para ejecutar los conceptos de obra, con
la calidad requerida y almacenados adecuadamente.
Lo anterior nos advierte que necesitamos un aparato suministrador de materiales
(departamento de compras) que debe trabajar de antemano, pero tambin es necesario
reconocer que no debe comprarse en demasa, ya que se corren riesgos de sobrecostos por
tener que fabricar almacenes muy grandes, por contaminacin, por desperdicios, por sobre
traslados, etc. (Vase el capitulo 6 Compras.) Las obras deben tener almacenada la
existencia necesaria para la realizacin de los conceptos de obra, dos semanas adelante de
la que se esta ejecutando, independiente de esa misma, y deben estar comprando lo
necesario para tercera semana adelantada. Lo anterior es para evitar un paro eventual
cuando algn proveedor no pueda cumplir con el suministro y tener tiempo suficiente para
sustituirlo; esto mismo nos obliga a planear almacenes para cuatro semanas de capacidad,
segn la obra.
El primer paso es decidir si algunas especialidades y/o conceptos se darn en subcontrato si
es as se le debe dar el mismo tratamiento que recibida el contratista general del cliente o
propietario, a travs del contrato; es decir, los mismos anticipos, derechos y obligaciones y
los pagos tendrn el mismo retraso, pudindose entonces planear su costo a lo largo de su
tiempo en la obra. Si algn subcontratista prefiere que se le proporcionen materiales, stos
debern incluirse en la tabla de suministros general.
Tomamos una sola especialidad y analizamos sus conceptos. Cada P.U. indica las
cantidades de materiales por unidad de obra. Por lo tanto, esas cantidades multiplicadas por
el volumen contratado, es lo que debe comprarse a lo largo del tiempo de ejecucin.
Por lo tanto, simplemente en una copia del programa anotamos los requerimientos en cada
semana.
Hecho el anlisis de cada concepto por semana, se suman los materiales iguales y se
tienen los consumos por especialidad por semana. Luego se suman los materiales iguales de
las especialidades y se relacionan al final del programa, obtenindose as el programa de
suministros necesario durante cada semana del curso de la obra. Para comprobar
almacenar, simplemente adelntese el programa sobre el calendario, tantas semanas como
se quisiera suministrar.
Los costos previos se obtienen multiplicando el precio de los materiales, por su volumen
semana a semana. Como puede inferirse, el suministro adelantado de materiales, alterara el
flujo de caja, ya sea por anticipos o por pagos diferidos y esto deber ser implementado,
para su empleo en obra.
Tenemos ahora tres datos importantsimos:
19
Los volmenes de materiales y su programa de consumo.

Informacin para negociar la compra de esos materiales y sus fechas de anticipacin
Informacin para las dimensiones de los almacenes de obra, fechas de recepcin y
fechas de salida de los materiales.
El equipo permanente de obra

Es el equipo que quedar instalado permanentemente en la obra terminada para que,
mediante un proceso determinado, ayude a fabricar el producto que el dueo vender
despus de la construccin, o bien, es equipo que auxilia en el funcionamiento propio de
obra terminada, que por su especializacin, un proveedor independiente lo fabrica y en la
obra slo se monta y se fija. Por ejemplo: tanques de almacenamiento o de procesos
qumicos, agitadores, transportadores, compuertas, gras viajeras o de prtico, motores de
todo tipo, elevadores, etc. Propiamente, este equipo es la causa de que se construye una
parte obra.
Es importante aclarar que el equipo permanente se compra a un especialista p pertenece
a un proceso de fabricacin o de funcionamiento, esto es que su existen debe a todo un
proceso industrial y est sujeto a todos los reglamentos y leyes de propiedad intelectual
que rigen en nuestro mundo; esto no concierne al constructor, porque el conocerlo
pertenece a una parte del proyecto a la que se le llama ingeniera de proceso, pero
ignorarlo puede acarrear problemas a la construccin. Lo anterior le interesa
fundamentalmente al propietario, ya que ser l quien compre o tramite las patentes del
producto que quiere fabricar; cuando haya solucionado esto recibir planos,
especificaciones y asesora del inventor del proceso, pero debidamente asesorado por el
supervisor de la obra.
En este punto interviene el proyectista y es a quien toca adaptar la ingeniera del proceso
a una realidad construible en la propiedad del dueo. Esta adaptacin consiste en dar
espacios suficientes a los equipos de proceso, a los almacenajes, reas para materias primas,
para embarques y transportes, cimentaciones adecuadas a los equipos de proceso, cobertura
necesaria a algunas reas, oficinas administrativas, traduccin y adaptacin de
especificaciones, etc. A esta adaptacin al proceso, se le llama ingeniera de detalle. La
ingenie ra de detalle es el proyecto construible propiamente dicho al que nos referiremos
en lo futuro.
En la obra, al equipo de proceso no se le fabricar, nicamente se le montar y se fijar
en su sitio; estas actividades deben estar claramente descritas en el programa de
construccin, por lo que se requiere que el equipo de proceso est en la obra por lo menos
con dos semanas de anticipacin a su montaje, para su adecuada inspeccin y verificacin y
para solicitar los faltantes o modificaciones eventuales.
La compra del equipo de proceso es una actividad propia del dueo de la obra,
auxiliado por el supervisor y debe crearse un departamento de compras para la adquisicin
de este equipo. Estas compras tcnicas se han convertido en una especialidad de
ingeniera, ya que el comprador debe estar capacitado para elaborar y dirigir los siguientes
puntos: 1) una invitacin a los proveedores adecuados, 2) un concurso para decidir acerca
del proveedor definitivo, 3) un pedido oficial que incluir la descripcin y especificaciones
del equipo a comprar y 4) efectuar actividades conexas e indispensables, como son la
inspeccin, la expeditacin del equipo y trmites aduanales. (Para mayor detalle de esto,
20

vase el captulo 6, Compras.) El propietario puede contratar a algn especialista para este
departamento de compras tcnicas, pero siempre bajo la vigilancia del supervisor.
Conocidos pues los problemas del equipo de proceso, debe programarse su entrega con
dos semanas anteriores a su montaje; lo anterior se logra siguiendo el programa aceptado de
obra y planeando la entrega de estos equipos con dos semanas de anticipacin a las fechas
que marcan sus montajes.
Evidentemente que se crea un programa auxiliar referente a la contratacin, fabricacin
y entrega del equipo de proceso y este programa se elaborar con el auxilio del comprador
que conoce la duracin de los puntos anteriores al que se darn las fechas de entrega. Quiz
este dato genere el problema de tener que contratar a un proveedor ms caro pero que
cumplir con la fecha de entrega.
Este programa de compras y entrega de equipo de proceso va a ayudare definir el cos del
mismo:
1) El costo del grupo de compras tcnicas a lo largo del tiempo que sea indispensable.
2) El costo de los equipos. tino por uno, con sus anticipos, sus pagos parciales
liquidacin.
3) El costo de transportacin, embalaje, seguros y descarga en la obra.
4) El costo de almacenajes y cuidados especiales a equipos de proceso particulares
La suma semana a semana de los costos arriba enumerados da las erogaciones que por
este concepto de compras tcnicas efectuar el propietario y con ellas se afectar el flujo de
caja ya trabajado.
El equipo de proceso es algo que debe pactarse si se entregar trabajando: si es as, el
fabricante tendr que revisarlo y ayudara a montarlo, tambin deber arrancarlo y probarlo
y vigilar durante un tiempo conveniente su operacin. Esto se pacta desde el pedido y se
considerar su presencia en la puesta en marcha de las obras. (Ver captulo 8 de control de
equipo de proceso.)
Los indirectos previos
Cuando se elaboraron los PU, de la obra, los indirectos se calcularon como los insumos
que intervienen en cada precio unitario; pero para fijar ese porcentaje tuvo que haberse
provisto el uso de esos indirectos con base en los siguientes:
Personal tcnico.
Ingenieros y auxiliares tcnicos.
Topografa.
Intendencia de maquinaria. Mecnicos.
Higiene y seguridad. Enfermera.
Personal administrativo.
Administrador.
Contabilidad.
Almacn.
Compras.
Mantenimiento.
Secretarias.
Instalaciones de:
Oficinas de campo.
Almacn.
Accesos
21

Campamentos y/o comedores.
Intendencia de maquinaria.
Laboratorio de control.
Otros como: toma de agua, gasolinera, polvorn, etctera.
Equipos de:
Topografa.
Vehculos personales.
Vehculos para transportar personal.
Vehculos para transportar materiales y equipo.
Vehculos de mantenimiento.
Papelera y consumos.
Viticos.
Atenciones.
Honorarios a terceros.
Comunicaciones.
Festejos.
Imprevistos.
Impuestos que no sean parte de los salarios integrados.
Cargos de oficina central (overhead).
Todos los cargos anteriores, se analizan con un programa paralelo al programa general
uno por uno de los puntos se decide cuando se ha a efectuarse; por ejemplo: las
instalaciones del campamento, despus de calcularse conforme al volumen de personal
obrero y tcnico que va a emplearse, pueden construirse al principio de la obra, todo de una
vez, o cada dos tres meses irse ampliando o reduciendo segn los requerimientos del
programa. Tambin como ejemplo se observa que el personal tcnico y el administrativo se
irn ampliando o reduciendo segn las necesidades de la obra.
Aqu debe recordarse que slo se dispone de una cantidad para indirectos, que es el
porcentaje calculado en los P.U. y se puede saber de inmediato al aplicar ese valor de
porcentaje al monto total de la obra y con ello fijar un monto a cada una de las partidas de
indirectos, por lo pronto en forma arbitraria, pero con un buen criterio de aplicacin. (Es
conveniente revisar la forma en que se calcul ese porcentaje en el concurso de obra.)
Sobre el programa de indirectos, se fijan semana a semana los montos a gastar de cada
concepto, se suman para obtener los montos semanales de indirectos y se aplican al
programa general costeado. Se tiene as el programa da indirectos.
Como conclusin de este captulo, tomaremos en cuenta todos los datos que han
afectarlo el flujo de caja y a la grfica de planeacin, que quedan como sigue:
Periodo
Avance
Estimaciones
Costo
Costo acum.
Cobros
Cobros acum.
0
0
0
0
0
30
30
1
2
2
8.8
8.8
0
30
2
9
7
8
16.8
1.4
31.4
3
19.1
10.1
8
24.8
1.9
36.3
4
29.3
10.2
11
35.8
7.1
43.4
5
39.4
10.1
11
46.8
7.1
50.5
22
6
53.5
14.1
11
57.8
7.1
57.6
7
67.1
13.6
10
67.8
9.9
67.5
8
80.8
13.7
10
77.8
9.5
77
9
94.4
13.6
8.2
86
10
87
10
100
5.6
10
96
9
4
96 100

Ntese que al principio se tienen costos altos con respecto a los periodos siguientes,
todo se debe a la construccin de instalaciones de obra y accesos; pero los cobros quedan
compensados con los costos, que son los gastos. Asimismo, el ltimo periodo tiene
erogacin mayor que el anterior, esto es porque faltan liquidaciones, desmantelamientos,
limpiezas y transportas de regreso, ms algn tiempo del encargado de obra con el
almacenista que se ocuparn de concluir estos trabajos. Y la grfica queda finalmente como
se muestra m la siguiente pgina.
Ahora s, ya tenemos una idea de cmo se comportar la obra, sabemos:
Cunto va a costar y cundo hay que pagar.
Cunto se va a costar y cundo.
Cunto personal se va a encontrar y cundo.
Cunto equipo hay que conseguir y cundo.
Qu se va a alquilar y cundo.
Cunto material vamos a comprar y cundo.
Qu vamos a subcontratar y cundo.
El uso racional de nuestros indirectos.
Cunto debe durar cada actividad y sus relaciones con las dems actividades.
Etctera,
Los subcontratistas
Recordemos que la obra est dividida en reas geogrficas y stas a su vez en
especialidades de construccin. Cuando la obra es muy grande suele contratarse a los
constructores por especialidad coordinndolos el supervisor, o el director de la obra, o un
con general; entonces en cada rea se tienen las especialidades de:
Cimentacin.
23
Estructura metlica o de concreto.

Albailera.
Acabados.
Obras exteriores.
Instalacin elctrica.
Instalacin hidrosanitaria.
Aire acondicionado.
Telfonos.
Ferrocarriles.
Pailera-tubera.
Montajes finos.
Montajes pesados.
Instalacin neumtica y/o vapor.
Aislamientos.
Intercomunicacin.
Msica ambiental.
Instrumentacin elctrica.
Instrumentacin electrnica.
Instrumentacin neumtica.
Instrumentacin hidrulica.
Instalaciones especiales.
Etctera.
Cada una de las especialidades es un subcontratista, al que deber tratrsele como una
obra particular, coordinadas por el programa general con ruta crtica, que indicar a la
coordinacin, el estado que guarda la obra en un momento dado. Esto naturalmente implica
la presencia de conflictos por interferencias, tanto fsicas como de intereses entre los
subcontratistas. Tendrn que efectuarse juntas de coordinacin para resolverlos, y se sugiere
que sean semanales con cada subcontratista y quincenales con la presencia de todos ellos,
realizando juntas especiales cuando haya interferencia entre dos o ms de ellos, obligando a
que estn presentes los interesados.
Por ahora tenemos: programa general, programa de adquisicin de insumos y flujo de
caja. Nos falta para terminar nuestra planificacin de entrada con la organizacin de obra,
cosa que estudiaremos en el captulo siguiente.
24
CAPITULO 2
ORGANIZACIN DE OBRA.
Toda relacin humana requiere de una organizacin y las obras de construccin no pueden
ser la excepcin. En nuestro caso, el propietario y el supervisor planean un tipo de control
y por lo tanto se organizan al efecto; el proyectista se organiza considerando el tipo y
monto de obra con un programa a seguir y visualizando el control que impondr a su
trabajo.
En las obras de construccin lo que interesa saber a todos lo que interviene en la
calidad, costo y el tiempo en que se ejecute.
La calidad ha sido fijada por el propietario y por el proyectista, auxiliados por el
supervisor y no puede cambiarse, a menos que el propietario otorgue su anuencia auxiliado
por el proyectista y el supervisor. Mientras no se cambia no se varia el costo, a menos que
en el sitio no se conseguirse personal calificado ni material que cumpla con las
especificaciones en las que se comprometern todos los participantes de la obra. Sin
embargo es raro que suceda todo lo anterior. Hay que planear con todo cuidado para
evitarlo.
El tiempo de ejecucin de la obra esta fijado por las fechas de inicio y terminacin,
pero sucede que siempre habr trabajos y volmenes extraordinarios que alargaran
nuestro programa; pero si se quieren evitar entregas extemporneas, deben de planificarse
y controlarse con muchsimo cuidado.
El costo fijado por el monto de contrato, pero que variara bsicamente por trabajos y
volmenes extraordinarios y por retrasos no imputables a los participantes, tiene dos
puntos de vista.
Primeramente, el propietario paga los precios de los contratistas o constructores, y
para l, el costo de la obra es la suma de lo que se va a pagar hasta que la obra este
trabajando.
Segundo, para el constructor el costo de la obra es el precio que se le pagara por su
trabajo, menos las utilidades consideraras en el precio. As, tericamente el costo es
el precio menos el porcentaje de utilidad considerado.
Una observacin original, es que el supervisor y el proyectista, son dos contratistas muy
especiales, pero sus costos particulares los ven con un criterio similar al del constructor.
Es especial el caso del supervisor, que en casi todo momento tiene que tener sus intereses
confundidos con los del propietario.
25

Una obra en construccin debe estar bien organizada, quiere decir que hay que incluir en
los costos al personal los implementos y accesorios necesarios y suficientes que ayudan a
ejecutar, controlar y planificar la obra.
La idea anterior, obliga a analizar los precios unitarios de obra, que se plane una
organizacin que incluya en los P.U., como un porcentaje y forma parte de los indirectos
(Para mayor informacin, consulte el apndice de Anlisis de precios unitarios).
Antes de iniciar el estudio de cmo se disea una organizacin de obra hay que tener
en cuenta que el supervisor y el constructor tendrn organizaciones semejantes, no
necesariamente iguales, pero para lo que buscamos Serra suficiente lo que aqu diremos.
Organigramas
Un organigrama es un esquema o croquis de ubicacin de puesto de mando,
responsabilidades y obediencia, con sus relaciones de interferencias, esto es que siguiendo
la convencin de que a mayor responsabilidades se esta a un nivel ms alto, se dibujan a
una parte superior del plano con los cartuchos con los puestos de quienes toman las
decisiones mas importantes y debajo de ellos, a quienes tienen que obedecer. Los puestos
que estn al mismo nivel tienen el mismo poder y responsabilidad. Pero las relaciones entre
los puestos se gobiernan a travs de las lneas que los unen y por ellas deben correr las
ordenes y la informacin de la organizacin, en uno y otro sentido, de modo tal que solo
siguiendo por las interferencias; es decir, que si entre dos puestos que quieren relacionarse
hay uno intermedio, este necesariamente tiene que enterarse del motivo de la relacin.
Segn el tamao de la obra ser el tamao del organigrama a rellenar. La obra cuenta con
su planificacin realizada y de ella misma obtendremos la organizacin para su ejecucin y
control. Sabemos que los P.U., tienen un porcentaje de indirectos de campo y esto es el
costo autorizado por esta organizacin. Para el caso particular del supervisor, la
organizacin de campo se ha convenido y costeado con el dueo de la obra.
En una obra pequeita, el encargado hace las veces de ejecutor y administrador; el
recibe informacin y genera sus estimaciones, obtiene sus rendimientos y controla sus
programas. A este encargado se le llama residente.
CONSTRUCTOR
PROPIETARIO
SUPERVISOR
RESIDENTE
SOBRESTANTES
OBREROS
26
Siendo la obra algo mas grande el residente requiere de un auxiliar (llamado jefe de
frente) que se encarga de verificar la calidad de ejecucin en la obra, obtener datos para
estimaciones y datos de rendimientos. El residente recibe esta informacin, elabora las
estimaciones, se ocupa de tareas administrativas y de control y atiende e informa
directamente al dueo.
CONSTRUCTOR
PROPIETARIO
SUPERVISOR
RESIDENTE
JEFE DE
FRENTE
SOBRESTANTES
OBREROS
La obra es mayor, ahora se quiere separar el rea administrativa, generalmente con un

contador o administrador, o jefe administrativo que llevara la contabilidad de obra, lista
de raya y controlara un pequeo almacn; el jefe de frente tiene las mismas tareas que en el
ejemplo anterior, el residente es jefe de estos dos personajes y lleva actividades de cobro y
control.
CONSTRUCTOR
PROPIETARIO
SUPERVISOR
RESIDENTE
ADMINISTRADOR
JEFE DE
FRENTE
27
SOBRESTANTES
OBREROS
La obra es algo mayor y se ocupa mucha maquinaria de construccin, adems del

personal anterior se requiere alguien que controle y mantenga en buenas condiciones el
equipo. A este personaje se le asigna intendente de maquinaria, y generalmente es un
buen mecnico con mucha experiencia y conocimientos administrativos. Debe de atender
los requerimientos de los frentes, por ello esta en un nivel bajo los jefes de frente.
El frente de trabajo, requiere de dos o mas jefes de frente (o de rea).
El administrador lleva la contabilidad, pero tiene bajo su mando a un jefe de personal que
checa tiempo de asistencia del personal obrero, elabora lista de raya, paga al personal,
atiende relaciones con el IMSS, etc. Y un almacenista que con uno o mas ayudantes,
controlan entradas y salidas y tienen en orden todo el almacn.
El residente recibe informacin, elabora estimaciones, lleva controles de costo y de
programas y maneja las relaciones con el representante del dueo. Tambin supervisa las
compras de campo.
CONSTRUCTOR
PROPIETARIO
SUPERVISOR
RESIDENTE
ADMINISTRADOR
JEFE DE
FRENTE
INT. DE MAQ.
SOBRESTANTES
OBREROS
MECANICOS
OPE. EQUIPO
J. DE
PERSONAL
PERSONALPERS
ONAL.
ALMACE
N
Crece el monto de la obra y ahora se llama superintendente al jefe de la misma; el

nombre de residente queda para los quienes se encargan de la informacin, costos,
28

programas y estimaciones. (Algunas campaas constructoras, llaman a este residente: jefe
de oficina).
Los frentes son ahora por especialidades y se dividen en civiles, mecnicos, electricistas
e instrumentista, gobernados todos ellos por un jefe de ingenieros.
Habr tambin un departamento de higiene y seguridad, el cual esta a cargo de un tcnico
especializado.
El administrador maneja los departamentos de personal, contabilidad, almacn y
compras, todos ellos a cargo de las personas especializadas.
CONSTRUCTOR
PROPIETARIO
SUPERVISOR
SUPERINTENDENTE
JEFE DE ING.
CIVILES
MECANICOS
ELECTRICOS
INSTRUMEN.
TOPOGRAFIA
INTENDENTE
DE
MAQUINARIA
ADMINISTRADOR
RESIDENTE
INFORMACION
COSTO
PROGRAMA
ESTIMACIONES
SEG. E
HIGIENE
CONTAB.
PERSONAL.
COMPRAS.
ALMACEN.
MECANICOS
SOBRESTANTE
OPERARIOS
OBREROS
Las variaciones son infinitas. Y cabe advertir, que si bien el supervisor no tiene que ver
con obreros, sobrestantes, operadores de equipo, ni mecnicos, si tiene que presentar una
plantilla similar, sobre todo si el propietario va a suministrar, equipo de proceso y/o
materiales de construccin.
A veces conviene que el departamento de compras en campo reporte directamente al
superintendente y no al administrador, ya sea porque es demasiado grande o porque as se
decido de antemano.
29

Las diversas especialidades de ejecucin pueden ser muy importante, y por ello tienen
ms de un jefe (o de rea), entonces aparecen los jefes de ingenieros de especialidad, que
sern civiles, mecnicos, elctricos o instrumentistas. Luego puede haber cuatro o ms jefes
de ingenieros de especialidad, coordinados por un superintendente tcnico.
Cuando hay subcontratistas de una especialidad, suele reportar al jefe de frente, en
coordinacin de jefe de ingenieros, a modo que la informacin pasa a travs del
superintendente general.
En ocasiones o para evitar interferencia de mando, la intendencia de maquinaria
queda bajo la responsabilidad del superintendente tcnico.
El rea tcnica queda organizada como sigue:
SUPERINTENDENTE
GENRAL
SUPERINTENDENTE
TECNICO.
J. DE ING.
CIVILES
J. DE ING.
MECANICO
S.
RESIDENTE
J. DE ING.
ELECTRICOS.
J. DE ING.
INSTRUMEN.
J. DE AREA
J. DE AREA
TOPOG.
J. DE AREA
SOBRESTANTES
OBREROS
J. DE AREA
SOBRESTANTES
OBREROS
SOBRESTANTES
OBREROS
SOBRESTANTES
OBREROS
Cuando la obra es demasiado grande en volmenes y extensin, cada frente se convierte

en una obra particular en si misma, con su superintendente y toda la organizacin necesaria
para funcionar por separado, pero coordinados por una gerencia o coordinacin general
que centraliza, como una empresa nacida para ejecutar la obra, los servicios de compras,
residencia, administracin, intendencia de maquinaria, etc., de los que si bien existe en
cada frente como departamento de obra bajo el mando de cada superintendente, tiene una
conexin virtual con el departamento centralizado en la gerencia y deben, con el
30

superintendente, reportar los resultados obtenidos en los frentes. Este es el modo de
organizar las divisiones geogrficas de una obra monumental.
Por ejemplo, la manera en que la residencia general obtiene datos de los frentes, es por
esa conexin virtual antes descrita y es tambin la manera en que los frentes reciben la
informacin necesaria para ejecutar la obra. Este es el medio que tiene la residencia
general para integral los cuadros de control y las estimaciones generales y sin embargo,
no interferir con los controles particulares de los frentes.
RESIDENTE
RESIDENTE
GENERAL
SUPERINTENDENTE
DE FRNTE
RESIDENCIA
DE OBRA
COSTOS
Controla costos,
informa gastos por
trabajos
extraordinarios, da
informes para nuevos
precios unitarios.
vigila los cambios de
precios de insumos.
INFORMACION
Procesa planos,
especificaciones, los
reparte a los frentes.
Fundamenta y elabora
reclamaciones.
Obtiene soluciones de
dudas y faltantes de
informacin.
PROGRAMA
Controla el programa
general de frente y los
trisemanales.
Avisa por actividades
atrasadas y por iniciar.
Vigila que se cumpla
el suministro de
insumos.
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ESTIMACIONES
Elabora estimaciones
y controla avances.
Concilia volmenes.
Lo mismo sucede para la administracin central que necesita dar y recibir informacin de
sus departamentos delegados en cada frente, de contabilidad, personal y almacn. El caso
de compras, lo veremos particularmente.
El departamento de higiene y seguridad tambin es centralizado y tiene su representante
debidamente implementado en cada frente, quien reporta al superintendente de frente, pues
depende de el y solo se comunica con su central para informacin y lineamientos a seguir.
El departamento de compras de obra gubernamental queda bajo la formula del
administrador, pero algunos residentes prefieren tenerlo a su cargo como medio de control;
sin embargo, al ser una actividad que quita mucho tiempo se decide delegarla en la
administracin.
Cuando compras es un departamento muy grande o es de compras tcnicas, se dispone
de una buena cantidad de personal con un comprador profesional que la gobierne, se
pone bajo la direccin directa del encargado de la obra.(Ver capitulo 6, compras).
En ocasiones, para mejorar la organizacin, se deja el superintendente tcnico sea el
que lo maneje las actividades tcnicas, como son los frentes de trabajo, la intendencia de
maquinaria y la residencia; y el superintendente general, que jerrquicamente esta sobre el
superintendente tcnico, gobierna a la administracin, compras e higiene y seguridad.
Por ejemplo:
SUPERINTENEDENTE
GENERAL
LABORATORIO
SUPERINTENDENTE
TECNICO.
ADMINISTADOR
HIGIENE Y
SEGURIDA
J. DE ING.
RESIDENTE
TOPOGRAFIA
CIVILES
MECANICOS
ELECTRICOS
INSTRUMEN.
COSTOS
INFORM.
PROGRAM.
ESTIMAC.
INTEND.
DE
MAQUIN.
COMPRAS
INSPEC.
EXPEDIT.
CONTABIL.
ALMACEN
PERSONAL.
MECANICO
S.
SOBRESTANTES
OBREROS.
OPERADORES.
Las variaciones son infinitas y se que se ajusten a las caractersticas y necesidades de cada
obra en particular y funcionan tanto para el constructor o contratista como para el
supervisor, sin olvidar que este ultimo vigila los intereses del propietario.
32

