Analisis y Descripcion de Cargos

CENTRO INTERNACIONAL DE ESTUDIOS Y
DESARROLLO DE ENERGA
CON EL RESPALDO ACADMICO
IUTA PUERTO LA CRUZ
TITULO:
ANALISIS Y DESCRIPCION DE CARGO
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
Lcda Maika Tineo
Ing. Neris Berra

IUTA PUERTO LA CRUZ
INDICE
CONTENIDO
PAGINAS
Introduccin
Conceptos Bsicos
Cadena de valor
Procesos. Clasificacin
Organigramas
Anlisis de cargos
10
Enfoques del Anlisis de cargos
11
Enfoque tradicional
12
Enfoque Moderno
13
Fases del proceso de anlisis de cargos
14
Mtodos para el proceso de anlisis de cargos
17
Mtodo HAY para el proceso anlisis de cargos
21
Instructivo para el anlisis de cargos segn el mtodo HAY
25
Descripcin de cargos
30
Bibliografa
32

IUTA PUERTO LA CRUZ
INTRODUCCION
En los ltimos aos la demanda laboral ha ido mermando por la incorporacin de
grandes maquinarias que reducen la utilizacin de mano de obra calificada, ante tal
panorama la Gerencia de Recursos Humanos, recurre a mtodos cuantitativos y
cualitativos de anlisis y descripcin de cargos para preparar sus cuadros de personal
en los cargos claves de la organizacin con un cambiante cmulo de exigencias biopsi-co-sociales y amparadas en las leyes y reglamentos del pas que corresponda.
El Anlisis comienza a partir de un inventario de fuerza laboral actual y de los
puestos de trabajo existentes. Determina tambin las razones por las que se produce
el ausentismo y rotacin de empleados y permite construir la base de las estrategias
que se ocupen de ello.
El ltimo aspecto del anlisis de cargos es el estudio y la proyeccin de la
estructura organizativa. Esto ayuda a determinar el tamao de los niveles superiores,
intermedios e inferiores. Adems proporciona informacin acerca de los cambios en
las necesidades de recursos humanos y sobre activo o reas funcionales de la
organizacin.

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Conceptos bsicos
Elabore su concepto sobre los trminos que a continuacin se presentan en los
espacios indicados:
1.- Perfil: Conjunto de capacidades y
1.- Perfil
competencias que identifican la formacin de

una persona para asumir en condiciones
ptimas las responsabilidades propias del
desarrollo de funciones y tareas de una
determinada profesin.
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2.- Cargo: Se refiere a una misin o

designacin especial dentro de la
estructura de la organizacin .
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3.-Puesto: Alude a una ocupacin que

consiste
en
una
serie
de
tareas
agrupadas en una unidad de trabajo

que puede ser desempeada por una
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persona..
3.-Tarea:
Conjunto
de
actividades
individuales que ejecuta el ocupante del

cargo
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5.-Funcin: Conjunto de tareas que el

ocupante del cargo ejerce de manera
sistemtica y reiterada
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4.-Rol : Es aquella funcin que se
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desempea, por personas que ejercen

una determinada profesin
4
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CADENA DE VALOR
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas
pueden ser representadas usando una cadena de valor, mostrada en la Siguiente
Figura.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades
individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para
implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades
mismas.
PROCESOS DIRECCIONALES
O
R
G
A
N
I
G
R
A
M
A
PROCESOS MEDULARES
Proceso
1
Proceso
2
Proceso
3
PROCESOS HABILITADOS

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PROCESOS
Conjunto de actividades interrelacionadas dispuestas en orden secuencial donde

interviene el talento humano, ms los recursos financieros, tecnolgicos, materiales y
equipos cuyo propsito es transformar insumos en productos y/o servicios terminados,
para atender necesidades y requerimientos de clientes.
CLASIFICACION DE LOS PROCESOS

