Mdulo 1

Anlisis de la
cultura
organizacional

1. Anlisis de la cultura
organizacional

1.1. Cultura y significados

Concepto
La cultura de una organizacin es lo que la define, distingue y la hace nica frente
a otras. Es el conjunto de normas, hbitos, smbolos, creencias y valores que
configuran su identidad.
Schein (1992) define a la cultura organizacional como:

() el modelo de presunciones bsicas -inventadas, descubiertas,

o desarrolladas- por un grupo dado al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e
integracin interna que hayan ejercido la suficiente influencia
como para considerarse vlidas y en consecuencia ser enseadas
a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar
y sentir esos problemas. (P. 16).

Las organizaciones cuentan con una razn de ser (misin) y un horizonte al que
desean alcanzar (visin). Estos aspectos, forman parte de su cultura y junto con
los valores, normas y creencias, hacen posible y definen el camino para alcanzar
a los primeros.
Estratgicamente, es importante que las organizaciones se planteen
determinados interrogantes a fin de analizarse y conocerse a s mismas, y as
poder definir correctamente los tems descriptos a continuacin:

Qu hacemos? Responde a la misin, a su razn de ser.

1

A dnde vamos? Responde a la visin; el interrogante marcar el

horizonte hacia el cual se dirigirn todas las acciones a corto, mediano y
largo plazo.

Cmo lo haremos? Es aqu donde entra a participar la cultura

organizacional, que define un marco de accin para plantear patrones de
conducta que deben seguir sus miembros, respondiendo a valores,
normas, procedimientos y smbolos que sirven de referencia a los
diferentes procesos.

A continuacin, haremos un recorrido de la evolucin de la cultura

organizacional a travs del tiempo, en tres momentos claves:
1) Durante la primera fase de la revolucin industrial, con la aparicin de las
primeras fbricas y empresas familiares, se desarrolla la cultura
organizacional de tipo paternalista, caracterizada por contar con una
figura central que es el empresario. En este tipo de culturas, predominan
como valores, el respeto, la sumisin y la pasividad de los trabajadores.
2) A finales del siglo XIX, con el surgimiento del capitalismo moderno, y
hasta 1970, se produce una evolucin en cuanto al protagonismo de los
trabajadores en las empresas: se los reconoce e integra. Esta etapa
conocida como cultura empresarial industrial tiene como valor la
implantacin del principio cientfico y racional del trabajo; no priman los
valores compartidos, sino los valores que anteponen los objetivos de la
empresa a los colectivos. Los smbolos se agrupan en torno al director.
Las relaciones son jerrquicas; la comunicacin, vertical y descendente.
3) A partir de la crisis de los setenta, las organizaciones comienzan a tener
una concepcin estratgica de la cultura, la cual se mantiene hasta la
actualidad. Las organizaciones deben gestionar y desarrollar su cultura
con vistas a objetivos especficos. Los trabajadores son vistos como el
activo ms importante. Aparecen nuevos modelos de gestin como, por
ejemplo, gestin por competencias, direccin por objetivos, gestin del
conocimiento. Hay una nueva concepcin de la jerarqua y la
comunicacin; se valora el trabajo en equipo, la delegacin y la
participacin. Hay una potenciacin de la imagen corporativa mediante
smbolos y cdigos.

Todas las organizaciones, independientemente de su tamao, rubro o actividad

tienen una cultura. Las hay de todo tipo y con diferentes caractersticas. Sin
embargo, el elemento clave que todas requieren para sobrevivir a los diferentes
cambios y contingencias es la adaptabilidad. Una organizacin flexible, en

contacto con lo que sucede en el contexto en el que se encuentra insertada,

adaptable al cambio, es una organizacin que perdura en el tiempo.
La adaptabilidad es una competencia prepara a un sistema para enfrentar las
contingencias econmicas, demogrficas y competitivas que se le puedan
presentar. Los cambios generados como consecuencia de la globalizacin y la
tecnologa hacen que las organizaciones tengan que reinventarse, y para esto, es
necesario contar con dicha caracterstica.
La cumbre estratgica de las organizaciones (la alta gerencia) debe ocuparse de
persuadir a sus trabajadores para que comprendan la complejidad, clarifiquen la
visin, y mejoren los modelos mentales compartidos. Es importante contar con
recursos humanos abiertos al aprendizaje, ya que esto es un eslabn
fundamental para las organizaciones.
Un elemento clave para el fortalecimiento de valores y la adaptacin a entornos
cambiantes es la comunicacin dentro de la organizacin. Una cultura adaptable
coincide con una estructura flexible, sistemas de comunicacin fluida, equipos
de alto rendimiento y lderes autnomos con capacidades y competencias que
les permitan gerenciar proactivamente.
Las estructuras organizacionales que necesitan las empresas actuales exigen:

Figura 1: Estructura organizacional para empresas actuales

Empleados con
conocimientos
del negocio

Procesos
flexibles

Recompensas y
reconocimientos

Estructura
plana y gil

Trabajo en
equipo

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 10.

La cultura organizacional no es una ciencia en s misma, sino que podemos

abordarla desde diferentes disciplinas, y para ello, la dividimos en tres
categoras:

individuo: con la psicologa como ciencia que contribuye al conocimiento

y anlisis del aprendizaje, motivacin, personalidad, entrenamiento,
toma de decisiones, etctera;

grupo: a travs de la sociologa y psicologa social que estudian a los

grupos, procesos organizacionales y al cambio;

sistema organizacional: a travs de la antropologa y la ciencia poltica.

Entre los significados que tiene la cultura para una organizacin, podemos
mencionar:

La identificacin: es lo que distingue a una organizacin de otras. El

interrogante al que responde este punto es quines somos?; hace a la
personalidad corporativa.

La integracin: hace a la sinergia organizacional. Busca consensuar los

principios bsicos, rectores y comunes, propios de la organizacin. Los
interrogantes son: qu nos une?, cmo nos entendemos?.

La coordinacin: permite delegar, con libertad, acciones y decisiones. El

interrogante es: cmo debo hacerlo?.

La motivacin: just do it es la frase clave de este elemento. La cultura de

una empresa puede ser un elemento de motivacin.

Robbins (2002), hace referencia al concepto de institucionalizacin refirindose

al momento en que la organizacin adquiere vida propia e inmortalidad (p.
594).
La institucionalizacin es til para lograr que todos los trabajadores que
componen la organizacin cuenten con el mismo conocimiento acerca de las
polticas institucionales y de lo que la empresa espera de ellos. De este modo, la
organizacin perdurar en el tiempo.
El objetivo de la institucionalizacin es que el sistema organizacional tenga una
identidad propia que le garantice que, a pesar del alejamiento de sus fundadores,
continuar existiendo.
Robbins (2002) define siete caractersticas que hacen a la cultura de una
organizacin, que resultan aspectos claves al momento de definir qu relevar en
un diagnstico, y que, a su vez, servirn de indicadores de estudio:
4

1) innovacin y toma de riesgo;

2) atencin al detalle;
3) orientacin a los resultados;
4) orientacin a las personas;
5) orientacin al equipo;
6) energa;
7) estabilidad.

