Organizacin y Administracin

de
Empresas

Profesores: Ing. Orlando Casacci

Ing. ngel Lpez

INGENIERIA ELECTRICA
AO 2009

RODOLFO E. BIASCA
RENOVACION

INTENCIONAL

Captulo 1
Con que Metodologa Transformo la
Empresa?
1.-La Vigencia y Evolucin del Tema.1.1.- Cambios de Contexto.
1.2.- Los Nuevos Enfoques de Direccin.
1.3.- Resultados de Investigaciones.

2.- El Concepto Esencial.

3.- Los Nombres de los Cambios.
3.1.- Naturaleza del Cambio.
3.2.- Cambio de Estrategia.
3.3.- Cambio de Estructura.
3.4.- Nuevas Estructuras Empresariales.
3.5.- Programa de mejoras.

4.- El Modelo Biasca.

4.1.- Los Modelos.
4.2.- Un posible Modelo.
4.3.- Las Tres Fases.
4.4.- El Conjunto de las tres fases.

Con qu Metodologa Transformo la Empresa?

1.2.- LOS NUEVOS ENFOQUES DIRECTIVOS

En estos ltimos aos han aparecido nuevos conceptos y algunos se han modificado.
Alguno de estos conceptos son:
* Estrategia: Aparecen nuevas pticas sobre la formulacin estratgica.* Estructura: Lo ms destacado fue:
- La innovacin en procesos (reingeniera).- La bsqueda de nuevas estructuras empresariales.* Cambio: Han continuado los estudios de los procesos de cambio con buenos aportes.
Siguen los trabajos sobre liderazgo, motivacin, etc. Ha evolucionado el control de gestin y hay
un nfasis mayor en nuevos esquemas de
remuneracin por resultados.Hay muchos otros conceptos en los que todava se contina pensando,
porque no son fciles.-

1.3.- RESULTADO DE LAS INVESTIGACIONES

Universidades y Organizaciones siguen estudiando el tema con mayor o menor
profundidad. Hay revistas y libros sobre MANAGEMENT (direccin) y economa que relatan
diferentes casos, como por ejemplo podemos encontrar:
* Libros sobre empresas exitosas.* Libros sobre Procesos de Transformacin exitosos.* Encuestas: (que son numerosas).En 1993 se entrevistaron a 350 gerentes de EEUU, donde se sacaron las siguientes conclusiones:
- Motivadores del Cambio
Ganancias bajas.Cambio en la gerencia .Acciones de competidores .- Objetivos del Cambio
Reduccin de gastos y creacin de una aumento de la satisfaccin del cliente .Reduccin de costos.Organizacin ms dinmica.- Acciones de Cambio
Nueva direccin estratgica .Nueva estructura organizativa.Adquisicin.Reingeniera de procesos.- Barreas al Cambio
Falta de auto-convencimiento que el cambio es necesario.Ausencia de un lder gerencial.Falta de capacidad o experiencia para implementar el cambio.Rivalidades internas.- Factores de xito en la Implementacin
Objetivos claros .-

Demostracin visible de un compromiso de la Alta Gerencia .Objetivo medible .Programa realizable.Mucho de los entrevistados aseguran que sus organizaciones experimentaron problemas no
previstos en el proceso de cambio.-

2.- EL CONCEPTO ESENCIAL

Todo lo descripto produce en el gerente una sensacin de presin, incertidumbre, exceso de
informacin y confusin conceptual. Para la empresa todo se traduce en una mayor competencia.
En pocas palabras e imperfectas podemos decir que el concepto fundamental es que:
"LA EMPRESA NECESITA UN AJUSTE
PARA MEJORAR SU COMPETITIVIDAD"
La MAGNITUD del ajuste y el PLAZO para hacerlo dependern de cada caso.Cada vez, los ajustes son ms importantes y los plazos relativamente cortos.Este ajuste o cambio puede ser:
Deliberado (intencional, planeado)
Accidental (Casual, no planeado)
Su magnitud puede ser:
Grande
Pequea
La velocidad del cambio puede ser:
Rpido (abrupto, drstico, revolucionario)
Lento (continuo, evolutivo)
Puede afectar a algunos o muchos elementos de una empresa. Luego del cambio o ajuste, el estado
de las cosas que pueden quedar:
*Con una naturaleza diferente a la que tena (cambio fundamental o cuntico)
*Con una misma naturaleza pero con nuevos aspecto (cambio menor o incremental)