Procesos Claves/ Medulares:
Son todos aquellos estrechamente vinculados a la misin de la organizacin , ellos
son generadores de productos y/o servicios de gran valor para el cliente externo, de
tal forma que la optima ejecucin de ellos contribuye de manera determinante al logro
de la misin de la empresa.
Estos procesos impactan en forma inmediata el nivel de satisfaccin del cliente.
Ejemplo: Procesos medulares de una empresa de ventas de productos masivos

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Procesos habilitadores:
Son todos los procesos de apoyo presentes en la organizacin que contribuyen con la
ejecucin de los procesos claves o medulares, su impacto en el nivel de satisfaccin
de los clientes no se visualiza de forma
inmediata. proporcionan los medios
(recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo,
tales como proceso de formacin, proceso informtico, proceso de logstica, etc.

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Procesos Direccionales:
Procesos de apoyo que nos permiten definir el sentido de direccin y establecer

estndares de calidad. procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus
estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificacin
presupuestaria, proceso de diseo de producto y/o servicio, etc.

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Organigramas:
Constituyen la expresin bajo forma de documento, de la estructura de una

organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre los diversos partes que la
componen. Nos muestran:
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
Las relaciones entre unidades estructurales
Los puestos de mayor y menor importancia
La comunicacin y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin

Los niveles y estratos jerrquicos
Las unidades de categora especial, entre otros.
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ANALISIS DE CARGOS
Tcnica que consiste en

obtener, analizar y registrar
informacin relativa a un
cargo, descomponindolo en
sus partes mediante un
proceso sistemtico
Necesario para:
Clasificacin
de puestos
Sistemas de
remuneracin
Otros
Seguridad;
higiene y
Ambiente
Reclutamient
o, seleccin y
contratacin
de personal
Adiestramiento
Normas y
Evaluacin de procedimientos
desempeo
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ENFOQUES DEL ANALISIS DE CARGOS
ENFOQUE TRADICIONAL
ENFOQUE MODERNO
De las funciones a las competencias
FUNCIONES
COMPETENCIAS
Funciones
tradicionales,
contenidos
de cargos o puestos
plano meramente
Competencias
condicin holstica
tiene en cuenta a la
unidad
bio-psico-social,
cognitivo,
beneficiando
fragmentadas y
a las estrategias
especializadas
de GRH
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ENFOQUE TRADICIONAL
Proceso para recolectar los datos para el anlisis de PUESTO
1.- Identificar y aislar para el propsito de estudio, las tareas componentes de un
puesto.
2.- Examinar como son desempeadas las tareas.
3.- Examinar porque las tareas son desempeadas de aquella manera
4.- Determinar porque es necesario desempear la tarea
5.-Examinar cuando y porque son desempeadas las tareas.
6.- Identificar los principales deberes que se tienen ya sean regulares u ocasionales
6.1.-Clasificar los deberes principales de acuerdo con su dificultad, frecuencia e
importancia en el puesto como un todo.
7.- Identificar las principales reas de seguridad y donde sea posible cuantificar estos
aspectos del puesto (con respecto a la asignacin del trabajo).
8.- Anotar las condiciones de trabajo predominantes en cuanto a los aspectos fsicos,
sociales y financieros (bonos).
9.-Identificar las demandas personales que un puesto exige a un individuo (atributos, de
la persona que ocupa).
Las demandas pueden ser clasificadas con los siguientes criterios:
Fsicas: energa muscular, horas de trabajo, porte fsico, voz y requisitos bsicos
desde el vista medico.
Intelectuales: preparacin acadmica, capacidades tcnicas o profesionales;
HABILIDADES; EXPERIENCIA;
FACTORES DE RESPONSABILIDAD
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ENFOQUE MODERNO
PASOS PARA REALIZAR UN ANLISIS DE CARGO
Identificar el uso que se dar a la informacin del anlisis de puesto, ya
que el uso determina el tipo de datos que deben reunirse y la tcnica
mas efectiva para hacerlo.
PASO 01
TECNICAS RECOMENDADAS:
Entrevistas a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y
cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las
descripciones de puestos y seleccionar los empleados.
Cuestionario de anlisis de posicin.
PASO 02
Realizar un diagrama de proceso que muestre el flujo de datos de

entrada y datos de salida del puesto estudiado.
PASO 03
Seleccionar posiciones representativas para analizarlas
PASO 04
Reunir informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar

realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que
involucra, la conducta requerida a los empleados, las condiciones de
trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o
ms tcnicas de anlisis de puesto.
PASO 05
PASO 06
Revisar la informacin con los participantes. El anlisis del puesto

ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta
informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el
superior inmediato.
Elaborar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de
los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos
resultados
concretos
del
anlisis
de
la
posicin.
La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades
y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus
caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los
riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las
cualidades personales.
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FASES DEL PROCESO DE ANALISIS

DE CARGO
Planificacin
-Familiarizacin
con la
organizacin y
con el tipo de
trabajo
-Cronograman
Preparacin
-Identificacin de
los cargos a
analizar.
-Elaboracin del
instrumento.
-Difusin de
informacin sobre
procedimientos
Ejecucin
-Recoleccin y
anlisis de los
datos obtenidos
Fase de Planificacin
Esta primera etapa es de tipo experimental y de adecuacin. Dentro de ella se deben
realizar las siguientes actividades:
a) Determinar los cargos que se van a analizar, incluyendo caractersticas y naturaleza
b) Elaborar el organigrama de posicin resaltando en su interpretacin, las relaciones
del cargo a analizar con los dems cargos y el nivel jerrquico que ocupa.
c) Elaborar el Cronograma de trabajo, especificando dnde se iniciar el programa de
anlisis, comenzando desde los niveles superiores hacia los inferiores o viceversa o
partiendo de un rea especifica de la empresa hacia las dems.
d) Escoger el (los) mtodo (s) de anlisis y la tcnica que se utilizar para la
recoleccin de la informacin, el cual puede variar segn la naturaleza y
caractersticas de los cargos a analizar.
e) Seleccionar los factores de especificacin (competencias,
condiciones de trabajo) que se utilizar en el anlisis.
requisitos tcnicos,
f) Establecer las dimensiones de los factores de especificacin , es decir, determina su

amplitud de variacin dentro de un conjunto de cargos a analizar.
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Fase de Preparacin
Constituye la fase donde se coordinan las actividades preliminares o los preparativos
para comenzar a recoger la informacin, consta de las siguientes etapas:
a) Reclutar, seleccionar y adiestrar a los analistas de cargos. El analista de estar
ampliamente familiarizado con todas las reas de la gerencia del talento humano y
conocer (por lo menos de forma general) los dems subsistemas de la organizacin,
sus funciones, objetivos y relaciones con el objetivo final de la empresa, aun cuando
se trate de analistas externos.
As mismo, el analista debe conocer lo que ha de buscar en una investigacin de este
tipo. Debe eliminar las caractersticas personales y particulares del ocupante que
suministra la informacin, as como tambin debe eliminar los elementos subjetivos (de
s mismo)
Debe evitar describir al empleado en lugar del puesto y se preocupar por descubrir
las tareas primordiales del cargo adems de las posibles fallas en su ejecucin.
b) Preparar el material de trabajo (formularios, materiales, etc). Esto va a depender
de la tcnica que se vaya a utilizar.
c) Preparar el ambiente. Informar y aclarar los objetivos y procedimientos a la
gerencia, a los supervisores y a todo el personal es de vital importancia en el xito del
programa.
d) Recolectar datos previos. Se debe conectar el nombre de los ocupantes de los
cargos a analizar, los equipos, herramientas y materiales diversos que utilizan los
mismos. As como tambin, conocer el ambiente de trabajo y las condiciones
ergonmicas del lugar de manera que el analista est preparado.
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Fase de Ejecucin
Despus de asegurarse que todo est preparado, listo para comenzar a analizar se
procede con los siguientes pasos:
a) Recolectar la informacin a travs de la tcnica escogida. El analista deber contar
con un medio que le permita registrar la informacin de acuerdo con el mtodo y la
tcnica que ste utilizando.
b) Analizar y organizar los datos obtenidos; el analista, especialista o coordinador del
estudio deber realizar el anlisis, evaluacin y organizacin de la informacin, con
la asistencia directa o colaboracin del supervisor inmediato o el jefe de
departamento al que pertenece el puesto, ya que este tiene referencia y
conocimientos de las labores que cada quien realiza y de los aspectos que pueda
enriquecer, modificar o ratificar lo expresado por el ocupante del puesto si es el
caso
c) Realizar una redaccin preliminar del anlisis del cargo: para ello deber tomar en
cuenta los verbos utilizados al redactar las tareas, as como tambin cuidar que
cada una de estas tenga implcita la formula Qu hace, cmo lo hace y para qu
lo hace.
En el primer caso (qu hace?) deber utilizar verbos en infinitivo o en tercera
persona singular del presente, continuando en el segundo caso (Cmo lo hace?) en
gerundio o en su defecto, utilizando las ms precisas expresiones, para finalizar
explicando claramente el objeto de la tarea (para que lo hace?).
El orden de presentacin de las tareas debe ir en base a un criterio establecido por
el analista, que puede ser desde la tarea ms compleja hasta la menos compleja.
d) Presentar la redaccin definitiva del anlisis de cargos para su respectiva
aprobacin.
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METODOS PARA EL PROCESO DE ANALISIS DE

