UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANABI

CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO Y EDUCACIN CONTINUA

EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBETENCION DEL

GRADO DE MAGISTER EN:
MBA RECURSOS HUMANOS
RCP.S05.NO.234-05

AUTOR:
DR. EDUARDO CAAMAO VEGA

Manta Manab Ecuador

2016

MODULO: PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS
- Comprender y aplicar los conceptos de reclutamiento y seleccin de personal,
anlisis y
descripcin de cargos, evaluacin del desempleo, remuneraciones,
capacitacin y desarrollo.
- Comprender los conceptos de prevencin de riesgos y salud ocupacional.
CONTENIDO
INTRODUCCIN
- Administracin de Recursos Humanos como sistema.
- Administracin de Recursos Humanos como proceso.
PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS
Planificacin de Recursos Humanos.
Reclutamiento.
Seleccin.
APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS
- Descripcin de cargos.
- Anlisis de cargos.
- Evaluacin del desempeo.
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
- Capacitacin.
- Desarrollo.
MANTENCION DE RECURSOS HUMANOS
-

Remuneraciones.
Prevencin de riesgos.
Salud ocupacional.

BIBLIOGRAFIA
Idalberto Chiavenato
Humberto Serna G.
Balkin Gmez-Meja

Adm. de Recursos Humanos

Ed. Mc. Graw Hill, 1988
Mercadeo Corporativo.
Fondo Editorial Legis, 1992
Gestin de Recursos Humanos
Prentice Hall, 1997

INTRODUCCION
El Recurso Humano es el principal activo de toda organizacin. El xito
de las organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su
alto grado de competitividad alcanzado. Este resultado ha sido posible
gracias a la integracin efectiva y eficiente de su personal, lo que le ha
permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No hay ninguna
duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el
factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a
pesar que la pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios,
cursos, conferencias, etc.) no se traduce en la prctica en hechos que
demuestren lo que pregonan.

La misin, visin, polticas y normas de la organizacin, son muchas veces

letra muerta; es decir, no se reconoce la importancia que tienen los
recursos humanos en los procesos de cambio para lograr la competitividad
en la organizacin. Hoy ms que nunca, los administradores deben
desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar, motivar y
desarrollar al potencial humano para que la organizacin sea cada da ms
eficiente, eficaz y rentable.

En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la globalizacin de

la economa y la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en
las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos

humanos, sino a administrar con las personas, a quienes se les ve como

agentes activos y proactivos, dotados no slo de habilidades manuales,
fsicas

artesanales,

habilidades intelectuales.

sino
Las

tambin
personas

de inteligencia, creatividad y
no

son

recursos

que

la

organizacin consume y utiliza y que producen costos; por el contrario, las

personas constituyen un factor de competitividad, de la misma forma que
el mercado y la tecnologa. En consecuencia, es mejor hablar de
Administracin de Personal para resaltar la administracin con las personas
- como socios y no sobre las personas, como simples recursos. En ste
nuevo concepto se destacan tres aspectos fundamentales:

1. las personas como seres humanos profundamente diferentes entre

s,

dotados

de personalidad propia,

con

una historia particular

diferenciada, poseedores de habilidad y conocimiento, destrezas y

capacidades indispensables para administrar de manera adecuada los
recursos organizacionales. Es decir, las personas como personas; no como
simples recursos de la organizacin.

2. las

personas

no

como

simples

recursos

(humanos)

organizacionales, sino como elementos impulsores de la organizacin,

capaces

de

dotarla

de

la

inteligencia,

el

talento

y el

aprendizaje indispensables para estimular la renovacin y competitividad

constantes en un mundo lleno de cambios y desafos. Las personas poseen

un increble don de crecimiento y desarrollo personal, es decir,

son fuentes de impulso propio, y no agentes inertes y estticos

3. las personas como socios de la organizacin, capaces de llevarla a

la excelencia y al xito. En calidad de socios de la organizacin, las
personas invierten esfuerzos, dedicacin, responsabilidad, compromiso,
etc., para obtener ciertas ganancias, ya sean salarios, incentivos,
crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversin slo se justifica
cuando trae algn retorno significativo. Si el retorno es bueno y sostenible,
se tornar a aumentar la inversin. De ah la reciprocidad de
la interaccin entre las personas y organizaciones, y de la actividad y
autonoma de las personas, que dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir,
las personas como socios de la organizacin y no slo como simples
sujetos pasivos que pertenecen a ella.

El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta, comprende y

que se les toma en cuenta en los destinos de la organizacin. Para entender
mejor estos nuevos conceptos debemos entender en que consiste una
organizacin:

CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Una Organizacin es un grupo social que est compuesto por personas
adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual tiene por funcin
organizarse por tareas y administracin, que forman una estructura

sistmica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o

servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un
entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin.

Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de

comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener
un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de
comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el
medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto
de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros).

El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestin de recursos

humanos, nos ayudarn a revalorizar el rol que les corresponde a los
responsables de dirigir al personal para convertirse en agentes de cambio
organizacional dentro de su trabajo.

La administracin de una organizacin constituye el modo de lograr que las

cosas se hagan de la mejor manera posible, a travs de los recursos
disponibles con el fin de lograr los objetivos.

- La Administracin de Recursos Humanos como sistema.

Para la administracin de RH de una empresa, hay que tomar en cuenta

distintos elementos y es conveniente considerar a la accin de
administracin como un enfoque de sistemas.

Enfoque de sistemas (sistmico) de la organizacin:

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente, esto
quiere decir interaccin, estableciendo una red de comunicacin entre los
elementos del sistema, ya que este tiene relacin con el ambiente y todos
se unen para un fin comn.

El sistema est conformado por:

Insumos (entrada o ingreso, input) Que son la recepcin de todos los
recursos para elaborar un producto, tales como la informacin que es el
recurso bsico, el personal, la maquinaria, y todo lo que necesita la
empresa para trabajar.

El proceso de transformacin que son todas las actividades especficas

que tiene que realizar el personal para elaborar el producto.

Producto (egreso o salida, output) es cuando el producto est terminado y

se convierte en egreso, que es el producto de la actividad desarrollada.
Aqu se procede a que el encargado de verificar que los resultados sean
correctos elabore una retroalimentacin.

Retroalimentacin, en esta etapa del sistema se realiza un chequeo en

los productos terminados para saber el xito o fracaso de stos y as poder
corregirlos. Cuando se tienen egresos con defectos corregibles la
retroalimentacin los suministra de nuevo a ingresos.

Todas las actividades que se realizan para elaborar un producto son

interdependientes, esto es, que una depende de la otra y que si algo sale
mal afecta a la otra.

El enfoque sistmico en la Administracin de Recursos Humanos puede

descomponerse en tres niveles de anlisis:

1. Nivel de comportamiento social o bien conocido como macrosistemas

el cual permite visualizar la compleja interaccin entre ste ambiente y sta
sociedad.

2. Nivel de comportamiento organizacional: como tal el sistema, el cual

visualiza la organizacin como una totalidad.

3. Nivel de comportamiento individual: el cual permite conocer al

individuo (intereses, motivacin, aprendizaje, etc.).

Dentro de cada uno de estos niveles no implica ms que hablar de una

relacin o cohesin existente entre el ser humano y el medio ambiente,

quienes estn en constante cambio con la finalidad de obtener mayor

productividad para el beneficio de la sociedad.

Qu es un sistema?
De acuerdo al autor Idalberto Chiavenato un sistema es un conjunto de
elementos, relacionados de modo dinmico, que desarrollan una actividad
para alcanzar determinado objetivo o propsito.

