Estratgia o que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os

Objetivos, respeitando os Princpios, visando cumprir a Misso no Negcio.

do grego:
STRATEGA
do latim:
STRATEGIA

Arte de planejar e executar movimentos e operaes visando

alcanar ou manter posio relativas e potenciais favorveis a futuras
aes tticas sobre determinados Objetivos.

Arte de explorar condies favorveis com o fim de alcanar

Objetivos especficos.

Apesar de o nome "Estratgia" j ser parte do prprio nome "Planejamento

Estratgico", fomos buscar no livro "A Empresa Flexvel" de Alvin Toffler,
fundamento para mostrar a importncia do tema.
"Uma empresa sem Estratgia como um avio voando em plena tempestade,
jogando para cima e para baixo, aoitado pelo vento, perdido entre relmpagos. Se
os relmpagos ou os ventos no o destrurem, simplesmente ficar sem
combustvel."
Alvin Toffler
O bem sucedido empresrio Jorge Simeira Jacob, principal executivo do Grupo
Fencia (Lojas Arapu, Etti, etc.), em entrevista revista Bolsa em outubro de
1982, afirmou que "Qualquer empreendimento para ter sucesso precisa definir uma
filosofia, Objetivos e principalmente Estratgias".
Marco Aurlio Ferreira Vianna, no livro "Revoluo Estratgica e Gerencial", prope
um "pentgono" com cinco macro atributos estratgicos (Estratgia, Homens,
Valores, Sistemas e Estrutura), e comenta:
"Estratgia est na ponta superior do pentgono, no por ser o seu ponto mais
importante, mas por ser o eixo inicial do pensamento estratgico."
Kenishi Omae, renomado consultor da Mckinsey, conhecido no Japo como "Sr.
Estratgia", no livro "O Estrategista em Ao", enfatiza que no basta conhecermos
onde queremos chegar (o Objetivo); vital escolher o caminho (a Estratgia).
Kenneth R. Andrews, professor da Universidade de Harvard desde 1946, e consultor
de empresas como a GM, AT&T e Chemical Bank, no livro "The Concept of
Corporate Strategy", publicado em 1987, afirma que uma Estratgia bem articulada
leva a empresa a se diferenciar dos concorrentes e a estabelecer uma vantagem
competitiva.
Para apoia-lo na formulao de Estratgias, vamos sugerir 4 recursos:
1
2
3
4

Caractersticas principais.
Temas relevantes.
Instrumentos.
Checagem da consistncia

1 recurso - Principais Caractersticas das Estratgias

Devem se basear no resultado da Anlise do Ambiente

Na reportagem "Como enfrentar as tempestades", a revista Exame de 1 de maio

de 1991 perguntou ao consultor Peter Drucker "Se as Estratgias devem ser
traadas baseadas em fatores internos ou externos". Drucker assim respondeu:
"Ambos, assim como preciso ter duas mos. Comecemos sempre pelos fatores
externos, que diro o que realmente precisa ser feito. Se voc comear
internamente, acaba iniciando com o que gostaria de fazer, em vez do que
precisaria ser feito. Quando voc entender exatamente as demandas e
oportunidades, o mercado, a demografia, o desenvolvimento social e assim por
diante, ento pergunte-se: 'Qual a nossa fora, qual a nossa real competncia e
onde e como elas preenchem necessidades, demandas e oportunidades?' "

Devem criar vantagem competitiva.

Porter, grande nome em Estratgia competitiva, afirma que "As empresas que tero
sucesso sero aquelas que descobrirem sua vantagem competitiva".
O sucesso da Apple com o computador Macintosh s aconteceu porque havia
vantagem competitiva da facilidade de uso.

Devem ser viveis e compatveis com os recursos.

Os Objetivos podem ser "sonhos", desde que viveis para no gerarem frustraes.
Voc deve entender como recursos, todas as Foras que a empresa pode mobilizar
para atingir os Objetivos, e no s os recursos financeiros.

Devem ser coerentes entre si.

A Estratgia do preo praticado pela FIAT com relao ao Uno Mille no seria
coerente com uma Estratgia de diferenciao pela satisfao, como o caso de
outro produto da FIAT, o Tempra.

Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas.

A coluna Informe Econmico do JB de 13/08/91 noticiou que em 12/O8/91, 2000

gerentes do Banco Nacional "reuniram-se" via TV Executiva da Embratel, para
discutirem a melhor Estratgia do banco para conquistar e manter os cruzados
novos, liberados a partir de 15 de agosto. Este envolvimento de todos os gerentes

gerou o compromisso necessrio para sucesso da Estratgia. O Nacional foi o banco

que mais manteve e conquistou os cruzados novos liberados.