CARGO
TCNICA DE LA ENTREVISTA
Consiste en una conversacin formal, pero muy cordial,
entre el analista, el supervisor y/o el ocupando del
cargo.
El objetivo de la entrevista es aclarar y ampliar las
observaciones del analista. Pero tambin puede tener
como objeto obtener informacin de primera mano
sobre procesos y etapas del trabajo desarrollado, que
por ciertas circunstancias no pudieran ser objeto de
observacin por el analista.
a) Iniciacin de la entrevista.
-
Prepare previamente la entrevista; cules son sus necesidades de informacin?.

Esto es, qu cosas es o le fueron imposible observar, qu dudas tiene sobre
algunas de sus observaciones. Seleccione , con el supervisor, el trabajador mejor
preparado para la entrevista (si este es el caso). Seleccione, con ambos el sitio y
hora ms oportuno para ello.
- Previamente, explique el propsito de su trabajo, es decir, del anlisis de cargos y
motive sobre las consecuencias para la empresa y particularmente para los
trabajadores.
- Expngales cules son sus necesidades de informacin y dgales sinceramente
por qu le es imposible obtenerla mediante una visita de observacin.
b) Orientacin de la entrevista.
-
Pida al trabajador o entrevistado que le describa qu hace, cmo hace su trabajo,

desde el primer paso hasta el ltimo. No lo interrumpa.
- No opina. Oiga. Pregunte.
- Pdale que le ensee las dificultades del cargo.
- Pida informacin sobre los equipos y
herramientas utilizados en trabajo
desarrollado. Pregunte porqu esos equipos y no otros.
c) Conclusin de la entrevista
Consiste en las informaciones obtenidas. Consultando sobre cada aspecto para
verificar si las interpretaciones del analista corresponde a las declaraciones hechas
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por el entrevistado.

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TCNICA DEL CUESTIONARIO
Con esta tcnica el anlisis se realiza

solicitando al ocupante del cargo y/o al
supervisor, que llene un cuestionario de
anlisis de cargo exponiendo, por escrito,
todas las indicaciones posibles sobre el
mismo.
Para ello el analista debe tener las siguientes precauciones:
a) Escoger cuidadosamente las personas que pueden y deben responder al

cuestionario.
b) Es necesario que las personas que reciban el cuestionario tengan las siguientes
cualidades:
- Conozcan bien el cargo que se analiza
- Tengan concepciones slidas sobre el cargo.
- dispongan de tiempo para llenarlo bien.
c) Redactarlo cuidadosamente, en forma clara e inequvoca, con el menor numero de
preguntas posibles diferenciadas una de otra. Deben ser preguntas simples y
directas, localizadas en lo que se quiere conocer sobre el trabajo y ordenadas,
segn un desarrollo lgico.
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TCNICA DE OBSERVACION DIRECTA
Esta tcnica es til para los cargos que se caracterizan