En si se dice que todo sistema lo que necesita son recursos, material,

energa, los cuales por lo general son obtenidos del medio ambiente que
rodea al ser humano, y que a su vez le permitir obtener de ellos lo que
conocemos como insumos o entradas que posteriormente sern
procesados o transformados de tal manera que dar como resultado
salidas o resultados (recompensas) a la organizacin.

Cabe destacar que todo sistema siempre funciona y gira entorno a un

ambiente, debido a que es un ciclo bsico en donde el medio ambiente
da los materiales o insumos necesarios para la existencia.

De acuerdo a este mismo autor los sistemas pueden clasificarse de la

siguiente manera: sistemas cerrados o abiertos, los primeros se dan segn

el modo como interactan con el ambiente; que a su vez tienen pocas

entradas y salidas para con el ambiente, es decir, no existe una correlacin
entre ambiente e insumos (es nula). Los segundos se refieren a los
sistemas abiertos, estos son totalmente contrarios a los sistemas cerrados
debido a que existe una estrecha relacin entre el ambiente e insumos, es
por ello que se le denomina orgnico porque existe una relacin dinmica
con el ambiente, donde se reciben insumos, los transforma y elabora
productos. Este tipo de sistemas modifica la estructura y procesos de sus
componentes internos con la finalidad de adaptarse al ambiente.

La teora de sistemas:

La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite

efectuar simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en un
ambiente complejo y dinmico. Retomando lo anterior un sistema
depender de que tanto nos puede proporcionar un ambiente para obtener
de este los beneficios que requiere la organizacin el cual se basa en el
sistema abierto donde lo ms importante son las entradas que pueden ser
tanto personas, materiales y dinero, entre otras que a travs de stas se
transforman y elaboran diversos productos para la sociedad en general.

Basados en la teora de sistemas Kart y Kahn desarrollan un modelo de

organizacin ms amplio y complejo. De acuerdo con este modelo, la
organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema
abierto: importacin- transformacin- exportacin de energa, los sistemas

son ciclos de eventos, entropa (tendencia natural a la prdida de orden en un

sistema) negativa, informacin como insumo, retroalimentacin negativa y

proceso de codificacin, estado de equilibrio y homeostasis dinmica,

diferenciacin, equifinalidad y lmites o fronteras. Sin duda alguna estos
autores describen las caractersticas tal como el mismo Idalberto
Chiavenato aunque con otras palabras pero llegando a la misma conclusin
que si se requiere de importaciones de insumos, la transformacin de estos
mismos y posteriormente exportarlos para obtener ganancias, pero
manteniendo un ciclo.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados

entre s y con sus atributos para alcanzar un fin comn, que interacta con
el contexto y constituye una totalidad. Pueden clasificarse de la siguiente
manera:

Primarias: con dedicacin completa y emocional

Secundarias: con relaciones de tipo contractual

Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de las

consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la
influencia

del

entorno

con

sus

responsabilidades,

satisfaciendo

necesidades sociales al fabricar un producto brindar un servicio.

SISTEMA ABIERTO

Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que

desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con
datos, energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para
suministrar informacin, energa, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente
externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.

La

organizacin como sistema abierto presenta las siguientes cuatro

elementos primordiales:

Entradas: mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos

necesarios para su alimentacin y nutricin., la organizacin recibe
insumos del ambiente y necesita provisiones energticas de otras
instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es
autosuficiente.

Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados, los

sistemas abiertos procesan y transforman los insumos en productos
acabados, mano de obra, servicios, etc.

Salidas: resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema

exporta ciertos productos resultantes al ambiente externo.

Retroalimentacin: constituye una accin de retorno; es positiva cuando

la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el
funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor
restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

ABIERTOS

Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas

abiertos. Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:

1. Comportamiento

probabilstico

no-determinstico

de

las

organizaciones: la organizacin se afectada por el ambiente y dicho

ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas
e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son
probabilsticas y no-determinsticas. El comportamiento humano nunca es

totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a

diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que
consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un
comportamiento previsible.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de

partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de
sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en
interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando
las partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin
global, la integracin, destacando que, desde el punto de vista de la
organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto
de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social,
siguiente el siguiente enfoque:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza

por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente

diferenciado de un sistema social mayor.

La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema

social, organizada en torno de la primaca de inters por la
consecucin de determinado tipo de meta sistemtica.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la

especie de situacin en que necesita operar, consistente en la
relacin entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema
mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las

siguientes caractersticas:

Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier

sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacinexportacin. La importacin y exportacin son transacciones que
envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la
transformacin o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio
sistema.

Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener

el

proceso

entrpico

reabastecerse

de

energa

manteniendo

indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama

entropa negativa o negentropa.

Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de

codificacin: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales
conteniendo energa que se transforman por el trabajo hecho. Tambin
reciben informacin, proporcionando seales sobre el ambiente. La entrada
de informacin ms simple es la retroalimentacin negativa (negative
feedback), que permite al sistema corregir sus desvos de la lnea correcta.
Las partes del sistema envan informacin de cmo operan a un
mecanismo central y mantiene as la direccin correcta. Si dicha
retroalimentacin negativa es interrumpida, el estado firme del sistema
desaparece. El proceso de codificacin permite al sistema reaccionar
selectivamente respecto a las seales de informacin para las cuales est
programado. Es un sistema de seleccin de entradas a travs del cual, los
materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.

Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la

diferenciacin, o sea, a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que
le trae tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna.

Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de

equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de
caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones
iniciales.

Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites

o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el
campo de accin del sistema, as como su grado de apertura.

SISTEMA CERRADO

Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que

son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una
entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto).
Denominado tambin mecnico o determinista. Se puede decir que no
existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo
sistema depende en alguna medida del ambiente.

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo

racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los
sistemas son cerrados cuando estn aislados de variables externas y
cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistema
determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus
variables producir un resultado particular con certeza. As, el sistema
requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o
previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecer

si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites

conocidos.

La teora clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrado,

compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y
previsibles, y de algunos aspectos que pueden ser manejados mediante
principios generales y universales de administracin. Sin embargo, Wadia
destaca que, a pesar de todas las crticas, la teora clsica en el desafiante
campo de la administracin, permite un enfoque sistemtico.

CONFRONTACIN ENTRE TEORAS DE SISTEMA ABIERTO Y DE

SISTEMA CERRADO

Hay varias implicaciones crticas entre distinguir un sistema abierto y uno

cerrado, desde el punto de vista administrativo, estn las siguientes del
sistema abierto:

La naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia

esttica de la organizacin. Est constituida para autoperpetuarse en
lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente.

Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no responde

adaptndose al entorno.

Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus productos por

el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente
productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos.

El sistema necesita, de constante y depurada informacin del ambiente.

Para el sistema es indispensable una retroalimentacin constante,
depurada y rpida.

Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica

las siguientes distorsiones:

Conduce el estudio y la prctica administrativa a una concentracin en

reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de
la viabilidad organizacional y por ende, nfasis en procedimientos y no
en programas.

La perspectiva de organizacin como sistema cerrado, se da por

insensibilidad de la administracin tradicional a las diferencias entre
ambientes organizacionales y por la desatencin a la dependencia entre
la organizacin y su ambiente. Soluciones, instrumentos y tcnicas son
intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.

La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado, lleva a la

insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptacin continua y
urgente de las respuestas de la organizacin al ambiente. En un
ambiente de rpido cambio, las organizaciones desaparecern si no se
adaptan al cambio.

Qu es una organizacin?

