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Implicaes Prticas
Autoria: Francisco Antonio Coelho Junior
Resumo: Nos ltimos anos percebe-se que muitos avanos tm sido observados na literatura
nacional e internacional sobre comportamento organizacional acerca da investigao de variveis
preditoras relacionadas ao estudo do desempenho humano no trabalho. Entretanto, parte
significativa destas pesquisas trata da identificao e estudo de variveis relativas avaliao de
desempenho. Pouco tem sido investigado sobre outras etapas relacionadas gesto do
desempenho humano no trabalho. Gesto do desempenho refere-se, em linhas gerais, ao
desenvolvimento de aes orientadas a indivduos e equipes de trabalho voltadas ao
planejamento, execuo, monitoramento, avaliao e reviso do desempenho. Assim, atua-se em
uma perspectiva multinvel, em termos da anlise de como se alcanam os resultados de trabalho,
posto que o desempenho determinado por variveis de ordem individual, relacionados a
caractersticas pessoais e profissionais, como idade, tempo de servio e natureza das atribuies,
bem como por fatores relacionados tarefa e ao contexto de atuao. O presente artigo objetiva
apresentar as etapas da gesto de desempenho humano no trabalho, discutindo suas caractersticas
e principais usos nas organizaes. No planejamento de desempenho so definidas expectativas e
metas de desempenho comumente associadas a indicadores comportamentais. Chefia e
subordinado, considerando fatores do ambiente de execuo, devem ser capazes de planejar o que
se espera de indivduos e equipes de trabalho no exerccio das atribuies. O papel do supervisor
fundamental nesta etapa, no sentido de prover suporte efetivo ao desempenho. Na execuo,
tem-se os fatores relacionados a custo, tempo, quantidade e qualidade do desempenho. O
monitoramento deve ser contnuo, e o indivduo deve perceber o engajamento ativo de seu
superior no acompanhamento de seu trabalho, procurando-o sempre em caso de dvidas
relacionadas ao mesmo. Na avaliao, compara-se os resultados obtidos frente ao planejamento
realizado, e, caso haja a necessidade, aes de re-orientao devem ser tomadas por superior e
subordinado durante a etapa de reviso do desempenho. As posies sociais, bem como os papeis
ocupacionais distribudos entre todos os atores sociais da organizao tm que ser continuamente
considerados na etapa de reviso, posto que a estrutura organizacional dinmica e permite
adaptaes sua realidade. A organizao do trabalho deve ser coerente com os componentes da
estrutura organizacional, a saber: sistema de responsabilidades, sistema de autoridades, sistema
de tomada de decises e o sistema de comunicaes. Tais componentes tm relao direta com o
alcance dos resultados do trabalho. Espera-se que o presente artigo viabilize o planejamento de
aes de gesto do desempenho humano no trabalho, enfocando-se no unicamente a etapa de
avaliao mas, tambm, as etapas de planejamento, execuo, monitoramento e reviso de
desempenho. Espera-se, ainda, que a proposta terica do presente trabalho seja testada
empiricamente, por meio de modelos preditivos relacionando variveis individuais, profissionais
e de contexto e seus efeitos na varincia de desempenho.
autores ressaltam que os fenmenos investigados em cincias humanas e sociais so, usualmente,
complexos em termos de sua diferenciao e isolamento em relao a outros fenmenos de
natureza humana, o que promove, por conseqncia, uma dificuldade eminente na manipulao,
controle de variveis e estabelecimento de causalidade entre os fenmenos.
Em virtude disto verifica-se, na literatura, dificuldades reais em se isolar as causas de
desempenho no trabalho, pois este, multicausal e pluri-determinado (BRITO; VASCONCELOS,
2004; NANKERVIS; COMPTON, 2006; OLIVEIRA-CASTRO, 1994), sofre a influncia de
uma grande diversidade de variveis individuais e contextuais. Para Collins (2002) e Humphrey,
Nahrgang e Morgeson (2007), investiga-se desempenho nas organizaes, em geral, por meio da
anlise dos resultados de um trabalho que estejam direta ou indiretamente relacionados
consecuo da misso e objetivos da empresa e o quanto os fatores contextuais ao desempenho
so facilitadores ou restritivos execuo do trabalho pelo indivduo. Investiga-se desempenho
verificando-se os produtos e resultados alcanados, bem como os processos envolvidos e o grau
de esforo despendido pelo mesmo na consecuo de suas atividades e responsabilidades.