Cuando analicemos la cultura de una organizacin, detectaremos que estas

caractersticas se encuentran desarrolladas en mayor o menor grado en funcin
de las caractersticas, prioridades, modelos y percepciones de sus miembros.
Veamos y analicemos dos casos que sirven como ejemplos:

CASO 1:
S&S es una industria automotriz que tiene 50 aos en el mercado. Las decisiones
estn debidamente registradas y documentadas desde su origen, archivadas en
depsitos y bien resguardadas. Sus fundadores son conservadores y consideran
importante estandarizar cada proceso y acompaar con un instructivo cada
directiva. No se toman decisiones creativas, ni se incentivan ni alientan los
cambios ya que de esta manera, aseguran, se evitan riesgos que pueden poner
en peligro tantos aos de trabajo. Se evita modificar procesos que vienen dando
buenos resultados.
La organizacin cuenta con un manual de normas, polticas y reglas que debe ser
cumplido por sus trabajadores a fin de evitar desviaciones. Los gerentes de cada
rea tienen instrucciones de realizar un estrecho control acerca del
cumplimiento de dichas normas. El objetivo fundamental es lograr la
productividad.
El nivel de rotacin es elevado y al momento no se han realizado polticas de
mantenimiento de personal ni estudios al respecto.
La departamentalizacin es funcional. La comunicacin es descendente, no se
alientan las relaciones informales y se espera que los contactos entre
trabajadores de diferentes reas sean mnimos. Se fomenta el trabajo individual.
Al momento de definir aumentos salariales, ascensos o desvinculaciones se
tienen en cuenta las evaluaciones de desempeo semestrales realizadas por
cada supervisor.
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CASO 2:
La organizacin Car S.A es una empresa autopartista que cuenta con 30 aos de
trayectoria en el mercado.
En Car se fomenta y valora que sus trabajadores sean innovadores, traigan
nuevas ideas y que sepan trabajar por desafos.
Consideran como competencia fundamental de sus trabajadores el ser intuitivos
como tambin el ser racionales, y que tengan autonoma para decidir en funcin
de estas caractersticas.
Recientemente, la organizacin ha adquirido nueva tecnologa, la cual reemplaza
a la anterior. Esto permite que puedan ofrecer productos innovadores a sus
clientes.
Los gerentes incentivan a su equipo a traer ideas nuevas y los premian por esto
con la puesta en prctica de las mismas y con el reconocimiento.
Existen normas y polticas de trabajo, pero bsicamente estn relacionadas con
estndares de calidad y produccin. Respecto de normas de convivencia, todos
los miembros las conocen, y el control de su cumplimiento no es estricto, ya que
los gerentes confan en sus trabajadores.
Hay equipos de trabajo; est casi desapareciendo el trabajo netamente
individual. Todos los trabajadores se conocen entre s y existen canales formales
de comunicacin interna. Se trabaja por objetivos y el logro de los mismos es
premiado a travs de bonos anuales.

En los casos ofrecidos como ejemplos, podemos ver dos empresas totalmente
diferentes, con culturas, caractersticas, valores y hbitos diferentes. Sin
embargo, el factor comn es que ambas buscan alcanzar sus metas.
Robbins (2002) define a la cultura como un sistema de significado compartido
por sus miembros (p. 595). Este trmino implica la necesidad de que todos los
que trabajan en la empresa cuenten con determinados valores y caractersticas
que sern las competencias genricas esenciales para pertenecer a la
organizacin y que sern definidas y requeridas en los diferentes procesos.
Teniendo en cuenta las caractersticas expuestas anteriormente en ambos
ejemplos, podemos hacer el siguiente anlisis comparativo medido en grado de
desarrollo-importancia:

Tabla 1: Caractersticas culturales entre S&S y Car S.A.

S&S

CAR S.A.

Innovacin y toma de riesgos

Bajo

Alto

Atencin al detalle

Alto

Alto

Orientacin a los resultados

Alto

Alto

Orientacin a las personas

Bajo

Alto

Orientacin al equipo

Bajo

Alto

Energa

Bajo

Alto

Estabilidad

Alto

Bajo

Fuente: Elaboracin propia.

Como conclusin, sobre la base de las siete caractersticas analizadas vemos

cmo en ambos casos se prioriza, en alto grado de desarrollo e importancia, el
logro de las metas. Sin embargo, en el caso 1, este objetivo es alcanzado a travs
de la atencin al detalle, la estabilidad, el trabajo individual, el control y la
estandarizacin de procesos. Mientras que en el caso 2 se considera
fundamental, para alcanzar los resultados deseados, la atencin al detalle, la
orientacin a las personas, el trabajo en equipo, la innovacin, la confianza, la
autogestin y la energa.
Las organizaciones que alcanzan el xito tienen culturas coherentes y vigorosas
que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir
metas con miras a la excelencia. Uno de los roles ms importantes de la alta
direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un efecto
importante en la filosofa y el estilo directivo y, a su vez, guiar la conducta de
sus miembros.
Un aspecto vinculado estrechamente a la cultura organizacional son las
competencias. Solemos hablar de aptitudes, intereses, rasgos de personalidad
para presentar parmetros que hacen a las personas eficaces en determinadas
situaciones.
Las competencias encuentran su razn de ser en el marco de la organizacin en
la que se insertan. Es ms, solo tienen sentido en el seno de la organizacin e
imbricadas en su cultura, su estructura y estrategia. En sntesis, existen
competencias que solo son vlidas, rentables o productivas bajo unas
caractersticas organizacionales concretas, esto es, valores, actitudes y
motivaciones relacionadas con un desempeo profesional excelente.
En la actualidad, cada vez son ms las organizaciones que tienen sus procesos
basados en la gestin por competencias. Esto requiere que su estrategia, cultura
7

y puestos se encuentren claramente definidos, que todos los miembros tengan

interiorizado el modelo de la organizacin y que exista una estrecha relacin
entre los procesos de recursos humanos como, por ejemplo:

seleccin;

desarrollo de personal;

retribucin;

mantenimiento.

1.2. Niveles de cultura

Tal como hemos visto hasta ahora, la cultura describe internamente a una
organizacin. Es la que le da identidad, la distingue y hace nica.
A travs de ella podemos conocer su clima, ambiente, significados, valores,
polticas, costumbres y mitos, entre otros aspectos compartidos por sus
miembros, que sirven de lineamientos y guas para su funcionamiento.
Para un fcil conocimiento e interpretacin de la cultura organizacional, Schein
(1992) propone tres niveles a travs de los cuales se la puede revelar:

Figura 2: Niveles de la cultura organizacional

Nivel de
artefactos
y rituales

Nivel de
los
valores

Nivel de
los
supuestos
bsicos

Fuente: Adaptado de Schein, 1992, p.25.

