Apostila V2N

Sumrio
1. Descrio_________________________________________________________ 5
1.1 Estrutura do Tema _______________________________________________ 5
1.2 Objetivos do Tema _______________________________________________ 5
1.3 Contedo da Apostila _____________________________________________ 5
1.4 Bibliografia recomendada __________________________________________ 6
2. Garantir disponibilidade ter sucesso nas vendas ______________________ 10
Pontos importantes da seo 2: ________________________________________ 17
Exerccios da seo 2: _______________________________________________ 17
3. As angstias da Gesto de Estoque __________________________________ 19
Exerccios da seo 3: _______________________________________________ 25
4. Compreendendo a importncia da Viso Holstica _____________________ 26
Exerccios da seo 4: _______________________________________________ 29
5. Logstica como suporte para a Estratgia de Marketing _________________ 31
Exerccios da seo 5: _______________________________________________ 35
6. Como a Logstica pode dar suporte Inovao e ao aumento do Mix de
produtos? _________________________________________________________ 37
Exerccios da seo 6: _______________________________________________ 40
7. Gesto da inovao: funo da logstica, do marketing e da estratgia
empresarial ________________________________________________________ 42
Exerccios da seo 7: _______________________________________________ 48
8. Como gerenciar a complexa logstica de contnuas inovaes?____________ 50
Exerccios da seo 8: _______________________________________________ 57
9. Anlise de Pareto _________________________________________________ 58
Curva ABC e Anlise de Pareto _______________________________________ 60
Exerccios da seo 9: _______________________________________________ 61
10. Glossrio _______________________________________________________ 63
11. Exerccios ______________________________________________________ 66
i
Exerccio 1: Curva ABC _____________________________________________ 66

Exerccio 2: Armazm ______________________________________________ 67
Exerccio 3: Escolha do Modal ________________________________________ 68
12. Estudo de Caso __________________________________________________ 69
Estudo de Caso 1: Dell ______________________________________________ 69
Estudo de Caso 2: Pesquisa exclusiva mostra hbitos de compra no varejo_______ 73
Estudo de Caso 3: A logstica do Comercio Eletrnico ______________________ 79
Estudo de Caso 4: Curva ABC 1 _______________________________________ 82
Apndice __________________________________________________________ 89
Apndice 1: Resposta dos Exerccios da seo 2 ___________________________ 89
ii
Lista de Figuras:
Figura 1: Efeito do crescimento da demanda na cadeia produtiva Seo 2
Figura 2: Previso da Mobilidade Social na comparao entre 2007 e 2030 Seo 2
Figura 3: Ciclo de vida do Vdeo Cassete e do DVD Seo 2
Figura 4: Modelo de deciso de compra por um cliente Seo 2
Figura 5: Nvel de Servio Logstico X Perda de Vendas Seo 3
Figura 6: Ciclo de Vida Seo 3
Figura 7: Ciclo de Vida X Quantidade Demandada X Preo X Ciclo de Vida Seo 3
Figura 8: Estrutura da Cadeia de Suprimentos Seo 4
Figura 9: Fracionamento da carga ao longo da cadeia de suprimentos Seo 4
Figura 10: Estoques na Produo Puxada X Produo Empurrada Seo 6
Figura 11: Matriz BCG Seo 7
Figura 12: Ciclo de Vida X matriz BCG Seo 7
Figura 13: Escala de exclusividade de produtos Seo 8
Figura 14: Escalonamento de Produtos X Ciclo de Vida Seo 8
Figura 15: Escalonamento de Produtos X Ciclo de Vida X Matriz BCG Seo 8
Figura 16: Ciclo de Vida X Quanti. Demandada X Preo X Ciclo de Vida X Matriz BCG
Seo 8
Figura 17: Ciclo de Vida X Margem de Contribuio X Custo X Preo Seo 8
iii
Lista de Tabelas:
Tabela 1: Componente Logstico X Segmento de Loja X Importncia na deciso de
compra Seo 5
Tabela 2: Risco de Obsolescncia X Custo de Oportunidade Seo 5
Tabela 3: Escala de exclusividade X variveis de decises Seo 8
iv
1. Descrio
1.1 Estrutura do Tema
Importncia do fornecedor para a empresas como estratgia. Anlise da empresa em
relao ao mercado. Estudo das atividades que envolvem o fornecedor: transporte e
armazenagem. Anlise da administrao mercadolgica e como obter vantagem
competitiva atravs dos canais de distribuio envolvendo o fornecedor. Percepo do
que disponibilidade (Nvel de Servio), e qual o seu impacto no estoque, transporte e
no sucesso da empresa. As dificuldades na Gesto de Estoque e os impactos positivos
e negativos no Nvel de Servio. A percepo da importncia da Viso Holstica para
uma organizao. Logstica como suporte para a Estratgia de Marketing. Como a
Logstica pode dar suporte Inovao e ao aumento do Mix de produtos? Gesto da
inovao: funo da logstica, do marketing e da estratgia empresarial. Como
gerenciar a complexa logstica de contnuas inovaes?
1.2 Objetivos do Tema

Ao final deste mdulo os alunos estaro aptos a:
Compreender os fundamentos de uma cadeia de suprimentos
Entender quais so as atividades que envolvem o fornecedor e como podem
ser aplicadas nas empresas
Identificar o processo internos e externos que se relacionam com o fornecedor
dentro da empresa e sua influncia na Administrao Mercadolgica, com
estudo do pedido, da produo, do depsito, do estoque e do transporte.
Avaliar a necessidade de intermedirios no seu processo mercadolgico.
Analisar os Canais de Distribuio identificando a funo que desempenham,
como decidir sobre a melhor escolha, as restries e cumprimento de cada um
e discutir a responsabilidade dos participantes da rede distributiva.
Identificar os tipos de Canais de Distribuio em geral focando os tipos de
varejo e de atacado.
Discutir modernos sistemas de apoio distribuio.
1.3 Contedo da Apostila

Avaliao de Fornecedores como elemento de Inteligncia de Mercado. Prospeco de
fornecedores. Fluxos de informao focados em Fornecedores. Estratgias de
Logstica Empresarial
desenvolvimento de fornecedores e a necessidade de compreenso de seus planos de

negcios. Dependncia de insumos e cadeia de produo. Negociao com clientes
internos. Aspectos logsticos. Negociao de preos e prazos. Introduo aos
fundamentos logsticos. A viso da logstica como estratgia e como operao. Estudo
dos atributos logsticos: transporte e armazenagem. Escolha dos modais de transporte
para cada segmento de mercado. A importncia do intermedirio na cadeia de
suprimentos. Supply Chain Management. Tecnologia da Informao aplicada Logstica.
Estudo da Logstica (distribuio fsica). O que buscar atravs da Distribuio, Tipos
de Canais de Distribuio, Estudo do Varejo, Estudo do Atacado e Estudo de
Sistemas Atualizados de Apoio Distribuio.
1.4 Bibliografia recomendada

ARBACHE, Fernando Saba. SANTOS, Almir Garnier. MONTENEGRO, Christophe.
SALLES, Wladimir Ferreira. Gesto de Logstica, Distribuio e Trade Marketing. Rio de
Janeiro: FGV, 2004.
ARBACHE, F. Sustentabilidade Empresarial no Brasil: Cenrios e Projetos. So Jos do
Rio Preto- SP: Razes Grfica e Editora, 2012.
BALLOU, Ronald H. Business Logistics Management Planning, Organizing, and Controlling the
Supply Chain. 4th. EUA: McGraw-Hill, 1993.
BARBIERI, Carlos. Business Intelligence Modelagem e Tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel
Books do Brasil, 2001.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. So
Paulo: Saraiva, 2003.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento,Implementao e Controle.
So Paulo: Atlas, 1994.
MCKENNA, Regis. Acesso total O Novo Conceito de Marketing de Atendimento. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva Criando e Sustentando um Desempenho
Superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva Tcnicas para Anlise de Indstrias e da

Concorrncia. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
ROSENBLOOM, Bert. Canais de Marketing uma Viso Gerencial. So Paulo: Atlas, 2002.
SLACK,
Nigel
et
al.
Administrao
da
Produo.
So
Paulo:
Atlas,1999.
Curriculum resumido do autor

Fernando Saba Arbache
Formao: Graduado em Engenharia Civil, UFJF, Especializao em Curso de Anlise, Projeto e Gerncia
de Sistemas, Mestre em Engenharia Industrial PUC/Rio. Doutorado em Sistemas de Informao COPPE/UFRJ. Data and Models in Engineering, Science, and Business/MIT, Cambridge, MA (USA). AnyLogic
Advanced Program of Simulation Modeling/Hampton, NJ (USA). Pesquisa em desenvolvimento de Infraestrutura
Aeronutica ITA. Pesquisa em desenvolvimento de Aeroportos ITA. Experincia Acadmica:
Coordenador da FGV em cursos de Gesto (curso de MBA em Gesto das Casas Bahia). Professor BSP nas
cadeiras e Logstica e Sistemas de Informao. Professor da Fundao Getlio Vargas/So Paulo nas cadeiras
e Logstica e Sistemas de Informao. Professor da HSM Educao. Professor IBMEC nas cadeiras de
Logstica e Administrao de Projetos. Professor do Alto comando da Marinha de Guerra Brasileira nas
cadeiras de Logstica e Sistemas de Informao. Professor da ps-graduao do IME (Instituto Militar de
Engenharia). Professor Fundao Dom Cabral Jogos de Negcios e Logstica. Professor concursado na
FATEC/So Jos dos Campos Estatstica Aplicada e Jogos de Negcios. Livros escritos: ARBACHE, F.
Gesto da Logstica, Distribuio e Trade Marketing. So Paulo: Ed. FGV, 2004. ARBACHE, F. Logstica
Empresarial. Rio de Janeiro: Ed. Petrobras, 2005. ARBACHE, A. P. e ARBACHE, F. Sustentabilidade
Empresarial no Brasil: Cenrios e Projetos. So Jos do Rio Preto- SP: Razes Grfica e Editora, 2012.
Pesquisa: Pesquisador ITA em segurana de helicpteros. Desenvolvedor de sistemas novas tecnologias em
CRM, ERP e Business Intelligence. Pesquisador CNPq, Logstica do Pr-sal impacto no aumento de uso de
helicpteros em andamento. Pesquisa de implementao de jogos de negcios para avaliao de
empreendedores em andamento. Pesquisador CNPq. Experincia Profissional: Foi CIO e responsvel por
novas solues e parcerias para B2B e B2C para a empresa - Papel Virtual Editora. Atual Scio-Diretor das
empresas:
Arbache
Tecnologia
Educacional
(http://www.arbache.com)
e
Oghnus
(http://www.oghnus.com), realizando Consultorias e treinamento de logstica, tecnologia e Jogos de
Negcios para clientes como: Vale (I. Desenvolvimento de Jogos de Negcios, para gerenciamento de Risco
Ferrovirio com enfoque em Sade e Segurana. II. Desenvolvimento de Jogos de Negcios para capacitar
aos gestores a compreenderem a viso holstica de toda a cadeia de valor da empresa no Brasil e em
Moambique), Ecorodovias (desenvolvimento do Simulador do Pedgio treinamento dos operadores de
cabine de pedgio, para acelerao do conhecimento a respeito da operao de pedgio), Valle (Indstria
farmacutica para agropecuria. Anlise de otimizao de rede de distribuio logstica incluindo como
variveis: rotas, plantas, mercado consumidor, elasticidade de demanda e tributos ICMS, IPI, Cofins e PIS),
Rayovac (Anlise de otimizao de rede de distribuio logstica incluindo como variveis: rotas, plantas,
mercado consumidor, elasticidade de demanda e tributos ICMS, IPI, Cofins e PIS), IBM (Simulador de
inteligncia de mercado), Parmalat (Anlise de otimizao de rede de distribuio logstica incluindo como
variveis: rotas, plantas, mercado consumidor, elasticidade de demanda e tributos ICMS, IPI, Cofins e PIS),
PEPSICO (Redesenho dos processos de gerenciamento de projetos das Plantas de Tiet, So Gonalo,
Curitiba e Itu/Criao de um escritrio de PMO para gerenciamento de projetos), 3M (Redesenho dos
processos do departamento de vendas da 3M do setor automotivo e desenvolvimento de simulador para
gerenciamento da cadeia de suprimentos), Baxter (Simulador para redesenho dos processos e inteligncia de
mercado), Roche (Simulador para redesenho dos processos do setor de projetos de TI), CSN (Redesenho dos
processos do setor de compras), Bayer Crop Science (Jogos de Negcios para otimizao da cadeia de
suprimentos incluindo processos de importao de princpio ativo de fertilizantes, fungicidas e de
combate a pragas), GE Silicones (Otimizao do Warehouse da Planta de Itatiba), Baxter (Criao de
simulador com propsito de inserir todas as variveis de negcios da Baxter com objetivo de dar suporte as
tomadas de decises), Nestl, Rede Globo, Empresas areas Gol, AON do Brasil, Electrolux, entre outras.
Consultor para o PNUD (Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento).
10
2. Garantir disponibilidade ter sucesso

nas vendas
Com as mudanas nos padres de consumo dos pases e a necessidade de abastecimento rpido aos mercados, a
logstica passa a ser uma ferramenta estratgica frente a uma crescente concorrncia.
No centro de gravidade do consumo, o mercado mundial vem presenciando

mudanas cada vez mais acentuadas. A ocorrncia do crescimento das demandas em pases
em desenvolvimento por exemplo, as naes componentes dos BRICs: Brasil, Rssia,
ndia e China1 vem sendo estabelecida como padro. Por outro lado, h uma queda ou
uma estagnao do consumo nos pases desenvolvidos.
O estabelecimento deste padro tem se consolidado ano a ano, porm diferente das
demandas dos pases desenvolvidos, que eram facilmente acompanhadas devido ao seu
padro relativamente comportado, a dos pases em desenvolvimento possuem demandas
mais assncronas e sem um padro estabelecido. Algumas hipteses para a variabilidade dos
modelos de consumo dos pases em desenvolvimento podem ser inicialmente levantadas.
Entre elas, est a alta taxa de Demanda Reprimida que vem sendo satisfeita graas
ocorrncia da Mobilidade Social, relativa renda, em que famlias outrora consideradas
de baixa renda entram na faixa do consumo e passam a poder ter e/ou ver seus sonhos, ou
pelo menos parte deles, realizados.
O crescimento da renda gera a Mobilidade Social e esta, por consequncia, faz com
que todos aqueles que anteriormente no conseguiam o que almejavam por incapacidade
financeira passem, ento, a satisfazer seus desejos reprimidos. Este aumento de demanda
proporciona o aumento de produo que, por sua vez, resulta na economia de escala para a
cadeia produtiva, reduzindo o custo de produo. Estes ganhos de custos alcanados pelas
empresas so, em geral, repassados ao consumidor. Entretanto, essas mesmas empresas so
pressionadas a reduzir seus preos devido ao aumento da competitividade ocasionado por
1
BRIC uma sigla que se refere a Brasil, Rssia, ndia, China, que se destacam no cenrio mundial como
pases em desenvolvimento. O acrnimo foi cunhado pelo economista Jim O'Neill, chefe de pesquisa em
economia global do grupo financeiro Goldman Sachs, em um estudo de 2001 intitulado "Building Better
Global Economic BRICs". Atualmente o acrnimo passou a ser denominado, por muitos pesquisadores de
BRICS, pois na viso de alguns economistas a frica do Sul ou South Africa, passou a figurar neste clube,
devido as suas caractersticas econmicas.
11
novos entrantes, cada vez mais atrados pelo crescimento da demanda local, em detrimento
da reduo do consumo nos mercados tradicionais. Pode-se ver a relao de todas estas
variveis na Figura 1:
Programa do governo federal de

transferncia de renda
Busca da
satisfao
da demanda
reprimida
Gerao de novos empregos

formais pela cadeia produtiva
Aumento de renda das

famlias
Reduo nos preos devido ao

aumento de competitividade
Mobilidade Social de Renda
Atrao de novos Players

aumentando a competitividade
Aumento de Demanda das

famlias
Ganho de Escala da Cadeia

produtiva
Figura 1: Efeito do crescimento da demanda na cadeia produtiva

Fonte: Arbache Consultoria
A Mobilidade Social, quando analisada em relao renda no Brasil, vem crescendo

aceleradamente, movimentando pessoas entre as classes sociais. Famlias de classes sociais
prximas base da pirmide, por exemplo, vem se deslocando para classes superiores,
devido ao aumento das rendas familiares ou individuais. Famlias pertencentes
anteriormente s classes D e E passam para a classe C e as que pertenciam a esta faixa de
renda migram para a classe B. Vem aumentando tambm o nmero de pessoas no topo da
pirmide, modificando intensivamente a estrutura de distribuio de renda no pas. A
mobilidade social prevista para o Brasil pode ser vista na Figura 2:
O crescimento
da renda
proporciona o
aumento da
escolaridade,
que acaba
exigindo
melhores
remuneraes
12
Renda familiar
Mais de R$ 32.000,00
1,6%
5,8%
de R$16.000,00 a R$ 32.000,00
13,7%
13,6%
de R$ 8.000,00 a R$ 16.000,00
18,8%
19,9%
de R$ 4.000,00 a R$ 8.000,00
22,7%
23,2%
de R$ 2.000,00 a R$ 4.000,00
21,0%
20,3%
de R$ 1.000,00 a R$ 2.000,00
14,2%
At R$ 1.000,00
7,2%
2007
13,7%
4,7%
Figura 2: Previso da Mobilidade Social na

comparao entre 2007 e 2030
Fonte: Estudo Brasil Sustentvel Ernest
Young/FGV Adaptado por Arbache Consultoria
2030
Com o movimento das famlias entre as classes sociais, h um crescimento da renda

permitindo s pessoas que nunca tiveram acesso ao consumo, satisfizessem os desejos
reprimidos. Neste contexto, estabelece-se que a percepo da Demanda Reprimida
tender a ser gradativamente satisfeita, se for considerado, no entanto, que o anseio por
novos produtos ser inferior ao volume existente dos desejos no atendidos.
Pode-se considerar que sempre haver um desejo a ser satisfeito pelas pessoas,
independente da renda. Este fenmeno ocorre naturalmente pela necessidade de comprar
produtos inovadores que so lanados no mercado. Considerando que o Ciclo de Vida
dos produtos ou servios, que no so commodities, tende a reduzir medida que h
evoluo nas pesquisas e acmulo de conhecimento por parte dos desenvolvedores, existe
uma tendncia cada vez maior de reduzir os espaos entre lanamentos de produto, mesmo
sendo de uma mesma categoria e de uma mesma marca. Levando em conta apenas a
categoria, pode-se comparar a reduo do ciclo de vida do Vdeo Cassete (VCR Video
Cassette Recorder)
e do DVD. Veja a figura 3:
13
VCR
1971
DVD
2008
1997
2011
37 anos
14 anos
Figura 3: Ciclo de vida do Vdeo Cassete e do

DVD
Fonte: http://www.dvdforum.org/ Adaptado por
Arbache Consultoria
De acordo com o DVD Frum, entidade que rene Sony, Microsoft, Philips entre
outras fabricantes de eletroeletrnicos, em outubro de 2008 quando a empresa Norte
Americana Distribution Video & Audio (http://www.dva.com/) fez a ltima distribuio de fitas
VHS dos Estados Unidos, o VCR foi considerado morto.
O DVD vem trilhando o mesmo caminho tendo o Blue Ray como substituto.
Porm, a maior ameaa para o DVD, assim como para o Blue Ray a computao nas
nuvens, assim como os dispositivos de transporte de dados como o pen drive e outros
equipamentos que armazenam dados, como, por exemplo, tocadores de MP3.
Computadores como os netbooks e equipamentos como os tablets j no usam mais
leitores de mdias como o DVD ou o Blue Ray, utilizando a internet nuvem ou cloud
computer - como meio de transferir, acessar e armazenar dados, fotos, vdeos, livros, etc.
Portanto h uma tendncia de que o aumento da demanda reprimida venha a aumentar na
mesma proporo que o lanamento de inovaes no mercado.
Buscando atender os desejos e sonhos, como foi mostrado at ento, as famlias
que anteriormente no estavam capacitadas a consumir passaram a satisfazer seus anseios,
porm ainda com uma renda restrita. Diante disso, as pessoas passam a vivenciar o incio
de um conflito, pois no sabem direito, ao escolher, o qu e quando comprar. Como a
cesta de desejos superior renda, mesmo que a capacidade de compra seja crescente,
haver a concorrncia entre os desejos existentes. A princpio, ser que a sequncia do qu e
quando comprar ter como prioridade atender as necessidades mais prementes?
14
Por outro lado, estas famlias viveram at o momento sem muitos dos produtos e
servios que desejam consumir, portanto como criar um ranking de necessidades
prioritrias se a experincia de uso dos produtos ainda inexistente? Nesse caso, parte-se
para uma suposio do que se necessita mais. Entretanto, como ter certeza daquilo que
realmente necessrio? A suposio do que se necessita poder ser facilmente quebrada no
ato da compra, atribuda ao apelo de um bom vendedor ou, simplesmente, pela falta do
produto que encabeava a lista de necessidades. Para que a deciso ocorra ser criada
mentalmente uma regra na cabea dos indivduos, sendo elas estruturadas por trs
parmetros:
Ponto 1:
Avaliar os produtos que esto disponveis, excluindo os que no esto
indisponveis a disponibilidade elevada ser denominada de Alto Nvel de