O ponto chave na definio de desempenho em estudos organizacionais refere-se
distino entre o aspecto de ao ou meios de execuo (comportamentos manifestados por
indivduos e equipes em prol de um objetivo ou meta) e o produto final ou resultado deste
desempenho. O aspecto comportamental diz respeito ao qu o indivduo faz durante seu trabalho
(por exemplo, montar partes de um veculo, vender peas de computadores) que relevante para
a consecuo das metas organizacionais, ou mobilizao de seus conhecimentos e habilidades
em torno da realizao de algo esperado. O aspecto de resultado refere-se s conseqncias ou o
efeito do comportamento individual e da equipe de trabalho (por exemplo, quantos veculos
foram montados, quantos computadores foram vendidos, quantas peas foram desenhadas).
Em parte significativa das pesquisas analisadas, os aspectos comportamental e de
resultado de desempenho encontram-se correlacionados. Entretanto, verifica-se que os aspectos
de resultados dependem de outros fatores que no se restringem apenas ao aspecto
comportamental do desempenho. Na prtica, difcil descrever o aspecto comportamental de
desempenho sem fazer referncia explcita aos seus resultados, da a importncia da psicologia
organizacional e do trabalho e dos estudos na rea de gesto de pessoas investigarem os
processos psicolgicos relacionados ao ato de desempenhar. A ttulo de ilustrao, como pode ser
observado em Coelho Jr. (2009), o grau de escolaridade que o indivduo possui, bem como o tipo
de categoria funcional na qual o mesmo est lotado, apresentam, de forma geral, impacto nos
escores mdios de desempenho, embora a variabilidade encontrada tenha sido considerada
bastante elevada. Isto indica que o maior ou menor grau de conhecimentos e habilidades que o
indivduo detm podem gerar efeitos diretos sobre seus resultados.
Segundo Sonnentag e Frese (2002) h trs grandes perspectivas conceituais quando se
investiga empiricamente desempenho no trabalho: perspectiva individual, perspectiva situacional
ou contextual e perspectiva de regulao do desempenho. Estas perspectivas no so mutuamente
exclusivas segundo a autora, e permitem que se avalie desempenho sob diversos aspectos
complementares, apresentados e sintetizados no Quadro 1.
Questo
norteadora
Principais
preditores e
achados empricos
Implicaes
prticas para
melhoria de
desempenho
Perspectiva situacional
Perspectiva da regulao
de desempenho
Que indivduos tm um
desempenho melhor em relao
aos outros? O que diferencia
seu desempenho em relao aos
demais?
Em que situaes os
indivduos desempenham
melhor? H um contexto de
trabalho que incentive um
melhor desempenho?
Capacidades cognitivas,
motivao, traos de
personalidade, tempo de
servio e experincia
profissional;
Caractersticas do contexto
de trabalho e ambiente
organizacional, possveis
agentes estressores e
motivacionais;
Fatores de processamento
da informao pelo
indivduo, necessidade de
definio do nvel
hierrquico adequado de
anlise para cada varivel;
Incentivo criao de
programas de treinamento e de
incentivo aprendizagem
informal, seleo de pessoal e
exposio a experincias
especficas e particulares;
Investimento no re-desenho
contnuo do trabalho,
aproveitando
potencialidades;
PLANEJAMENTO
Foco nas
Competncias
Anlise de Tarefas
Anlise do
Ambiente
EXECUO
Fatores Individuais
Fatores da Tarefa
Fatores do Contexto
MONITORAMENTO
Carter Formativo
AVALIAO
Feedback
Somativo
REVISO
Anlise
Corretiva e
Prospectiva
Contexto de Trabalho e
Fatores Contingenciais
Fonte: o autor.
parecer ser mais determinada pelo como fazer e pelas atitudes de avaliador e avaliado bem
como pela qualidade do relacionamento existente entre eles do que pelo tipo de medida (se
quantitativa ou perceptual) ou pelo critrio de desempenho adotado.
A avaliao de desempenho de carter somativo, posto que considera os resultados de
desempenho apresentados pelo indivduo comparados com o que fora anteriormente planejado. O
produto da etapa de avaliao de desempenho deve servir de insumo etapa seguinte, de reviso.
Espera-se, aqui, que chefias e subordinados discutam, de forma objetiva, por meio de feedback
claro, os resultados da avaliao, valorizando-se os aspectos positivos identificados e detectando
eventuais gaps ou lacunas de desempenho. Aqui, o aspecto corretivo deve ser incentivado, assim
como atitudes claras e explcitas de elogio e reforo ao bom desempenho. As chefias devem ser
capazes de, em linguagem clara e compreensvel, explicar as razes dos resultados da avaliao
realizada, pautando-se no plano de trabalho anteriormente delimitado.
