AEyPAP EA3 Marisol - Zavala

UVEG. Derechos reservados.
El contenido de este formato no puede ser distribuido, ni transmitido, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, mtodo o sistema
impreso, electrnico, magntico, incluyendo el fotocopiado, la fotografa, la grabacin o un sistema de recuperacin de la informacin, sin la autorizacin por escrito de la
Universidad Virtual del Estado de Guanajuato, debido a que se trata de informacin confidencial que slo puede ser trabajado por personal autorizado para tal fin.
Datos del estudiante
Nombre:
Marisol Zavala Torres
Matrcula:
15005258
Fecha de elaboracin:
25/09/2016
Nombre del Mdulo:
Administracin
estratgica
y
de
proyectos en el mbito pblico.
Metodologa SSM aplicada al anlisis
de
instituciones
polticas
y
organizaciones pblicas.
Dr. Jos Enrique Luna Correa
Nombre de la Evidencia de Aprendizaje:

Nombre del Asesor:
Resumen
En la presente investigacin se abordar un mtodo muy importante para las
organizaciones pblicas e institutos polticos, con el cual se trata de resolver problemas
complejos o tambin llamados situacin de problemas, es decir, que no tiene una
solucin definida y que no se puede tener una meta numrica especfica comparado con
los problemas comunes o sencillos (problemas duros), en otra palabras, que no estn bien
definidos ya que tienen una componente poltico y social grande que requiere de un
estudio de investigacin.
El sistema blando es una tcnica que se utiliza para ocuparse de problemas situacionales
los cuales tienen un alto componente social, humano y poltico. Esta metodologa busca
trabajar con las diferentes percepciones de una situacin, definiendo un proceso sistmico
de aprendizaje, en el cual diferentes puntos de vista son discutidos y examinados a objeto
de definir acciones orientadas a su mejoramiento.
Introduccin
El objetivo de esta investigacin es conocer sobre la Metodologa SSM aplicada al anlisis
de instituciones polticas y organizaciones pblicas, esta metodologa fue creada por Peter
Checkland1 quien estuvo en la industria por aos trabajando con metodologas de sistemas
duros, l vio cmo stas eran inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que
tenan un componente social grande. A partir de esa investigacin se ve a la organizacin
como parte de un todo y no de manera independiente. De igual manera nos ayuda a ver un
1 Es un especialista de renombre mundial en sistemas de gestin quien desarroll la Soft Systems
Methodology (SSM, Methodology de Sistemas Blandos) por lo que ha recibido importantes
reconocimientos, tras descubrir las limitaciones del pensamiento de sistemas de los decenios 1950 y
1960.
UVEG. Derechos reservados. El contenido de este formato no puede ser distribuido, ni transmitido, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, mtodo o sistema
problema como un todo integrado a la realidad y no como algo aislado o especfico,

tambin apoya a identificar los efectos positivos y negativos que se pueden dar con la toma
de decisiones; razn por la cual resulta de gran utilidad conocer para mejorar en el
desarrollo de nuestras vidas cuando nos encontramos a diario con situaciones que
tenemos que resolver. Muchas veces la toma de decisiones es de manera individual pero
otras en grupo o familia debido a que los escenarios a atender tienen un alto contenido del
elemento humano y social y las hacen ms complicadas.
Para estos tipos de contextos problemticos es de gran utilidad emplear la Metodologa de
los Sistemas Suaves (SSM), que busca trabajar con las diferentes percepciones de una
situacin, definiendo un proceso sistmico de aprendizaje, en el cual diferentes puntos de
vista son discutidos y examinados con la finalidad de definir acciones orientadas a su
mejoramiento.
Desarrollo
Definicin de sistemas duros
Los sistemas duros son aquellos cuyos problemas se caracterizan por el hecho de que
estn bien definidos. Se asume, en ellos, que hay una solucin definida y que se pueden
definir metas numricas especficas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro
se puede definir qu tipo de resultado se lograr antes de poner en ejecucin la solucin.
Definicin de los sistemas suaves
Los Sistemas Suaves o Blandos, se refieren como aquello que est conformado por
actividades humanas, tiene un fin perdurable en el tiempo y presenta problemticas no
estructuradas o blandas; es decir aquellas problemticas de difcil definicin y carentes de
estructura, en las que los fines, metas, propsitos, son problemticos en s. (Dale Couprie)
Metodologa de sistemas blandos
La Metodologa de Sistemas Blandos (MSB), propuesta por Peter Checkland, es una
tcnica cualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas estructurados a las
situaciones que no se ajustan a un sistema. Es una manera de ocuparse de problemas
situacionales en las cuales hay una actividad con alto componente social, poltico y
humano. La "metodologa de sistemas suaves" ["Soft Systems Methodology"] fue creada
en base a la investigacin en un gran nmero de proyectos de la industria y su aplicacin y
refinamiento se concluyeron aos despus. La metodologa, fue publicada en 1981,
cuando Checkland viva de la universidad y tena pensado perseguir una carrera como
profesor e investigador. (Wilson, 1993)
Etapas de la metodologa de sistemas blandos
Para Peter Checkland, la MSB se divide en 7 etapas cronolgicas, y se deben leer del 1 al
7, una secuencia lgica que es ms adecuada para describir la metodologa, pero no se
tiene que seguir para usarla; ya que, un inicio puede ser de cualquier punto y tambin se
pueden emplear las etapas que se requieran hasta lograr los objetivos de la investigacin.
1. El encontrar hechos de la situacin problema, es cuando an no estructurada la