El nivel de los artefactos y rituales

Son los patrones visibles y audibles del comportamiento, la tecnologa y el arte.
Es lo ms fcil de detectar y visualizar en una organizacin.
Este primer nivel se caracteriza por representar los siguientes artefactos:

el diseo corporativo de la empresa,

la infraestructura,

el lenguaje que utiliza el personal,

el mobiliario,

sus colores, papelera y envoltorios,

publicidades,

indumentaria de los trabajadores,

fachada de edificios.

Los artefactos representan la identidad visual de la organizacin y nos revelan

aspectos importantes, definitorios y diferenciadores sobre la cultura corporativa
externa e interna.
Estos aspectos que constituyen el primer nivel de la cultura de una organizacin
son esenciales y deben ser tenidos en cuenta al momento de decidir pertenecer
o no a una organizacin.
Hoy, trabajar en un ambiente agradable, con buen clima, instalaciones e
infraestructura adecuada, son factores valorados a la hora de elegir un lugar de
trabajo.
Por otra parte, otro aspecto de este mismo nivel son los rituales: prcticas que la
organizacin implementa y realiza ante determinadas situaciones y que se
mantienen en el tiempo. Por ejemplo:

reunin para las nuevas incorporaciones;

induccin;

aniversarios;

promociones;

jornada de puertas abiertas;

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family day;

torneos deportivos;

fiestas anuales.

Algunas organizaciones fomentan los viernes de verano, en los que los

empleados pueden retirarse una hora antes del horario normal de salida. Otras
empresas tienen como poltica el flex time, que permite ingresar una hora antes
y retirarse antes.
Un comedor, bar, gimnasio, living, sala de juegos, sala de relax son espacios que,
cada vez ms, las empresas incorporan a sus infraestructuras, ya que fomenta la
comunicacin informal y el encuentro de personas, entre otros beneficios.
Un referente para graficar este primer nivel de artefactos y rituales es Google.

Figura 3: Oficinas de Google

Fuente: [Imgenes intituladas sobre la empresa Google] (s. f.) Recuperadas de

https://goo.gl/ldj60t, https://goo.gl/4KQwUu, https://goo.gl/dT3GSY

10

Michael Ritter (2008), en su libro Cultura Organizacional, sostiene que en este

nivel se encuentran:

() todas las historias que se tejen a travs del tiempo alrededor

de la organizacin y que incluyen la de los fundadores y de las
primeras camadas, las que construyeron los cimientos de la
empresa. Tambin aqu se ubican las leyendas, aquello que nadie
sabe si es realmente cierto u ocurri, los mitos, (), las ancdotas
sobre hechos, lugares y personajes y los hroes, los forjadores,
innovadores, transgresores, los valientes y los emprendedores.
(p. 58).

Los hroes, como sostienen Deal y Kennedy (1985, citado por Ritter, 2008), en
su obra Corporate Culture: The Rites and Rituals of the Corporate Life, son
individuos que personifican los valores de la cultura y como tales proporcionan
modelos tangibles de roles que deben desempear los empleados (p. 59). Estos
autores sostienen, adems, que las compaas inteligentes () intervienen
directamente en la seleccin de aquellos que desempean estos papeles
heroicos, sabiendo muy bien que los dems tratarn de imitar su
comportamiento (p. 59).
Algunos ejemplos de hroes:
1) Emil Rathenau: AEG;
2) Tomas Watson: IBM;
3) Bill Gates: Microsoft;
4) Henry Ford: Ford Company;
5) David Ruda: Tarjeta Naranja;
6) Fulvio Pagani: Arcor;
7) Steve Jobs: Apple.

Cuando las empresas atraviesan procesos de cambios, una de las principales

preocupaciones y resistencias son las tradiciones.

11

Has escuchado alguna vez la frase: si siempre se

hizo as y no nos fue mal, por qu vamos a
cambiar?

Es frecuente, al realizar consultora o intervenciones en las organizaciones, notar

cierta resistencia al cambio y escuchar planteos como el anterior, debido a que
sus fundadores vienen trabajando desde hace aos de una manera, y obtienen
los resultados deseados. Sin embargo, es necesario ser conscientes de la
necesidad de abrirse y adaptarse a nuevas formas exigidas por el entorno.

El nivel de los valores

Los valores organizacionales dan cuenta de las preferencias de los individuos, sus
convicciones y su manera de actuar ante determinadas circunstancias.
El superior directo puede persuadir a sus subordinados para que adopten una
manera determinada de actuar. Para lograrlo debe contar con cierta influencia
sobre los mismos. Es decir, capacidad de liderazgo.
Lo cierto es que, en la medida en que los individuos vean que las propuestas de
su superior son positivas y prosperan, lograrn contagiarse de la misma energa
para alcanzar las metas, y a su vez, esas propuestas se convertirn en creencias
y modos de actuar inconscientes y arraigados a la personalidad de los individuos.
Sin embargo, no siempre los valores generan la transformacin deseada. Esto
puede deberse a que la solucin asociada a un valor no ha dado resultado, o
porque simplemente no puede verificarse su xito.
Los valores organizacionales compartidos inciden directamente en el desempeo
de los miembros. Tal es as que hacen de gua en la toma de decisiones y en el
modo de actuar. Tambin, motivan y generan sentido de pertenencia y
compromiso.
El concepto de competencia, visto en el punto 1.1, est estrecha y directamente
vinculado a los valores. Cuando decimos valores, nos referimos a las
competencias genricas que deben tener todos los miembros de la organizacin.
Esto garantizar la rpida y adecuada adaptacin de un individuo a su puesto de
trabajo, en particular, y a la empresa, en general.
El hecho de compartir los mismos valores hace que las personas sean productivas
en su puesto de trabajo, tengan la moral alta, prosperen, colaboren y estn
12

orgullosas de trabajar en la compaa; genera estabilidad y disminuye la rotacin

de personal.
Esto no solo impacta internamente, sino que se refleja en el entorno en el cual
se halla inserta la organizacin, la convierte en un buen lugar para trabajar, atrae
talentos, genera confianza en la comunidad y una imagen de empresa
responsable.
Los valores son las prioridades que la empresa tiene. Es por ello que tanto sus
clientes internos como externos deben conocerlos. Es fundamental que los
trabajadores no slo sepan cules son, sino lo que significan para la empresa.
La familiarizacin con la cultura organizacional comienza en la induccin del
nuevo empleado, con el proceso de socializacin, y es recomendable recordarlos
a los de mayor antigedad. Cmo? A travs de tecnologa y mensajera interna,
paneles, intranet, revistas internas, capacitaciones, etctera.
Para su estudio, los valores pueden clasificarse en tres tipos:

Figura 4: Clasificacin de los valores organizacionales

ELEMENTALES

ESTRATGICOS

INSTRUMENTALES

Fuente: Adaptado de Schein, 1992, p. 25.