O feedback deve ser pautado no conjunto de competncias esperado para o bom exerccio
das tarefas e atribuies. Na reviso de desempenho as expectativas anteriormente planejadas
devem ser revistas, identificando-se quais objetivos ou metas de trabalho foram alcanadas e
quais no foram. fundamental identificar quais fatores ou variveis relacionadas ao indivduo,
tarefa e ao contexto que possam ter causado efeitos limitadores consecuo do plano de
trabalho, gerando, assim, impacto negativo no desempenho. A reviso deve apontar, inclusive, se
alguma meta foi erradamente delimitada, e se os critrios de verificao associados permitiram,
efetivamente, a aferio fidedigna dos resultados de desempenho.
etapa de reviso tem-se a elaborao de um novo planejamento de desempenho. Aqui,
metas e objetivos de trabalho devem ser revistos conjuntamente entre chefias e subordinados,
considerando-se os resultados da atual avaliao obtidos pelo indivduo. Percepes identificadas
pelo gestor, na etapa de monitoramento de desempenho, devem ser discutidas para, se possvel,
serem incorporadas no plano de trabalho. Resultados de avaliaes passadas devem ser utilizados
no sentido de proverem matria prima para o novo planejamento de desempenho.
Condies percebidas como dificultadoras pelo indivduo, especialmente se referirem a
variveis ambientais ou contingenciais, devem ter metas de ao especficas atreladas a
resultados esperados. A implicao das chefias no sentido de minimizar fatores situacionais de
restrio ao desempenho deve ser explicitada nesta etapa. Deve-se firmar um novo compromisso
na dade chefia-indivduo, de modo a gerar confiana necessria a ambos a buscarem a gerao
de um desempenho mais efetivo e mais prximo do grau de excelncia esperado pela
organizao.
Concluses
O presente artigo teve por objetivo norteador apresentar as etapas da gesto do
desempenho humano no trabalho. Foram discutidas as caractersticas especficas de cada uma
delas (planejamento, execuo, monitoramento, avaliao e reviso) considerando a gesto do
desempenho como um todo complementar que envolve no apenas a aferio dos resultados de
trabalho, mas outros fatores ou variveis capazes de gerar efeitos significativos no
comportamento que indivduos e equipes manifestam em suas funes. O ato de gerenciar
desempenho permite avaliar melhor a qualidade da atuao dos profissionais em todos os
departamentos da organizao, bem como o quanto cada empregado agrega valor ao atingimento
da estratgia, objetivos e misso organizacionais.
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Uma gesto efetiva deve considerar ou ter como foco a modelagem multinvel de
desempenho, que considera fatores de ordem individual, relacionados tarefa e ao contexto como
capazes de impactar nos resultados de trabalho. Um sistema organizacional de gesto deve ser
capaz de assegurar a integrao estratgica de toda complexidade concernente ao conceito de
desempenho humano no trabalho, recorrendo a indicadores tangveis, observveis e mensurveis
para os nveis organizacionais, de equipes ou departamental e individual, estabelecendo, entre
eles, uma relao de interdependncia entre todas posies sociais e papis ocupacionais relativos
ao ato de desempenhar.
Como componente da gesto de desempenho, a avaliao refere-se a um processo que
permite o acompanhamento sistemtico da atuao dos profissionais, focado na apreciao de
resultados, na definio de objetivos e metas e na qualidade do trabalho, e ainda, voltado para o
desenvolvimento pessoal e profissional por meio do exerccio da re-alimentao sistemtica e das
mltiplas percepes dos integrantes das equipes de trabalho. Nota-se, contudo, que o fato dos
indivduos terem suas tarefas planejadas preferencialmente em conjunto com seus superiores
torna a etapa de avaliao mais precisa em torno da investigao do que o indivduo deveria ter
feito em consonncia com o que lhe esperado.
Da mesma maneira, a avaliao, enquanto produto ou resultado final (somativa), pode ser
complementada pela agregao de um conjunto de informaes vlidas e sistemticas caso sejam
planejadas aes de monitoramento do desempenho do indivduo, em que os superiores,
principalmente, efetuariam um acompanhamento contnuo acerca da maneira pela qual os
indivduos vem executando suas atribuies (formativa). Assim, a gesto do desempenho
implica em aes delineadas em torno da facilitao da coordenao e controle tanto por parte
dos indivduos que executam tarefas e atribuies quanto por gestores responsveis pelo
acompanhamento contnuo do que seus subordinados desempenham.
A necessidade de medio/controle e monitorao/avaliao dos desempenhos dos
funcionrios e o feedback decorrente da mesma so variveis essenciais para um levantamento de
necessidades de capacitao, com vistas mensurao do potencial de reaproveitamento do
funcionrio em outras funes, para a identificao de perspectivas de progresso funcional e
outras aes de gerenciamento de pessoas. Decises gerenciais podem ser tomadas na reviso e
planejamento de desempenho, reforando-se a necessidade de construo coletiva daquilo que
indivduos, equipes e chefias devem executar no exerccio do plano de trabalho, comunicando-se,
claramente e de forma explcita e recproca, as expectativas de desempenho.