Cabe aqu la reflexin de que todo encargado de obra debe ser individuo capacitado para
poder calcular las partes de las mismas, con el criterio suficiente para opinar si un
elemento es demasiado robusto o ligero, si las estructuras de soporte sern estables, si el
suelo es firme o sano, que pueda disear la obras y los elementos provisionales necesarios
en las obras, que conozcan los diferentes mtodos de construccin, que adems sea firme
en sus decisiones, con don de mando y capacidad de negociacin, incluyendo la diplomacia
que pueda prever todas las consecuencias estratgicas y tcticas que ocasionaron los
mtodos impuestos en el trabajo y tambin anticiparse a las contingencias que causan el
clima y la topografa de la regin, respetando por supuesto la ecologa de la misma. Con
todo lo anterior, el encargado de obras, o residente, o superintendente o director de obra
debe entender que conforme avanza el tiempo y la experiencia, cada vez es ms
administrador que un tcnico y debe de prepararse para ello.
El laboratorio de control.
El laboratorio de control es una entidad especializada para certificar la calidad de los
materiales, y en ocasiones de la mano de obra, que han sido ministrados para la ejecucin
de la obra: esto es, que certificara los materiales y los conceptos que cumplan en las
especificaciones requeridas. Por ello mismo, el principal camino para saber de la calidad en
la obra.
Se contara mediante un concurso y depende directamente del propietario, que
generalmente lo delega al superviso, y su servicio es de muestreo y ejecucin de las
pruebas pertinentes de los materiales que estn empleando los contratistas, incluidos los
de terceras.
Debe reportar por escrito los resultados obtenidos, con copia al propietario, al supervisor
y a los contratistas interesados y en el reporte deben aparecer.
__Nombre y ubicacin de la obra.
__Fecha de la prueba.
__Material que se prueba.
__Ubicacin del muestro.
__Mtodo del muestreo.
__Mtodo de prueba.
__Resultados de la prueba.
__Limites admisibles de la prueba.
__Observaciones y recomendaciones.
Los laboratorios existentes profesionalmente han elaborado sus propios machotes de
reporte y en algunos de ellos proporcionan otra informacin adicional.
Algunos laboratorios, proporcionan tambin el servicio de laboratorio de mecnica de
suelos, pero no siempre, entonces habr que contratar ese servicio fundamental por
separado.
El servicio de mecnica de suelos nos indica la estratigrafa y geologa superficial del
sitio de la obra; es fundamental porque este estudio es lo que define el tipo de
cimentaciones a usar en la obra y en ocasiones hasta el sistema constructivo. Ampliando el
concepto, el suelo es el soporte de nuestra obra.
La amplitud, detalle y profundidad de explotacin, en el terreno se define por el peso y el
movimiento de trabajo de los edificios y equipos que se van a instalar en el terreno de la
obra y por el material que se encuentra en el sitio. Otro aspecto es si la profundidad de
desplante de cimentaciones es inferior al nivel fretico de la zona.
33

El estado estratigrfico nos indicar que son las diversas capas geolgicas, hasta el nivel
de explotacin:
Roca sana o fracturada.
Arena suelta o compactada.
Arcilla frgil, hmeda, comprensibles y/o expandible.
Y las diversas combinaciones de suelos, con su color y olor.
Nivel fretico y grado de saturacin.
Profundidad del manto superficial que contiene materia orgnica.
Impermeabilidad del suelo.
Debe definir la resistencia del suelo a la compresin.
Sugerir los tipos de cimentaciones posibles y recomendar los ptimos.
Sugerir los procedimientos mas adecuados en la obra.
- Mejoramiento del suelo.
- Sustitucin del suelo.
- Taludes permisibles.
- Mtodos constructivos bajo nivel fretico.
- Impermeabilizacin de cimentaciones.
- Sistema de Ademe.
- Proteccin a las construcciones vecinas.
- Extraccin de agua. Bombeos.
- Metido de excavacin en reas grandes y material expandible.
- Control de bufamientos.
- Proteccin a pisos y taludes expuestos a la intemperie y erosin.
- Etctera.
Con lo anterior, apenas puede darse una idea de la importancia del servicio de mecnica de
suelos.
Por supuesto que los contratistas y la supervisin, por su cuenta, tambin puede contratar
a otros laboratorios para certificar los resultados del laboratorio oficial en la obra.
Hay obras, como lo es una carretera o un tnel, que requieren la presencia constante de
un laboratorio de mecnica de suelos, esto implica un contrato paralelo a fin de allegarse
este servicio y de negociarse con el propietario, si lo paga directamente o se le considera
un subcontrato.
El laboratorio de control es quien obtiene las muestras de los materiales, las ensaya y
emite un reporte indicando la calidad el material ensayado y sugiriendo los usos posibles
del mismo, cuando no este dentro de los limites de especificacin.
El laboratorio de control deber estar preparado para pruebas en:
Terraceras.
Asfaltos.
Concreto.
Agregados y aditivos.
Abrasin.
Intemperismo.
Pruebas destructivas y no destructivas en elementos estructurales ya construidos.
34

Testigos de deformacin de estructuras.
Medir frecuencias de suelos y estructuras.
Detectar corrientes subterrneas.
Etctera.
Como puede comprenderse, un resultado negativo en cualquiera de las pruebas anteriores
determinara que la obra se detenga hasta resolver la conducente, por ello es prescindible
contar con un buen laboratorio, que adems sea puntual y sumamente honesto.
Nunca ser suficiente el exceso de cuidado en los resultados de laboratorio, llegando
incluso a responsabilidades penadas por las leyes y cdigos de construccin en vigor.
CAPITULO 3
CATALAGO DE CUENTAS
El catalogo de cuentas es el idioma de control que le impondremos a la construccin y es
una convencin para poder identificar y averiguar lo que se desea, fcil y rpidamente,
en cualquier sitio, cargo y concepto de esa obra.; es decir por medio del catalogo de
cuentas, podremos obtener rpido y fcilmente lo que nos indique cual es el estado que
guarda en calidad , tiempo y costo cualquier rea geogrfica, y/o especialidad de
construccin, y/o concepto, y/o insumo de obra.
Si queremos saber, por ejemplo, cuanto hemos gastado en mano de obra de los
concretos hidrulicos colocados en la estructura del soporte de una maquina fabricante de
papel, y adems queremos si esos volmenes de obra estn acordes con el programa de
inicio de obra y no interfieren con la ruta critica, a menos que tengamos bien
implementado un buen control a base de un catlogo de cuentas nos tardaremos un buen
tiempo para localizar los datos requeridos y probablemente nos salgamos del control
establecido.
Un catalogo de cuentas debe definir la obra, las reas geogrfica en que se dividir, la
especialidad en la obra, el cargo especifico que se trata de controlar y el concepto que
define.
Aclarando:
La obra tiene un nombre o un nmero que la define.
Las reas geogrficas de la obra definen porciones que por su magnitud, es
conveniente controlarlas como si fuesen obras complementarias en si mismas.
Las especialidades de la obra, como albailera, acabados, herrera e instalaciones
hidrosanitarias, instalaciones elctricas deben de definirse como si las ejecutara
un especialista.
El concepto de obra que define uno por uno los conceptos que integran el catalogo
de conceptos del contrato que liga a las partes, cuyo
conocimiento es
indispensables para el control y la plantacin.
35
Los cargos de obra, como mano de obra, materiales, equipo de construccin,

equipo permanente de obra, etc., etc., cuyo conocimiento tambin es indispensable
para el control y la plantacin.
Los insumos particulares de cada cargo, por ejemplo, definir los niveles o
categoras de los obreros en las cuadrillas que intervienen en los P.U., o bien la
definicin estricta de cada material y tambin puntualizar los tipos y tamaos de
los equipos que intervienen en la obra. Para efectos del dueo o el supervisor este
control es necesario para controlar el equipo de procesos y materiales que se
suministren al contratista; y para controlar los almacenes en caso de un conflicto
con el constructor.
Si contamos con un catalogo de cuentas desde el principio, podemos planificar con

ese catalogo y el control ser verdaderamente facial. Esto es, que el programa de
trabajo ya estar codificado, el programa de suministro tambin, los recursos
financieros se canalizaran a su control adecuadamente y a la organizacin de la obra
tendr su cdigo y no se difumara su control.
Entrando en materia, un buen catalogo de cuentas nos debela proporcionar:
- La obra.
- Las divisiones geogrficas de la obra.
- Las especialidades de construccin.
- Los conceptos de presupuesto de contrato.
- Los cargos agrupados de los conceptos.
- Los insumos de cada concepto.
Definiendo los seis puntos anteriores, estaremos en condiciones de crear un buen
catalogo de cuentas, ya que con ellos podremos obtener la informacin requerida de
calidad, costo y tiempo en la obra.
La calidad de una obra en el papel de un informe se mide por las estimaciones
autorizadas. Es de suponerse que si el supervisor es honesto y responsable, solo autorizara
el pago en estimaciones de conceptos que hayan cubierto al menos, el limite mnimo
exigida en especificaciones. Luego entonces, lo que haya autorizado a pagar son volmenes
de obra que estn dentro de las especificaciones requeridas, a menos que se hagan
convenios por escrito para justificar el pago de servicios diferentes como concepto de obra
cuyo valor es equivalente. Estos ltimos son convenios que requieren la intervencin del
propietario, del supervisor y del constructor y su control debe de llevarse a cabo por
separado y muy cuidadosamente.
As que los montos de estimaciones nos darn una idea bastante aproximada de que la
calidad se esta cumpliendo en la obra. Pero adems, deber justificarse el avance o tiempo
cumplido al mismo tiempo, esto es, si hay adelanto o se esta a tiempo en la obra, tambin
la calidad ser correcta.
Estamos tocando uno de los temas neurlgicos del control; el avance de programa o
de tiempo de ejecucin. Esto lo veremos en los captulos de estimacin y de control de
programa un poco ms adelante.
En cuanto al costo, son los montos de las estimaciones que definen el costo. Desde el
punto de vista del propietario-supervisor, el costo es el monto simple y directo de las
estimaciones alterado por los suministro al constructor; en cambio, para los contratistas, el
costo es el monto de las estimaciones menos la utilidad que se obtiene del ejercicio de la
36

construccin. Este es el otro punto crucial del control de obra y lo veremos ampliamente
en el Capitulo de Control de Costos.
Por ahora nos interesa nos interesa fabricar un catalogo de cuentas que nos ayude a
controlar al mismo tiempo, la calidad, los avances y los costos.
Nuestro catalogo de cuentas nace en el presupuesto del contrato y en los planos anexos
al mismo. Ah tenemos lo que necesita y nada ms.
Primero tendremos una obra que definiremos con nombre y con un numero; este
numero puede ser de cualquier cantidad de guarismo. Es conveniente que no sea de ms de
dos. Por otro lado, este es un dato que generalmente encabeza las hojas de un reporte.
Segundo, con los planos generales y el monto del presupuesto de obra se decide si es
una obra grande que requiere ser dividida en reas geogrficas, entonces cada rea se
manejara como una obra independiente de las otras, pero manejara los mismos
conceptos, especialidades e insumos a los mismos precios unitarios. Las reas
geogrficas tambin reciben un nombre particular y un nmero progresivo de uno a dos
guarismos. Se recomienda que sea de un solo guarismo, ya que difcilmente sern mas
de (9) arreas geogrficas en una obra; pero puede darse el caso de que sean mas.
Tercero, con el presupuesto de obra se definen las especialidades, segn el propio
presupuesto, no es recomendable salirse del mismo por que dificulta el control posterior
y no dar resultado apetecido. Aqu se trata con las divisiones que en el presupuesto se
llaman como sigue:
Preliminares y trazo general.
Cimentacin.
Estructura.
Acabados.
Drenajes e instalaciones civiles.
Obras exteriores.
Instalaciones Hidrulicas.
Otras instalaciones.
Etctera.
A cada especialidad, no se le cambia el nombre, solo se le aplica un nmero que puede
ser de dos guarismos, ya que difcilmente abra una obra que tenga noventa y nueve (99)
especialidades. Como veremos despus, los subcontratistas deben pueden controlarse con
un numero de especialidad y la delacin que guarda el contratista general con cada
subcontratista es la misma que guarda el supervisor con el contratista; es decir, en este
caso es el costo es el precio que se paga por el servicio, mas los indirecto que se gastan
por controlarlo, suponiendo que nosotros seamos el contratista.
Cuarto, los conceptos son exactamente los mismo que los del presupuesto y se definen
por un numero de tres o mas guarismos, dependiendo de que haya especialidades con mas
de novecientos noventa y nueve (999) conceptos y su importancia radica en que con ellos
controlaremos el programa.
Quinto, los cargos o insumos que son los mismos de los anlisis de precios unitarios, esto
es:
1. Mano de obra.
2. Equipo de construccin.
3. Materiales.
37

4. Equipos de proceso o permanente.
5. Indirectos de campo.
6. Indirectos de oficina central.
Tngase en cuenta que los ltimos cargos son diferentes por el supervisor y para el
constructor, pues en el caso del equipo del proceso, difcilmente conocer el constructor
el costo del equipo, pero si participa en el montaje, y fijacin. El caso de los indirectos, es
para el constructor lo que directamente se le otorgan los P.U. para el supervisor es el
valor del contrato con el cliente comn. Tan bien obsrvese que en los tres primeros cargos
el supervisor solo llevara control de la cantidad o volumen que interviene en la
construccin, ya que si bien les interesa los montos en dinero, le es mas importante la
garanta de que el constructor con su contrato. Adicionalmente tiene con este control la
posibilidad de definir, sin lugar a dudas, las estalaciones que haya lugar cuando el valor de
los insumos vari de forma radical.
Algunas compaas quieren saber tambin de:
- Destajos.
- Subcontratos.
Estos dos puntos ltimos, solo son detalles superficiales, ya que un destajo es un
subcontrato solamente de mano de obra y los subcontratos podemos manejarlos por
especialidades, aunque tambin podemos pensar que el insumo de mano de obra se
maneje aparte. Cualquier otra informacin es irrelevante pero puede hacerse como se
quiera. Por otro lado, un destajo no existe legalmente y si se desea controlarlo tendr que
ser fuera de este tipo de sistema.
Los cargos tendrn un nmero de una sola cifra aritmtica, pues no llegan a nueve. La
importancia de este numero es que controla la planificaron de insumos.
Los insumos debern tener dos guarismos, ya que no hay concepto que tenga mas de
noventa y nueve (99) en cada cargo. La importancia de este dato es que controla las
compras; a lo que es lo mismo, los suministros. Para el supervisor es importantsimo
conocer este control, pues le ayuda a calificar si el contratista esta cumpliendo con el
suministro de insumos y por lo tanto, si es capaz de cumplir con el contrato.
Se siguiere que los insumos de la mano de obra, sea la lista de personal obrero que se
empleara en los P.U.; los insumos de equipo ser la lista de los suministros extrada de las
mismos P.U., y la lista de materiales tambin sacada de los P.U., vigentes nos
proporcionara los insumos de material.
Obra, dos guarismos
rea geogrfica, un guarismo
Especialidad, dos guarismos
Cargo, un guarismo
Insumo, dos guarismos
Por ejemplo, el numero 23-3-09-038-3-12, quiere decir que no estn informados acerca
del material no.12 del concepto 38 de la especialidad 9, rea 3 de la obra 23.
Para manejar esta cantidad de informacin se requiere un computadora, pero si no se
cuenta con ella, la clave se reducir a los insumos y los conceptos y solo podremos
informarnos gruesamente del comportamiento de los cargos en las especialidades, pero por
lo menos podr enfocarse la atencin en las que se vaya comportando mal dar el
tratamiento adecuado para revivirlas. Esto lo veremos con mas detalle en el capitulo de
control de costos.
38

Los directos se acostumbra controlarlos aparte, porque son ndices del comportamiento
de la administracin de la obra. Para ello se siguiere se abra una especialidad con un
numero reconocible especial, que a los conceptos del programa especifico de indirectos se
le asigne nmeros particulares, pero los cargos, e insumos pueden usarse los mismos que
en todo el control. (Ver capitulo 8, apartado indirectos de obra).
Recurdese que todas las empresas y/o cantidades que tienen que ver con construccin
poseen un catalogo de conceptos basados en lo principios antes descritos, pero varia de
acuerdo a sus necesidades. Por ejemplo, un especialista en aire acondicionado tendr un
catalogo diferente de un terreno y este del de un especialista en acabados arquitectnicos o
decorador. Pero cada uno de ellos ajustara su catalogo a las necesidades particulares de la
obra en cuestin.
Teniendo el catalogo de cuentas y habiendo identificado con el todas las actividades
desde la planificacin, y habiendo hecho el programa segn lo explicado anteriormente, el
control se ejerce con un mnimo de problemas y siempre se hablara de lo mismo en costos,
programas y estimaciones.
Capitulo 4
ESTIMACIONES
Una estimacin es la medida de lo ejecutado en un periodo de obra, por lo que el
constructor mide y reporta los volmenes realizados, los pone a la consideracin del
supervisor, quien lo certifica en calidad y medidas, aprobndolos despus y por ultimo
pasa a su cobro por el propietario de obra.
Las estimaciones se presentan a cobro cada vez que se cumple un periodo de control
marcado en el contrato y sealado en el programa general.
Las estimaciones presentan caractersticas especiales, segn sea el tipo de contrato, ya
por administracin, por precio alzado o por precios unitarios, o bien por una combinacin
de estos tres tipos. Someramente hacemos una descripcin de estos.
Un contrato por administracin simple establece el acuerdo de que la obra se ira
pagando en estimaciones consiste en las relaciones de gasto que se efecten en su
realizacin. Cada relacin deber de incluir sus justificaciones en recibos, facturas y
notas de cargo, todas fiscalmente aceptadas; y a la suma de los cargos aceptados se le
asigna un porcentaje de indirectos y utilidad (generalmente el veinte por ciento), como
horarios del constructor, quien dar el recibo fiscal correspondiente. Este tipo de contratos
son eficientes en obras pequeas, en que el propio dueo de la obra es el supervisor y
periodo mas adecuado de control es semanal, aunque tiene el defecto grave de que las
ineficiencias de obra las viene pagando el propietario, adems de que es imposible
detectarlas.
Un contrato por precio alzado establece que la obra tiene un solo precio fijo y final, sin
entrar en mayores detalles y sus estimaciones, que pueden ser semanales, quincenales,
mensuales, se presentaran como porcentaje de avance que se estimara lo mas aproximado
posible, por acuerdo entre la supervisn y el constructor. Este tipo de contrato es
adecuado para obras donde el proyecto esta totalmente terminado y las modificaciones e
interferencias son mnimas, de manera que no sean reclamables; sin embargo, dada la
imposibilidad de cumplir con lo anterior puede controlarse implementando programas de
avance y documentacin similares a los que se implantan en las obras por precios
39

unitarios, ya que podemos dividir la obra, porcentualmente, en tantas partes como sea
conveniente. Este tipo de contrato no obstante tiene el defecto de que para el trabajo
extraordinarios que requiera, necesita de verdaderos contratos de ampliacin, con sus
negociaciones correspondientes.
El contrato a precio unitario establece que las estimaciones consistieran en la relacin
ordenada, segn el catalogo de cuentas de conceptos y presupuestos, incluido en el cuerpo
del contrato de los volmenes de obra realizad de cada concepto durante el periodo
convenido de estimacin que puede ser semanal, quincenal o mensual, multiplicado por los
precios de cada concepto correspondiente y sin variacin, obtenindose as los montos en
dinero de cada concepto, constituyendo la suma de ellos la estimacin del periodo. La
calidad y la cantidad se considera que ha sido revisada y aprobadas por el supervisor, una
vez que este haya autorizado su pago. Tiene el defecto de necesitar mucho tiempo y
personal para su control.
Algunas obras grandes por administracin han tenido xito al implantar controles
semejantes a los de los precios unitarios, estableciendo rendimientos y volmenes de obra
y ampliando uso de hora-hombre y hora-maquina en sus liquidaciones peridicas. Para
efectos de compras o suministro de materiales, estos se liquidan mediante relacin de notas
y facturas, pero este suministro no indica avances, sin embargo, la programacin del
suministro de materiales es indispensable para la buena marcha de toda construccin
(atendiendo a esto, se recomienda revisar los capitulas de control).
Las estimaciones pues, es la medida de lo ejecutado, por lo tanto tambin es la medida
del avance y es el nico documento que tiene la aceptacin de las dos partes contratantes.
Considerando lo anterior, describiremos las estimaciones de un contrato a precios
unitarios; para los otros tipos pueden considerarse un caso especial de los P.U.
Como ocuparemos las estimaciones como documentos para control, se siguiere que se
elaboren; si por mandato de contrato tiene que ser mensual, de todas maneras es
recomendable correspondientes y presentarlas como una sola estimacin.
Ya se dijo que una estimacin es una relacin ordenada segn el presupuesto de
contrato de cada uno de los conceptos que se ejecutaron durante el periodo en revisin, con
el volumen aprobado y multiplicado por el precio correspondiente a cada concepto, y a la
suma de todos ellos constituye el resultado de estimacin. No es necesario volver a decir
que previamente el supervisor y el constructor se debern de reunir a certificar volmenes y
calidades de los conceptos ejecutados.
Es conveniente que en el cuerpo de la estimacin aparezca en volumen; el dato
contratado, lo que se cobra en esta estimacin, lo ejecutado acumulado y faltante por
ejecutar de cada concepto. nicamente es indispensable el valor de los volmenes de la
propia estimacin, pero es bueno tambin valuar los datos de lo ejecutado y por ejecutar,
pues el documento tiene un uso posterior en el control de avances que nos prevendr contra
errores de en operaciones adicionales.
Los trabajos extraordinarios y las reclamaciones aceptadas y con precio deben
cuantificarse y ubicarse por separado en el cuerpo de la estimacin, aunque tuviera un
precio unitario pero exista en el cuerpo del presupuesto, la idea es que no se confundan los
trabajos ordinarios contratados con los extraordinarios, ya que los primeros tienen un
periodo convenido y exhibido en el programa de obra.
Los trabajos extraordinarios y las reclamaciones tienen necesidades de tener un precio
para que se pueda cobrar, pero elaborar el precio unitario y su aceptacin requiere de un
tiempo y una negociacin que tendr sus problemas; por ello, cuando existan o aparezcan
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debe avisarse a los interesados, y preparar y controlar los recursos que se empleen con
registro de sus rendimientos por las partes contratantes, para que cuando se presente el
P.U. a consideracin no haya inconvenientes para ser aceptado.
Los trabajos extraordinarios y las reclamaciones con sus volmenes de obra y sus
precios unitarios son motivos de un documento adicional al contrato, y solo mediante este
se pueden cobrar o pagar. Pero adems, estos trabajos extras tienen consecuencias de
costos y atrasos adicionales que pueden ser considerables, por lo mismo debe tenerse en
cuenta permanentemente y mencionarlos suave pero instantneamente.
Cuando los P.U. Tengan incluido el insumo de materiales, la presencia fsica de estos
en la obra (los materiales del almacn) representa un avance, ya que son una parte muy
importante de los costos. Suele convenirse entre las partes que ante la presencia de los
materiales del concepto, pues falta su realizacin, por lo que solo se una pequea parte de
lo que represente ese material en la obra. Claro que con esto, los materiales pasan a ser
propiedad del dueo de la obra y la inversin del constructor queda saldada. Exagerando
el tema, puede suceder que en una obra se suministre el total de los materiales antes de
iniciar su ejecucin, pero por si algn motivo tuviera que suspenderse su realizacin,
entonces habr que liquidar los materiales teniendo que considerar los perjuicios causados
al contratista, al tener que dejar, inversin, oficinas, etc. La negociacin nos lleva a
pactar que se pague algo mas de del por ciento que presentan los materiales en el cuerpo
de contrato celebrado. Lo mismo pasa con conceptos parcialmente ejecutados, pero con el
material totalmente suministrado.
Las escalaciones o la necesidad de variar los precios unitarios por variacin de los
insumos considerados, se pactan desde el contrato mediante una formula que involucra a
todos y cada uno de los insumos y ala que aplica ndices publicados mes a mes por el
gobierno, acerca de la inflacin sufrida en el mercado de los productos de construccin y
de la mano de obra. Todo ello se subsana con un adecuado control y documentacin de
los acuerdos.
Tambin cuando el material ya pagado se hecha a perder debe delimitarse y convenirse
la responsabilidad por la perdida.
Aqu es donde se nota la necesidad de control de almacn, engranando con las
requisiciones y las compras, cosa que se subsana solamente con exigir que se codifiquen
las requisiciones y que el mismo cdigo se siga poniendo en los pedidos y en los controles
de almacn. Con ello podemos saber que lo pagado, estimado, perdido o contaminado
pertenece aun insumo de un concepto o especialidad en un rea dada.
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Capitulo 5
COMPRAS
He separado este rengln para explicarlo concienzudamente. Todo jefe o encargado, o
residente, o superintendente de obra, debe conocerlo bajo pena de fracasar en su cometido.
Primeramente, para cualquier obra se tiene que comprar y/o alquilar de los elementos,
herramienta, equipo y materiales necesarios y suficientes para ejecutarla. El alquiler de un
proceso necesario tiene un proceso similar al de la compra; nicamente varan las
condiciones de adquisicin y uso, pero es indispensable comparar el costo de la con el
costo de alquiler de un articulo cualquiera que vaya a emplearse en la obra. Esta idea
simplemente nos pone en guardia con la primera decisin: comprar o alquilar lo que vamos
a usar.
Necesitamos entonces saber cuanto dinero tenemos disponible, segn los anlisis de
precios del contrato y si ya tenemos nuestra planificacin terminada, es muy sencilla
acudir a los datos que ella nos proporciona; por Ejemplo: Cunta herramienta deberemos
comprar y cuanto dinero tenemos disponible? Sabemos por nuestro anlisis de obra que
tendremos n cuadrillas trabajando, que ocupa cierto tipo de herramienta y que el dinero
disponible es el porcentaje de mano de obra que nos indican los P.U. Respectivos; por lo
tanto, restando la herramienta que disponemos y que es de nuestra propiedad desde otras
obras, con el dinero que nos autoriza el contrato podemos comprar la herramienta faltante.
Pero nos interesa saber si es mejor alquilarla; entonces, si hubiese un proveedor que
alquila herramienta y tiene disponible la que nosotros necesitamos comparemos el costo
del alquiler con el costo de la compra por efectuar. A sabiendas que lo alquilado
tendremos que devolverlo al cabo de un cierto tiempo y que nuestra planificacin nos
ayudara a determinar ese periodo, ya estamos en situacin de decidir el mejor camino.
Puntualizando, necesitamos saber:
Qu cosa necesitamos? material, herramienta o equipo.
Cunto necesitamos?
Dnde lo necesitamos?
Cundo y cuanto tiempo lo necesitamos?
De cuanto disponemos?
Cunto cuesta comprado y cuanto cuesta alquilado?
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Condiciones de alquiler y/o de compra