De acuerdo al autor Idalberto Chiavenato, describe a una organizacin

como un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado
por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la
existencia de aqulla:

1. hay personas capaces de comunicarse,

2. estn dispuestas a actuar conjuntamente y

3. desean obtener un objetivo comn; es decir, sin estos tres elementos
no podra darse en s una organizacin debido a que cada uno de estos
ayudan a que sea posible dicha relacin para una misma meta u objetivo
en comn.

La tarea de la administracin consiste bsicamente en integrar y coordinar

los recursos organizacionales unas veces cooperativos, otras veces
conflictivos, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.,

para alcanzar, de la manera ms eficaz y eficiente posible, los objetivos

determinados.

LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES

La organizacin es un punto de convergencia de un sinnmero de actores

de produccin o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia
y eficacia. La organizacin es un proyecto social que rene varios recursos
para alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los
objetivos.

Los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus
tareas y lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la
ejecucin de las labores organizacionales. Puede pensarse que los
insumos son necesarios para elaborar el producto final o el servicio
prestado por la organizacin. Por lo general, cuando se habla de recursos,
se piensa simplemente en dinero, equipo, materiales, personal. Sin
embargo, los recursos son en extremo complejos y diversificados. Los
recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:

a. Recursos fsicos o materiales. Necesarios para efectuar las

operaciones bsicas de la organizacin, ya sea para prestar servicios
especializados o para producir bienes o productos. El espacio fsico, los

terrenos y los edificios, los predios, el proceso productivo, la tecnologa que

lo orienta, los mtodos y procesos de trabajo dirigidos a la elaboracin de
los bienes y los servicios producidos por la organizacin constituyen los
recursos materiales. Gran parte de lo que se refiere a tecnologa puede
aplicarse tambin al rea de los recursos materiales y fsicos de la
organizacin. No obstante, la tecnologa no se limita a los recursos fsicos
o materiales, aunque stos son su mayor componente.

b. Recursos financieros. Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo

de caja (entradas y salidas), emprstitos, financiacin, crditos, etc., que
estn disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los
compromisos que adquiere la organizacin. Tambin estn incluidos los
ingresos producidos por las operaciones de la empresa, las inversiones de
terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorera o la caja de la
organizacin.

Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los dems
recursos que la organizacin necesita. En cierta medida, los recursos
financieros definen la eficacia de la organizacin para lograr sus objetivos,
ya que ellos permiten que la empresa adquiera los recursos necesarios
para operar dentro de un volumen adecuado. Es muy comn utilizar el
lenguaje financiero para expresar el desempeo de la organizacin, en
trminos de ganancias o en trminos de la liquidez de las acciones.

Tambin es muy comn expresar la medida de los recursos materiales o

fsicos en trminos financieros: el valor de las mquinas y los equipos de la
organizacin, el valor del inventario de materias primas o de productos
acabados, etc.

c. Recursos humanos. Personas que ingresan, permanecen y participan

en la organizacin, en cualquier nivel jerrquico o tarea. Los recursos
humanos estn distribuidos en el nivel institucional de la organizacin
(direccin), en el nivel intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel
operacional (tcnicos, auxiliares y operarios, adems de los supervisores
de primera lnea). El recurso humano es el nico recurso vivo y dinmico
de la organizacin y decide el manejo de los dems, que son fsicos o
materiales. Adems, constituyen un tipo de recurso que posee una
vocacin encaminada hacia el crecimiento y desarrollo. Las personas
aportan a la organizacin sus habilidades, conocimientos, actitudes,
comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen director, gerente, supervisor, operario o tcnico-, las personas cumplen
diversos roles dentro de la jerarqua de autoridad y responsabilidad
existente en la organizacin. Adems, las personas difieren entre s y
constituyen un recurso muy diversificado, en virtud de las diferencias
individuales de personalidad, experiencia, motivacin, etc. En realidad, la
palabra recurso representa un concepto muy estrecho para abarcar a las

personas, puesto que ms que un recurso, ellas son participantes de la

organizacin.

d. Recursos mercadolgicos.

Constituyen los medios que las

organizaciones emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o

usuarios. En este sentido, los recursos mercadolgicos tambin incluyen el
mercado de consumidores o clientes de los productos o servicios ofrecidos
por la organizacin. Por consiguiente, estos recursos comprenden todas las
actividades de investigacin y anlisis de mercado (de consumidores y de
competidores), el sistema de ventas (incluidos la planeacin, la ejecucin y
el control), promocin, publicidad, distribucin de los productos a travs de
los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos segn las nuevas
demandas, fijacin de precios, asistencia tcnica al consumidor, etc. Si no
existieran los recursos mercadolgicos, de nada serviran los dems
recursos de la organizacin, ya que si sta perdiera sus clientes consumidores o usuarios-, desaparecera de manera inevitable su razn de
existir. Tambin se llaman recursos comerciales, denominacin restrictiva
para distinguir las actividades directamente relacionadas con las
operaciones de ventas. Corresponden al trmino marketing utilizado por los
autores estadounidenses.
e. Recursos administrativos. Constituyen los medios con los cuales se
plantean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales.

Incluyen los procesos de toma de decisiones y distribucin de la

informacin necesaria, adems de los esquemas de coordinacin e
integracin utilizados por la organizacin.
Los cinco grupos de recursos pueden sintetizarse de la manera siguiente:
RECURSOS

Materiales o
instalaciones fsicas

Financieros

Humanos

CONTENIDO
PRINCIPAL

DENOMINACION
TRADICIONAL

EQUIVALENCIA EN
INGLES

Edificios y Terrenos
Mquinas
Equipos
Instalaciones
Materias Primas
Materiales
Tecnologa de
Produccin

Naturaleza

Materials and Machinery

(Materiales y
Maquinaria)

Capital
Flujo de Dinero
Crdito
Ingresos
Financiacin
Inversiones

Capital

Money
(Dinero)

Directores
Gerentes
Jefes
Supervisores
Oficinistas
Operarios
Tcnicos

Trabajo

Man
(Hombre)

Mercado de clientes,
consumidores o
usuarios

Mercadeo

Marketing

Planeacin
Organizacin
Control

Empresa

Management
(Direccin o
administracin)

Mercadolgicos

Administrativos

Fig. 1.1.1
En toda organizacin ocurre el fenmeno de la divisin del trabajo y de
especializacin que provoca la diferenciacin. Gracias a sta, cada

conjunto de recursos semejantes se administra dentro de un esquema de

divisin del trabajo y de especializacin de actividades, por lo cual le damos
un nombre que los diferencia. A cada rea de recursos corresponde una
especialidad de la administracin, a saber:

Recursos

reas de
Administracin

Administrativos

Administracin
General

Materiales

Administracin de la
Produccin

Financieros

Administracin
Financiera

Humanos

Administracin de
Recursos Humanos

Mercadolgicos

Administracin
Mercadolgica

CONTEXTO EMPRESARIAL

Fig. 1.1.2. Los recursos organizacionales y las especialidades de la

administracin.

PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de

cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA

Autoridad: derechos y deberes inherentes a una posicin de jefe para dar

rdenes y esperar que sean obedecidas.

Especializacin: grado en que las tareas en la organizacin se subdividen

en puestos separados

Departamentalizacin: identificacin y clasificacin de las actividades.

Agrupacin de dichas actividades para cumplir los objetivos de la
organizacin. Asignacin de las actividades a administradores con
autoridad para supervisarla. Establecimiento de la coordinacin horizontal
y vertical.

Cadena de Mando: lnea de toma de decisiones

Tramo de Control: es la respuesta a: Cuntos subordinados tiene un

jefe?

Centralizacin / Descentralizacin: hablamos de Centralizacin o

Descentralizacin cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o
se reparte.