Devem ter o grau de risco limitado pela empresa.

As Estratgias formuladas devem envolver um grau de risco dentro dos limites

estabelecidos pela empresa.
Por exemplo, a diretoria de uma empresa do setor txtil, cuja Estratgia era
ingressar no mercado externo, fixou em 30% do faturamento o limite da operao
externa.

Devem ser fundamentadas nos Princpios da empresa.

O Grupo DOW, que atua em Qumica, Minerao, Plstico e Medicamentos, para

atingir seu Objetivo de 1 bilho de dlares de faturamento em 1989 formulou,
segundo o JB de 06/10/89, a Estratgia de investir em um propenoduto de 55 Km
ligando a refinaria Landulfo Alves ao complexo da empresa, eliminando o trfego
intenso de caminhes pesados na regio metropolitana de Salvador.
Esta Estratgia obedece a um dos Princpios da empresa, que enfatiza a
preservao e a proteo do meio ambiente.

Devem ser criativas e inovadoras.

"Se voc quer ter sucesso, deve lanar-se por novos caminhos, em vez de seguir
pelas trilhas batidas do sucesso tradicional."
John Rockfeller

2 recurso - Temas relevantes para formulao de Estratgias.

Tendo sempre em mente as caractersticas principais das Estratgias, procure agora
identificar os temas relevantes no Objetivo para o qual voc est formulando
Estratgias.
Sem pretender fornecer uma lista completa, vamos sugerir temas mais utilizados
pelas empresas, para se formular Estratgias. Para facilitar seu trabalho,
apresentamos os temas distribudos por conjuntos: Mercado, Finanas, Recursos
Humanos, Produo/Operao e outros.

Mercado

Segmentao
Distribuio
Diversificao

Finanas

Recursos
Humanos

Racionalizao de Estrutura
custos
Capacitao
Otimizao de
Profissionalizao

Produo
Operao
Parcerias
Terceirizao
Alianas

Outras

Qualidade
Tecnologia
Informatizao

Diferenciao
Exportao
Produto
Propaganda
Preo
Imagem
Agregao de
servio ao produto
Barreiras de
entrada/sada
Qualidade
Agilidade
Parcerias
Franquia
Informatizao
Merchandising
Posicionamento
Embalagem
Localizao
Marca
Assistncia tcnica
Servio
Fora de venda
Pesquisa de
mercado
Design
Sinergia
Relaes Pblicas
Telemarketing
Maximarketing
Garantia

receitas
Estoque
Captao de
recursos
Parcerias
Crdito

Sucesso
Cultura
Parcerias
Motivao
Qualidade
Produtividade

Suprimento
Franquia
Sinergia
"Joint-Venture"
Verticalizao
UEN's - Unidades
Estratgicas de
Negcios
Aquisio
Venda
Associaes
Fuses
Incorporaes
Horizontalizao
Qualidade
Tecnologia
Automao
P&D
Escala
Logstica
Localizao
Transporte
Embalagem
Zero defeito

P&D
Escala
Automao
Lobby
Otimizao do
processo
decisrio
Relaes
Pblicas

3 recurso - Instrumentos.
Considerando as caractersticas das Estratgias, tendo identificado os temas
relevantes para determinado Objetivo, sugerimos que agora seja utilizado o
resultado da Anlise do Ambiente, onde voc identificou as Oportunidades,
Ameaas, Foras e Fraquezas relevantes.
1 Etapa: Combinar Oportunidades e Foras
Nesta etapa, voc vai cruzar as Oportunidades relevantes com as Foras da
empresa que produzam forte impacto no Objetivo.
Para facilitar, utilize matriz abaixo.

F
O
R

A
S

I
m
p
a
c
t

E
l
e
v
a
d

Estratgias relevantes
para aproveitar
Oportunidades

R
e
d
u
z
i
d
o

Reduzido

Elevado

Impacto

OPORTUNIDADES

Considerando as caractersticas e os temas relevantes, formule agora as

Estratgias, concentrando-se naquelas de elevado impacto no Objetivo.
Enfatizamos a importncia da concentrao em poucas Estratgias de forte
impacto, para cada Objetivo, evitando disperso de esforos e recursos.
2 etapa: Combinar Ameaas e Foras
Nesta etapa, voc vai cruzar as Ameaas relevantes com as Foras da empresa
que produzam forte impacto no Objetivo.
Para facilitar, utilize a matriz abaixo.