Esta disponible y/o hay plazo de entrega?
Garantas y/o seguro. Fianzas
Si es comprado, valor practico de rescate.
Resueltos los puntos anteriores, ya puede tomarse una decisin que siempre ser acorde
a nuestras necesidades e intereses.
Pero para comprar o alquilar, el comprador se basara en una requisicin que genera la
persona que necesita el artculo; por lo tanto ser el encargado del frente quien solicite se
compre ese articulo y dentro de la requisicin vendr el que es, como, cuanto, cuando y
donde debe entregarse el articulo solicitado. Esta requisicin deber pasar a revisin
por el encargado de la obra para su autorizacin y solo entonces el comprador la tomara en
cuenta. Esta autorizacin se dar siempre y cuando el articulo solicitado este debidamente
codificado, segn el catalogo de cuentas de la obra, pues esa codificacin nos indica el
insumo, el cargo, el concepto, la especialidad y el rea que se destinara al pedido y ayudara
al control del almacn, al del personal y al de la maquinaria.
Ampliando la idea, nuestra planificacin inicial nos dio los volmenes de artculos a
comprar y/o alquilar, luego hicimos las requisiciones en las que incluimos un programa
d e entrega y las pasamos al departamento de compras, aqu en compras se efectuara los
concursos adecuados y mediante el fincado de un pedido se considera efectuada la compra.
Cabe hacer una distincin: cuando las compras son de materiales, herramientas y
equipos de construccin, las llamaremos compras de rutina, y cuando se trate de comprar
equipo de procesos y auxiliares, sern compras tcnicas, aunque los pasos a seguir son los
mismos.
Si la planificacin inicial fuera la definitiva, no tendramos problema, nuestras
requisiciones, concursos y pedidos serian nicos y desde el principio nuestros proveedores
cumplen con nuestro programa de entregas, solo nos ocuparamos de ejecutar la obra
segn el programa inicial. Pero siempre habr cambios en el programa, ya sea por cambios
de diseo, mayores o menores volmenes de obra, atraso en la ejecucin, adelanto en los
programas de entregas de equipo de proceso, interferencia del dueo, etc. Entonces
tendremos que estar permanentemente de ajustar nuestras compras a los nuevos
requerimientos de la obra. Por todo esto, se entiende la necesidad del departamento de
compras, en servicio continuo de la obra.
No debe olvidarse que cuando se solicite una adquisicin o compre se tiene que aclarar
el motivo de esa requisicin especialmente cuando se origina por un trabajo o concepto
extraordinario-, dando una descripcin de lo que se va ha ejecutar, los volmenes de obra y
el valor aproximado que se cobrara, justificando as la decisin de efectuarlo y la manera
de rescatar su costo.
Adems, el material de consumo, que es una forma de llamar al material que
indispensable en nfimas cantidades participa en la ejecucin de un concepto de obra, se
compra en obra, pues es imposible de medir y se compra en pedidos semanales, de acuerdo
con el consumo que se detecta en el campo. Un ejemplo de material de consumo es el
tefln y la grasa que se gastan en una junta roscada para tubo metlico de cualquier
medida.
Las empresas constructoras tienen al departamento de compras concentrado en sus
oficinas y lo utilizan para las compras grandes; esto tiene la ventaja de poder negociar
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volmenes mayores por un precio menor, pero con la desventaja de la poca certeza en
las entregas. En todo caso, siempre hay la posibilidad de que la obra se negocie sus
propias compras haciendo, por supuesto, la comparacin con la negociacin de la oficina
central. Tambin las compras de emergencia las hace compras de obra, pero deber
atenerse alas condiciones que le impone la poltica de la empresa.
Cuando por mandato del contrato hay que adquirir equipo de proceso, se abre el
departamento de compras tcnicas y entonces hay efectuar con mayor celo, dos
actividades que se llaman inspeccin y expeditacin.
Inspeccin
La inspeccin se inicia desde que se busca al proveedor, ya que este, adems de fabricar
el producto o equipo que se busca, debe de llenar varios requisitos:
1. Solvencia economiza.
2. Solvencia moral.
3. Instalaciones suficientes.
4. Disponibilidad de tiempo para ejecutar lo solicitado en nuestra requisicin, (como
ya se dijo, esta se ajusta el programa de obra).
5. Capacidad para elaborar un programa de entrega de nuestras necesidades para:
a) Planos para revisin y comentarios.
b) Planos definitivos.
c) Recepcin de materias primas.
d) Inicio de fabricacin.
e) Terminacin de fabricacin y montaje.
f) Embarque y entrega.
6. Que este dispuesto a permitir las inspecciones y expeditaciones.
Lo ideal para decidirse por un proveedor es hacer un concurso entre tres o ms de
ellos, pero cada caso es distinto, por lo que hay que ajustarse a lo que hay.
Despus de inspeccionar a los proveedores en los puntos anteriores, y decidido que son
aptos para lo requerido se les invita por escrita a participar en concurso puntualizndoles:
1. La descripcin del producto o equipo que se comprara.
2. Las especificaciones que marca el proyecto.
3. La fecha que se le requiere en obra.
4. Disponibilidad de tiempo para ejecutar lo solicitado en nuestra invitacin.
5. Que elabore programas de entrega de acuerdo con nuestras necesidades en :
a) Planos para revisin y comentarios.
b) Planos definitivos.
c) Recepcin de materias primas.
d) Inicio de fabricacin.
e) Terminacin de fabricacin y montaje.
f) Embarque y entrega.
6. Que este dispuesto a permitir las inspecciones y expediciones.
7. Precios y condiciones de pago.
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8. Fianzas y garantiza de entrega.
9. Seguros.
10. Manuales de montaje, operacin y lista de refacciones mnimas indispensables
(stock) mnimo tres copias.
11. Participacin en el montaje y puesta en marcha.
12. Responsabilidades y penas aplicables.
El comprador prepara una tabla comparativa de los proveedores invitados, revisando
punto por punto el cumplimiento de las condiciones anteriores hace una recomendacin
para el mejor de los proveedores. La decisin la hacen el propietario, el supervisor, el
constructor, o a veces los tres o dos de ellos, a travs de los representantes en la obra.
Teniendo al proveedor se hace un pedido que contiene todas y cada una de las
condiciones de concurso, y la oferta que hizo el proveedor. En algunos casos se conviene
modificaciones, pero siempre ser para mejorar la oferta. Es importante recordar que el
pedido tambin debe de ir codificado segn se marco en la requisicin, y si un material o
equipo tiene uso en reas diferentes debe separase a fin de la llegada al almacn de obra
tenga el debido control para su salida; independientemente de lo que el proveedor solo le
interesen los volmenes totales para entregar.
Al pagar anticipo o con las condiciones de pago y estar otorgadas a las garantas
requeridas, el pedido pasa a ser un verdadero contrato de servicio y empieza a correr tiempo
de entrega.
Ahora le toca el turno al inspector, quien armado del pedido y del programa que
genera el punto 5 visitara al proveedor poco antes de las fechas limites marcadas en el
programa. Estas inspecciones tienen como finalidad certificar que el producto se esta
elaborando de acuerdo a las especificaciones indicadas en el predio de compra. Por ello, el
inspector debe de ser instruido en como verificar los materiales, las dimensiones
espesores, disposicin de elementos, elementos preelaborados y preconstruidos o de marca,
etc. Que componen la pieza inspeccionada. Y debe estar investido con las autoridades y
representacin suficiente, para rechazar y exigir la reposicin de un elemento defectuoso.
Solo despus de haberse inspeccionado y aceptado un producto se autoriza el
embarque para su destino final.
Expeditacin.
La expeditacin, es una actividad complementaria pero en cierta forma contrapunteada
con la inspeccin y consiste en exigir al fabricante-proveedor, que cumpla con la fecha del
programa aceptado y en financiarles las responsabilidades en que incurre, indicarles los
perjuicios que causa y las penas que serna aplicadas si se atrasa. Todo ello de acuerdo con
el pedido elaborado. (Amplio la explicacin de contrapunteo entre la expeditacin, y la
inspeccin, ya que la primera exige el cumplimiento del programa sobre todas las cosas,
incluye la calidad y la inspeccin exige calidad sobre todo lo dems).
Las visitas de expedicin deben realizarse inmediatamente despus de las visitas de
inspeccin, para que lo solicitado por el inspector sea tomado en cuenta por el expeditador
y no afecte la fecha de entrega final del producto.
Por lo anterior, el expeditador debe estar debidamente instruido y autorizado para
ejercer las medidas pertinentes, a fin de que el fabricante-proveedor cumpla con el
programa comprendido.
Se comprende que el inspector y expeditor deban ser dos personas distintas, y su
importancia radica en certificar la calidad, evitar los atrasos en la obra, y garantizar la
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fecha final de entrega de la misma. Difcilmente se podra calcular los ahorros que se
obtienen al evitar conflictos de intereses en un final de obra. Y ese es el precio de
nuestros personajes.
Si bien las compras solo pueden visualizarse como ha quedado dicho, toda persona
encargada que dirija una obra muy grande deber saberlo, aunque sea tericamente, pues
el ejercicio de dirigir obras, pequeas o grandes, es fortuito y al comprar material para
ellas tendr de seguir uno por uno los pasos descritos.
Capitulo 6
CONTROL DEL PROGRAMA.
Puesto que ya tenemos un programa con su construccin, planificacin y organizacin de
obra, queda entonces su ejecucin y el seguimiento de lo planificado para obtener los
mejores resultados. Pero la realidad en el sitio de ejecucin siempre es diferente a lo ya
planeado en las oficinas centrales y encontramos que escasean la mano de obra, los
materiales o el equipo de construccin por lo que la velocidad de obra se afectara de
diferente manera.
El primer pas a seguir para saber si vamos con la velocidad planeada o si nos vamos
atrasando o adelantando a lo programado es elaborar el control del programa, que tienen
dos aspectos que se complementan:
1. La historia de lo que ya sucedi, certificando lo ejecutado y comparndolo con lo
planeado.
2. La planificacin, teniendo en cuento lo atrasado, lo adelantado, las interferencias,
los trabajos extras, peculiares de la regin, los nuevos rendimientos encontrados en
la obra, escalaciones, etc. Esta replaneacin a su vez se subdivide en corto plazo y
largo plazo.
El supervisor tiene que conocer lo anterior, su utilidad es obvia ya que tiene que opinar,
aprobar o rechazar lo que solicite el constructor en sus replaneaciones.
Lo ejecutado Vs. planeado
En un momento dado, la obra lleva un avance el cual hay que medir para poderlo comparar
con el que se pretende llevar, de acuerdo a la planificacin elaborada desde el principio.
Primero, es sumamente fcil determinar el avance que indica la planificacin y se
obtiene marcando sobre un programa la fecha limite que quiere investigar; si se tiene un
programa de flechas y eventos, tendr que disponerse de una computadora y de una lista
de definir las fechas y eventos, tendr que disponerse de una computadora y de la lista de
definicin de eventos, en cambio, con una grafica de Gantt, con una regla y con una
calculadora podremos efectuarlo. El programa de flechas tienen la ventaja de la definicin
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de la ruta critica, pero en las barras podremos definirla si logramos relacionar
adecuadamente los inicios y finales de cada actividad.
Entrando en materia, marcando la fecha de corte en el programa y calculamos el avance
que debera tener cada actividad en esa fecha. Cada actividad representa un porcentaje del
importe total del contrato, por lo que al multiplicarlo ese avance por ciento calculado de
cada actividad se obtiene el avance parcial total de cada actividad debera tener en esa
fecha y la suma de los resultados obtenidos representan el avance planeado para la obra.
Ahora tenemos que encontrar lo que realmente se ha ejecutado y los nicos
documentos validos para conocer lo anterior son las estimaciones por que han certificado
las partes contratantes como medio de lo ejecutado y aceptado dentro de las
especificaciones de calidad de la obra.
As pues, el avance real de cada actividad se obtiene de los datos acumulados de
estimaciones, sumando los faltantes y restando los sobreestimados y dividiendo este dato
por el total contratado de esta actividad. El avance real, multiplicado por el porcentaje que
la actividad representa en el total de la obra, nos da el porcentaje de la actividad
investigada tiene en el total de la obra. La suma de estos porcentajes nos da el avance real
de la obra en la fecha de corte.
El comportamiento de las actividades criticas es muy importante, pues es el primer
indicio de problemas, tanto que su mas minino atraso corresponda a un incremento de
recursos para volverlas al programa; esto es as porque como ya sabemos, son actividades
que no admiten retraso, bajo la pena de atrasar el total de la obra y que las otras actividades
que no estaban, entren a formar parte de la ruta critica, haciendo de que el control de la
obra se vuelva cada vez mas difcil.
Sobre una grafica de barras se marcan los avances reales de cada actividad y se unen
estos puntos mediante una lnea quebrada, que por estar presente en el lnea de corte en la
fecha de inspeccin, hace que se manifieste grficamente el comportamiento del avance
general de la obra; sin embargo, esta grafica solo es complementaria
del dato
matemtico descrito arriba, pues suelen graficarse atrasos o adelantos espectaculares,
pero que no son reales o significativos, ya que las actividades que generan esos picos, o
tienen un valor insignificante en el cuerpo general de la obra, o tienen un enorme que las
hace carentes de importancia.
La pauta, como ya quedo dicho, la marca de la ruta critica y suele suceder que algunas
actividades por su retraso entren en ruta crtica y otras por su avance que salgan de ella,
pero esto lo podremos saber hasta que se efectu la replaneacin a largo plazo.
Tenemos ya de manera integral el control de lo ejecutado vs. Lo planeado, pues
tenemos datos para comparar actividad por actividad, como deberan de ir contra como
van y tenemos tambin el avance el dato de avance general real contra el hipottico y
adems a la grafica comparativa de avances; pero tambin debemos reportar los motivos
de retraso, de avance excesivo, de trabajos extras ; de trabajos adicionales no previstos en
contrato, interferencias y detenciones por causa de fuerza mayor , si el contratista paro sin
motivo o sin responsabilidad para con el cliente. Todo lo anterior ser causa de la
ampliacin del contrato, as como del monto del mismo, siempre y cuando el contratista no
tenga responsabilidad en ello.
Tambin mencinese las escalaciones cuando sucedan y cambios en reglamentos
oficiales y disposiciones gubernamentales que hagan interferencia, crean conflictos o
causen retrasos.
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Los datos obtenidos de la manera interior, son de importancia capital, ya que no son
uno de los parmetros que indica el xito de ejecucin de una obra, nada menos que la
utilizacin del tiempo disponible para ejecutarla.
La replaneacin a largo plazo
Las replaneaciones o las reprogramaciones a largo plazo son de hecho una reprogramacin
total de la obra, a partir de un momento de corte en el que se define lo que ya sucedi y
tomando en cuenta lo que falta por ejecutar; vuelve a programarse lo que falta por hacerse;
claro que tambin se toman en cuenta los trabajos y los volmenes extras, las
interferencias, retrasos fuera del control, la nueva fecha de terminacin, etc.; especialmente
si estos datos ya se han incorporado al contrato de obra.
La primera vez, se parte de un programa original, se le hace un corte al da deseado, se
elabora una comparativa de lo ejecutado vs. Lo planeado, y con los volmenes y
conceptos que todava no se hayan ejecutado se hace una nueva programacin y planeacin
total, incluyendo, como se dijo antes, los volmenes y conceptos extraordinarios
encontrados hasta la fecha. Esto indica que los recursos que hay que hay que conseguir en
adelante sern algo diferentes por eso, habr que calcularlos siempre de la misma manera
que en la planificacin original.
As obtenemos un nuevo programa y una nueva planificacin, dejando lo ya ejecutado
como cosa del pasado, excepto para estimaciones, reclamaciones y liquidaciones, pero los
nuevos recursos a emplear se comparan con los ya disponibles en obra y si hay faltantes,
se elaboran las requisiciones correspondientes, dentro de los plazos estipulados por el
nuevo programa actualizado.
El programa actualizado, una vez aprobado por las partes, queda incluido en el contrato
y sustituye a partir de la fecha de corte al programa original.
Probablemente la organizacin de obra haya que modificarla y adecuarla a los
requerimientos de la nueva planificacin; en este caso se revisa, se aprueba y se incluye
tambin en el contrato de obra.
Con el contrato original modificado en los volmenes y conceptos extraordinarios; con
la nueva programacin y planificacin elaboradas a partir de la fecha convenida, y con la
nueva organizacin de obra tenemos que la obra en si misma ha sido reorganizada,
incluyendo por supuesto un nuevo flujo de caja que ser tomado en cuentas por las partes.
Las reprogramaciones y replanificaciones subsecuentes siguen el mismo patrn; es
decir, son iguales, pero cuidando las nuevas condiciones al momento del corte para la
replanificacin; ni que decir si se trabaja sobre ese programa de la anterior reprogramacin,
ya que los controles de obra, se llevan sobre ese programa actualizado.
Cabe informar aqu que las reprogramaciones pueden ser mas frecuentes de lo
deseable, pero si tienen que hacerse hganse sin discusin, porque trabajar sobre un
programa obsoleto es casi como trabajar sin programa. Lo ideal seria la reprogramacin
semestral, o cada cuatro meses y como mximo tres meses.
Plantacin a corto plazo.
Utilizar la planeacin general de la obra para dirigir la ejecucin al detalle de las partes de
la misma, puede resultar muy engorroso por la cantidad de informacin que proporciona
y porque el tiempo disponible en el programa general no es congruente con los recursos y
rendimientos que se tienen en la obra; adems, el ir registrando los trabajos
extraordinarios que aparecen a diario hara que el personal de campo tuviese un
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desempeo muy ineficiente. Por ello se diseo la planeacin a corto plazo, que hace que
todo personal tcnico de campo tenga participacin en el control de la obra.
Primeramente se tratara de controlar lo que se debe ejecutar en el plazo de tres semanas,
por lo que se llama programa trimestral, aunque en realidad solo garantiza la realizacin de
una sola semana y esto es porque la planificacin de las otras dos no se pone sobre aviso
para conseguir los recursos necesarios y suficientes de esa semana efectiva.
Cada jefe de frente (o de rea), tomara del programa original vigente de las deben
realizarse en su frente de trabajo (o en su especialidad) y anotar los volmenes a ejecutar
de cada actividad en cada semana, de las tres semanas en adelante a la fecha del trisemanal.
Tambin anotara los rendimientos esperados y los recursos asignados en programa para
cada actividad en esos periodos. Esto debe realizarse todas las semanas que dure la obra,
independientemente que el plazo analizado sea slo de tres semanas.
Lo anterior indica, que si bien el jefe de frente atender preferentemente el trabajo a
ejecutar la semana siguiente, estar enterado de lo que debe suceder en la segunda y tercera
semana subsecuentes, y por lo tanto deber de pedir los recursos faltantes a tiempo, antes
de que sean motivos de retraso; en especial si sus actividades de obra estn dentro de la ruta
critica. Esto implica que los trabajos de la primera semana se ejecutaran sin problemas,
porque tuvo el cuidado suficiente para conseguir los recursos indispensables para su
trabajo tanto de mano de obra y herramienta, como materiales, equipos de construccin y
combustibles. Lo mismo debern prever todos los jefes de departamento, como son los
tipgrafos, administrador, Jefe de personal, almacn, intendente de maquinaria, etctera.
Lo que no haya sido posible ejecutar en la primera semana del primer trisemanal, se
atender como prioritario en la primera semana del segundo trisemanal y as
sucesivamente. Esto quiere decir que los volmenes y actividades que no se hayan
ejecutado, correspondientes a la primera semana del primer trisemanal, se acumularan a la
primera semana del segundo trisemanal deber vigilarse que los recursos necesario para su
ejecucin estn disponibles en la obra.
Durante la ejecucin de la obra se irn determinando los trabajos extraordinarios y a
travs de los trisemanales ser fcil integrarlos al programa general, pero recurdese que
llevan un tiempo de desarrollo y recursos independientes de los planificados y que el uso
de los recursos disponibles para las actividades
regulares- para ejecutar esos
extraordinarios causara costos y tiempo para reponer los recursos que ya se tenan en
obra. Hay que tener especial cuidado cuando se pretenda utilizar recursos de las
actividades crticas.
En todo caso, los trabajos extraordinarios son eso y no trate de verlos como regulares, ya
que se pierde la oportunidad de reclamacin, que es muy justa y que ser pagada sin
discusin si se hace a tiempo. En especial, no debe olvidarse que el tiempo adicional se
empleara par fabricar esos extraordinarios y que deben incluirse en el programa general
en la prxima actualizacin como actividades adicionales que alteran las fechas vigentes.
Se sugiere que se le de al jefe de frente la autorizacin suficiente para hacer el acopio
de recursos correspondientes a la primera semana de su trisemanal y el tiempo necesario
para elaborar las requisiciones de la segunda y tercera semana. Como la programacin
general genero compras desde el inicio de la obra, el jefe de frente debe revisar y comprar
los recursos con que cuenta, y solicitar solamente los faltantes para su obra. Cabe
recordar aqu, que almacn, personal y maquinaria llevan un control de lo pedido para la
obra, con base en el catalogo de cuentas particular de la obra, por lo tanto es probable que
haya insumos que el rea pueda utilizar, pero que fueron pedidos para otra rea diferente;
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de ser as deber haber una negociacin y una conciliacin entre las reas interesadas,
para que ese insumo pueda utilizarse en el rea que lo requiera de inmediato. Por supuesto
que el rea utilizadora del recurso, posteriormente repondrn lo utilizado al rea que se le
presta.
Se recomienda que la insistencia de insumos de la segunda semana sea recabada y
certificada su existencia en obra por el jefe de ingenieros, y la de la tercera semana por el
propio superintendente; as todos los interesados estarn imbuidos por el espritu de
cooperacin, y los novatos en las obras podrn ser vigilados adecuadamente.
Ampliando el tema, se comprende la segunda semana del primer trisemanal ser la
primera semana del segundo trisemanal y que la tercera semana del primer trisemanal
ser la segunda del primer trisemanal y as sucesivamente. Por lo tanto, los recursos, para
la segunda semana del primer trisemanal se tendrn que obtener durante la primera semana
programita, y los recursos para la tercera debern a empezar a obtenerse para que sea ms
fcil localizar los faltantes durante la segunda semana. Cuando no se tenga recursos
suficientes para trabajos extraordinarios, se programaran para la segunda semana, a fin de
poder localizarlos y conseguirlos. Cada semana se har lo mismo con los trisemanales a
revisin, pero no debe olvidarse que los recursos de la primera semana ya debern estar
en obra.
Observando el comportamiento de los programas trisemanales al aadirle trabajos y
volmenes extras motivos de retraso, falta de control, interferencias, etc., empieza a
generarse la base para reclamar pagos por conceptos que quedaron fuera de los
presupuestos de contrato. El cliente siempre los paga si se les demuestra y este es el
mejor camino- que fueron necesarios en su tiempo para el buen termino de la obra.
En suma, cada semana debe preverse lo que suceder tres semanas adelante.
Para la primera semana es obligatorio que suceda lo planeado segn el programa
actualizado y contar con los recursos suficientes para que suceda.
Para la segunda semana se planean las actividades que dice del programa general
actualizado, se calcula con precisin los recursos necesarios y se vigila su obtencin
durante la primera semana.
Para la tercera semana se planean las actividades del programa general actualizado y se
calculan sus recursos.
Durante las tres semanas se acomodan en programas las actividades extraordinarias,
con los volmenes que se van encontrando y que no se planificaron en el origen ni en los
programas generales actualizados y se mencionan los motivos de atraso e interferencias.
Basado en las tres semanas que siguen a un corte de programa general actualizado se
consigna en el trisemanal las actividades, volmenes y recursos que se planearon para
ese periodo, consignando tambin los volmenes por atrasos incurridos, volmenes extras y
otras circunstancias.
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Capitulo 7
CONTROL DE COSTOS
El control de costos nace de la necesidad comercial si hubo o no ganancias o utilidad en
ejercicio y prestacin de un servicio. As pues, si compre un artculo a un precio y lo
revend a otro, incluyendo en mi precio de venta lo que me costo adquirirlo, almacenarlo,
transportarlo, exhibirlo y colocarlo y adems considerando una ganancia que me permita
vivir honestamente, el control de los costos me permite saber lo que cuesta cada uno de
esos pasos.
La construccin y la ingeniera para hacerla factible y el control o coordinacin de
ambos, son servicios que vendemos los constructores y por lo tanto hemos desarrollado los
controles de costos de construccin.
Ms tcnicamente, el control de costos es una comparativa de lo que cuesta hacer le
servicio contra su precio de venta. Pero esto es que se define tan fcilmente debe de
informar, como dijimos antes, el valor de los insumos, del almacenaje, del transporte, de la
instalacin, de la exhibicin, de los indirectos y de la utilidad; y adems, hacer una
comparacin de lo que se planeo gastar contra lo que realmente se gasto, a fin de saber si
las desviaciones en el costo son responsabilidad de algunos de los participantes en el
contrato celebrado y fundamentar las reclamaciones pertinentes.
Desde el punto de vista del dueo de la obra es necesario el control de costos, pues de
inicio ha dispuesto un capital que genera intereses y el cambio de los costos le har
cambiar el monto de ese capital y disponer de un dinero que en otro lugar estar
produciendo intereses. Necesita saber a que tiempo quien, cuando, porque y cuanto han
cambiado los costos de construccin de su obra, a fin de decidir las acciones a seguir
para subsanar los faltantes.
El supervisor, cuyos intereses deben ser identificados ser identificados con los dueos
de la obra, es quien lleva ese control y continuamente debe informar de los costos
incurridos y de sus alteraciones.
La ingeniara de detalle y el constructor lleva su control de manera muy similar,
identificando sus insumos, sus indirectos y su utilidad y registrando los trabajos
extraordinarios cada vez que ocurren; por supuesto que reclaman cuando les parece que
51

no son responsables de un trabajo extra, pero esto es motivo de una negociacin entre
alguno de ellos y es el supervisor, quien informara al dueo del resultado acordado entre
ambos. Aqu trataremos de un control de costos adecuados para un constructor, pero es
fcilmente adaptable para las necesidades de un consultor (ingeniero de detalle) o de un
supervisor. Para este ltimo haremos pequeos comentarios en cada apartado, a fin de que
no exagere la informacin ni la deje coja, y sea verdaderamente til es su cometido.
Mas en detalle, control de costo son todas las medidas, controles, graficas y
apreciaciones que llevan en la obra para hacer ver lo que esta costando la misma en un
momento dado; es lo que se planeo, y de no resultar as, hay que dar una explicacin
honesta y ordenadas de esas variaciones y dar por lo menos una sugerencia de medidas a
seguir para que la situacin se corrija. Inclusive, si las cosas van bien se deben sugerir
medidas para que la situacin se optimice. Esto infiere la comparativa de lo que se planeo
de costos contra esta constatado y esto contra lo que esta estimado, para saber de las
perdidas y ganancias obtenidas.
Por la planeacin de obras, ya se tiene el monto desglosado de los costos en cualquier
momento dado de la obra y con este documento se definirn las medidas a seguir.
El origen
Tenemos una planeacion de obra, en la que a travs del tiempo de ejecucin hemos
dispuesto los conceptos a realizar, a raz de ello se han planificado la utilizacin de
personal, adquisicin de equipo de construccin, compra de materiales, instalaciones de
obra, uso de indirectos, pago de impuestos y de indirectos de oficina central y las utilidades
de empresa. Todo ello basado en los datos de contrato, que nos dice primero el plazo de
ejecucin de la obra y segundo, el catalogo de conceptos (presupuesto) de donde obtenemos
los volmenes de obra y de precios unitarios.
Debemos suponer que los volmenes de obra son correctos, pues si no lo son,
corresponden a la planificacin el detectarlos, corregirlos y reclamarlos.
De los precios unitarios obtendremos lo que se ocupara en cada unidad de cada
concepto, de: mano de obra, maquinaria, materiales, indirectos y utilidad. Aqu, igualmente,
debemos suponerlo correctos y cualquier desviacin deber detectarse a tiempo para su
reclamacin y negociacin correspondiente.
La planificacin nos ha dejado la primera parte lista: que es lo que se supone va a
suceder en la obra a lo largo de tiempo de ejecucin y por lo tanto, en cualquier momento
podremos saber cuanto se estimo que deberamos haber gastado en mano de obra;
maquinaria, materiales e indirectos, as como cuento se estima de utilidad de utilidad en ese
momento.
Entonces slo queda registrar lo que est sucediendo en la obra para detectar por
comparacin con lo planificado, qu es lo incorrecto y quin es el culpable para justificar la
eventual reclamacin.
La supervisin debera llevar un control paralelo y similar, a fin de conocer lo que est
sucediendo en la obra, si se est llevando correctamente o si los insumos no se estn
suministrando en forma adecuada.
La mano de obra
Tenemos un programa actualizado de obra y consecuentemente un programa de mano de
obra, siendo sumamente importante seguir los lineamientos que marca la planificacin: las
52