Formalizacin: grado

de

estandarizacin

de

las

actividades

la existencia de normas procedimientos escritos y la burocratizacin

Por qu es necesario para la Empresa la gestin optima del RRHH?

La nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es
la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de
adaptarse al cambio.
Esto se logra mediante el fortalecimiento de:
Capacitacin y aprendizaje continuo en las personas
a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an,
valorizadas conforme a un sistema de competencias.

La Administracin de Recursos Humanos como Proceso

La administracin de recursos humanos consta de distintos subsistemas

interdependientes.

Los mencionados subsistemas son:

Subsistemas de
ARH

Temas abarcados

Alimentacin

Planificacin de recursos humanos

Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
Integracin

Aplicacin

Descripcin y anlisis de cargos

Evaluacin de desempeo humano
Plan de carreras

Mantenimiento

Compensacin
Beneficios sociales
Higiene y seguridad
Relaciones laborales

Desarrollo

Capacitacin y desarrollo de personal

Desarrollo organizacional

Control

Base de datos y sistemas de informacin

Auditora de recursos humanos

Estos sistemas se encuentran profundamente interrelacionados y son

interdependientes. Su interaccin hace que cualquier cambio que se
produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez,
realimentara nuevas influencias en los dems, y as sucesivamente.

A pesar de todo, estos subsistemas no se establecen de una sola manera;

son contingentes o situacionales: varan segn la organizacin y dependen

de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc.
Son variables en extremo y, aunque son interdependientes, esto no quiere
decir que, si uno de ellos cambia o se desarrolla en una direccin, los
dems cambian o se desarrollan en una misma direccin y en la misma
medida.

Los 4 procesos bsicos en la administracin de los recursos humanos

El rea de Recursos Humanos es estratgica dentro de toda organizacin,

depende de la estructura adoptada, as como de la cultura existente en la
misma. Sin embargo, existen 4 procesos bsicos en la administracin de
personal que se aplican a organizaciones de cualquier clase y tamao,
estando interrelacionados estrechamente y siendo interdependientes.
Segn Chiavenato, la interaccin de los procesos de la administracin del
recurso humano, obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos
influya en los otros, lo que a su vez origina nuevos cambios en los dems,
generndose adaptaciones y ajustes en todo el sistema.

A continuacin, se enlistan los 4 procesos bsicos que toda organizacin

debe considerar para la correcta administracin de su personal:

1.- Atraccin: Los procesos de atraccin se relacionan con el suministro de

personas a la organizacin. Se trata de abastecer la organizacin con los
talentos humanos necesarios para su funcionamiento. Este subsistema
implica todas las actividades relacionadas con planeacin estratgica de
R.H., investigacin de mercados, reclutamiento y seleccin de personal.

2.- Integracin: Los procesos de integracin incluyen los primeros pasos de

los nuevos miembros en la organizacin, el diseo del cargo que debe
desempearse, as como la evaluacin del mismo. En consecuencia, se
busca que los nuevos miembros adopten las bases y premisas del
funcionamiento organizacional, y entiendan cul ser su colaboracin en
este aspecto, mediante programas dirigidos para familiarizarlos con la
cultura organizacional.

3.- Retencin: Los procesos de retencin implican una serie de cuidados

especiales, entre los que sobresalen los planes de compensacin
monetaria, beneficios sociales, seguridad e higiene, relaciones laborales, y
el clima organizacional.

4.- Desarrollo: Los procesos de desarrollo de personal representan

inversiones efectuadas en las personas y la empresa en las actividades de
capacitacin,

adiestramiento,

formacin

de

personal

desarrollo

organizacional. Deben ser: Planeados estratgicamente (en lugar de ser

casuales), intencionales con objetivos en plazos claros (en lugar de ser
aleatorios), proactivos con visin al futuro (en lugar de una visin a corto
plazo de manera reactiva hacia problemas y carencias existentes), basados
en el consensos y la cultura de desarrollo (en lugar de ser asignados por
imposicin), y apegados a la normatividad organizacional y federal.

Es importante tomar en cuenta cada una de las reas, sin descuidar a las
otras, por lo que deben ser medidas adecuadamente con el fin de tener un
rea enfocada a la mejora continua, alineada a una visin estratgica global
y orientada al logro de resultados.

ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO

La administracin de los recursos humanos abarca muchas disciplinas

como la psicologa, sociologa, ingeniera, entre otras. En esta rea se
aplican diferentes tipos de prueba al ser humano para medir conocimiento,
observar reacciones y los tipos de comportamientos que este pudiera tener
individual y colectivamente mediante la aplicacin de pruebas psicolgicas
y diversas entrevistas. La administracin de recursos humanos utiliza
tcnicas dependiendo al ambiente donde tenga que aplicarlas. Las tcnicas
de ambiente externo (enfoque exgeno) son: investigacin del mercado
laboral, reclutamiento y seleccin, investigacin de salarios y beneficios,
relaciones con sindicatos, relaciones con instituciones de formacin
profesional, legislaciones laborales, etc.

Las tcnicas utilizadas en el ambiente interno (enfoque endgeno) son:

Anlisis y descripcin de cargos,

Evaluacin de cargos,

Capacitacin,

Evaluacin del desempeo,

Plan de carreras,

Plan de beneficios sociales,

Poltica salarial,

Higiene y seguridad, entre otras.

Las tcnicas de ARH buscar la obtencin y el suministro de datos ya que

en eso se basan para la toma de decisiones. Las tcnicas aplicadas
directamente a las personas son: el reclutamiento, la entrevista, seleccin,
integracin, evaluacin del desempeo, capacitacin y el desarrollo del
personal.

Las tcnicas aplicadas indirectamente se dividen en dos:

Segn el cargo ocupado:

o Anlisis y descripcin de cargos,
o Evaluacin y clasificacin de cargos y,
o Higiene y seguridad.;
Y los planes genricos que son:
o Planeacin de recursos humanos,
o Base de datos,
o Plan de beneficios sociales,
o Plan de carreras; y,
o Administracin de salarios.

CARCTER

CONTINGENCIAL

RECURSOS HUMANOS (ARH)

DE

LA

ADMINISTRACION

DE

La ARH se considera contingencial, ya que depende de muchos factores

como la situacin de ambiente, de las tecnologas con la que cuenta,
polticas, administracin entre otras. Algunas empresas centralizan al
departamento de recursos humanos ya que este departamento tiene que
vigilar a todos inclusive hasta a los directivos de la empresa. La ventaja de
centralizar al departamento de RH es que se considera como un rgano
asesor de la presidencia y proporciona una unidad de funcionamiento y
uniformidad de criterios eso hace de la comunicacin una tarea ms fcil y
evita los malos entendidos. Si la gerencia de RH se sita en la parte
superior del organigrama esta es responsable de las asesoras y
consultoras de cada unidad, las cuales al mismo tiempo dan informacin
(retroalimentan) al departamento de RH.

LA ARH COMO RESPONSABLE DE LINEA Y FUNCION DE STAFF

En otra perspectiva a la autoridad mxima le competen las decisiones

finales sobre la dinmica y los proyectos que tendr la organizacin, ya que
sta aprueba los recursos necesarios para llevar a cabo los proyectos de
todos los departamentos de la empresa, entre ellos el de recursos
humanos. En la ARH se considera responsabilidad de cada gerente o jefe
la toma de las decisiones con respecto a sus subordinados ya que cada
jefe administra y vigila el desempeo de cada uno de sus subordinados
decidiendo las admisiones, ascensos y transferencias de cada uno. Para

que el comportamiento de los altos niveles sea uniforme de acuerdo a sus

subordinados, se necesita un rgano regulador de asesora y consultoras
que les de orientacin y capacitacin de acuerdo a las normas y
procedimientos.