Los valores elementales o humanos son aquellos compartidos por todas las
personas independientemente de su cultura o lugar de residencia. Son valores
universales, como: la justicia, el amor, la libertad y la religin.
Los valores estratgicos estn relacionados con las personas y su vnculo con
otros. Sirven para regular la dinmica social. Por ejemplo: la contradiccin
13

frecuente que obliga a los individuos a optar entre priorizar el valor que le
asignan a su propio ego o aquel valor asociado al bien comn.
A modo de ilustracin, te sugiero que visites los sitios web de las siguientes
empresas, donde podrs interiorizarte con sus valores organizacionales:
1) McDonalds (https://goo.gl/8toS7n);
2) Carrefour (http://goo.gl/ZMSyRX);
3) Coca-Cola (http://goo.gl/EeIhIr);
4) Volkswagen (http://goo.gl/YDa4H9);
5) Aerolneas Argentinas (http://goo.gl/D2gEuP).

Los valores instrumentales son utilizados de manera cotidiana, en nuestro da a

da, de manera habitual. Por ejemplo: la franqueza.
Ninguna persona utiliza todos los valores en el mismo momento. Por ello, se los
debe seleccionar, analizar y priorizar, con lo cual y de hecho, estableciendo as
una dinmica y jerarqua de valores. Debemos seleccionar entre dos o ms, en
funcin de aquel con el que nos identificamos ms.
Las organizaciones, al estar constituidas por personas y ser fundadas por ellas,
tienen valores y no son ajenas a lo anteriormente mencionado.
Algunos valores son: flexibilidad, estabilidad, innovacin, atencin a detalles,
iniciativa, reflexin, seguridad en el empleo, apoyo, agresividad, bajo nivel de
conflicto, entre otros.
Ahora bien, de dnde surgen los valores? Wechsler (1991, citado por Ritter,
2008) establece que los valores de una organizacin surgen de su propia
filosofa corporativa manifestada a travs de 3 elementos internos o endgenos
y 3 elementos externos o exgenos (p. 40).

Elementos internos o endgenos:

a) la misin: es la razn de ser de la organizacin. Le da sentido y alcance a
la empresa. Para qu estamos aqu? Qu hacemos? Dnde nos
encontramos? A quines se dirigen nuestros productos y servicios?
b) el personal: las empresas que cuentan con recursos humanos satisfechos,
motivados y que tienen sentido de pertenencia generan resultados
sobresalientes.

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c) los accionistas: este grupo busca empresas que les ofrezcan importantes
retornos de la inversin realizada. Por lo tanto, es objetivo de toda
empresa lograr el supervit y capital.

Grficamente, podemos sintetizar, en el siguiente esquema, los elementos

endgenos para una fcil comprensin:

Figura 5: Elementos endgenos en las organizaciones

Misin

Razn de
ser

Personas

Accionistas

Recursos
Humanos
motivados

Retornos de
inversin
importantes

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 59.

Elementos externos o exgenos:

a) los clientes: todas las empresas deberan tener como objetivo lograr
clientes satisfechos. No slo ocuparse de brindarles un buen servicio o
producto, sino estar atentos a sus necesidades para as responder
anticipadamente, en tiempo y forma, a sus demandas y requerimientos.
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b) los proveedores: acompaan a la organizacin desde el comienzo en todo

su proceso. Son un factor clave en la vida de las organizaciones.
c) la comunidad y el medioambiente: las empresas son su mundo interno y
el contexto donde operan y dan empleo; a travs de acciones de
responsabilidad social, reciclando, cuidando el medioambiente
interacta con el contexto externo. Cmo responda la empresa a su
entorno influir directamente en la reputacin que tenga en el mismo.
Grficamente, podemos presentar los elementos externos para una
mejor comprensin:

Figura 6: Elementos exgenos en las organizaciones

Clientes

Satisfaccion al
cliente

Proveedores

Comunidad y
Medioambiente

Compaeros de
viaje

Responsabilidad
Social

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 62.

Mision

Razon de
ser
16

Personas

Recursos
Humanos
Motivados

El nivel de los supuestos bsicos

Es el nivel ms profundo. Refieren a la realidad, el medioambiente, la esencia de
las personas y sus conductas, razn por la cual no se los discute.
Los supuestos bsicos son la mdula de la cultura de la organizacin y tienen
una gran influencia sobre el comportamiento de los individuos. Sin embargo son
muy difciles de determinar dado que frecuentemente se hallan en el plano del
subconsciente (Ritter, 2008, p. 62).
Los supuestos bsicos definen cmo las personas piensan, sienten y actan. Son
construidos a partir de resultados acertados.
Este tipo de supuestos son paradigmas, juicios, modelos mentales que las
personas tienen incorporados y que actan como condicionantes en su
comportamiento.
A travs de estos elementos, las personas justifican sus acciones con frases del
tipo:

este es el camino adecuado para hacer esto;

siempre se ha realizado de esta manera;

nuestro jefe solicita que hagamos la tarea de este modo.

Como se mencion, son inconscientes, es decir, no se pueden ver a simple vista.

La manera de reconocerlos es a travs de la conducta de los individuos, su
manera de comportarse, vincularse, sus palabras.
Los supuestos bsicos surgen al hacer algo en una oportunidad y obtener el
resultado esperado; esto llevar a repetirlo y hasta a incorporarlo como habito,
creencia o pensamiento.
Estos supuestos, en general, no se discuten y son muy difciles de cambiar.
Segn Schein (1992) estn relacionados a la concepcin del tiempo, el espacio,
la verdad, la relacin entre las personas, la familia, los roles de la mujer y del
hombre, entre otros.

() la cultura de un grupo puede ser estudiada en tres niveles

el nivel de sus artefactos, el nivel de sus valores, y el nivel de
los supuestos bsicos si uno no descifra el nivel de los
supuestos bsicos, que estn operando, no se sabr cmo
interpretar los artefactos correctamente o cunta credibilidad
dar a los valores adoptados. En otras palabras, la esencia de la
17

cultura radica en el patrn de supuestos bsicos subyacentes,

y una vez que se comprende este, se puede comprender
fcilmente los otros niveles que son ms superficiales. (P. 26).

1.3. Funciones y tipos de culturas

Como hemos mencionado anteriormente, la cultura organizacional es lo que le
da identidad y personalidad a la organizacin, y la diferencia de otras.
La cultura organizacional tiene funciones, las cuales cumplen un rol fundamental
en el sistema organizacional. Hay diferentes clasificaciones o tipos que estarn
directamente relacionados al tipo de organizacin que representan.
Entre las funciones ms importantes de la cultura organizacional podemos
mencionar:

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Figura 7: Funciones de la cultura organizacional

Gua las actitudes

y
comportamientos;
acta como
control
Facilita el
compromiso y la
estabilidad
Transmite
sentido de
identidad

Define los
limites entre
una
organizacin y
otra

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 65.