Servio Logstico.
Ponto 2:
O produto que mais seduz, seja pela propaganda apresentada pelo seu
fabricante, pelo encantamento do vendedor ou pelo apelo existente no material de

marketing no ponto de vendas. Este processo ir atender a percepo de valor que
est na mente do consumidor, criando um ranking imaginrio de qual o melhor
produto, e ser denominado de Share of M ind 2 .
Ponto 3:
Por fim, aps constatar que o produto est realmente disponvel, que est
no ranking de preferncias na mente do consumidor vem o veredito que avaliar se

o preo cabe no oramento da famlia que ser considerado como Preo.
O Share of Mind o desenvolvimento no consumidor, da conscincia da importncia de uma marca e seus

atributos, atravs de propaganda ou promoo. O objetivo vincular uma marca a uma categoria de um
produto, fazendo com que, ao mencionar o produto, o indivduo lembre-se imediatamente de uma marca, ou
uma srie de marcas. Quanto maior o Share of Mind, maior ser a participao da marca na mente do
consumidor. Quando uma marca ocupa o primeiro lugar na lembrana de um consumidor, esta marca passa a
figurar no Top of Mind.
15
Modelo de deciso de
compra pelo cliente
sim
Eu conheo este produto?
Tem produto disponvel
?
?
Qual a minha prxima
preferncia?
no
sim
no
no
Cabe em meu oramento?
Desejo satisfeito
Figura 4: Modelo de deciso de compra por um cliente
O Alto Nvel de Servio Logstico define-se pela garantia da disponibilidade do

produto ou servio ao cliente, no momento em que o mesmo o procure. Alguns fatores
esto fazendo com que eles sejam mais exigentes em relao a este ponto. O primeiro a
prpria Demanda Reprimida, pois ao ficar anos sonhando com um determinado produto
ou servio, no momento em que algum passa a ter renda suficiente para adquiri-lo,
procurar t-lo imediatamente, com pouqussima tolerncia espera. A falta do mesmo far
com que se busque um substituto, no ser necessariamente da mesma categoria, mas que
esteja no rol dos desejos reprimidos desta pessoa.
Alm do problema relativo ansiedade pela satisfao do desejo, existe outro que
vem proporcionando ainda mais a reduo na tolerncia da espera: o ciclo de vida do
produto ou servio.
Com a inovao cada vez mais acelerada, novos produtos so, diariamente, jogados
no mercado, oferecendo servios cada vez mais aprimorados. Diante disso, h uma
tendncia de consumo cada vez mais rpida dos lanamentos. A demora na aquisio
significa comprar algo obsoleto. Portanto, se o mesmo no estiver disponvel, naturalmente
o consumidor optar por aguardar pelo novo modelo, pois sabe que isso no demorar a
acontecer.
16
Diante de todas as barreiras apresentadas, necessrio, para ter sucesso no

mercado, que a primeira ao seja garantir a disponibilidade ou alto nvel de servio
logstico. Isso significa gerir com excelncia a gesto de estoque associado preciso nos
processos distributivos. Aumentar o Market Share de uma empresa passa necessariamente
pela garantia de atender s necessidades e peculiaridades dos clientes atuais. Porm, a
excelncia na gesto logstica torna-se muito mais do que entregar e gerenciar estoques.
Ser necessrio inserir neste contexto a gesto dos custos de distribuio e garantia de
integridade do produto no processo de entrega.
A empresa, alm de garantir o alto nvel de servio logstico, dever ser capaz de ter
seu produto, na mente do consumidor, como possibilidade de escolha, ou seja, obter
excelente Share of Mind. A comunicao correta faz com que o indivduo lembre-se de
um produto ou servio no momento da compra, aumentando sua preferncia pelo mesmo
na hora da deciso.
Esta comunicao dever ocorrer antes da compra e no ato da mesma, a fim de
garantir a percepo no s da existncia do produto, mas tambm de sua presena no
local, ou seja, em qual ponto o mesmo se encontra no PDV. Em sntese, a comunicao
necessria e fundamental no momento em que o consumidor esteja no estabelecimento.
A associao entre o Marketing e a Logstica, neste momento, passa a ser
fundamental, pois alm da excelncia na distribuio para garantir a presena do produto, a
logstica dever disponibilizar os itens em locais corretos e com peas de divulgao
associadas a eles. Desta forma, a movimentao logstica vai alm do produto, ser a
garantia de inseri-lo no local correto, alm de fazer toda a movimentao das peas de
marketing que iro divulg-lo e aumentar o seu Share of Mind.
Esta uma das aes inseridas no Trade Marketing que, de forma simplificada, a
associao entre a Logstica e o Marketing.
Aps atender a disponibilidade e o share of mind, para que o processo seja
finalizado, necessrio oferecer o produto com um preo correto, condizente ao seu
posicionamento e mercado a ser atendido.
O preo a ltima varivel a ser analisada, pois um cliente ao entrar em uma loja
localiza o produto, avalia sua credibilidade e, por fim, verifica o preo.
Como foi demonstrado nesta seo, a logstica uma atividade que vai alm do
processo de transportar e estocar. uma atividade estratgica que faz a equalizao entre as
17
variveis de estoque e transporte, buscando a garantia do melhor nvel de servio com o

menor custo.
Ao associar a logstica estratgia, uma empresa passa a compreender com mais
preciso, todas as atividades que iro influenciar no sucesso de sua organizao.
Pontos importantes da seo 2:

1. O crescimento da renda gera a Mobilidade Social gerando aumento de demanda,
proporcionando a necessidade de maior oferta. Para aumentar as oferta, as empresas
aumentem a produo, resultando na economia de escala para a cadeia produtiva,
reduzindo o custo de produo.
2. Demanda Reprimida tender a ser gradativamente satisfeita, de acordo com que haja
aumento de renda, ocasionado pela Mobilidade Social.
3. Considerando que o Ciclo de Vida dos produtos ou servios, que no so commodities,
tende a reduzir, gerando lanamentos de produtos cada vez mais inovadores, em
perodos cada vez mais curtos, os consumidores passaro a dar cada vez mais
importncia ao Alto Nvel de Servio.
4. Variveis que so eleitas, intuitivamente, na tomada de deciso do cliente:
a.
Necessidade de alta disponibilidade Alto Nvel de Servio Logstico;
b. Share of M ind;
c.
Preo.
Exerccios da seo 2:
1. A crescente Mobilidade Social ir gerar algum impacto significativo na gesto de
estoque? Se sim, qual ou quais seriam?
2. As pessoas que possuem uma Demanda Reprimida, ao ter sua renda aumentada, ir
valorizar qual das trs variveis com maior intensidade (procure escolher uma nica
resposta, levando em considerao a mais significativa): Alto Nvel de Servio, Share of
Mind ou Preo? Justifique sua resposta.
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3. Supondo o Ciclo de Vida cada vez mais reduzido, qual seria o risco de estocar produtos
commodities?
4. Ainda em relao ao Ciclo de Vida, qual seria o risco de estocar produtos eletrnicos?
5. Existe alguma relao entre Demanda Reprimida e Ciclo de Vida? Se sim, qual seria?
6. Quais os impactos na gesto de estoque com a reduo do Ciclo de Vida?
19
3. As angstias da Gesto de Estoque

O estoque pode ser a soluo para garantir Alto Nvel de Servio Logstico. Mas quanto custa isso?
Na Seo 2, foi discutida a importncia da Disponibilidade ou Alto Nvel de

Servio Logstico. Segundo a abordagem realizado, o consumo vem se expandindo com
taxas elevadas em regies onde tradicionalmente existiam grandes populaes de baixa
renda. A partir de 1994, no Brasil, famlias que anteriormente no tinham acesso a produtos
ou servios passaram a consumir cada vez mais na busca pela satisfao de seus sonhos at
ento no atendidos. Com a renda limitada, ocasionada por um mercado com baixo
crescimento econmico e elevadas taxas de inflao, revertidas com a criao do Plano
Real, essas pessoas puderam ver boa parte de sua demanda reprimida ser satisfeita.
A Mobilidade Social gerada pela estabilizao e amadurecimento da economia,
crescimento econmico e bnus demogrfico vem favorecendo a ascenso de famlias a
novos nveis de renda, permitindo a elas comprar todos os tipos de produtos, desde
eletrnicos, carros, mveis e at imveis, alm de usufruir de servios como prteses e
implantes dentrios, viagens internacionais e planos de sade antes direcionados s pessoas
com renda alta.
A diferena entre estes novos consumidores e os tradicionais, os pertencentes s
classes A e B, que a nova classe mdia, que so as famlias da classe C, iniciou
recentemente o processo de consumo, portanto muitos esto consumindo, pela primeira
vez, computadores, celulares ou televisores de alta definio, algo que os mais abastados j
possuem h algum tempo. Logo, quando algum pertencente a classes sociais do topo da
pirmide (e por isso experiente no consumo de determinada categoria de produto ou
servio) pretende trocar um produto por outro de uma nova gerao, certamente ser mais
tolerante espera, pois a experincia do consumo, para ele, no nova. Diante disso, podese dizer que a tolerncia est associada ao fato de que, possuindo um produto de uma
gerao anterior, a ansiedade para usufruir o novo bem menor. No caminho inverso esto
os novos consumidores. Estes tm pressa, pois desejam compensar o tempo perdido no
suportando, portanto, a espera.
20
O sentimento do consumo imediato associado ao ciclo de vida cada vez menor dos
produtos e servios, que traz a sensao de que se o bem desejado no for adquirido
instantaneamente o mesmo estar obsoleto, leva o consumidor a um comportamento de
compra focado em adquirir o produto na primeira tentativa de compra. Essa situao
pode ser traduzida da seguinte maneira: se o novo consumidor no encontrar o produto ou
servio pretendido, ele escolher outro bem da marca concorrente que possa substituir o
desejado ou ento poder ainda troc-lo por outra categoria de produto. A ida a um ponto
de vendas com o intuito de comprar torna-se quase que uma obrigao para este novo
consumidor, que tem como meta retornar sua residncia com um trofu com o qual ele
se condecorou pelo seu rduo trabalho.
A ansiedade de consumo, por parte deste novo consumidor, faz com que a no
presena de determinado produto em um ponto de vendas gere perdas de receitas
definitivas, visto que o cliente ir substitu-lo por um outro da marca concorrente ou
comprometer sua renda com um produto de outro segmento.
Garantir nveis de servio logstico elevados passa a ser um diferencial competitivo,
pois com eles pode-se atender a expectativa do mercado para o qual foram direcionados. O
alto nvel de servio pode ser, inclusive, uma barreira de entrada para novos player, pois
ao atender as trs premissas3 discutidas na Seo 2 para maximizar a deciso de compras
pelo cliente Alto Nvel de servio (I), Share of Mind (II) e Preo (III) obtm-se a
preferncia contnua por parte do mercado atendido.
Pode-se perceber a relao entre o alto nvel de servio e a perda de vendas na
Figura 5, a seguir:
Variveis de deciso de compra pelos clientes que so intuitivamente utilizadas para a escolha de um
produto ou servio, por parte do cliente.
21
100% de
nvel
de
servio
100% de perda de vendas por

ausncia de estoque
PERDA DE
VENDAS
Resultados
obtidos com o
altos custos
de estocagem
Menor perda de
vendas
possvel
obtido com o alto
nvel de servio
logstico
CUSTO DE
ESTOQUE
Custo
mnimo de
estoque
Figura 5: Nvel de Servio Logstico X Perda de vendas

NVEL DE
ESTOQUE
A partir da premissa obtida na Figura 5, onde a perda de venda tende a cair com o
aumento da disponibilidade, pode-se perceber a importncia de se manter estoques
buscando garantir o alto nvel de servio. Porm, para que o estoque exera sua funo,
necessrio garantir que o produto armazenado esteja dentro da expectativa de compra do
cliente, pois, caso contrrio, o mesmo ir gerar perdas financeiras.
Outro ponto a ser analisado em qual momento, relativo ao ciclo de vida, o
produto se encontra. Com a probabilidade de obsolescncia de um determinado bem, a
gesto do ciclo de vida passa a ser considerado um fator de avaliao de risco na deciso de
estocar um produto, pois se o mesmo ultrapassar um determinado ponto haver perda
financeira do estoque constitudo. O ciclo de vida dividido em quatro segmentos:
Introduo, Crescimento, Maturidade e Declnio, como pode ser visto na Figura 6:
22
Introduo Crescimento
Maturidade
Declnio
Figura 6: Ciclo de Vida

Este modelo de ciclo de vida tende a ocorrer com todos os produtos ou servios que
possuem alguma propenso a sofrer modificaes tecnolgicas, alterando sua configurao,
especificao ou mesmo o design. Estas modificaes se inclinam em direo ao despertar
do desejo pelo novo, independente de qual classe social o consumidor pertena.
De acordo com o intervalo do ciclo de vida em que se encontra um produto ou
servio, a ansiedade por parte do cliente em adquiri-lo imediatamente tende a aumentar,
pois haver maior percepo da obsolescncia. Outro ponto a ser avaliado que h uma
relao entre o ciclo de vida e a classe social para o qual o mesmo ser vendido, ou seja,
quando uma nova categoria de um produto lanada, ela mesma tende a atender as classes
do topo da pirmide e, ao longo do tempo, ela vai se aproximando da base. Esta correlao
pode ser mostrada na Figura 7:
23
Preo
C
D
Classes Sociais
Quantidade
Demandada
Figura 7: Ciclo de Vida X Quanti. Demandada X Preo X Ciclo de Vida

De acordo com a Figura 7, pode-se perceber a relao entre Ciclo de Vida X Quantidade
Demandada X Preo X Ciclo de Vida. Com a movimentao do produto na curva do ciclo
de vida, ou seja, quanto mais o produto envelhece, mais ele ser demandado. O aumento
de demanda tende a fazer com que o preo caia, pois h um aumento na escala produtiva,
reduzindo assim o seu custo e, consequentemente, abaixando o preo para o consumidor.
Com isso, haver mais acesso aos produtos pelas classes mais baixas, proporcionando a
acelerao da quantidade demandada aumentando a escala industrial, reduzindo ainda mais
o preo. Este processo ir se encerrar no momento em que a demanda estiver satisfeita
e/ou na introduo de um produto substituto contendo mais inovaes tornando o
anterior obsoleto.
A gesto de estoque precisa fundamental, pois quando o produto no est
disponvel ocorrero perdas de vendas e, consequentemente, perdas na receita. Porm se
houver produtos armazenados e os mesmos estiverem obsoletos tambm haver perdas
financeiras relativa depreciao do ativo. Entenda-se depreciao como os custos ou as
despesas decorrentes do desgaste ou da obsolescncia dos ativos imobilizados.
Um ltimo problema em relao manuteno de estoques se refere ao Custo de
Oportunidade. Quando os produtos ainda esto nas fases iniciais do ciclo de vida e seu giro
lento, ou seja, suas vendas esto abaixo da projeo inicial, o capital imobilizado nos
estoques pode estar sujeito ao custo de oportunidade que ocorre quando se renunciam
24
investimento em detrimento de outro. Os benefcios que poderiam ser obtidos a partir

desta oportunidade renunciada, quando superiores aos da escolha realizada, geram perdas
de capital que ser o custo de oportunidade. Em outras palavras, o custo de oportunidade
representa o valor associado melhor alternativa no escolhida.
Conclui-se, ento, que o estoque, quando no gerido com preciso, poder
ocasionar perdas financeiras elevadas, eliminando a vantagem competitiva de manter Alto
Nvel de Servio Logstico. Portanto, o estoque poder ser estratgico quando
dimensionado com preciso, ou seja, adequando-se aos volumes demandados, na
frequncia do giro de produtos projetado e em sincronia com o ciclo de vida do mesmo.
Usar todos os atributos disponveis na logstica para garantir vantagem competitiva
fundamental para conquistar o mercado.

1. Famlias provenientes da classe C, que iniciaram o processo de consumo devido ao
aumento de renda e consequentemente a sua Mobilidade Social, para classes com
maior poder aquisitivo.
2. Devido ao desejo de anos de possurem bens e servios com valores percebido maiores
dos que j possuam, as classes que aumentaram suas rendas, so mais ansiosas. Este
elevado nvel de expectativa os direciona a comprar, em geral, o que est disponvel,
privilegiando quem possui Alto Nvel de Servio.
3. Classes sociais do topo da pirmide, quando pretendem trocar um produto, por outro
de uma nova gerao, certamente ser mais tolerante espera, pois a experincia do
consumo, para ele, no nova. Consequentemente o Alto Nvel de Servio no um fator de
alta importncia na deciso de compra.
4. O desejo do consumo imediato, associado ao Ciclo de Vida cada vez menor dos
produtos e servios, traz a sensao de que se o bem desejado no for adquirido
instantaneamente, o mesmo se tornar obsoleto, levando ao consumidor, muitas vezes
adquirir o produto na primeira tentativa de compra, portanto o Alto Nvel de
Servio passa a ser um dos fatores no sucesso de uma empresa, se os estoques forem
bem administrado.
25
5. O ciclo de vida dividido em quatro segmentos: Introduo, Crescimento, Maturidade

e Declnio.
6. A gesto de estoque fundamental. Quando o produto no est disponvel ocorrero
perdas de vendas com perdas na receita.
7. Produtos obsoletos armazenados ir gerar perdas financeiras relativa depreciao do
ativo.
8. Produtos nas fases iniciais do ciclo de vida com giro lento podem estarem sujeitos ao
custo de oportunidade.
Exerccios da seo 3:
1. Qual a relao entre Mobilidade Social X Ciclo de Vida X Gesto de Estoques?
2. Commodities devero ter alto Nvel de Servio? A sua resposta abrange TODOS os
tipos de commodities?
3. Supondo o Ciclo de Vida cada vez mais reduzido, qual seria o risco de estocar produtos
commodities?
4. Conceitue Risco de Obsolescncia? Qual a relao entre este risco e o Ciclo de Vida?
5. Conceitue Risco de haver Custo de Oportunidade? Qual a relao entre este risco e o
Ciclo de Vida?
6. Qual a relao entre o Risco de Obsolescncia, o Risco de haver Custo de
Oportunidade e a Gesto de Estoques? Cite exemplos.
26
4. Compreendendo a importncia da
Viso Holstica
O olhar muito fragmentado leva a erros na tomada de deciso. Para compreender todos os fenmenos necessrio
enxergar os processos desde sua origem at o seu destino final.
Aps serem abordados os temas de disponibilidade e de gesto de estoque, na Seo