ARH COMO PROCESO

Existen 5 procesos bsicos en la ARH:

1. Provisin,
2. Aplicacin,
3. Mantenimiento,
4. Desarrollo,
5. Seguimiento y control.

Estos son procesos interrelacionados e interdependientes. Ya que de esta

forma se obliga a que cualquier cambio producido en uno afecte a los otros
y as se originen nuevas alternativas.

OBJETIVOS DE LA ARH

La ARH consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar

tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal. Los
principales objetivos son:

 Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con

habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los
objetivos de la organizacin.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizaciones ptimas

para la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin de las personas y el
logro de sus objetivos.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los resultados humanos

disponibles.

DIFICULTADES BASICAS DE LA ARH

La ARH est relacionada con medios y no fines, cumple una funcin

de asesora.

La ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo y muy

diversos ya que todas las personas son distintas.

Cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La ARH es

una responsabilidad de lnea y una funcin de apoyo.

 La ARH se preocupa por la eficiencia y la eficacia, pero no puede

controlar los hechos o las condiciones que las producen.

La ARH opera en ambientes que ella no determina y tiene poco

poder y control.

Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son

muy complejos y diferenciados y van variando de acuerdo a su nivel
jerrquico.

La ARH no tiene contacto directo con fuentes de ingresos1.

SUBSISTEMA DE PROVISION DE RECURSOS HUMANOS

El ambiente organizacional

Una organizacin acta dentro de un ambiente junto con otras

organizaciones. De l la organizacin recibe las informaciones y los datos
para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su operacin,
entrada de recursos humanos, restricciones impuestas por el ambiente. En
ese ambiente la organizacin coloca los resultados operacionales,

BIBLIOGRAFIA:

Idalberto Chiavenato C. (2002).

Administracin de los Recursos Humanos.
Bogot: Mc Graw Hill.

resultados provenientes de la aplicacin especfica de recursos financieros,

resultados especficos provenientes de la aplicacin de recursos
mercadolgicos, personas que se desvinculan de la organizacin.

Mercado de recursos humanos y mercado laboral

La palabra mercado presenta tres aspectos:

Una dimensin de especio, de rea fsica, geogrfica o territorial.

Localidades diferentes realizan mercados diferentes.

Una dimensin de tiempo. En pocas diferentes un mismo mercado

puede presentar caractersticas diferentes.

Una dimensin de oferta y demanda. Cada mercado se caracteriza

por la oferta y la disponibilidad de algo y, al mismo tiempo, por la
demanda y la bsqueda de algo.

En trminos de suministro de recursos humanos, existen dos tipos de

mercados bien diferentes, aunque estrechamente entrelazados e
interrelacionados:

El mercado de trabajo y,
El mercado de recursos humanos.

Mercado laboral

Est conformado por la oferta de trabajo ofrecida por las organizaciones,

en determinado lugar y poca. Bsicamente lo definen las organizaciones
y sus oportunidades de empleo. Cuanto mayor sea la cantidad de
organizaciones en determinada regin, mayor ser el mercado de trabajo y
su potencial de disponibilidad de vacantes y oportunidades de empleo.
Tres posibles situaciones del mercado de trabajo:

1-

Oferta mayor que demanda: hay exceso de ofertas de empleo por

parte de las organizaciones y escasez de candidatos para satisfacerlas.

Esto causa a las organizaciones las siguientes consecuencias:

Elevadas inversiones en reclutamiento

Criterios de seleccin ms flexibles y menos rigurosos

Elevadas inversiones en capacitaciones del personal

Ofertas salariales ms seductoras, lo que ocasiona distorsiones en

la poltica salarial de la organizacin

Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer

candidatos como para conservar el personal existente

nfasis en el reclutamiento interno

Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo

mercado de recursos humanos

Los recursos humanos se convierten en un recurso difcil y escaso

Las consecuencias para los candidatos son:

Exceso de oportunidades de empleo

Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los

mejores cargos, salarios, etc.

Aumenta la rotacin ya que las personas se predisponen a salir de

sus organizaciones para probar oportunidades mejores

Las personas se sienten dueas de la situacin y comienzan a pedir

aumentos salariales, mejores beneficios sociales, etc.

2-

Oferta igual a la demanda: situacin de relativo equilibrio entre el

volumen de oferta de empleo y de demanda de empleo.

3-

Oferta igual a la demanda: situacin en la que hay muy poca

disponibilidad de oferta de empleo y exceso de candidatos para
satisfacerlas. Esto causa a la organizacin las siguientes
consecuencias:

Bajas inversiones en reclutamiento

Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos

Bajas inversiones en capacitacin, ya que la organizacin puede

aprovechar candidatos ya capacitados

Pueden hacer ofertas salariales ms bajas

Bajas inversiones en beneficios sociales

nfasis en el reclutamiento externo como medio para mejorar el

potencial humano

No hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado

de recursos humanos

Los recursos humanos se convierten en un recurso fcil y abundante

que no requiere atencin especial

Consecuencias para los candidatos

Escasez de vacantes

Compiten entre s por las pocas vacantes que surgen

Buscan afianzarse en las organizaciones

Se vuelven ms disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni

atrasarse

Mercado de recursos humanos

Est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en

determinado lugar y poca. Es el sector de la poblacin que est en

condiciones de trabajar y/o trabajando, los candidatos reales o potenciales

con relacin a determinadas oportunidades de empleo.

Son candidatos reales cuando estn buscando alguna oportunidad,

independientemente de que estn empleados o no, y son candidatos
potenciales cuando son capaces de llenarlas satisfactoriamente.
El mercado de recursos humanos puede segmentarse por grados de
especializacin o por regiones del pas.

El mercado de recursos humanos acta como espejo del mercado de

trabajo: cuando uno est en oferta, el otro est en demanda, y viceversa.
Los dos son sistemas en constante interrelacin: la salida de uno es la
entrada del otro y viceversa.
Hay un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos y el
mercado de trabajo, los dos interactan entre s y estn bajo influencia
mutua y continua.

Modelos de planeamiento de Recursos Humanos

El planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisin respecto

de los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos
organizacionales dentro de un perodo determinado.

Algunos son genricos y alcanzan toda la organizacin mientras que otros

son especficos para determinados sectores de sta.

Modelo basado en la demanda estimada del producto: este modelo se

fundamenta en que las necesidades de recursos humanos dependen
de la demanda estimada del producto. La relacin entre las dos
variables est influida por variaciones en la productividad interna y
externa de recursos humanos financieros y oferta de recursos humanos
de la organizacin.

Modelo basado en segmentos: est dirigido principalmente a los

aspectos operacionales de la organizacin. Por ejemplo:

Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional

Determinar los aspectos histricos y futuros presentes en cada
factor estratgico
Determinar los aspectos histricos de mano de obra por rea
funcional
Proyectar los aspectos futuros de mano de obra por rea funcional
Proyectar los aspectos futuros de mano de obra para cada rea
funcional, correlacionndolos con la proyeccin de los aspectos del factor
estratgico correspondiente.

Modelo basado en el flujo de personal: intenta caracterizar el flujo de

las personas hacia adentro de la organizacin, a travs de ella y hacia

fuera. Esto permite hacer una prediccin a corto plazo de las necesidades
de recursos humanos de la organizacin. Este modelo puede utilizarse
tambin para predecir las consecuencias que podran causar otras
contingencias, como la poltica de promociones, rotacin de personal, etc.
Resulta muy til para el anlisis del planeamiento de carrera.