F
O
R

A
S

I
m
p
a
c
t
o

E
l
e
v
a
d
o

R
e
d
u

Estratgias relevantes
para reduzir o impacto das
Ameaas

z
i
d
o

Reduzido

Elevado

Impacto

AMEAAS

Considerando as caractersticas e os temas relevantes, formule agora as

Estratgias, concentrando-se naquelas de forte impacto no Objetivo.
Enfatizamos novamente a importncia da concentrao em poucas Estratgias de
forte impacto para cada Objetivo, evitando disperso de esforos e recursos.
3 Etapa: Combinar Foras e Fraquezas
Nesta etapa, voc vai cruzar as Foras com as Fraquezas da empresa, e que
produzam forte impacto no Objetivo.
Para facilitar, utilize a matriz abaixo.

F
O
R

A
S

I
m
p
a
c
t
o

E
l
e
v
a
d
o

Estratgias relevantes
para reduzir o impacto das
Fraquezas

R
e
d
u
z
i
d
o

Reduzido

Elevado

Impacto

FRAQUEZAS

Considerando as caractersticas e os temas relevantes, formule as Estratgias,

concentrando-se naquelas de forte impacto no Objetivo.
Enfatizamos mais uma vez a importncia da concentrao em poucas Estratgias de
forte impacto para cada Objetivo, evitando disperso de esforos e recursos.

4 recurso: Checagem de consistncia.

Agora que foram formuladas as Estratgias, antes de implement-las, torna-se
prudente checar sua consistncia. Assim, para cada Estratgia devem ser
respondidas as perguntas do check-list abaixo:
Checagem de consistncia das Estratgias
1) Esta Estratgia est clara para todos que a lerem?
2) Ela vivel?
3) compatvel com os recursos atuais e potenciais?
4) Cria vantagem competitiva?
5) Aproveita Oportunidades e minimiza Ameaas?
6) Ela potencializa as Foras e neutraliza as Fraquezas?
7) Ela est circunscrita ao risco definido pela Diretoria?
8) Respeita e refora os Princpios?
9) Respeita a responsabilidade social da empresa?
10) Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas?
11) criativa e inovadora?
12) coerente com as demais?
Se a Estratgia passou pelo crivo destas perguntas, ela tem grande chance de levar
a empresa a atingir seu Objetivo.
Cabem ainda duas observaes importantes:
1 Uma Estratgia pode ser polivalente, isto , servir para mais de um Objetivo.
2 Algumas Estratgias, por sua alta relevncia para a empresa, merecem um
tratamento especial. Sugerimos sua implantao atravs de Projeto Estratgico.
Apesar do carter de confidencialidade que envolve as Estratgias, consideramos
importante apresentar alguns exemplos publicados, ou com divulgao autorizada.
O Banco Nacional, em seu Plano Estratgico 89/93 (revista Exame de l3/12/89),
definiu como Objetivo: "Ser um dos 3 melhores bancos atuando no Brasil".
Aps a Anlise do Ambiente e a explicitao dos Valores Nacional, as seguintes
Estratgias foram formuladas:

Atuar de forma segmentada

Informatizar as agncias

Estabelecer parcerias estratgicas

Otimizar a rede de agncias

Reduzir custos

Diferenciar pela Qualidade

Indicar Ombudsman

Capacitar Recursos Humanos

Mudar a Imagem

Possibilitar captao de recursos

Das Estratgias formuladas, cabe destacar os seguintes pontos:

A Estratgia que trata de mercado apresenta a seguinte segmentao:

Pessoas Fsicas
Mdias empresas
Grandes empresas
Governo
Instituies financeiras

Alm desses, a Estratgia identifica alguns nichos de mercado aos quais o banco
dedica especial ateno, e que so: companhias areas, supermercados, empresas
de varejo, etc..
Fonte: JB de 20/10/91.

Para atuao nestes nichos, a Estratgia do Banco Nacional a alta especializao,

"criando" Bancos de:

Abastecimento
Transporte e Turismo
Consrcios
Indstria de automotores

 Administrao e Servios
O que mais o mercado precisar.
Fonte: Folheto do Banco Nacional

Na Estratgia de informatizao de agncias, o oramento de investimentos foi

de US$ 100 milhes (89/91). Hoje mais de 60% dos clientes pessoa jurdica
comunicam-se com o banco por meios eletrnicos. O Nacional criou, para isto
alguns servios, como:
Conexo Nacional, Telebanco, Discagem Direta Nacional, Cobrana Eletrnica
Nacional, etc.