cuadrillas se formaran y controlaran por especialidad y concepto pero vigilando que sea el
personal solicitado por la planeacin. Con esto se estaran evaluando y revisando
continuamente los rendimientos que se usaron en los precios unitarios y se alimentarn las
planificaciones futuras y actualizaciones de la obra; y tambin se darn datos para
planificaciones de obras futuras haciendo cada vez ms eficientes a los departamentos que
elaboran ofertas.
Cada cuadrilla, con su control o lista de raya, estar asignada a la actividad para la que
fue creada, y nicamente para sa.
Da a da, el encarado de la actividad (jefe de frente) reportar al departamento de
personal el nmero de horas que la cuadrilla dedic a su actividad (concepto) y las horas
que dedico a otras actividades, definiendo claramente las claves u cdigos da las
actividades en que trabaj.
Tambin reportar el nmero de unidades realizadas en las actividades en que se trabaj.
El jefe sin frente ha reportado jornadas-cuadrilla y unidades de obra ejecutadas; con estos
datos tenemos rendimientos reales en la obra al dividir las unidades de obra por jornadascuadrilla. Ahora podemos comparar este dato con el terico que aparece en el precio
unitario del concepto. Primero tenemos que igualar los datos, pues el rendimiento terico
puede aparecer en horas-hombre, horas-cuadrilla o en jornada-cuadrilla y slo entonces la
comparacin es vlida. Si dividimos el rendimiento real por el rendimiento terico
sabremos que:
1) Tenemos un dato muy cercano o igual a uno; entonces el rendimiento es correcto
pero hay que seguir esta pista a lo largo del tiempo para confirmar que no hay
desviaciones.
2) El dato es mayor que uno, hemos obtenido un rendimiento superior al terico y
vamos bien; sin embargo, debe verificarse que no se hayan cambiado los datos a
favor del concepto vigilado.
3) El dato result menor que uno, se estn obteniendo rendimientos menores que el
terico; hay que averiguar cul es el motivo y reportarlo. Puede ser causa de fuertes
prdidas o de una reclamacin.
4) El dato est muy alejado de uno en uno y otro sentido; los datos de reporte no
son reales y se estn cargando o descargando para favorecer otros conceptos.
Debe investigarse exhaustivamente, pues pueden ser causa de reclamaciones muy
considerables y de atraso en la fecha de terminacin.
Adems, el reporte de los conceptos ejecutados debe coincidir con la estimacin
revisada y aprobada por la supervisin, por lo que cuando se elaboren para su cobro, se
revisarn totalmente los rendimientos antes encontrados.
Se comprende rpidamente que para un control como el solicitado se requiere un
ordenador o computadora, porque la cantidad de datos es excesiva para la capacidad de un
hombre, entonces la mquina se programar con los datos pertinentes y se obtendrn muy
rpidamente los resultados conseguidos.
Con la computadora se pueden tener a la mano datos como horas-cuadrillas disponibles
en total de cada actividad o cada especialidad y hasta de cada rea; las horas gastadas y las
que faltan por ejercer. Asimismo, tiene los volmenes contratados, los ejecutados y los
faltantes, con lo que puede darnos los rendimientos obtenidos y los que deben obtener para
terminar y stos a su vez, compararlos con el rendimiento terico.
Tambin puede tenerse el costo de hora-cuadrilla incurrida, ya que la lista de raya de
cada semana a semana, con el simple hecho de dividir el monto de la lista de raya, por las
53

horas-cuadrilla gastadas en la semana. Se ve que tambin puede reportar el costo semanal
parcial y acumulado en un momento dado.
El control puede llevarse como se quiera, en horas-hombre, horas-cuadrilla, o jornadascuadrilla, tenindose ms detalle cuando se trabaja con horas-hombre y menos cuando se
utilizan jornadas-cuadrilla; siendo recomendable utilizar jornadas-cuadrilla, porque hay
suficiente control.
Las actividades realizadas fuera del tiempo de labor (tiempo extra) siempre y cuando
sea responsabilidad del constructor, se reportarn dobles o triples y se cargarn al concepto
que le corresponda. As los rendimientos sern reales.
Los conceptos extraordinarios deben tratarse aparte y vigilarse de una manera similar a
los contratados, pero fuera de lo planeado hasta que puedan incluirse en los programa
mediante una replaneacin.
El control de la cantidad de personal en obra le dar al supervisor una idea ms
completa de las intenciones del constructor, ya que de estar completas las cuadrillas
planeadas, sabremos qu se est intentando seguir con el programa y de no ser as, puede
exigirse con datos fidedignos al contratista que complete la planilla de personal, pues es de
estimarse que no cumplir con el contrato celebrado.
Cuando no hay computadora, lo ms prctico para el control de personal es limitar a
especialidades ese control y llevar detalle slo de los conceptos de la ruta crtica y de los
muy importantes; esto es que, siguiendo la Ley de Pareto, alrededor del 5 por ciento de los
conceptos, representan ms del 60 por ciento del monto del contrato. Entonces, slo se
lleva control detallado de esos pocos conceptos; los dems para efectos prcticos quedarn
dentro del costo comn de la especialidad.
El departamento de personal de la obra llevar un registro idntico, pero adems de
acomodar al personal segn las cuadrillas que le indica a la planeacin estar pendiente de
aumentar o reducir al personal cuando la planificacin actualizada lo especifique. Por lo
mismo, deber reportar cuando no sea posible conseguir el personal requerido en la zona de
la obra.
El departamento de personal, reportar los costos incurridos semanales en una tabla
(vase pgina siguiente).
El reporte de costo de personal debe hacerse semanal y aplicando cuidadosamente el
monto y el porcentaje que cada cuadrilla haya dedicado a cada concepto y especialidad. En
su caso, si se quiere vigilar una actividad especial, a la cuadrilla se le distingue el tiempo
que haya consumido en ella. Lo anterior es muy sencillo, siguiendo el catlogo de cuentas y
aplicndolo en lo pertinente.
Recurdese que por ser control de mano de obra le corresponde el cargo 1, que es el que
le hemos asignado de entrada en el catlogo de cuentas: y los insumos corresponden a la
categora de cada trabajador. Aqu slo nos interesa el costo y lo estamos consiguiendo para
cada concepto y/o especialidad.
Si bien s nos interesa y es muy importante saberlo, la cantidad de trabajadores de cada
categora, este dato queda para control de programa, pues aqu son costos y nos los
proporcionar acumulados.
54
OBRA ________________COSTO DE MANO DE OBRA, DEL________AL_______

ESPECIALIDAD________________________________________________________
Especialidad
y/o concepto
Acumulado
Esta
Acumulado
Observ.
semana
semana Actual
anterior.
______________________________________________________________________
01-001
002
Suma. Espec.
Costos Programas.
Extras.
101
102
Suma Ex. Espec.

Comparativa
Con los datos de la tabla anterior puede elaborarse una grfica de costos planeados Vs.
costos incurridos y con ella puede determinarse, mediante una regla que una el inicio con el
punto ltimo de la grfica, la tendencia del costo y con ello puede pronosticarse
aproximadamente el costo final que alcanzaremos.
Equipo.
De igual forma que la mano de obra, el equipo puede controlarse mediante el uso de
horas- mquina, horas-tren, jornadas-mquina o jornadas-tren, las que ms nos convengan,
en su costo y en su rendimiento.
Diariamente debe reportarse el uso que se le dio al equipo, siguiendo los conceptos y
especialidades donde trabaj.
Recurdese que hay que reportar: horas efectivas de trabajo, horas de trnsito, horas
muertas o sin ocupacin, horas de mantenimiento y horas de descompostura mayor o
menor. Lo anterior es porque las mquinas de construccin, se consideran alquiladas,
55

aunque sean propiedad del constructor y el alquiler indica que es por doscientas horas
efectivas o un mes, lo que ocurra primero, y las horas de trabajo, trnsito y sin ocupacin se
pagarn irremisiblemente si la mquina no es usada eficientemente, a menos que el
convenio de alquiler se altere en su contenido. Si la suma de horas efectivas, ms las de
mantenimiento, las de trnsito, son menores que doscientas en un mes, la diferencia ser de
horas muertas que tendremos que pagar sin discusin, a menos que sean horas de
descompostura. En cambio, si la suma anterior es mayor que doscientas en un mes, la
diferencia son horas extras que se pagarn segn la clusula respectiva. En algunos casos,
las horas de mantenimiento, como las mquinas no trabajan efectivamente, se hacen fuera
de las jornadas habituales de trabajo evitando el costo de las mquinas, pero entonces los
mecnicos debern laborar en turnos diferidos a conveniencia de la obra.
Las horas de trnsito se cargan a la actividad que las motiv, y si esa actividad engloba
varios conceptos de obra, el cargo se prorratea segn los montos de estimacin que
alcancen estos conceptos en el turno de la mquina.
Las horas de mantenimiento (si se pagan) y las horas muertas se prorratean en todos los
conceptos que se ataquen por la mquina en el periodo de un mes, igualmente si hubiera
horas extras. Esto provoca una situacin de indefinicin durante las semanas en que no
aparece este cargo, pero con un poco de criterio de verdad puede hacerse una provisin
semanal, ajustable al mes, que nos permita tomar decisiones con un mnimo margen de
error. En todo caso puede controlarse esto con semanas de 200/4.33 horas de trabajo
efectivo por mquina y aplicar los mismos criterios, pero semanales.
Las horas de descompostura no se pagan, a menos que haya responsabilidad en ello al
operar la mquina con descuido o negligencia, pero hasta doscientas horas al mes, y durante
el primer mes y siempre y cuando se avise oportunamente al propietario del equipo.
Para las reparaciones, arrendatario y arrendador convienen en un monto que, al ser
menor que esa cantidad, el arrendador pagar el costo y podr hacer la reparacin con sus
propios medios, pero avisar oportunamente al propietario; si es mayor que lo convenido, el
arrendatario pagar todo y tambin har la reparacin respectiva. Si el arrendador hace la
reparacin mayor deber avisar oportunamente y llegar a un acuerdo de cmo descontar de
las rentas el cargo incurrido. Tambin en el caso de materiales de consumo como son:
cuchillas de ataque, gavilanes, casquillos de ripper y llantas, el propietario del equipo debe
proporcionarlas nuevas cuando entrega la mquina para el trabajo, pero de no ser as, si hay
necesidad de cambiarlas, se avisar oportunamente y se convendr en hacer un cargo al
devolver la mquina, consistente en el porcentaje de vida til que an la queda al material
proporcionado, multiplicado por el precio de adquisicin del articulo ms lo que cost
instalarlo. Estos cargos, que sern los costos de adquisicin del material de consumo ms la
instalacin, para lo que aqu nos ocupa, se prorratean directamente en los conceptos que se
realizan en el periodo que se est vigilando.
Los consumos de aceite, grasa, combustibles, mangueras y conexiones deben estar
incluidos en el precio de la maquinaria pero es muy conveniente separarlos para vigilar que
los consumos de estos artculos no rebasen lo planeado, ya que son los ndices que nos
avisan que una mquina est en mal estado, a menos, claro est, que sea el arrendatario
quien proporcione esos materiales. Aqu s que su control es con base en los reportes de los
consumos de cada mquina en particular y la intendencia de maquinaria reportar
semanalmente el comportamiento de cada equipo al encargado de la obra, quien decidir y
ejecutar las acciones pertinentes. Cuando el costo de estos consumos se lleve por separado
56

de las rentas de equipo debe prorratearse semanalmente, por equipo, en los conceptos que
haya ejecutado ese equipo, en el periodo de que se trata.
El personal de operacin u operadores a veces tambin viene incluido en el costo de la
renta del equipo, pero debemos vigilar que el arrendatario cumpla con todos los
compromisos que marcan las leyes, y cuando la maquinaria es numerosa es ms
conveniente separar este cargo para poderlo controlar con ms efectividad. Primeramente,
los salarios siguen corriendo cuando hay descomposturas y hora muertas: en segundo
lugar, se acostumbra pagar salarios bajos ms compensaciones por avance de obra,
obligando as al operador a obtener los mejores rendimientos de la mquina sin
descomponerla. Con ello es mejor hallar el control de este personal aparte, en listas de raya
especiales, pero que nos ayuden a saber el costo de este insumo. Este costo debe
prorratearse en la semana, equipo por equipo, concepto por concepto, segn los montos da
los volmenes que haya ejecutado cada mquina en el periodo bajo control.
Hemos hablado de los cargos prorrateados segn los volmenes ejecutados por las
mquinas en un periodo de control dado, esto implcitamente nos lleva a tener que reportar
los volmenes que realizaron los equipos en una semana y con ello ya podemos definir los
rendimientos de cada maquina en cada concepto.
Con una computadora se pueden tener a la mano datos como horas-mquinas
disponibles en total de cada actividad o cada especialidad y hasta de cada rea; las horas
gastadas y las que faltan por ejercer. Asimismo, tiene los volmenes contratados, los
ejecutados y los faltantes, con lo que puede darnos los rendimientos obtenidos y los que
deben obtenerse para terminar y stos, a su vez, compararlos con el rendimiento terico.
Tambin puede tenerse el costo de hora-mquina incurrida, ya que el alquiler del
equipo puede calcularse semana a semana, con el simple hecho de dividir el monto del
alquiler semanal por las horas-mquina efectivas gastadas en la semana. Se ve que tambin
puede reportar el costo semanal parcial y acumulado en un momento dado.
Pero aunque sea manual o computarizado el sistema, debe llevarse por la intendencia
de maquinaria, la tabla que distingue los usos de los equipos en su ejecucin de los
diferentes conceptos en que intervienen. Por ejemplo:
USO DE EQUIPO EN LA OBRA_______________________DEL______AL_______
ESPECIALIDAD____________________________________AREA_______________
Insumo
Concepto
Equipo
001 002 003 004 005 006 Suma
01
02
03
SUMA
La tabla anterior se llena con horas efectivas trabajadas y de aqu pueden obtenerse los
datos para prorratear los costos de la maquinaria empleada.
Conociendo las horas-mquina gastadas y sabiendo su precio podemos integrar el costo
del equipo en una tabla como la que se muestra en la siguiente pgina.
57

Con los datos de la tabla puede fabricarse una grfica de costos de equipo planeados vs.
costos incurridos.
El control puede llevarse como se quiera, en horas-mquina, horas-tren, jornadasmquina, o jornadas-tren; tenindose ms detalle cuando se trabaja con horas mquina y
menos cuando se utiliza jornadas-tren; aunque es recomendable utilizar horas-mquina para
tener suficiente control.

ESPECIALIDAD________________________________________________________
Especialidad
Acumulado
Esta
Acumulado
Observ.
y/o concepto
semana
semana Actual
anterior.
______________________________________________________________________
01-001
002
Suma. Espec.
Costos Programas.
Extras.
101
102
Suma Ex. Espec.

Comparativa
Si no se tiene computadora es suficiente con llevar el control a nivel de cargo (en este
caso el 2), sin ampliarse ms que en los conceptos ms importantes y/o de la ruta critica y
conformndose con conocer los comportamientos de las especialidades y las reas.
Ntese que hemos empleado conceptos similares a los de la mano de obra, considerando
cada mquina como un supertrabajador, por lo tanto, en este punto hay que revisar las
sugerencias que se han dado para la mano de obra y aplicarlas al costo del equipo.
Los materiales
El cargo 3 de los materiales do construccin en la obra es el que ms se ha tratado de
controlar, pero por las deficiencias de los sistemas de control es el que ms problemas ha
creado en el ejercicio de la construccin.
Es indispensable entender que para controlar los materiales de construccin, es
necesario coordinar a los departamentos de compras, administracin, almacn y los de
58

ejecucin (tcnicos). Si obligamos a todos a emplear el catlogo de cuenta o dos hablarn el
mismo idioma y no nos perderemos con diferentes criterios.
La planeacin original gener unas requisiciones de material, que si fueron
debidamente codificadas se pueden revisar muy rpido y el comprador puede realizar,
acumulando en los pedidos sin extraviarse, los materiales similares que pertenezcan a
diferentes conceptos: por supuesto que los pedidos tendrn su programa de entrega segn
las requisiciones que les dieron origen y el proveedor surtir a la obra de acuerdo con el
programa del pedido por lo que en el pedido debe marcarse las paridas de las requisiciones
que tiene incluidas. Tanto quien elabor la requisicin como quien la autoriz y quien la
recibi (compras) debern controlar que hayan sido debidamente vaciadas en los pedidos,
ya que lo solicitado en una requisicin puede comprarse a diferentes proveedores y
entonces en los pedidos se anotarn partidas de diversas requisiciones y es por ello que muy
frecuentemente no se surten lista de requisiciones completas.
El pedido elaborado indica que se investig al proveedor, que tiene solvencia moral y
econmica, que no tiene problemas con los fabricantes del material requerido que tiene
suficiente capacidad de almacn para nuestras necesidades (debe haberse hecho un
concurso de proveedores); por lo tanto, no deber haber problemas con nuestro programa.
Se revisa que el pedido est debidamente codificado, que tenga las especificaciones y
cantidades de material claramente marcadas, que incluya el programa de entrega y las
condiciones de pago pactadas. Para control se entrega copia de los pedidos, a quien solicit
el material, a quien lo autoriz, a quien lo elabor y al almacn. (Ver captulo 6, Compras.)
Con su copia del pedido, almacn de obra se prepara para recibir el material: destina
lugar para ello y prepara las tarjetas de control. Estas tarjetas pueden ser controladas
manualmente o por computadora, pero eso es necesario que sean suficientes para controlar
el material recibido, segn los cdigos del pedido Entonces slo queda registrar lo que est
sucediendo en la obra para detectar por comparacin con lo planificado, qu es lo
incorrecto y quin es el culpable para justificar la eventual reclamacin. por insumo y
concepto por concepto. Lo anterior se debe a que hay que evitar que el material se use
indiscriminadamente, pues se pierde el registro de la utilizacin, de los abusos y mal uso de
los materiales en obra y llega a suceder que reas que tienen cubiertas sus necesidades se
quedan sin materiales en momentos inoportunos. Por lo tanto hay que exigir que cada
material se destine a donde se origin su requisicin y esto debe ser marcado en el pedido.
Sin embargo, existen momentos de emergencia en que nicamente el jefe de la obra puede
autorizar su utilizacin en un concepto diferente al que le dio origen; con este conocimiento
se dar aviso a quienes resulten perjudicados, para que generen nueva requisicin con cargo
al concepto de la emergencia. Quedamos pues, en que al recibir el material en obra,
almacn distinguir para qu actividad se destin mediante su clave de catlogo, tanto en el
mismo material como en las tarjetas de control.
Todo el procedimiento anterior es vlido para los equipos permanentes de la obra,
faltando solamente el acta de inspeccin final y su recepcin en el sitio de montaje. Esto
tambin es vlido para la maquinaria de construccin alquilada, aunque quien recibe y
controla los equipos en este caso, es la intendencia de maquinaria.
No debe olvidarse que las compras se efectan con un adelanto de dos semanas, por lo
que las requisiciones se elaborarn con tres semanas de anticipo, a fin de dar tiempo
suficiente a los departamentos respectivos y al proveedor de conseguir, transportar y
entregar el material requerido. Tampoco debe olvidarse que las condiciones de pago hay
59

que cumplirlas en lo posible, para poder exigir seriedad y cumplimiento a los proveedores y
solicitar su ayuda en las emergencias.
Sabemos que las compaas constructoras acostumbran centralizar el departamento de
compras de rutina y esto se debe a que con los grandes volmenes de obra que se obtienen
en la planificacin inicial, se pueden negociar buenos descuentos y mejores condiciones de
pago, adems de que es la constructora quien busca tener el mejor crdito en el mbito
comercial.
Sin embargo, habr compras de pequeo monto y compras de emergencia que habr que
efectuar en la obra y con todo el procedimiento ya descrito, tambin las puede realizar el
departamento de compras de obra. As que hay que habilitar personal para que lo ejecute y
vigilarlo prudentemente.
Almacn recibe el insumo requerido y lo guarda convenientemente; esto slo es un
compromiso de la obra, todava no es costo, ya que puede devolverse o venderse para
rescatar su valor. Costo se considera hasta que las diferentes partidas de materiales han
salido de almacn para su adecuado uso en la obra.
Para el mejor control de costos de material o servicios debe establecerse clara y
firmemente que: todo material, servicio, equipo o herramienta que se solicite al almacn
slo podr salir mediante vale codificado y autorizado. A partir de entonces, el costo del
material ser cargado a la obra, no importando que se use o no.
Hay materiales que no pueden guardarse en almacn como los concretos premezclados,
pero ellos son un clarsimo caso de subcontrato y se controlan directamente mediante la
oficina de campo tanto para las requisiciones como para los pedidos, las entregas y las
liquidaciones. En estos casos, aprobada una entrega, los documentos se codifican y pasan a
formar parte de los costos.
Los materiales que entregue almacn para su uso en la obra debern cargarse con el
precio actualizado, ya que los costos deben ser congruentes con los datos del mercado en el
momento que estn sucediendo. Y tambin el valor de lo almacenado debe cambiarse, por
ello el inventario de lo guardado debe estar al da y de ser posible ser controlado por
computadora.
Para el reporte de costos, almacn entregar para su control en computadora, una
relacin diaria de entradas y salidas con sus claves de concepto, tomadas de los pedidos y
de los vales de salida de almacn autorizados, con los valores actuales del material que se
relaciona.
Si no hubiese computadora, entonces almacn entregar semanalmente una relacin del
valor del material entregado a cada especialidad. Pero si se quiere ms detalle, slo es
recomendable controlar los conceptos de la ruta crtica y los conceptos muy grandes dentro
del contrato.
Ahora ya tenemos el costo semanal de los materiales, los que se consignarn en una
tabla como la que sigue:
ESPECIALIDAD________________________________________________________
Especialidad
y/o concepto
Acumulado
Esta
Acumulado
Observ.
semana
semana Actual
anterior.
______________________________________________________________________
01-001
60

002
Suma. Espec.
Costos Programas.
Extras.
101
102
Suma Ex. Espec.

Comparativa
Con los datos anteriores debe dibujarse una grafica comparativa de costos planeados vs.
Costos incurridos.
Equipo de proceso
Esta es una partida hbrida, pues la procuracin, suministro, entrega en obra del equipo de
proceso y su control se hace igual que en el caso de los materiales; entendiendo, claro esta,
que el almacn estar ms protegido, que se tendrn mayores contactos con los
aseguradores y se ser ms riguroso para entregar el material a la obra para su montaje.
Obvio es que un equipo de proceso no es slo la mquina que es da nombre, sino
adems todo un juego de vlvulas, tuberas, conexiones e instalaciones adicionales que
permiten que el equipo funcione satisfactoriamente; todo ello deber surtirse y controlarse
en su recepcin y entrega en la obra.
Otro problema es cuando sale el equipo del almacn, pues ya no est a cargo de ste sino
del montador que lo transportar al sitio de montaje, lo izar, lo pondr en su sitio y lo
instalar alinendolo y nivelndolo. Todo ello con personal y equipo de montaje muy
especializados, tanto es as, que regularmente se realiza con subcontrato; por ello conviene
controlarlos aparte, pero con los mismos mtodos de control que estudiamos ms arriba.
Sin olvidar que el equipo de proceso pertenece al cargo 4, parece bueno sugerir que se
controle como una especialidad y de hecho en algunos contratos as se indica; en todo caso,
se establecen los controles pertinentes y finalmente se integran a los costos como cargos
prorrateados en los conceptos, especialidades y reas que les correspondan. En este caso, a
la especialidad virtual se le da un nmero caracterstico, bastante alejado de los nmeros de
las especialidades de contrato.
Indirectos de obra
La planeacin es la gua a seguir para el control de los costos, ya que hay que comparar
los costos planeados con los incurridos y el catlogo de cuentas es la clave que ayuda a
efectuarlo.
No se olvide que los indirectos son un cargo porque son una parte de los precios
unitarios de cada concepto. Que la idea de controlarlos como una especialidad es slo eso:
para control y que cuando se tomen en cuenta para integrarlos a los costos deben volver a
ser slo cargos, tal como veremos adelante.
61

Para los indirectos de obra revisaremos los captulos planeados, revisaremos la
sugerencia de manejarlos como una especialidad, ya que las partidas de instalaciones de
obra y de vehculos lo indican en s mismas y les daremos nmeros para el catlogo de
cuentas.
Primero les daremos nmeros de acuerdo a la siguiente lista:
00. Personal tcnico.
01. Ingenieros y auxiliares tcnicos.
02. Topografa.
03. Intendencia de maquinaria. Mecnicos.
04. Higiene y seguridad. Enfermera.
10. Personal administrativo.