Veamos en qu consiste cada una de las funciones mencionadas en el grafico

precedente:
1) Gua las actitudes y comportamientos y acta como control: a travs del
conocimiento, definicin, transmisin y aplicacin de la cultura en los
diferentes procesos que se llevan a cabo, la organizacin puede orientar,
guiar y controlar la conducta de sus miembros.
2) Facilita el compromiso y la estabilidad: conocer qu hace la organizacin
a la cual pertenece el trabajador, a dnde quiere llegar, sus valores, y la
identidad corporativa, acerca la organizacin a sus trabajadores y, por lo
tanto, genera sentimiento de pertenencia, identificacin, y compromiso
(engagement).
3) Transmite sentido de identidad: a travs de la cultura organizacional,
tanto los miembros de la organizacin como el pblico en general,
conocern a la empresa, su personalidad, sus valores, etctera.

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4) Define los lmites entre una organizacin y otra: la cultura organizacional

es lo que diferencia a una empresa de otras, aun de su competidor ms
cercano. Es lo que la hace nica aunque ofrezca los mismos productos y
servicios que otras organizaciones. Su personalidad e identidad es lo que
agregara el valor diferencial.

Desde sus orgenes, las organizaciones han trabajado de determinada manera,

de acuerdo a sus valores, su razn de ser y sus objetivos. Las empresas reflejan
sus modelos a travs de sus diferentes procesos, sus recursos y su know-how.
Cuando la organizacin formaliza estos procesos, su misin, su identidad,
legitima su personalidad corporativa, y a su vez, requiere contar con significados
compartidos por quienes la componen.
En la mayora de los sistemas organizacionales y dentro de una cultura
dominante encontramos subculturas. En estas suelen generarse diferentes
situaciones problemticas, por ejemplo: entre los intereses de una subcultura y
los de otra, la no comunicacin entre ellas, etctera. Por esta razn, es necesario
implementar procesos comunicacionales a travs de canales multidireccionales
que tiendan a conocer las diferencias y puntos de vista.
Robbins (2002) sostiene que una cultura fuerte se caracteriza porque los valores
centrales de la organizacin, jerarquizados en funcin de su importancia, estn
definidos, ampliamente difundidos y se aceptan con firmeza. Mientras ms sean
los miembros que se adhieren a ella, ms fuerte ser su cultura y, por lo tanto,
mayor ser el grado de influencia que ejercer sobre sus miembros. Algunos
indicadores que dan la pauta de una cultura fuerte son: el bajo ndice de rotacin
de personal, el bajo nivel de ausentismo, la antigedad de sus empleados, entre
otros.
Los valores, reconocidos y compartidos por todos en las organizaciones, marcan
la diferencia entre una cultura fuerte y una dbil. Andrade (1996) aporta el
concepto de cultura funcional y sostiene que se caracteriza por permitir a las
organizaciones alcanzar su misin y metas, motivar a sus miembros y fomentar
un sano clima de trabajo.
Hemos visto las principales funciones de la cultura organizacional, pero tambin
es importante conocer cules son sus caractersticas.
Existen diferentes factores que caracterizan a los distintos tipos de
organizaciones, entre los cuales podemos mencionar:

los significados compartidos entre sus miembros;

valores, misin y visin compartida y conocida por quienes integran la

empresa;
20

proactividad-reactividad;

percepciones.

Segn cmo estn dados y desarrollados estos factores, las culturas pueden ser
fuertes o dbiles, funcionales o disfuncionales. Y a partir de esto, las
sintetizaremos en cuatro grupos:
1) Cultura dbil-disfuncional: Los significados compartidos son escasos, lo
cual genera la inexistencia de homogeneidad en la conducta de quienes
integran la organizacin.
En este tipo de organizaciones no existen los estndares, la formalizacin
de aspectos que hacen a la identidad corporativa, por lo que ante
momentos adversos o imprevistos las personas no saben cmo actuar.
No se acta proactivamente, ya que no hay un plan de contingencias ni
indicadores conductuales definidos. Esto genera la reactividad ante una
crisis, por ejemplo.
No hay registros de cmo se trabaj en casos similares; no existen
estndares de procesos ni controles.
No hay percepciones compartidas entre quienes integran la organizacin.
2) Cultura fuerte-disfuncional: Si bien en este tipo de organizaciones existen
los significados compartidos, no son lo suficientemente claros ni estn lo
suficientemente difundidos como para servir de gua en el actuar de los
miembros.
Ante situaciones de crisis, en estos sistemas, las personas no tienen
claridad en cuanto a cmo deben actuar. Por lo tanto, no suelen alcanzar
los resultados deseados.
Son organizaciones de tipo conservador, muy tradicionalistas. En ellas
existen significados compartidos, pero estos no proporcionan una gua
para la accin ante situaciones de crisis. Por esta razn es que la
organizacin no es capaz de obtener los resultados esperados.
Su actitud ante el cambio es la resistencia; sus miembros tratan de
evitarlo y se aferran a modelos de accin creados en el origen de la
organizacin.
3) Cultura dbil-funcional: Los significados compartidos son escasos en
organizaciones de este tipo. El modo de actuar responde a como lo
venimos haciendo siempre. Se acta por repeticin, de acuerdo a
experiencias pasadas y a resultados de xito.
Son organizaciones conservadoras, tradicionalistas.
21

Su actitud frente al cambio es la extrapolacin de experiencias y modos

de actuar anteriores.
El riesgo a equivocarse es alto, ya que no se acta analticamente ni se
tienen en cuenta las creencias y valores de las personas que integran la
organizacin.
4) Cultura fuerte-funcional: Predominan los significados compartidos.
Quienes integran la empresa conocen los elementos de la cultura
organizacional y los comparten. Hay un alto sentido de pertenencia,
compromiso y engagement.
Ante una crisis, cada miembro sabe cmo actuar; es proactivo.

Tabla 2: Tipos de cultura organizacional

DISFUNCIONAL

FUNCIONAL

Dbil
Pocos significados
compartidos.
Heterogeneidad en la
percepcin y accin.
Desorientacin.
Reactividad.
Pocos significados
compartidos. Creencia de
que lo que ha funcionado
sigue vigente. Percepcin
poco realista.
Pragmatismo.

Fuerte
Significados compartidos.
Desorientacin. Resistencia
al cambio. Aplicacin de
viejos principios a
situaciones nuevas.
Significados compartidos.
Percepcin homognea y
realista. Acciones
concertadas y planeadas de
antemano.

