A GESTO ESTRATGICA DE

INSTITUIES DE ENSINO SUPERIOR:

UM ESTUDO MULTICASO
RESUMO
A expanso do ensino superior desencadeada no final dos anos 90 gerou um grande
nmero de IES de pequeno porte. Mesmo sendo organizaes complexas, a gesto
estratgica de IES de pequeno porte apresenta algumas caractersticas similares
gesto de Micro, Pequenas e Mdias empresas, em especial a importncia dada Viso
como determinante da estratgia. Este estudo objetivou identificar como realizada a
gesto estratgica em instituies particulares de ensino superior de pequeno e mdio
porte em Santa Catarina, comparando-a com a gesto estratgica em micro, pequenas e
mdias empresas (MPME), no intuito de se encontrar similaridades e divergncias. Por
meio de um estudo multicaso, com a aplicao de entrevistas pessoais a trs gestores
de IES de pequeno porte, identificou-se caractersticas e comportamentos semelhantes
entre si na gesto estratgica das instituies pesquisadas, bem como similares
queles prprios da gesto estratgica de MPME. Embora as IES sejam consideradas
organizaes complexas, muitas caractersticas prprias na gesto estratgica em
MPME so perfeitamente aplicveis s instituies privadas de pequeno porte.
Palavras-Chave: Gesto Estratgica; Gesto Universitria; Gesto de Pequenas
Empresas; Estratgia em Instituies de Ensino Superior; Planejamento Estratgico.

Emerson Wagner Mainardes

Doutor em Gesto pela UBI Covilh/Portugal

Mestre em Administrao pela
FURB
emerson.wm@sapo.pt

Cristina Schmitt Miranda

Mestrado em Administrao pela

FURB
Especializao em Marketing Empresarial (2003) pela FAE Business
School
cristinamiranda04@gmail.com

Carlos Henrique Correia

Bacharel em Cincias da Computao pela FURB

Especializao em Desenvolvimento
Web pela ASSELVI de Indaial/SC
carlos.correia@gmail.com

ABSTRACT
The expansion of the higher education unchained in the end of the nineties generated
a great number of HEI (higher education institutions) of small load. Same being
complex organizations, the strategic administration of HEI of small load presents some
similar characteristics to the administration of Micro, Small and Medium companies,
especially the importance of the Vision as decisive of the strategy. This study aimed
at to identify how the strategic management is accomplished in institutions peculiar
of higher education of small and medium load in Santa Catarina/Brazil, comparing
it with the strategic management in micro, small and medium companies (MPME),
in the intention of finding similarities and divergences. Through a study multi-case,
with the application of personal interviews to three managers of HEI of small load, it
identified characteristics and similar behaviors amongst themselves in the strategic
management of the researched institutions, as well as similar those own of the strategic
management of MPME. Although IES are considered complex organizations, many
own characteristics in the strategic management in MPME are perfectly applicable to
the private institutions of small load.
Keywords: Strategic management; University management; Administration of small
firms; Strategy in higher education institutions; Strategic planning.

19

Revista Contempornea de Economia e Gesto. Vol. 9 - N 1 - jan/jun 2011

Recebido em 31/agosto/2009
Aprovado em 27/junho/2011

A Gesto Estratgica de Instituies de Ensino Superior: Um estudo multicaso

1 INTRODUO
A dcada de 90 constitui-se num momento histrico
de significativas transformaes em todo o mundo. No
Brasil, as portas se abriram para o mercado internacional,
proporcionando oportunidades de crescimento para o
Pas, a livre concorrncia e, por consequncia, a melhoria
de processos, produtos e servios. Para o ensino superior
brasileiro, a dcada de 90 um grande marco, pois foi a
partir desse momento que foram superadas as barreiras para
novas oportunidades no ambiente educacional: comea a
disputa de mercado, e o ensino passa a ser considerado
um negcio. A Lei n. 9394/96 Lei de Diretrizes e Bases
da Educao Nacional (LDB) promoveu a ampliao
do acesso ao ensino superior, aumentando a concorrncia
num mercado at ento adormecido e carente de
oportunidades. A variedade de instituies, sejam elas
universidades, centros universitrios, institutos, sejam
faculdades integradas ou isoladas, tornaram o ensino
superior mais acessvel em vrios sentidos, especialmente
no que se refere ao preo. As novas instituies,
desobrigadas da prtica de ensino-pesquisa-extenso e
da disposio de professores em tempo integral, puderam
oferecer o ensino superior a preos mais viveis para a
maioria da populao (QUEIROZ, 2003).
De acordo com relatrio da educao superior do
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
Ansio Teixeira (INEP), em 1996 havia no Brasil 922
Instituies de Ensino Superior (IES), das quais 711 eram
de carter privado. Em 2004, o nmero atingiu a marca
de 2.013 instituies, das quais 1.401 eram privadas. Na
regio Sul, onde em 1996 havia 122 instituies, apenas
21 delas em Santa Catarina, em 2004 o relatrio apontou
335 IES em toda a regio, o que representa um aumento
de mais de 170% em oito anos. Em Santa Catarina, o
aumento foi ainda mais significativo, em torno de 300%.
Em 2004, o nmero de instituies no Estado, de acordo
com dados do INEP, somava 94 IES, das quais 72 eram
particulares.
A expanso ocorrida no ensino superior veio atender
a uma demanda reprimida. No entanto, o momento
atual expressa uma saturao, uma oferta excessiva.
Muito embora apenas 8% dos jovens entre 20 e 24 anos
encontrem-se matriculados em qualquer curso superior
(MEC, 2006), algumas regies j apresentam mais

20

vagas do que candidatos. Do ponto de vista do aluno,

a concorrncia garante a possibilidade de escolha sob
vrios aspectos (preo, qualidade, convenincia, entre
outros), bem como a melhoria do servio prestado. Do
ponto de vista das Instituies, a necessidade de uma
gesto profissionalizada, voltada para o mercado, tornase ainda mais evidente.
A gesto das instituies de ensino superior no Brasil
baseada na improvisao, nas indefinies e carente
de planejamento (SILVA, 2002; SILVA; MORAES,
2002; MARRA; MELO, 2003). As pblicas seguem
basicamente um modelo burocratizado, institudo por lei
federal a partir da Revoluo Universitria ocorrida na
dcada de 60, que se direcionava a instituies federais.
Em Santa Catarina, parte das instituies existentes
at 1996 foram criadas por mobilizao comunitria,
institudas por lei municipal, e adotaram o modelo de
gesto das instituies federais: extremamente burocrata
e hierarquizado. Entretanto, a dinmica ambiental exige
novas posturas, novos posicionamentos, respostas mais
rpidas, o que, num primeiro momento, pode garantir
vantagem competitiva s novas instituies.
Nesse sentido, este estudo objetivou identificar como
realizada a gesto estratgica em instituies particulares
de ensino superior de pequeno e mdio porte em Santa
Catarina, comparando-a com a gesto estratgica em
micro, pequenas e mdias empresas (MPMEs), no intuito
de se encontrar similaridades e divergncias. Com base
nesse objetivo, este trabalho visou contribuir com os
estudos em gesto de IES, a qual tem intrigado diversos
pesquisadores. Para tanto, este estudo foi dividido em
quatro partes. Inicialmente fez-se a contextualizao
do ensino superior em Santa Catarina. Na sequncia,
apresentou-se a fundamentao sobre a gesto em
IES e a classificao delas conforme o Ministrio da
Educao. Em seguida, foram apresentados os trs casos
estudados: A Faculdade Cenecista de Joinville (FCJ),
situada em Joinville; a Associao Educacional do Vale
do Itaja Mirim (ASSEVIM), de Brusque, e o Instituto
Blumenauense de Ensino Superior (IBES), de Blumenau.
Por fim, apresentou-se as concluses e consideraes
acerca do estudo.
2 GESTO ESTRATGICA DE 3 INSTITUIES
DE ENSINO SUPERIOR