3.- LOS NOMBRES DEL CAMBIO

Este ajuste ha recibido varios nombres. Ya que quieren expresar con esos nombres alguna
caracterstica del proceso de cambio. Alguno de estos nombres son:

3.1.- Relacionados con la Naturaleza del Cambio

Se enfatiza la magnitud o caracterstica del cambio
* cambio discontinuo
* reflote
* renovacin
* revitalizacin
* perestroika

* ajuste
* reconversin
* transformacin
* revolucin
* salvataje

3.2.- Relacionados con el Cambio de Estrategia

Se cree que no hay cambio significativo si no se revisan la orientacin, los objetivos y la estrategia
5 importante que buscar mejoras internas en la
de la empresa, se supone adems que esto es ms
empresa.

* Turnaround
* Hipercompetencia
* Reubicando

* Migracin del valor

* Reposicionamiento
* Coevolucin

3.3.- Relacionados con el Cambio de Estructura

Se piensa que no hay cambio significativo sin un cambio importante en la estructura
* Reestructuracin
* Destruccin creativa
* Reingeniera
* Innovacin en los procesos
* Demoliendo (demassing)
Deconstructing (desmontando o desconstruyendo)

3.4.- Nuevas Estructuras Empresariales

Hay autores que recomiendan una clase de estructura empresaria y un tipo de gestin que
haga que las empresas no necesiten programas de ajuste en forma peridica, ya que se supone que
estas estructuras se adaptaran a los cambios del contexto.

3.5.- Programas de mejoras.Con el paso del tiempo, las empresas adoptan PROGRAMAS para mejorarse con diferentes
objetivos de cambio. En estos ltimos aos hemos visto programas de:
* Reduccin de costos
* Reduccin de valor
* Mejora de productividad
* Incremento de ganancias
* Tatsumaki (tornado)

* Direccin por objetivos

* Reingeniera
* Mejoramiento continuo
* kaizen (mejoramiento continuo)
* Calidad.

4.- EL MODELO BIASCA

4.1.- Los Modelos
Un modelo es una representacin de una cosa real, o sea una realidad fsica (real significa
"capaz de ser construido") o una idea, donde la idea no necesariamente debe ser real.
Los modelos son tiles para pensar, comunicar, predecir, controlar ensear. Sus dos
caractersticas ms importantes son la simplificacin y la abstraccin.
El gran desafo en un modelo es que sea suficientemente simple para que pueda ser
estudiado y construido, adems lo suficientemente elaborado como para poder reflejar la
complejidad del sistema que representa.

4.2.- Un Posible Modelo

EL MODELO BIASCA
Desde hace aos BIASCA busc un modelo que reuniera las siguientes caractersticas:
* Que fuera fcil de entender, a diferentes niveles en una empresa.* Que fuera a prueba de "modas" .* Que pueda explicar los enfoques de diferentes autores.* Que ayude a analizar el cambio necesario, a buscar la mejor solucin y contribuyera a su
Implementacin.* Y que adems sirviera para empresas de diferentes tamaos, naturaleza y pas.-

4.3.- Las Tres Fases del Modelo BIASCA

6

Buscando la ayuda de un mdico, Biasca completo y corrigi conceptos.

Todo intento de mejorar la competitividad de una empresa involucra 3 etapas consecutivas.1 etapa: Anlisis
Somos Competitivos?
Cuanto cambio necesitamos?
El diagnstico debe determinar la magnitud del deterioro, el tiempo disponible para el
cambio y los recursos necesarios.
2 etapa: Ideas
Que propuestas tenemos?:
La prescripcin variar segn el diagnstico.
Para empresas con gran deterioro, las propuestas de mejoras (remedios) sern diferentes que
para una empresa competitiva (o sea, sana).
3 etapa: Accin
Como cambiamos?:
El tratamiento implica transformar las ideas en hechos concretos. El cambio es diferente
para una empresa en crisis que para empresas que solo desean mantener la posicin de privilegio
ganada.
Se puede nombrar una ltima etapa, que sera:
4 etapa: Prevencin
Como nos mantenemos Competitivos?
Esta ltima fase comienza cuando ya hemos resuelto el problema, y es donde comienza la
"prevencin". En esta se toman acciones para mantener una buena posicin competitiva.