Fuente: Adaptado de Andrade, 1996, p. 63.

Recin vimos cmo se clasifican las culturas en funcin de los significados y

percepciones compartidas por los miembros. Otra manera de clasificarla es en
funcin de los procesos, las relaciones y las tradiciones:

Cultura burocrtica: en este tipo de culturas, se priorizan las formas y

formalidades. Hay estndares pre definidos junto a normas,
procedimientos y manuales que guan el actuar de quienes integran el
sistema. Las tareas y tiempos estn claramente definidos y se evala y
controla su cumplimiento.

Cultura de clan: en este tipo de organizacin, se le otorga mucha

importancia al trabajo en equipo, al sentido de pertenencia de los
22

miembros, las relaciones formales e informales. Las relaciones de trabajo

no son vistas solo como una relacin de intercambio, sino como
experiencias enriquecedoras de socializacin. Se apoya en tradiciones,
rituales y mitos. Se comporta como una gran familia.

Cultura emprendedora: son organizaciones proactivas, dinmicas, con

alta tecnologa, dispuestas al cambio y a asumir riesgos. Se espera que los
miembros sean creativos y traigan nuevas ideas. Reaccionan de manera
gil ante el cambio; son de fcil adaptacin debido a su flexibilidad.

Cultura de mercado: son culturas que miden la rentabilidad de sus metas.

Son empresas competitivas y con ndices de utilidad definidos. Las
relaciones laborales son de intercambio. Se evala el rendimiento de
cada uno de los miembros de estos sistemas y se los retribuye en funcin
de los resultados.

Siguiendo a Ritter (2008):

() estos tipos de culturas se caracterizan por sus diferencias en

la orientacin al control formal que va de lo estable a lo flexible
y en su foco de atencin, de lo interno a externo. Segn este
marco de referencia, una organizacin podr representar muchas
combinaciones de estos tipos puros, ya sea en su conjunto o por
intermedio de sus subculturas. (p. 72).

Otra clasificacin de la cultura organizacional es en funcin de la combinacin

del tipo de objetivos de la empresa y sus valores:

Organizaciones orientadas al poder: son organizaciones dirigidas desde

un centro de poder ejercido por personas claves, cuyo objetivo es la
competitividad. Los valores estn orientados a reforzar el poder. Hay un
alto grado de centralizacin en la toma de decisiones. La comunicacin
en general es descendente, y se trabaja por resultados.
Ejemplo: el sistema financiero actual, donde las decisiones estn
centralizadas y predominan las relaciones de poder.

Organizaciones orientadas al rol y la norma: estas organizaciones tienen

como funcin principal la estabilidad y el sentimiento de seguridad.
Buscan satisfacer estas necesidades en sus miembros. Son sistemas
burocrticos con procesos estandarizados: las tareas estn claramente
definidas y hay procesos y estndares de desempeo que se espera que
se cumplan.
23

Ejemplo: la administracin pblica como tal, donde se tiene especial

cuidado en que los roles, normas y procedimientos se cumplan.

Organizaciones orientadas a resultados: son organizaciones que buscan

ser productivas. Tienen estndares de desempeo y produccin que se
miden con indicadores de eficiencia y eficacia. Todo el sistema
organizacional mira hacia un objetivo, por lo que su estructura est
diseada para asegurar el logro del mismo.
Ejemplo: un piloto de avin. Lo que aqu importa es la tarea, y llegar al
resultado de manera efectiva.

Organizacin orientada a las personas: son organizaciones que buscan

que sus miembros estn satisfechos con el trabajo que realizan. Otorgan
gran importancia al clima de trabajo: es fundamental que las personas se
sientan identificadas con la organizacin. Este tipo de sistema
organizacional cuenta con procesos de planeacin de Recursos Humanos
donde se disea un plan de carrera para cada trabajador, a fin de que
cada uno pueda autorrealizarse dentro del mismo.
Ejemplo: grupos de profesionales especializados, directorios de
compaas.

Qu otras empresas conoces con estos tipos de

organizacin? Cules son sus rasgos distintivos?
Cmo es trabajar en ellas? Qu perfil tienen sus
empleados?

En funcin del anlisis, entonces, podemos determinar qu tipo es una

organizacin y sus caractersticas. En la siguiente figura se ofrece una sntesis.

24

Tabla 3: Anlisis de la cultura en una organizacin

A travs del anlisis de

Clasificacin/Tipo

Significados compartidos + Valores + Misin +

Reactividad + Percepciones

Funcional-Disfuncional.
Fuerte-Dbil.

Procesos + Tradiciones + Relaciones

Burocrtica.
Clan.
Emprendedora.
De mercadeo.

Objetivos + Valores

Orientacin a las normas.

Orientacin al poder.
Orientacin a resultados.
Orientacin a personas.

Fuente: Elaboracin propia.

Con el transcurso del tiempo y, a medida que pasan los aos, las organizaciones
atraviesan diferentes momentos, y sus funciones cambian o al menos eso se
espera.
En la tabla siguiente, vemos como Schein (1992) sintetiza en tres momentos la
evolucin de una empresa, e indica aspectos centrales de la cultura en cada uno
de ellos:

Tabla 4: Evolucin de la cultura en una empresa

Estadio de crecimiento

Funcin de la cultura
La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de
identidad.

Nacimiento y primeros
aos.

Se considera el aglutinante que unifica a la

empresa.
La empresa se esfuerza por lograr una mayor
integracin y claridad.
Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia del
compromiso.

25

La integracin cultural puede declinar a medida que

Adolescencia de la
se crean nuevas subculturas.
empresa.
Expansin de productos/
La prdida de metas claves, valores y presunciones
servicios.
puede provocar crisis de identidad.
Expansin geogrfica.
Adquisiciones,
Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin de
consorcios.
un cambio cultural.
Madurez empresarial.
Madurez o declinacin
de los productos/
La cultura obliga a la innovacin.
servicios.
Aumento de la
estabilidad interna y/ o La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se
valora como una fuente de autoestima y defensa.
estancamiento.
Falta de motivacin para
el cambio.
Fuente: Schein, 1992, p. 267.

Es importante resaltar que no hay culturas mejores que otras. Cada organizacin
adoptar el tipo de organizacin cultural en funcin de variables, recursos y
caractersticas propias que le permitan adaptarse y sobrevivir en el transcurso
del tiempo.

La comunicacin y la cultura de la velocidad

Un elemento clave en las organizaciones es la comunicacin, ya que cumple un
rol fundamental. A travs de ella y de sus canales (internos y externos), y su
direccin (ascendente, descendente lateral), se transmite y da a conocer la
cultura de una organizacin.
La incorporacin de la tecnologa, la irrupcin de internet, la globalizacin, la
hipercompetencia, vuelven real la idea de que mientras unos descansan, otros
toman decisiones que pueden afectar a su negocio.
Siguiendo a Ritter (2008), antes de la irrupcin de Internet, las decisiones se
tomaban ms pausadamente. Las empresas elaboraban planes quinquenales y
sus directivos establecan estrategias de largo plazo (p. 62). Pero luego, a
mediados de los noventa, internet aceler los tiempos.