11. Administrador.
12. Contabilidad.
13. Almacn.
14. Compras.
15. Mantenimiento y comedores.
16. Secretarias.
20. instalaciones de:
21. Oficinas de campo.
22. Almacn.
23. Accesos.
24. Campamentos y/o comedores.
25. Intendencia de maquinaria.
26. Laboratorio de control.
27. Otros como: toma de agua, gasolinera, polvorn, etctera.
30. Equipos de:
31. Topografa.
32. Vehculos personales.
33. Vehculos para transportar personal.
34. Vehculos para transportar materiales y equipo.
35. Vehculos de mantenimiento.
40. Papelera y consumos.
41. Viticos.
42. Atenciones.
43. Honorarios a terceros.
44. Comunicaciones.
45. Festejos.
46. Imprevistos.
47. impuestos locales que no sean parte de los salarios integrados.
62

Durante la planeacin original determinamos el tamao de las oficinas de campo, de
los campamentos y de otras instalaciones, tambin determinamos el tiempo necesario para
construirlas; con ello podemos hacer un programa especial de las instalaciones de campo,
as como establecer su costo terico.
Siguiendo el programa general actualizado podemos determinar el nmero y categora
del personal tcnico y administrativo requerido en la obra, programndolo segn sus
necesidades. Con ello podemos calcular y programar el costo de este personal as como sus
requerimientos de transportacin y de hospedaje.
De hecho, para poder calcular el porcentaje de indirectos que se aplica en los precios
unitarios, debi hacerse un clculo somero de este cargo, siguiendo una por una las partidas
que lo integran, obteniendo as el costo inicial terico y de los indirectos dentro de los
precios unitarios de concurso. Si se hizo y se gan el concurso debe compararse con el
costo terico que se calcula para la planeacin inicial, que es mucho ms real, y aplicar este
nuevo dato. Si no se hizo y slo se utiliz un porcentaje al sentimiento en los precios de
concurso calclese el terico verdadero y se ver que puede haber fuertes diferencias. (Ver
apndice de clculo de precios unitarios.)
Ya vimos en el capitulo de planificacin que podemos saber las perdidas disponibles
para indirectos, semana a semana, aplicndoles e los avances (estimaciones) el porcentaje
de indirectos que aparecen en los P. U. Para afectos de nuestro programa adicional de
indirectos, estos montos calculados sern llamados estimaciones de indirectos.
Los costos tericos reales, calculados como dijimos ms arribar a comparacin las
estimaciones de indirectos y observramos que, una a una, casi nunca coinciden en monto.
Pero la suma de los tericos reales debe ser igual o menor que la suma de las estimaciones
de indirectos, ya que si resulta mayor se tendrn prdidas en este cargo requirindose
entonces, la revisin y ajuste total de los costos tericos reales hasta igualar los montos que
se estn comparando.
Ahora si, ya tenemos un programa de indirectos con sus costos y sus estimaciones a
nivel terico y ello lo vamos a comparar con lo que verdaderamente suceda.
Las cantidades tericas programadas de personal, equipo y materiales para indirectos
las controlan los departamentos de costos y administrativo de la obra. En conjunto, hacen
las requisiciones de lo necesario para trabajar y elaboran los programas actualizados y los
trisemanales correspondientes; vigilan su cumplimiento e informan de su comportamiento.
El personal incluido en indirectos se maneja en forma similar al personal obrero. Las
listas de raya para el personal tcnico y administrativo se elaboran como las de
especialidades y as se controlan.
El equipo de indirectos tambin se maneja como el equipo de construccin, pero con
controles aparte. Y los materiales para indirectos tienen que ser manejados por almacn.
con sus controles independientes y muy definidos.
Teniendo computadora puede manejarse esta informacin hasta el detalle que se quiera,
conociendo una por una de las partidas que integran e los indirectos, pero no tenindola
slo es prctico solicitar la informacin a nivel de cargo acumulado en una tabla como la
que sigue:
ESPECIALIDAD________________________________________________________
63

Acumulado
Esta
semana
anterior.
Acumulado
semana
Observ.
Actual
Personal
Equipo
Material
Instalaciones
Suma
DEPRECIACION SEMANAL DE
INSTALACIONES________________________FALTA DEPRECIAR_____________
l rengln de instalaciones sirve para no cargar al principio de la obra con el costo de
las instalaciones, que en el inicio es muy alto; se sugiere que se deprecie a todo lo largo de
su duracin y de esa manera se evitan datos falsos en los conceptos que deben ejecutarse al
iniciarla.
Con la computadora, la tabla anterior se amplia en los cargos simplemente dando los
nmeros y partidas que se definieron para indirectos en el catlogo de cuentas.
El costo de indirectos debe repartirse, primero en las reas que constituyen la obra y
simplemente prorratean segn el monto de estimaciones se tiene un dato; sin embargo,
debe aplicarse un criterio de verdad ms amplio, ya que hay ocasiones en que los indirectos
deben cargarse a las reas que hayan tenido un servicio especial, como por ejemplo, cuando
se ha construido un almacn especfico para esa rea.
Dentro de cada rea hay especialidades y como en el caso anterior, simplemente se
prorratean los indirectos que se le cargaron al rea, segn los montos de sus estimaciones,
aunque tambin debe vigilarse si una especialidad recibi un servicio especial.
El monto de indirectos de cada especialidad se prorratea en cada uno de los conceptos
que la integran y tambin debe vigilarse y cargarse si un concepto particular recibi
servicios especiales.
Ahora ya tenemos el costo semanal de los indirectos, los que se consignarn en una tabla
como la que sigue:
ESPECIALIDAD________________________________________________________
Especialidad
y/o concepto
Acumulado
Esta
Acumulado
Observ.
semana
semana Actual
anterior.
______________________________________________________________________
01-001
002
Suma. Espec.
Costos Programas.
Extras.
101
64

102
Suma Ex. Espec.

Comparativa
Con los datos anteriores debe dibujarse una grafica comparativa de costos planeados vs.
costos incurridos.
Impuestos, oficina central (over head), y utilidades

Estos son tres datos que son del exclusivo inters de la oficina central, pero la obra debe
hacer un apartado para igualar sus costos con el monto cobrado segn el contrato. He
Es muy comn que se presten dineros a otras obras de la empresa y dejen sin recursos a la
que tiene algo de sobrantes, echando a perder un buen negocio; es ms, no se acuerdan de
pagar los intereses correspondientes a una operacin financiera de esa naturaleza.
Concluyendo, el costo que obra tiene derecho a establecer para que pueda realizarse la
construccin sin dificultades, es el monto del contrato, menos la utilidad, menos los
impuestos, menos los cargos de oficina central. Adicionalmente, debe convenirse en los
montos de compras que oficina central efectuar, de artculos que se usarn en la obra y del
mtodo, modo y tiempo en que oficina central reportar a la obra los gastos as incurridos.
Como nota adicional cabe decir que lo anterior es vlido slo cuando la elaboracin de
los precios unitarios de obra es correcta, cuando los insumos que los integran fueron bien
investigados; pero de no ser as, los errores se pagan con una disminucin de la utilidad de
obra y en ltimo caso con prdidas que debern pagar los accionistas de la empresa.
Costos incurridos vs. Costos planeados vs. Estimaciones.
Ahora tenemos que acumular los datos de los costos incurridos y compararlos con los
planeados. El dato acumulado de lo planeado simplemente lo tomamos de la planeacin
actualizada, concepto por concepto, especialidad por especialidad y rea por rea.
Los costos incurridos, segn los procedimientos que analizamos anteriormente, los
acumulamos en una tabla como la que incluimos ms adelante en la que ya marcamos
columnas adicionales para incluir los datos de los costos planeados y de las estimaciones.
Para cada especialidad se fabrica una tabla particular, las que se acumulan para las reas a
las que pertenezcan y stas tambin se acumulan para el resultado general de la obra.
Las estimaciones, cuyo control se lleva como lo indicamos en el captulo respectivo,
puede anotarse de dos maneras:
a) El dato total, simple y directo, concepto por concepto, especialidad por
especialidad y rea por rea.
b) Descontando concepto por concepto, los porcentajes de gastos de oficina central,
impuestos y utilidad, para que la comparativa sea ms estricta. Definitivamente es
65

mejor utilizar la segunda opcin.
He aqu el tercer parmetro del xito de la obra y se refiere a la utilizacin del dinero y
las ganancias obtenidas en el ejercicio. Con esto se toman decisiones, ya sea para continuar
como estamos o modificar las polticas y procedimientos.
Debo insistir en la idea de que los costos sin una adecuada calidad y fuera de programa
son falsos, ya que a fin de cuentas nos costarn los trabajos adicionales que haya que
efectuar para corregir los errores. Entonces, para que las decisiones se tomen a tiempo es
necesario que estos controles sean continuos y oportunos y con una frecuencia que permita
conocer el estado de la obra. Se sugiere semanal, pero si se prefiere puede ser quincenal y
como mximo de tolerancia cuando la obra es muy larga en tiempo se puede permitir
mensual.
Cabe aqu un pequeo comentario acerca de la utilidad de emplear destajistas para
controlar la mano de obra: como es un trabajo que se cuantifica semana a semana,
hacindose estimaciones y nmeros generadores para el pago de los trabajos ejecutados,
estos mismos nmeros generadores, corregidos y ampliados pueden emplearse para las
estimaciones que el supervisor aprueba al contratista. De esta manera, se obtiene una
comparativa de los volmenes cobrados al propietario contra los ejecutados en el periodo
de estimacin y si vigilamos que esos volmenes sean iguales, al encontrar una diferencia
podremos investigar la causa de las desviaciones en los cobros. El destajo tiene el defecto
de atomizar las responsabilidades da ejecucin y de hacer lenta la reaccin en una
emergencia, pero puede combinarse con algunas cuadrillas de personal por administracin.
Definitivamente no es recomendable el destajo, pero s que se aprovechen sus ventajas y
que no se olvide que cada frente de trabajo debe cuantificar sus realizaciones para poder
comparar sus costos y para obtener ingresos mediante las estimaciones.
66
Captulo 8
EL REPORTE
Por fin hemos llegado a dar una medida a los tres parmetros de vigilancia en la obra, a
saber: calidad, tiempo y costo; pero primero recordemos que la de calidad la obtenemos de
tres maneras:
1. Recorriendo fsicamente la obra y calificando su calidad en el sitio.
2. Suponiendo que el supervisor es honesto y que slo autoriz a pagar los conceptos
que cumplen con las especificaciones del contrato.
3. Los reportes del laboratorio de control.
El de la utilizacin del tiempo lo obtenemos con la comparativa del avance incurrido
vs. al avance planeado. Y el del costo, comparando costos incurridos vs. costos planeados
Vs. estimaciones.
La falta de uno de los tres le quita veracidad a la informacin, por lo tanto, al no ser
confiable no reporta la realidad en la obra; estando los tres, la falta de xito en alguno de
ellos ndica que hay que tomar las medidas convenientes para su arreglo.
As pues, no debe olvidarse que son conceptos interrelacionados en los que la falla de
uno fatalmente repercutir en los otros.
La calidad -sin ser precisamente un concepto subjetivo- no podemos tratarla aqu
ampliamente; nos limitaremos a considerar que se cumple en funcin de las estimaciones
aprobadas.
Ya tenemos un reporte de avance y un reporte de costos, y de ellos obtenemos una
visualizacin de lo que suceder si seguimos utilizando los mismos recursos y polticas.
Aqu es donde nacen las recomendaciones, las sugerencias para corregir lo que se est
haciendo mal o para optimizarlo que se est haciendo bien.
Si el tiempo o el costo van mal se replanean y calculan los nuevos costos, con ello se
tiene su nueva tendencia; pero tambin deberemos saber los motivos que han propiciado el
malestar, por lo que los habremos anotado cuidadosamente durante los controles de
programa y de costos, conforme han sucedido, indicando si tienen los siguientes orgenes:
1. Culpa del cliente o propietario de la obra.
2. Culpa del contratista.
3. Fuerza mayor.
67

4. Ajenos a los contratantes.
Conociendo lo anterior, se decide si procede o no una reclamacin por trabajos adicionales
y su eventual aprobacin.
Con un programa actualizado debe decidirse si se puede mejorar el tiempo y el costo;
para ello puede sugerirse:
1. Aumentar personal obrero, pero vigilando que se obtengan los mismos
rendimientos.
2. Aumentar eficiencia, aumentando personal de control.
3. Turnos adicionales de trabajo, con aumento de personal de control.
4. Abrir nuevos frentes de trabajo con nuevo personal.
5. Corregir accesos para mayor fluidez de trnsito y transportes.
6. Vigilar prdidas y desperdicios de material.
7. Cambiar procedimientos administrativos.
8. Cambiar procedimientos de suministros.
9. Cambiar procedimientos de trabajo o constructivos.
10. Eliminar recursos excedentes.
11. Eliminar personal conflictivo.
12. Negociar interferencias y su eliminacin.
Recurdese que las negociaciones para un cambio de presupuesto o para autorizar
trabajos extraordinarios deben hacerse sobre bases muy firmes. Es una costumbre muy
negativa ejecutar rdenes verbales del cliente o del supervisor; entonces, con todo el tacto
que sea posible hay que conseguir que las rdenes se confirmen por escrito, a fin de evitar
olvidos y negativas por pago de estos conceptos ejecutados bajo estas ordenanzas.
Todo lo que hemos hablado y desarrollado para el control de la obra no tiene valides si
no vertimos en un reporte que lo aprobarn o rechazarn, en su caso, el cliente, el
supervisor y/o la empresa constructora.
El reporte de obra tiene tres niveles de inters que nos los da la propia organizacin de la
obra:
Primero, a nivel gerencial, la empresa que vigila varias obras; en este caso, interesa
saber el resultado global de la calidad, tiempo y costo, del comportamiento de la ruta crtica
global y de las relaciones con la contraparte contractual. Hay que informar de los
problemas generales, interferencias con otros contratistas, problemas con subcontratistas,
cambios en los programas y costos, solicitar polticas generales a seguir, etctera.
Segundo, a nivel superintendencia o jefatura de obra; lo mismo que el caso anterior, pero
detallado hasta rea y especialidad; aqu interesa saber cules son las reas o especialidades
con problemas, a fin de fijar la atencin en ellas y obligarlas a corregirse. De hecho, la
informacin a nivel gerencial es una condensacin de este reporte.
Tercero, a nivel jefatura de rea, frente o especialidad; aqu cada rea, frente o
especialidad elabora un reporte similar, con detalle hasta el concepto, el cargo y los
insumos ya que es de su incumbencia seguir el rastro de la calidad, tiempo y costo de cada
uno de ellos; y adems de aqu sale la retroalimentacin de rendimientos, nmero de
personal utilizado y desperdicios que incurren en cada concepto, que son datos que ocupa la
empresa en sus nuevas promociones.
Slo con una buena computadora es posible elaborar el tercer nivel de informacin y de
hecho, en ninguna obra se realiza, porque no se sabe cmo efectuarlo, generalmente se
68

contentan con el segundo nivel que resuelve los problemas en forma parcial e incompleta,
aunque ya hay algunos buenos programas de cmputo que pueden ayudar en este sentido.
Como se dijo, el reporte a nivel superintendencia similar al gerencial, pero desglosado
en reas o especialidades y debe tener cuando menos, el siguiente contenido:
1. Estado general de contrato.
2. Pronstico breve para el prximo ejercicio.
3. Breve comentario acerca de la calidad obtenida en la obra. Descripcin del
procedimiento constructivo en proceso.
4. Comparativa de avance de lo ejecutado vs. lo planeado. Medidas a adoptar en caso
de atraso.
5. Estado de los subcontratistas.
6. Costos, avance planeado vs. Estimaciones flujo de caja. Pagos y problemas de
cobro.
7. Trabajos extraordinarios y sus problemas de cobro. Estrategia a seguir para
cobrarlos.
8. Problemas en suministros de:
a) Mano de obra.
b) Equipo de construccin.
c) Materiales.
d) Equipo de proceso.
e) Indirectos.
f) Sugerir soluciones.
9. Indicar claramente si hay sobreestimacin y a cunto asciende.
10. Relaciones y/o problemas con:
a) El cliente y/o el propietario.
b) El sindicato.
c) La supervisin.
d) Las autoridades locales y/o federales.
e) Los vecinos,
f) Los subcontratistas y prestadores de servicios.
Con los puntos anteriores desarrollados tanto como se desee podemos opinar acerca del
xito de una obra y tenemos una idea cabal de lo que se pretende hacer para terminar sin
problemas y a satisfaccin del propietario.
El supervisor debe hacer un reporte similar para el cliente y/o propietario, quien a partir
de esta informacin, decidir si se contina como va, se acelera o se retrasa la obra, con las
consecuencias propias de estas decisiones.
Con respecto a su propia empresa, el reporte del supervisor es prcticamente igual, slo
que atenido al ordenamiento de su contrato con el cliente.
Adicionalmente y slo para informacin interna en las empresas constructoras y de
supervisin tienen que incluirse los cuatro puntos siguientes.
11. Estado de prdidas y ganancias
1 2. Cotos incurridos vs. los planeados vs. Estimaciones Medidas a seguir en caso de
Sobrecostos.
1 3. Dinero en caja.
1 4. Intereses de financiamiento
Estos apartados se comentarn en el captulo siguiente.
69

Veamos ms ampliamente cada uno de los puntos mencionados y en cada caso, habr
un pequeo comentario para uso del supervisor.
Estado general del contrato
El estado general del contrato se refiere a ciertos datos generales que debemos proporcionar
para ubicar al contratista en el contexto general de la obra, dentro de su especialidad Por
ejemplo:
Obra
Fecha de corte
Contrato de:
Subcontratista
Fecha
Plazo:
Monto del contrato:
Avance programado a la fecha:
Avance ejecutado a la fecha:
Estimaciones programadas:
Estimaciones presentadas:
Trabajos extras
Extras ejecutados:
Sobreestimacin:
Faltante sin estimar
planta de forja, forjas industriales

30/VIII/1999
Instalacin elctrica
Habard y Bourlong, S.A. de C.V.
12/XII/1998.
De 1/I/1999 al 30/VI/2000.
$ 4,000000.00
33%
31%
$1,333000,000.00 = 33%
$ 835,000,000.00 =22%
$1,000000,000.00
$ 250000,000.00
0.00
$ 405000,000.00
Pronstico breve para el prximo ejercicio

Para desarrollar este Punto contamos con varias herramientas:
a) Grfica costos vs. Estimaciones segn la planeacin actualizada
b) Grfica Costos incurridos vs. Costos planeados Vs. Estimaciones
c) Grfica utilidad vs. Avance.
Extrapolando hacia adelante en las grficas anteriores y comparndolas veremos la
tendencia de la obra hacia el xito o el fracaso siempre y cuando se sigan las polticas
actuales de trabajo, por lo que ya tenemos una gua confiable para continuar o corregir los
planes que estamos desarrollando.
Para efectos prcticos slo podemos pronosticar el siguiente ejercicio a reportar, con lo
que se calificarn las medidas que se adopten a partir del reporte actual, al comparar lo
logrado vs. Lo pronosticado en el reporte siguiente. Estas medidas prometidas, las veremos
en los apartados 3, 4 y 5 de este mismo captulo.
Sigamos con el supuesto que se ha llevado control adecuado desde el inicio de la obra y
que cuando hemos cado en algn bache hemos replanificado la obra, por lo que estamos
trabajando con la planificacin actualizada y no tenemos problemas realmente grandes para
enderezar la buena marcha de la construccin; pero si por falta de control hemos cado en
un hoyo difcil de cruzar, deber revisarse toda la obra, replanificarla, reorganizara y
70

cambiar toda la poltica que se ha seguido hasta la fecha. Tngase en cuenta que en una
situacin difcil se tendrn problemas adicionales, propios de la naturaleza humana y del
burocratismo que impere en la empresa constructora, adems de la del propietario de la
obra, ya que la rapidez de respuesta para las curas propuestas puede ser a largo plazo y esto
debe ser previsto en la replanificacin.
En principio, lo que plantea este apartado es proponer medidas brevemente descritas de
los siguientes puntos
a) Mejorar calidad segn apartado 3.
b) Mejorar avance segn apartado 4.
c) Mejorar costos segn apartado 5.
d) Partidas del estado de prdidas y ganancias que se van a mejorar.
Comentario sobre la calidad en la obra
La calidad se controla con tres procedimientos:
1. Con visitas fsicas a la obra.
2. Con las estimaciones que certifican lo ejecutado.
3. Los reportes del laboratorio de control.
El punto 1 se resuelve a base de un reporte fotogrfico, que demuestra las calidades
logradas en la obra.
El punto 2 se tiene con el reporte de estimaciones logradas a la fecha. Si faltasen
muchos trabajos por estimar, remtase a los apartados 6 y 7 de este captulo.
El punto 3 es el conjunto de reportes del laboratorio, emitidos durante el periodo del
ejercicio.
En cuanto a describir el procedimiento constructivo, hgase un somero escrito,
acompaado de suficientes fotografas que ayuden a visualizar lo que se propone describir.
Conviene incluir el criterio bsico de construccin, recordando las tres reglas
fundamentales del buen construir: 1) el agua es nuestro peor enemigo si no se le controla, o
nuestro mejor amigo si se le tiene en cuenta; 2) todo lo que sube puede caerse, y 3) el suelo
puede fallar.
El supervisor en su reporte al cliente har lo mismo; es decir, reportar como en este
apartado, un conjunto de fotografas, el conjunto de reportes de laboratorio y describir el
procedimiento constructivo.
Avance de lo ejecutado vs. lo planeado
Aqu es donde va el reporte de avance estudiado en el captulo 7 Lo planeado vs. lo
ejecutado, as como la grfica respectiva.
Si las cosas van bien, slo se reporta que continuaremos con la misma planificacin;
pero de no ser as, se avise una replanificacin que se ejecutar en el siguiente periodo, con
los consiguientes cambios de recursos y flujo de caja, fijando el inicio de esta nueva
planificacin, en cuanto se haya aprobado su desarrollo. Sin embargo, es probable que ya se
tengan en mente los cambios que se van a hacer, entonces bien vale la pena realizar una
lista de iniciativas, que pueden ser las siguientes.
1. Aumentar personal obrero, pero vigilando que se obtengan los mismos rendimientos.
2. Aumentar eficiencia, aumentando personal de control.
71

3. Turnos adicionales de trabajo, con aumento de personal de control.
7. Cambiar procesos administrativos.
8. Cambiar procedimientos de suministros.
9. Cambiar procedimientos de trabajo o constructivos.
12. Negociar interferencias y su eliminacin.
En su caso, el supervisor reportar lo mismo al propietario de la obra.
Subcontratistas
A cada subcontratista habr que hacerle un reporte similar al que estamos describiendo.
1. Estado general de contrato.
2. Pronstico breve para el prximo ejercicio. Comentarios acerca del desarrollo de
la obra.
3. Breve comentario acerca de la calidad obtenida en la obra. Describir
procedimiento constructivo en proceso.
4. Comparativa de avance de lo ejecutado vs. lo planeado. Medidas a adoptar en
caso de atraso.
5. Sub-subcontratistas.
6.- Pagos segn programa aprobado y comparacin con asuma.; los. Problemas u o
cobro.
7. Trabajos extraordinarios.
8. Problemas en suministros de;
a) Mano de obra.
b) Equipo de construccin.
c) Materiales.
d) Equipo de proceso.
a) Indirectos.
Sugerir soluciones.
9. Indicar claramente si hay sobreestimacin y a cunto asciende.
10. Relaciones y/o problemas con:
a) El cliente y/o el propietario.
b) El sindicato.
c) La supervisin.
d) Autoridades locales y/o federales.
e) Vecinos.
f) Sub-subcontratistas y prestadores de servicios.
En este caso, el contratista general toma el sitio del supervisor y para efectos del reporte
no tiene inters en los costos del subcontratista, nicamente en los cobros, pagos, en los
avances y en la calidad de lo ejecutado, as como en la garanta de que realizar lo
planeado, teniendo control en los recursos que suministra y en sus relaciones con las
personas que se mencionan en el subapartado 10 anterior. Es recomendable que el
supervisor general de la obra, limite su reporte al dueo, acerca del contratista general, de la
misma manera que en este apartado.
72

Slo faltara Comentar, que al subcontratista, hay que vigilarle los
sub-subcontratistas, ya que habr que incluirlos dentro de los controles de personal, equipo
y materiales necesarios para esta especialidad en la obra.
Avance planeado vs. Estimaciones vs. Flujo de caja
De acuerdo con la planificacin actualizada, tenemos un flujo de caja que tericamente es
el dinero que gastaremos y cobraremos a lo largo de la realizacin de la obra.
Sabemos
que semana a semana tendremos que gastar una cantidad en la obra y otra se pagar en la
oficina central a proveedores con quienes as se convenga; por otro lado, semana a semana,
debemos cobrar la produccin que se logre en el sitio de la construccin. Pero la realidad
nos demuestra que una cosa es lo deseable y otra lo posible, y ninguna de las dos promesas
se cumplen, aunque a veces se logra, con un buen control acercarse y seguir un camino muy
parecido al que se proyect en la planificacin. Entre ms cerca estemos de la curva
proyectada, demostraremos mejor control con el avance, los costos y la calidad deseados;
por eso, es que debe reportarse este control. Se toma el flujo de caja de la planeacin
actualizada y se comparan Los renglones de:
La produccin proyectada vs. las estimaciones presentadas.
Los cobros proyectados vs. los pagos efectuados.
Adems, si se es el constructor:
Las remesas proyectadas vs. las remesas reales.
Se grafican de la misma manera que en la planificacin actualizada, de ser posible sobre la
misma grfica, para visualizar el comportamiento de estos parmetros.
Para el contratista general, en las estimaciones se rescatan los costos ms una utilidad.
Los costos totales son la suma de los costos de cada especialidad, en cada rea y en toda la
obra; esto implica que van incluidas las estimaciones de cada subcontratista, segn su
especialidad y en cada rea de trabajo. Es decir, que en las estimaciones al cliente,
autorizadas por la supervisin, estn incluidas las estimaciones del subcontratista al
contratista general.
Para el supervisor, los costos son la suma de las estimaciones del contratista general,
ms las estimaciones de otros contratistas, ms el valor de las facturas de los materiales y
servicios que suministra el propietario de la obra, ms las estimaciones del propio
supervisor. Esto es lo que debe reportar al cliente como costos del periodo que se trata. Lo
anterior nos obliga a llevar un registro por contratista, por materiales y servicios
proporcionados e idear una forma de sumarios sin resolverlos.
Si las estimaciones son preocupantemente bajas con respecto a la produccin proyectada,
se estn evidenciando y anunciando problemas en la obra, que el apartado 4 de avance en
este reporte los indicara. Probablemente se requiera de una reprogramacin.
Dos remesas enviadas a una obra que va en tiempo, ms los pagos hechos por oficina
central por cuenta de la obra, deben coincidir con los desembolsos que ordena los planes
de la obra.
Si los pagos se estn retrasando los contratistas reclamarn gastos de financiamiento y
tiempos perdidos por falta de dinero, etc. Si hay dinero en cuenta, no hay justificacin para
que el constructor no cumpla con lo planeado. Un retraso de remesas o pagos, significa un
retraso de recursos y por lo tanto un retraso de la obra que en todos los casos cuesta volver
a ponerla en tiempo: al menos la reprogramacin.
73

Aqu tambin se manifiestan los cambios ajenos al contratista, haciendo la crtica
constructiva respecto a los hechos, ya sea por trabajos extraordinarios, paros o
aceleraciones en la obra.
Deben manifestarse los problemas y dificultades que se presentan en la obra tanto para
integrar las estimaciones ordinarias, como para cobrarlas; pueden ser diferencias personales
entre la supervisin y el constructor, burocratismo del cliente, o simplemente que no hay
dinero para pagar; tambin se da el caso de que no se quiere cobrar, etctera.
Presentar y cobrar las estimaciones de obra son dos cosas diferentes, pero es como se
rescate el dinero que se invierte en la misma y es la vida de las empresas de construccin.
Se debe, a travs de este reporte, involucrar a la oficina central para que ayude en la
cobranza de las estimaciones.
Cuando la propia obra es la que cobra, debe llevarse un control de estimaciones con
factura presentados a cobro, fechas de pago y fechas de envi a oficina central, y como
medida de seguridad, debera conseguirse copia de los documentos cobrados y enviados a
la oficina central.
Cuando por descuido o desidia, no se han llevado los registros y tramites de los trabajos
extraordinarios, slo queda negociar teniendo presente toda la documentacin pertinente,
para poder llegar a convencer la parte contraria de que el trabajo ejecutado es extra, que fue
necesario y que los datos consignados fueron reales; en fin, se trata de lograr su aprobacin
para que el cobro no se retrase.
A menudo sucede que un trabajo extraordinario tiene que ejecutarse antes de que
algn evento en ruta crtica, entonces con mayor razn debe obtenerse su aprobacin por
su necesidad y consecuencias, y en estos casos antes de su realizacin.
Estos reportes incluyen la descripcin de los trabajos extra pendientes de controlar,
puntualizando la necesidad de su ejecucin, mencionando sus volmenes, proporcionando
una copia de su anlisis de precio unitario y el monto de cada concepto, mas la suma
pendiente de negociar. Adems, se mencionan las negociaciones establecidas para su
aprobacin y un estimado de tiempo para conseguir dicha aprobacin.
En el reporte al cliente el supervisor publicara un apartado similar para su conocimiento
y aprobacin.
Problemas en suministro.
Mano de obra.
Segn la planeacion actualizada, se tiene la tabla de personal que se empleara a la obra,
semana por semana y en cada especialidad, las cantidades reales de personal que estan
empleando en la obra.
Indquese cuales especialidades de obreros no es posible conseguir en la localidad y sus
problemas de transportacin. Mencinese acciones a ejecutar para solucionar estas
carencias.
Equipo de construccin.
De la planificacin actualizada se conoce que equipos se empleara en las obras, semana por
semana y por especialidad; pueden comparase los equipos que realmente estn en la obra,
semana por semana y por especialidad y certificar que se esta cumpliendo con lo
proyectado.
Indquese cual es el equipo necesario en la obra que puede conseguirse en la regin.
Vase el plazo de empleo de esos equipos, pues el flete puede justificarse el empleo de
74

equipo caro cuando el plazo es muy corto. Mencione acciones a ejecutar para corregir
carencias.
Materiales de construccin.
Comprese lo que indica la planificacin actualizada que se debera tener en obra, en
cuanto a materiales, con la realidad en almacn y califquese si es posible cumplir con el
programa.
Indquese cuales materiales y su cuanta en volumen y dinero se requieren en la obra de
inmediato; cules son difciles de conseguir en la regin y solictese su adquisicin por los
conductos debidos. Acciones para corregir carencias.
a) El cliente y/o propietario.
b) El sindicato.
c) La supervisin.
d) Autoridades locales y/o federales.
e) Vecinos.
f) Subcontratistas y prestadores de servicio.
En caso de conflicto, indicar claramente cual es el motivo y que acciones se tomaran para
corregirlos. Si fueran existentes, calificar si vale la pena establecerlas y mantenerlas
cordiales.
Sobre estimaciones. Se deben considerar como sobre estimaciones los conceptos de obra
y/o adquisiciones cobradas en exceso con respecto a lo ejecutado realmente en la obra.
Relaciones con el cliente y otros

En la actualidad todos los negocios estn enfocados en ofrecer productos y servicios cada
vez de mayor calidad, debido a que ya se tiene mas conciencia de la importancia que tiene
la satisfaccin del cliente, sin embargo en algunas ocasiones se pasa por alto este principio
tan importante por no perjudicar los ingresos de la empresa, sin darse cuenta que el
prestigio de la misma se ve severamente daado con un solo cliente insatisfecho.
En Mxico es muy comn ver este caso y es por eso precisamente que tal vez las empresas
de nuestro pas no crecen y se desarrollan de una forma ms competitiva, ya que el mayor
problema que es la ignorancia y la falta de inters por las necesidades de sus clientes.
75
Capitulo 9LO QUE SLO INTERESA AL CONTRATISTA.