4.4.- El Conjunto de las Tres Fases

El modelo presentado se muestra en las figuras. Donde ninguna etapa es mas importante
que otra.Un mal diagnostico lleva a la receta equivocada. A veces el remedio que nos recetaron no
hace el efecto buscado.-

El Modelo Biasca de Transformacin Empresaria

7
Analoga

En la Medicina

En la Empresa

DIAGNSTICO

ANLISIS

PRESCRIPCI
N

IDEAS

TRATAMIENT
O

ACCIN

EL MODELO BIASCA DE TRANSFORMACIN

EMPRESARIA
Es la empresa
competitiva?

Mediciones, comparaciones y
Anlisis.
Diagnstico

El tiempo se disminuye
Se necesitan ms recursos

Deterioro 10

Mejoramiento
Significativo
(o cuntico)

Revolucin
cambio discontinuo

Deterioro 0

Ideas
Propuestas de Mejoras
Prescripcin o Receta

Accin
Implementacin
tratamiento

Mejoramiento
Incremental
(o cuntico)

Evolucin
cambio continuo

Capitulo 2
Somos Competitivos?
1.-Sabemos que Sucede?
1.1.- Ejemplos y Ancdotas.

2.-Varios Niveles de Anlisis.

2.1- Los Diferentes Niveles.
2.2- El Contexto General.
2.3- Los Mercados.
2.4- La Empresa en su Conjunto.
2.5- Los Procesos.

3.-Nuevas Formas de Analizar la Empresa.

3.1- Los Procesos
3.2- El pensamiento Sistmico.
3.3- Benchmarking.
3.4- Nuevos Indicadores.

4.-Niveles de Deterioro de Competitividad.

4.1.- Conclusiones del Anlisis.
4.2.- Cinco grados de Competitividad. Ejemplos.

5.-Sntesis.

1.- Sabemos qu Sucede?

Ejemplo a ).En el ao 1992, mientras hacamos el diagnstico de una empresa de pinturas argentinas, yo
escuchaba reiteradamente que el Directorio y el personal del rea gerencial hacan reuniones para
analizar la actividad de la competencia y decidir sobre los precios, descuentos y condiciones
especiales. Litros de venta, problemas de precios eran las cosas que yo escuchaba
incesantemente, mientras trabajbamos para tener un diagnstico integral. Parte de ese diagnstico
involucraba hacer una encuesta a clientes y usuarios. Uno de los temas a averiguar era cules eran
las razones que determinaban la compra. En ese momento, se determin rotundamente, que la
razn predominante ( casi nica ) para el usuario era la calidad del producto.La pintura era buena, muchos lo saban y, si el comercio al que acudan no tena esa pintura,
no compraban otra. El comercio (cliente) no poda dejar de tener las pinturas mas demandadas
caso contrario el usuario iba a otro negocio y no le compraba ni pintura ni accesorios).La obsesin por el precio hacia que no hubiera lanzado al mercado una pintura especial, por
problemas de costo (como tena un componente caro, el costo era mayor que los normales). Al
conocerse el resultado de la encuesta, se la vendi a un precio superior y el xito fue fantstico.Simplificando esto podemos ver lo siguiente:
Anlisis:

Analizar a la competencia.
Decidir sobre los precios, descuentos y condiciones especiales.

Soluciones:

Hacer una encuesta a clientes y usuarios.

Por razones de la compra de los productos.

Determina:

La calidad del producto.