4, ser analisada a importncia do olhar holstico, ou seja, da avaliao de toda a cadeia de
suprimentos como um sistema nico.
Antes de dar continuidade ao tema, importante compreender como funciona a
cadeia de suprimentos, descrita na Figura 8, a seguir:
Fornecedor
primrio
Manufatura
Distribuidor
Varejo
Mercado
Incio da
cadeia
Fim da
cadeia
Montante
Inbound
Outbound
Nenhuma capilaridade
no abastecimento
Jusante
Pouca capilaridade no
abastecimento
Movimentao
de matriaprima
Altssima capilaridade
no abastecimento
Movimentao
de produto
acabado
Figura 8: Estrutura da Cadeia de Suprimentos
A cadeia produtiva o grupo de elementos e processos que ir transformar matriaprima em produto acabado. Pode-se dividi-la em duas partes bsicas, sendo a primeira a
que fica no incio da cadeia at a manufatura e ser o local onde se movimenta a matriaprima; e a segunda parte aquela que ir movimentar o produto acabado entre a
manufatura e o mercado consumidor.
O conjunto de operaes associadas ao fluxo de materiais e informaes, desde a
fonte de matrias-primas at a entrada na fbrica denominada de Logstica Inbound.
27
Quando os bens so produzidos, eles precisam chegar at o consumidor e todos os meios

utilizados para executar estes processos so denominados de Logstica Outbound.
Estes dois processos logsticos necessitam ter sincronia, pois a falta dela ir gerar
excesso ou a falta de produtos no mercado consumidor. A equalizao depende do
processo de comunicao e integrao de todos os participantes de uma cadeia de
suprimentos.
A falta de sincronia na cadeia de suprimentos poder acarretar no Efeito Chicote,
que deve ser entendido como a distoro entre os processos produtivos e distributivos ao
longo da cadeia de abastecimento na qual os pedidos realizados ao fornecedor, em geral,
so maiores ou menores do que a quantidade demandada.
Para melhor compreenso desse efeito, pode-se utilizar a seguinte situao: suponha
que um tablet seja lanado no mercado e que seu giro est sendo superior ao estimado pela
empresa fabricante. A procura pelo consumidor comea a crescer nos Pontos de Venda
(PDV), portanto os comerciantes iro aumentar sua solicitao. Como foi visto na seo 3,
os consumidores possuem pouca tolerncia espera, podendo substituir o produto
inicialmente desejado por outro da marca concorrente. Porm, para os varejistas, a
quantidade demandada revela-se alta fazendo com que sejam mantidos os pedidos. Desde a
solicitao dos varejistas, ao reabastecimento de matria-prima, pelos fornecedores,
manufatura que transforma os insumos em produtos e, por fim, entrega-os no varejo,
demanda-se um tempo. A soma de todos estes perodos denominada de Lead Time. Ao
longo dele, os clientes continuaro comprando e, em sua maioria, sem aguardar pela marca
inicialmente desejada, uma vez que a mesma est indisponvel ou com baixo nvel de
servio logstico (leia mais sobre este tema nas sees 2 e 3). Os produtos, ao chegarem no
PDV, encontraro uma demanda relativamente satisfeita, ou seja, menor do que a existente
no momento do pedido. Os produtos iro girar mais lentamente, reduzindo a frequncia da
produo ao longo da cadeia. Porm, se houver um reaquecimento desta demanda, a cadeia
ir reagir mais lentamente, pois ter que reativar todos os processos que foram
anteriormente reduzidos. O Lead Time ser acima do pretendido, fazendo com que o
produto chegue mais uma vez em um mercado novamente saturado. Esta falta de sincronia
gera o efeito chicote, com ondas totalmente assncronas na cadeia, gerando estoques em
diversos pontos, custos de oportunidade e custo de obsolescncia. A soluo est na
qualidade de comunicao entre todos os membros da cadeia de suprimentos e,
principalmente, na perfeita previsibilidade das quantidades demandadas no mercado.
28
Voltando Figura 8, observa-se que quanto mais a jusante, maior a capilaridade no

processo distributivo, isto , quanto mais prximo do varejo, maiores sero os pontos a ter
produtos entregues. Uma simulao deste processo est representada na Figura 9:
MANUFATURA
DISTRIBUIDOR
VAREJO
MERCADO
CONSUMIDOR
Produtos
destinados ao
Distribuidor 1
Produtos
destinados ao
Distribuidor 2
Produtos
destinados ao
Distribuidor 3
Figura 9: Fracionamento da carga ao longo da cadeia de suprimentos
Pode-se perceber que ao longo da cadeia de suprimentos, as cargas que eram

consolidadas na manufatura vo sendo fracionadas, assim que se aproximam do mercado
consumidor, ou seja, a jusante da cadeia. Quanto mais prximo ao varejo, mais
fragmentadas elas sero, passando a estar em lotes cada vez menores. importante
ressaltar que o volume de mercadorias que sai da manufatura o mesmo volume que chega
ao varejo, porm distribudos em pontos cada vez mais fracionados, ou seja, em lotes cada
vez menores. Dentro desta perspectiva haver o aumento do nmero de meios de
transportes para carregar cargas cada vez menores; a reduo das cargas acarreta a reduo
do tamanho dos veculos, uma vez que o volume a ser deslocado ser menor.
Essa reduo aumenta imensamente os custos de distribuio. O fracionamento
aumenta o risco de transporte, isto , a probabilidade de no abastecimento passar a
crescer de forma diretamente proporcional ao crescimento do nmero de pontos onde as
mercadorias devem ser distribudas. Portanto, o controle da logstica de distribuio passar
a ser um componente extremamente importante neste momento, pois a falta dele gerar o
baixo nvel de servio logstico que ter como consequncia a perda de vendas e o aumento
do custo de capital imobilizado, pois a saturao na demanda ir reduzir o giro do produto
e o aumento dos estoques. Haver tambm o crescimento do risco de obsolescncia, pois o
29
atraso poder reduzir as vendas mantendo os produtos por mais tempo armazenados,
fazendo com que haja envelhecimento dos bens estocados.
O controle da cadeia de suprimentos fundamental para garantir a permanncia de
uma empresa no mercado. O descontrole dos processos distributivos em uma cadeia
acarretar na falta de produtos e, como j visto nas sees anteriores, haver o aumento da
probabilidade da perda de vendas e todas as consequncias associadas a este processo.

1. A cadeia produtiva o grupo de elementos e processos que ir transformar matriaprima em produto acabado;
2. Pode-se dividir a cadeia em duas partes, sendo elas: at a manufatura, que transporta
insumos e aps a manufatura, que transporta produto acabado;
3. Existem dois processos logsticos na cadeia de suprimentos, sendo eles: Logstica
Inbound e Logstica Outbound;
4. A falta de sincronia na cadeia de suprimentos poder acarretar no Efeito Chicote;
5.
A soma de todos estes perodos em um processo entre a solicitao e entrega de um

produto ou insumo denominada de Lead Time;
6. Quanto mais prximo a jusante mais capilarizado e fracionado o processo logstico.
Exerccios da seo 4:
1. Descreva o que uma cadeia de suprimentos?
2. Qual a importncia de uma cadeia de suprimentos integrada, na tica do consumidor?
3. Qual a importncia de uma cadeia de suprimentos integrada, na tica dos participantes
desta cadeia?
4. O que o efeito chicote?
5. Qual sua principal causa?
6. Como uma cadeia de suprimentos, pouco estruturada, pode aumentar o risco de
obsolescncia?
7. Qual o principal problema a ser controlado, quando mais prximo se chega jusante na
cadeia de suprimentos?
30
8. Qual os problemas de se capilarizar uma carga?

9. Por que necessrio capilarizar as cargas?
10. O que o cliente espera de um varejo, na viso de um gestor de logstica?
31
5. Logstica como suporte

Estratgia de Marketing
para
O Marketing tem como um de seus objetivos gerenciar o Posicionamento Estratgico pretendido pela organizao. A
Logstica tem por objetivo buscar garantir todo o suporte para o sucesso do Marketing e de todos da organizao.
O sucesso de uma organizao se d, necessariamente, pela integrao entre seus

departamentos,
comunicao,
procedimentos,
processos
e,
principalmente,
no
direcionamento de todos para a mesma estratgia.

Ao desenhar um posicionamento estratgico, uma empresa buscar desenvolver
ferramentas, procedimentos e campanhas que visem fazer com que seus clientes associem
tais aes ao posicionamento pretendido.
Para buscar elucidar melhor essa questo, pode-se fazer uma anlise comparativa entre
duas marcas especficas de moda unissex, sendo uma com grande apelo popular - a Lojas
Marisa - e outra extremamente segmentada - a Dolce & Gabbana D&G.
Fazendo uma primeira avaliao na comunicao, por meio de seus respectivos
websites, nota-se uma imensa diferena na abordagem ao prospects. A Marisa
(http://www.marisa.com.br/) tem como uma das principais ferramentas, a intensiva
apresentao de palavras e figuras, fixando na mente do consumidor Preo, Promoo e
Produto, ou seja, utiliza os trs Ps do Marketing Mix como estratgia de vendas na
Internet. O outro P que a Praa, tambm utilizado como forma de abordagem aos
clientes, pois oferece alta capilaridade na oferta de produtos, contando com centenas de
lojas pelas principais cidades brasileiras. Com esta poltica, a Marisa tem como objetivo
atingir classes com rendas mais restritas, buscando sua rentabilidade nos grandes volumes
vendidos.
O website da D&G (http://www.dolcegabbana.it/) tem outra leitura que, ao contrrio
da Marisa (composto por cores claras e chamativas), trabalha com design escuro com um
potpourri de fotos com belos modelos, sempre srios, compenetrados, transparecendo
sobriedade, glamour e mantendo uma postura elegante. No portal da Marisa, em todas as
fotos, as modelos esto sorridentes demonstrando felicidade. Toda a comunicao da
D&G delineia um perfil mais srio, afastando, intuitivamente, as pessoas que esto h
pouco tempo tendo renda suficiente para se inserir no mundo das compras. Ali, o
32
comportamento determinante a felicidade de consumir para mostrar a nova condio

alcanada. Comprar para pessoas de alta renda um hbito comum e rotineiro. Por isso, ao
contrrio da Marisa na estratgia do componente Praa do Marketing Mix, a D&G
restringe suas lojas em poucos pontos e cidades, em lugares pouco populares, que
transmitam exclusividade e percepo de valor.
Os formatos da comunicao e da localizao, entre outros procedimentos das duas
empresas, buscam fornecer aos clientes e prospects uma percepo de qual o pblico que as
mesmas gostariam de atender, construindo assim o seu posicionamento. Porm
necessrio que as aes assumidas sejam efetivadas de acordo com o pretendido em relao
construo do valor pelo cliente da empresa, de modo que o mercado possa perceber o
real posicionamento da marca.
A logstica passa a ser fundamental nas aes de ambas as empresas, porm com maior
ou menor intensidade e frequncia. A Marisa tem como principal argumento de vendas a
diversidade de produtos e a disponibilidade do mesmo para pronta entrega. So poucas as
pessoas que entram em uma loja de departamento sabendo previamente o que desejam
com exatido. Em geral, buscam se embrenhar nas araras vasculhando quais dos produtos
disponveis agradam a elas. De acordo com o que foi apresentado na Seo 2, tem-se neste
momento a necessidade de garantir o Alto Nvel de Servio Logstico, seguida das outras
duas variveis Share of Mind e Preo que delineiam a deciso final de compras para o
consumidor com rendas localizadas na base da pirmide.
Consumidores da D&G entram nestas lojas com ideias mais formatadas
compreendendo suas necessidades, buscando direcionar seu consumo para objetivos
especficos. A inexistncia de uma pea especfica, em geral, no ir afetar a deciso de
compras, pois a D&G tem como um dos pilares de produo, a alfaiataria, que raramente
entregar o produto no mesmo momento da compra, pois a pea, em geral, tende a ser
modelada para o corpo do cliente, ou seja, customizada, algo que impensvel quando se
busca alta escala de produo.
Comparando o suporte da logstica para estes dois segmentos, tem-se os seguintes
processos apresentados na tabela 1:
33
IMPORTNCIA NA DECISO DE COMPRA X RELAO DOS

COMPONENTES LOGSTICOS
Lojas
COMPONENTES
LOGSTICOS
D&G
Marisa
Alto nvel de servio
Baixa Importncia
Altssima Importncia
Share of M ind
Altssima Importncia
Mdia Importncia
Preo
Baixssima Importncia
Alta Importncia
Tabela 1: Componente Logstico X Segmento de Loja X Importncia na deciso de compra

Ao observar a importncia de cada componente logstico, para cada categoria de

segmento de loja, pode-se avaliar com que intensidade e frequncia a logstica atuar para
dar suporte a cada uma das empresas.
A Marisa tender a ter uma distribuio de produtos para as suas centenas de lojas
mais fracionadas, o que acaba por aumentar a complexidade da logstica de distribuio.
Toda a cadeia de suprimentos ter que ser envolvida, como discutido na Seo 4, pois a
integrao da mesma significa o sucesso na garantia do produto correto na arara no
momento em que o cliente ir comprar.
Outro ponto relevante a ser avaliado o ciclo de vida dos produtos de cada um dos
segmentos analisados. Para a D&G, o ciclo de vida de alguns produtos longo, pois os
mesmos representam design clssico mantendo-se ativo em diversas estaes, independente
da tendncia da moda. Portanto, ao manter alguma pea com esta caracterstica em
estoque, o risco de obsolescncia tender a ser baixo, como apresentado na Seo 3. Porm
como estes tipos de produtos possuem alto valor financeiro, os mesmos acarretaro em
alto custo de oportunidade, uma vez que para se manter tais peas em estoque haver a
necessidade de imobilizao de alto volume de capital. Porm este problema poder ser
facilmente solucionado, pois como os clientes deste segmento tm alta tolerncia espera,
pode-se evitar, ou at mesmo eliminar os estoques, sem, no entanto, haver perdas
significativas de vendas.
As lojas Marisa, no entanto, tm alta tendncia de incorrer tanto em custo de
oportunidade quanto em risco de obsolescncia. Se forem avaliadas as lojas da Marisa, ser
percebido que as mesmas possuem grande metragem, tendo em quase todos os seus
espaos grandes volumes de araras com dezenas ou at centenas de peas. Porm as
pessoas que so atradas por este tipo de loja tm como uma das premissas de qualidade a
existncia de variedade. Quanto maior o mix de produtos, melhor ser avaliada a empresa.
34
Entretanto, a grande variedade de produtos responsvel pela complexidade na gesto

logstica, pois organizar a distribuio gerenciando todos os atributos de entrega, como,
cores, tamanhos, modelagens, tipos, etc, faz com que existam milhares de SKUs, (Stock
Keeping Units, ou seja, itens diferentes) disponveis. E para aumentar ainda mais o nvel de
complexidade, cada uma das peas apresentadas possui um ciclo de vida delimitado pela
estao e tendncia da moda, reduzindo-o a um perodo curto, aumentando
consideravelmente o risco de obsolescncia. Entretanto, antes das mesmas se tornarem
obsoletas, tem-se mais um risco: o custo de oportunidade, que incorre caso uma coleo
no tenha o giro esperado, no remunerando o capital investido no estoque disponvel.
Pode-se, por fim, fazer uma comparao entre o nvel de obsolescncia e o custo de
oportunidade para as duas empresas analisadas na tabela 2 a seguir:
Componentes
logsticos
Lojas
D&G
Marisa
CUSTO DE
OPORTUNIDADE
Altssimo
Alto
RISCO DE
OBSOLESCNCIA
Baixo
Alto
CUSTO DE
OPORTUNIDADE
Baixo
Baixo
Condio dos
estoques
Considerando que
as duas lojas
mantiveram
estoques
Considerando que
as duas lojas no
mantiveram
estoques
RISCO DE
Nenhum
Baixo
OBSOLESCNCIA
Tabela 2: Risco de Obsolescncia X Custo de Oportunidade
(i)
(ii)
Para a Marisa, mesmo aumentando seus riscos de obsolescncia e de estoques,

mais importante garantir o alto nvel de servio, mantendo-se a estratgia logstica (i). Ao
contrrio, para a D&G, prefervel manter a condio (ii), pois ela ir melhorar sua
rentabilidade sem, no entanto, deixar de atender seu posicionamento.
fundamental para uma empresa, garantir uma boa logstica, sobretudo quando os
departamentos esto conectados proporcionando maior preciso e rentabilidade.
35

1. A logstica tem papel fundamental para as empresas, independente de seu
posicionamento;
2. Para empresas focadas no topo da pirmide, a Logstica tende a ter mais preciso na
garantia da datas informada de entrega;
3. Para empresas focadas na base da pirmide, o Nvel de Servio passa a ser fundamental
para a estratgia da empresa;
4. A relao de cada componente logstico, para cada categoria da base da pirmide
retorna intensidade e frequncia que a logstica dever atuar como suporte;
5. Quanto maior o valor do produto, maior ser o risco de haver custo de oportunidade;
6. Quanto maior o mix de produtos, melhor ser avaliada a empresa, se considerada o
pblico da base da pirmide;
7. A grande variedade de produtos responsvel pela complexidade na gesto logstica;
8. O alto mix pode gerar uma grande variedade de ciclos de vida o que tende a aumentar a
complexidade na gesto logstica.
Exerccios da seo 5:
1. O que leva uma organizao ao sucesso, quando se formula um posicionamento
estratgico para atender clientes de classes C e D, na tica da logstica?
2. Qual a atividade logstica mais importante para os segmentos abordados na pergunta 1?
3. Quais as variveis de deciso de compra, que impactam a escolha do pblico do topo
da pirmide?
4. Qual a aderncia do pblico da base da pirmide com as trs variveis de deciso de
compras?
5. Por que o Nvel de Servio logstico importante paras empresas que atendem as
classes na base da pirmide?
36
6. O risco de ocorrer o custo de oportunidade tende a ser maior na base ou no topo da

pirmide de classes sociais?
7. O dimensionamento do giro de estoque tambm afeta o risco de ocorrer o custo de
oportunidade?
8. O alto mix de produto adequado ao pblico da base da pirmide, porm isto tende a
gerar algum problema na gesto logstica? Explique sua resposta.
37
6. Como a Logstica pode dar suporte

Inovao e ao aumento do Mix de
produtos?
certo que um pblico consumidor, principalmente os novos entrantes, quer cada vez mais novidades, pois comprar
passa a ser mais do que a busca de satisfazer as necessidades, um processo de satisfao pessoal e aquisio da
experincia de comprar.
No Seo 5, foi realizada uma comparao entre duas categorias de marcas de roupas
unissex, com o objetivo de compreender como a logstica pode dar suporte s mesmas.
Alguns pontos foram avaliados resultando em algumas concluses, sendo elas:
1. Produtos e servios direcionados a classes sociais mais prximas base da
pirmide possuem as seguintes caractersticas:
a. DISPONIBILIDADE;
b. MIX DE PRODUTOS grande;
c. INOVAO frequente.
CONCLUSO: necessrio constituir estoques buscando garantir Alto Nvel
de Servio Logstico (mais informaes a respeito de alto nvel de servio ver na
Seo 2 e problemas em constituir estoque, na Seo 3). A logstica passa a ser
intensiva e com alta frequncia, pois necessrio abastecer os Pontos de
Vendas (PDV) que, em geral, possuem alta capilaridade, com mais constncia
aumentando a complexidade do processo distributivo. A gesto do estoque
dever ter mais controle e monitoramento devido ao alto mix de produtos,
evitando entregas erradas ou mal balanceados, deixando o PDV com pouca
variedade de produtos.
2. Produtos e servios direcionados a classes sociais mais prximas do topo da

a. A DISPONIBILIDADE no necessita ser alta;
b. MIX DE PRODUTOS pequeno;
38
c. A frequncia de INOVAO se restringe a poucos itens.