El vrtigo de la velocidad ha saltado de las empresas a la sociedad.

Todo tiene que ser rpido y hacerse en poco tiempo. () El tiempo
26

se ha convertido en un factor de competencia. La variable decisiva

de un producto ya no es ni la calidad ni su precio. Las que ganan
los contratos son aquellas empresas que prometen el menor plazo
de entrega. (Ritter, 2008, p. 63).

Asimismo, Ritter (2008) comenta que:

En 1999 General Motors manifest su intencin de introducir un

nuevo producto cada 28 das. Lo nico que importa es ser ms
rpido que la competencia. En el campo de las
telecomunicaciones, hasta mediados de los aos 80 fabricar una
lnea telefnica le demandaba a la empresa Siemens 10 horas de
trabajo. En la actualidad y gracias a la miniaturizacin electrnica
y a la robtica, tan solo se requieren 15 minutos y por supuesto
mucha menos mano de obra. (p. 65)

Veamos algunos ejemplos:

Tabla 5: Ejemplos de la cultura de la velocidad

Antes

Ahora

48 meses

14 meses

18 meses

3 a 6 meses

5 a 10 aos

1 ao

3 aos

6 semanas

3 a 5 aos

1 ao

Varios minutos

5 segundos

Fabricacin de una lnea

telefnica

10 horas

15 minutos

Diseo de un nuevo
automvil

39 meses

14 meses

Desarrollo de un nuevo
automvil
Desarrollo de un nuevo
software
Creacin de una empresa
Primer aporte de riesgo
que reciben empresas
que se inician
Horizonte de
planeamiento en las
empresas
Colocacin de acciones
en un banco

Fuente: Ritter, 2008, p. 85.

27

De acuerdo a Michael Ritter (2008), son seis los factores determinantes que
requiere la cultura de la velocidad:
1) Fuertes lderes.
2) Talento.
3) Objetivos claros.
4) Rpida adaptacin al cambio.
5) Comunicacin rpida.
6) Horizonte de tiempo reducido.

Globalizacin, hipercompetencia, e-commerce, internet, blog, wikis, entre otros,

son las cosas que tenemos hoy, y lo ms probable es que, con el paso del tiempo,
se sumen ms.

1.4. Socializacin organizacional

Como suele ser normal en la vida cotidiana, la primera impresin cuando nos
encontramos con una persona tiene gran valor; por eso suele decirse que la
primera impresin es la que cuenta. De igual manera le sucede a una persona
cuando se incorpora por primera vez a una empresa. Sin embargo, es frecuente
encontrarse con situaciones en las que el recin ingresado tiene que descubrir
por s solo la mayora de los aspectos que lo rodean: puesto de trabajo,
compaeros, jefes, cultura.
En muchas ocasiones, la adaptacin o socializacin se da por los errores
cometidos en el trabajo por falta de informacin y de apoyo inicial, y con el pasar
del tiempo el ingresante se va dando cuenta de lo que est y no est permitido.
Este panorama encierra consecuencias negativas tanto para la persona, como
para la empresa. Para la persona, porque tiene una carga de estrs aadida por
la situacin de cambio e incertidumbre que toda incorporacin a una empresa
lleva consigo; porque le hace dudar incluso de lo acertado de su decisin y, en el
28

mejor de los casos, llega a resignarse pensando que en la mayora de las

empresas sucede lo mismo. Y para las empresas, las consecuencias se traducen
en demoras en los tiempos en que la persona puede alcanzar el desempeo
esperado.
Para prevenir estas situaciones se aconseja a las empresas llevar a cabo un plan
de induccin o socializacin. Este consiste en un proceso que incluye el
aprendizaje de todos los procedimientos, para que el trabajador recin
incorporado a la empresa se encuentre lo ms satisfecho posible desde el primer
momento.
Este proceso acelera la integracin del individuo en la organizacin, lo cual
supone que se va a hacer uso de su potencial ms rpidamente posible. Es
importante, por tanto, dedicar esfuerzos, presupuesto y tiempo para que el
recin incorporado consiga alcanzar lo antes posible un alto nivel de desempeo.
Para implementar un proceso de induccin se recomienda tener un
procedimiento general de bienvenida, y otro ms especfico para el puesto al que
se desea incorporar la persona.
El protocolo general consiste en la recepcin por parte del gerente general de la
empresa y su jefe directo, visita a las instalaciones, presentacin a compaeros,
informacin sobre la empresa, principales clientes, productos o servicios
ofrecidos. Es importante informar sobre todo lo que pueda afectar directamente
su puesto de trabajo y el nivel de responsabilidades.
La direccin debe aprovechar la oportunidad para informar las prcticas de
Recursos Humanos que se realizan en la empresa, como planes de formacin,
planes de carrera, evaluaciones de desempeo, beneficios sociales, etctera.
Los procesos de induccin se completan con un acercamiento a la cultura
organizacional o valores compartidos por la organizacin, y con un conjunto de
consejos acerca de las condiciones de trabajo y dems asuntos de inters, como
la forma de percibir los salarios, permisos, condiciones de trabajo, asistencia,
comedores, descansos, etctera.
La duracin del plan de induccin o socializacin depender del tipo de empresa
y del puesto; puede ser de un da o varias semanas.
Las empresas que tienen experiencia en esta prctica suelen informar
claramente el protocolo de bienvenida, y disponen de un documento que
entregan a cada nueva incorporacin, denominado manual de induccin.
El contenido frecuente de un manual de induccin es:
a) carta de bienvenida;
b) historia de la empresa;
c) situacin geogrfica y estructura organizacional;
29

d) tamao y dotacin de la empresa;

e) organigrama;
f) principales clientes;
g) convenio colectivo, si lo tuviese;
h) seguridad y salud laboral;
i) condiciones de trabajo;
j) beneficios sociales.

Se puede sumar a ese listado las entrevistas de ingreso y de salida. Estas ltimas
suceden cuando un trabajador decide dejar la empresa de forma voluntaria; el
objetivo es conocer las razones que lo llevaron a tomar la decisin.
Los manuales de induccin suelen ser una gua para el personal ya vinculado con
la empresa, ya que recoge de manera clara los aspectos ms representativos de
la cultura organizacional.

Ejemplo de un proceso de socializacin organizacional o induccin:

Paso 1: recepcin. El nuevo trabajador es recibido por el departamento de

Recursos Humanos, el cual le da la bienvenida y le explica cmo van a ser
sus primeras horas en la empresa. Se le hace entrega del manual.

Paso 2: visita y presentacin a gerentes y directores. En este paso se

presenta a la persona recin incorporada a los gerentes y directivos de la
organizacin.