Para efectos del contratista y del supervisor como contratista que es aunque especial, el
reporte no termina con lo enunciado en el captulo anterior, ya que el control de sus costos
es bastante ms complicado que la simple suma de pagos. Para el propietario todava
faltara sumar sus propios indirectos y algunas otras consideraciones financieras, pero estos
datos slo l los conoce; por eso, para la obra, los costos reportados al dueo son
nicamente la suma de pagos de estimaciones y facturas de servicios.
Tanto el constructor como el supervisor deben aadir al reporte de cada una de sus
propias empresas los siguientes apartados, que ayudarn a aclarar an ms lo que est
sucediendo en la obra:
11. Estado de prdidas y ganancias.
12. Costos incurridos vs. Planeados vs. Estimaciones.
13. Dinero en caja de la obra.
14. Intereses de financiamiento.
Estado de prdidas y ganancias
En nuestro sistema capitalista toda actividad tiene una medida de xito que es el resultado
del estado de prdidas y ganancia en un momento dado, que puede darse durante el
desarrollo de esa actividad o al finalizar la misma, ya que es el dinero que se obtiene en
utilidad, lo que al final de cuentas nos dir si conseguimos lo que buscbamos obtener.
Las obras de construccin son las actividades que los constructores realizan, por lo tanto
la obra debe emitir peridicamente un estado de prdidas y ganancias a fin de analizar
nuestro trabajo desde el punto de vista financiero.
El departamento de contabilidad, bajo el mando de la administracin de la obra, emite
por lo menos una vez al mes el estado de prdidas y ganancias de la obra, que consiste en
un estado de cuenta que lleva los siguientes conceptos:
DEBE
HABER
Banco efectivo
xxxxx
Almacn
xxxxx
Obra en proceso
xxxxx
Estimaciones ordinarias
xxxxx
Estimaciones extraordinarias
xxxxx
Sobreestimaciones
xxxxx
Faltantes de estimar
xxxxx
Compromisos
xxxxx
Prestamos a empleados
xxxxx
76

Anticipos
Cargos oficina central
Deudores diversos
Acreedores diversos
Impuestos diversos
Equipo adquirido por obra
Sumas
Unidad o prdida
Sumas iguales
Remesas
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxx
xxxxx
Cabe resaltar que la cuenta anterior es el resultado financiero acumulado del ejercicio de
la obra; que si se pretende saber lo que sucedi en el mes anterior habr que localizar el
anterior estado de cuenta y restarlo del actual.
Algunas empresas acostumbran presentarlo de modo diferente, con diferentes nombres a
las cuentas, pero al final es lo mismo, ya que busca saber si se obtuvieron ganancias o
prdidas en el ejercicio. (Ver apndice V, Estado de prdidas y ganancias).
De un golpe de vista si se sabe que hubo perdida o ganancia, cuando al observar el
regln de utilidad o perdida la cantidad anotada esta en la columna del debe o del haber
para igualar las sumas, puntualizando, hay ganancia, si la columna del debe se le suma una
cantidad para igualarla a la columna del haber. Si sucede al revs que a la columna del
haber hay que sumarle algo para igualarla al debe, entonces hay prdidas.
Cada uno de los renglones del estado de prdidas y ganancias, es una cuenta que lleva
el departamento de contabilidad de obra, con la amplitud y detalles requeridos por la
administracin y en cada reporte debe anexar la relacin de los comprobantes que alteran
la cuenta. Esto se comenta con ms amplitud en el apndice V.
Pero si cabe la observacin de que tericamente las cuentas irn aumentando y
reduciendo su ritmo de cargo al mismo tiempo que el ritmo de la obra, y al final de la
misma debern ser iguales a cero, con excepcin de las cuentas de obra en proceso y
cargos de oficina central en el debe y estimaciones ordinarias y extraordinarias en el haber.
Al igualar estas columnas sabremos si hubo ganancias o prdidas.
Tericamente tambin, la suma de los renglones en obra en proceso y de cargos de
oficina central debe ser igual a la suma total de costos del control que hemos establecido
segn este libro y con mayor razn al finalizar la obra.
Es recomendable fabricar una grfica de utilidades vs. Avance, con el objeto de
visualizar el comportamiento de la obra en estos parmetros.
Es necesario explicar que el monto de la obra en proceso ms los cargos de oficina
central son los costos de contabilidad, es decir los cargos o costos que la oficina de
contabilidad da obra ha ido recogiendo de las facturas que se han pagado. En cambio, el
control de costos tiene como finalidad:
Separar los costos de cada concepto del contrato de ser posible.
Compararlos con lo planeado desde el monto de la obra.
Recoger rendimientos y retroalimentarlos a la empresa.
Llamar la atencin en puntos donde un concepto est costando ms que lo
planeado.
Sugerir soluciones y/o mejores mtodos de construccin.
Indicar las tendencias de costo de un concepto dado.
77

Conocido lo anterior, los departamentos de contabilidad y de control de costos deben
conciliar sus registros, antes de publicar sus datos de abra.
El supervisor deber hacer lo mismo para efectos de su contrato con el cliente y su
reporte a su propia empresa. El estado de prdidas o ganancias es simular y editado por su
propio departamento administrativo.
En cambio, para reportar al cliente el estado de prdidas y ganancias de la obra en si
misma, slo se referir al estado de avance vs. las estimaciones aprobadas.
Costos incurridos vs. Costos planeados Vs. Estimaciones

En el captulo 8, Control de costos, estudiamos cmo hacer esta comparativa; este es el
lugar donde se publica el resultado obtenido, incluyendo la tabla de costos que puede ser
tan amplia como se quiera, dependiendo del nivel de informacin a que vaya dirigido y la
grfica de costos incurridos vs. Costos planeados vs. Estimaciones.
Si est ocurriendo algo similar a lo planeado, simplemente reportaremos que seguimos
bajo el mismo programa: pero si no es as, anunciaremos que seguiremos bajo una nueva
planificacin, que se fabricar durante el prximo ejercicio y entrar en vigor en cuanto sea
aprobada. La lista de iniciativas a ejecutar para corregir los costos debe coincidir con la del
apartado 4 anterior, ya que sabemos que deben ser interdependientes. Por lo tanto aqu la
repetiremos:
1. Aumentar personal obrero, pero vigilando que se obtengan los mismos
rendimiento
2. Aumentar eficiencia incrementando el personal de control.
3. Incluir turnos adicionales de trabajo, con aumento de personal de control.
7. Cambiar procedimiento administrativo.
8. Cambiar Procedimiento de suministros
9. Cambiar Procedimiento de trabajo o constructivo
12. Negociar interferencias y su eliminacin
El reporte al cliente por el supervisor debe ser similar en cuanto a las iniciativas de
correccin, pero el repone de costos se limitar a la comparativa de estimaciones
planeadas vs. las aprobadas, tal como ya vimos en el apartado 6 anterior.
Dinero en caja.
Tener dinero en caja o en cuenta s Una necesidad imperiosa para la obra, ya que es la
garanta de tener los recursos necesarios y suficientes en un momento dado. Adems en
caso de no tener dinero en cuenta habr que allegarse o conseguir recursos para las
necesidades de la obra, lo que tendr un costo adicional en los intereses que se pagan al
prestamista
El flujo de caja calculado desde la Planificacin original y en las replaneaciones
subsecuentes indican sin lugar a dudas cules son los gastos y los ingresos que hay que
hacer, para que la obra sea rentable. Sin embargo, las fluctuaciones de la obra alteran el
78

curso de este flujo de dinero -motivo fundamental de las replaneaciones y habr ocasiones
en que el contratista tenga que financiar al propietario de la obra para que el curso de la
construccin no se detenga.
La causa primordial de que lo anterior suceda, es porque el personal de campo, incluso
el superintendente, no est debidamente capacitado para entender que cosa que se ejecuta,
debe cobrarse el inmediato para efectos de control, como financiero. Nunca Serra
suficiente insistido el control y cobro de lo trabajos ordinarios y extraordinarios, pues su
falla tendr efectos desastrosos.
Por supuesto que cobrar es una actividad sumamente delicada que debe ejercerse con
firmeza; la capacidad de negociacin depende de la informacin y argumentos disponibles
que deben estar dirigidos positivamente al bien de la obra,
Para la obra, el dinero en caja es:
+Anticipos (dato neto)
+Estimaciones cobrables (dato neto)
-% en P.U. de utilidades, oficinas central
Impuestos (de las estim. Cobrables + anticipos)
-Remesas mandadas a la obra
-Pagos hechos por la oficina central
-Compromisos
+xxxxxx
+xxxxxx
(-xxxxxx)
(-xxxxxx)
(-xxxxxx)
(-xxxxxx)
Dinero neto disponible.

xxxxxxxx
Viglese que la oficina no duplique pagos por cuenta de la obra, ni pagos de impuestos, ni
cargos por oficina central.
Si el dinero regresado por la obra (estimaciones ms anticipos) no es suficiente para
cubrir lo gastado y enviado por la oficina central, se requerir un prstamo a la obra y sta
tendr que cargar con los intereses que genere. En cambio, si hay dinero disponible
tericamente en caja, pero no lo hay fsicamente, quiere decir que:
La empresa no ha recibido el dinero de las estimaciones.
Alguien dispuso de esos fondos para actividades ajenas a la obra.
En el primero de los casos, el responsable tiene que disponerse inmediatamente a la
cobranza y en el segundo, los debe pagar la oficina central a travs de un cargo a las
utilidades, ya que la obra no puede admitir cargos que no son de su competencia.
Intereses de financiamiento
Hemos hablado de los intereses por dinero que necesit la obra suponiendo que:
Los anlisis de precios unitarios son adecuados y realistas.
La obra va en tiempo.
Las estimaciones son tramitadas a tiempo.
Hay buenas relaciones entre las partes de la obra (el contratista, el dueo y el
supervisor).
La obra se est ejecutando con buena calidad.
Si no se cumple alguna de las condiciones anteriores, tendr que pagarse algo para
corregirlo.
En especial, para la primera de las condiciones mencionadas la obra no puede ser
responsable de su buena elaboracin, ya que los anlisis de P. U. tuvieron que hacerse antes
de iniciar la construccin; y si no se puede cumplir con las especificaciones del concepto
79

por falta de partida, en algunos de ellos, difcilmente puede achacarse a la obra falta de
inters por ejecutar la construccin: es decir, la obra no puede ser culpable de que los
insumos de los P. U. estn mal calculados, toda vez que fueron elaborados antes de iniciar
la construccin.
En los casos en que la obra no sea culpable del costo adicional al costo previsto en la
planeacin, deber reclamarse a la oficina central el cargo incurrido y luego de presentar la
documentacin probatoria es la oficina quien absorber ese costo con cargo a su porcentaje
de utilidad.
Adicionalmente, hay otros ingresos que se obtienen de poner el dinero no utilizado
todava por la obra, pero ya cobrado, en inversiones a plazo fijo, o variable, vigilando que
las fechas de vencimiento coincidan con las de su utilizacin en la obra.
Debe tenerse mucho cuidado de no abusar de estas medidas y tambin de no pasarlas por
alto, pues generan desconfianza y apremios innecesarios.
80
Captulo 10
EL REPORTE FINAL
El reporte final de obra es el ltimo de la serie de reportes peridicos y es el que cierra la
obra. Es similar a los descritos en los captulos precedentes, pero tiene dos apartados
adicionales, que lo hacen ms singular. Ellos son:
A. Antecedentes.
B. Breve historia de la obra.
Antecedentes
En este apartado se describen los antecedentes que dieron origen a la obra, tales como:
1. Propietario.
2. Ubicacin de la obra.
3. Destino de la obra.
4. Produccin planeada.
5. Supervisor, Monto, Plazo y tipo de contrato.
6. Contratista de ingeniera. Monto, plazo y tipo de contrato.
7. Contratista general de construccin. Monto, plazo y tipo de contrato.
8. Subcontratistas. Monto, Plazo y tipo de contratos.
a) Civiles.
b) Mecnicos.
c) Elctricos y/o electrnicos.
d) Instrumentistas.
e) Puesta en marcha.
9. Laboratorio de control. Monto, plazo y tipo de contrato.
10. Descripcin del predio. Incluye croquis.
11. Descripcin de la obra civil. Incluye croquis.
12. Descripcin de las instalaciones mecnicas.
13. Descripcin de las instalaciones elctricas y/o electrnicas.
14. Descripcin de la instrumentacin.
15. Descripcin de la puesta en marcha y pruebas de calidad y funcionamiento.
Todo lo anterior pude hacerse tan amplio y descriptivo como se desee, pero recurdese
que siempre es mejor pecar de exceso de informacin, que de faltantes.
Historia de la obra
Este apartado es para sintetizar la informacin que proporcionan los reportes anteriores y se
sugiere aparezca, fecha por fecha, una breve descripcin del o de los eventos ms
importantes y caractersticos de los problemas y su solucin, acaecidos durante cada
81

periodo, abarcado por cada reporte. Tambin suele incluirse la bitcora que se ha llevado en
la obra.
Apndices.
I. CONCURSOS Y CONTRATOS
El concurso
Cuando una persona fsica o moral requiere hacer una construccin necesita del auxilio
de tres personas, indispensables para la buena marcha de esa construccin, a saber:
1. El supervisor.
2. El proyectista.
3. El constructor-contratista
A cada uno de ellos se le contrata para realizar labores especficas dentro de la obra, y
dentro de su contrato se describen el pago, las funciones, los derechos y las obligaciones de
las partes contratantes. Es decir, que el propietario contrata con cada uno de ellos, tareas
especficas para que realicen en su construccin.
El supervisor es el experto constructor-asesor que auxilia al propietario-dueo-cliente,
para que sus necesidades e intereses queden a salvo, durante el proceso de proyecto
construccin; es quien supervisar al proyectista y al constructor, en nombre y
representacin del dueo de la obra.
El proyectista siguiendo el proceso indicado por el propietario, es quien elabora planos y
especificaciones para que la construccin pueda realizarse.
Y el constructor-contratista es quien, teniendo los recursos necesarios y suficientes y
conociendo los planos y especificaciones, ejecuta la construccin mediante el mandato de
un contrato.
Pero antes de que cualquiera de estos personajes pueda hacer algn trabajo se requiere
elegirlos y esto se lleva a cabo mediante un concurso, en el que participan por lo menos tres
profesionales del ramo, a los que se invita a participar, solicitndoles informacin como la
siguiente:
1. Experiencia previa en obras similares a la del concurso.
2. Ultimo estado financiero.
3. Recomendaciones bancarias y comerciales.
4. Honorarios solicitados y sus condiciones.
En general, es muy difcil elegir por concurso al supervisor, ya que es el personaje al que
se le otorgar plena confianza para el desarrollo de la obra; entonces, se elige a quien para
el propietario, es digno de confianza, por sus conocimientos y su firmeza moral.
Una vez elegido al supervisor, se le contrata y entra en funciones elaborando un estudio
financiero para la obra y participando en al concurso para elegir al proyectista. El
supervisor invitar, en nombre del propietario, a los proyectistas solicitndoles que llenen
los cuatro puntos anteriores y adems que sealen, de acuerdo a su experiencia, el monto, el
plazo y el nmero de planos aproximados en que se ejecutar el proyecto.
Con los datos de los proyectistas concursantes se elabore una tabla comparativa que
mostrar las ventajas de cada uno de ellos, y haciendo una evaluacin y ponderacin da las
82

ventajas apoyadas en las visitas fsicas al establecimiento de cada proyectista se elige al que
otorgue mayores garantas morales y econmicas. Contratado el proyectista se baca un
programa de entrega de planos, dibujos y especificaciones, as como un programa de
cobros-pagos, que son la base fundamental de control al proyectista.
Con el proyecta avanzado a un setenta por ciento se efecta el concurso para elegir al
constructor. Previamente y de manera aproximada y especulativa se calcula someramente el
monto de la obra para establecer el rango de los invitados y se invita a tres o ms
contratistas; todos ellos debern llenar ciertas normas morales y econmicas que garantizan
que llevarn la obra a buen trmino. Se revisan experiencia previa, obras efectuadas, su
ltimo estado financiero, recomendaciones bancarias, comerciales, y de los clientes a los
que les hayan hecho obras similares a la que vamos iniciar.
Se elabora un paquete que contiene:
1. Invitacin.
2. Condiciones de concurso.
3. Planos completos y su relacin.
4. Especificaciones completas y su relacin.
Algunas entidades acostumbran cobrar por el paquete de concurso y en la invitacin
indican el monto a pagar con la fecha de recoger documentos en la direccin y hora
establecidas; y a cada concursante se le dar una copia del paquete completo.
Las condiciones de concurso bsicamente sern las siguientes:
Antecedentes
1. Ubicacin de la obra.
2. Plazo de ejecucin con fechas de inicio y terminacin.
3. Mencionar lista de planos y especificaciones (que vienen como parte anexa ms
adelante).
4. Catlogo de conceptos con volmenes aproximados.
5. Tipo de contrato que se pretende celebrar (administracin, precio alzado o precios
unitarios).
6. Fecha y lugar de cita para visitar el lugar de la obra.
Condiciones
1. Fecha y lugar de entrega, fecha del fallo, nombre del representante del cliente,
presentacin cerrada o abierta.
2. Currculum vitae del concursante, incluyendo curricula de los directivos.
3. Ultimo estado financiero de la empresa.
4. Organigrama de la empresa.
5. Registros de:
S.H.C.P.
Ingresos mercantiles.
C.N.I.C
S.P.P.
S.S.A.
I.M.S.S.
6. Acta Constitutiva de la empresa
7. Personalidad de los representantes de la empresa.
8. Propuesta estrictamente limitada al catlogo de conceptos; con observaciones y
83

anexos por separado; con precios en nmero y letra.
9. Cheque de garanta de seriedad de la proposicin (documentos certificados).
10. Programa de ejecucin con avances en dinero (semanal, quincenal o mensual).
11. Anlisis de precios unitarios completos (se sugiere que se solicite slo el diez por
ciento abarcando los muy importantes y representativos, requiriendo adems los
rendimientos considerados en todos los dems precios)
12. Organigrama y plantilla del personal en la obra. Incluir curriculum vitae del
personal principal
13. Anlisis de salario real y lista del personal obrero con sus salarios integrados.
14. Relacin y programa de equipo a usar en la obra. Indicar si la empresa es
Propietaria del equipo o silo alquilar; se requiere el nombre del proveedor.
15. Mercadeo (lista de precios de adquisicin) de materiales para la obra.
16. Anlisis de indirectos.
17. Machote de contrato a utilizar
18. Certificado de la visita al lugar de la obra.
Cada contratante, con base en la documentacin proporcionada por el propietario y su
representante (y/o el supervisor), llenar una por una las condiciones del concurso y las
entregar en la fecha y el lugar sealados, donde en presencia de los representantes de
ambas partes se abrir la propuesta y se revisar que haya llenado todos y cada uno de los
puntos requeridos. Entonces se le da por incluido en el concurso.
Cabe comentar el hecho de la visita al lugar de la obra, que deber efectuarla alguien de
experiencia en construccin, ya que necesita reportar si hay interferencias fsicas en la obra
con construcciones anteriores, si en la infraestructura existen dificultades como excavacin
en roca, si los datos de nivel y trazo son congruente con los planos existentes, dificultando
y necesidades de acceso, etc. Y tambin debe averiguar el mercado de mano de obra y
equipo en la localidad as coma los precios de adquisicin de los materiales ms comunes
en la obra; y por ltimo recomendar el empleo de subcontratistas, si fuera necesario. Todo
lo anterior, para que los rendimientos habituales y como recomendaciones y alteraciones al
presupuesto de concurso.
El supervisor y/o el representante del dueo elaborarn una tabla comparativa de los
concursantes, analizando una por una las condiciones de concurso, en especial los nmeros
8, 10 y 11, revisando si hay faltantes, condiciones adicionales y observaciones del
contratista. Con esto ya puede emitir una recomendacin para el ganador del contrato: no
olvidando que el ganador debe ser el ms econmico (no el ms barato!), que ofrezca las
mayores garantas morales y financieras y que permita las mayores facilidades de control.
Toda vez que se tenga un ganador se avisar a los concursantes y de inmediato se les
regresara su cheque de garanta de seriedad de su proposicin, quedando nicamente en
resguardo la garanta del ganador, misma que se la regresar cuando haya proporcionado
las fianzas y garantas que se le solicitarn en el contrato.
El contrato
El contrato que se celebre entre el constructor, al que en adelante se llamar contratista, y el
propietario de la obra, al que en adelante se llamar cliente, es el documento que registra la
voluntad de las partes de que un servicio sea ejecutado; por ello debe contener lo siguiente:
Antecedentes:
Personalidad de los contratantes y su domicilio.
84

Indicar su deseo de ejecutar la obra con la expresin de la capacidad del
constructor.
Direccin y/o ubicacin de la obra.
Descripcin de la obra con sus anexos de presupuesto, planos y especificaciones.
Clusulas
Modalidad del contrato.
Monto del contrato y la posibilidad de ampliacin.
Duracin de la obra, con fecha de iniciacin y de terminacin.
Catlogo de conceptos y sus precios unitarios. Presupuestos. Volmenes y
alcances.
Relaciones anexas de planos y especificaciones.
Programa tentativo de ejecucin.
Fianzas, seguros y otras garantas de ejecucin. Su monto y su duracin.
Forma de pago, anticipas y periodicidad de estimaciones; amortizacin de
anticipos.
Causas, modalidades y plazos de penalizacin.
Causas y plazos de rescisin de Contrato
Complementarios:
Todas las clusulas de la convocatoria a concurso.
Planificacin y su periodo de elaboracin
Mtodo de control y reportes
Representantes supervisin y proyecto
Reglamentos anexos. Seguridad e higiene. Ecologa.
Licencias y permisos.
Contrato colectivo de trabajo.
Bitcora
Procedimiento para obras y pagos extraordinarios
Escalaciones y variaciones en costos. Anlisis de precios principales y ms
representativos.
Limitaciones a los subcontratistas
Procedimiento de finiquito. Acta de terminacin Plazo de liquidacin.
Tribunales convenidos para controversia.
Fecha de contrato.
Uno de los participantes denominado contratante, es el que necesita que el servicio sea
ejecutado en virtud de que no est capacitado ni organizado para realizarlo Tambin se le
denomina cliente y es el que va a pagar a la contraparte el servicio requerido.
El otro participante o contraparte denominado contratista, que est organizado y
capacitado para ejecutar lo que el cliente requiere es quien realizar el servicio mediante la
paga establecida en el documento.
Recordemos que el concurso se realiz a fin de disponer de un contratista con solvencia
moral y econmica y que haya cotizado con el mejor precio razonable dando pie para
comentar que al revisar la tabla comparativa del concurso se observe si no se han
sacrificado utilidades, indirectos o insumos porque precios insostenibles, causarn
problemas en el curso de la obra y lo que es ms grave el abandono del trabajo, a pesar de
las fianzas y las garantas otorgadas.
85

Claro est que lo que pacten las partes estar dentro del marco legal vigente. Este marco
es el que limita las leyes, cdigos y reglamentos en vigor, en especial el Cdigo de
Comercio, pero deber vigilarse que en algunas ciudades y estados se tienen usos,
costumbres y legislaciones especiales que hay que respetar. Consltese y contrtese al
mejor abogado de la localidad.
Con lo anterior quedan cubiertas casi todas las posibilidades de conflicto y su posible
solucin. Se sugiere que el machote de contrato quede incluido en el paquete de invitacin
y pedir al concursante que d su aprobacin del mismo escrita dentro de su proposicin.
II. ELABORACIN DE PROGRAMAS