Revista Contempornea de Economia e Gesto. Vol. 9 - N 1 - jan/jun 2011

Emerson Wagner Mainardes, Cristina Schmitt Miranda, Carlos Henrique Correia

Com a expanso do ensino superior no Brasil,

ocorrida a partir de 1996, houve um aumento no nmero
de instituies privadas em todo o pas. Santa Catarina,
que em 1996 contava com 11 instituies particulares,
em 2004 atingiu a marca das 72 IES privadas (INEP,
2006). Essa expanso veio suprir uma necessidade de
mercado, pois a demanda era muito superior ao nmero
de vagas ofertadas. No entanto, atualmente nota-se
que o mercado est se acomodando e que necessrio
pensar em estratgias que garantam a sobrevivncia das
instituies.
A gesto estratgica de IES vem sendo discutida por
diversos autores, sem que sejam apresentados aspectos
conclusivos no que se refere ao modelo mais apropriado ou
eficaz de gesto dessas organizaes. Existe um consenso,
tanto entre os estudiosos como entre os gestores, de que

estruturais criados a partir da reforma universitria de

1968, destinados s Instituies Federais de Ensino
Superior IFES e que acabaram sendo seguidos por IES
municipais, estaduais e at privadas. (HARDY; FACHIN,
1996). Dougherty (1998) explicou que a falta de inovao
no campo das organizaes complexas pode ser atribuda
a uma caracterstica especfica destas organizaes, uma
vez que elas tm dificuldade de inovar em virtude das
tenses geradas e difceis de ser acomodadas. Nas novas
instituies, no entanto, pressupe-se que h maior
agilidade para inovaes, j que essas instituies parecem
estar mais voltadas ao mercado, visando a lucratividade
do negcio, e no possuem os vcios das instituies
historicamente consolidadas.
No entanto, Pertschy (2006, p. 3) afirma que [...]
embora o lucro seja um dos objetivos das IES, no o

as teorias da administrao no se aplicam gesto de

IES (BALDRIDGE, 1982; ANDRADE, 2002).
Hardy e Fachin (1996), num estudo com seis IES
sobre gesto estratgica na universidade brasileira,
encontraram na literatura quatro modelos de governana
no sentido do processo decisrio, que por sua vez definem
o tipo de gesto. Os autores comentaram, no entanto, que
a literatura tem se ocupado desses modelos e ignorado
outros. Os modelos apresentados so:

principal, como o seria em outras sociedades empresrias,

mas um coadjuvante no desenvolvimento da instituio.
O autor defende que o maior objetivo das IES ainda o
reconhecimento pela formao consistente.
Para se compreender a complexidade da gesto
universitria, alguns aspectos so comumente destacados
pelos autores, como, por exemplo, o alto grau de
autonomia dos professores, a dependncia de habilidades
individuais, a falta de planejamento, a diversidade e a
falta de clareza nos objetivos, a improvisao das aes
(BALDRIGE, 1971; 1982; MINTZBERG 1991; 1993;
HARDY; FACHIN, 1996; LANZILLOTTI, 1997; SILVA
2002; SILVA; MORAES, 2002; MARRA; MELO,
2003; KANAN; ZANELLI, 2003; ANDRADE, 2002;
ANDRADE 2006; MEYER JR.; MANGOLIN, 2006).
Andrade (2002) sintetiza a complexidade das IES
quando diz que:

- Modelo Burocrtico caracterizado pela

padronizao de habilidades e procedimentos;
autonomia das subunidades; organizao burocrtica
e organizao acadmica;
- Modelo Colegiado definido pela burocracia
profissionalizada, na qual o poder centralizado
colocado contra o poder descentralizado da
especializao e do conhecimento;
- Modelo Poltico distinguido por enfatizar o
conflito e a negociao de grupos de interesse;
- Modelo da Anarquia Organizada descrito
pelo poder disperso, pelos objetivos ambguos,
desinteresse, pela falta de meios efetivos de controle
e atividade poltica ineficaz.
Neste estudo, os autores demonstraram como a
coerncia entre vrios aspectos internos da IES resulta
em variedade de configuraes e estilos estratgicos.
Percebe-se, predominantemente, que at pouco tempo
atrs as universidades adotavam basicamente os modelos

21

- as universidades possuem, geralmente, suas metas

institucionais definidas de uma maneira muito ampla, o que
dificulta a definio e a operacionalizao de objetivos;
- seus profissionais possuem um elevado grau de autonomia
sobre suas atividades;
- a complexidade de sua tecnologia impede que esta seja
desenvolvida de uma forma padronizada e racional,;
- sua estrutura fragmentada e pouco sujeita a controles
formais e est merc de conflitos de diferentes naturezas;
e
- seus processos de tomada de decises esto disseminados
ao longo de um grande nmero de unidades e atores
(ANDRADE 2002, p. 15).