Modelo integrado: el planeamiento de recursos humanos debe tener

en cuenta cuatro factores: volumen de produccin, cambios tecnolgicos,

condiciones de oferta y de demanda y planeamientos de carreras.

El planeamiento de recursos humanos debe considerar la composicin

cambiante de la fuerza de trabajo de la organizacin
Es un modelo sistmico y total de planeamiento de recursos humanos.
El planeamiento de recursos humanos depende de:

Necesidades de la organizacin en cuanto a sus recursos humanos

Situaciones del mercado de recursos humanos

Rotacin del personal

Ausentismo

Rotacin de personal

La fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente.

El

intercambio de personal entre una organizacin y su ambiente se define

por le volumen de personas que ingresas y salen de la organizacin.
Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el
fin de permitir comparaciones.
Tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre s
mecanismos

hemosttico

capaces

de

autorregularse

mediante

comparaciones entre los, y garantizar un equilibrio dinmico y constante.

Estos mecanismos de control se denominan retroalimentacin.
Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotacin de personal
o turnover.

En toda organizacin saludable debe hacer una pequea

rotacin.
La rotacin del personal puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos
recursos (mayores entradas que salidas) para acrecentar resultados, o
dirigida a desocupar el sistema (mayores salidas que entradas), reduciendo
resultados.
A veces rotacin escapa al control de la organizacin cuando el volumen
de

retiros

efectuados

por

decisiones

de

empleados

aumentar

notablemente, en estos casos resulta esencial establecer los motivos para

que la organizacin pueda actuar sobre ellos.

El ndice de rotacin del personal

Cuando se trata de medir el ndice de rotacin del personal para

efectos del planeamiento de recursos humanos:

A+D x 100
2
ndice de rotacin del personal=
PE

A: admisin de personal
D: desvinculacin de personal
PE: promedio efectivo

Expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organizacin

con relacin al nmero promedio de empleados.

Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas

ndice de rotacin del personal: Dx100

PE

Cuando se trata de analizar las prdidas de personal solo se tienen

en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados.

ndice de rotacin del personal:

Dx100

a= nmero de meses del perodo

N1 + N2 + ...+Nn= sumatoria de los nmeros de empleados al comienzo de
cada mes.

Un ndice de rotacin de personal igual a cero no ocurre en la prctica ni

sera conocimiento, pues indicara un estado de parlisis total de la
organizacin. Por otra parte, tampoco sera conveniente un muy elevado,
ya que implicara un estado de fluidez que no podra fijar ni asimilar los
recursos humanos. El ndice de rotacin ideal sera el que permitiera a la
organizacin retener a su personal de buen rendimiento, reemplazando a
los empleados que necesitan en su desempeo distorsiones difciles de
corregir. Lo importante es la estabilidad del sistema mediante constantes
autorregulaciones y correcciones de las distorsiones.

Cuando se trata de evaluar la rotacin del personal por

departamento seccin.

A+D+R+T
ndice de rotacin del personal=

x100
PE

R= recepcin de personal por transferencia a otros subsistemas

T= transferencia de personal hacia otro subsistema

Diagnstico de las causas de rotacin de personal

La rotacin del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de

ciertos fenmenos localizados en el interior o el exterior de la organizacin
que condicionan la actitud y el comportamiento del personal.
variable dependiente de los fenmenos internos y/o externos.

Es una
Como

fenmenos externos pueden citarse la situacin de oferta y demanda de

recursos humanos, la situacin econmica, las oportunidades de empleo,
etc.
Entre los fenmenos internos pueden mencionarse la poltica salarial y de
beneficios sociales de la organizacin, el tipo de supervisin, etc.
La informacin correspondiente a estos fenmenos internos y externos se
obtiene mediante entrevistas de retiro.
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar
y medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada.
Esta informacin junto con otras fuentes,

permiten as determinar los

cambios necesarios, con el propsito de impulsar nuevas estrategias que

permitan remediar los efectos sobre la rotacin del personal.

Determinacin del costo de rotacin de personal

Muchas veces, en el mantenimiento de una poltica salarial restrictiva de

flujo continuo de recursos humanos a travs de una elevada rotacin de
personal puede resultar mucho ms costoso. Por tanto, se trata de evaluar
la alternativa ms econmica.

Saber hasta que nivel de rotacin de

personal puede una organizacin soportar sin verse muy afectada, es un

problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios clculos
e intereses.
El costo de la rotacin del personal involucra costos primarios, secundarios
y terciarios.

Costos primarios: son los directamente relacionados con el retiro de

cada empleado y su reemplazo por otro. Por el hecho de ser bsicamente

cuantitativos se calculan con facilidad.

Ej. costo de reclutamiento y

seleccin, costo de desvinculacin, etc.

Costos secundarios: son aspectos difciles de avaluar en forma

numrica y otros relativamente intangibles, en su mayor parte de carcter

cualitativo. Se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotacin.
Ej.: reflejos en la produccin, costo extralaboral, etc.

Costos terciarios: estas relacionados con los efectos colaterales

mediatos de la rotacin, que se manifiestas a mediano y largo plazo. Son

solo estimables. Ej.: perdida en los negocios, costos de extrainversion,
etc.

La rotacin del personal, al ser acelerada, se convierte en un factor de

perturbacin.

Ausentismo

Es la suma de los periodos que el personal esta ausente del trabajo, ya

sea por falta o por tardanza, debido a la mediacin de algn motivo.

Diagnstico de las causas del ausentismo

Entre las principales causas estn:

Enfermedad comprobada

Enfermedad no comprobada

Diversas razones de carcter familiar

Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor

Faltas voluntarias por motivos personales

Dificultades y problemas financieros

Problemas de transportes

Baja motivacin para trabajar

Escasa supervisin de la jefatura

Polticas inadecuadas de la organizacin

Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una
accin coordinada de supervisin con el debido apoyo de polticas de la
organizacin y apoyo de la direccin para tratar de reducir los niveles de
ausencia y tardanzas del personal.

Clculo del ndice de ausentismo

ndice de ausentismo= total de hombres/horas perdidas X 100

total de hombres/horas trabajadas

= Nde hombres/dias perdidos por ausencia X 100

Efectivo medio X N de das de trabajo

La eleccin del ndice mas adecuado depende de la facilidad con que se

pretende utilizarlo.

Tanto el ausentismo como la rotacin constituyen para la organizacin un

serio factor de incertidumbre y de imprebisibilidad ocasionados por el
comportamiento de los recursos humanos.

CAPTULO N 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo

proceso de atraccin mutua.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer
candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de
la organizacin.
Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de
empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer
una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado
el proceso de seleccin.

Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento.

Como existen innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de
recursos humanos, una de las fases ms importantes del reclutamiento la

constituye la identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes

que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen
probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la
organizacin.
Esto puede:

Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento

Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento

Reducir los costos operacionales de reclutamiento

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la

investigacin externa e interna.

Investigacin externa

Corresponde a una investigacin del mercado de recursos humanos

orientadas a segmentarlos para facilitar el anlisis.
El mercado de recursos humanos debe desempearse y analizarse segn
las caractersticas exigidas por la organizacin con relacin a los
candidatos que pretende atraer y reclutar.

Investigacin interna

Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la

organizacin referente a recursos humanos que polticas pretende adoptar
con respecto a su personal.

El proceso de reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que varia segn la organizacin. El

comienzo del proceso depende de la decisin de lnea. El pedido de la lnea
se oficializa mediante una solicitud de personal (esta presenta similitudes
con la de requisiciones de material).

Medios de reclutamiento

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la

empresa comienza a influir a travs de tcnicas de reclutamiento.

