Professional Documents
Culture Documents
KEPEMIMPINAN
BAGIAN SATU
KEPEMIMIPNAN
Pedahuluan
Bagian satu ini menguraikan mengenai Kepemimpinan yang meliputi :
1. Pengertian kepemimpinan
2. Pendekatan-pendekatan studi kepemimpinan
3. Pendekatan sifat sifat kepemimpinan
4. Penelitian awal tentang sifat-sifat kepemimpinan
5. Penemuan-penemuan lanjutan
6. Keterbatasan pendekatan kesifatan
7. Pendekatan perilaku kepemimipnan
8. Fungsi-fungsi kepemimpinan
9. Gaya-gaya kepemimpinan
Lanjutan............................
1. Pengertian Kepemimpinan
(SESI 01)
Banyak
para pakar yang mendefinisikan mengenai pengertian
kepemimpinan antara lain menurut, Stoner, Freeman, dan Gilbert (1995),
kepemimpinan adalah the process of directing and influencing the task
related activities of group members.
Kepemimpinan adalah proses dalam mengarahkan dan mempengaruhi
para anggota dalam hal berbagai aktivitas yang harus dilakukan.
Kemudian menurut Griffin (2000), pengertian kepemimpinan dapat dibagi
menjadi dua konsep yaitu sebagai proses dan sebagai atribut.
Sebgai proses, kepemimpinan difokuskan kepada apa yang dilakukan oleh
para pemimpin, yaitu proses dimana para pemimpin menggunakan
pengaruhnya untuk memperjelas tujuan organisasi bagi para pegawai ,
bawahan, atau yang dipimpinnya, memotivasi mereka untuk mencapai
tujuan tersebut, serta membantu menciptakan suatu budaya produktif
dalam organisasi.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
10
Manajemen
Perencanaan dan
penganggaran
Penentuan rencana spesifik
dari kegiatan untuk
pencapaian tujuan serta
mengalokasikan segala
sumber daya yang
dibutuhkan
Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.
Kepemimipinan
Penentuan Arah Kegiatan
Menyusun visi atau tujuan
jangka panjang yang akan
diraih oleh organisasi
serta strategi perubahan
yang harus dilakukan
11
Pengorganisasian dan
Penempatan SDM
Menyusun struktur organisasi,
prosedur kerja, tanggung jawab
dari setiap bagian organisasi,
serta metode implementasi
Implementasi Rencana
12
13
14
Kepandaian berbicara
Pengendalian
Keseimbangan mental dan emosional
Bentuk fisik
Pergaulan sosial dan persahabatan
Antusiasme dan
Berani
15
4. Penemuan-penemuan Lanjutan
16
a. kecerdasan
b. kedewasaan dan keluasan hubungan sosial
c. motivasi diri dan dorongan berprestasi
d. sikap-sikap hubungan manusiawi
17
18
Fungsi-fungsi Kepemimpinan
Pertama fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (task- related
functions) atau pemecahan masalah seperti pemberian saran
penyelesaian, informasi dan pendapat.
Kedua fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (group maintenance functions) atau sosial, seperti per setujuan dengan
kelompok lain, penengahan perbedaan pendapat dsb.
Gaya-gaya Kepemimpinan
I.
II.
19
BAGIAN KEDUA
20
Anggapan-anggapan Teori X
1.
2.
3.
21
Anggapan-anggapan Teori Y
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Penggunaan usaha phisik dan mental dalam bekerja adalah kodrat manusia,
seperti bermain atau istirahat
Pengawasan dan ancaman hukuman eksternal bukanlah satu-satunya cara
untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi , orang akan
melakukan pengendalian diri dan pengarahan diri untuk mencapai tujuan
yang telah disetujuinya
Keterikatan
pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan yang
berhubungan dengan prestasi mereka
Rata-rata manusia, dalam kondisi yang layak, belajar tidak hanya untuk
menerima tetapi mencari tanggung jawab
Ada kapasitas besar untuk melakukan imajinasi, kecerdikan dan kreatifitas
dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar
pada seluruh karyawan
Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagaian saja dalam
kondisi kehidupan industri modern
22
23
24
9.9
TEAM
MANAGEMENT
6
ORIENTASI
PADA ORANGORANG
5.5
MIDDLE OF THE
ROAD
MANAGEMENT
5
4
3
1.1
IMPROVISHED
MANAGEMENT
1.9.