Os autores Tachizawa e Andrade (2000) defendem

que existem estratgias especficas e instrumentos

Revista Contempornea de Economia e Gesto. Vol. 9 - N 1 - jan/jun 2011

A Gesto Estratgica de Instituies de Ensino Superior: Um estudo multicaso

particulares que variam em funo das crenas, dos

valores e estilos de gesto, singulares a cada IES. Eles
sugerem que, para a implementao de um modelo de
gesto estratgica, sejam criados comits ou grupos de
trabalho formados por tcnicos e gestores que ocupem
funes chaves na estrutura da IES, para a conduo das
atividades inerentes ao planejamento estratgico.
J Bertucci (1999) concluiu que os decisores, em
todos os nveis, aparecem como intermedirios entre
o ambiente e a organizao. Assim, a performance da
organizao ser diretamente influenciada pela forma
como os decisores/gestores percebem e compreendem
a universidade, como articulam e iniciam processos
e a maneira como incentivam e gerenciam as unidades
organizacionais.
Silva, Cunha e Possamai (2001) constataram que
os gestores universitrios no esto preparados para
administrar e carecem de formao especfica. Silva
e Moraes (2002) corroboram esse entendimento e
esclarecem que, de maneira geral, os gestores em IES
aprendem fazendo, ou seja, ao longo da gesto, e os
coordenadores vo acumulando conhecimento sobre o
que a gesto de universidade. Da mesma forma, Meyer
e Mangolim (2006) concluram, no estudo da gesto de
IES privadas, que as decises so tomadas com base em
situao emergentes, ou seja, fora de um planejamento,
sendo que as estratgias no so programadas e o que
predomina o amadorismo gerencial.
Estudos realizados por Walter et al. (2005; 2006)
em IES de Santa Catarina e oeste do Paran, revelaram
que os gestores esto, na maioria dos casos, mais focados
nas aes internas, como o atendimento de alunos e
professores, e no no Projeto Poltico Pedaggico, fato
que deveria ser objeto de reflexo nas IES. Para Walter
et al. (2006), necessrio integrar, por meio de pessoas,
os objetivos, as aes e os resultados na IES, visto que
as responsabilidades, as competncias, os recursos, as
tecnologias e a demanda oriunda da sociedade encontramse distribudos pela sua estrutura organizacional (MEYER
JR., 2000). Sobre esse aspecto, comumente se diz que as
universidades so formadas por guetos, o que Andrade
(2006, p. 6) chama de clulas autnomas livremente
unidas. Nesse sentido, Mintzberg (1991; 1993) destaca a
autonomia do professor, na medida em que cada um adota
uma estratgia prpria e procura atender o seu pblico

22

conforme sua percepo.

Andrade (2006) props um modelo de gesto
universitria baseado na teoria de recursos e capacidades,
o qual afirma ter maior probabilidade de xito em relao
gesto com enfoque externo. Segundo o autor, a estratgia
focada nos recursos, que apresentam determinadas
caractersticas e capacidades, o que poder garantir
vantagens competitivas s IES e, consequentemente,
garantir uma posio mais significativa no mercado.
Pertschy (2006) defende que a gesto eficaz e competitiva
de uma IES est ligada a diversos fatores internos e
externos que dificultam enormemente o seu desempenho
conforme a expectativa da sociedade.
2.1 As IES e sua Classificao
As Instituies de Ensino Superior so classificadas,
de acordo com o Ministrio da Educao, e em
conformidade com a Lei n. 9394/96 e Decreto n. 3860/01,
quanto a sua Organizao Acadmica e Organizao
Administrativa.
Quanto organizao acadmica, as IES podem ser:
1) Instituies Universitrias so instituies
pluridisciplinares, pblicas ou privadas, de formao
de quadros profissionais de nvel superior, que
desenvolvem atividades regulares de ensino,
pesquisa e extenso. Podem ser universidades
(que desenvolvem regularmente atividades de
ensino, pesquisa e extenso); universidades
especializadas (atuam numa rea de conhecimento
especfica ou de formao profissional) ou centros
universitrios (com autonomia limitada pelo Plano
de Desenvolvimento da Instituio - PDI).
2) Instituies No Universitrias CEFETs (Centros
Federais de Educao Tecnolgica) e CETs (Centros
de Educao Tecnolgica) instituies pblicas
ou privadas, pluricurriculares, especializadas na
oferta de educao tecnolgica em diferentes nveis
e modalidades de ensino; Faculdades Integradas
instituies pblicas ou privadas, com propostas
curriculares em mais de uma rea do conhecimento.
Tm o regimento unificado e so dirigidas por um
diretor-geral. Podem oferecer cursos de graduao,

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Emerson Wagner Mainardes, Cristina Schmitt Miranda, Carlos Henrique Correia

cursos sequenciais e de especializao e programas de

ps-graduao (mestrado e doutorado); Faculdades
Isoladas instituies pblicas ou privadas, com
propostas curriculares em mais de uma rea do
conhecimento, vinculadas a um nico mantenedor
e com administrao e direo isoladas, e podem
oferecer o mesmo nvel de cursos das Faculdades
Integradas; Institutos Superiores de Educao so
IES, pblicas ou privadas, que ministram cursos em
vrios nveis, como as Faculdades Integradas e as
Isoladas.
No que se refere organizao administrativa,
de acordo com o MEC, as IES podem ser pblicas ou
privadas:
1)

Instituies pblicas so criadas por projeto de

lei de iniciativa do poder executivo e aprovada
pelo poder legislativo ou incorporadas, mantidas
e administradas pelo Poder Pblico, estando
classificadas em: Federais, Estaduais e Municipais.

2) Instituies privadas so mantidas e administradas

por pessoas fsicas ou pessoas jurdicas de direito
privado (devendo obter credenciamento junto ao
Ministrio de Educao) e podem ser classificadas
como instituies privadas com fins lucrativos ou
privadas sem fins lucrativos, obedecendo s seguintes
caractersticas:
a. Instituies privadas com fins lucrativos ou
particulares em sentido estrito, so institudas e
mantidas por uma ou mais pessoas fsicas ou jurdicas
de direito privado;
b. Instituies privadas sem fins lucrativos, podem
ser quanto vocao social:
I. Comunitrias Institudas por grupos de pessoas
fsicas ou por uma ou mais pessoas jurdicas,
inclusive cooperativas de professores e alunos que
incluam na sua entidade mantenedora representantes
da comunidade;
II.

23

Confessionais Constitudas por motivao

confessional ou ideolgica; institudas por grupos de

pessoas fsicas ou por uma ou mais pessoas jurdicas

que atendam orientao confessional e ideolgica
especficas;
III. Filantrpicas Aquelas cuja mantenedora, sem fins
lucrativos, obteve do Conselho Nacional de Assistncia
Social, o Certificado de Assistncia Social; so as
instituies de educao ou de assistncia social que
prestam servios para os quais foram institudas e se
colocam disposio da populao em geral, em carter
complementar s atividades do Estado, sem qualquer
remunerao.
2.2 Relao entre pequenas IES e MPMEs
Embora a oferta de ensino atenda a uma legislao
especfica e no seja mercadoria (Loch; Reis, 2005),
mas, sim, um direito garantido pela Constituio
Brasileira, a demanda fez aumentar a concorrncia
entre as IES. Novas instituies surgiram, outras
tiveram de se adaptar nova realidade ou ficaram
estagnadas. Essa abertura de mercado para a
oferta de ensino criou um cenrio que tem forado
a profissionalizao das gestes da IES. No entanto,
esse aspecto mais fcil de ser verificado em IES de
pequeno e mdio porte, uma vez que se pressupe
que, numa estrutura menor, menos burocratizada e
com menos vcios, haja mais agilidade nos processos.
Tomando-se por base esse pressuposto, atentou-se
para o fato de que, embora as IES sejam classificadas
como organizaes complexas, a gesto de
instituies de pequeno e mdio porte apresenta
caractersticas da gesto de micro, pequenas e mdias
empresas (MPMEs).
As MPMEs so caracterizadas, principalmente, por
serem organizaes menos hierarquizadas, ou seja,
mais flexveis quanto gesto de suas atividades,
e por tenderem a dispor de produtos segmentados,
especficos para determinados nichos de mercado
(LEMOS, 2001). De acordo com Julien (1997
apud ZOSCHKE, 2006), as MPMEs so empresas
inovadoras, pois geram mais inovaes por real
investido do que as grandes empresas.
Baumback (1983) listou as seguintes caractersticas
distintivas das pequenas empresas:
- diretamente administrada pelos proprietrios, com