Reclutamiento interno

Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante

la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser

ascendidos

(movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos

como promocin (movimiento diagonal).

Exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia

de reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e involucra
varios sistemas.
Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones
relacionadas con los otros subsistemas como por ejemplo, resultados de
las evaluaciones de desempeo del candidato, anlisis y descripcin del
cargo actual, etc.

Ventajas del reclutamiento interno

Es ms econmico para la empresa

Es ms rpido

Presenta mayor ndice de validez y seguridad

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de

personal

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento

necesario y con la capacidad necesaria. Si esta bien implementado, el
reclutamiento interno pasa a ocupar poco lugar.

Desventajas del reclutamiento interno

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial

de desarrollo para poder ascender y motivacin suficiente para llegar all.

Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una

actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones.

Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al principio

de Peter: las empresas, al promover innecesariamente a sus empleados,

los llevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su
incompetencia.

Cuando se efecta continuamente puede llevar a los empleados a

una progresiva limitacin de las polticas, ya que stos, al convivir solo con
la situacin de la organizacin, se adaptan a ellas y pierden creatividad e
innovacin.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.

Reclutamiento externo

Cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla

con personas extraas. Incide sobre los candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones.
Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante los cuales la
organizacin enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo,
a las fuentes de recursos humanos ms adecuada.

Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo

e enfoque indirecto.
Las principales tcnicas de reclutamiento externos son las siguientes:

Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se

presentan de manera espontnea o que no se consideraron en

reclutamientos anteriores deben tener un currculo debidamente archivado.
Este es el sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los
ms breves.

Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la

empresa: es de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo.

Refuerza la organizacin informal y brinda a los funcionarios colaboracin
con la organizacin formal.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo,

aunque su rendimiento y rapidez dependen de varios factores, como la

localizacin de la empresa. A menudo es utilizado para cargos de bajo
nivel.

Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto

rendimiento como la anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras

organizaciones sin que haya elevados costos. Sirve como estrategia de
apoyo a otra principal (enfoque indirecto).

Contactos

con

universidades

escuelas,

agremiaciones

estudiantiles, directores acadmicos, centros de integracin empresa-

escuela: estos estn orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por

la empresa(enfoque indirecto).

Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a

promover la empresa y crear una actitud favorable, describiendo la

organizacin, sus objetivos, estructuras, etc.

Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado:

una cooperacin mutua (enfoque directo).

Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local

de recursos humanos est ya bastante explotado.

Avisos en diarios y revistas: es una de las ms eficaces para atraer

candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo.

Agencias de reclutamiento: es una de las ms costosas, pero est

compensado por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.

La mayor parte de las veces, estas tcnicas se utilizan en conjunto.

Cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, mayor ser el costo de la tcnica
que se aplique.

Ventajas del reclutamiento externo

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. La

entrada de recursos humanos ocasiona una importacin de ideas nuevas y

enfoques diferentes, y casi siempre, una revisin de la manera como se

conducen los asuntos dentro de la empresa.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.

Aprovecha las inversiones en preparacin y el desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno.

Es ms costoso y exige costos y gastos inmediatos.

Es menos seguro que el reclutamiento interno.

Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede

frustrar al personal.

Afecta la poltica salarial

Reclutamiento mixto

En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento

externo, uno siempre debe complementar al otro.
Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin
siempre surge una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento
externo, a menos que sta se cancele. Por otra parte, siempre que se hace

reclutamiento externo, debe plantearse algn desafo, oportunidad u

horizonte al nuevo empleado.
El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de
recursos humanos.
Puede ser adoptado de tres maneras:

Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno,

en caso de que aquel no presente resultados deseables.

Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo,

en caso de que no presente resultados deseables.

Reclutamiento externo e interno concomitantemente.

Por lo general una buena poltica de personal da preferencia a los

candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de
condiciones entre ellos.

CAPTULO N 6 SELECCIN DE PERSONAL

El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo

proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin,
El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima
para la seleccin: los candidatos. El objetivo especifico de la seleccin es

escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las

necesidades de la organizacin.

Concepto de seleccin

Escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados para ocupar
los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.
Buscar solucionar dos problemas:

adecuacin del hombre al cargo

eficiencia del hombre en el cargo

El criterio de seleccin se fundamenta en los datos e informacin que se

posean respecto del cargo.
El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino tambin
un pronostico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una
tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida.
La seleccin se configura bsicamente como un proceso de comparacin
y decisin, puesto que, de un lado esta el anlisis y las especificaciones
del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s.

La seleccin como proceso de comparacin

La seleccin debe mirarse como un proceso de comparacin entre dos

variables: las exigencias del cargo y las caractersticas de los candidatos.
La primero variable la suministra el anlisis y descripcin del cargo y la
segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin.
La comparacin es tpicamente una funcin de staff.
A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante
el organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La
decisin de escoger,

aceptar o rechazar es facultad del organismo

solicitante o de su inmediato superior.

La seleccin como un proceso de decisin

El organismo de seleccin (staff) no puede imponer al organismo solicitante

que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin.
Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos
de comportamiento:

Modelo de colocacin: hay solo un candidato para una vacante que

debe ser cubierta por l. El candidato presentado debe ser admitido sin
objecin alguna

Modelo de seleccin: hay varios candidatos para cubrir una vacante.

Pueden ocurrir dos alternativas: aceptacin o rechazo. Si se rechaza sale

del proceso

Modelo de clasificacin: hay varios candidatos que pueden aspirar

a cubrir varias vacantes.

Las caractersticas de cada candidato se

comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas:
el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a
concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten. La
empresa considera que el candidato puede ser colocado en el cargo mas
adecuado a las caractersticas del candidato.

BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS

Recoleccin de informacin acerca del cargo

Puede hacerse a travs de:

Anlisis del cargo:

inventario de los aspectos intrnsecos

(contenidos del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el

aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de seleccin se
concentra en la bsqueda y evaluacin de esas exigencias y en las
caractersticas de los candidatos que se presentan

Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar

todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo

considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo.
Esta tcnica busca identificar las caractersticas deseables y las no
deseables en los nuevos candidatos.

Anlisis de solicitud de empleo: consiste en la verificacin de los

datos consignados en la solicitud,

a cargo del jefe inmediato,

especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo debe

poseer.

Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras

compaas los candidatos, requisitos y caractersticas de un cargo que va

a crearse en la empresa.

Hiptesis de trabajo: una prediccin aproximada del contenido del

cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante, en caso de que ninguna

de las alternativas anteriores pueda aplicarse.

La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus

ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones o ficha
profisiogrfica, que debe contener las caractersticas psicolgicas y fsicas
necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente
en el cargo considerado.

Con base en esta ficha,

el organismo de

seleccin puede establecer las tcnicas de seleccin ms adecuadas al

cargo.

Eleccin de las tcnicas de seleccin

Una vez obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante,

elaborada la ficha profisiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las

tcnicas de seleccin mas adecuadas al caso

Entrevista de seleccin

Es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o

no de un candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto
para que realmente pueda producir los resultados esperados.
La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en
funcin de cinco elementos bsicos:

la fuente: el candidato

el transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el

mensaje en palabras, gestos o expresiones

el canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos

el instrumento para descifrar: los receptores de la informacin

pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente

el destino: a quien se pretende transmitir el mensaje

Entrevistar es probablemente,

es el mtodo que ms se utiliza en la

seleccin, no obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad.

Etapas de la entrevista de seleccin

La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios,

La mejor manera de disear tales principios es hacer el seguimiento de las
funciones que ocurren en el desarrollo de la misma.