Ejemplo b ).En marzo de 1995 me reun con un grupo de gerentes y jefes de la Cervecera Costa Rica, en
San Jos. Empresa grande, importante, exitosa, de 1.500 personas. Estaban preocupados. La
cerveza extranjera ahora tena menos impuesto y haba una amenaza de apertura de la
economa en donde el arancel caera a cero. Donde el consumidor estaba optando por bebidas
sustitutivas.Mencionaban problemas internos ( burocracia, responsabilidad diluida, ausencia de un buen
control de gestin, etc), y externos ( los precios de la materia prima haban aumentado, etc ).No se deseaba incursionar en nuevos negocios para evitar riesgos.Los grupos estimaban que la empresa tena entre 1 y 3 aos para cambiar. Me qued con la
sensacin de que no tenan tanto tiempo.- es muy usual que los gerentes de las empresas piensen
que tienen ms tiempo del que despus van a tener. Cuando se dice de 2 a 3 aos, mentalmente yo
pienso una de 3 cosas: No van a cambiar, No saben que problemas tienen, No tienen
problemas.10

Simplificando esto podemos ver lo siguiente:

Anlisis:

La cerveza extranjera tena menos impuesto.

El consumidor opta por bebidas sustitutivas.
Problemas Internos y Externos.

Biasca No se desea incursionar en nuevos negocios para

evitar riesgos
Ejemplo c ).En ese mismo viaje a Costa Rica, pero en otras actividades, en un Seminario Gerencial, les
ped a gerentes de diferentes empresas que mencionaran en que indicadores deban ser sus
empresas sobresalientes para ser competitivas y cuanto tiempo estimaban tener para mejorar la
competitividad.Algunas Respuestas fueron las siguientes:
*FANAL (Fbrica Nacional de Licores).
Indicador:

*Distribucin.

*Precios.
Tiempo: 12 meses.
*ICE (Inst. de Costa Rica de Electric y Comunic.)
Indicador:

*Tiempo de conexin.

*Tiempo de respuesta a llamadas.

*Mantenimiento.
Tiempo: 24 meses
*MASATE (T)
Indicador:

*Distribucin.

*Precios.
Tiempo: 6 meses.
Como vimos estos ejemplos son a nivel de Empresa, pero hay otro nivel de mayor detalle:
que son los Procesos, para ver Porqu y Cmo se hacen las cosas.Por ejemplo citamos los siguientes ejemplos:
Malasia
Pacific bank: deseo cambiar U$S 200 para ello debo llenar un formulario, una
persona me controla y lo completa, un supervisora lo aprueba y otra lo cambia.
Intervienen 3 personas y demoro 3 minutos. Hotel Hilton: una persona me toma los dlares, marca en la computadora el
nmero de mi habitacin. Sale de una impresora un comprobante. Me paga,
interviene 1 persona y demora 3 minutos. Aeropuerto de Malasia: un cajero hace todo: recibe los dlares, imprime un
comprobante donde firmo y 11
me paga. Interviene 1 persona y demora 2 minutos.-

 Singapur
DBS Bank: los mismo U$S 200. Una persona, a muy alta velocidad ( tpica de
los habitantes de Singapur), llena un formulario y me paga. No usa computadora.
Es 1 persona y tard menos de 1 minuto.-

2.- Varios Niveles de Anlisis.

2.1.-Los Diferentes Niveles.
2.2.-El Contexto General.
2.3.-Los Mercados.
2.4.-La Empresa en su Conjunto.
2.5.-Los Procesos.

2.2.- El Contexto General.

A).-El libro RESIZING.
*Aparicin de servicios comerciales, o sea Informacin on-line.
*La computadora, mediante Internet y Correo Electrnico.
B).- El libro: WORLD WATCH INSTITUTE

Este libro habla de las siguientes tendencias:

Tema

Tendencia

Economa en gral.

El crecimiento mundial contina.

Alimentos

La produccin mundial de granos baja.

Agricultura

Se detiene la declinacin en el uso de

fertilizantes.

Energa

Aumenta la produccin de petrleo.

Atmsfera

Nuevo rcord de la temperatura global.

Transporte

Aumenta nuevamente la produccin de

automviles.

Social

Contina el rpido crecimiento urbano.