Revista Contempornea de Economia e Gesto. Vol. 9 - N 1 - jan/jun 2011

A Gesto Estratgica de Instituies de Ensino Superior: Um estudo multicaso

dedicao extrema e grande sacrifcio pessoal;

- fortemente personalizada;
- predominantemente de atuao local;
- relativamente pequena, quanto ao tamanho, em seu
ramo de negcios;
- Majoritariamente dependente de uma fonte interna
de capital.
J Lima (2000) apontou a Viso Estratgica como
o principal mecanismo de formulao de estratgia nas
pequenas empresas, segundo o conceito de Filion (1988),
de que Viso uma imagem mental que o dirigente tem
do futuro da empresa.
Para Drucker, (1998) as MPME so fontes geradoras
de empregos, de distribuio de renda, de inovaes
tecnolgicas, alm de absorverem e qualificarem mode-obra menos experiente e trazerem desenvolvimento
econmico.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste trabalho, foram realizados trs estudos de
caso, com a aplicao de trs pesquisas exploratrias
qualitativas transversais com os principais gestores das
IES de pequeno e mdio porte escolhidas, por meio de
entrevista pessoal apoiada em um roteiro de assuntos a
discutir, os quais visaram tipificar a gesto estratgica
das IES estudadas. No estudo em questo, o modelo de
pesquisa escolhido apresentou-se como o mais indicado
para caracterizar a percepo dos dirigentes das IES de
pequeno e mdio porte analisadas quanto sua gesto
estratgica (YIN, 2005; NEVES, 1996; MARCONI;
LAKATOS, 1999; HAIR et al., 2005).
Com referncia amostra, optou-se por pesquisar
trs organizaes em trs cidades distintas (Joinville,
Blumenau e Brusque). Em Joinville, foi pesquisada a
Faculdade Cenecista de Joinville (FCJ). Em Blumenau, foi
pesquisado o Instituto Blumenauense de Ensino Superior
(IBES). Em Brusque, foi pesquisada a Faculdade do Vale
do Itaja Mirim (FAVIM), ligada Associao do Vale do
Itaja Mirim (ASSEVIM).
Optou-se por realizar entrevistas com os principais
dirigentes das IES selecionadas, totalizando 3 pessoas,
uma de cada instituio. A amostra escolhida para a
realizao deste estudo caracterizou-se por ser no
probabilstica, intencional, com base na identificao dos

24

respondentes chaves (MARCONI; LAKATOS, 1999).

Para a realizao da coleta dos dados, que permitiram
entender como funciona a gesto estratgica de IES de
pequeno e mdio porte, foram aplicadas entrevistas
pessoais com os dirigentes executivos (3 ao total) das IES
selecionadas, apoiadas em um roteiro de assuntos a serem
abordados. Essa entrevista, que pode ser caracterizada
como despadronizada ou no estruturada (MARCONI;
LAKATOS, 1999), continha vinte e oito assuntos
relevantes, com os objetivos de saber como so geridas
estrategicamente as IES de pequeno e mdio porte. O
roteiro foi dividido em trs partes. A primeira parte, com
nove tpicos, tipificou o entrevistado (nome, idade, estado
civil, experincia profissional, entre outros). A segunda
parte, com quatro tpicos, caracterizou a IES sob pesquisa
(a exemplo de histrico, estrutura atual, recursos humanos,
cursos, alunos, expectativas futuras). A ltima etapa da
entrevista, com quinze tpicos, caracterizou, sob a tica
de cada dirigente, a gesto estratgica das IES analisadas,
abordando assuntos como planejamento estratgico,
processos de tomada de decises estratgicas, gesto dos
recursos da IES, implantao de estratgias, entre outros.
As pesquisas aconteceram no perodo entre 25 e 30 de
setembro de 2006. Todos os respondentes receberam
primeiramente, por email, o roteiro de assuntos a serem
tratados. Dias depois, os pesquisadores se encontraram
com os dirigentes das IES pesquisadas para a realizao
das entrevistas, que foram gravadas e posteriormente
transcritas. O tempo das entrevistas variou entre trs e
quatro horas.
Para a anlise dos dados, utilizou-se a tcnica de
anlise de contedo (KUDE, 1997), por intermdio de
codificao (BANDEIRA-DE-MELO; CUNHA, 2003) e
com o auxlio do software Atlas/ti (MUHR, 1995).
4 APRESENTAO
PESQUISA

DOS

RESULTADOS

DA

A apresentao dos resultados da pesquisa buscou

descrever, para posterior interpretao, as respostas dadas
pelos 3 entrevistados, obtidas com base nas entrevistas
realizadas com os dirigentes das IES selecionadas.
4.1 Gesto Estratgica da FCJ
Segundo os dados obtidos na entrevista com o Diretor
Adjunto da FCJ, a Faculdade Cenecista de Joinville surgiu

Revista Contempornea de Economia e Gesto. Vol. 9 - N 1 - jan/jun 2011

Emerson Wagner Mainardes, Cristina Schmitt Miranda, Carlos Henrique Correia

em 2001, fruto do crescimento do Colgio Cenecista

Jos Elias Moreira. Esta escola, que desde 1967 oferece
educao infantil, ensino fundamental, mdio e tcnico,
pertence Campanha Nacional de Escolas da Comunidade,
a CNEC, instituio que nasceu em 1943, no Pernambuco,
e caracterizada como comunitria filantrpica, sendo a
mantenedora do colgio e da faculdade.
A Faculdade Cenecista de Joinville conta,
atualmente, com 6 cursos de graduao e 20 cursos de
ps-graduao. So 2.000 alunos em 54 turmas, tendo
um corpo docente composto por 113 professores. A IES
dirigida por um diretor-adjunto, que responde pelo
diretor-geral da instituio. Este ltimo dirige todo o
complexo educacional, desde a educao infantil at a
ps-graduao. Abaixo do diretor-adjunto esto quatro
gestores, os quais coordenam os seis cursos da IES.