Preparacin:

La entrevista de seleccin debe ser planeada para determinar:

los objetivos especficos de la entrevista
el mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista
la mayor cantidad posible de informacin del candidato entrevistado
Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para
ocupar el cargo,

para que pueda comprobar la adecuacin de las

caractersticas personales del aspirante.

Ambiente:

Puede ser de dos tipos:

Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese

fin.
Psicolgico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales
se destacan:
La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada
y sin mucho ruido.
En ella slo deben estar el entrevistado y entrevistador.
En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas.
El propsito de la entrevista debe ser determinado con anticipacin
El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el
candidato.

Desarrollo de la entrevista:

Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que

inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe
ser bastante elevado. El entrevistador enva estmulos (preguntas) al
candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el
comportamiento (retroalimentacin), para poder elaborar nuevas preguntas
(estmulos), y as sucesivamente.
As como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe
proporcionar la que el aspirante requiere para tomar sus decisiones.

La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo

establecido previamente. Este proceso es sencillo, fcil y rpido.
La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero preestablecido.
La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la actuacin del
entrevistador, mientras que la entrevista libre es criticada porque su
coherencia es relativamente baja. Como el entrevistador tiene que
preocuparse por no omitir nada, la evaluacin del candidato se hace menos
eficiente.
Una parte importante de la entrevista consiste en darle informacin de la
empresa y de la vacante existente.
Hay dos aspectos significativos:
Contenido de la entrevista: el conjunto de informacin que el
candidato suministra de s mismo.
Comportamiento del candidato: la manera como reacciona.
El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn
estrechamente relacionados.

Las condiciones indispensables en una entrevista son dos: inteligencia

normal, carecer de prejuicios y estar dispuesto a la autocrtica.

Terminacin de la entrevista
El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la

entrevista.

El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente

a lo que debe hacer en el futuro.

Evaluacin del candidato:

A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador

debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato. Al final deben tomarse
ciertas decisiones: aceptado o rechazado. Los datos que el candidato
aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen de
l. En rigor, no puede establecerse aspectos concretos para el registro de
las impresiones, pues la entrevista es un acto.

Pruebas de conocimiento o de capaciDAD

Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y

habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio.

i)

Segn la manera como la prueba se aplica pueden ser:

1-

Orales

2-

Escritas

3-

De relacin

ii)

Segn el rea de conocimiento pueden ser:

1-

Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o

conocimientos generales
2-

Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente

relacionados con el cargo.

iii)

Segn la manera como se elaboran las pruebas escritas, pueden

ser:
1-

Tradicionales, de tipo desertativo, expositivo

2-

Objetivas, mediante pruebas objetivas

3-

Mixtas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva

1-

Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos tems, poseen

pocas pruebas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas

largas. Sus principales deficiencias son la poca extensin del campo que
examinan y la subjetividad de la calificacin.
2-

Las pruebas objetivas poseen mayor nmero de preguntas, abarcan

un rea grande de conocimiento del candidato y exigen respuestas breves

y precisas, bien definidas en su forma y contenido.
3-

Las pruebas de carcter mixto constan, por lo general, de una parte

objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas.

Diseo de pruebas

Pasos a seguir:

Buscar la colaboracin de expertos en tcnicas de evaluacin.

Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.
Analizar las reas que deben examinarse.
Discriminacin de los temas que deben examinarse distribuidos por
el nmero de tem de la prueba.
Elaboracin de los tems.
Clasificar los tems en funcin del nivel de dificultad
Construir cierto nmero de tems (el doble de lo necesario)
Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar tiempo libre
para la primera aplicacin)
Elaborar las normas de aplicacin
La impresin debe ser ntida y correcta y la disposicin armnica y
organizada

tems para el diseo de pruebas

Pueden escogerse varios tems

Alternativas sencillas: (verdadero o falso). Hay 50% de probabilidad

de acertar al azar. Estimula la adivinacin. Es difcil organizar una fase que

absolutamente falsa o verdadera, por lo tanto se da alguna pista de la
respuesta correcta. Sera necesario elaborar muchas preguntas para
conseguir una medida ms eficiente, su empleo es desaconsejable.

De complementacin: es necesario estar seguro que slo hay una

respuesta correcta.

Evocacin (preguntar): permiten gran variacin y se adoptan a casi

todo tipo de conocimiento. No dan ninguna pista al candidato, impiden la

adivinacin. Las preguntas se deben formular de manera que las
respuestas queden perfectamente determinadas con relacin al contenido.
Permites observar la capacidad para presentar y organizar los
conocimientos.

Apareamiento (asociacin): sirve para medir la capacidad para

reconocer y asociar nociones y conocimientos relacionados. Los temas

deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o smbolos.

Ordenacin: se utiliza mucho en las pruebas de historia. Se pide al

candidato que ordene cronolgicamente una serie de datos. La cantidad de

conocimientos que puede evaluarse es pequea.

Eleccin mltiple: es el ms utilizado. Generalmente tiene 3,4 o 5

alternativas, una correcta y las otras verosmiles o falsas, pero siempre

posibles. Uno de los problemas es que no permite graduar la dificultad de
los tems.

PRUEBAS PSICOMTRICAS

Es

una

medida

objetiva

estandarizada

de

una

muestra

de

comportamiento. En general se refiere a la cantidad de aquellas

capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del comportamiento del
candidato.

Para

intentar

generalizar

como

se

manifestar

el

comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las

diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de
personalidad, y analizan como y cuanto vara la aptitud del individuo con
relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin.
Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar
una habilidad o un comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a
travs de la prctica se transforma en capacidad.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o
comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud
mediante el entrenamiento o la prctica.
Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un
diagnstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba
de aptitud proporciona un pronstico futuro de su potencial de desarrollo.

Pruebas de personalidad

Analizan los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos

adquiridos) y por el temperamento

(rasgos innatos).Se denominan

genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de

personalidad en una sntesis global, y especfica cuando investigan
determinados rasgos o aspectos de la

personalidad como equilibrio

emocional, inters, frustraciones, etc.

Tcnicas de simulacin

El aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de algn

acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que
desempeara en la empresa, suministrando una expectativa ms realista
acerca de su comportamiento futuro en el cargo.

EL PROCESO DE SELECCIN

El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern

aplicarse. Por lo general se empelan ms de una. Entre las principales se
encuentran:

Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan en los

resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las
pruebas aplicadas.

Seleccin secuencial en dos etapas: permite al responsable de la

seleccin seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar

al candidato. Se exige una decisin definitiva despus de la segunda etapa.

Seleccin secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres

decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin.

La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la seleccin en

una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la
disminucin en el costo de la obtencin de la informacin. Los mtodos
secuenciales son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas
implican demasiado costo.

Evaluacin y control de los resultados

Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y

seleccin son:

Costo de las operaciones de reclutamiento y seleccin

Costo por admisin

Costo por admisin por fuente de reclutamiento

Total de admisiones

Total de admisiones por fuente de reclutamiento

Calidad por fuente

Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin

producen ahorro a las empresas y aumento de la productividad. Algunos
indicadores genricos pueden proporcionar una evaluacin de los
resultados de la seleccin:

Acoplamiento del hombre al cargo y satisfaccin con el empleo

Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus

funciones

Mejoramiento del potencial humano

Reduccin de la rotacin del personal

Mayor rendimiento y productividad

Mejoramiento en las relaciones humanas

Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor

facilidad para aprender.

Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de seleccin es

utilizar el cociente de seleccin

C.S. = N de candidatos admitidos

N de candidatos examinados

X 100

A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumentan su eficiencia

y su selectividad.