situacin y se tiene que realizar una investigacin bsicamente en el rea del
problema. Quines son los jugadores claves? Cmo trabaja el proceso ahora?
etc.
2. Expresar la situacin problema con diagramas de Visiones Enriquecidas (en esta
etapa ya contamos con una estructura de la situacin a resolver). En cualquier tipo
de diagrama, un dibujo vale ms que 1000 palabras.
3. Seleccionar una visin de la situacin y producir una definicin raz. Puede que
existan perspectivas diferentes al mirar la situacin problema.
4. Modelos conceptuales construidos de lo que hace, las necesidades del sistema para
cada una de las definiciones raz. Usted tiene bsico " los que es" de las
definiciones de la raz. Se definen "los cmo".
5. Comparacin de los modelos conceptuales con el mundo verdadero. Compare los
resultados de los pasos 4 y 2 para ver donde hay diferencias y similitudes.
6. Identifique los cambios factibles y deseables. Hay las maneras de mejorar la
situacin.
7. Recomendaciones para tomar la accin que mejore la situacin problema. Cmo
usted pondra prctica los cambios del paso 6.
Etapa 1: Situacin problema no estructurado.
La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los empleados
(propietarios del problema) deciden que son requeridos una revisin o un cambio de tareas
y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La
gente de la organizacin acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de
mejorar y son de la idea de que se inicie el anlisis o la revisin. La metodologa de
sistemas suaves aporta en principio que el trmino 'el problema' es inadecuado porque
hace que se minimice la visin de la situacin. La metodologa de los sistemas suaves cree
que 'la situacin problema' es un trmino ms apropiado puesto que puede haber muchos
problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.
Algunos ejemplos de cuando se tiene una situacin no estructurada son:
Gran cantidad de quejas por parte de los clientes o usuarios,
Discusiones entre los empleados y los usuarios o ciudadanos,
Manifestaciones ciudadanas,
Falta de polticas y lineamientos internos de la organizacin,
Un servicio insatisfactorio para el usuario.

Etapa 2: Situacin problema expresada.
La etapa 1 incluye bsicamente las problemticas, lo que la gente de la organizacin
sospecha que puede haber un problema y/o una posibilidad para la mejora, y pide iniciar el
anlisis o la revisin. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la informacin y da una
cierta descripcin de la situacin problema. Lo siguiente es la informacin que se est
buscando:
la estructura de la organizacin: esos factores que no cambian fcilmente (las
construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc.);
procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de stos
estn cambiando constantemente;
hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organizacin (quejas,
crticas, sugerencias, etc.).
Hay muchas estrategias que los analistas pueden emplear cuando recogen los hechos,
ms all de enfoques muy informales, no estructurados a las herramientas hasta las muy
formales, estructuradas empleadas en anlisis tradicional de los sistemas. Algunas de las
tcnicas son:
Observacin del trabajo: a travs de identificacin de las tareas realizadas, de las
herramientas empleadas, descripciones de un "da en la vida ", producir registros,
hacer grficos de estructuras/layouts o grabaciones video, si es posible
Entrevistas: puede ser informal ("dgame lo que usted hace"), semiestructurada

(cuestionario con respuestas ampliables), altamente estructurada (cuestionario con
rectngulos a hacer tictac), grabacin audio.
Talleres y discusin
Es muy importante no reducir el alcance de la investigacin demasiado rpido. Si se
selecciona un enfoque muy estructurado tal como un cuestionario bien escogido mltiple al
principio del estudio, y se construye un modelo en base de esos resultados solamente,
probablemente se excluir mucha de la informacin que podra ser relevante. Es una
estrategia general, por lo tanto, es mejor emplear una seleccin no estructurada
tcnicamente desde el principio, y emplear ms bien tcnicas estructuradas despus de
que una primera impresin del problema se haya definido, con el fin de sacar la
informacin detallada o de controlar suposiciones. Las tcnicas especficas se deben
seleccionar siempre de acuerdo con el trabajo de la organizacin, y cada una que est
proveyendo la informacin debe ser informada acerca de cul es el propsito del anlisis.
Las trampas que necesitan ser evitadas durante la etapa inicial de SSM son las siguientes:
No reducir el alcance de la investigacin muy al principio.