Paso 3: visita a las instalaciones. Se gua al trabajador en una visita

panormica y guiada por las instalaciones para que conozca el espacio
fsico, tamao y distribucin de la empresa.

Paso 4: presentacin al jefe de departamento. En esta instancia, se

presenta al jefe del departamento en el cual se desempear. Aqu se le
explica la funcin del mismo y sus caractersticas ms importantes. En este
momento, se explican asuntos relacionados a las condiciones de trabajo,
objetivos, evaluaciones, promociones, etctera.

Paso 5: presentacin al jefe directo y compaeros.

Paso 6: ubicacin en el puesto. Se sita a la persona en su puesto de

trabajo, y se le informa y forma en todo lo necesario para comenzar a
trabajar.
30

Paso 7: nombramiento de un tutor o padrino. En este paso se nombra a

una persona que le servir de tutor en los primeros das de trabajo.

La induccin es la primera aproximacin formal que tiene una persona con la

cultura organizacional de la empresa donde trabaja. Sin embargo, no es el nico
momento dentro del proceso de socializacin.
Desde el momento en que la empresa define el perfil del puesto y lo publica con
el fin de atraer a candidatos idneos est transmitiendo su cultura, es por eso
que hay que prestar especial atencin a esta instancia, y procurar atraer y
contratar a personas compatibles con la organizacin.
A modo de sntesis, podemos dividir el proceso de socializacin en tres
momentos:

Antes del ingreso

Esta etapa reconoce que cada individuo trae consigo un conjunto de valores,
actitudes y expectativas, las cuales sern valoradas o no en su futura rea de
trabajo y en la organizacin.
Incluye todo lo aprendido antes de que alguien ingrese a una empresa. Las
competencias, los valores y el aprendizaje obtenidos en las organizaciones en las
que trabaj el candidato anteriormente nos permitirn anticipar cun fcil ser
su adaptacin a la cultura de nuestra organizacin.
Muchas empresas valoran a las personas con poca experiencia, porque
consideran que ser ms rpida su adaptacin a la propia cultura.
Es fundamental, en esta etapa, el anlisis de las competencias de adaptacin y
apertura al aprendizaje del candidato; estudiar detenidamente su carrera
profesional y sus valores. Tambin, es importante que la empresa le presente las
caractersticas del puesto vacante, e indagar qu conocimientos y percepciones
tiene sobre la organizacin.

El encuentro
Una vez que el candidato ha sido contratado, entramos en la segunda etapa. En
esta instancia, el nuevo empleado ve a la empresa como es, y aqu surge un
problema comn: la disonancia cognitiva. Esto ocurre cuando las expectativas
que tena el candidato no coinciden con la realidad de la organizacin, o cuando
las expectativas que tena la organizacin, del candidato, no coinciden con el real
desempeo del nuevo empleado.
31

Cuando difieren las expectativas es cuando ms importancia toma el proceso de

socializacin; la organizacin debe ayudar a desaprender viejas costumbres y
hbitos, y a adquirir nuevos.

La metamorfosis
En esta etapa, el trabajador comienza a incorporar y aprender aspectos claves de
la nueva empresa y de su nuevo trabajo. Es aqu donde se empiezan a producir
cambios. En general, estos generan un estado de ansiedad que provocan en el
individuo una adaptacin y tiempos de aprendizajes cortos.
En esta instancia, el trabajador modifica sus actitudes y conductas, adapta sus
creencias e incorpora aspectos de la nueva cultura organizacional. Este proceso
finaliza cuando el trabajador se siente cmodo y seguro en su lugar de trabajo;
cuando ha generado un grupo de pertenencia y se siente aceptado; y cuando
entiende el sistema al cual pertenece, sabe que se espera de l y puede lograrlo.
Un correcto y completo proceso de socializacin ayudar a que los nuevos
empleados se adapten fcilmente a la nueva organizacin, nueva cultura y nuevo
trabajo.
Van Maanen y Schein (1979), en la obra Toward of theory of organizational
socialization, sostienen que la socializacin es el proceso a travs del cual las
personas adquieren conocimientos y competencias necesarias para cumplir sus
funciones de manera correcta.
Los autores distinguen entre dos tipos de socializacin: un proceso formal y otro
informal. Sostienen que:
() la socializacin formal est constituida por aquellas prcticas
mediante las cuales el individuo que ingresa a la empresa es, en
mayor o menor medida, segregado de los restantes miembros de
organizacin mientras se lo somete a un sistema de experiencias
especialmente concebidas para los recin llegados. () Los
procesos informales no distinguen especficamente el rol de
recin llegado o novato, y utilizan tcticas menos
convencionales donde los nuevos miembros aprenden mediante
el ensayo y error. (Van Maanen y Schein,1979, citado en Ritter, p.
55).

32

Para finalizar con este mdulo, quisiera compartirte una sntesis de los consejos
que da Jack Welsh (CEO de General Electric) a sus ejecutivos sobre los aspectos
que constituyen la columna vertebral de la cultura que impuls su empresa1:
1) Cree una visin y encienda la pasin de su organizacin.
2) Lidere.
3) Enfrente la realidad.
4) No se concentre tanto en los nmeros.
5) Ponga el foco en lo estratgico.
6) No microadministre.
7) Escuche a sus trabajadores.
8) Sea menos formal.
9) Involucre a todos.
10) Convierta a cada cual en un jugador del equipo.
11) Mantenga las riendas del cambio.
12) Da la bienvenida a nuevas ideas.
13) Concntrese en la innovacin.
14) Desencadene la productividad.
15) Haga el seguimiento de todo.
16) Estrese. Exceda sus objetivos
17) Sea el nmero uno.
18) Reduzca la estructura.
19) Viva la velocidad.
20) Acte como empresa pequea.
21) Aproveche las oportunidades del e-bussiness.
22) Haga crecer su negocio de servicios.

Puede leer el artculo completo en el material bibliogrfico obligatorio de Michael Ritter

(2008, pp. 70-72).

33

Referencias
Bibliografa bsica:
Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires: La Cruja.

Bibliografa ampliatoria:
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today en espaol, 18(7), pp. 17-26.
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[Imgenes intituladas sobre la empresa Google]. (s. f.). Recuperadas de:
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=1,
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https://i.guim.co.uk/img/static/sysimages/Guardian/Pix/pictures/2012/5/24/1337885098791/Google-San-Fransisco-008.jpg?w=1200&q=85&auto=format&sharp=10&s=08ed737ba77f59455554c0764d37
f1e9
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Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, Estados Unidos:
Josey Bass.
Van Maanen, J., y Schein, E. (1979). Toward of theory of organizational socialization.
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Summa. Recuperado de http://www.revistasumma.com/los-mejores-beneficioslaborales-de-trabjar-en-google/
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35