AUTHORITY
COMPLIANCE
Rendah
Tinggi
25
Manajer 1.1. Pada sudut kiri bawah dalam kisi-kisi, digambarkan sebagai
seorang manajer yang turun tahta perhatian rendah terhadap karyawan
maupun terhadap produksi atau tugas. Ini adalah bentuk esktrim dari gaya
manajemen laissez faire.
Manajer 1.9. Mempergunakan kepemimpinan santai serba mengijinkan,
dengan tekanan pada pemeliharaan keuangan dan kepuasan karyawan.
Manejer tipe ini cenderung menghindari ketegangan dalam pelaksanaan
pekerjaan, dengan perhatian terhadap karyawan tinggi tetapi perhatian
terhadap produksi rendah. Tekanannya pada penyelesaian kerja bila perlu dgn
penerapan ketegangan tertentu.
Manejer 9.9. percaya bahwa saling memahami dan menyetujui tentang apa
tujuan-tujuan organisasi dan cara-cara penyampainnya adalah inti pengarahan
kerja. Manajemen team atau demokratik ini memberikan perhatian penuh
baik terhadap produksi maupun semangat kerja dan kepuasan karyawan,
melalui penggunaan pendekatan partisipatif atau team dalam pelaksanaan
pekerjaan. Blake dan Mouton mengemukakan bahwa gaya manajemen 9.9.
adalah tipe perilaku kepemimpinan yang paling efektif.
Dr. H. Muhammad Santoso. SE. MM.
26
27
Menurut penelitian para peneliti Ohio State University ada dua kelompok perilaku
yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan struktur pemrakarsaan (initiating
structur) dan pertimbangan (consideration).
Faktor consideration menggambarkan hubungan yang hangat antara seorang
atasan dan bawahan, adanya saling percaya, kekeluargaan dan penghargaan
terhadap gagasan bawahan.
Initiating structur menjelaskan bahwa seorang pemimpin itu mengatur dan
menentukan pola organisasi, saluran komunikasi, struktur peran dalam pencapaian
tujuan organisasi dan cara pelaksanaannya.
Para peneliti mengedentifiksikan empat gaya kepemimpinan utama, seperti yang
ditunjukkan dalam gambar dibawah ini.
Perhatikan persamaan antara kuadran Ohio State dan kisi-kisi manejarial. Mereka
juga mengembangkan dua daftar pertanyaan yang berbeda untuk mendiagnosa
gaya-gaya kepemimpinan yang diterima oleh bawahan dan oleh pemimpin.