La visin enriquecida se ajusta sin la imposicin de una estructura y/o de una
solucin determinada a la situacin problema.

No presionar el anlisis en trminos de los sistemas en todos.
Advertir que habr muchas versiones posibles del sistema.
Etapa 3: Nombramiento de los Sistemas Relevantes.

Definiciones raz.
Es necesario prestar atencin a la formulacin del nombramiento de los sistemas
relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado en
cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones Raz. El
propsito de la definicin raz es expresar el propsito central de un cierto sistema til de
actividad. Es importante que se ponga atencin en el desarrollo de las definiciones raz.
Las definiciones raz correctamente escritas proveen una directriz mucho ms simple en la
construccin del modelo de un sistema.
Una definicin de raz se expresa como un proceso de la transformacin que toma una
entidad como entrada de informacin, cambia o transforma a esa entidad, y produce una
nueva forma de la entidad.
Las definiciones se escriben como oraciones que elaboran una transformacin. Hay seis
elementos que definen como bien formulada una definicin de fondo. Se resumen con las
siglas CATWOE:
Customers = Clientes. Aquellos que pueden ganar un beneficio del sistema y son
considerados clientes del mismo.
Actors = Actores. Los agentes transforman las entradas en salidas y realizan las
actividades definidas en el sistema.
Transformation = Transformacin. Muestra la conversin de entradas en salidas.
Weltanschauung = Visin del mundo. Hace el proceso de transformacin significativo en el
contexto.
Owners = Propietarios. Todo sistema tiene un dueo quien posee el poder de comenzar y
cerrar el sistema.
Environment = Ambiente. Conformado por los elementos externos, que se deben
considerar, incluyen polticas organizacionales, aspectos legales y ticos.
Cada actividad se puede expresar en muchas maneras, usando opiniones diferentes del
mundo. Es una buena idea que diferentes puntos de vista sean utilizados para desarrollar
definiciones raz diferentes. CATWOE tambin reconoce la necesidad de explicar lo relativo
a propiedad, funcionamiento, beneficiarios, vctimas y apremios externos, que son cosas
importantes a explicar en la documentacin del sistema.
La definicin raz o bsica para crear el sistema relevante o elemento recuperar la
confianza de los ciudadanos en las instituciones polticas se involucran otras variables
indirectas y externas como el entorno y la situacin social, poltica y econmica en la que