12

C).- El libro TREND LETTER

Las tendencias son por ejemplo:
*Del status -quo a la flexibilidad.
*De la moda al valor.
*De la homogeneidad a la diversidad.
*De la Nacin Estado a la Nacin Negocio.
*Del nacionalismo a la globalizacin.
*Del la competencia a la cooperacin.
*Del marketing masivo al micromarketing.

Otros Libros son:

*Clicking.*The Great Boom Ahead.*Bussiness Week.-

2.3-Los Mercados
Hoy en da es muy usual escuchar en las reuniones de los gerentes las palabras: barreras al
Ingreso, Concentracin, Economa de Escala, etc. Esto significa que ha progresado algo
la comprensin del funcionamiento de los Mercados.-

BIASCA:

Se recomienda que si el Anlisis de los Mercados

es superficial en su Empresa, mejrelo. Se beneficiar

2.4.- La Empresa en su Conjunto.Del anlisis general de las Empresas, aparecen las siguientes Novedades:
a.- Se intensifica la explicitacin de la Visin.b.- Se busca interpretar los hechos que ocurren como un modelo y descubrir supuestos.c.- Se usan nuevos indicadores.d.- Se utilizan herramientas adicionales de diagnstico y software.e.- Se hace ms Benchmarking.-

13

2.5.- Los Procesos.

*Se recomienda mucho el PROCESO ( como se transforman los recursos en producto).*Busca procesos que ATRAVIESEN departamentos o funciones.*Se enfatiza el anlisis de la Empresa EXTENDIDA ( desde los proveedores hacia los
consumidores).

3.- Nuevas Formas de Analizar la

Empresa.

Qu pasa en la Empresa ?

En teora, se debera tener regularmente mediciones que alertaran tempranamente

problemas futuros, para luego poder actuar cuando la situacin es mejor.Se debern hacer mediciones Internas (tiempos de ciclos, costo de no calidad, etc.) y
Externas ( satisfaccin al cliente, imagen, etc).Biasca: quiero decir que esta parte del captulo que se va a mencionar seguidamente, NO
reemplazan a lo ya conocido sobre este tema, sino que intento completar o proponer nuevas formas
de analizar una empresa. Por lo tanto lo que vamos a ver no es un listado completo.-

14

3.1.- Los Procesos.

El nfasis en analizar e innovar en los procesos hace que se necesiten conocerlos. Hay que
definirlos y cuantificarlos.-

3.2.-El Pensamiento Sistmico.Es la necesidad de ENTENDER los sistemas de la empresa, para EXPLICAR lo que
ocurre, predecir y luego tomar decisiones.

3.3.- Benchmarking

Qu es el Benchmarking?
Es identificar, aprender y adoptar prcticas, mtodos, procesos de otra empresas para mi
empresa para poder mejorar mis resultados.Implica conocer:
*Benchmarks - Referencias.*Best Practices - Los mejores procesos.*Cmo mejorar.-

3.4.- Nuevos Indicadores.a.-

Tablero de control balanceado de R. Kaplan.-

b.-

Productividad Total.-

c.-

Satisfaccin al Cliente.-

d.-

Premios y Normas de Calidad Total.-

e.-

Comportamiento Humano.-

f.-

Otros Indicadores.-

a.- El Tablero de Control Balanceado de R. Kaplan.Robert Kaplan se ha dedicado a publicar, sobre nuevas formas de Medir y Presentar los
resultados de una Empresa.* Visin del cliente (como nos ven los clientes).* Visin econmica financiera (como nos ven nuestros accionistas).* Visin interna (en qu debemos sobresalir).* Visin de la innovacin (cmo podemos continuar mejorando).-

b.- Productividad Total.Recomendamos leer los sig. Libros de Biasca:

* Productividad.* Eficiencia Empresaria.-

15

Su utilizacin ha aumentado lentamente, tanto a nivel de Empresa como a nivel

Macroeconmico.c.- Satisfaccin al Cliente
Las empresas estn intentando definir, cuantificar y monitorear Servicios al Cliente, la
Satisfaccin al Cliente, las Quejas de los Clientes.Hay muchos escritos sobre este tema:
* The QDF Book.* Blueprints por Service Quality.* Federal Express Approach.* Next Operation AS Customer.-

d.- Premios y Normas de Calidad.* Normas ISO 9000.* Normas GMP.* Premios Nacionales de Calidad.* Premios Especiales.Estos permiten establecer

indicadores tiles.-

e.- Comportamiento Humano.Numerosos enfoques aparecieron para mejorar el anlisis del comportamiento humano.Algunos textos son:
* Desarrollo Organizacional.* Team Talk.-

f.- Otros Indicadores o Herramientas.* El sistema de costeo basado en actividades (ABC).* Las propuestas del Instituto IACOCCA en Pennsylvania.* Los 200 indicadores del Tompkins International.* La capacidad de adaptacin estratgica.-

4.- Niveles de Deterioro de Competitividad.4.1.- Conclusiones del anlisis

16

Los temas claves son:

a) Cul es el grado de competitividad?
b) Si es necesario cambiar, cunto tiempo disponible hay y qu recursos se necesitan para
hacerlo?.

4.2.- Cinco grados de competitividad.

Ejemplos.
En funcin del anlisis realizado, la situacin de la empresa podr fluctuar entre dos
grandes extremos. Por un lado las empresas competitivas (a stas se le asigna un nivel de deterioro
de competitividad igual a cero).
Por otro lado estaran las empresas no competitivas ( nivel de deterioro diez ).
Cinco grados:
Todas las empresas deben cambiar, aun las que estn en situacin ptima. La pregunta es:
- A que velocidad (en cuanto tiempo);
- Con que recursos.

EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDAD
ES LA EMPRESA
COMPETITIVA?

Situacin
Actual

Empresas No

Empresas

Empresas

Competitivas.

para Mejorar

Competitivas

DESESPERADA

PREOCU
-PANTE

URGENT
E

Requiere un

A
CORREGI
R

OPTIMA

Necesita

dramtico

mantener su

salvataje.17

competitividad.-

Nivel
De

10 - 9

8-7

65-4

Meses

Hasta

Hasta

1 ao.

11/2 ao.

3-2

10

2 aos

Ms de

Deterioro

Tiempo
Disponible
Para
Corregir

2 aos

Situacin

Alto

Situacin

Endeudamiento Endeudamiento

endeudamiento,

Financiera

alto.-

Todava hay

Buena utilidad.

creciente, pero

utilidad. No hay

Sin problemas

manejable.-

problemas

financieros.-

obstaculiza
operaciones.-

Crisis

financieros.-

En crisis

Las crisis

Crisis

No hay.-

permanente.-

empiezan a ser

espordicas.-

No hay.-

frecuentes

EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDAD
Algunos casos
Empresa No

Empresas que deben mejorar

Empresa

Competitiva
Situacin

Situacin

Situacin

Situacin a

Competitiva
Situacin

Desesperada.

Urgente.

Preocupante.

Corregir.

Optima

Chrysler, 1979/80

Thomson, 1982

BHHFX, 1990

El Hogar Obrero

Philips, 1990

Laboratorio
farmacutico,

Supermercado
Tucumano,1992

Apple, 1996
Maz,

Lana,

Uruguay,

1992
Cervecera Costa
Rica, 1995

ONUDI 3, 94
Avcola
Neuquina,1992
YPF ,1990

1993
Chrysler, 1996
Swift, 1994

Endesa, Chile,
1996

ONUDI 4, 94
Embotelladora la
Mariposa,
Guatemala, 1995

Banco Francs,

18

Nica, Nicaragua,
1995

Central
Costanera,1996
YPF, 1996

ONUDI 1, 94
BHHFX, 1991
ONUDI 2, 94

ANEXO

II

LOS PROCESOS
Definicin:
Un proceso es un conjunto estructurado de actividades con insumos, diseado para producir
una salida especificada que tiene valor para un cliente particular o un mercado.
Interesa COMO el trabajo es realizado, que se hace y no quin lo hace.

PROCESO:
Es un conjunto de actividades.
SISTEMA:
19

Es un conjunto de elementos usados para realizar un proceso.