28
(Tinggi)
P
e
r
t
i
m
b
a
n
g
a
n
Struktur tinggi
dan
Pertimbangan
tinggi
Struktur rendah
dan
Pertimbangan
tinggi
Struktur tinggi
dan
Pertimbangan
rendah
Struktur rendah
dan
Pertimbangan
rendah
(Rendah)
(Rendah)
(Tinggi)
Struktur
pemrakarsaan
29
Kemampuan dan
kualitas pemimpin
Kemampuan
Dan kualitas bawahan
Situasi
30
Faktor-faktor Makro
Faktor-faktor Mikro
Pengharapan
Dan perilaku
atasan
Organisasi
Perilaku
Kepemimpinan
Kepribadian dan
Latar belakang
pemimpin
Pengharapan
Dan perilaku
bawahan
Industri
Kondisi Perekonomian
31
32
33
Kepemimpinan
Terpusat pada
bawahan
Penggunaan wewenang
Oleh manajer
Daerah kebebasan
Bagi bawahan
Manajer
membuat
Keputusan
Dan meng
Umum kan
nya
Manajer
menjual
keputusan
Manajer
Mengemu
Kakan ga
Gasan Dan
meng
Undang perta
nyaan
Manajer
Menguta
rakan ke
Putusan
Semen
Tara yang
Dapat di
ubah
Manajer
Mengemu
Kakan ma
Salah,mem
Peroleh sa
ran-saran
Dan mem
Buat ke
putusan
Manajer
Merumus
Kan batasan
Batasan, me
Minta keLompok
membuat
keputusan
Manajer
MemperBolehkan
Bawahan
Berfungsi
Dalam baTasan-baTasan yang
Ditentukan
atasan
34
Bagian Ketiga
Setelah mahasiswa dan mahasiswi mengikuti kuliah bagian Ketiga ini ,
diharapkan mampu memahami dan menjelaskan hal-hal berikut ini :
Mengetahui dan memahami, kepemimpinan situasional Contingency,
faktor-faktor yang mempengaruhi prilaku kepemimipinan, sampai dengan
teori siklus kehidupan dari Hersey dan Blandchard, serta pentingnya
fleksibilitas, kepemimpinan kharismatik dan transformatif.
35
36
Baik
i
s
a
t
s
e
r
P
Jelek
Motivasi tugas
Motivasi hubungan
Moderat
Tdk menguntungkan
Menguntungkan
2
Baik
Baik
Baik
Tinggi
Tinggi
Rendah
Kuat
Lemah
Kuat
Baik
Jelek
Jelek
Jelek
Jelek
Hubungan pimimpin
anggota
Rendah
Tinggi
Tinggi
Rendah
Rendah
Struktur tugas
Lemah
Kuat
Lemah
Kuat
Lemah
Posisi kekuasaan
pimpinan
37
38
39
Gaya-gaya efektif
Hubungan tinggi
Dan tugas rendah
h
u
b
u
n
g
a
n
(Rendah)
Tugas tinggi
Dan hubungan
tinggi
Gaya pimimpin
Perilaku tugas
(Tinggi)
Kedewasaan para
pengikut
Dewasa
Belum dewasa
40
Pentingnya Fleksibilitas
Dlm organisasi seperti juga dlm kehidupan lainnya,
dibutuhkan fleksbilitas. Ini membantu utk menanggapi
terhadap orang-orang dan situasi-situasi secara tepat dan
membuat penyesuaian bila terjadi penyimpangan dari
antisipasi. Sebagai manajer, semua orang harus berhati-hati
terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia.
41
42
High
High relationship
And
Low task
High task
And
High relationship
Low relationship
And
Low task
Low Relationship
and
High task
RELATIONSHIP
BEHAVIOR
(memberikan
Dukungan)
Low
Low
TASK BEHAVIOR
High
(Memberikan Panduan)
43
Kuadran Pertama, (high task and low relationship) dimana situasi yang di hadapi
adalah adanya tuntutan terhadap pekerjaan yang tinggi dan rendah terhadapa
oranng-orang atau relasi, maka pemimpin yang berorientasi pada pekerjaan yang
tinggi lebih dibutuhkan, kadangkala kecenderungan untuk sedikit otoriter, karena
pada situasi seperti ini pekerjaan lebih penting untuk dikerjakan dari pada
membangun relasi dengan orang-orang.
Kuadran Kedua, (high task and high relationship) dimana kondisi yang dihadapi
memerlukan perhatian yang tinggi terhadap pekerjaan sekaligus orang-orang, gaya
kepemimpinan demokratis dan berorientasi pada kemajuan dan perubahan sangat
diperlukan. Selain pekerjaan dapat diselesaikan, pemimpin dalam situasi ini
berhadapan dengan team kerja yang baik sehingga mereka tidak perlu lagi
diarahkan secara exstra untuk bekerja.