estratgico formal elaborado pela mantenedora, com

a participao dos diretores das 20 IES da rede CNEC.
A implantao, implementao e administrao do plano
estratgico fica a cargo dos diretores de cada unidade
de ensino, tendo j a CNEC elaborado o planejamento
estratgico at 2010. Segundo o diretor, aps de se ter
desenhado o cenrio, parte-se para a elaborao das
estratgias, sendo que a misso e a viso da mantenedora
norteiam os planos estratgicos de cada IES.
Na entrevista tambm falou-se sobre influenciadores
na elaborao das estratgias da IES. O respondente citou
que sua equipe e as capacidades fsicas de cada unidade
de ensino, como tambm a situao dos mercados locais,
influenciam as estratgias de cada IES; portanto, no
possvel uma estratgia nica para cada unidade de ensino
da rede. Porm, as decises estratgicas somente so

O diretor adjunto tem 42 anos, formado em

administrao e doutor em engenharia de produo. Em
sua vida profissional, atuou em cargos ligados a recursos
humanos em grandes empresas de Joinville. Aps tornarse professor universitrio, passou a dedicar-se somente ao
ensino, tendo sido coordenador de cursos superiores at
chegar ao atual cargo de diretor.
Segundo o diretor adjunto, as principais foras da FCJ
so: a amplitude da rede CNEC (abrangncia nacional),
a estrutura da instituio, o corpo docente e a imagem
de qualidade construda pelo Colgio Elias Moreira.
Como principais fraquezas e ameaas, o entrevistado
indicou a falta de tradio da prpria FCJ, o excesso de
concorrncia, as polticas de preos baixos de algumas
IES e a tradio de duas IES de Joinville. Como grande
oportunidade de crescimento da instituio, o entrevistado
citou a educao distncia.
Ao tratar da gesto estratgica da IES, o respondente
colocou que dirigir uma IES pequena e ainda no tradicional
um desafio constante, pois [...] as imprevisibilidades
do cotidiano exigem muita serenidade para a tomada de
deciso. Ele destacou que, em sua gesto, os pontos
fortes so a tomada de deciso descentralizada, quando
sua equipe tem liberdade para decidir a respeito de muitos
aspectos que envolvem a gesto da IES, bem como do
tratamento de oportunidades, em que todos os envolvidos
com a administrao da IES so estimulados a encontrar
oportunidades e traz-las direo.
O entrevistado comentou que o planejamento

tomadas em conjunto com a mantenedora, a qual, apesar

de dar liberdade de ao para todas as IES, participa das
decises de cada unidade.

25

Vale ressaltar a questo dos recursos. A IES no

vem enfrentando problemas em obter recursos, sejam
financeiros ou humanos. Embora a mantenedora seja
forte e a rede seja grande, as IES da CNEC somente
podem ser financiadas por elas mesmas. Portanto, a
gesto financeira, patrimonial e de recursos humanos
realizada independentemente da rede. A mantenedora
no exige mais do que uma prestao de contas mensal
e realiza uma auditoria anual, o que d IES bastante
autonomia. Isso levou a FCJ a investir em um novo
prdio, praticamente concludo, e a ser igualmente a IES
de Joinville que melhor paga aos docentes, atraindo assim
os melhores professores da regio.
Para o futuro, o diretor da FCJ est bastante otimista.
Prev um rpido crescimento da IES em nmero de cursos
e consequentemente de alunos, na estrutura e no corpo
docente. O declnio pelo qual algumas IES de Joinville
passam neste momento tem beneficiado o crescimento da
FCJ.
4.2 Gesto Estratgica da FAVIM/ASSEVIM
Conforme os dados obtidos com o presidente
da Associao Educacional do Vale do Itaja Mirim
(ASSEVIM), sabe-se que FAVIM, mantida por essa
associao, surgiu em 2003, na cidade de Brusque, e conta

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A Gesto Estratgica de Instituies de Ensino Superior: Um estudo multicaso

atualmente com 8 cursos de graduao, 1.000 alunos e 70

professores. A faculdade foi criada por intermdio de trs
scios, e Brusque foi escolhida aps ampla pesquisa sobre
desenvolvimento socioeconmico e vagas disponveis no
ensino superior.
A gesto da FAVIM realizada pela ASSEVIM, que
dispe de um presidente jovem (36 anos), cuja profisso
gestor universitrio. Esse presidente doutor e bastante
experiente em gesto universitria, apesar da pouca
idade, tendo sido professor da Universidade Regional
de Blumenau (FURB), superintendente da Associao
Educacional Leonardo da Vinci (ASSELVI) e diretor do
Instituto Catarinense de Ps-graduao (ICPG), cargo
que ainda ocupa.
O entrevistado, presidente da ASSEVIM,
elencou, como foras da instituio, a estrutura com

(MEC). Porm, feito de forma a ser implementado

vislumbrando um horizonte de 5 anos, e todo incio de
ano os trs dirigentes fazem uma reviso e ajustam o
plano estratgico, com base na comparao do previsto
versus o realizado. No segundo semestre, os dirigentes
agendam um novo encontro para realizar ajustes no plano.
Destaca-se aqui a no utilizao da tradicional ferramenta
SWOT. O processo de formao das estratgias funciona
da seguinte maneira: cada diretor tem suas ideias, trocaas com os demais diretores e, com a evoluo das ideias,
algumas acabam sendo formalizadas, como foram os casos
de realizao de parcerias para aproveitar oportunidades.
A misso e a viso oferecem o rumo a IES e norteiam as
estratgias a serem implantadas.
No que tange a influenciadores na gesto estratgica da
IES, internamente, a gerao de estratgias influenciada

capacidade de expanso, a biblioteca, o corpo docente,

a equipe administrativa, os projetos pedaggicos e o
reconhecimento da sociedade, no obstante os poucos
anos de existncia da associao. Como fraquezas,
o respondente identificou as limitaes de recursos
financeiros, os sistemas de informao pouco sofisticados,
a carga horria de coordenadores e professores, a cidade
pequena (pblico restrito), a falta de autonomia por no
ser um centro universitrio, a ausncia da educao a
distncia e que os dirigentes da IES no so e nem moram
na cidade, sendo pouco envolvidos com a comunidade
local. Como viso de futuro, o presidente pretende tornar
a IES um centro universitrio, construir parcerias para
aumentar a oferta de cursos, buscar nichos especficos de
mercado, e crescer em cima da concorrncia.
Com relao gesto estratgica da IES, o presidente
destaca que suas prprias atribuies envolvem a definio
das estratgias da instituio, tal como oferta de novos
cursos; tomada de deciso sobre investimentos e expanso
fsica; estabelecimento de parceiras, e relacionamento
com a sociedade. Conclui que no compete ao presidente
interferir na gesto pedaggica e na gesto financeira,
reas de competncia de outros scios da IES.
A elaborao e a administrao estratgica da IES
fica a cargo do presidente, do diretor- administrativo e do
superintendente de ensino, com a participao tambm de
experts em assuntos especficos, como finanas, tecnologia
e direito. Quanto ao planejamento estratgico formal, ele
existe por exigncia do Ministrio da Educao e Cultura