Sugere-se, para estudos futuros, que sejam elaborados e testados modelos empricos que
tratem de cada uma das variveis que constituem as etapas da gesto do desempenho humano no
trabalho apresentadas neste trabalho. Recomenda-se que sejam investigados os efeitos preditivos
que possam ser verificados entre o planejamento de desempenho e os resultados efetivos de
indivduos e equipes. Para isto, podem ser atribudos escores, indicadores ou metas de
desempenho associadas a produtos esperados, e o quanto tais produtos foram preditos a partir do
planejamento prvio. Pode, ainda, ser buscada validade de critrio entre as etapas de
monitoramento e reviso de desempenho, a fim de se verificar se a influncia do papel de apoio e
suporte desempenhado pela chefia efetivamente gerou efeitos no produto final apresentado pelo
indivduo.
Os modelos empricos podem, ainda, ser testados em torno do quanto variveis
profissionais, como tempo de servio e natureza do cargo, por exemplo, podem gerar efeitos
estatisticamente significativos sobre os resultados de trabalho, ou variveis pessoais, como idade
e gnero, podem ter influncia sobre o comportamento do indivduo no cargo. A modelagem
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multinvel tambm pode ser utilizada considerando-se, por exemplo, que o papel desempenhado
pelas chefias pode variar entre setores ou departamentos de uma mesma organizao (um chefe
ser mais criterioso ao planejar o desempenho de seus subordinados, por exemplo), gerando,
assim, modus operandi tpicos de uma unidade que pode diferenci-la de outra, e isto pode gerar
efeitos nos resultados de desempenho manifestados por indivduos e equipes de trabalho (nas
unidades que o chefe mais criterioso o desempenho dos indivduos pode ser mais bem avaliado
do que em unidades em que o chefe no estabelece o plano de trabalho de maneira criteriosa).
Assim, o fato de pertencer a uma destas unidades pode gerar efeito nos resultados de
desempenho, logo, podem-se verificar quais variveis de nvel de contexto, de forma isolada e em
interao, podem influenciar nesta equao.
Sugere-se, tambm, que outras variveis relacionadas ao gerenciamento de desempenho
sejam investigadas com relao s suas etapas. Uma importante varivel refere-se aquisio e
expresso de competncias no trabalho. A investigao dos efeitos preditivos de relaes
empricas entre o uso de conhecimentos e habilidades nas rotinas de trabalho e seu impacto nas
etapas de execuo e avaliao de desempenho deve ser realizada. Tem-se, assim, a possibilidade
de estabelecer relaes tericas e empricas entre as reas de gesto por competncias e gesto de
desempenho humano no trabalho.
Como limitaes, as etapas apresentadas necessrias gesto do desempenho humano nas
organizaes, principalmente em termos dos seus efeitos de interao considerando a influncia
de variveis de natureza micro, meso e macro de complexidade, ainda no foram testadas
empiricamente em estudos organizacionais. Resta, assim, a necessidade de testagem emprica da
efetividade das etapas do modelo de gesto de desempenho e suas relaes preditivas com outras
variveis, tais como satisfao com o trabalho, suporte aprendizagem informal do trabalho,
cultura organizacional e clima para criatividade, por exemplo. Estas variveis podem predizer
parcela significativa de varincia nas etapas do gerenciamento de desempenho.
Como contribuies ressalta-se a relevncia do modelo terico apresentado associado
anlise do quadro conceitual da rea, elaborado como sntese conceitual a partir da anlise da
literatura nacional e internacional em comportamento organizacional, especialmente os estudos
na rea de administrao, gesto de pessoas e psicologia organizacional e do trabalho. A proposta
de sequenciamento das etapas pode representar um importante avano terico no estado da arte
na rea de gesto de desempenho humano no trabalho, de modo a considerar, de forma efetiva, a
influncia de cada uma delas, de forma independente e interdependente, esperadas no ato de
gerenciar o conjunto de comportamentos que indivduos e equipes manifestam no exerccio de
suas atribuies.
Em sntese, um diagnstico efetivo sobre a forma como cada uma das etapas pode
influenciar o desempenho de indivduos, equipes e organizaes dever ser realizado
continuamente, posto que tais fatores sero sempre o pano de fundo dos sistemas de avaliao do
desempenho, sobretudo em um contexto de gesto do desempenho humano no trabalho.
Referncias
OLIVEIRA-CASTRO, G. A. Avaliao de desempenho em psicologia: questes conceituais e
metodolgicas. Psicologia: Teoria e Pesquisa, v.10, n.3, p. 355-374, 1994.
ABBAD, G.; FREITAS, I. A.; PILATI, R.. Contexto de trabalho, desempenho competente e
necessidades em TD&E. In: J.E.Borges-Andrade; G.S. Abbad; L. Mouro (Eds.),
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