se desarrolle.
Etapa 4: Modelos Conceptuales. Concepto formal del sistema y el otro sistema
estructurado.
Cada definicin bsica genera un modelo conceptual, que no es sino la expresin, en
lenguaje sistmico; agrupacin de verbos calificados y unidos grficamente, que nos indica
la manera cmo se podra llevar a cabo el proceso de transformar la realidad social a
travs de acciones a efectuar.
Etapa 5: Comparar modelos conceptuales con realidad
sta es la etapa de regreso a la realidad, pasando sobre la lnea punteada. En esta etapa,
los modelos conceptuales construidos en la etapa 4 sern comparados con la expresin
verdadera del mundo, de la etapa 2. El trabajo puede conducir en esta etapa a la
reiteracin de la etapa 3 y la 4. Basado en el anlisis razonado de esta metodologa, hay
cuatro maneras de hacer la comparacin del nmero de experiencias.
a) Usar los modelos conceptuales como base para cuestionamientos ordenados
ste es un tipo de comparacin que puede ser hecha cuando la situacin verdadera del
mundo es muy diferente del modelo conceptual. Los modelos del sistema se utilizan para
abrir un debate acerca del cambio. El modelo se utiliza como fuente de preguntas acerca
de la situacin existente. Se anotan y se contestan las preguntas sistemticamente. Las
respuestas a las preguntas pueden proveer la iluminacin al problema percibido.
b) Comparar historia con prediccin del modelo
Otro mtodo de comparacin es hecho reconstruyendo una secuencia de eventos en el
pasado y comparando qu habra sucedido en producirla con lo que habra sucedido si lo
modelo conceptual relevante han puesto en ejecucin realmente. De esta manera, el
significado de los modelos puede ser exhibido y satisfactorio de la comparacin puede ser
alcanzado. Basado en experiencia de Checkland, esto es un mtodo usado con xito para
un consultor que dese saber por qu uno el suyo estudia para un cliente haba sido un
incidente espectacular. En que el caso, el contenido entero del estudio era historia, y el
anlisis compar la historia como recordada y registrada en ese entonces por los
participantes, con un modelo de sistema de la interaccin de consultant/client. Checkland
tambin advirti que este mtodo de comparacin fuera utilizado cuidadosamente de modo
que pueda revelar las insuficiencias del procedimiento real y pueda ser interpretado como
recriminacin ofensiva referente a su ltimo funcionamiento.
c) Comparacin Total General
Checkland sugiri que en la ilustracin de la metodologa en su totalidad, sea
generalmente apropiado a la comparacin de la etapa 5 general, preguntando qu
caractersticas de los modelos conceptuales son especialmente diferentes de la actual
realidad y porqu. Es la distincin entre 'qu y' cmo cul hace la palabra 'comparacin'
una descripcin algo cruda de lo que est sucediendo en la etapa 5. Checkland precisa
que en la etapa 5, existen modelos de sistemas disponibles que ellos mismos derive del
nombramiento cuidadoso, en definiciones de la raz, de los sistemas humanos de la
actividad que se espera sea relevante a la situacin problema y a su mejora. En la etapa 5,
se examinan los modelos junto a la expresin de la situacin ensamblada en la etapa 2.
Que la comparacin entre los dos es la estructura formal de los cambios acerca de
posibles de una discusin, una discusin del problema celebrada con la gente en cuestin
en la situacin problema. Para que la discusin sea rica y de amplia extensin, es
necesario preguntar as como si las varias actividades en los modelos perceptibles en el
mundo verdadero, - si ella est presente - cmo est bien la estn haciendo. Tambin se
requiere discutir alternativas posibles a las actividades verdaderas del mundo para ver
cmo esta comparacin ser realizada en un estudio de caso ilustrado ms adelante. Aqu
la comparacin de amplia extensin con excepcin de como con cmo se acenta y ahora
podemos ver porqu la etapa 5 no es una comparacin directa.
d) Recubrimiento Modelo
El cuarto mtodo de hacer la etapa 5 es referido como " recubrimiento modelo " por
Checkland. Para la comparacin, despus de terminar la conceptualizacin basada en la
definicin elegida de la raz, existe. El segundo modelo tiene como cercanos como posible
la misma forma que el modelo conceptual, siendo el objetivo el del drenaje que modelen,
cambindolo solamente donde la realidad diferenci del modelo conceptual. Con este
mtodo, el recubrimiento directo de un modelo en el otro entonces revel la discordancia
que es la fuente de la discusin del cambio. Con este mtodo, preguntas tales como qu
definicin raz es implicada por este sistema? Cmo compara con el que era la base de la
conceptualizacin en la etapa 4?
Los cuatro mtodos pueden ayudar a asegurar las comparaciones en la etapa 5 son
conscientes, coherentes y defendibles. Dependiendo de los problemas percibidos, el
mtodo determinado se puede utilizar para hacer la comparacin, o todas las clases de
comparacin se pueden realizar con todos estos cuatro mtodos. Para el sistema
existente, la comparacin puede ser hecha con qu existe, pero para un nuevo sistema, la
comparacin no puede estar con qu existe, slo con una cierta expectativa redefinida. En
este caso, la experiencia implic que el incrementalismo 2, el ensayo y el error son el
enfoque mejor.
Etapa 6 y 7: Poner cambios en ejecucin 'factibles y deseables'
Se En la etapa 6 se detectan los cambios posibles en los modelos creados que pueden
llevarse a la realidad social, para lo cual de acuerdo con Peter Checkland se deben de
cumplir dos requisitos: que sean culturalmente factibles y sistemticamente deseables.
Y en la etapa 7 implantacin de los cambios en el mundo real. Es la implementacin
detectada en los cambios en la etapa anterior.
2 Es la poltica que pone en marcha cambios de manera gradual durante un perodo largo de tiempo
provocando pequeos cambios sucesivos.
El resultado de la etapa 6 y 7 para el sistema duro y suave ambos es la creacin y la