Na Estratgia que trata de parcerias, cabe destacar:

A parceria do Nacional com o Banco Real criando o BTT (Banco de Transporte e
Turismo) para atendimento especial ao setor turstico, onde so vendidas
anualmente 10 milhes de passagens areas e que movimenta 4 bilhes de
dlares.
Tambm firmou um acordo de cooperao com o Banco Econmico para
compensao eletrnica de cheques. Ou seja, os cheques do Econmico, no Rio,
so compensados pelo Nacional e, em Salvador, os cheques do Nacional so
compensados pelo Econmico.
Como exemplo de parceria com o cliente, conforme a revista Exame de 21/08/91, o
Nacional administra uma parte do caixa do Carrefour com o pagamento de seus
dbitos. Assim, o Banco administra 120.000 ttulos por ms, correspondentes a 150
milhes de dlares.
Esse banco tem estimulado parceria com empregados, fazendo avaliaes mensais
e concedendo bnus que podem chegar a 10 salrios alm dos 13 normais a que o
funcionrio tem direito.
Ainda sobre a Estratgia de parceria, vale mencionar a declarao do Vicepresidente Nuhar Szprine, revista Banco Hoje, de abril de 1991, na reportagem
"O Nacional se define como o Banco dos Anos 90".
"O Banco Nacional atual baseado num trip, cuja primeira perna a parceria com o
cliente. Ns fazemos questo da parceria, estamos num banco de parcerias - no
somos um banco de transaes."

A Estratgia que trata da otimizao da rede de agncias levou o Nacional a

reduzir de 500 para 380 o nmero de agncias, e a aumentar o nmero de postos

de servio de 600 para 900.

A Estratgia de reduo de custos do Nacional, segundo o artfice da "revoluo"

Nacional, Arnaldo Souza Oliveira, baseia-se na premissa de que "tudo o que
representar custo e no beneficiar o cliente deve ser cortado". Assim, at abril de
91 o nmero de funcionrios foi reduzido de 37 mil para 17 mil (Gazeta Mercantil
de 02/04/91).

"A pretenso tornar o banco diferente dos outros. O desafio no ser o maior
e sim o melhor", afirmou Alexadre Pagliano, Diretor de Qualidade do Banco
Nacional (JB de 20/10/91).

Se voc for a uma agncia do Nacional deve encontrar nos balces o display com a
seguinte mensagem "Qualidade a nossa diferena !"

(clique na figura para ampliar)

"Quando o Nacional no resolve o seu problema, o problema meu". Este o

compromisso de Marco Aurlio Klein, o "Ombudsman" Nacional, divulgado em
anncio publicado na revista Veja de 21/08/91.

O Banco Nacional decidiu levar as crticas do cliente para o lado pessoal. Agora toda
vez que voc no conseguir solucionar algum problema com seu gerente ou com as
centrais de atendimento, vai ter algum com nome, endereo e telefone para ouvir
e resolver, seu nome Marco Aurlio Klein.

A viabilizao das Estratgias j comentadas depende de equipe motivada e

capacitada. Para tal, o Nacional investiu 40 milhes de dlares em programas de

treinamento, capacitao e motivao de seus 17 mil funcionrios.

Uma arma poderosa tem ajudado a mudar a imagem do Banco Nacional: O

marketing agressivo. A associao da nova imagem do Banco com o piloto Ayrton

Senna explicada por Nuhar Szprine, Vice-presidente do Nacional: "ele tem a
nossa cara, simptico, moderno, agressivo, sem deixar de ser parceiro". (JB de
26/05/91).
O investimento de milhes de dlares para renovar o contrato de Senna com o
Nacional rendeu dividendos graas ao merchandising propiciado pela apario na
capa da revista Fortune de 30/12/91 do novo presidente mundial da Honda com o
capacete do Ayrton Senna estampando o logotipo do Nacional.

(clique na figura para ampliar)

Na Estratgia de captao de recursos, foi criada uma campanha de captao

de poupana com o slogan "tem sucesso quem tem futuro: quem poupa tem
futuro". Esta campanha resultou em 20% de crescimento na captao de poupana,
conforme nos informou Ftima Dias, executiva de marketing do banco.
As Estratgias utilizadas pelo Banco Nacional permitiram os seguintes resultados,
bem prximos do Objetivo "ser um dos 3 melhores bancos atuando no Brasil".

Ano

Posio no Ranking

1988

16

1989

12

1990

10

1991