Por mandato de contrato, toda obra de construccin tiene un periodo de ejecucin,
comprendido entre las fechas de inicio y terminacin como las obras de construccin son
una sucesin ordenada de eventos, pero que pueden suceder varios al mismo tiempo, para
evitar perder la secuencia de ejecucin y no alargar el periodo contratado se elaboran los
programas de construccin. Lo anterior es fundamental a pesar de toda la experiencia que
pueda tener el encargado de la obra.
Hay dos tipos principales de programa y un tercero que es la combinacin de los dos, a
saber: grfica de barras o de Gantt y grfica de flechas y eventos o de ruta crtica; el tercer
tipo es una grfica de Gantt, a la que se le dibujan las relaciones virtuales entre conceptos,
propiciando que se defina grficamente la ruta crtica.
Grfica e barras o de Gantt.
El programa de barras es una grfica cuyo origen es el enlistado de conceptos del contrato
de la obra, con sus volmenes y rendimientos. Estos rendimientos se obtienen de los
anlisis y de precios unitarios anexos al contrato. La secuencia y el comportamiento de los
conceptos se analizan colocndolos a lo largo de un eje de tiempo y asignndoles, a cada
concepto, una fecha de inicio y otra de terminacin, siempre dentro del periodo general da
la obra.
La fecha de iniciacin de cada concepto se fija de acuerdo a un criterio lgico de
construccin y segn la experiencia del programador, a cambio la duracin de los
conceptos depende de los recursos que le asigna el anlisis respectivo, del volumen a
ejecutar y del rendimiento del insumo principal.
El insumo de mano de obra es con mucho el ms importante, ya que es el nico que
participa en la totalidad de los conceptos de obra, por lo tanto es el rendimiento asignado a
la mano de obra el que se utiliza para programar, excepto claro est, en las especialidades
donde el equipo de construccin sea el insumo dominante.
El rendimiento de cada concepto se refiere a lo que ejecuta una cuadrilla tipo en la
unidad de tiempo, as que tambin deben definirse las cuadrillas tipo y las unidades de
tiempo y aadirse a la lista descrita de conceptos, volmenes y rendimientos. Se sugiere
que se adopte una sola unidad de tiempo para todos los conceptos, por ejemplo: jornada
legal de trabajo, anotarla al margen y desaparecer esa columna.
Si tomamos el primer concepto, el volumen a ejecutar dividido por rendimiento nos da
la duracin en unidades de tiempo si utilizamos la cuadrilla tipo del concepto, segn el
anlisis respectivo de precio unitario. Se hace lo mismo con el segundo concepto, con el
tercero y as sucesivamente, hasta terminar con los conceptos del catlogo.
86

La duracin de la ejecucin de un concepto se representa como una barra paralela al
eje de tiempo y el conjunto de esas barras, cada una enfrente de su concepto en un enlistado
similar al del presupuesto del contrato nos da la grfica de barra o de Gantt.
Tenemos ya la duracin de cada concepto, con una cuadrilla tipo particular, segn su
precio unitario correspondiente; ahora con la ayuda del criterio de un experto en
construccin; se va acomodando el inicio de cada concepto en la grfica y a partir de ah se
traza la barra cuya longitud se defini en prrafos anteriores.
Cuando la barra se sale del lmite de tiempo de la obra se aumenta el nmero de
cuadrillas (siempre cuadrillas, porque los rendimientos se basan en ellas!) y la barra se
recorta a la mitad, o a la tercera parte de su longitud, etc; dependiendo de la necesidad de
achicar la barra. As sucesivamente concepto por concepto.
El criterio para colocar el inicio de una actividad o concepto depende de su relacin con
actividades anteriores que ya deberan estar ejecutadas, pero casi nunca es necesario que la
actividad anterior est realizada totalmente para que el concepto dependiente pueda
iniciarse; quiero decir, que una vez que se han ejecutado algunos volmenes del concepto
base puede iniciarse el concepto dependiente, sin causar interferencia ni interrumpirse entre
si y seguir hacindose independientemente cada uno de ellos, pero siempre adelante el que
se requiere primero, para que el otro pueda fabricarse.
Con lo anterior ya puede fabricarse una grfica de Gantt, slo faltara corregir
incongruencias, pero eso si slo se hara con una ayuda experta, pues no son fciles de
localizar, pero siempre pinsese en la secuencia lgica de construccin; por ejemplo, que si
una actividad o concepto ha sido recortada en su duracin, las actividades que afecte
tambin debern ser recortadas en la misma proporcin.
Grfica de eventos y flechas o de ruta crtica
Este tipo de programa sigue la idea de que una actividad se inicia en un evento y termina en
otro; al primero se le llama evento de inicio y al segundo evento determinacin. De
cualquier evento pueden iniciarse varias actividades y tambin a cualquier evento llegan
varias actividades. La excepcin es el evento inicial de todo el programa, de donde
solamente salen actividades; y el evento final de todo el programa, adonde slo llegan las
actividades de trmino. Un evento est concluido hasta que se han completado todas las
actividades que llegan a l, y ninguna actividad puede iniciarse hasta que su evento inicial
est concluido.
Una actividad se dibuja con una flecha o un segmento de recta y slo tiene duracin es
decir, representa el periodo que dura la actividad. Un evento en la grfica es un cartucho
que tiene un nmero progresivo y dos fechas llamadas inmediata y remota respectivamente
pero slo representa un instante; es decir, no tiene duracin y ese instante es cuando se
inician las actividades que salen de l. Una actividad va de un evento a otro y slo en esa
direccin, por eso es una flecha.
Del evento inicial del programa salen varias actividades hacia otros eventos y de stos a
su vez salen varias actividades hacia ms eventos adelante; como se comprende se han
formado varios caminos de flechas que fatalmente han de coincidir en el evento final de
todo el programa; pero a lo largo del desarrollo del programa, varios caminos se juntan, se
cruzan y se intersectan, formando una red que es la grfica de flechas y eventos.
Si sumamos las duraciones de las actividades a lo largo de cada camino, hasta el evento
final y anotamos las fechas de suceso en cada evento, tenemos la fecha inmediata de los
eventos, cuando a un evento llegan dos o ms actividades tomaremos la fecha inmediata del
87

evento como la ms alejada de la fecha del evento inicial, es decir, la del camino ms largo
en tiempo. Y a partir de esa fecha prosigue la suma de tiempos hasta el evento final.
Sabemos que hay una fecha definida para el evento final de todo el programa y sta no
puede alterarse de ninguna manera, as que si se rebasa el tiempo permitido habr que
revisar el camino ms largo encontrado y ajustar algunas actividades para obligar a que ese
camino termine cuando lo necesitemos.
Con las fechas inmediatas corregidas y anotadas en los eventos, se procede a restar de la
fecha de terminacin, las duraciones s las actividades de los diversos caminos a partir del
evento final todo el programa. Las fechas encontradas para cada evento se llaman fecha
remota, y se les anota en cada cartucho correspondiente.
Recordemos que cada evento tiene un nmero progresivo, se recomienda que se asigne
por los caminos de la red pues de otra manera da lugar a equvocos y confusiones, incluso
cuando se trabaja con la computadora que en este tipo de programa es indispensable.
Cuando dos caminos del programa tienen que relacionarse en dos eventos, porque
deben suceder al mismo tiempo pero nos conviene que sigan estando separados, se unen los
eventos con una actividad virtual, que no tiene nombre ni duracin, slo marca la relacin
que debe existir entre dos eventos de diferentes caminos.
A la diferencia entre las fechas inmediata y remota de un evento se le llama holgura y es
el periodo de gracia que puede darse a las actividades que llegan a l.
Cuando en un evento las fechas inmediata y remota son las mismas se dice que est en
ruta crtica, ya que no es posible tolerar retrasos en las actividades que llegan a l.
La grfica no es til sin una relacin de las actividades que integran la red con las fechas
iniciales (inmediata y remota del evento inicial de la actividad) y finales (inmediata y
remota del evento final de la actividad), as como la indicacin de las actividades que llegan
al evento inicial de cada actividad y de las que salen del evento final de esa actividad.
Cuando la actividad queda entre eventos crticos est en ruta crtica y son actividades
cuya vigilancia es vital; cualquier retraso en ellas har que todo el programa se retrase.
En una obra de construccin, las actividades del programa son los conceptos del
catlogo de presupuesto del contrato y la fabricacin de la red de flechas y eventos, slo
puede hacerla un experto en construccin, ya que las relaciones entre las diversas relaciones
de construccin slo quien las conoce las ejecutar sin muchas equivocaciones.
Esta programacin tiene la ventaja de puntualizar las interrelaciones de las actividades
de trabajo; y sobre todo sealar la ruta crtica, pero como la grfica no lleva ms orden que
la secuencia de trabajo, no es muy descriptiva para el control grfico y se pierde su efecto
indicativo.
Grafica de Gantt con ruta crtica.
Con la simple idea de incluirle a la grfica de un programa de flechas y eventos un eje de
tiempo y de representar las actividades como barras, relacionando los eventos de inicio y
terminacin con actividades virtuales se logran combinar los dos sistemas bsicos y obtener
las ventajas de ambos.
De esta manera puede obtenerse la ruta crtica en forma grfica, adems puede
observarse que a veces una actividad tiene slo tramos en la ruta crtica y que las
actividades previas tienen que realizarse con toda antelacin para que sus tramos crticos no
sufran retraso o interferencia es aconsejable que las actividades previas se transformen en
88

crticas, para que al llegar al evento crtico no se suspendan las otras actividades ni creen
conflictos.
Con este mtodo es ms evidente el trabajo de control y las grficas ms apreciativas.
As que, al enlistado de conceptos determnense sus fechas prximas y remotas, en sus
eventos de iniciacin y terminacin con ellos sus holguras y principalmente la ruta crtica.
Este enlistado de eventos, inclyase en la grfica de barras, haciendo coincidir las barras
con la fecha del programa de flechas y gratifquense sus holguras.
Con ello visualizamos cules conceptos estn en ruta crtica y moviendo con discrecin
los conceptos no crticos, dentro de su holgura, se ajusta el programa para que funcione
congruentemente con el suministro de los insumos en especial con la mano de obra.
Tngase en cuenta que entonces queda fijo el concepto y que cualquier variacin nos
alterar la ruta crtica y las finanzas de la obra.
III. ANLISIS D PRECIOS UNITARIOS
Cada contrato de construccin tiene un anexo que es el presupuesto de obra, integrado por
un catlogo de conceptos a ejecutar segn las especificaciones de construccin particulares
de la obra; los volmenes de cada concepto, obtenidos de medir y calcular en los planos de
la obra, los precios unitarios, uno por uno de cada concepto y el monto presupuestado de
cada concepto, resultado de multiplicar el volumen por el precio de cada uno.
Aqu nos interesa describir cmo se ntegra un precio unitario y es la suma de lo que
cuesta hacer o fabricar una unidad de un concepto dado. Para ello, primero habr que
definir la unidad de medicin del concepto al que le vamos a integrar su precio unitario.
Luego es necesario definir, segn las especificaciones de construccin, los materiales
que vamos a emplear y la calidad exigida en el concepto terminado.
Conociendo del concepto, su unidad de medicin, la calidad que tendremos que ofrecer y
los materiales que son necesarios para su fabricacin se elabora su precio unitario.
Insumo de un precio unitario es todo aquello que cuesta adquirirlo o proporcionar para
elaborar una unidad del concepto analizado; por ello son insumos:
La mano de obra, que es la que fabrica el concepto.
El equipo de construccin que ayuda a fabricar el concepto.
Los materiales empleados que es con lo que se fabrica el concepto.
Herramienta y material de consumo, que es lo que usa la mano de obra para fabricar
el concepto
Indirectos que es lo que cuesta administrar y dirigir la construccin de la obra.
A la suma de lo que cuestan los insumos anteriores se le 1lama costos del precio unitario
y es lo que se va a gastar para que el concepto quede bien fabricado, pero el precio quede
bien integrado hasta que se le ha incluido la partida de utilidad, que es lo que cobra la
empresa constructora para poder crecer, pagar utilidades a los accionistas tener reservas,
promover otras obras, investigacin etctera.
Cabe advertir que en algunos precios unitarios pueden no existir ciertos insumos como
equipo o materiales, pero ello no es motivo para que algn concepto se quede sin su precio.
Mano de obra
Primero se definen las categoras de obreros que participaran en la obra con su salario
bsico, que no necesariamente ha de ser salario mnimo, y luego se calcula el salario
integrado de cada categora. Para el salario integrado debe conseguirse:
a) Salario bsico.
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b) Das que se pagan sin trabajar (sbados, domingos y das festivos)
c) Vacaciones.
d) Aguinaldos.
e) Permisos y/o bonificaciones por avance.
f) Cuota IMSS.
g) Cuota INFONAV1T.
h) i.S.P.T.
l) Impuestos locales al trabajo en el lugar de la obra.
j) Das otorgados por el IMSS.
Teniendo los salarios integrados se forma un grupo o cuadrilla de obreros o de personal
que es el que va a realizar el concepto, asignndole a cada personaje su salario integrado
diario, obteniendo as el costo de la cuadrilla tipo para ese concepto por jornada de trabajo.
Rendimiento se le llama a la cantidad de unidades de medicin del concepto analizado,
que la cuadrilla tipo ejecutar en una jornada de trabajo. Este es un concepto fundamental
en el ejercicio de la construccin y es uno de los parmetros que se busca conocer para
calificar el xito de una obra, pero fundamentalmente para poder emplear este dato en
cotizaciones futuras.
Para estimar o calcular un rendimiento tienen que considerarse muchas variables y que
no es lo mismo hacer muchas que pocas unidades, continuadamente o en forma
discontinua, con desplazamiento o sin l, con interferencias o sin ellas, necesitando auxilio
o no, con peligro e sin l, con comodidad o angustia, si hay suficientes elementos , etc., y el
criterio para aplicar un rendimiento adecuado, slo nos lo dar un anlisis de verdad en el
Sitio de trabajo, una adecuada experiencia y mucha suerte.
Dividiendo el costo de la jornada de la cuadrilla de trabajo por el rendimiento se
obtiene el costo de la mano de obra por unidad de medida en el concepto analizado.
Equipo de construccin
Equipo de construccin es todo implemento y/o mquina que ayuda a fabricar conceptos de
construccin; que son rescatables, por lo que su cargo es una renta (por hora, diaria,
semanal mensual, o anual), pero que su valor de adquisicin siempre es mayor que un
mnimo convencional. Suele subdividirse en equipo mayor y menor; mayor es cuando
requiere de un operador por mquina y menor es cuando un operador puede atender a dos o
ms de las mismas mquinas o implementos.
La renta de un equipo de construccin se determina a partir de su valor de adquisicin
nuevo, como sigue:
Primero, se escoge el periodo de depreciacin del equipo, o de vida til, que es entre tres y
siete aos para el equipo mayor y de uno a tres aos para el menor.
Los cargos por renta de equipo son los siguientes:
1. Depreciacin.
2. Almacenamiento.
3. Intereses de inversin.
Apndice
4. Reparaciones mayoreo consumos y operacin
5. indicaciones y utilidad
90

La depreciacin se calcule restndolo al valor de adquisitivo un valor de rescate o
venta como chatarra al final de la vida til, generalmente del diez por ciento y dividiendo
este del equipo.
Resultado por las depreciacin Este es un dato fundamenta para el arrendador
El almacenamiento se calcula generalmente como un veinte por ciento de la depreciacin y
es un dato obtenido de la experiencia de los arrendadores norteamericanos sirve para cubrir
los costos del equipo parado en su almacn central.
Los intereses de inversin se calculan al doble de los intereses que pagarla cualquier
institucin bancaria, por un bono a plazo fijo del valor de la depreciacin. En tiempos de
inflacin, se suele utilizar el valor de la depreciacin en moneda fuerte; es decir, la de un
pas cuya moneda no se devale, y se emplean las tasas de inters de ese pas.
Las reparaciones mayores son el diez por ciento de la depreciacin.
Los consumos de combustible, aceites, grasas, llantas, mangueras etc., dependen del tipo
de mquina, de la potencia del motor y de la marca comercial que lo fabrica. Los manuales
de operacin de cada equipo traen recomendaciones del fabricante para calcular dichos
consumos, los que multiplicados por el precio en el mercado nos dan el valor de este costo.
El costo de operacin se refiere al costo del operador y de los ayudantes, los que se
calculan de la misma manera que la mano de obra en el apartado anterior.
Aclrese positivamente si la renta del equipo incluye los consumos y la operacin, y
actese en consecuencia.
Los indirectos se refieren al costo prorrateado de un arrendador de maquinaria, de sus
instalaciones, oficinas, mecnicos etc. Se acostumbra cargar entre el diez y el dieciocho por
ciento de la depreciacin.
A la suma de los cargos descritos se debe aplicar un porcentaje de utilidad que flucta
entre el seis y doce por ciento.
El dato as obtenido corresponde a la renta anual del equipo analizado, que si se requiere
mensual, divdase por diez; si semanal, divdase por cuarenta; s diario, divdase por
doscientos; y si por hora, divdase por mil doscientos.
Teniendo ya el costo de las rentas del equipo de construccin, regresamos a nuestro
anlisis de precio y en la partida de equipo integramos el tren del equipo, calculamos su
costo diario y le aplicamos un rendimiento diario que se define como la cantidad de
medicin del concepto analizado que ejecutar la mquina en una jornada de trabajo.
Dividiendo el costo diario del equipo por su rendimiento obtenemos el costo unitario de
la maquina.
Los materiales.
Con la lista completa de los materiales a utilizar en la obra se hace una investigacin de
mercado o mercadeo, averiguando los precios reales con los que la empresa puede adquirir
esos materiales, adems de las posibilidades de los proveedores, necesidades de
transportacin, etc., y se es da un valor integrado.
En el anlisis de un precio unitario, se integra toda lista exhaustiva de los materiales que
intervienen en el concepto analizado, se calculan los volmenes necesarios por unidad de
medida del concepto y se les aplicndolos los precios de adquisicin de cada material. La
suma de estos montos es el costo unitario aplicable de los materiales.
A veces, el propietario de la obra decide proporcionar los materiales, entonces hay que
controlrselos: esto obliga a un costo que hay que incluirlo en los indirectos de obra. (Ver
apndice VI.)
91
Herramienta
Son los implementos que requieren los obreros para trabajar, que son rescatables y siempre
de un valor menor que un mnimo convencional adoptado como lmite del valor de la
maquinaria. Pueden ser proporcionados por el cliente, el contratista o el propio obrero.
Es difcil cuantificarlos porque su nmero es muy grande y como son de tamao
pequeo, es fcil su prdida o su robo; por ello se acostumbra cargarlos como porcentaje
entre el dos y el seis por ciento de la mano de obra.
Material de consumo.
Es el material no rescatable, pero indispensable, que en cantidades pequeas se usa para
terminara adecuadamente un trabajo: por ejemplo: tefln en una junta roscada de tubera o
bien, fundente en una junta de soldadura autgena. Tambin se agrupan en esta partida,
materiales tales como seguetas, mangos de todo tipo de herramientas, piedras de esmeril,
etc.; es decir, todo aquello cuyo desgaste es muy rpido que no se gasta en una unidad de
medida de un concepto pero que no tiene la duracin de la propia herramienta.
Para cubrir estos costos se hacen cargos entre el dos y el cuatro por ciento del monto de
la mano de obra.
Otros costos
Este rengln sirve para hacer distinciones entre conceptos muy parecidos. Aqu se anote el
cargo que habra que hacer a uno, cuando entre dos conceptos similares hay una diferencia
fundamental, como puede ser un traspaleo, un acarreo, o un tratamiento diferente.
Indirectos
Indirectos son los gastos que hay que hacer para dirigir, administrar, promover, financiar y
proveer a la obra; por lo mismo, a cada concepto del presupuesto le toca una parte en pro
indiviso de esos costos; lo que es lo mismo, un porcentaje sobre el monto de los costos
directos.
Aclaremos, los costos directos son los que hasta aqu hemos definido como mano de
obra, equipo de construccin y materiales, con sus adicionales de herramienta, material de
consumo y otros; es decir, todo aquello que tiene que intervenir directamente en la
elaboracin de una unidad de medida de un concepto. Los costos indirectos son los que
gastamos para dirigir y administrar los costos directos.
Los costos indirectos se dividen en tres grandes grupos:
1. Indirectos propios de la obra.
2. Indirectos de oficina central u over head.
3. Impuestos.
Indirectos de la obra
Estos cargos se definen con la siguiente relacin:
92

00. Personal tcnico.
01. Ingenieros y auxiliares tcnicos.
02. Topografa.
03. Intendencia de maquinaria. Mecnicos.
04. Higiene y seguridad. Enfermera.
10. Personal administrativo.
11. Administrador.
12. Contabilidad.
13. Almacn.
14. Compras.
15. Mantenimiento y comedores.
16. Secretarias.
20. Instalaciones de:
21. Oficinas de campo.
22. Almacn.
23. Accesos.
24. Campamentos y/o comedores.
25. Intendencia de maquinaria.
26. Laboratorio de control.
27. Otros como: toma de agua, gasolinera, polvorn, etctera.
30. Equipos de:
31. Topografa.
32. Vehculos personales.
33. Vehculos para transportar personal.
34. Vehculos para transportar materiales y equipo.
35. Vehculos de mantenimiento.
40. Papelera y consumos.
41. Viticos.
42. Atenciones.
43. Honorarios a terceros.
44. Comunicaciones.
45. Festejos.
46. Imprevistas.
47. 1mpuestos locales que no sean parte de los salarios integrados.
Indirectos de oficina central
Este es un cargo que slo oficina central conoce, porque depende del personal y las
instalaciones que la empresa tiene para su operacin global. Se define mediante la siguiente
lista:
Personal ejecutivo.
Personal administrativo y secretarias.
Personal de otros departamentos.
Personal de compras.
93

Relaciones al cliente.
Financiamiento.
Costo oficina central (rentas, telfono, energa, etc.)
Otras instalaciones.
Servicios de oficina central.
Honorarios a terceros.
Etctera.
El cargo por indirectos de oficina central slo puede definirlo quien dirige la empresa,
porque es un prorrateo entre todas las obras que la empresa ha ganado y espera ganar a lo
largo del periodo fiscal vigente. Es de suponerse que toda empresa puede calcular el costo
anual de su oficina central e instalaciones auxiliares, dentro del periodo fiscal y emprenda
la tarea de conseguir un monto de obras tal, que ese costo anual de oficina central sea entre
un cuatro y un ocho por ciento del monto de obras buscado. Slo entonces podr definir el
porcentaje a aplicar en un precio unitario.
Impuestos
Son los cargos que ordenan los cdigos correspondientes en vigor, que no estn incluidos
en los salarios integrados en el sitio de la obra. Son porcentajes que se aplican a la suma de
los costos directos ms los indirectos.
Una vez definidos los indirectos, tanto los de obra como los de oficina central, como los
impuestos, hay que calcular el monto de los costos directos totales de la obra para definir el
por ciento que los indirectos representan de ese monto y as poder aplicrselos a los precios
unitarios.
Existe el impuesto al valor agregado (IVA), pero este se aplica a partir de la suma total a
facturar del contrato, por lo tanto no entra en estos anlisis; sin embargo, es conveniente
saber que el cliente tendr que pagarlo y el constructor tendr que entregarlo a su vez a la
dependencia que lo reclame.
Utilidad
Es la ganancia honesta que una empresa obtiene por el ejercicio de la construccin; se
utiliza para promover, pagar dividendos a los accionistas, tener reservas, crecer, etctera.
Se acostumbra cargar como un porcentaje de los costos totales, esto es, la suma de los
costos directos, ms los indirectos de obra, ms los indirectos de oficina central. Este
porcentaje lo fija el directivo de la empresa y vara entre el seis y quince por ciento,
dependiendo del monto y el grado de dificultad de la obra que se est presupuestando.
Tenemos ya conocimiento de cmo se fabrica un precio unitario.
Cuando se es contratista general y se subcontrata una parte de la obra porque es muy
especializada o por alguna otra causa, tiene que entenderse que hay un costo por
administrar y dirigir al subcontratista; entonces al precio que presente este ltimo se le
aade un porcentaje convencional y as se presenta la aprobacin del cliente. Este
porcentaje es motivo de un convenio especial con el propietario y depende del monto y
dificultad con que tenga que trabajar el subcontratista y de las garantas que tenga que
proporcionar el contra- lista general.
94

Se sugiere contar con un machote para elaboracin de precios unitarios, como el que se
muestra en la pgina siguiente.
Cabe aqu incluir los siguientes conceptos de reflexin:
Un contrato ganado en un concurso tiene sus datos bsicos contenidos en sus precios
unitarios; esto es, rendimientos cantidades de insumos, cuadrillas de personal, porcentajes
de utilidad; y estos datos sern fijos para toda la obra, si se tratan de cambiar en algn
concepto se est tratando de cambiar todo el espritu del contrato y del concurso de la obra;
por lo tanto es inmoral aceptar, o presionar para el cambio de los datos bsicos. Todo lo
ms que puede hacerse es intentar la aceptacin de un nuevo precio unitario para un
concepto extraordinario.
En cambio, los salarios, rentas de equipo y precios de adquisicin de materiales son
sumamente variables en especial en pocas de inflacin, pues los costos se incrementan
conforme se devala la moneda en curso. Debe reclamarse cuando ello suceda y vigilar que
en los contratos aparezca la clusula de escalacin, con sus condiciones claramente
descritas.
Los anlisis de precios unitarios se entregan al cliente para poder reclamar en su tiempo,
las escalaciones y precios fuera de contexto; por otro lado, se le exigen al constructor, para
tener los datos bsicos a la mano y poder seguir una programacin congruente a la que ste
haya elaborado para la obra.
Segn un seor Pareto, la elaboracin de presupuestos sigue una ley como la que sigue:
En un presupuesto, el 10 por ciento de los conceptos ocupan el 80 por ciento del
monto del mismo presupuesto.
Otro l0 por ciento de los conceptos ocupan un l0 por ciento del monto anterior.
FORMATO PARA ANAIJSIS DE PRECIOS UNITARIOS.
CONCEPTO_______________________________________________________________
___________________________________________________________________
UNIDAD______________________________FECHA__________________________
==============================================================
1. MANO DE OBRA
CANTIDAD
UNIDAD SALARIO
MONTO
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
SUMA MANO DE OBRA
________________
RENDIMIENTO
INSUMO M.DE.O_________________________
II. EQUIPO DE CONSTRUC.
CANTIDAD UNIDAD RENTA MONTO
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
SUMA EQUIPO
________________
RENDIMIENTO
INSUMO EQUIPO______________________
III. MATERIALES
CANTIDAD UNIDAD PRECIO MONTO
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
95

_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
SUMA DE MATERIALES
________________
RENDIMIENTO
INSUMO MATERIALES_____________________
IV. HERRAMIENTA Y MAT. DE CONSUMO
CANTIDAD
% M. DE O.
MONTO
A. HERRAMIENTA _____________________________________________________
B. MAT. DE CONSUMO _________________________________________________
SUMA HERR. Y MAT. DE CONSUMO
________________
OTROS COSTOS _______________________________________________________
SUMA OTROS COSTOS
________________
SUMA COSTOS DIRECTOS
INDIRECTOS
____________%
SUMA DE COSTOS DIRECTOS INDIRECTOS