44
Pada Kuadran Tiga (high relationship dan low task), pekerja memiliki karakteristik
tim kerja yan baik dan mereka termotivasi dengan baik untuk berada dalam
organisasi, akan tetapi belum banyak diarahkan pada pekerjaan yang memberikan
tantangan kepada mreka, sehingga orientasi pada pekerjaanya masih rendah.
Menghadapi situasi seperti ini , manajer perlu untuk memberikan dukungan
kepada orang-orang atau pekerja untuk melakukan apa yang terbaik dari pekerjaan
mereka melalui pemberian motivasi akan pentingnya peningkatan prestasi.
Kuadran Keempat (low relationship and low task), di mana orientasi terhadap
pekerjaan dan orang-orang rendah, manajer perlu bekerja keras untuk memotivasi
para pekerja sekaligus memberikan panduan, mengenai apa yang seharusnya
mereka lakukan. Lissez faire management style bisa berbahaya untuk dilakukan di
sini karena akan menyebabkan organisasi tidak berjalan.
45
Model ini diperkenalkan oleh Fred Fiedler . Model ini menjelaskan bahwa
gaya kepemimpinan yang sebaiknya digunakan beragam tergantung
kepada kecenderungan situasi yang terjadi. Menurut Fiedler , kunci
pemahaman dari pendekatan situasional adalah tingkat kecenderungan
manajer terhadap penilaian situasi pekerjaan yang dihadapi olehnya.
Artinya, manajer perlu menilai apakah situasi yang dihadapinya memiliki
kecenderungan yang mungkin didekati dengan gaya kepemimpinnannya
ataukah tidak.
Fiedler mengukur gaya kepemimpinan manajer melalui angket yang dapat
menggambarkan situasi minimum yang sanggup dihadpi oleh manajer.
Angket tersebut berisi 16 pertanyaan yang mencoba menlai situasi
bawahan seperti apa yang dapat dihadpi olehnya.
46
Sangat Membantu
Tidak Peduli
Emosional
Tenang
Membosankan
Menarik
Sumber
: Diadaptasi dari Griffin (2000) . Contoh angket lengkapnya dapat dilihat dalam artikel
Chester A. Schriessheim, Bennett J. Tepper , dan Linda A. Tetrault, Least Preffered C0Worker Score, Situational Control, and Leadership Efectiveness: A Meta Analysis of
Contingency Model Performance
Prediction, Journal of Applied Psychology, Vol, 79, No.
4 (1994)
47
48
Baik
Struktur Pekerjaan/Tugas
Peran/Posisi Kekuasaan
Tinggi
Kuat
Lemah
Kecenderungan Situasi
Kondusif
Perilaku Pemimpin
Yang ideal
Orientasi
pekerjaan
Buruk
Rendah
Kuat
Lemah
Tinggi
Kuat
Cukup Kondusif
Orientasi pada relasi
Sosial/orang-orang
Rendah
Lemah
Kuat
Lemah
Tidak Kondusif
Orientasi
pekerjaan
49
50
Model ini diperkenalkan oleh Martin G. Evans dan Robbert J. House . Pendekatan
Evans dan House berangkat dari asumsi dasar mengenai teori
penghargaan(expectancy theory). Berdasrkan asumsi ini, Evans dan House
berpendapat bahwa sekalipun gaya kepemimpinan perlu disesuaikan dengan
situasi yang dihadapi, apakah kecenderungan pekerja untuk beroreintasi pada
pekerjaan atau relasi sosial, akan tetapi faktor terpenting yang perlu diperhatikan
justru bahwa pemimpin harus mampu menyediakan dan menjelaskan
penghargaan apa yang akan diterima oleh para pekerja sekiranya mereka
mengikuti apa yang diperintahkan atau diarahkan oleh pemimpin atau manajer.