por tareas predominantemente manuales, repetitivas y
rutinarias, ya que estas son ms fciles de verificar su
contenido; aunque es necesario complementarla con otra
tcnica.
Si bien es cierto que el analista que conoce su trabajo,
cuenta previamente con esquemas generales para
ejecutarlo, estar tambin prevenido de que la realidad
especifica de cada empresa puede cambiar los esquemas
previos; y , efectivamente as ocurre.
Porque cada empresa es un caso, y cada uno es un complejo de situaciones
particulares, donde si bien se pueden observar constantes, tambin aparecen
variables en relacin con casos o empresas similares.
Se inicia el proceso de la frmula del anlisis de cargos: poner en claro el contenido
del puesto segn el qu, cmo y porqu del trabajo desarrollado y la actitud requerida.
a) Las notas no son narraciones ni exposiciones. Son descripciones, deben darnos
el propsito del cargo, identificacin del modelo bsico de trabajo y las etapas en
que se desarrolla el mismo.
b) Seleccionar, entre el manejo de datos, las informaciones necesarias para la
preparacin de cdulas u hojas de anlisis adecuadas al programa.
c) Toda anotacin se referir a hechos de la realidad observada, no a los
conocimientos anteriores del analista.
d) Prestar atencin (concentrarse) al trabajador en el desempeo de sus tareas
mientras lleva a cabo un ciclo de su trabajo.
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TCNICA MIXTA
Constituye una combinacin de la entrevista, el cuestionario y la observacin,
originndose las posibles alternativas segn cada caso, as:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Cuestionario y observacin al ocupante del cargo

Cuestionario y entrevista al ocupante del cargo
Cuestionario al ocupante y entrevista al supervisor
Cuestionario y entrevista al supervisor
Cuestionario al supervisor y entrevista al ocupante
Cuestionario al supervisor y observacin al ocupante
Entrevista al supervisor y observacin al ocupante
Observar y entrevistar al ocupante.
Para elegir la combinacin, se debe tomar en cuenta:

Caractersticas de la empresa
Objetivo del anlisis
Tiempo y recursos disponibles
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METODO HAY PARA EL ANALISIS DE CARGOS

HAY, y sus asociados consideran que las exigencias del cargo se compone de
tres factores o requisitos universales que pueden ser definidos y medidos y por
tanto utilizados para valorar todos los cargos o posiciones de trabajo en una
empresa. Estos factores son:
a) El Saber (Know-How) terico-prctico, gerencial y humano o de cualquier
ndole requerido.
b) El Pensar (Problems Solving) o habilidad para resolver problemas.
c) El Realizar (Accountability) o habilidad para lograr objetivos. Y
adicionalmente las condiciones de trabajo.
Concepto y medicin de los factores exigenciales:
1.- El saber (Know-How): es un termino que expresa el conjunto total de

conocimientos especializados y gerenciales (Terico-prctico), as como
habilidades humanas y experiencias de todo tipo, independientemente de
cmo se adquiera, que exige el cargo para un desempeo aceptable.
Consta de dos dimensiones:
a) La profundidad, que se concreta en la calidad del saber terico- prctico
requerido. Supone conocimientos tericos y operativos, en materia de
procedimientos, habilidades, prcticas, sistemas, tcnicas especiales y
disciplinas cientficas que exige el cargo; gran parte de estos conocimientos
pueden ser adquiridos mediante una educacin formal y/o por el sistema de
adiestramiento de la empresa y/o por la prctica.
b) La amplitud; que expresa el saber gerencial, tiene que ver con la practica
de las relaciones humanas, referente al trato o motivacin laboral. Se
refiere a los conocimientos gerenciales exigidos por el cargo e implica o
comprende la capacidad de integracin y armonizacin de funciones o
subfunciones, a distintos niveles, tanto en las reas operativas, como
administrativas de la empresa. Lo que consecuentemente, supone un cierto
grado de habilidades de planificacin, organizacin, ejecucin, control y
evaluacin directiva.
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IUTA PUERTO LA CRUZ
2.- El pensar; es la facultad para identificar y formular acciones, evaluando el