UTILIDAD
____________%
PRECIO UNITARIO
_________________
_________________
________________
________________
__________________
Y el 80 por ciento restante de los conceptos slo representa el 10 por ciento sobrante del
presupuesto.
Esto quiere decir que el primer 10 por ciento de conceptos debe analizarse
concienzudamente y revisarse los P.U., ya que son los conceptos principales de la obra. El
segundo 10 por ciento tambin se deber analizar con todo detalle. En cambio el restante 80
por ciento, no nos dar a ganar o perder, pero puede haber conceptos que en la obra en
marcha pueden convertirse en parte del 10 por ciento inicial; por lo tanto tambin deben
analizarse para estar preparados, en caso de que as ocurra.
Toda empresa constructora que se respete, debe tener un catlogo de conceptos de
construccin con los precios unitarios actualizados, de los que usualmente realice en sus
obras contratadas, a fin de poder hacer rpidamente un anlisis del presupuesto de contrato
que est por concursar y de este modo ganar tiempo, utilizando la Ley de Pareto, para poder
revisar exhaustivamente los precios unitarios del primer 10 por ciento indicado.
IV. CUANDO LA PLANIFICACIN NO ES CONGRUENTE
En toda obra existen un contrato, un presupuesto y un plazo de ejecucin; de ellos
nace la planificacin que es la programacin, el control y la organizacin de la obra. Pero
en ocasiones los datos del contrato y del presupuesto, con sus precios unitarios, no son
adecuados para fabricar la planificacin; es decir, no son congruentes y esto sucede por
varias causas:
1. Volmenes que no son reales.
2. Rendimientos que no son reales, o que no pueden suceder en el sitio de la obra.
3. Insumos desproporcionados en ms o en menos.
4. Precios de insumos que no son reales.
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Volmenes que no son reales

Por principio, al iniciar cualquier obra deben ubicarse los volmenes ms representativos,
para lo cual eljanse los conceptos cuyo monto sea mayor que una cifra dada; esto
depender del presupuesto y del nmero de conceptos; trtese que la cantidad de conceptos
no sea mayor que el 10 por ciento del total, pero que representen ms del 60 por ciento del
monto del presupuesto. De cada uno de ellos, hganse nmeros generadores y calclese
volumen en planos, lo mas aproximado posible, para saber qu tan confiables son los
volmenes de obra que marca el contrato. Si hubiese diferencia apreciable, calclese la
totalidad de los volmenes de los conceptos del presupuesto y tambin los montos y sus
diferencias.
Si llegara a encontrarse cualquier diferencia, con mayor razn si es muy apreciable, dse
aviso a los directivos de la empresa, a la supervisn, al cliente, para apoyar una eventual
reclamacin que se har segn el dato obtenido:
A Si los volmenes son mayores habr que considerarlo en la planeacin, ya sea
para conseguir recursos ms cuantiosos y/o mayor tiempo da ejecucin; adems
del planteamiento financiero para obtener ms dinero para la obra.
B. Si los volmenes son menores los indirectos se planificaron para los volmenes
de contrato y sern gastados, se efecte o no la obra contratada.
Rendimientos que no son reales
Si al aplicar los rendimientos consignados en los anlisis de P. U. en la planificacin de la
obra no son adecuados, se obtienen absurdos intolerables, como solicitudes muy grandes o
muy pequeas de personal o de equipo, que de ninguna manera ayudarn a llevar a la obra a
buen trmino. Cuando se nota que el rendimiento anotado en los precios unitarios es
incorrecto deber adoptarse un criterio ms apegado a la realidad. Calclense los efectos
del cambio en la programacin, tanto de insumos como financiera, y dese aviso a los
interesados. En este caso, la empresa que elabor los
P. U. tendr que ayudar a corregir
la planificacin, pero si las modificaciones financieras son muy amplias y por lo mismo
peligrosas, el propietario debe ser advertido de que se presentarn problemas en el curso de
la obra y se tratar de que se involucre en la solucin del caso.
Insumos desproporcionados en ms o en menos
El caso de los insumos desproporcionados, dentro de los P.U., tanto de mano de obra,
equipo o materiales, tiene un aspecto similar al que vemos en el apartado anterior, pues si
hay suministros o compras en exceso se tendrn desperdicio y prdidas; habiendo compras
y suministros en defecto, se perder tiempo y dinero en compras de emergencia y en
trasladas adicionales. Para solucin similar, calclense los efectos de programa y
financieros y dse aviso a los interesados, para obtener un acuerdo y una aprobacin
concreta.
Precios de insumos que no son reales
En la planeacin debe trabajarse con precios reales de insumos tanto de mano de obra,
como de equipo y de materiales; cuando aparece un precio irreal debe sealarse
cuidadosamente y reportarse a los interesados, en especial, cuando el precio en el P.U. que
se va a verter en la planificacin es evidentemente menor que en la realidad. Hgase el
mercadeo correspondiente en la localidad, obtngase de oficina central el precio de
97

adquisicin ms su acarreo a la obra y comprense los dos precios as obtenidos con el
consignado en el P. U. Si hay mucha diferencia entre lo real y lo presupuestado, el dueo
debe ser enterado, pues habr problemas futuros en la obra y su intervencin puede ayudar
a resolver la crisis antes de que ocurra.
Analcense las consecuencias de que todo lo que hemos expuesto en esto apndice trae
indirectos, como son el aumento y/o reduccin de almacenes, campamentos y servicios
anexos con su personal operativo.
Entindase que la discrecin es la virtud de decir las cosas en el momento y lugar
oportunos, por lo que las variaciones que se detectan al elaborar la planificacin, deben
mencionarse al principio.
A veces, por compromisos de orden poltico y/o econmico, un contratista se ve
obligado a ejecutar una obra cuya planificacin no es congruente, y es entonces cuando con
mayor razn hay que manifestar lo que se encuentra equivocado.
V. EL ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS
El departamento de contabilidad, bajo el mando dala administracin de la obra emite, por lo
menos una vez al mes, el estado de prdidas y ganancias de la obra, que consiste en un
estado de cuenta que lleva los siguientes conceptos:
DEBE
HABER
Bancos y efectivo
xxxxx
Almacn
xxxxx
Obra en proceso
xxxxx
Estimaciones ordinarias
xxxxx
Estimaciones extraordinarias
xxxxx
Sobreestimaciones
xxxxx
Faltantes de estimar
xxxxx
Compromisos
xxxxx
Prstamos a empleados
xxxxx
Anticipos
xxxxx
Cargos a oficina Central
xxxxx
Deudores diversos
xxxxx
Acreedores diversos
xxxxx
Impuestos diversos
xxxxx
Equipo adquirido por obra
xxxxx
Sumas
Utilidad o prdida
Sumas iguales
Remesas
xxxxx
xxxxx
xxx
xxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx
Cabe hacer ver que la cuenta anterior es el resultado financiero acumulado del
ejercicio de la obra; que si se pretende saber lo que sucedi en el mes prximo anterior
habr que localizar el estado de cuenta anterior y restarlo del actual.
Algunas empresas acostumbran presentarlo de modo diferente, con distintos nombres a
las cuentas, pero al final es lo mismo ya que se busca saber si se obtuvieron ganancias o
prdidas en el ejercicio.
98

Enseguida se hace una descripcin de cada una de las cuentas que integran al estado de
prdidas y ganancias, o estado financiero de la obra segn la lista anterior.
BANCOS Y EFECTIVO es el dinero constante y sonante con que se cuenta en la
obra en e1 momento del corte administrativo. Se obtiene de la conciliacin de la
cuenta de cheques abierta en la localidad para uso de la obra, ms el dinero en
efectivo que se tenga en la caja fuerte de la obra. Carga en el HABER.
ALMACEN es el valor del inventario fsico de materiales y enseres para la
construccin, que estn guardados en el almacn de la obra, en el momento del corte
administrativo. Defnase una poltica sane para prever las variaciones de valor por
escalacin de precio en los materiales guardados y aplquese congruentemente. Este
material e implementos tienen un valor que puede recuperarse en cualquier
momento. Carga en el HABER.
OBRA EN PROCESO es simplemente el dato del costo de obra, segn contabilidad,
esto es, la suma total de lo gastado a la fecha, con el objeto de hacer la obra.
Tericamente debe coincidir con el dato de la oficina de control de costos. Carga en
el DEBE.
ESTIMACIONES ORDINARIAS es la suma acumulada del importe total de las
estimaciones ordinarias, sin incluir el anticipo ni deductivas. En el registro,
manifistese las deductivas por anticipo, cuotas, impuestos diversos,
amortizaciones. etc., separando claramente cada rengln y llevando un registro
particular de cada una de estas deducciones, en especial los retenidos por garantas
anticipos, carga en el HABER.
ESTIMACIONES EXTRAORDINARIAS es la suma acumulada de las estimaciones
de conceptos y volmenes fuera de contrato ya autorizadas para cobro. En el registro,
llvense las deductivas por anticipo, cuotas e impuestos diversos tal como en el
apartado anterior, carga en el HABER.
SOBREESTIMCIONES, en ocasiones y a modo de anticipos o ayuda para el
contratista, se autorizan pagos de volmenes de obra an no ejecutados; entonces hay que
controlarlo, pues tarde o temprano hay que pagarlo. Tambin hay que consignar el modo de
pago, o si solamente se deducir en estimaciones futuras. A veces el contratista logra cobros
sin autorizar, esto ser considerado una sobrestimacin (como anticipo) ya que hasta su
autorizacin podr ser considerado oficialmente.
Por separado y muy minuciosamente deben registrarse en estas sobreestimaciones, los
montos de las deductivas que se les apliquen para tenerlas presentes, pues suele suceder que
se les aplican por duplicado, al hacer su estimacin en forma normal.
Como hay que pagarlas despus, carga en el DEBE.
FALTANTES DE ESTIMAR se refiere a los volmenes ordinarios ya ejecutados, que
no han sido presentados a cobro, ya sea por falta de autorizacin, por ser muy reciente su
fabricacin en el momento del corte, pero que ya se tienen datos para su evaluacin. Aqu
tambin se incluyen los trabajos extraordinarios que no tienen P. U., por falta de
presentacin o de revisin, o porque no hubo acuerdo en el formato. Se sugiere que
mientras no se cuente con la aprobacin, se tomen al 50 por ciento del valor presentado a
revisin. Como nos ser pagado en el futuro, carga en el HABER.
COMPROMISOS se refiere a material entregado en almacn, que est registrado en el
inventario, pero que an no se ha pagado. Tambin servicios y equipo que se deben. La
relacin debe ser muy minuciosa. Carga en el DEBE.
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PRESTAMOS A EMPLEADOS, aqu se registran los anticipos dados a empleados de la
obra para uso en compras menores, caja chica y otros que en el momento del corte no se
han justificado, adems, por conveniencia poltica, la obra suele conceder prstamos sin
intereses a empleados de ella misma, con cargo a sus sueldos, los que se van descontando
semana a semana. Se registran minuciosamente los adeudos que se tienen en la fecha del
corte. Como se va a recuperar, carga en el HABER.
ANTICIPOS, arrendadores de equipo, proveedores de bienes y servicios, suelen pedir
anticipos para suministrar sus recursos. Se registran minuciosamente los que no se hayan
amortizado en el momento del corte administrativo. Los recuperaremos, por lo tanto carga
en el HABER.
CARGOS DE OFICINA CENTRAL, adems de los costos de oficina central,
impuestos y utilidad que maneje la oficina central, hay cargos por compras y servicios que
se hacen en ella por cuenta de la obra. Semana a semana, o por periodos mayores, oficina
central enva la documentacin pertinente y probatoria de los gastos que se han hecho por
cuenta de la obra; la administracin de la obra cuidar de ingresar al costo de obra el costo
de las compras y servicios que se pagaron en la oficina central, consignando aqu los cargos
por indirectos de oficina central e impuestos, ms una provisin por gastos, de los que an
no mandan la documentacin de prueba. Viglese que los gastos de over head no excedan el
porcentaje que le fue conferido en los anlisis de P. U. Adems en este rengln hay gastos
que deben aadirse a los cargos de oficina central, pues las visitas de los altos ejecutivos de
empresa los paga directamente la obra. Carga en el DEBE.
DEUDORES DIVERSOS, en el curso de la construccin de la obra, a veces se da
servicio a otras entidades, que luego no tienen que ver con la obra; estos servicios se
mencionan cuando an no se hayan cobrado. Tambin se incluyen los que nos deban algo,
aunque no se tenga definido qu fue lo que ocasion el servicio. Carga en el HABER.
ACREEDORES DIVERSOS, como en el apartado anterior, a veces otras entidades que
no tienen que ver con la obra nos dan un servicio que en el momento del corte
administrativo todava lo debemos. Se hace el registro y se carga en el DEBE.
IMPUESTOS DIVERSOS, son los impuestos, cuotas y cooperaciones que tiene que
pagar la obra en forma local, pero que no estn integrados a los indirectos en los P. U.,
carga en el DEBE.
Aqu no deben considerase los pagos al IMSS, INFONAVIT, educacin, etc., que estn
incluidos en el anlisis de la mano de obra: los impuestos de equipo, incluidos en el anlisis
de los alquileres. Pero s conviene llevar un registro por separado y tenerlo a la mano para
cuando se necesite. La oficina central generalmente hace negociaciones para el pago global
de las cuotas del IMSS, INFONAVIT y otras; los ahorros obtenidos pertenecen a la obra, ya
que la oficina central cobra un porcentaje de los P. U., para hacer esos trmites.
EQUIPO ADQUIRIDO POR LA OBRA, cuando se juzga conveniente y previa
autorizacin de los directivos de le empresa, la obra con recursos propios adquiere equipo
de construccin. Al costo de ese equipo debe drsele un tiempo de depreciacin y un valor
de rescate.
Se tiene mi valor de depreciacin con cargo a la obra, y un valor de rescate momentneo,
que es el costo de adquisicin menos la depreciacin hasta el momento del corte. Asimismo
en cada reporte.
En el reporte final este rengln desaparece al integrarse con el costo de obra en proceso y
la empresa tendr parte de sus utilidades en el valor de rescate del equipo adquirido, sin
haber hecho un desembolso de sus recursos financieros. La obra slo carg con las
100

depreciaciones, y no con rentas que pueden ser onerosas. Posteriormente, en otra obra, la
empresa puede alquilar el equipo as adquirido. Como ya se insinu, el cargo por
depreciacin del equipo, debera estar incluido en los costos, pero puede ser benfico que
su control se disponga de esta manera. Las depreciaciones se cargan al DEBE, y los valores
de rescate momentneos al HABER.
Dispuestos los cargos en columnas de DEBE y HABER, se comparan las sumas y si
DEBE es mayor, hay utilidades, si no, no las hay. Es hasta entonces que puede calificarse
un ejercicio financiero.
REMESAS, es el dinero recibido por la obra de la oficina central y se reporta
enlistado por fechas y cantidades entregadas a la obra. Servir para otros propsitos.
VI. EL CLIENTE SUMINISTRA LOS MATERIALES
En el captulo 6, dimos algunas ideas para la organizacin de un departamento que habr
que suministrar los materiales a la obra y en especial mencionamos que el cliente o
propietario de la misma, tiene que suministrar el equipo de proceso, ya que depende de un
proceso patentado que requiere equipos, calidades, diseos y proveedores especiales.
Pero, y esto sucede muy a menudo, con el objeto especial de ahorrar en el desembolso
para la obra, el cliente decide suministrar los materiales de construccin y precisamente los
de mayor volumen; entonces se requiere:
1. Cuantificarlos, de acuerdo a las especificaciones y volmenes de obra.
2. Programarlos para que estn en obra en los momentos oportunos.
3. Construir almacenes adecuados e independientes de los de los contratistas.
4. Organizar, administrar y dirigir un departamento de compras, con sus anexos de
inspeccin y expeditacin.
5. Administrar los materiales y hacerse responsable de ellos.
6. No olvidar que algunos materiales y en especial los de consumo, sern
proporcionados por los contratistas.
A menos que el cliente quiera hacerse cargo tambin de estas actividades y
responsabilidades, hay que negociarlas e incluirlas en los anlisis de P.U.; o bien, ver a cada
una de ellas como una actividad en s misma y considerarla dentro de la planificacin.
Los materiales suministrados por el dueo de la obra conllevan los siguientes riesgos:
1. Desperdicios importantes por falta de instalaciones adecuadas.
2. Desperdicio por exceso de suministro.
3. Retrasos de obra por suministro inoportuno.
4. Pago de personal y equipos parados por falta de materiales.
5. Reduccin de responsabilidad al contratista por control de calidad de materiales no
suministrados por l.
6. Dificultades adicionales en las negociaciones por escalaciones de precios.
Para subsanar estos riesgos se requieren buenas instalaciones de almacn, buena
administracin, buen departamento de compras, buen laboratorio de control de calidad, etc.,
y el costo de todo lo anterior debe compararse con el beneficio del ahorro al comprar
directamente el material. De otra manera la obra no ser buena ni ser bien ejecutada.
Si en el concurso se pidi que el contratista suministrara los materiales y despus de
contratada la obra se decidi que el cliente sea el que los provea, la nica manera de zanjar
la disminucin de los P.U., en el ramo de los materiales suministrados, es restando
directamente de los anlisis del monto directo de esos insumos, ya que, en los indirectos,
impuestos y utilidad, toma en cuenta el costo de las instalaciones, trabajos y
101

responsabilidades para el manejo de los materiales del concepto que se trata, incluidas las
aqu descritas.
Pero si en el concurso se advirti que el cliente suministrara algunos materiales, el
contratista tendr que calcular el costo de los trnsitos desde el almacn general a su
bodega y la administracin y responsabilidad que le ocasiona el manejar un material que l
no provey. Este costo deber incluirlo en los indirectos que aparecen en los anlisis de PU.
VII. SINDICATOS DE LA CONSTRUCCIN
Una vez que se ha celebrado un contrato de construccin, la entidad participante,
constructor o contratista, que ha de manejar la mano de obra, por lo menos en la Repblica
Mexicana, tiene que celebrar un convenio o contrato colectivo de trabajo, a fin de que los
trabajadores de la construccin tengan sus derechos a salvo.
El sindicato es una entidad que representa a los trabajadores, colectiva e individualmente
y exige y reclama que se cumplan y respeten estrictamente los derechos de sus
representados.
Para ello, cualquier sindicato de los trabajadores de la construccin es bueno.
Generalmente ellos tienen elaborados machotes de contratos colectivos de trabajo, que
bsicamente establecen:
1. La personalidad de las partes, en donde se defino al contratista como patrn y al
sindicato como representante de los trabajadores.
2. Que los derechos de los trabajadores en la obra, son los que establece la Ley
Federal del Trabajo.
3. El tabulador de salarios mnimos profesionales para la industria de la
construccin en el lugar de la obra.
4. Las conquistas especiales de tipo Sindical, exclusivas en la regin de la obra o en
la obra misma.
5. Importe de la cuota sindical y modo de pago.
6. Algunas condiciones especiales para la obra, por ejemplo:
a) Cdigo de higiene y seguridad.
b) Clusula de exclusividad con el sindicato.
c) Clusula de exclusin para trabajadores conflictivos.
d) Otros.
Celebrado el contrato colectivo de trabajo, el sindicato se abocar a registrarlo
debidamente ante la junta Local de Conciliacin y Arbitraje, con excepcin de obras que se
refieran a renglones expresamente marcados por la Ley Federal de Trabajo, en cuyo caso se
deber registrar ante la Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje. Este registro se hace ante
la Junta de Conciliacin y Arbitraje que corresponda a la ubicacin geogrfica de la obra,
ya que en el mbito federal y en algunos estados, cada junta tiene una jurisdiccin muy
definida. Entindase que es la junta que corresponde a la obra, no la que corresponde a las
oficinas centrales ni al domicilio del patrn y si el registro se hace equivocadamente, se
tendrn graves problemas con las autoridades de trabajo.
A partir de aqu, cualquier conflicto laboral se ventilar en la junta correspondiente de
Conciliacin y Arbitraje.
El sindicato dispone aun representante que permanentemente estar en la obra, siendo
quien vigile que los derechos de los trabajadores estn a salvo y tambin quien de primera
intencin averige en los conflictos y defienda a los trabajadores involucrados y los
102

intereses del sindicato. Este seor tambin cobra ya que es un trabajador algo as como el
monto de un salario mnimo profesional pero ello se negocia y se establece en el propio
contrato colectivo de trabajo. Este representante sindical vigila por y cobra las cuotas
sindicales, estando debidamente investido para negociar conflictos y para extender recibos
del sindicato.
Todo supervisor, director de obra o contratista general debe saber que tener dos o ms
sindicatos involucrados en una obra es fuente de conflictos, as que siempre tendr en
cuenta lo siguiente:
1. Contratar con un solo sindicato.
2. Cuando se tengan dos o ms contratistas o subcontratistas, oblgueseles a contratar
con un solo sindicato para la obra, informndoseles desde la invitacin a concurso,
a pesar de sus compromisos extra-obra.
3. Defender leal y sinceramente a los trabajadores de la obra sin permitir que los
exploten u ofendan de palabra y obra.
Las leyes y las juntas locales de Conciliacin y Arbitraje, tienen una clara inclinacin de
proteccin al trabajador, debido a que es ms fcil para el patrn tener una buena defensa
jurdica.
Primeramente, el trabajador tiene hasta sesenta das hbiles para presentar su querella
ante la junta, en cambio el patrn slo dispone de quince das calendario a partir de haber
sucedido un conflicto.
Cuando un trabajador se querella, la junta debe notificar al patrn de esa querella, para
que pase a conciliar con el quejoso, o que presente las pruebas a su favor, en el local de la
junta, para que sea el arbitraje el que decida. Por supuesto que el patrn ir bien asesorado
por su abogado patrono y el trabajador por el sindicato.
Si no se le hace caso a la primera notificacin, la Junta emite un requerimiento,
apercibiendo de usar la fuerza pblica para que asista el interesado, e informndole del
monto de las multas a que se hace acreedor. No debe permitirse que las juntas se brinquen
la primera notificacin, por lo que existen recursos de queja que conocen bien los abogados
laborales.
Odas las partes y en apego a estricto derecho, se emite un laudo que dar la razn a una
de las partes y si el trabajador resulta beneficiado se le tendr que pagar de inmediato, en
efectivo y en el local de la junta.
En el caso de que el patrn resulte ganancioso, tendr que iniciar un juicio de orden
civil, para que el trabajador pague lo que se ha hecho acreedor, pero esto resulta un
procedimiento ridculo, pues en Mxico los trabajadores de la industria de la construccin,
nunca tienen bienes para responder por sus actos.
Cuando el trabajador no asiste a una Junta de Conciliacin, se le invita a otra y hasta
una tercera, dndosele por desistido al no asistir a esa tercera Junta de Conciliacin. En
cambio, al patrn ya se le considera culpable al no asistir a la primera junta, bajo el criterio
de que quien calla otorga.
Los trabajadores, en sus demandas mencionan a la compaa, a los dueos y cabezas
visibles de ella y a sus representantas en la obra, obteniendo as ventajas sobre de ellos. ya
que evidentemente los dueos y/o directivos de la empresa, difcilmente pueden viajar hasta
la sede de la Junta de Conciliacin y Arbitraje, en el momento que se les solicita perdiendo
el conflicto en consecuencia.
Como representante de una empresa contratista y jefe de una obra, es decir, como
representante del patrn, tngase especial cuidado que el despido de un trabajador sea
103

justificado por una u ms de las causas que marca la Ley Federal del Trabajo; en especial, si
el siempre mencinese el de falta de probidad. Inmediatamente dse aviso al sindicato y a
la Junta de Conciliacin y Arbitraje correspondiente, para que se inicie la cuenta de los das
a que tiene derecho el trabajador. Si el trabajador se despidi sin conflicto, o si el mismo
solicit su baja, viglese que se le liquide conforme a la ley, elabrese un finiquito amplio y
suficiente para cubrir las demandas de ambas partes dese aviso a la Junta de Conciliacin
y Arbitraje y al sindicato.
VIII. ALGUNOS TRMITES DE CONSTRUCCIN
Toda obra de construccin tendr que realizar algunos trmites para licencias y permisos
de construccin, a fin de que las autoridades encargadas de ello tengan el debido control y
queden involucradas en las consecuencias que la propia obra genera. La lista es solo
enunciativa, de ningn modo limitativa. Es probable que en algunos sitios slo tengan que
tramitarse pocas de estas licencias y en otros la lista sea interminable.
1. Uso del suelo restricciones.
2. Alineamiento.
3. Nmero oficial.
4. Licencia sanitaria.
5. Toma de agua.
6. Salida de drenaje pruebas.
7. Licencia de construccin.
8. Licencia de uso inspeccin.
9. Licencia de instalacin elctrica.
Proyecto.
Construccin.
Funcionamiento.
10. Licencia de sistema contra incendio.
11. Tramite de Compaa de Luz. nuevas lneas eventuales.
12. Trmite de conexin de energa.
13. Pruebas de cables especiales.
14. Pruebas de sistemas de tierra y pararra.
15. Derribo de rboles desmonte.
16. Ecologa contaminacin ambiental.
17. Explosivos polvorines e instalaciones auxiliares.
18. Agua potable, toma y acarreo al sitio de utilizacin cisternas.
19. Gasolineras otros combustibles.
20. Gas tanques e instalaciones.
21. Monumentos nacionales.
22. INAH
23. Tiraderos.
24. Espuela de ferrocarril peines y patios.
25. Cruces con ferrocarriles.
26. Cruces con canales, ros o barrancas.
27. Drenajes al mar.
28. Muelles.
29. importacin de equipo aduanas.
30. Transito de equipo importado.
104

31. Invasin de derechos de va.
32. Etctera.
105

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Planificacin, control y reportes de una obra.

Ernesto Olgun Romero

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Las especialidades de la obra como albailera, acabados, herrera, instalaciones

De cada uno de estos temas hablaremos en el captulo correspondiente al catlogo de

Planificacin, control y reportes de una obra.

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12.5 12.5 12.5

12.5 12.5 12.5

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Ntense lo siguiente en el ejemplo anterior: la actividad 1 se termino en el periodo 5, pero

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La grfica queda como sigue:

Los costos previstos

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Los volmenes de materiales y su programa de consumo.

El equipo permanente de obra

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Estructura metlica o de concreto.

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La obra es mayor, ahora se quiere separar el rea administrativa, generalmente con un

Planificacin, control y reportes de una obra.

La obra es algo mayor y se ocupa mucha maquinaria de construccin, adems del

Crece el monto de la obra y ahora se llama superintendente al jefe de la misma; el

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Cuando la obra es demasiado grande en volmenes y extensin, cada frente se convierte

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Los cargos de obra, como mano de obra, materiales, equipo de construccin,

Si contamos con un catalogo de cuentas desde el principio, podemos planificar con

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Condiciones de alquiler y/o de compra

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OBRA __________COSTO DE MANO DE OBRA, DELAL_

OBRA __________COSTO DE MANO DE OBRA, DELAL_