puesta en prctica de un sistema. Generalmente, en estas situaciones ms nebulosas del
problema, la accin eventual es probable sea menos que la puesta en prctica de un
sistema, es ms probable que halla la introduccin de un cambio ms modesto.
Normalmente, hay tres clases de cambios:
cambio en la estructura, son cambios realizados a esas partes de realidad que en
corto plazo, en el funcionamiento que contina de cosas, no cambian.
cambio en el procedimiento, que son cambios a los elementos dinmicos
cambio en la actitud, que es comportamiento apropiado a las varias misiones, as
como cambios en la preparacin a ciertas clases de comportamiento 'bueno' o de
'malo' concerniente a otros. (David Arellano, 2004)
Aportacin Personal
A lo largo de la historia moderna de nuestro pas se han presentado cambios en las
organizaciones pblicas e instituciones polticas, muchos de ellos no fueron los mejores y
debido a esas desafortunadas decisiones nos encontramos en crisis de identidad, de
responsabilidad, de tica y valores, que ha tenido como consecuencia una debilitacin de
los aparatos de la administracin pblica y las instituciones polticas, debido a un
componente social muy importante dentro del sistema poltico.
La situacin actual de la administracin estratgica en el sector pblico est en desarrollo y
se requiere mayor inters por parte de todos los actores involucrados en los tres mbitos
de gobierno. La planeacin estratgica es un modelo que establece metas y objetivos
especficos en la construccin de un nuevo modelo de desarrollo organizacional, a partir de
una misin, visin, objetivos y metas estratgicos, por lo que el desarrollo consiente de la
metodologa de sistema suaves ofrece la posibilidad de un anlisis detallado de la
problemtica con soluciones claras, permitiendo una base de conocimiento efectiva as
como una mayor comprensin de los conceptos, actividades y temticas.
Conclusin
El propiciar cambios dentro de una organizacin llmese familia, escuela, hospital,
empresa entre otros, segn una direccin y objetivos concretos siempre ha representado
un reto y una tarea complicados. Es por ello, que resulta de gran utilidad el trabajar con las
diferentes percepciones de una situacin para tomar en cuenta todos los factores que
impactan al tomar una decisin. En la actualidad, es indispensable tener en consideracin
que el sentido y buena interpretacin de la informacin existente, tiene que razonar a las
funciones que se realicen, analizando el impacto que tanto directa como indirectamente
pueda tener sobre el comportamiento de las personas y su productividad o desempeo de

las actividades que realiza.
El fin de conocer sobre la Metodologa SSM aplicada al anlisis de instituciones polticas y
organizaciones pblicas, se debe a la importancia en la elaboracin del estudio y anlisis
de dicha metodologa aplicada en las instituciones polticas y organizaciones pblicas lo
permitir ocuparnos de los problemas relacionados con aspectos polticos y sociales,
principalmente por los ms sensibles presentes en nuestro sistema poltico mexicano. De
esta manera, se asume la realidad como constantemente reconstruida en un proceso
social de negociacin, partiendo del hecho de que una organizacin no existe como un
ente independiente, sino que es parte del sentido desarrollado por un grupo de personas
comprometidas en un dilogo.
Esta metodologa admitir ocuparse de las organizaciones del sector pblico en sus tres
mbitos de gobierno y de las situaciones problema que tienen como consecuencia de la
inestabilidad de las clases polticas dentro de la cpula poltica, del rezago social, cultural y
econmico en el territorio mexicano.
Fuentes de Informacin
Dale Couprie, A. G. (s.f.). www.ingenieria.unam.mx. (U. d. Calgary, Ed.) Recuperado el

2016 de 09 de 23, de http://www.ingenieria.unam.mx/
David Arellano, G. (2004). Gestin Estratgica para el Sector Pblico. Mxico: Fondo de
Cultura Econmica.
Wilson, B. (1993). Sistemas: Conceptos, Metodologa y Aplicaciones. Mxico: Limusa.

AEyPAP EA3 Marisol - Zavala

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

AEyPAP EA3 Marisol - Zavala

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UVEG. Derechos reservados.

Datos del estudiante

Marisol Zavala Torres

Nombre del Mdulo:

Nombre de la Evidencia de Aprendizaje:

problema como un todo integrado a la realidad y no como algo aislado o especfico,

1. El encontrar hechos de la situacin problema, es cuando an no estructurada la

Entrevistas: puede ser informal ("dgame lo que usted hace"), semiestructurada

No reducir el alcance de la investigacin muy al principio.

solucin determinada a la situacin problema.

Etapa 3: Nombramiento de los Sistemas Relevantes.

indirectas y externas como el entorno y la situacin social, poltica y econmica en la que

El resultado de la etapa 6 y 7 para el sistema duro y suave ambos es la creacin y la

pueda tener sobre el comportamiento de las personas y su productividad o desempeo de

Dale Couprie, A. G. (s.f.). www.ingenieria.unam.mx. (U. d. Calgary, Ed.) Recuperado el

You might also like