CONCLUSO: Os estoques tendem a ser menores, com maior facilidade de
gerenciamento, possibilitando melhor gesto na logstica. Porm se o giro no
for o esperado, devido aos altssimos preos por produto, o custo de
oportunidade, causado pelo capital imobilizado nos itens armazenados, dever
crescer muito.
Para aprimoramento da gesto relacionado aos dois tipos de empresas, deve-se
adotar, para minimizar a complexidade da gesto logstica, dois procedimentos no
abastecimento das empresas: a adoo de Produo Puxada ou Produo Empurrada. Na
Produo Puxada, h a reduo do estoque medida que se aproxima do mercado
consumidor, ou seja, quanto mais a jusante, menores sero os volumes de estoques. Na
Produo Empurrada, a tendncia manter proporcionalmente a mesma quantidade de
estoque ao longo de toda a cadeia produtiva. A comparao poder ser vista na Figura 10, a
seguir:
Fornecedor
primrio
Manufatura
Distribuidor
Varejo
Mercado
Estoques na Produo Puxada
M
O
N
T
A
N
T
E
Estoques na Produo Empurrada
Movimentao
de matriaprima
Movimentao
de produto
acabado
Figura 10: Estoques na Produo Puxada X Produo Empurrada

Como pde ser observado na Figura 10, os estoques na Produo Empurrada tendem a
serem proporcionais em toda a cadeia produtiva, migrando de matria-prima para produto
acabado ao longo do processo de transformao. J os estoques na Produo Puxada
J
U
S
A
N
T
E
39
tendero a ser ampliados quanto mais prximos estiverem da montante da cadeia, isto , no
incio dela.
A manuteno dos estoques na Produo Empurrada visa atender ao Alto Nvel de
Servio Logstico, ou seja, buscar garantir a disponibilidade do produto. Ele destinado a
empresas que atendem clientes situados na base da pirmide de classe social.
Os estoques na Produo Puxada tendero a inexistir a jusante da cadeia, porm ela
poder crescer a partir da manufatura e ir aumentando em direo a montante. O motivo
pelo qual dever existir estoque de matria-prima reduzir o lead time a partir do pedido de
um produto para a manufatura. Se a cadeia estiver totalmente desabastecida, o tempo
necessrio entre o pedido e a entrega ser extremamente longo, o que ir gerar
possibilidade de perdas de vendas. Portanto necessrio avaliar qual o tempo mximo que
um cliente conseguir aguardar aps a efetivao de seu pedido e qual dever ser a
quantidade demandada associada s sazonalidades. A partir deste tempo, ser possvel
dimensionar os tamanhos das matrias-primas entre a Manufatura e o Fornecedor
Primrio. Para a Produo Puxada, em geral, no haver o distribuidor, portanto, a cadeia
tender a ser mais curta, reduzindo, assim, o nmero de processos e, consequentemente, o
tempo necessrio para o deslocamento entre a manufatura e o PDV.
A adoo de Produo Puxada, quando a cadeia direcionada para produtos de grife,
geralmente a mais adequada, pois garantir os seguintes benefcios:
1. Reduo do Custo de Oportunidade, uma vez que inexistem estoques no PDV
eliminando a imobilizao de capital em produtos acabados. Ser investido em
manuteno de estoques apenas para matria-prima, que reduzir os custos, pois
no agregar diversos processos produtivos que ocorrero ao longo da cadeia
produtiva.
2. Reduo do Risco de Obsolescncia. O ciclo de vida ir ocorrer apenas para a
matria-prima, que tem, em geral, um ciclo mais longo que o produto, pois poder
ser readequado suprindo as tendncias de mercado.
A adoo de Produo Empurrada, quando a cadeia direcionada para produtos de
massa, tende a ser a mais adequada, uma vez que garantir os seguintes benefcios:
1. Alto Nvel de Servio Logstico, pois para este segmento o cliente normalmente
escolhe os produtos que esto disponveis.
40

1. A logstica Produtos e servios direcionados a classes sociais mais prximas base da
a. DISPONIBILIDADE;
b. MIX DE PRODUTOS grande;
c. INOVAO frequente.
2. Produtos e servios direcionados a classes sociais mais prximas do topo da pirmide
possuem as seguintes caractersticas:
a. A DISPONIBILIDADE no necessita ser alta;
b. MIX DE PRODUTOS pequeno;
c. A frequncia de INOVAO se restringe a poucos itens.
3.
Procedimentos no abastecimento das empresas: Produo Puxada e Produo

Empurrada.
4. Produo Empurrada visa atender ao Alto Nvel de Servio Logstico;

5. Produo Puxada visa a atender frequncia contnua de inovao;
6. Os estoques na Produo Puxada tendero a inexistir a jusante da cadeia;
7. O motivo pelo qual dever existir estoque de matria-prima reduzir o lead time.
Exerccios da seo 6:
1. Descreva as vantagens e desvantagens, em relao logstica, de se trabalhar com alto
nvel de servio, grande mix de produtos e frequncia na inovao.
2. Por que adotar produo empurrada, quando os produtos j esto mais maduros?
3. Por que adotar produo puxada, quando os produtos acabaram de ser lanados?
4. Para produtos de BAIXA elasticidade o ideal adotar produo puxada ou empurrada?
Por que?
41
5. Para produtos de ALTA elasticidade o ideal adotar produo puxada ou empurrada?

Por que?
6. Quais as vantagens e desvantagens da produo ou estoque PUXADO?
7. Quais as vantagens e desvantagens da produo ou estoque EMPURRADO?
42
7. Gesto da inovao: funo da

logstica, do marketing e da estratgia
empresarial
A inovao contnua necessria para que haja equilbrio na receita, no gerenciamento da Logstica e na gesto de
Marketing da empresa. Todos estes fatores, em conjunto, daro suporte de curto, mdio e longo prazo para as
organizaes.
Inovao significa novidade ou renovao. Inovao proveniente do latim,

innovatio, que se refere a uma ideia, mtodo ou objeto que no foi criado at ento.
A inovao passa a ser necessria em um mercado em que as empresas buscam
surpreender seus clientes continuamente, criando um diferencial em relao aos seus
concorrentes, tornando-se mais competitiva, pois um produto inovador que realmente
considerado atrativo pelo consumidor, certamente ir reter seus atuais clientes e atrair
outros, mesmo com preos acima de seus similares.
Porm inovar no fcil, pois mesmo que a ideia parea inicialmente brilhante para
os desenvolvedores, h a possibilidade dos possveis usurios, para o qual o produto ou
servio se destinam, no a perceberem assim, tornando as vendas do produto abaixo do
dimensionado e, consequentemente, no alcanando o sucesso esperado.
Existem vrios casos que podem exemplificar produtos considerados inovadores
pelo seu idealizador e visto como um fracasso pelo mercado. Um exemplo clssico o nGage da Nokia. Em 2002, a Nokia desenvolveu uma pesquisa para identificar tendncias e
descobriu que existia um nicho para jogos mais elaborados em dispositivos mveis. O
mercado at ento era pouco explorado, mostrando-se como uma grande oportunidade.
Surgiu a ideia de desenvolver um celular-console que seria revolucionrio em hardware, e
tambm em software. Neste console, a Nokia previa que os jogos deixariam de ser standalone para se tornarem multiplayer. O hardware, robusto para a poca, permitiria a introduo
de aplicativos com alto desempenho grfico desenvolvidos em 3D. O console poderia
reproduzir ainda MP3, acessar FM e internet. O conjunto de funcionalidades significaria
uma inovao, pois at ento os jogos disponveis em celulares eram casuais, ou seja,
simples o bastante para entreter as pessoas por alguns minutos, em sntese: um passatempo.
43
A Nokia previa seis milhes de aparelhos vendidos, nos primeiros anos e pretendia rivalizar
com o Gameboy da Nintendo, sucesso de mercado naquele momento, porm este console
no permitia a conectividade que o n-Gage iria oferecer.
Lanado no segundo semestre de 2003, gerou impacto imediato no mercado,
porm as vendas foram baixas nas primeiras semanas. J nos primeiros meses, o preo caiu
pela metade, mas, ainda assim, a proporo das vendas era de 100 Gameboy para 1 NGage. Um fracasso para a Nokia.
E qual foi o motivo? Falta de contedo, ou seja, o nmero de jogos matadores ou
tambm denominados de killer apps, que geraram interesse para o pblico foi zero. No
existia ainda uma oferta frequente de novos apps que estimulasse o jogador vivenciar novas
experincias e para compr-los era necessrio ir a uma loja fsica, contrariando seu conceito
de portabilidade. Para piorar, o jogo era licenciado apenas para um nico aparelho,
impedindo que o game fosse utilizado em possveis evolues do n-Gage, que por ventura
a Nokia lanasse. Alm de tudo isso, o design do aparelho no agradou o pblico - parecia
um taco mexicano - tornando-o motivo de piada no mercado. Alm do design pouco
atraente, possua ainda uma tela surpreendentemente pequena, o que dificultava tanto o
desenvolvimento do jogo quanto a navegao na web; ou seja, ele no ofereceu ao usurio
nada que o surpreendesse.
Qual foi o grande problema do produto? A portabilidade para comprar novos
games e, posteriormente, a reutilizao dele em outras verses do n-Gage, alm de seu
design e sua usabilidade que a princpio era mais complexa do que o esperado. A Nokia
buscou fazer do produto uma inovao.
Ao analisar o iPhone da Apple e compar-lo com o n-Gage, percebe-se que em
termos tecnolgicos, levando em considerao as pocas em que os mesmos foram
desenvolvidos, ambos continham os hardwares mais avanados para os perodos em que
foram apresentados. Qual foi o motivo ento para o sucesso do iPhone se os conceitos de
integrao de diversos hardwares haviam fracassado anteriormente? Outro ponto, dado o
sucesso do iPhone, pode-se consider-lo inovador? De certa forma, o iPhone, como
hardware, no tem inovao alguma, porm ao introduzi-lo no mercado, a Apple ofereceu
em conjunto uma srie de servios que permitiram mobilidade, pois se podia comprar
aplicativos pelo prprio telefone usufruindo de uma excelente experincia de uso,
satisfao em customizar o aparelho para cada perfil de usurios, possibilidade de
integrao entre computador e telefone com facilidade, usabilidade extrema e portabilidade.
44
O conjunto de servios ofertados pela Apple foram, sim, inovadores, inaugurando

um novo modelo de venda de apps, msica, revista, jornal, livros, audiobooks, conferncia de
palestrantes internacionais, filmes, entre outras centenas de possibilidades ofertadas pela
Appstore, sua loja virtual; o iTunes, que nativo dos computadores da Apple e no iPhone,
e disponibilizados tambm para computadores com Windows.
O foco da inovao da Apple foram os servios e no o produto, como feito com o
n-Gage, o que possibilitou ao usurio ter todo o contedo em novas verses, pois bastava
pegar o novo aparelho e sincronizar com o iTunes do computador que todas as
configuraes eram instaladas. O usurio viu-se atrado por estar evoluindo continuamente
nas verses do iPhone, sem, no entanto, perder seus apps, msicas, filmes, catlogo
telefnico, agenda, etc.
A primeira questo a ser avaliada, com a anlise anterior , quem efetivamente ir
dizer se o que foi oferecido por uma empresa inovao ou no? Certamente ser o
pblico para o qual o aparelho ou servio fora desenvolvido. O segundo ponto qual a
grande estratgia da Apple? Assegurar que o usurio de um iPhone continue sendo usurio
tambm de outras verses, pois o que a Apple faz no permitir que seus aplicativos,
filmes, msicas, etc no funcionem em outros aparelhos, e nem que sua loja seja acessada
por outras marcas de consoles ou smartphones que no sejam da prpria Apple. Esse
procedimento faz com que a empresa continue mantendo seus antigos clientes e
conquistando novos.
Porm quais foram os problemas acarretados com o insucesso do n-Gage pela
Nokia?
De acordo com a Seo 3, excesso de estoques pode gerar diversos problemas
como: (1) Custo de oportunidade por manter capital imobilizado com o giro abaixo do
dimensionado; (2) Risco de Obsolescncia, que tem como consequncia a depreciao dos
estoques.
A Nokia perdeu, primeiramente, receita em preparar grandes estoques para garantir
a disponibilidade do produto, pois como foi visto no Seo 1, garantir disponibilidade
fundamental para se ter sucesso. Porm sua pretensa inovao no foi avaliada como tal
pelo pblico para o qual o n-Gage fora direcionado. Toda a imobilizao de capital para
garantir o alto nvel de servio logstico fez com que a Nokia deixasse de usar aqueles
recursos em outras oportunidades que poderiam rentabiliz-la mais. Ela teve, no entanto,
que reduzir os preos dos produtos, fazendo com que adicionasse ao custo de
45
oportunidade, perdas financeiras elevadas. Por fim, o produto no vendeu tornando-se

obsoleto mais rapidamente que o pretendido.
Uma empresa necessita ser eficaz em seus projetos, buscando definir o que deseja
inovar. A inovao de um produto pode acarretar (caso o mesmo tenha sucesso) em
futuras cpias, fazendo com que haja, muito rapidamente, reduo da percepo de
inovao.
Se por um lado, a inovao de um produto pode levar cpia, esse problema j
menos vivenciado pela rea de servios, pois para se fazer isso, ser necessria uma srie
de medidas que depende de cultura organizacional, alm de infraestrutura para garantir o
alto nvel de servio no momento que o produto for demandado. Ao avaliar o iTunes da
Apple, observa-se que o servio produzido sob demanda, ou seja, no momento que o
usurio o solicita. Ao comprar uma msica, por exemplo, a mesma no estar em estoque,
pois digital. Mas necessrio manter estoques de servidores, para garantir a velocidade do
download da msica, disponibilidade de backbones, possibilitando a conexo estvel at o
usurio, lembrando que a mesma pode ser comprada em quase todas as localizaes
geogrficas do planeta. necessrio ter uma cadeia surpreendentemente complexa para
garantir que os fornecedores cumpram seus servios 24 horas por dia, 7 dias por semana.
Existem dois ciclos de vida a serem avaliados: o do iPhone e do iTunes. O do
iTunes mais longo, pois o que se percebe no o software propriamente dito, mas o
contedo ofertado. Se a Apple mantm uma renovao de apps, msicas, filmes, entre
outros, o ambiente no precisa de renovao contnua, mantendo um ciclo de vida
relativamente longo.
No entanto, o iPhone algo tangvel que sofre concorrncia da evoluo de
concorrentes. Mesmo com a reteno pela Apple de seus clientes, se o invlucro do
iTunes, que o iPhone, no for modificado, ela poder ter perdas de sua base de
consumidores. Portanto o aparelho passa a ter um ciclo de vida determinado e planejado.
Em um perodo aproximado de um ano ou um pouco mais, a Apple solta um novo
aparelho. Ao fixar um prazo, a empresa torna mais eficiente o gerenciamento de sua cadeia
de suprimentos e estoques, minimizando perdas com custo de oportunidade e risco de
obsolescncia.
O processo de gesto do ciclo de vida de um produto poder funcionar seguindo
uma sequncia sistematizada pela matriz BCG, que uma anlise grfica desenvolvida por
Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting
46
Group, em 1970. O objetivo gerenciar o portflio de produtos ou de unidades de negcio

baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar recursos em
atividades de gesto de marcas e produtos (marketing), planejamento estratgico e anlise
de portflio.
A matriz BCG pode ser observada na Figura 11 a seguir:
Figura 11: Matriz BCG

Fonte: Wikipedia
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/
06/Matriz_BCG.png
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada

quadrante: inicia-se com o questionamento, passando para estrela, seguido de vaca
leiteira e finalizando como abacaxi.
O questionamento ou interrogao problemtico, pois no se sabe se o produto
ir convergir no mercado. O n-Gage entrou no mercado como interrogao, assim como
toda inovao, no sendo possvel garantir se o mesmo iria ou no ter sucesso. O excesso
de estoque, neste momento, significa um risco, pois a no convergncia se traduz em
perdas financeiras como as que aconteceram com a Nokia. O produto ou servio neste
quadrante negativo para o fluxo de caixa, pois exige altos investimentos em P&D
(pesquisa e desenvolvimento), produo, divulgao, treinamento dos canais envolvidos
com a venda e constituio de estoques, buscando oferecer o mnimo de disponibilidade.
Como a participao baixa no mercado, por estar no incio do ciclo de vida, o mesmo
tender a gerar baixas receitas. Se no houver convergncia, ele tende a migrar direto para o
quadrante Abacaxi, como o ocorrido com o n-Gage. A satisfao do pblico, no entanto,
leva um produto para o quadrante Estrela.
47
Neste quadrante, os produtos passam a ser vistos como inovadores consagrados,

uma vez que no tm ainda cpias no mercado, o que garante a eles manuteno dos
preos elevados, pois os consumidores desejam t-los e, ainda, existe a falta de presso da
concorrncia. Desse modo, frequentemente mantm o equilbrio quanto ao fluxo de caixa.
Com a entrada de novos concorrentes no segmento, o produto tende a deixar de
ser uma inovao fazendo com que seu preo seja reajustado para baixo buscando manter a
participao de mercado, migrando ento para o quadrante Vaca Leiteira. Neste
quadrante, os lucros e a gerao de caixa so altos devido alta escala de vendas, porm o
produto, j maduro, tende a comear a perder vendas, pois o crescimento do mercado
baixo. Este quadrante a base financeira da empresa, pois garante altos retornos, mesmo
que a margem de contribuio seja baixa.
Por fim, o Abacaxi a consequncia natural de um produto quando chega ao
final de seu ciclo de vida. Neste momento, necessrio garantir que seus estoques, assim
como sua cadeia produtiva j estejam sendo encerrados.
Ao estruturar um ciclo de vida delineado, possvel para a empresa compreender
seus ganhos assim como o gerenciamento dos estoques, pois se torna mais fcil mapear o
que est ocorrendo e o que ocorrer com o produto. possvel fazer uma associao entre
o ciclo de vida e a matriz BCG, como pode ser observado na Figura 12.
?
Maturidade
Declnio
Figura 12: Ciclo de Vida X matriz BCG

possvel, a partir da Figura 12, avaliar quais sero os volumes de demandas para
cada fase, permitindo compreender como ser a gesto de estoque. A Apple, ao fixar o
ciclo de vida de seus produtos, passa a controlar com preciso toda a cadeia de
suprimentos, maximizando as receitas e minimizando suas perdas.
48
Gerenciar a logstica de produtos, principalmente quando os mesmos tendem a

serem inovadores, requer controle e monitoramento ao longo de toda cadeia de
suprimentos.

1. A inovao passa a ser necessria em um mercado em que as empresas buscam
surpreender seus clientes continuamente;
2. O excesso de estoques pode gerar diversos problemas como: (1) Custo de
oportunidade; (2) Risco de Obsolescncia;
3.
Ao fixar um prazo para o ciclo de vida, a empresa torna mais eficiente o

gerenciamento de sua cadeia de suprimentos e estoques, minimizando perdas com
custo de oportunidade e risco de obsolescncia.
4.
O ciclo de vida de um produto poder funcionar seguindo uma sequncia

sistematizada pela matriz BCG;
5.
Ao estruturar um ciclo de vida delineado, possvel para a empresa compreender

seus ganhos assim como o gerenciamento dos estoques.
Exerccios da seo 7:
1. O tipo de produo (empurrado ou puxado) pode variar de acordo com as fases ciclo
de vida do produto? Justifique sua resposta.
2. Qual etapa do ciclo de vida, h a maior tendncia de haver custo de oportunidade?
Justifique sua resposta.
3. Qual etapa do ciclo de vida, h a maior tendncia de haver risco de obsolescncia?
4. Em qual etapa do ciclo de vida ser necessrio o maior Nvel de Servio Logstico?
5. A vaca leiteira pode ser considerada uma etapa crtica, por que?
49
6. Qual a criticidade da etapa de introduo de um produto no mercado?