Manajer harus menentukan tujuan (rewards yang diharapkan pekerja) dan jalanjalan (path) yang perlu dilakukan pekerja untuk meraih tujuan tersebut. Oleh
sebab itulah model Evans dan House dinamakan sebagai model jalan tujuan (
Path Goal Theory).
51
Ada dua hal yang harus mendapat perhatian dari model jalan tujuan ini yaitu 1)
perilaku pemimpin (leader behavior) dan 2) faktor situasi (situational factors).
Dalam hal perilaku pemimpin, paling tidak ada empat tipe pemimpin berdasarkan
model jalan tujuan ini, yaitu :
1. Pemimpin direktif, yaitu pemimpin yang cenderung untuk menentukan langsung
apa yang harus dilakukan oleh bawahan dan apa yang diharapkan oleh
pemimpin.
2. Pemimpin suportif, yaitu pemimpin yang cenderung bersahabat dan mudah
diajak berdialog oleh siapapun, memberikan perhatian penuh pada kesejahteraan
bawaha, serta memperlakukan anggota secara setara.
3. Pemimpin partisipatif, yaitu pemimpin yang cenderung untuk, memberikan
konsultasi kepada bawahan, mengakomodasi berbagai masukan, serta melibatkan
bawahan dalam pengambilan keputusan.
4. Pemimpin prestatif, yaitu pemimpin yang memiliki visi perubahan dan standar
yang tinggi akan produktivitas, memberikan dorongan kepada bawahan untuk
berprestasi, dan memotivasi kemampuan bawahan dalam melakkan berbagai
pekerjaan.
52
Dalam hal Faktor Situasi, dua hal yang perlu diperhatikan oleh pemimpin dalam
menggunakan gaya kepemimipinan yaitu :
1) Faktor personal dari para pekerja, pemimpin perlu memperhatikan latar belakang, karakteristik ,
serta kemampuan dari setiap individu yang dihadapinya. Secara ringkas Griffin (2000)
menyebutkan faktor kemampuan (ability) dan ruang lingkup kontrol individu (locus of control)
menjadi dua faktor utama dari faktor personal ini. Bagi individu yang tidak mampu untuk
melakukan suatu pekerjaan , termasuk orang-orang yang baru misalnya, maka pendekatan direktif
dari kepemimpinan barang kali lebih cocok. Sebaliknya bagi individu yang telah mampu bekerja
dengan baik dan termotivasi dengan baik, barangkali pendekatan partisipatif akanlebih cocok
baginya.
2) Faktor Lingkungan, ruang lingkup situasinya adalah segala sesuatu yang berada diluar kontrol
individu, termasuk struktur pekerjaan. Sekiranya struktur pekerjaan cukup baik, di mana diskripsi
jabatan misalnya jelas, jadwal pengerjaan pun jelas, serta target-target pencapaian pekerjaanpun
jelas, maka kepemimpinan direktif tidak begitu diperlukan. Sebaliknya jika struktur tugas atau
pekerjaan relatif rendah, di mana diskripsi pekerjaan kurang jelas, jadwal dan target pengerjaan
pun kurang jelas, maka pola kepemimpinan direktif cenderung sangat dibutuhkan. Selain struktur
tugas, yang termasuk ke dalam faktor lingkungan adalah tim kerja. Sekiranya tim kerja cukup baik,
maka kepemimpinan direktif barangkali tak begitu diperlukan, sebaliknya sekiranya tim kerja
kurang baik, maka kepemimpinan direktif justru sangat diperlukan, demikian seterusnya.
53
Model ini dalam diperkenalkan pada tahun 1973 oleh Victor Vroom, Phillip Yetton,
dan kemudian disempurnakan pada tahun 1988 oleh Vroom dan Arthur G. Jago.
Model VYJ ini memfokuskan hanya pada tingkat partisipasi bawahan dalam
pengambilan keputusan. Model ini memiliki dasar asumsi bahwa sebuah
keputusan diikatakan efektif jika keputusan tersebut memiliki dua ciri, yaitu
berkualitas dan diterima.