pelos colaboradores da instituio; pela capacidade de

recursos financeiros, pela evaso e inadimplncia, e pela
opinio dos alunos. Externamente, os influenciadores
so: gestores de outras IES com quem se tem relaes
estreitas; sucessos e fracassos da concorrncia, opinies
da comunidade, e legislao. interessante notar que as
decises estratgicas so colegiadas, porm as decises
emergenciais de impacto estratgico so realizadas
somente pelo presidente.
Por fim, o presidente destacou que, aps quase
quatro anos, o que foi planejado passou por ajustes em
virtude das restries financeiras, a sada do principal
gestor no terceiro ano de existncia da IES acarretou
uma forte mudana na viso estratgica da instituio, e
o quarto ano est se encerrando com timos resultados, o
que levou a uma recuperao financeira e a perspectivas
futuras otimistas, prevendo-se uma expanso de cursos
e formao de parcerias com outras instituies,
aumentando assim o leque de servios oferecidos e
gerando maior tranquilidade financeira.

26

4.3 Gesto Estratgica do IBES

De acordo com as respostas do diretor-executivo
do IBES, a Faculdades IBES surgiu em 2000, como
unidade de ensino superior do Colgio Universitrio,
que existia desde 1991. A necessidade de criao de
um estabelecimento de ensino superior apareceu em
consequncia da perda de fora dos cursinhos prvestibulares, principal servio educacional oferecido

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Emerson Wagner Mainardes, Cristina Schmitt Miranda, Carlos Henrique Correia

pelo Colgio Universitrio. Atualmente, o IBES conta

com 120 professores, 13 cursos (11 em funcionamento),
e 1.500 alunos, aproximadamente.
Em sua gesto, a Faculdades IBES dispe de um
conselho de administrao, um diretor-executivo, trs
gestores (administrao, graduao e ps-graduao) e
coordenadores de cursos. O diretor- executivo tem 41 anos,
professor por profisso e seu maior grau de escolaridade
ser especialista em gesto de unidades escolares. Sua
experincia profissional como gestor foi toda construda
dentro do IBES, primeiro no Colgio Universitrio e
depois no Instituto IBES, j estando h 17 anos ligado
instituio: cinco como administrador-adjunto e 12 como
scio. Alm da direo executiva, tambm presidente
do conselho de administrao em uma sociedade que
envolve 6 professores, em que todos os scios participam

diretor de uma IES de pequeno porte deve ser a gesto

de pessoas, pois eu administro o IBES em consonncia
com o conselho e a minha crena a de que o processo
de gesto educacional tem de ser participativo. A partir
do momento que voc lida com pessoas, com intelectuais
e com processos essencialmente subjetivos, voc lida
com situaes em que as regras empresariais no servem
para esta atividade econmica. O professor dotado
de uma autonomia que, no fundo, ele manda. Se voc
no tiver uma gesto participativa, de convencimento e
de agregamento de valor, de assimilao de processos
fica difcil administrar a escola. A partir do momento
que as pessoas acreditam num processo ele vai, se no
acreditam, ele no vai. Complementando essa fala, o
entrevistado afirmou que sua gesto participativa envolve
a descentralizao de atividades e delegao de poderes

desse conselho, que toma decises sobre questes como

oramentos, planejamento estratgico, prestao de
contas dos gestores do IBES, entre outras atribuies.
Em resumo, o conselho de administrao faz a gesto
da mantenedora. J a IES administrada por executivos
profissionais, dos quais somente o diretor-executivo
scio (nico que participa da administrao da IES). Os
demais gestores so funcionrios da IES.
O entrevistado citou as principais foras da IES: a
estrutura fsica; os equipamentos de apoio ao ensino; os
laboratrios, e, principalmente, o projeto pedaggico
da instituio. Dentro do projeto, o respondente
destacou os concursos para contratao de professores;
as avaliaes institucionais e do corpo docente; os
programas de formao docente; o incentivo produo
cientfica; os grupos de pesquisa (mesmo no sendo
uma obrigao legal), tudo voltado para a excelncia no
ensino. Como fraquezas, o diretor executivo indicou: a
inadimplncia; o excesso de burocracia do governo na
rea educacional; a falta de professores preparados para
a interdisciplinaridade; a falta de capacidade financeira
para investimentos constantes, e a falta de tradio da IES.
Como tendncias futuras, a Faculdades IBES visa chegar
aos 3.000 alunos, ser referncia em ensino superior, e
constituir um centro de excelncia em pesquisa, de forma
a consolidar seu nome.
A respeito da gesto estratgica da IES,
primeiramente o entrevistado citou que dirigir uma IES
algo desafiador, pois a principal habilidade de um

para a equipe que est abaixo dele. Ficou claro que o

entrevistado tem liberdade de ao, porm cobrado pelo
conselho quanto a planejamento, resultados, execuo de
estratgias, processo pedaggico e como ele prprio
destacou identificao de oportunidades, funo em
que sua liberdade de ao mais limitada. Nesses casos,
o diretor leva a questo para o conselho, que avalia cada
situao, o que torna o processo mais lento.
Quanto administrao da gesto estratgica da IES,
pode-se perceber que essa responsabilidade est a cargo
dos trs gestores, sob a liderana do diretor-executivo
e acompanhado pelo conselho de administrao. O
entrevistado confirmou que a IES realiza um planejamento
estratgico formal, e que o atual est escrito para at
2010. Nesse planejamento, reavaliado a cada ano, com a
finalidade de torn-lo o mais dinmico possvel, tudo est
registrado: as metas, os responsveis pelas estratgias, as
datas, entre outras determinaes.
A formao das estratgias, porm, acontece naturalmente,
no existindo um processo formal para isso. Elas nascem
de encontros entre gestores e coordenadores, de comits
de funcionrios, de conversas no dia a dia. Algumas ideias
viram projetos. Os que forem viveis, so implementados,
sendo tudo norteado pela misso e viso da IES, que
determinam os caminhos a seguir e focam os esforos de
todos.
Como influenciadores para as estratgias da IES, o diretor
citou a avaliao institucional realizada com os alunos.
Tambm mencionou os resultados apresentados pela

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Revista Contempornea de Economia e Gesto. Vol. 9 - N 1 - jan/jun 2011