contexto interno y externo, lo cual personaliza la informacin necesaria para
resolver situaciones. La medicin del factor pensar se lleva a cabo mediante la
combinacin del reto al pensar (complejidad de los problemas que pueden darse
en el puesto de trabajo), con las limitaciones (que provienen del ambiente en que
se piensa) determinadas normalmente por las caractersticas del puesto.
3.- El Realizar: es la habilidad exigida por el cargo para lograr los objetivos previsto
del cargo, dentro del margen de libertad que este permite y velando por la
magnitud e impacto de tales objetivos. El realizar o responsabilidad por
resultados tiene tres dimensiones; la libertad de accin, la magnitud y el impacto
sobre los resultados
a) La libertad de accin: Se refiere a las condiciones objetivas enmarcadas por
la ausencia o presencia de pautas, normas, instrucciones, procedimientos,
supervisin y direccin, a las que debe sujetarse el cargo para el logro de los
resultados.
b) Magnitud: concepto que pretende establecer la medida de la porcin de la
organizacin total ms afectada por las exigencias del cargo .
c) Impacto sobre los resultados: Grado de control sobre el trabajo o grado de
autonoma
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IUTA PUERTO LA CRUZ
Carcter integrativo de los tres (03) Factores entre s:

Una de las caractersticas ms importantes de estos tres factores es su ndole
integrativa . No hay que verlos solamente como elementos constitutivos
(exigencias parciales) de la exigencia global del puesto sino relacionadas entre
s en forma funcional, estructural y lgica.
La implementacin de stos conocimientos, de ese saber (primer factor) en
trminos lgicos se lleva cabo en funcin del objetivo o finalidad del cargo, que
es el omega de la actividad ocupacional o laboral y cuya consecucin o logro el
Realizar (tercer factor). Tenemos as los dos factores extremos que polarizan
el proceso de la actividad laboral, el elemento motor y el elemento direccional. El
factor intermedio es el pensar (segundo factor)
Saber
Realizar
Finalidad
Pensar
Saber, pensar, y realizar conforman una trada

inseparable, interconexa e
interrelacionada , el realizar se da en funcin del saber , y tambin el pensar, pues es
ya un axioma que se piensa en lo que se sabe, en gran medida ambos factores
conforman un todo .
El fin o finalidad de un cargo determina las tres actividades, saber pensar y realizar.
Cuando se aade el factor, condiciones de trabajo, simplemente se tiene en cuenta el
contexto en el cual tiene lugar todo el proceso de responsabilidades y actividades de
un cargo.
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IUTA PUERTO LA CRUZ
Contexto Organizacional
Exigencias esenciales y dinmicas; saber y pensar
Saber
Equipos o instructivos, tareas,

operaciones, Funciones
Cargo
Pensar
Realizar =
Objetivos
Ubicacin
Cargo
FIN
Resultados
Exigencias finalista; Realizar
Contexto Socio-econmico
Retroalimentacin
El grfico anterior muestra esquemticamente las tres exigencias del cargo surgiendo
de su diseo o configuracin estructural y funcional y proyectndose hacia el fin u
objetivo del mismo, que lo determina y justifica, esta dinmica exigencial queda
englobada dentro de un complejo marco contextual que expresa la inmediatez laboral
y de la empresa, as como otros niveles sociales ms amplios, que debe tenerse muy
en cuenta por su influjo indirecto.
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IUTA PUERTO LA CRUZ
Instructivo para el Formulario de Anlisis de Cargos (Metodologa HAY)