Sebuah keputusan dikatakan berkualitas sekiranya keputusan memberikan
implikasi positif pada kinerja.
Keputusan dikatakan diterima sekiranya keputusan tersebut diterima oleh
bawahan dan bawahan berkomitmen untuk menjalankannya.
Untuk memaksimumkan tingkat efektivitas dari sebuah keputusan, Model VYJ
menganjurkan agar para manajer mengadopsi salah satu dari lima pilihan tipe
pengambilan keputusan, yaitu dua dari tipe otoriter(authocratic style), yaitu tipe
AI Dan AII, dua dari tipe konsultatif (consultatif style) , yaitu tipe CI dan CII, dan
satu dari tipe satu kelompok (one-group style), yaitu tipe GII.
54
TIPE KEPUTUSAN
PENGERTIAN
AI
AII
CI
CII
GII
Manajer dan bawahan bertemu sebagi tim untuk mendiskusikan berbagai hal
yang menyangkut situasi yang dihadapi dan keputusan ditentukan oleh tim
55
1.
56
Ada 3 hal yang perlu diidentifikasi sehubungan dengan perlu tidaknya subtitusi
terhadap peran pemimpin dalam organisasi yaitu :
a. Karakteristik Bawahan.
Karakteristik bawahan yang memungkinkan mereka untuk tidak menunggu
dulu arahan dari pemimpin adalah dilihat dari kemampuannya untuk melakukan
pekerjaan di lingkungan pekerjaannya tanpa bantuan orng lain, tingkat
independensi yang tinggi, serta memiliki tanggung jawab terhadap pekerjaan
yang diberikan.
b. Karakteristik Struktur Kerja atau Tugas
Jika struktur kerja atau pekerjaan baik, di mana jenis-jenis pekerjaan telah
jelas, deskripsinya jelas, prosedurnya jelas, hingga metode serta mekanismenya
jelas dan lengkap, maka bawahan tidak perlu menunggu arahan dari pimpinan,
sehingga kelengkapan dan kejelasan struktur kerja tadi telah dapat menggantikan
peran pimpinan dalam organisasi, paling tidak untuk pekerjaan-pekerjaan yang
bersifat rutinitas.
57
c. Karakteristik Organisasi
Karakeristik organisasi yang memungkinkan peran pemimpin bersifat
netral adalah ketika berbagai mekanisme dan prosedur organisasi telah
lengkap dan jelas serta dapat dijalankan oleh setiap anggota organisasi.
Kemudian juga sistem organisasinya pun bersifat kaku, sistem
kompensasinya jelas, prosedurnya relatif tetap, dan kurang fleksibel, atau
juga bersifat rutin, maka organisasi yang memiliki kaarakteristik seperti ini
tidak perlu menunggu arahan dari pemimpin. Para anggota akan dengan
sndirinya menjalankan segala sesuatunya karena sistem dan prosedurnya
telah jelas.
58
Kepemimpinan Karismatik
59
Menurut Grifin (2000) terdapat 3 elemen yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin
karismatik yaitu :
60
Kepemimpinan Transformatif
61
Mata Kuliah
Smester/Tingkat
Jurusan
Kelas
Tanggal
Dosen
62
Mata Kuliah
Smester/Tingkat
Jurusan
Kelas
Tanggal
Dosen
Cadangan : Soal-soal
1. Coba jelaskan mengenai Teori X dan Teori Y dari Mc Gregor, yang menyimpulkan dua kumpulan
anggapan yang saling berlawanan yang dibuat oleh para manajer dalam industri.
2. Menurut Stoner ada tiga implikasi penting dari pengertian kepemimpinan, jelaskan ketiga implikasi
penting tersebut.
3. Uraikan secra ringkas Trori Kebutuhan ERG dari Clayton Alderfer , dan gambarkan. Apa perbedaan
dengan Teori Kebutuhan menurut Maslow.
63