La definicin del proceso es el primer paso, seguido por el diseo del sistema. Cada uno,
sin embargo, tiene influencia sobre el otro.

NOMBRES
A los procesos conviene ponerles nombres y establecer sus lmites, Ejemplos.:
*
*

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.

Despacho de despidos: de pedido a pago.

PROCESOS Y SUBPROCESOS
Todo sistema es parte de un sistema ms general. Todo sistema tiene subsistemas.
La empresa puede dividirse en procesos grandes y complejos.

MACROPROCESOS EN ALGUNAS EMPRESAS

IBM

Captura de informacin de
mercado.
Seleccin de mercado.
Requerimientos.
Desarrollo de Hardware.
Desarrollo de servicios.
Produccin .
Satisfaccin del cliente.
Relacin del cliente.
Feedback del servicio al
cliente.
Marketing.
Anlisis financiero.
Recursos humanos.
Infraestructura informtica.

BRITISH
TELECOM

XEROX

Administracin del
Negocio.
Administracin del
mercado.
Compromisos con clientes.
Inventarios y logsticas.
Diseo del producto e
ingeniera.
Mantenimiento de producto.
Administracin de la
tecnologa.
Administracin de
produccin y operaciones.
Administracin financiera.
Administracin de Recursos
humanos.
Administracin de
20
informacin.

Direccin.
Planeamiento.
Investigacin y desarrollo.
Desarrollo de Procesos.
Conduccin de los Procesos
operativos.
Venta de productos y
servicios.
Servicios al cliente.
Administrar productos y
servicios.
Servicio de consultora.
Administracin financiera.
Soporte al personal.
Administracin de
informacin.

PROCESOS TIPICOS.
Los procesos usuales son:
- Procesos genricos relacionados con el cliente:
* Ventas

* Procesamientos de pedidos.

* Manufactura.

* Distribucin.

* Facturacin.

* Servicios al cliente.

- Procesos especficos relacionados con el cliente en determinadas empresas.

* Procesamiento de prstamos(bancos).
* Reclamos por siniestros(seguros).
* Devolucin de mercaderas(comercio minorista).
* Preparacin de comidas (restaurantes).
* Manejo de equipajes(aerolneas).
* Manejo de reservas(hoteles / aerolneas).

- Procesos administrativos genricos

* Abastecimientos.

* Presupuestacin.

* Sueldos.

* Contabilidad.

* Administracin de la informacin.
-Procesos relacionados con los recursos humanos genricos.
* Seleccin e incorporacin.

* Capacitacin.

* Servicios al personal.

EL MAPEO
El anlisis de los procesos se denomina en estos das process mapping (mapeo o
construccin de un mapa del proceso).
Todo proceso tiene dos componentes:
- Trabajo, representa un valor agregado.

21

- Desperdicio, actividades de un proceso que no agregan valor.

Actualmente las herramientas de mapeo pueden dividirse en tres categoras generales:

a. Diagrama de flujos.
Ayudan a definir y diagramar flujos. Usan smbolos. Permiten un anlisis limitado.
b. Herramientas CASE.
Proveen un esquema conceptual para modelar jerarquas y definir procesos. Estn
construidos en base de datos relacionales que incluyen la capacidad de hacer anlisis lineales,
estticos y determinsticos.
c.- Herramientas de simulacin
Son ms sofisticadas e incluyen animacin. Permiten analizar cmo objetos(o
documentacin, o clientes, etc.)fluyen a travs del sistema.

MEDICION.
Es importante tratar de cuantificar las cualidades de un proceso:
a.

Cantidades.

b.

Tiempos.

c.

Costos.

d.

Distancia recorrida.

e.

Cantidad de personal utilizado.

f.

Otros.

A veces es interesante indicar en el proceso temas adicionales. Ejm.: cuntas firmas se requieren
para aprobar una orden de compra.

EL SOFTWARE.
Existen software para hacer anlisis de los procesos.
Una advertencia prctica, el software debe ser sencillo de manejar.
El software puede clasificarse en grupos.