El presente instructivo tienen como propsito facilitar, paso a paso, el anlisis de sus
actuales funciones, abordando los aspectos esenciales que luego conformaran la
descripcin del cargo bajo la metodologa Hay.
La descripcin de cargos, es la documentacin formal del mbito, alcance y
complejidad de las responsabilidades y atribuciones de una posicin, que dentro de
un contexto organizativo y especificaciones tcnicas.
Sus principales caractersticas y componentes son:
-Registra las acciones del aqu y el ahora
-Toda accin (responsabilidad) lleva asociado un resultado.
-Se describe el cargo, eliminando el sello personal del ocupante.
-Debe ser sinttica y objetiva, evitando juicios de valor.
Identificacin:
En esta primera seccin se debe entregar toda la informacin solicitada para identificar
su posicin actual:
1.
Titulo del Cargo:
1.
Gerencia:
1.
Nomina:
1.
Ubicacin Geogrfica:
1.
Numero de Ocupantes: 01
1.
Cargo al cual Reporta:
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IUTA PUERTO LA CRUZ
Propsito/ misin
Se trata de reunir en un prrafo corto la finalidad o razn de ser del cargo,
respondiendo el qu , cmo y el para qu. La redaccin debe incluir:
a) La accin principal que realiza (verbo infinitivo).
b) La funcin sobre la que se aplica dicha accin.
c) La gua o indicaciones principales que utiliza para realizar su trabajo.

d) El verbo de accin y el resultado principal que aporta a la organizacin
Ejemplo : Titulo del cargo: ejecutivo de comercio exterior
Propsito: Generar negocios de comercio exterior, siguiendo las polticas de
riesgo y normativa vigente, para contribuir al aumento de ingresos por
operaciones.
Solucin de problemas y actividades

Enumeracin de actividades que complementan los principales resultados de su
gestin
Ejemplo:
1)
2)
3)
4)
5)
Contactar al cliente para acordar el negocio.

Preparar propuesta de negocio para aprobacin.
Coordinar el proceso de activacin, mantencin y seguimiento.
Realizar anlisis de mercado para determinar oportunidades de negocio.
Negociar termino de las operaciones.
27

IUTA PUERTO LA CRUZ
1) Entorno/ condiciones de trabajo:

Incluye la informacin referida a las condiciones en que se realiza el trabajo, tanto con
respecto a los esfuerzos requeridos y a los riesgos a los cuales est expuesto el
ocupante, como al ambiente fsico en el que se desempea. En este apartado, por
tanto, se recogen las siguientes informaciones:
Condiciones Ambientales. Son los elementos ambientales de iluminacin,
temperatura,
ruido, etc., a los que est sometido el ocupante del puesto. Debe indicarse el tipo
de ambiente y el tiempo de exposicin.
- Esfuerzos Fsicos. Se especifican los esfuerzos fsicos que el ocupante del puesto
debe realizar en el desempeo de sus funciones y/o tareas. Se indica el tipo de
esfuerzo
y su frecuencia.
-Riesgos. Se reflejan los riesgos a los que puede estar expuesto el ocupante del
puesto de trabajo, tanto de sufrir un accidente laboral, como de contraer una
enfermedad profesional. Se indica el tipo de riesgo, el equipo protector que debe
usarse y el tiempo de exposicin.
2) Relaciones :
Internas: Breve descripcin sobre los principales contactos internos de la empresa,
explicitando la frecuencia de ellos y el motivo de contacto.
Ejemplo: se relaciona con ejecutivos comerciales (para acordar alternativas rentables
de negocio), Operador Financiero (para solicitar informacin financiera); jefe de
plataforma(para definir condiciones crediticias, etc)
Externas: Agencia de aduana (para facilitar procesos de internacin de productos en
pais destino) con bancos nacionales (para el traspaso de operaciones)
3) Autonoma y autoridad:
- Autonomia: Se refiere a las condiciones objetivas enmarcadas por la ausencia o
presencia de pautas, normas, instrucciones, procedimientos, supervisin y direccin, a
las que debe sujetarse el cargo para el logro de los resultados.
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IUTA PUERTO LA CRUZ
Autoridad:
Identifica en qu aspectos el cargo puede tomar decisiones y en cules le
corresponde recomendar , considerando la autonoma para desarrollar su funcin, la
autoridad para la toma de decisiones y los controles a los que est sujeto.
Ejemplo:
Recomendar, en conjunto con el ejecutivo comercial respectivo los niveles de crdito,
tarifas, servicios y/o asesoras a clientes que requieren operar en comercio exterior.
Personas supervisadas:
Grado de supervisin Directa o indirecta
Responsabilidad por los Resultados:
Son resultados breves (mximo 6), que desglosan el sentido global indicado en el
propsito o la misin del cargo. Enfocado en los resultados finales que son
responsabilidad del cargo.
Su redaccin aplica tambin el formato accin-funcin-gua-resultado. Cuide no
incluir actividades o tareas.
Ejemplo:
1) Generar negocios de comercio exterior , conforme a directrices para contribuir al
cumplimiento de las metas de volumen de ventas
2) Proponer alternativas de negocio, acorde a las polticas de riesgo a fin de
garantizar negocios duraderos y rentables.
3) Analizar comportamientos de divisas y tasas de inters, con el propsito de facilitar
decisiones de cierre de negocios.
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IUTA PUERTO LA CRUZ
Perfil
Corresponde a los requisitos del ocupante del cargo, especificando el perfil mnimo
deseable en cuanto a conocimientos tericos y prcticos requeridos; la experiencia
o trayectoria profesional relevante y las habilidades o competencias deseables
para desempear el cargo.
Ejemplo:
Profesional universitario en comercio exterior (deseable)
05 aos de experiencia progresiva en el rea.
-Conocimientos tericos y prcticos en logstica del proceso de comercio exterior
-Ingles tcnico y conversacional.
-Experiencia en el rea comercial y negocios de comercio exterior en empresas
medianas y grandes
-Capacidad de negociacin, orientacin a resultados, proactividad y organizacin
de procesos
Dimensiones
Debe sealar las magnitudes financieras relacionadas directa o indirectamente con el
cargo expresadas en bolvares anuales. El tipo de impacto se clasifica en:
-Directo: El cargo es responsable directo de las decisiones y sus resultados, ya sea
por su contribucin exclusiva o en forma participativa con otros pares.
-Indirecto: el cargo es responsable indirecto de las decisiones y sus resultados, ya
sea registrando, entregando informacin o por medio de recomendaciones tcnicas o
asesora
30