7. Como deve-se comportar a logstica em cada etapa do ciclo de vida?
50
8. Como gerenciar a complexa logstica

de contnuas inovaes?
Ao inovar, a empresa passa a gerenciar estoques com um nmero de produtos que iro variar continuamente. Este
processo pode colocar em perigo a rentabilidade da empresa, pois os estoques esto sob o contnuo risco de obsolescncia
ou ainda com problemas de custos de oportunidade.
Com a mudana da estrutura social do pas, onde h o movimento de classes sociais

ascendendo na pirmide de rendas, tornando famlias, antes com inacessibilidade de
consumo, em clientes exigentes e criteriosos, a inovao passa a ser uma exigncia na
sobrevivncia de uma organizao. Como visto na Seo 7, inovar complexo, pois no h
garantias de que o produto desenvolvido v ter o sucesso esperado de mercado.
Entretanto, a insero deles passa a ser crucial, pois sem os mesmos a empresa no
consegue acompanhar as tendncias, passando a ser vista como desatualizada e obsoleta.
Ao se pensar em uma escala de nvel de exclusividade de um determinado produto considerando que na graduao mais baixa os produtos so muito poucos exclusivos se
aproximado de commodities, e nas graduaes mais altas esto as grifes - as empresas situadas
no meio desta escala so as que necessitam ter maior volume de inovao, conforme se
observa na Figura 13, abaixo:
Grau de exclusividade de Marcas e Produtos
Grau de
Exclusividade
PREO
Quantidade de
Inovaes
Grifes
Ferrari, D&G, Louis Vuitton,
Armani
Marcas inovadoras
Samsung, Apple, Whirlpool,
Nokia, Ford
Commodities
Escala de
produo
Caf Pilo, Acar Unio,

Dona Benta, Elma Chips
Figura 13: Escala de exclusividade de produtos

51
Na Figura 13, pode-se observar o grau de exclusividade que uma empresa pode ter.
Quanto maior a exclusividade de uma marca, o lanamento de inovaes ocorrer com
menor frequncia. A marca Ferrari possui disponveis, atualmente, seis modelos de
automveis. A Ford brasileira, que est tem um grau de exclusividade mdia na escala da
Figura 13, possui 16 modelos, sem contar as verses de cada carro, que possuem em mdia
mais duas para cada modelo, chegando a, aproximadamente, 32 verses distintas. Um
automvel da Ferrari, quando lanado, fica anos disponvel sem receber nenhum tipo de
facelift que, no jargo da imprensa automotiva, significa as mudanas estticas mais leves
feitas em um carro. O modelo Ferrari 599 GTB Fiorano, por exemplo, foi lanando em
2006, sendo produzido sem nenhuma mudana at o momento. Montadoras do segmento
da Ford chegam a fazer facelift, em alguns casos, a cada seis meses. Empresas como a Ford
esto sujeitas concorrncia agressiva, necessitando lanar novos modelos, novas
estilizaes ou ainda facelift continuamente para garantir sua competitividade no mercado.
No outro extremo, onde esto as empresas que vendem commodities, o nvel de exclusividade
zero. No existe a necessidade de inovao, pois o que o consumidor procura alto nvel
de servio, como mencionado na Seo e.
Na Seo 5, foi avaliado como algumas variveis logsticas impactam na deciso de
compra do cliente. Se for analisado o grau de exclusividade em relao a estas variveis,
vamos obter o seguinte quadro:
Variveis de deciso
Alto
Mdio
Marca
Commoditie
Alto nvel de servio

Share of mind
Preo
Baixo
Altssimo
Baixo
Alto
Alto
Mdio
Altssimo
Mdio
Baixo
Grife
Baixo
Tabela 3: Escala de exclusividade X variveis de decises

Se consideradas a Tabela 3 e a Figura 13, podemos chegar s seguintes concluses:

1. Para produtos com ALTO GRAU DE EXCLUSIVIDADE os estoques
so baixos, pois a demanda pequena e o Alto Nvel de Servio Logstico
no um fator que afeta a deciso de compras do cliente. tolerada a
espera pelo consumidor do produto ou servio adquirido. Por exemplo,
uma Ferrari, ao ser comprada, pode ser entregue em at um ano aps sua
aquisio, sem, no entanto, afetar a deciso de compra do cliente. Para este
tipo de produto h um baixssimo Risco de Obsolescncia, visto que h
52
pouca inovao no segmento e inexiste o custo de oportunidade, pois no

necessrio imobilizar capital em estoque.
2. Para produtos com MDIO GRAU DE EXCLUSIVIDADE os estoques
so medianos, pois muitos clientes esperam encontrar o produto no
momento da compra. A necessidade de inovao contnua faz com que haja
Alto Risco de Obsolescncia possibilitando grandes perdas financeiras pela
depreciao dos produtos. A necessidade de estoques faz com que haja
imobilizao de capital fazendo ocorrer Custo de Oportunidade.
3. Para
produtos
com
BAIXO
OU
NENHUM
GRAU
DE
EXCLUSIVIDADE exigido Altssimo Nvel de Servio Logstico,

pois o cliente intolerante com a falta. A necessidade de disponibilidade faz
com que sejam necessrios altos volumes de estoques, porm como os
produtos possuem baixos preos h pouca imobilizao de capital, fazendo
com que haja baixo Custo de Oportunidade. Porm como no existe
inovao para este tipo de produto, no h ocorrncia de Risco de
Obsolescncia.
As marcas e produtos que necessitam de evoluo constante, ou seja, que precisam
apresentar produtos inovadores com uma frequncia cada vez maior, necessitaro de mais
controle e monitoramento, buscando, assim, evitar reduzir custos e riscos de formar
estoques.
O lanamento de inovaes deveria seguir um ritmo estruturado, como o realizado
pela Apple, cujos ciclos de vidas de seus produtos so relativamente contnuos, com pouca
variao. Se isolada uma categoria de produto, a sequncia de lanamento e o
escalonamento dos ciclos de vidas seguiriam o padro apresentado na Figura 14:
53
Produto 1
Produto 2
Produto 3
Produto 4
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Figura 14: Escalonamento de Produtos X Ciclo de Vida

rea com maior necessidade de

Alto Nvel de Servio
Na Figura 14, apresentado como deveria ser projetado o lanamento de produtos

ao longo do tempo, inserindo-os de forma escalonada, buscando usufruir de todos os
benefcios que cada fase poder trazer para a empresa.
Se o grfico da Figura 14 for dividido em fases, cada uma representando a
introduo e o crescimento de um novo produto, em que a Fase 5 representa a introduo
e crescimento do produto seguinte ao 4 (que no foi representado), teremos intervalos que
podero ser analisados de forma mais especfica.
Suponha que ser avaliada a Fase de nmero 3, obtm-se, ento, a seguinte figura:
54
Produto 1 Abacaxi: baixo giro e

baixos estoques
Produto 2 Vaca leiteira: Alto giro e

altos estoques
Produto 3 Interrogao e
posteriormente estrela: baixo e,
posteriormente, mdio giro e baixo
e mdio estoques
Produto 4 Em desenvolvimento
para ser lanado assim que o
produto 2 entrar em declnio, ou
seja, tornar-se abacaxi
Figura 15: Escalonamento de Produtos X Ciclo de Vida X Matriz BCG

A Figura 15 traz a correlao entre Matriz BCG e ciclo de vida associados aos
lanamentos dos produtos. Se for avaliado cada um dos produtos da Figura 15 e suas
respectivas fases, percebe-se que uma empresa deveria ter todas elas ocorrendo
simultaneamente em diferentes produtos. E qual a vantagem de se desenvolver uma
estratgia com esta parametrizao?
Inicialmente, pode-se obter como primeira vantagem a possibilidade de a empresa
atingir, simultaneamente, vrias classes sociais. Analisando o grfico apresentado no Seo
3, pode-se fazer um paralelo entre preo, escala produtiva e classe social. Na figura 16
apresentado o grfico:
55
Preo
?
B
C
D
Classes Sociais
Quantidade
Demandada
Figura 16: Ciclo de Vida X Quanti. Demandada X Preo X Ciclo de Vida X Matriz BCG
Se considerada a Figura 16, pode-se perceber que o produto quando est no

declnio, atender as classes sociais D e E. Na maturidade, atendem todas as classes sociais.
Quando estrela, o produto atingir as classes A e B e, por fim, quando est na
introduo ser focado na classe A. Portanto se uma empresa tem produto em todas as
etapas da matriz BCG, ela poder atender as diversas classes sociais, o que permite ter uma
receita mais estruturada com menor risco, alm de uma gesto de transporte e
armazenagem mais estruturada e com o menor custo.
Um produto, quando recm-lanado, necessita usar parte de sua receita para pagar
todo o investimento em seu desenvolvimento, portanto isso justifica o seu valor mais alto
no perodo de introduo (interrogao). Por que no diluir o investimento ao longo do
ciclo de vida do produto? Inicialmente, como j foi demonstrado na Seo 7, um produto
recm-lanado no tem garantias que ter convergncia no mercado, portanto, ao buscar
recuperar o investimento o mais breve possvel, a empresa reduzir seu risco na perda deste
capital. No entanto, a recuperao do mesmo em curto prazo servir para utilizao deste
recurso para o desenvolvimento de novos produtos, no necessitando buscar capital no
mercado, o que reduz custos relativos ao financiamento.
Quando o produto entra em fase de crescimento (estrela), o mesmo poder ter seu
custo de desenvolvimento totalmente amortizado, porm seu preo no declinou
acentuadamente, ainda porque o mesmo no tem concorrentes. Com custos menores e
56
preos maiores, a empresa passa a ter, neste perodo, a maior margem de contribuio para
este produto, possibilitando melhor remunerao aos acionistas da organizao.
Quando o produto entra na fase da maturidade (vaca leiteira) obtm sua maior
demanda. Neste perodo, a empresa tem grande volume de recursos entrando em seu fluxo
de caixa, permitindo a ela financiar toda a operao da organizao, mantendo-a saudvel
financeiramente.
Por fim, ao passar para o declnio (abacaxi) o produto perde venda e margem de
contribuio, tendo que ser descontinuado.
Se forem associadas todas as fases, a empresa ter sade financeira, pois ter grande
volume de fluxo de caixa, permitindo ainda remunerar seus acionistas e financiar o
desenvolvimento de novas inovaes.
Pode-se fazer um resumo grfico de todas estas fases mostrado, na Figura 17, a
seguir:
Ponto com maior margem
de contribuio
Custo
Preo
Maturidade
Declnio
Figura 17: Ciclo de Vida X Margem de Contribuio X Custo X Preo

Ao escalonar os lanamentos dos produtos, a empresa equilibrar o seu caixa,

mantendo uma receita relativamente homognea. O grande problema garantir que os
lanamentos tero o sucesso esperado para que os mesmos possam, efetivamente, garantir
o fluxo de caixa planejado.
Planejar a operao de produo, logstica, marketing e associ-las estratgia de
empresa crucial para garantir competitividade em um mercado com muita incerteza.
57

1. Quanto maior a exclusividade de uma marca, o lanamento de inovaes ocorrer com
menor frequncia;
2. Empresas que vendem commodities, o nvel de exclusividade zero;
3.
No existe a necessidade de inovao para commodities;
4. Para produtos com ALTO GRAU DE EXCLUSIVIDADE os estoques so baixos;

5. Para produtos com MDIO GRAU DE EXCLUSIVIDADE os estoques so
medianos;
6. Para produtos com BAIXO OU NENHUM GRAU DE EXCLUSIVIDADE
exigido Altssimo Nvel de Servio Logstico;
7.
Um produto, quando recm-lanado, necessita usar parte de sua receita para pagar
todo o investimento em seu desenvolvimento;
8.
Quando o produto entra em fase de crescimento (estrela), o mesmo poder ter seu
custo de desenvolvimento totalmente amortizado;
9. Quando o produto entra na fase da maturidade (vaca leiteira) obtm sua maior
demanda.
10. Ao passar para o declnio (abacaxi) o produto perde venda e margem de contribuio,
tendo que ser descontinuado.
Exerccios da seo 8:
1. Quando uma empresa est mais estruturada, em relao ao lanamento de diversos
produtos? Faa uma anlise em relao de como deveriam ser os ciclos de vida dos
produtos. Justifique sua resposta.
2. Por que escalonar ciclos de vidas fundamental para uma organizao?
3. Faa uma anlise de como deveriam ser os ciclos de vidas de produtos com baixa e alta
elasticidade.
58
9. Anlise de Pareto
Diagrama de Pareto ou Regra 80-20, um grfico de barras que ordena as
frequncias das ocorrncias, da maior para a menor. Este tipo de metodologia
permite avaliar as variveis em relao as maiores frequncias, isto , ele ordena
quem so os elementos, como, por exemplo, produtos, com maior demanda,
sequenciados com as demandas decrescentes, at a menor de todas. Este
sequenciamento torna visualmente fcil de identificar os elementos por ordem de
demanda, caso seja esta a anlise a ser feita, com isto h maior concentrao de
esforos sobre as prioridades. Pareto uma das sete ferramentas da qualidade.
As variveis analisadas podem ser de demanda, reclamaes, etc.
Exemplo:
Em uma loja de vesturios o SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor) ir
avaliar as possveis reclamaes dos clientes, sendo elas:
1. Defeito no produto = 20
2. Demora no checkout = 45
3. Erro na cobrana = 6
4. Problemas na loja = 57
5. Mal atendimento = 12
6. Outros = 7
Nmero Total de Reclamaes do SAC: 147
Com base nos dados obtidos, os dados sero lanados em uma tabela, de forma
iniciar a formulao de Pareto. Sero realizados os seguintes passos:
Passo 1: insero dos dados na tabela
RECLAMAES
Defeito no produto
Demora no checkout
Erro na cobrana
Problemas na loja
Mal atendimento
Outros
TOTAL
20
45
6
57
12
7
Passo 2: classificar em ordem decrescente

RECLAMAES
Problemas na loja
Demora no checkout
Defeito no produto
Mal atendimento
Outros
Erro na cobrana
TOTAL
57
45
20
12
7
6
59
Passo 3: determinar os percentuais de reclamao

RECLAMAES
Problemas na loja
Demora no checkout
Defeito no produto
Mal atendimento
Outros
Erro na cobrana
total
TOTAL
57
45
20
12
7
6
147
%
39%
31%
14%
8%
5%
4%
100%
Passo 4: determinar os percentuais de reclamao acumulados

RECLAMAES
Problemas na loja
Demora no checkout
Defeito no produto
Mal atendimento
Outros
Erro na cobrana
total
TOTAL
57
45
20
12
7
6
147
%
38,78%
30,61%
13,61%
8,16%
4,76%
4,08%
100%
% acumulado
38,78%
69,39%
82,99%
91,16%
95,92%
100,00%
Passo 5: desenvolver o grfico
Foram gerados dois grficos, sendo um de colunas e outro de linha. O de colunas

mostra a relao de percentuais do maior para o menor, e o de linha so os
60
percentuais acumulados.
O grfico de colunas permite visualizar a reclamao com maior frequncia, porm
o grfico de linhas permite analisar se houve um crescimento acentuado das
reclamaes ou se este crescimento foi leve.
A distribuio realizada atravs do grfico de linha permite compreender onde h o
crescimento das reclamaes.
Curva ABC e Anlise de Pareto

A curva de experincia ABC, tambm conhecida como Anlise de Pareto, ou Regra
80/20, um que identifica que 80% dos problemas ou gerao de demandas so
geralmente causados por 20% dos fatores,
Pode-se concluir que so, em geral, poucas causas so responsveis pela maioria dos
problemas, direcionando a prioridade de busca de soluo para os problemas com
maior frequncia. Esta metodologia tambm conhecido como a regra dos 80/20.
A curva ABC um mtodo de classificao de informaes, para que se separem os
itens de maior importncia ou impacto, os quais so normalmente em menor
nmero.
A Curva ABC classificada em trs classes sendo elas:
1. Classe A: com uma frequncia aproximada de 80%, correspondendo a 20%
do total das causas existentes;
2. Classe B: em geral com uma frequncia entre 15% a 18%, correspondendo a
30% do total das causas;
3. de Classe C: uma frequncia de 2% a 5%, correspondendo a 50% do total
das causas.
importante ressaltar que os parmetros descritos acima no podem ser avaliados
como uma regra matematicamente fixa e exata. Estes itens podem variar de
organizao para organizao nos percentuais descritos. Por isso, preciso muita
ateno na hora de realizar a anlise.
Utilizao da Curva ABC
Um dos uso mais frequentes da curva ABC para o gerenciamento de estoques,
com o objetivo de realizar controle do giro dos produtos, avaliando demanda X
Nvel de Servio Logstico (disponibilidade). A Curva ABC auxilia na classificao
dos itens em estoque de acordo com sua importncia relativa.
Na administrao de estoques, a curva ABC poder avaliar o resultados da demanda
de cada item nas seguintes reas:
1. giro no estoque;
2. proporo sobre o faturamento no perodo;
3. margem de lucro obtida.
Em uma gesto de estoques, os itens considerados de Classe A merecero um
61
tratamento preferencial, ou seja, possuem grande demanda. Os classificados como

B, possuem uma mdia demanda e os de Classe C de baixa demanda. Se associados
ao Ciclo de Vida, um produto de Classe A poder estar na maturidade, os de Classe
B, crescimento e os de Classe C na introduo ou declnio.
No que diz respeito anlise de clientes, a curva ABC serve para analisar a
dependncia ou risco face a um cliente, ou ainda para que tipo de clientes a
organizao se deve focar. Consiste em ordenar os clientes por ordem decrescente
da sua contribuio para a empresa, de modo a se poder segmentar por grau de
dependncia, de risco ou ainda por outro critrio a definir.
Numa organizao, a curva ABC muito utilizada para a administrao de estoques,
mas tambm usada para a definio de polticas de vendas, para o estabelecimento
de prioridades, para a programao de produo, etc. Para a administrao de
estoques, por exemplo, o administrador a usa como um parmetro que informa
sobre a necessidade de aquisio de itens - mercadorias ou matrias-primas essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo com a demanda do
consumidor.
Na avaliao dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o
nvel da lucratividade e o grau de representao no faturamento da organizao. Os
recursos financeiros investidos na aquisio do estoque podero ser definidos pela
anlise e aplicao correta dos dados fornecidos com a curva ABC
Exerccios da seo 9:
Analise as vendas da empresa e verifique se as mesmas esto equilibradas de acordo com
Pareto. Qual deveria ter incremento de vendas?
MATERIAL
Instalao Sanitria
Areia e ao
Esquadrias de alumnio
Azulejos e ladrilhos
Alvenaria e cimento
Vidros
Material Eltrico
RECEITA
8.000,00
12.000,00
1.000,00
2.000,00
42.000,00
5.000,00
1.000,00
Como um diagnstico, defina primeiro quantos produtos devero estar em cada

categoria:
Categoria
A
B
C
Percentual
20%
30%
50%
Produtos (n)
Total
62
MATERIAL
PREO
em ordem
decrescente
% em
relao ao
total
%
Acumulado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Total
63
10. Glossrio
Administrao de materiais: (Inbound Logistcs) Segmento da logstica empresarial,
tambm chamada logstica de entrada, que corresponde ao conjunto de operaes relativas
ao fluxo de materiais e informaes, desde a fonte da matrias prima at a entrada na
fbrica. , portanto a logstica dos insumos de uma empresa.
Administrao por funes: A administrao por funes agrupa cargos pelas
habilidades necessrias ao desenvolvimento das atividades, e pelo desejo de controlar e
minimizar riscos.
Administrao por processos: (Process Management) A
administrao
por
processos agrupa cargos em torno de um fluxo de atividades que visa atender s

necessidades dos clientes.
Armazm: rea destinada guarda de materiais em geral.
Armazm geral ou armazm pblico: Armazm operado por terceiro que presta
servios a clientes do mercado.
Armazm privado: Armazm operado por uma empresa ou por um terceiro, para
seus prprios produtos.
Carga a granel: Carga homognea no embalada.
Carga conteinerizada: Carga geral acondicionada (unitizada) em contineres
intermodais.
Carga fracionada: Carga geral solta.
Carga paletizada: Carga geral acondicionada (unitizada) em paletes.
Centro de Distribuio (CD): um armazm que tem por misso realizar a
gesto dos estoques de mercadorias na distribuio fsica. As atividades englobam recepo,
expedio, manuseio e armazenagem de mercadorias, administrao de informaes,
emisso de notas fiscais, conhecimentos de transporte e outros documentos, e em alguns
64
casos, agregao de valor intrnseco (fsico) como a colocao de embalagens e rtulos e a

preparao de kits comerciais (compre dois e leve trs, por exemplo).
Conhecimento de transporte: Documento emitido pelo transportador, que
confirma o recebimento das mercadorias a transportar e constitui o contrato de transporte
entre o embarcador e o transportador, para os diversos modais de transporte, a saber:
Areo (AWB Airway Bill);
Ferrovirio;
Martimo (BL Bill of Lading);
Rodovirio (CRTC Conhecimento Rodovirio de Transporte de Carga);

Consignatrio: Parte que recebe a carga, conforme mencionado no conhecimento
de transporte.
Consolidao: Agrupamento de vrias remessas pequenas numa remessa maior,
para facilitar o manuseio e reduzir taxas.
Continer intermodal: Equipamento de transporte, com dimenses padronizadas,
utilizado para unitizar carga geral, granis, slidos e lquidos.
Cross Docking: O cross-docking um sistema no qual os bens entram e saem de um
centro de distribuio (CD), sem ali serem armazenados. Permite aumentar o giro dos
estoques. Pode englobar recebimento, separao, roteirizao e despacho de produtos num
mnimo intervalo de tempo, podendo envolver em alguns casos, atividades que agregam
valor fsico como etiquetagem e re-embalagem.
Just-in-time (JIT): A Produo just-in-time caracterizou-se como uma etapa com
grande nfase na reduo dos chamados desperdcios (aquilo que no agrega valor),
ocorridos durante o ciclo produtivo. Marcou (e em muitos setores ainda tem marcado),
uma etapa de grandes progressos na reduo dos ciclos produtivos, na melhoria contnua
da qualidade dos produtos e processos, e praticamente iniciou o processo de expanso da
gesto produtiva para alm dos limites fsicos da empresa. Tambm podemos dizer que o
65
Just-in-time proporcionou as bases do que viria a ser sistematizado e rotulado,

posteriormente, pelo ocidente de Lean Production (Produo Enxuta) 4.
Packing: Aps a coleta haver uma unitizao ou consolidao dos produtos para
que sejam enviados para o seu destino. Esta ao denominada de packing.
Picking: O atendimento a pedidos de clientes a partir de um centro de distribuio
(CD), feito por separao (picking em ingls) do conjunto de produtos contidos no
pedido, podendo ser:
Separao de caixas ou paletes fechados, por separao direta ao longo do CD;
Separao de unidades de produtos, por separao direta ou em linha de produo

(picking-by-light).
Quando a separao seguida de embalagem dos produtos utiliza-se, em ingls, a

expresso picking and packing.
Produo Empurrada: A produo baseada em uma previso de dados
histricos de venda antecipando as necessidades do mercado. A produo empurrada gera
disponibilidade do produto no mercado (alto nvel de servio), porm ela baseada em
estoques, que em muitos casos pode gerar custos elevados para mant-los.
Produo Puxada: A produo passa a ser comandada por necessidades geradas
pelo mercado consumidor, onde os estoques so gerados apenas sob demanda. As
informaes para determinar as demandas so geradas pelos inputs oriundos do ponto de
venda (consumidor final-produtor). Este modelo objetiva, principalmente, diminuir os
estoques no processo de produo.
SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas,1999.
66
11. Exerccios
Exerccio 1: Curva ABC
Considere os trs grficos e complete o quadro
C
Demanda
Lucro
Tempo
Tempo
Demanda
Tempo
Preencha a tabela a seguir:

Categoria
Produto Demanda
P
Q
W
P
Lucro
(1) Tipo de
Estoque
(2) Tipo de
Cadeia
(3) Risco de
OB*
(4) Risco de
haver CO**
(5)
Necessidade
de NS***
(6) Atributo
Logstico
*OB Obsolescncia
**CO Custo de Oportunidade
***NS Nvel de Servio
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Puxado ou Empurrado
Vertical ou Horizontal
Alto, Mdio ou Baixo
Alto, Mdio ou Baixo
Alto, Mdio ou Baixo
Transporte ou Estoque
67
Exerccio 2: Armazm
Considerando que os produtos nos grficos abaixo esto em um varejo, quais dos produtos
deveriam ser usados, para seu abastecimento no varejo o Cross-docking? Qual deles deveria
ser utilizado o Trade Marketing? Justifique sua resposta.
Demanda
Lucro
W S
Q T P
Q S T W
Tempo
Tempo
Demanda
Tempo
1. Considerando que os produtos nos grficos abaixo esto em uma manufatura,

analise os seguintes pontos:
a. Quais deveriam ter suas peas gerenciadas para evitar risco de ruptura?
b. Quais produtos poderiam ser vendidos para Atacadistas? Qual seria o
propsito de ter um atacadista?
c. Considerando que os fornecedores de matria prima, para pequenos
volumes (consumo de menos de 4 toneladas/dia), so de baixa
confiabilidade, quais produtos NO poderia usar o Transit-Point? O que
motivou sua deciso?
d. Se os produtos em questo possuem baixo ciclo de vida, o uso do Milk Run
seria uma boa estratgia? Por que?
e. Qual produto seria adequado para um distribuidor dedicado, e qual seria
para o ideal para distribuio por um atacadista? Justifique sua resposta.
68
Exerccio 3: Escolha do Modal

Disponibilidade: capacidade que um modal tem de atender qualquer para origem- destino
de localidades.
Confiabilidade: variabilidade referencial das programaes de entrega esperadas
Capacidade: refere-se possibilidade de um modal de transporte lidar com qualquer
requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga, e a caracterstica
Frequncia: significa a quantidade de movimentaes programadas
Velocidade: velocidade alcanada
A numerao ir variar de 1 a 5, sendo 1 timo, 2 bom, 3 normal, 4 regular e 5 ruim.
Analise o quadro abaixo referente ao Brasil.
Caracterstica
Velocidade
Disponibilidade
Confiabilidade
Capacidade
Frequncia
Resultados
Ferrovirio
3
2
3
2
4
14
Rodovirio
2
1
2
3
2
10
Aquavirio
4
4
4
1
5
18
Dutovirio
5
5
1
5
1
17
Areo
1
3
5
4
3
16
Considerando a tabela acima, marque um X nos modais mais adequado:

Caracterstica
Alcanar nvel e de servio

Evitar ruptura de estoque
Transportar Grifes
Transportar Commoditie LD (grande volume/continental)
Transportar Commoditie LD (pequeno volume/continental)
Transportar Commoditie CD
Transportar Eletrnicos LD
Transportar Eletrnicos CD
LD Longa Distncia
CD Curta Distncia
69
12. Estudo de Caso

Estudo de Caso 1: Dell
Fernando Saba Arbache
A Dell uma empresa que desenvolve e vende computadores para diversos pases
do mundo.
Uma caracterstica da Dell sua forma de vender seus produtos, pois os mesmos
so feitos em apenas dois canais, sendo eles: Call Center e Web.
Em dias normais so vendidos pela Dell entre 140 mil a 150 mil computadores em todo o
mundo. As encomendas, que chegam apenas pelos canais mencionados, por possibilitar
grande interao com os compradores, permitem que o consumidor especifique todos os
recursos a serem adquiridos, como, por exemplo, tamanho do Hard Disk (HD), a presena
ou no de DVD ou CD, entre outros detalhes, possibilitando a customizao do
equipamento.
O computador da Dell projetado em conjunto pelo centro de pesquisa da Dell em
Austin, Texas e Taiwan por uma equipe de engenheiros da prpria empresa. Existe ainda
uma unidade de desenvolvimento da Dell em Eldorado do Sul, Rio Grande do Sul, no
Brasil.
A Dell investe continuamente para aperfeioamento do sistema produtivo, pois h
constantes alteraes na demanda. Estas alteraes ocorrem, por exemplo, quando diversos
consumidores compram um determinado equipamento simultaneamente, o que pode gerar
falta do produto nos estoques. Quando isto ocorre, uma informao enviada para o
Marketing inserindo na loja virtual e nos scripts dos operadores de Call Center, uma ao de
up-selling5. At os estoques estarem regularizados a ao mantida. Por exemplo, se um HD
de 120 gigas estiver por faltar, oferecido um HD de 240 gigas por uma frao a mais do
valor original do de 120 gigas. A Dell pode alterar toda a demanda no mundo inteiro em
frao de minutos, permitindo continuamente a manuteno do nvel de servio aos
consumidores.
Cada nova tecnologia assim como o design, decidida diretamente com o
relacionamento da empresa com os clientes atravs do CRM (Customer Relationship
Management). O design bsico, assim como a placa me e gabinetes so projetados pelo
Original Design Manufacture (ODM) em Taiwan. Como o desenvolvimento distribudo em
diversos locais, possvel manter os Centros de pesquisa 24 horas por dia em
funcionamento. Os computadores da Dell so totalmente reprojetados a cada 12 meses,
mas novas caractersticas so adicionadas durante todo o ano. Software e hardware so
constantemente modificados para adequar s necessidades dos clientes.
Um computador que comprado por um consumidor dos Estados Unidos, por exemplo,
segue o seguinte fluxo:
Up-selling so aes que buscam vender um produto superior ao cliente aumentando o ticket mdio da compra, por
exemplo, o cliente vai comprar um monitor de 15 e procura-se vender um de 17.
70
1. Um consumidor americano ao entrar em contato com o Call Center da Dell,

que localizado na ndia na cidade da Bangalore realizando offshoring6, tem
seu pedido atendido por um indiano, falando em Ingls e com um
pseudnimo americano (John, Mary, Smith, etc), seguindo um script
fornecido pela prpria Dell. O pedido comea a ser registrado, tendo no
script uma ferramenta para dar suporte venda. Nele possvel dar ao
operador condio de realizar cross-selling7 e up-selling baseados em histricos
de vendas anteriores e no CRM. Aps a configurao do equipamento, o
pedido registrado no sistema de gerenciamento de encomendas da
empresa. So inseridas as caractersticas especficas do computador em
conjunto com as informaes pessoais do cliente.
2.
Vamos supor que o computador comprado seja um Dell Inspiron 600 m.

Aps feita a encomenda, o carto de crdito verificado por meio de
conexo de fluxo de trabalho com a Visa. Caso o crdito seja aprovado,
enviado o pedido imediatamente com uma solicitao para a produo do
mesmo, em uma das fbricas que se encontram nos seguintes pases: Irlanda
(Limerick),
China
(Xiamen),
Brasil
(Hortolndia),
EUA
(Nashville/Tennessee ou Austin/Texas) ou ento para Malsia (Penang).
verificado qual a fbrica que consegue a melhor condio de entrega, tendo
como parmetros diversas variveis como, por exemplo, distncia at o
comprador, quais plantas fabricam o modelo, quais fornecedores possuem
estoques de peas com o menor lead time, etc. Vamos supor que o
computador foi enviado para a Malsia;
3. Imediatamente aps o recebimento da produo, enviada uma solicitao

para encomenda dos componentes do computador. As encomendas so
feitas a partir de centros logsticos (SLC Supply Logistic Center). Estes
centros se encontram sempre prximos manufatura ficando dentro de um
Cluster8 da Dell. A cada encomenda, feita pelos consumidores nos call centers
ou na web, informaes a respeito da necessidade de reabastecimento so
repassadas a todos os fornecedores, permitindo mant-los informados a
respeito dos nveis de estoques nos SLCs. Nos SLCs cada componente
encomendado pela Dell detalhando as caractersticas feitas pelo comprador;
4. Todos os fornecedores da Dell tm obrigao de manter os SLCs sempre
abastecido com os estoques mnimos mantidos em contrato. O objetivo
atender em Just-in-time s fabricas da Dell. Os fornecedores verificam
minuto a minuto qual a demanda pontual e como se encontram os estoques
nos SLCs;
Offshoring, que tambm designado de Offshoring Outsourcing, uma prtica cada vez mais comum utilizada pelas
grandes empresas do mundo, onde o terceiro, no caso o Call Center, passa a est localizado em outro pas, porm
mantendo os conceitos de atendimento da empresa contratante.
7
Cross-selling so vendas cruzadas facilitando vendas de mais de um produto simultaneamente o que pode
possibilitar aumento do ticket mdio.
8
Cluster: agrupamento de empresas prximas planta principal, permitindo entregas em prazos curtos de insumos e
servios.
71
5. A cada duas horas a fbrica de Penang envia um sinal pela internet para os
diversos SLCs no Cluster, informando quais peas so necessrias para
abastecer as linhas de montagem, nos prximos 120 minutos;
6. A cada uma hora e meia os caminhes de diversos SLCs chegam fbrica
da Dell em Penang abastecendo a fbrica para as prximas duas horas;
7. Quando chegam s fabricas, so necessrios 30 minutos para que os
caminhes sejam descarregados, os insumos sejam codificados e os
componentes montados no computador;
8. Um notebook possui, em mdia, 30 componentes sendo os principais
fornecedores de componentes:
i. Microprocessador: Intel Filipinas, Costa Rica e Malsia;
ii. Memria: Coria (Sansung), Taiwan (Nanya), Japonesa (Elpida) ou
Alemanha (Infineon);
iii. Placa de Vdeo: Taiwnesa na China (MSI) ou China (Foxconn);
iv. Cooler: Taiwan (CCI ou Auras);
v. Placa me: Xangai (Sansung) ou Taiwnesa em Xangai (Quanta) ou
ainda a Taiwanesa (Compal ou Wistron);
vi. Teclado: Japonesa (Tianjin), China (Alps) ou Taiwnesa na China
(Sunrex ou Darfon);
vii. Tela de cristal lquido: Coria do Sul (Sansung ou LG Philips LCD),
Japo (Toshiba ou Sharp) ou Taiwan (Chi Mei Optoeletronics,
Hannstar Display ou AU Optronics);
viii. Adaptador Wireless: Norte-americana na China (Agere), Malsia
(Arrow), Taiwan (Askey ou /Gemtek) ou China (USI);
ix. Modem: Taiwnesa na China (Asustek ou Liteon) ou China
(Foxconn);
x. Bateria: Norte-americana na Malsia (Motorola), japonesa no
Mxico, Malsia ou China (Sanyo), Sul Coreana (SDI) ou Taiwan
(Simplo);
xi. Disco Rgido (HD): Norte-americana na Cingapura (Seagate),
japonesa na Tailndia (Hitachi ou Fujitsu), japonesa nas Filipinas
(Toshiba);
xii. CD/DVD: Sul-coreana na Indonsia ou Filipinas (Sansung),
japonesa na China ou Malsia (NEC), japonesa na Indonsia, China
ou Malsia (Teac) ou Japonesa na China (Sony);
xiii. Bolsa do Notebook: Irlandesa na China (Temba) ou americana na
China (Targus, Samsonite ou Pacific Design);
xiv.
Transformador: Tailndia (Delta), taiwanesa, corena ou
americana na China (Liteon, Sansung e Mobility);
xv. Cabo de energia: Britnica na China, Malsia ou ndia (Volex);
xvi.
Memria removvel (memory steak): Israel (M-System) ou
Malsia (Smart Modular).
72
9. Aps a montagem do computador carregado nele o sistema operacional.

Este procedimento demora em torno de 3 horas. A instalao feita a partir
de servidores da Dell, onde se encontra o que h de mais novo da Microsoft
e Norton Utilities;
10. Nas prximas 3 horas o computador embalado e estufado, junto com
outros aproximados 152 equipamentos, em um pallet etiquetado com o
nome do comprador e a data de entrega em sua casa;
11. Em 26 minutos o pallet segue para o aeroporto de Penang, junto com outros
75 pallets, onde embarca em um Boing 747 (jumbo) da China Air que segue
para Nashville;
12. 12 horas depois o computador chega aos EUA e entra em um sistema de
triagem para ser posteriormente enviado para a residncia do comprador. 4
dias aps a compra o computador entregue na casa do cliente.
Perguntas:
1. Como podemos observar a Dell comercializa seus produtos diretamente para
os clientes sem, no entanto, ter intermedirios entre ela e o consumidor final.
Este modelo o de venda direta para o cliente final. Qual a vantagem deste
modelo para a cadeia de suprimentos? A cadeia da Dell vertical ou horizontal?
Justifique a sua resposta anterior mostrando as vantagens e desvantagens para
este modelo de cadeia.
2. Qual seria a elasticidade estimada de produto e de marca da Dell? O que isto
influencia no tipo de canal da Dell?
3. Quais os segmentos de mercado (calados, vesturio, alimentcio, etc) que
podem usar o modelo da Dell com sucesso (descreva apenas os que podem
utilizar)? Analise de acordo com as elasticidades.
4. A produo e o estoque da Dell so empurrados ou puxados? Quais as
vantagens deste tipo de produo, em relao ao produto da Dell?
5. Qual a principal vantagem, para a logstica, da venda direta? H um aumento no
relacionamento com o cliente neste modelo de negcios? Este procedimento
melhora em algum ponto a logstica? Justifique sua resposta.
6. A gesto da Dell junto ao cliente, com o uso do CRM tem algum impacto na
gesto de estoques? Qual seria? Descreve as vantagens de se ter um sistema
como este. Este tipo de sistema atenderia segmentos onde a marca elstica e o
produto inelstico? Justifique sua resposta.
7. A Dell iniciou a disponibilizar seus produtos de entrada em lojas de varejos
tradicionais. Faa uma avaliao hipottica, o por que a Dell entrou em um
canal no qual no tem tradio? Qual o impacto logstico que isto causa? Qual o
posicionamento estimado que a Dell pretenderia buscar para este tipo de canal?
Quais seriam as dificuldades em relao a venda direta (incluindo riscos a serem
gerenciados)?
73
8. Quais so as aes que a Dell utiliza para otimizar os processos logsticos?

Analise como a Dell o faz, utilizando diversos canais de suprimentos (lembre-se
que existe canais de suprimentos e de distribuio). Por que a Dell utiliza
diversos canais de suprimentos?
9. A Dell utiliza com mais intensidade qual atividade logstica (Principais
atividades logsticas: transporte e estoque)? Qual a atividade logstica de
produtos de bens de consumo (alimentos e bebidas)? Compare as atividades
logsticas de cada um dos canais e justifique a anlise. Qual seria a atividade
logstica recomendada para a Positivo?
Estudo de Caso 2: Pesquisa exclusiva mostra hbitos

de compra no varejo
Quem o consumidor brasileiro? Quem o consumidor da sua loja? Confira as
preferncias dos clientes por classe econmica e por canal de compra, informaes traadas
pela LatinPanel para a revista SuperHiper especializada em supermercados.
Torna-se cada vez mais necessrio, identificar o perfil desse agente que determina o
sucesso ou fracasso do seu negcio, o cliente. Acabou-se a era em que ele se adaptava ao
que a loja oferecia. A entrada em vigor do Cdigo de Proteo e Defesa do Consumidor
em 1991, a abertura de mercado tambm em 1991 e a implantao do Plano Real a partir
de 1994 foram marcos dessa mudana, pontuada pela maior concorrncia no setor
supermercadista para atender consumidores cada vez mais conscientes dos seus direitos.
Hoje, qualquer atitude que se tome no ponto de venda (PDV), seja na formao do
mix, realizao de uma promoo, mudana do layout, treinamento de funcionrios ou
oferta de servios, o consumidor quem determina. Mas quem esse desconhecido?
SuperHiper obteve alguns dados exclusivos do estudo O consumidor brasileiro: 10 anos
de histria, realizado pela LatinPanel empresa do Grupo Ibope-NPD-TNS e
apresentado no final de 2002. As informaes so referentes ao comportamento atual de
consumidores de todas as classes econmicas, no que se refere aos hbitos de compras de
alimentos, bebidas, produtos de limpeza e higiene pessoal.
Elas esto divididas por grupo/canal de vendas, como o das cinco maiores redes do
pas, conforme o ranking da Associao Brasileira de Supermercados (Abras) Grupo Po
de Acar, Carrefour, Sonae, Bompreo e Sendas. Outro canal o dos supermercados em
geral, que foi denominado como outros auto-servios, alm do grupo, estabelecimentos
tradicionais compostos por mercearia, armazm, emprio, padaria, etc. O levantamento
tem por base dados colhidos junto a seis mil famlias em todo o pas, residentes em
municpios com mais de 20 mil habitantes, exceto na Regio Norte, onde foram
pesquisadas cidades com mais de 200 mil habitantes. A amostra representa 68% da
populao domiciliar, 77% do potencial de consumo, segundo o instituto de pesquisa.
74
Questionamentos:
1. Podemos dizer que um dos grupos mais importantes de produtos, em um
supermercado so os commodities. Os consumidores vo em busca de arroz, feijo,
sal, entre outros insumos, que so denominados de bens de consumo bsico e, em
geral, acabam adquirindo os suprfluos, que so denominados de bens de consumo
por impulso. Para que esta estratgia ocorra, necessrio posicionar os suprfluos
em locais estratgicos como pontas de gndolas, entradas das lojas, etc.
Normalmente o commodities fica no fundo do supermercado, para gerar a
obrigatoriedade do consumidor passar por diversas gndolas, antes de comprar o
necessrio, gerando a possibilidade para a compra por impulso. Existem dois
produtos com demandas distintas (elstica e inelstica) sendo oferecidos pelo autoservio. Faa uma anlise destes dois tipos de bens de consumo, buscando
descrever a importncia de cada um deles para o auto-servio em termos de
logstica. Qual o principal atributo logstico para cada um deles? Justifique sua
resposta.
2. Podemos chamar a composio de produtos acima descrito de mix de produtos
complementar. Podemos afirmar que em qualquer segmento, seja ele alimentcio,
automotivo, entretenimento, etc, dever seguir este modelo de negcios? Se no,
podemos descrever algum setor onde no necessrio tal estratgia? Explique sua
resposta.
3. Dentro da premissa de aumentar o mix para melhorar o ticket mdio9, passamos
a ter um problema que a complexidade logstica de gerenciar tantas variedades de
produtos. Qual a parte da logstica em que haver maior necessidade de
gerenciamento? Por qu?
4. A logstica possui diversos atributos sendo os principais: o estoque e o suprimento.
Em uma cadeia logstica os dois esto sempre presentes e o principal objetivo do
operador logstico, mensurar o tamanho de cada um buscando otimizar os custos.
Se considerarmos os bens de consumo, como explicado na primeira pergunta, quais
seriam os atributos pertinentes a cada um? Podemos afirmar que estes atributos
poderiam variar de acordo com a regio ou pblico alvo? Explique sua resposta.
Convenincia
Uma das questes que mais chamou a ateno nos resultados da pesquisa sobre
os motivos que levam o consumidor para dentro da loja, na qual foram dadas respostas
mltiplas. Ao responder por que costuma ir a um hipermercado ou supermercado, a
proximidade do estabelecimento com a casa ou trabalho esteve em primeiro lugar com
52%, para os respondentes de todas as classes, de A a E. Importante enfatizar que a
proximidade tem o mesmo peso tanto para clientes de pequenos estabelecimentos quanto
para os de grandes lojas, diz a diretora comercial da LatinPanel, Ana Cludia Fioratti.
Ticket mdio Soma de todas as compras do dia, em valor monetrio, dividido pelo nmero de clientes.
75
A informao refora o conceito de que a convenincia um fator primordial na