A Gesto Estratgica de Instituies de Ensino Superior: Um estudo multicaso

IES e o desempenho dos mercados educacional local,

regional e nacional. Percebeu-se que a ferramenta usada
para analisar os ambientes interno e externo o SWOT.
J a tomada de decises estratgicas e as decises sobre
investimentos, segundo o entrevistado, participativa e
realizada pelo conselho de administrao. Ou seja, no
conselho, ou consenso ou no voto. Se der empate, o
voto de minerva cabe ao presidente, que, nesse caso, o
prprio diretor-executivo. Um detalhe importante que
todos os investimentos so planejados e orados. Aps
aprovados pelo conselho, so os gestores quem tem a
responsabilidade de administrar esse recurso. Ficou claro
tambm que os recursos financeiros so escassos. Falta
dinheiro para mais investimentos. Na questo docente,
por outro lado, o respondente considerou que a IES est
bem servida. O mesmo acontece na questo estrutura,
a qual o diretor afirmou ser uma das maiores foras da
IES.
Por fim, pode-se dizer que o IBES hoje uma IES mais
profissional, gerida por administradores, e no por
professores. No se abrem novos cursos sem saber qual
ser seu retorno financeiro, e toda a gesto da IES est
voltada para o mercado, visando atender as necessidades
dele.
4.4Comparativo Entre as Instituies Pesquisadas
Nesta etapa, buscou-se resumir as informaes obtidas
nas entrevistas com os principais gestores das IES
pesquisadas. O resultado pode ser visto no quadro 1 (no
Apndice, aps-bibliografia).
O quadro 1 buscou sintetizar as entrevistas realizadas,
facilitando dessa maneira a execuo de comparaes na
gesto estratgica das IES pesquisadas.
5 CONSIDERAES FINAIS
A comparao dos dados coletados permitiu a
identificao de caractersticas similares e comportamentos
recorrentes na gesto estratgica das IES estudadas, tais
como:
- Envolvimento do dirigente: em duas instituies
(FAVIM e IBES), o principal gestor um scio-dirigente,
e o grau de envolvimento e dedicao de ambos extremo
e comparvel atuao dos scios dirigentes de MPME;
na instituio FCJ, o envolvimento e a centralidade no
principal gestor no to proeminente, visto que ele no

28

scio, mas sim funcionrio da CNEC, uma rede de porte

nacional com diversas pequenas IES que atuam de forma
independente;
- Influncia da viso: nas trs instituies, a viso
estratgica possui uma importncia central na definio
de estratgias, com base na viso dos scios-proprietrios
(ou da viso e misso da mantenedora, no caso da
CNEC) para a equipe de direo, por meio da Viso
Compartilhada;
- Estrutura enxuta: as IES estudadas no apresentam
uma estruturao em centros e departamentos comumente
presente nas instituies de ensino superior de maior
porte; em vez disso, os coordenadores de curso so
subordinados diretamente ao dirigente da mantida, sem
nveis intermedirios;
- Deciso colegiada: a caracterstica comum que
mais se destaca na comparao do discurso dos trs
gestores entrevistados a formulao de estratgias de
forma coletiva, por meio do consenso e da conversa
estratgica;
- Busca por reconhecimento: todos os trs gestores
apontaram o reconhecimento pela sociedade local como
um objetivo a ser alcanado e um fator determinante da
estratgia; esta preocupao deve-se, principalmente,
devido a pouca idade das instituies e da importncia
da imagem da instituio na escolha dos candidatos ao
matricularem-se; na fase inicial da vida destas instituies,
estabelecer uma imagem positiva junto sociedade um
objetivo estratgico essencial para a manuteno e futura
expanso da instituio;
- Expanso: outro fator apontado por todos os
entrevistados foi a viso estratgica orientada expanso
do nmero cursos e modalidades de ensino, o que no
necessariamente uma caracterstica presente na gesto
estratgica das IES de maior porte; essa determinao para
a expanso ir determinar o comportamento estratgico
como um todo;
- Planejamento formalizado: as trs IES realizam um
planejamento estratgico formal, em um momento definido
no tempo e bem documentado, em parte para satisfazer as
necessidades legais, mas tambm por estar conscientes
da importncia do planejamento, especialmente se for
considerado que o curso superior um servio que leva

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Emerson Wagner Mainardes, Cristina Schmitt Miranda, Carlos Henrique Correia

anos sendo consumido, e o ciclo de vida de um curso

compreende um espao de dcadas; duas instituies
(FCJ e IBES) utilizam a ferramenta SWOT, o que no
ocorre na ASSEVIM, que privilegia um modelo menos
formal.
Ou seja, considerando os fatores citados, pode-se
concluir que, apesar das IES em geral serem consideradas
organizaes complexas, existem muitas similaridades
entre a gesto estratgica de MPME e de IES de pequeno
porte, o que leva a crer que muitas das estratgias (e
sua gesto) utilizadas em empresas categorizadas como
MPME tambm so aplicveis em IES privadas de
pequeno porte.
Nos aspectos relacionados gesto de MPMEs,
pode-se destacar os seguintes pontos de contato, listados
por Baumback (1983):
- Envolvimento do dirigente: o grau de envolvimento
dos proprietrios-dirigentes do IBES e da FAVIM
compatvel com aquele apontado pela literatura como
caracterstico das MPMEs;
- Influncia da viso: as instituies consultadas foram
unnimes em apontar a viso como elemento propulsor da
formulao de estratgia; o processo de compartilhamento
da viso entre dirigentes e equipe de direo tambm
bastante similar ao das MPMEs;
- Tamanho reduzido, Ao local e Personalizao:
as instituies situam-se no limite de menos de 2.000
alunos, enquanto seus competidores na regio apresentam
porte de cerca de 20.000 alunos ou mais; seu espao
de atuao essencialmente local, com mais de 80%
dos alunos residentes na mesma cidade; em busca de
diferencial competitivo, procuram apresentar um padro
de servio diferenciado (salas climatizadas, equipamentos
audiovisuais em todas as salas, entre outros);
- Estrutura enxuta: as instituies apresentam poucos
nveis administrativos, e o relacionamento entre dirigentes,
equipes diretoras e funcionrios mais informal e direto
do que nas IES de grande porte;
- agilidade para aproveitar oportunidades: de maneira
consistente com as pequenas empresas, as IES de pequeno
porte pesquisadas detectam e aproveitam oportunidades
de maneira mais rpida.
Da mesma maneira, pode-se citar pontos em que a gesto
estratgica das IES de pequeno porte diferencia-se das