IUTA PUERTO LA CRUZ
Descripcin de Cargos
DESCRIPCIN DE CARGO :
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de
trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis de
cargos.
I.
IDENTIFICACIN
1. Titulo del Cargo:

2. Gerencia:
3.
Nomina:
4. Ubicacin Geogrfica:
5.
Numero de Ocupantes:
6. Cargo al cual Reporta:
II.
PROPSITO GENERAL
III.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
SOLUCION DE PROBLEMAS Y ACTIVIDADES
8.
1.
Entorno / Condiciones
de Trabajo
2.
Relaciones
Internas:
Externas
3.
Autonoma y Autoridad
31

IUTA PUERTO LA CRUZ
1. Relaciones
Internas:
Externas
2. Autonoma y Autoridad
3. Personas Supervisadas
Directas:
Indirectas:.
I. ACCOUNTABILITY (RESPONSABILIDAD POR LOS RESULTADOS)
II. PERFIL REQUERIDO

1. Educacin Formal
2. Experiencia
.
.
.
.
.
.
III. DIMENSIONES
32

IUTA PUERTO LA CRUZ
BIBLIOGRAFA
Alabart, Pino (2007). Enfoques, Metodologas y aplicaciones para el diagnstico de la

Cultura Organizacional. Monografa
Cuesta, Santos. (2005) Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos. 2da. Edicin
Revisada y Ampliada.
De Miguel y Velsquez (2000) Modelos Contemporneos de Gestin de Recursos
Humanos.
Cuesta, Santos. (2002). Gestin del Conocimiento: Anlisis y Proyeccin de los
Recursos Humanos.
Cuesta, Santos. (2000) Gestin por Competencias. Monografa
BIBLIOGRAFA DIGITAL
www.gestiopolis.com
www.wikilearning.com
www.admindeempresas.blogspot.com
www.geocities.com
www.monografia.com
www.eumed.net.com
www.books.geoogle.com
33

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