definio da opo de compra, o que um timo indicativo para o supermercadista. Se ele
conhece as caractersticas de sua vizinhana, pode trabalhar servios e criar atrativos que
fidelizem cada vez mais o seu cliente.
Por exemplo, o proprietrio de uma loja de pequeno porte, em que as vendas so
na maioria para reposio de estoque domiciliar, pode trabalhar sees chaves no pontode-venda, como padaria, aougue e hortifruti, o que levar o cliente para dentro do
estabelecimento diariamente.
Ter vrias promoes, foi o segundo motivo apontado pelos entrevistados para
freqentar uma loja entre os respondentes na classe C, com 46%, e com 43% nas classes D
e E. Como diversos estudos j apontaram, entre eles o do Popai Brasil, em que a maioria
dos consumidores decide o que comprar no ponto-de-venda, este um forte fator de
estmulo. O segundo ponto primordial para os entrevistados das classes A e B a variedade
de produtos, com 47%. Nas demais classes, C, D e E, este aspecto o quarto colocado.
Questionamentos:
1. De acordo com o texto, existe a tendncia, cada vez mais forte, das compras serem
feitas por convenincia. Esta ocorrncia devido ao tempo cada vez mais reduzido
dos clientes em se deslocarem a grandes supermercados para fazer suas compras do
ms. A conseqncia a reduo do tamanho dos estabelecimentos e um
aprimoramento das prprias lojas de convenincia. Esta premissa gera uma varivel
complexa que a capilaridade das lojas e sua capacidade de estocagem. Explique
esta varivel e descreva como deveria ser a logstica de abastecimento destas lojas.
2. O fracionamento das cargas torna-se inerente a este modelo, portanto o
dimensionamento logstico passa a depender de diversos fatores. Se voc fosse o
gerente de logstica, qual seria uma das variveis mais importantes a ser levantada
para minimizar erros? Por qu?
3. Se os supermercados reduzirem de tamanho ficando mais regionalizados, os
padres de compras sero diferentes para cada unidade de uma mesma rede? Como
determinar o mix necessrio de abastecimento para manter baixos estoques?
4. Qual o modelo de armazenagem que mais se adequa a este cenrio? Por qu?
5. Analise a seguinte afirmao: Com a reduo do tamanho das lojas h uma possvel
mudana dos atributos logsticos de produtos com demanda inelstica, como, por exemplo, o sal.
Critique esta afirmao. Considerando hipoteticamente que ela esteja correta, h
uma mudana na estrutura de abastecimento? Como modelar tal logstica?
6. Existem trs modelos de armazenagem: Transit Point, Cross Docking e Centro de
Distribuio. Voltando a pergunta acima, algum destes modelos minimizariam o
problema de abastecimento levantado na pergunta 5? O WMS ajudaria? Por qu?
76
Quanto custa?
Preos mais baixos influenciam fortemente na deciso de escolha da loja, mas ao
contrrio do que muitos pensam e como pode ser verificado na pesquisa, este no o
principal indicativo. Ele o terceiro motivo levado em conta pela populao das classes C,
com 41%, e para a D e E, com 42%.
Quando a anlise voltada para os clientes das classes A e B, os preos baixos
perdem mais importncia, passando a ser o quinto item de exigncia, com 39%, isso desde
que haja produtos de boa qualidade. Os mais abastados do qualidade a quarta colocao
em importncia, com 41%.
Tambm recebem posicionamentos relevantes na pesquisa para esta classe
econmica, a limpeza da loja, com 36%; estacionamento, 33%; bom atendimento, 32%; e
carto fidelidade, com 21%.
Bastante interessante verificar o peso que o atendimento possui para as pessoas
das classes D e E, de 34%, mesmo percentual de outros dois itens: exigncia de produtos
com boa qualidade e variedade.
primordial oferecer opo de produtos e mix variado. Esta mesma pesquisa da
LatinPanel, detectou que o consumidor de todas as classes est experimentando mais
marcas.
De acordo com os dados, para o pblico de todas as classes econmicas, 75% das
principais marcas no mercado perderam a exclusividade de compra. Nas categorias de
alimentos foram 84%, nas de limpeza 75% e 40% em higiene pessoal.
Por isso, preciso avaliar muito bem o seu pblico antes de adotar estratgias de manter
somente marcas lderes disposio ou produtos de preo menor.
Questionamentos:
1. O preo passa a ser um padro de mercado para manter-se na concorrncia,
portanto preo baixo fundamental. A qualidade tambm se torna premissa
obrigatria. Existe outra varivel que destaca uma empresa da concorrncia? Qual
seria ela? Por qu?
2. Os bens de convenincia so aqueles que os consumidores compram com
freqncia como, por exemplo, cigarros, sabonetes e jornais. Os bens de
convenincia podem ser ainda subdivididos em bsicos, que so os comprados
regulamente, os de impulso que so os adquiridos sem planejamento e os de
emergncia que so comprados quando h uma urgncia. Dentro deste conceito
podemos afirmar que os atributos logsticos para os bens bsicos so os mesmos
para os bens de impulso? Explique sua resposta.
3. Em uma cadeia de distribuio o papel do fornecedor fundamental? Por qu?
Poderamos afirmar que o fornecedor deveria participar mais intensamente do canal
de distribuio? Como?
77
Qual a participao?
Ana Claudia, da LatinPanel, ressalta alguns dados pertinentes importncia de
clientes por tipo de canal de abastecimento, comparando a participao por classe
econmica em 2002 com dados de 1998.
Segundo ela, a populao pertencente s classes A e B ampliou a participao nos
ganhos das cinco maiores redes do pas. Em 1998, 47% dos consumidores das classes de
maior poder aquisitivo freqentavam as maiores redes. Agora, este nmero est em 51%.
Nas demais lojas do auto-servio, o aumento da presena foi tanto por parte dos clientes
pertencentes s classes A e B, que passou de 27% para 29%, enquanto da classe C, que era
de 34% e foi para 36%.
Os consumidores de menores rendas, D e E, reduziram a participao em todos os
canais, nas cinco maiores redes passando de 20% para 16%. Nas demais lojas foram de
39% para 34% e no varejo tradicional, que inclui mercearia, armazm, emprio, padaria
entre outros, de 58% chegou a 54%, no perodo 1998/2002.
Ana Claudia, da LatinPanel: Primordial oferecer opo, a pesquisa detectou que o cliente
experimenta mais marcas.
O mais provvel que este fenmeno tenha ocorrido porque aps o Plano Real
at meados de 1999, com a estabilidade dos preos e incremento real na renda do
trabalhador, houve um ingresso das pessoas que estavam fora do mercado de consumo e
um movimento positivo de migrao das classes E e D para a C, como mostram os dados
do Ibope, explica a economista Ftima Merlin. A classe C passou de 26% para 34%, no
perodo de 1993 a 2000. J a populao da classe D diminuiu de 42% para 34% e da classe
E de 18% para 8%.
Por outro lado, Ftima lembra que aps 1999 o poder de compra do consumidor
foi amplamente afetado, o que ocasionou uma retrao no consumo, principalmente das
classes mais baixas.
Questionamentos:
1. O processo de fidelizao dos supermercados pode alavancar vendas?
2. Os processos de cross-selling10 e up-selling11 podem ajudar na demanda dos
supermercados? Como fazer?
3. Com a reduo do ciclo de vida dos produtos e aumento da variedade torna-se mais
complexo prever a demanda. Isto possibilita o aumento de estoques encalhados.
Como trabalhar melhor o canal de distribuio para reduzir tal impacto?
Onde comprar?
Em uma outra anlise, que demonstra qual a importncia de cada canal de compra
para o consumidor, relacionado s categorias analisadas, os supermercados em geral
ganham disparado. Os clientes das classes A e B dividem suas compras em 55% nos
10
Cross-selling so vendas cruzadas facilitando vendas de mais de um produto simultaneamente o que

pode possibilitar aumento do ticket mdio (Swift, 2001).
11
Up-selling so vendas de produtos com especificao acima do que o solicitado, por exemplo, o
cliente quer comprar uma TV de 29 sendo oferecido, com uma oferta, outro de 32 (Swift, 2001).
78
supermercados, 25% nas cinco maiores redes, 8% no varejo tradicional e o restante em

outros tipos de comrcio.
A classe C opta por comprar os itens das quatro cestas pesquisadas em 60% dos
casos nos supermercados, 15% nas principais redes e 14% em emprios, mercearias, entre
outros. J as classes D e E compram apenas em 7% dos casos nas grandes redes, em 57%
nos supermercados e 24% nos tradicionais.
Estes dados, segundo a diretora executiva da LatinPanel Brasil, Snia Bueno, alertam o
auto-servio para dois aspectos muito importantes em termos de oportunidades.
Principalmente em relao classe C, as grandes cadeias podem buscar novas formas de
atrair este consumidor, que opta por elas s em 15% dos casos para as compras das
categorias analisadas, verificando quais so os motivos que os afastam delas. O outro ponto
que os supermercados em geral podem aproveitar que so os preferidos para a classe C e
desenvolver novos servios, encontrar meios de incrementar a participao desse pblico
em suas lojas, sugere.
.
Participao regional
A pesquisa destaca tambm a importncia que os supermercados (denominados
outros auto-servios) esto obtendo, na comparao da opo dos canais de vendas por
regio entre os perodos de 1998 e 2002. Em quase todas as regies, eles ampliaram
presena. No Grande Rio de Janeiro, o supermercado passou de 36% para 49%, na Regio
Sul foi de 57% para 63% e na Leste, que engloba os Estados de Minas Gerais, Esprito
Santo e interior do Rio de Janeiro, foi de 58% para 68% no perodo. Nota-se que nestas
regies as grandes redes perderam participao. No Grande Rio foi para 33%, sendo que
anteriormente detinha 48% da preferncia, na Regio Sul foi de 22% para 17% e na Leste
foi de 11% para 8%.
A opo de freqentar as grandes redes cresceu na Grande So Paulo, de 29% para
31%, no interior de So Paulo de 12% para 14% e no Centro-Oeste de 8% para 10%. Tal
crescimento explicado pelas aquisies de redes locais pelas grandes empresas e pela
abertura de lojas no perodo. Nas regies Norte e Nordeste o destaque fica para os
supermercados, que tm preferncia de 47%, enquanto em 1998 era de 44%. A opo por
grandes redes manteve-se estvel em 10%.
Questionamentos:
Como a logstica pode minimizar tantas mudanas de cenrio reduzindo todos os
impactos?
79
Estudo de Caso 3: A logstica do Comercio Eletrnico

Cada venda efetivada atravs do comrcio eletrnico, gera uma movimentao de
servio ou produto para o cliente, sendo esta ltima muito mais complexo de efetivar
devido necessidade de envolvimento de uma estrutura logstica. Alm disso, existe uma
diferena muito grande em atender ao cliente na loja real fazendo entrega a domiclio e
atender a um cliente de loja virtual. Entregar os pedidos por uma compra feita na web gera
uma logstica, muitas vezes refinada, devido pulverizao das solicitaes e ao volume e
preos dos produtos. Seria necessrio ento, para a distribuio, empresas de entregas
Expressas que tambm so denominadas de courier. Podemos citar como exemplo: a Varig
Log, VaspEx, Fedex e os prprios Correios.
Outro ponto a ser analisado ser o pblico que a loja atender, que poder ser na
prpria regio ou em todo o globo, se a organizao no segregar o raio de atuao, como
vem fazendo a empresa Po de Acar (http://www.paodeacucar.com.br) que exige, antes
da entrada no prprio supermercado virtual, que o cliente coloque o CEP. Os produtos s
estaro disponveis se o CEP estiver dentro da zona de entrega.
Alm das estratgias a serem adotadas na movimentao externa de carga, deve-se
levar em conta a gesto interna do Armazm (Centro de Distribuio CD), onde no
comrcio tradicional os prprios clientes vo fisicamente at o varejista, escolhem os
produtos, finalizam o pedido no caixa, e eles mesmo fazem as entregas pessoalmente para
suas casas, alm disso os custos de entrega so pagos pelo prprio cliente. A logstica
utilizada para uma compra de supermercado seria ento:
1. Conduo do carro ao supermercado, que envolve depreciao desse automvel,
assim como os custos inerentes ao seu deslocamento (gasto de combustvel, seguro,
leo, pneu, etc.);
2. Consumo de tempo para efetuar todo o processo;
3. Picking12 dos produtos nas gndolas;
4. Packing13 dos produtos;
5. Pagamento;
6. Entrega em domiclio;
Dessa forma, pode-se verificar de imediato que, mesmo sem o comrcio eletrnico,
alguns custos j podem ser identificados no caso de entrega de, por exemplo, uma cesta de
supermercado na porta da casa do cliente.
Levando ao questionamento: quanto um cliente estaria disposto a pagar para ter sua
cesta de compras na porta da sua casa ao invs de ter todo esse trabalho e custos?
Verificou-se que as compras esto ligadas emocionalmente ao entretenimento, ou seja, as
pessoas possuem satisfao de ir ao supermercado ou ao shopping (aproximadamente 80%
dos produtos so comprados por impulso). Baseado neste fato quem estaria disposto a
comprar pela Internet e quanto pagaria a mais por uma caixa de Aspirinas colocado na
porta da sua residncia?
12
Picking o processo de coleta dos produtos nas gndolas de um supermercado ou de um Centro de Distribuio.
Packing o processo de consolidar os produtos coletados para posterior despacho (ensacar no caso de
supermercado).
13
80
O que se constata que a tecnologia mais moderna ainda precisa conviver com
uma das habilidades mais antigas: a de armazenar e gerir estoques, manusear produtos e
pedidos, separar produtos por embalagens individuais, e entreg-los no prazo prometido e
na porta da casa do cliente. A este conjunto de habilidades, se d o nome de logstica.
Mas ser que os clientes esto interessados na entrega rpida, em 24 horas? Pesquisas
revelam que um dos fatores mais importantes para os clientes na hora de contratar um
servio ou comprar algum produto a capacidade da empresa contratada em atender a
entrega dos produtos adquiridos na data e hora combinada, com pouca margem de erro.
Esse conceito, chamado delivery-on-time ou DOT, leva em considerao que, para um
cliente receber um produto mais rapidamente, um custo maior ser cobrado em
contrapartida. Dessa forma, o que efetivamente interessa para o cliente receber os
produtos ao menor custo, no horrio estipulado, nem antes nem depois. Em alguns casos,
a janela para entrega de produtos, na porta do cliente, pode ser to curta quanto 30
minutos. A entrega antecipada ou atrasada pode gerar custo da logstica reversa, pela
ausncia de pessoas para receber os produtos.
O primeiro passo, antes de prometer ao cliente a entrega num determinado perodo
de tempo, a verificao da viabilidade desta entrega, tanto em termos materiais (ou seja,
se o produto estar efetivamente disponvel para a entrega no prazo estipulado), quanto
logsticos (se o produto poder ser efetivamente entregue na casa do cliente) e financeiros.
Questionamentos:
1. Como foi apresentado no texto o custo logstico muitas vezes pode inviabilizar o
Delivery Virtual, que se diferencia dos produtos entregue em casa aps uma
compra. Este ltimo tem seus custos viabilizados porque, tanto o picking quanto o
packing, so feitos pelos prprios consumidores e a entrega cobrada pela loja
virtual. Baseado nessas premissas, descreva as reais oportunidades geradas pelo
comrcio eletrnico de um supermercado, que justifique os altos investimentos
feitos pelos mesmos para este canal de venda. Posteriormente, descreva as
oportunidades de uma loja de varejo virtual como, por exemplo, a submarino
(http://www.submarino.com.br), comparando-a com a do supermercado.
importante lembrar que, um supermercado Delivery tem como caractersticas um

mercado regionalizado e segmentado, ou seja, limitado a uma regio geogrfica e
pessoas que tem acesso a Internet.
2. Para tornar vivel o comrcio eletrnico, no basta termos o melhor site (em
termos tecnolgicos), o melhor operador logstico na distribuio se o fornecedor
no est integrado na cadeia de suprimentos. Para isso temos que pensar no
seguinte: necessrio transformar todos os fornecedores em parceiros?. Qual
seria a estratgia logstica para minimizar este problema? A redundncia de
fornecedores saudvel para um relacionamento de parceria? verdade que um
nico fornecedor reduz nosso custo, porm se ele nos deixar? Faa uma anlise
sobre o problema, e descreva quais seriam as principais atitudes do departamento
logstico e de marketing para minimizar o risco de falha dos fornecedores e
melhorar o Nvel de Servio ao cliente, sem elevar demasiadamente os custos
logsticos.
3. A compra de produtos pela web pode gerar expectativas negativas quanto
qualidade e a pontualidade da entrega. Para minimizar o desgaste dos atrasos com
os consumidores, lojas como Americanas (http://www.americanas.com.br) e Extra
81
Virtual (http://www.extra.com.br) passaram a ter seus prprios depsitos. Esta

atitude pode elevar os custos, porm h uma possibilidade de compartilhamento
das despesas com suas lojas reais? Deve-se lembrar que os consumidores de um
Supermercado Extra14 ou Lojas Americanas pertencem as mais diversas classes
sociais. Temos hoje, aproximadamente 24 milhes de internautas e 14 milhes de
consumidores on-line. Como deveria ser formatado esse modelo de negcios?
4. A crise que derrubou boa parte da internet brasileira em 2001, afetou no s os
projetos de B2C (business to consumer), mas tambm os de B2B (business to business).
Portais grandiosos, conduzidos por empresas de fundo de quintal ou gigantes
internacionais, tiveram que aprender com os erros para no encerrar suas
operaes. Pesquisa realizada pela FGV com 310 empresas, para representar o
universo brasileiro, foram escolhidas empresas de pequeno, mdio e grande porte
pertencentes indstria, comrcio e servios, mostra que apenas 1,18% das
transaes de compra e venda realizadas no Brasil so feitas via comrcio
eletrnico. Porm esse percentual tem crescido de forma progressiva. Exemplo
disso a porcentagem de 2000, que ficou em 0,43%. Segundo o IDC, no ano
passado o B2B registrou um volume movimentado de US$ 3,8 bilhes. Com
previso de crescimento anual de 66%, em 2005, esse volume deve chegar a US$
21,3 bilhes. Baseado nesses nmeros quais seriam as oportunidades oferecidas
pela Internet, visto que a mesma se encontra em crescimento? Em uma cadeia de
valores ela seria apenas um adendo ou a mesma se torna imprescindvel?
14
O Extra.com tem o foco apenas em eletrnicos, eletrodomsticos, informtica entre outros sendo excludo
o setor de alimentcios que ficou sob responsabilidade do Po de Acar que pertence ao mesmo grupo
(Famlia Diniz).
82
Estudo de Caso 4: Curva ABC 1

Supondo que voc um gestor de logstica de uma empresa de varejo, onde tem
por objetivo gerenciar uma loja especfica. Foram solicitados a voc que revisasse o
portflio de produtos da empresa. O diretor enviou as seguintes pontos para que fossem
respondidas:
1. Qual produto(s) dever sair do catlogo da loja?
2. Existem produtos que devero adotar a poltica de algo volume de estoque?
3. Existem produtos que devero adotar a poltica de alta frequncia de
abastecimento?
4. Existem produtos que devero adotar o cross-docking para abastecimento?
5. Qual produto(s) necessita de alto nvel de servio?
6. Qual produto(s) no necessita de alto nvel de servio?
7. Existem produtos que devero adotar polticas de estoques puxados?
8. Existem produtos que devero adotar polticas de estoques empurrados?
9. Qual o produto(s) mais relevante para a empresa?
10. Qual o produto(s) que vaca leiteira da empresa?
11. Qual o produto(s) que estrela da empresa?
12. Qual o produto(s) que abacaxi da empresa?
13. Qual o produto(s) que interrogao da empresa?
14. Qual o produto(s) produto poderia migrar para uma distribuio horizontal ou
vertical curta?
15. Qual o produto(s) produto poderia ser tratado em um modelo de distribuio
exclusiva, utilizando trade marketing?
A lojas em questo, que tem seu faturamento composto, por clientes de diversas
classes sociais. Avalie inicialmente qual o posicionamento da loja, analisando o quadro
abaixo:
Classe social
A
B
C
D
Percentual de clientes
8%
26%
40%
26%
Parcela no faturamento
25%
42%
21%
12%
O posicionamento da loja tende a ser mais direcionado a classe(s):