29

MPMEs:
- planejamento formal: ao contrrio do que ocorre
normalmente nas micro e pequenas empresas, em que um
planejamento estratgico formal e documentado raramente
feito, as pequenas IES realizam um planejamento
detalhado e procuram cumpri-lo;
- deciso colegiada e presena de conselho de administrao:
apesar do nvel de dedicao do proprietrio-dirigente
ser compatvel com aquele observado nas MPMEs,
a presena do conselho de administrao, e a maior
descentralizao e independncia da equipe de direo
so aspectos incomuns em micro e pequenas empresas.
Em suma, percebeu-se que, embora existam muitas
similaridades entre a gesto estratgica em MPMEs e em
IES privadas de pequeno porte, fatores diferenciadores,
como estes dois ltimos citados, comprovam que as
IES no se enquadram diretamente na categorizao de
MPMEs, pois suas caractersticas prprias confirmam a
complexidade desse tipo de organizao. Apesar disso,
formas de gesto estratgica comuns s MPMEs podem
contribuir para a gesto das estratgias em IES particulares
de pequeno porte.
5.1 Limitaes, contribuies, recomendaes
Por fim, este trabalho apontou vrios aspectos da
gesto estratgica de IES de pequeno porte concordantes
com a gesto estratgica de MPMEs. Entretanto, essa
identificao no total, e as pequenas IES demonstram
um grau de organizao e complexidade maior que a
maioria das pequenas empresas.
Este estudo limita-se pela sua estreita circunscrio
geogrfica e pelo pequeno nmero de instituies
pesquisadas. As fontes de informao foram
primariamente a entrevista no-estruturada limitando-se
tambm pessoa do dirigente.
Recomenda-se ento que a continuidade dos estudos
seja feita atravs da ampliao do nmero de instituies,
em particular aquelas com menor nmero de scios
proprietrios, de modo a poder aprofundar a questo da
centralidade do proprietrio-dirigente nas IES de pequeno
porte.
A incluso dos membros da equipe de direo no
estudo tambm importante, em especial para determinar
se a dinmica de formao da viso compartilhada
compatvel com aquela observada em MPMEs.

Revista Contempornea de Economia e Gesto. Vol. 9 - N 1 - jan/jun 2011

A Gesto Estratgica de Instituies de Ensino Superior: Um estudo multicaso

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31

Revista Contempornea de Economia e Gesto. Vol. 9 - N 1 - jan/jun 2011

A Gesto Estratgica de Instituies de Ensino Superior: Um estudo multicaso

APNDICE A

Quadro 1 Comparativo entre as IES pesquisadas

Gesto Estratgica

FCJ

Cargo

Diretor Adjunto

Presidente da Mantenedora

Idade (continua)
Profisso
Formao
Experincia como gestor de IES
Experincia no mercado de
trabalho

42
Administrador
Doutor
Menos de 10 anos

36
Gestor Universitrio
Doutor
Mais de 10 anos

Diretor Executivo e Presidente do

Conselho de Administrao
41
Professor
Especialista
Mais de 10 anos

Sim

Sim

No

Fundao/Localizao
Cursos/Alunos
Quantidade de Docentes
Mantenedora

Principal Dirigente

FAVIM

Caracterizao da IES
2001/Joinville
2003/Brusque
6/2.000
8/1.000
113
70
CNEC (nacional)
ASSEVIM (local)

IBES

2000/Blumenau
13/1.500
120
IBES (local)
Estrutura; equipamentos de
apoio; laboratrios; processo
de contratao de docentes;
projeto pedaggico; avaliaes
institucionais; formao docente;
produo cientfica; grupos de
pesquisa

Foras

Tamanho da rede CNEC; estrutura;

corpo docente; imagem do colgio
de ensino fundamental, mdio e
tcnico

Estrutura; biblioteca; corpo docente;

funcionrios; projetos pedaggicos;
reconhecimento da sociedade

Fraquezas

Excesso de concorrncia; preos

baixos de outras IES; falta de
tradio

Recursos financeiros escassos;

remunerao professores; sistema
de informao; cidade pequena;
falta de ensino a distncia;
dirigentes no residentes na cidade;
concorrncia

Inadimplncia; excesso de
burocracia na legislao do MEC;
falta de docentes preparados para
a interdisciplinaridade; capacidade
financeira; falta de tradio

Expectativas Futuras

Ensino a distncia; novos cursos

Tornar-se centro universitrio;

desenvolver parcerias estratgicas;
buscar nichos

Chegar a 3.000 alunos; ser

referncia em ensino superior;
centro de excelncia em pesquisa
relativa prtica do ensino;
consolidao do nome

Responsvel pela Gesto

Estratgia

Mantenedora em conjunto com os

diretores das IES da rede CNEC

Presidente, diretor administrativo;

superintendente pedaggico

Oportunidades

So trazidas pela equipe e levadas

adiante pelo diretor

So aproveitadas via parcerias

Elaborao e Administrao da
Gesto Estratgica

A elaborao colegiada
(mantenedora e diretores das IES);
a administrao responsabilidade
do diretor

A elaborao colegiada
(presidente, superintendente,
diretor, experts); a administrao
compete a cada um, conforme suas
atribuies

Sim, pela mantenedora

Sim, por ser exigncia do MEC

Sim, por opo prpria

Sim

No

Sim

At 2010

Para 5 anos

At 2010

Gesto Estratgica da IES

Uso do Planejamento Estratgico

Formal
Uso do SWOT
Perodo de Tempo do
Planejamento Estratgico
Formao de Estratgias

Muita

Influenciadores Internos

Equipe interna; capacidades fsicas;

mantenedora

Influenciadores Externos

Mercado local

Investimentos
Recursos Financeiros
Recursos Humanos
Recursos de Estrutura
Implantao e Implementao de
Novas Estratgias
Previses Estratgicas
Fonte: Os autores (2006)

A elaborao parte do conselho

de administrao; a administrao
compete ao diretor e aos trs
gestores

Diretores trazem as idias; so

No h um processo formal; surgem
Desenvolvimento de planos de ao
realizados testes antes de formalizar
de encontros e conversas entre
a partir dos resultados do SWOT
as estratgias
colaboradores, gestores e diretor

Influncia da Misso e Viso

Tomada de Deciso Estratgica

Diretor executivo e os trs gestores,

acompanhados pelo conselho de
administrao
Quem decide o conselho de
administrao

Procura ser descentralizada e

consensual entre diretor e equipe
de gestores
Depende do conselho comunitrio
local e da mantenedora
Sem problemas
Sem problemas; maior salrio para
professores
Nova (menos de 1 ano)
De cima para baixo, parte
da mantenedora e as IES so
obrigadas a aceitar
Aumento de cursos; educao a
distncia; ocupao dos espaos
deixados por IES em dificuldades

Muita, inclusive refugando

estratgias que no esto de acordo
com a misso e viso da IES
Colaboradores; capacidades
financeiras; evaso; inadimplncia;
alunos
Gestores de outras IES; sucessos
e fracassos da concorrncia;
comunidade; legislao

Desempenho do mercado
educacional local, regional e
nacional

Somente presidente,
superintendente e diretor; em
emergncias, o presidente
Deciso do diretor administrativo,
com a participao do presidente
Restritos

Realizada pelo conselho de

administrao; voto de minerva
do diretor
Determinados pelo conselho de
administrao
Restritos

Depende dos recursos financeiros

Sem problemas

Nova (3 anos)

Nova (6 anos)
Por intermdio de grupos
especficos, com lideranas
determinadas

Primeiro se faz um teste; ajusta-se;

implanta-se de cima para baixo

Muita
Alunos; desempenho da IES

Recuperao financeira; aumento de

Atender as necessidades do
oferta de cursos via parcerias
mercado, com viabilidade financeira