A.- Diagramas Simples

22

Simplemente reemplazan al lpiz y al papel. Son sencillos, fciles de manejar y baratos.B.Software para mapeo de procesos
Son herramientas no IDEF(International Definition usados por la Fuerza area de EE.UU.
en los aos 70).
Son diagramas sencillos.
C.- Software del tipo IDEF. Analizan el propsito de los procesos y las actividades que se
realizan. Basados en las ideas del anlisis estructurado permiten entender las jerarquas en procesos
complejos.
D.- Software de simulacin.
Tratan de responder a las preguntas que pasa si... y cul sera el proceso ptimo....
Han avanzado mucho y permiten:
* estimar el cambio
* ver como se realiza el proceso
* identificar cmo se usan los recursos y el tiempo en diferentes actividades.

E.- Software para Costeo basado en actividades

El ABC desagrega (divide) los costos de los productos y procesos en forma diferente a
los siguientes de costos tradicionales. Permite una asignacin diferente de los gastos de estructura
que permiten cuestionar, eliminar y cambiar actividades.

TECNOLOGIA INFORMATICA...

Facilitan la Reingeniera,(ejm: modelizacin, animacin, simulacin, administracin de

proyectos, etc.), y hay tecnologas que permiten nuevos procesos (telefona, data-minig,
multimedia, smart cards, comercio electrnico, comunicaciones inalmbricas, etc.).

SELECCIN DE PROCESOS A MEJORAR

Cuales son los procesos que conviene estudiar y mejorar primero?:
A) . Importancia
23
- Cules ejercen el mayor impacto en los
clientes?

- Cuales influyen ms en los indicadores de resultados(costo, tiempos, utilidades,

satisfaccin del cliente,etc.)?

- En qu temas debemos mejorar con respecto a la competencia (benchmarking)?

B) . Qu procesos estn en mayores dificultades?

- Fragmentacin.
- Utilizacin excesiva de equipos.
- Desperdicios, retrabajos.
- etc.
C) . Factibilidad
Que procesos son ms susceptibles a ser modificados con xito en un tiempo razonable.

LA RECETA BIASCA
Cualquiera sea la Empresa, cualquiera sea el diagnstico, las ideas de mejora de competitividad
pueden separarse en cinco temas generales.
R - Reestructuracin fsica y organizativa.
E - Replanteo Estratgico.
A - Nueva Administracin.
P - Productividad, Calidad, Tecnologa.
$ - Financiacin

Frmula General
T=R+E+A+P+$
T - Transformacin para mejorar
la competitividad
24

Frmula segn el nivel de deterioro de competitividad

a- Situacin desesperada
Si no se resuelven los problemas financieros no se pueden hacer los cambios necesarios, que
requieren tiempo. Usualmente la entidad o personas que prestan dinero o aportan capital, buscan un
Plan de Reconversin y una Gerencia confiable que lo lleve a cabo. Esto implica cambio en la
direccin superior de la empresa.
A este cambio lo podemos llamar Salvataje o Reflote:
SALVATAJE = A + $
A - Cambio en la conduccin superior.
b- Situacin Urgente
Podemos llamar a esta transformacin: Reconversin, Revolucin, Cambio discontinuo,
Turnaround, Resizing, Perestroika:
RECONVERSIN = R + E +A +$
c- Situacin Preocupante
Hay tiempo para estudiar lo que se va a hacer. En los 18 meses disponibles se puede hacer
reingeniera de procesos. Al haber una mejor situacin, es probable que no haya que hacer tantos
cambios de estructura y estrategia.
REINGENIERA = R + E + A + P

d- Situacin a Corregir
Esta es la tpica empresa que est bien, pero tiene distintos problemas que corregir. El nfasis esta
dado en una mejor gestin y en la obtencin de mayor productividad y calidad. Los cambios de
estrategia y estructura son menores.
A esta transformacin la podemos llamar Revitalizacin, Renovacin, Innovacin
REVITALIZACIN = A + P
e- Situacin Optima
Es la situacin ideal. La podemos llamar Cambio Continuo, Kaizen, Mejoramiento
Continuo, Evolucin
MEJORAMIENTO CONTINUO = P

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