Classe social
A
B
C
D
Posicionamento da loja
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
Marque com um X o posicionamento analisado
83
As tabelas abaixo mostram vrias informaes referentes venda de dois perodos. As

respostas solicitadas pelo diretor, ser para o Perodo 2. O sistema de gerenciamento da
loja, junto com uma pesquisa feita, identificou quais produtos so comprados por quais
classes sociais.
Aps analisar a tabela abaixo responder:
PRODUTO
VENDAS PERODO
1
VENDAS PERODO
2
PREO
UNITRIO
LUCRO
UNITRIO
Smartphone
6.450
7.975
R$500,00
R$89,00
Home Theater
375
250
R$1.000,00
R$75,00
TV de LED
1.451
3.250
R$2.700,00
R$1.135,00
TV de LCD
2.870
5.678
R$1.760,00
R$879,00
TV de Plasma
1.860
1.090
R$1.599,00
R$450,00
Cmera Digital
2.789
1.800
R$369,00
R$85,00
Notebook
14.987
12.698
R$1.890,00
R$475,00
Dock iPhone
1.675
1.750
R$450,00
R$157,00
iPod
875
899
R$750,00
R$120,00
Tablet
345
1.650
R$1.250,00
R$198,00
Blue Ray
1.450
650
R$349,00
R$140,00
PRODUTO
Classes Sociais Atendidas
Smartphone
A, B, C e D
Home Theater
B, C e D
TV de LED
AeB
TV de LCD
A, B e C
TV de Plasma
BeC
Cmera Digital
A, B, C e D
Notebook
A, B, C e D
Dock iPhone
AeB
iPod
AeB
Tablet
Blue Ray
B, C e D
84
Resoluo:
Construir a curva ABC de Vendas (demanda)
PROTUTO VENDA PERODO 2
(nome do produto)
(unidades)
% DE VENDAS
% ACUMULADO DE VENDAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Total das Vendas
ATENO: Inserir os produtos em ordem decrescente
CLASSIFICAO
A
B
C
%
20%
30%
50%
PRODUTOS
11
11
11
N DE PRODUTOS
POR CATEGORIA
2 ou 3
3 ou 4
5 ou 6
CLCULO
(11 x 0,2) = 2,2
(11 x 0,3) = 3,3
(11 x 0,5) = 5,5
Construir a curva ABC de Lucro (demanda)

PROTUTO VENDA PERODO 2
(nome do produto)
(unidades)
LUCRO
LUCRO TOTAL PERCENTUAL PERCENTUAL ACUMULADO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Total dos Lucros
ATENO: Inserir os produtos em ordem decrescente
CLASSIFICAO
A
B
C
%
20%
30%
50%
PRODUTOS
11
11
11
CLCULO
(11 x 0,2) = 2,2
(11 x 0,3) = 3,3
(11 x 0,5) = 5,5
N DE PRODUTOS POR
CATEGORIA
2 ou 3
3 ou 4
5 ou 6
85
Analise de indicadores
Analise os indicadores, inserindo os dados na tabela abaixo
Produto
Classificao Demanda Classificao Lucro
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Ciclo de Vida
Responda as perguntas do diretor, marcando, para cada produto, se a resposta

positiva, de acordo com o exemplo abaixo:
ANLISE DAS QUESTES

PRODUTO
9 10 11 12 13 14 15
Smartphone
Home Theater
TV de LED
TV de LCD
TV de Plasma
Cmera Digital
Notebook
Dock iPhone
iPod
Tablet
Blue Ray
86

Voc acabou de adquirir uma loja de automveis multimarcas. Esta loja tem uma lista de
carros que vem vendendo h alguns anos. Voc resolveu estudar os automveis para
verificar como est o balano de vendas. Seu objetivo determinar os seguintes
parmetros:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
O produto dever sair do catlogo da empresa;

O produto dever possuir baixos estoques;
O produto dever ter um alto estoque;
O produto dever ter alto nvel de servio junto ao varejo;
O principal atributo logstico o estoque;
O principal atributo logstico o suprimento.
Produto
Uno
Novo Ka
Gol
Fiesta
Palio
Ford Fusion
Nissan Sentra
Fiat Stilo
Vectra
Golf
Fox
Space Fox
Corolla
Fielder
Corsa
Celta
Preo
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
21.590,00
30.990,00
30.195,00
38.990,00
23.390,00
74.500,00
62.900,00
56.990,00
53.990,00
57.120,00
30.890,00
44.990,00
62.990,00
70.000,00
28.595,00
25.990,00
Demanda/ms
12.592
7.329
29.612
5.962
19.976
1.992
1.326
1.979
1.609
2.195
12.044
3.176
4.608
311
3.578
11.631
Marge de Contribuio
por unidade vendida
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
647,70
2.479,20
2.113,65
1.559,60
935,60
11.175,00
9.435,00
2.849,50
5.938,90
5.140,80
2.471,20
4.049,10
8.818,60
3.500,00
1.715,70
779,70
Segmento Alvo
Be
Be
Be
Be
Be
B menos
B menos
B menos
B menos
B menos
A eB
A eB
A eB
A eB
A eB
B
B
A eB
A eB
B e B menos
B e B menos
Ateno: A loja de carro est localizada em Moema, que um bairro classe A e B.
87

Voc acabou de adquirir uma empresa de consultoria. Esta empresa vem trabalhando com
uma carteira de clientes e voc pretende avali-los para verificar se realmente os mesmos
so ou no rentveis. Para isto voc fez uma anlise atravs da curva ABC. Seu objetivo
ser saber:
1.
2.
3.
4.
O cliente dever sair da carteira de clientes da empresa;

O cliente dever manter-se na empresa;
O cliente dever ter alto nvel de atendimento;
Ser necessrio inserir novos recursos para algum cliente.
Produto
Adateil S/A
Novo Setor Ltda
CDE Ltda
Max Food Ltda
Miraflores Food
Fusion Inc
Sentran Company
Stilo Textil
Vertente Alimentos
Estudio Max
Fox Computer
Sclander Inc
Editora Mxima
C&R RH
Scopo Ltda
Mink Hauner
Preo
Mdio
Nmero de
Consultoria
R$ 21.590,00
R$ 30.990,00
R$ 30.195,00
R$ 38.990,00
R$ 23.390,00
R$ 155.000,00
R$ 62.900,00
R$ 56.990,00
R$ 53.990,00
R$ 57.120,00
R$ 175.000,00
R$ 44.990,00
R$ 62.990,00
R$ 70.000,00
R$ 28.595,00
R$ 25.990,00
R$ 938.720,00
10
25
19
18
5
6
8
2
4
9
4
4
5
3
9
2
Margem de Contribuio
por unidade vendida
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
6.477,00
3.099,00
6.039,00
11.697,00
9.356,00
116.250,00
12.580,00
5.699,00
5.399,00
5.140,80
52.500,00
8.998,00
8.818,60
3.500,00
1.715,70
7.797,00
265.066,10
Margem
Preo
2,44%
1,17%
2,28%
4,41%
3,53%
43,86%
4,75%
2,15%
2,04%
1,94%
19,81%
3,39%
3,33%
1,32%
0,65%
2,94%
100,00%
2%
3%
3%
4%
2%
17%
7%
6%
6%
6%
19%
5%
7%
7%
3%
3%
100%
88
89
Apndice
Resposta na WEB: http://www.arbache.com/blog/logistica
Apndice 1: Resposta dos Exerccios da seo 2

1. A crescente Mobilidade Social ir gerar algum impacto significativo na gesto de
estoque? Se sim, qual ou quais seriam?
Resposta: Sim. Com a crescente mobilidade social temos o aumento da demanda, pois h um
aumento da renda. Com isso as empresas necessitaro aumentar a produo, para atender as crescentes
demandas, com maior oferta de produto, consequentemente haver aumento dos estoques. Porm os
estoques devero estar cada vez mais atualizados (em relao a inovao), com maior nvel de servio
(devido demanda reprimida). O ciclo de vida de produtos e servios devero ficar cada vez menores,
visto que os novos consumidores iro querer, cada vez mais novidade, assim que saturarem suas
demandas reprimidas. Os estoques devero ser gerenciados com mais dinamismo.
2. As pessoas que possuem uma demanda reprimida, ao ter sua renda aumentada iro
valorizar qual das trs variveis com maior intensidade (procure escolher uma nica
resposta, levando em considerao a mais significativa) : Alto nvel de servio, Share
Of Mind ou Preo ?
Resposta: Alto nvel de servio, pois na busca de satisfazer seus desejos de compra (e satisfao da
demanda reprimida), estes clientes iro buscar adquirir produtos e servios no momento que tiverem com
recurso disponvel. Considerando se tratar de Demanda Reprimida, a primeira avaliao feita pelo
consumidor, ser a disponibilidade de produto nos pontos de venda (se o produto est disponvel na
loja). Quando ela se desloca da residncia at a loja para adquirir um produto, ela esta focada em
retornar com o produto propriamente dito. Tendo disponibilidade o segundo ponto a ser avaliado o
Share of Mind. A prxima avaliao a ser feita na compra dever ser o preo, para analisar se caber
no oramento familiar.
3. Supondo o ciclo de vida cada vez mais reduzido, qual seria o risco de estocar
produtos commodities ?
Resposta: No h risco, os produtos commodities no possuem ciclo de vida, portanto no tornam-se
obsoletos. Os mesmos podem ter perda de validade, o que uma vaivel controlvel, pois sabe-se
exatamente quando um produto ir envelhecer e qual a quantidade demandada, pois este um produto
que tem demanda inelstica.
4. Ainda em relao ao ciclo de vida, qual seria o risco de estocar produtos
eletrnicos?
Resposta: Os produtos eletrnicos esto evoluindo cada vez mais, com seu ciclo de vida cada vez
menor, devido a inovao, mantendo esses produtos em estoques corre-se o risco dos mesmos ficarem
obsoletos, perdendo valor (depreciando) ou ainda no conseguindo ter mais venda.
5. Existe alguma relao entre demanda reprimida e ciclo de vida? Se sim, qual seria ?
90
Resposta: Sim. A demanda reprimida vem decrescendo, devido ao aumento de renda, o que ir gerar
saturao da demanda em um segundo momento. Quando ocorrer este processo, haver necessidade de
buscar-se novas experincias de consumo, o que demandar de produtos e servios diferente, e
possivelmente mais evoludo, abrindo espao para inovao, reduzindo assim o ciclo de vida. A
inovao ir manter o mercado aquecido, gerando mais empregos e gerando novas industrias.
6. Quais os impactos na gesto de estoque com a reduo do ciclo de vida?
Resposta: O maior impacto est na obsolescncia prematura dos produtos, tornando os ativos em
passivos.

1. Qual a relao entre Mobilidade Social X Ciclo de Vida X Gesto de Estoques?
Resposta:
Mobilidade Social: apresentada pela migrao de consumidores de uma classe social mais baixa
para outro nvel de consumidores com um aumento de poder aquisitivo. Ex. da classe social D para a
classe social C.
Ciclo de vida: Momentos em que o produto pode encontrar-se, sendo eles: Introduo, Crescimento,
Maturidade e Declnio. A classificao de ciclo de vida tende a ocorrer com produtos ou servios que
possam sofrer alteraes tecnolgicas, alterando configurao, especificao e at mesmo o design.
Gesto de estoques: A Gesto do estoque deve ser precisa. Quando o produto no est disponvel,
ocorrero perdas de vendas e consequentemente perdas de receitas. Porm se houver bastantes produtos
armazenados e os mesmos comearem a ficar obsoletos, tambm haver perdas de receitas relativas
depreciao do produto.
Considerando a relao entre os trs pontos, podemos dizer que quando houver mobilidade social, o alto
nvel de servio dever ser uma prioridade, pois quando o consumidor for adquirir um produto, ele
possivelmente decidir por levar aquele que est disposto no ponto de vendas, ou no ponto de vendas que
atender as necessidades imediatas do cliente. Os produtos que necessitaro de alto nvel de servio, no
entanto, so em geral os que est o na maturidade, pois so estes que atendem aos clientes que acabaram
de se mover socialmente. Se o produto que est para ser adquirido no tiver disponibilidade no ponto de
vendas, ele ser imediatamente substitudo por outro que atenda as premissas bsicas deste consumidor.
Outro ponto que relevante que, por estar na maturidade, os produtos que atendem os consumidores
que acendem nas classes sociais, ficaro no prximo momento obsoleto e ser descontinuado.
2. Commodities devero ter alto Nvel de Servio? A sua resposta abrange TODOS
os tipos de commodities?
Resposta: Produtos considerados Commodities, de bens de consumo, precisam ter altssimo nvel de
servio, pois apesar de no estar includo na demanda reprimida, ao buscar comprar tais produtos, o
consumidor ter ZERO tolerncia para esperar um commoditie chegar (quem quer comprar um pacote
de sal, ir querer imediatamente no momento que for comprar).
3. Supondo o Ciclo de Vida cada vez mais reduzido, qual seria o risco de estocar
produtos commodities?
91
Resposta: Produtos com o Ciclo de vida curto, so em geral, aqueles que possuem produto e marca
elstica, que so, por exemplo, eletrnicos, eletrodomsticos, etc. Os Commodities possuem ciclos de
vidas longo no tendo riscos de obsolescncia.
4. Conceitue Risco de Obsolescncia? Qual a relao entre este risco e o Ciclo de
Vida?
Resposta: Risco de Obsolescncia: o risco que um produto ou servio possui, pela entrada de um
similar mais evoludo, seja por design, tecnolgico ou mesmo de usabilidade, no incio de seu ciclo de
vida. No momento em que o produto entra no crescimento, no ciclo de vida, o risco tende a reduzir,
diminuindo continuamente at chegar ao fim da maturidade, onde a obsolescncia deixa de ser um risco
e torna-se um fato (neste momento o produto ou servio j est da fase de declnio no ciclo de vida).
5. Conceitue Risco de haver Custo de Oportunidade? Qual a relao entre este risco e
o Ciclo de Vida?
Resposta: Risco de haver Custo de Oportunidade: Este risco pode acontecer quando os produtos
encontram-se ainda na fase inicial do ciclo de vida. Neste momento, em que no se conhece sua
demanda, as vendas podero ter suas projees iniciais superestimadas, o que imobilizar recursos por
mais tempo que o programado, caso o giro seja realmente menor. O custo de oportunidade representa o
valor associado melhor alternativa no escolhida. A relao do risco de haver custo de oportunidade
com o ciclo de vida do produto, determinada a partir da escolha de investir no incio do ciclo do
produto (introduo), e no existir demanda para o consumo do produto fazendo com que ele fique
parado no estoque gerando assim perda de capital. Quando os produtos esto ainda nas fases iniciais
do ciclo de vida, o seu giro poder ser mais lento do que o programado, tendo suas vendas abaixo da
projeo feita e o capital imobilizado pode estar sujeito ao custo de oportunidade.
6. Qual a relao entre o Risco de Obsolescncia, o Risco de haver Custo de
Oportunidade e a Gesto de Estoques? Cite exemplos.
Resposta: A relao entre risco de obsolescncia e o risco de haver custo de oportunidade, com a
gesto de estoque, est na capacidade gerenciar os volumes armazenados com os transportados, de
acordo com o aumento ou reduo dos riscos. No momento que os riscos so maiores, foca-se em
frequncia de transporte, reduzindo os tamanhos dos estoques, reduzindo as perdas caso haja a
efetivao da obsolescncia ou um giro mais lento que o esperado. Este processo, em geral ocorre na
introduo. Quanto mais maduro, maior a previsibilidade de demanda, e tambm maior a necessidade
de alto nvel de servio, privilegiando a formao de estoques.

1. Descreva o que uma cadeia de suprimentos?
Resposta: Cadeia de suprimentos o local onde existem atores que transformam matria prima e
produto final. A cadeia de suprimentos pode ser longa ou curta, tendo muitos atores (participantes) ou
poucos. Depende de quanto a cadeia quer penetrar no mercado, ou seja, ser capilar. Na manufatura,
92
quando o produto entra, denomina-se de inbound e na sada de outbound. Na manufatura divide-se a

cadeia em suprimentos e distribuio, sendo o suprimentos, o local onde movimenta-se matria prima e
distribuio, movimenta-se produto acabado.
2. Qual a importncia de uma cadeia de suprimentos integrada, na tica do
consumidor?
Resposta: Para o consumidor, a integrao no gera percepes claras, pois o que se deseja,
disponibilidade. Porm, considerando que a integrao exista, o resultado ser disponibilidade a baixo
custo, tendo como consequncia o atendimento de duas das variveis de deciso de compra dos clientes
(principalmente os clientes da classe C e D).
3. Qual a importncia de uma cadeia de suprimentos integrada, na tica dos
participantes desta cadeia?
Resposta: A importncia est na possibilidade de sincronizar toda a cadeia, em busca de minimizar
estoques e otimizar processos. Com a sincronizao, possvel fazer uma cadeia lean, ou seja, enxuta,
com o mnimo de estoque, sem, no entanto, faltar disponibilidade. A falta de sincronia na cadeia de
suprimentos poder acarretar no efeito chicote, o que gerar ociosidade em alguns atores da cadeia e
falta em outros.
4. O que efeito chicote?
Resposta: Deve ser entendido com a distoro entre esses processos produtivos e distributivos ao longo
da cadeia de suprimentos, no qual os pedidos realizados aos fornecedores, em geral so maiores ou
menores do que a quantidade de demanada, pois devido a falta de controle de giro, a varincia das
solicitaes so diferente da varincia das vendas para o comprador. O efeito produz impacto negativo
para a regularidade e a estabilidade dos pedidos recebidos em uma cadeia de abastecimento. A variao
do erro na gesto de estoque tende a aumenta medida que se avana a montante na cadeia de
suprimentos.
5. Qual a sua principal causa?
Resposta: A principal causa est ligado diretamente na falta de sincronia entre a quantidade
demandada e a disponibilizada. Hora se tem mais do que o necessrio e em outros momentos, o nvel
de servio menor, gerando erros na percepo do varejista, de qual o volume exato para atender s
necessidades do consumidor. O problema pode-se ocorrer, por exemplo, no lanamento de um novo
produto, onde, por estar na fase introdutria, no h percepo real do volume a ser demandado,
portanto ao estimar, para mais ou para menos, que a quantidade demandada, haver ruptura na
cadeia, ou solicitando a mais ou a menos que o necessrio para atender a demanda real. A falta de
sincronia devido a fala de integrao pode, por sua vez, gerar erros no dimensionamento do Lead Time,
o que tambm pode causar o efeito chicote. Ao se pedir, e o prazo de entrega, seja mais dilatado do que
o dimensionado, produto, quando chegar ao mercado, o mesmo, possivelmente estar saturado.
6. Como uma cadeia de suprimentos, pouco estruturada, pode aumentar o risco de
obsolescncia?
93
Resposta: A falta de sincronia na cadeia de suprimentos pode gerar o efeito chicote, com ondas
totalmente assncronas na cadeia, gerando estoque em diversos pontos, podendo gerar imobilizao de
capital de estoques parados, ou seja, custo de oportunidade. Porm esta falta de sincronia, poder
permitir ao concorrente reagir ao mercado com um produto mais sofisticado, atendendo demanda
reprimida, tornando os produtos da cadeia assncrona obsoleto.
7. Qual o principal problema a ser controlado, quando mais prximo se chega
jusante na cadeia de suprimentos?
Resposta: Controle da Logstica de Distribuio, pois a falta dele gera o baixo nvel de servio
logstico, que ter como consequncia a perda de vendas e aumento de estoque.
8. Qual o problema de se capilarizar uma carga?
Resposta: Aumento do custo de transporte, quanto mais capilaridade, mais se aumenta os gastos
com o transporte, pois os modais passam a ser menores e as cargas mais fracionadas, tornando mais
complexa e cara a logstica. At o distribuidor temos pouca capilaridade, do distribuidor para o varejo,
aumenta-se muito a capilaridade. Quanto mais profunda a cadeia, mais capilar ser a mesma e mais
cara e complexa ela ir se tornar.
9. Porque necessrio capilarizar as cargas?
Resposta: Para atender todos os varejos e consumidores e ter um alto nvel de servio no PDV.
10. O que o cliente espera de um varejo, na viso de um gestor de logstica?
Resposta: Alto nvel de servio, atendimento na hora, produto pronta entrega e preo acessvel.

1. O que leva uma organizao ao sucesso, quando se formula um posicionamento
estratgico para atender clientes de classes C e D, na tica da logstica?
Resposta: O sucesso de uma organizao se d, necessariamente, pela integrao entre seus
departamentos, comunicao, procedimentos, processos e principalmente no direcionamento de todos para
a mesma estratgia. Porm para que se alcance o sucesso junto a estas classes sociais, necessrio que se
atenda s expectativas destes clientes. Um principais direcionamento dos mesmos, considerando s
demanda reprimida, seria comprar no momento que fosse a loja, ou seja, garantia de altssimo nvel de
servio. Para isto, toda a empresa precisa estar ciente das complexidades logsticas e estratgicas que
implicam tal procedimento. Um dos pontos cruciais seria montar uma estrutura de marketing para
garantir o aumento do share of mind, porm ter a associao desta comunicao com a disponibilidade
do produto. Os departamentos de produo buscariam a reduo dos custos, o que atenderia as
premissas de deciso dos consumidores, ou seja, Alto Nvel de Servio, Share of Mind e
Preo.
94
2. Qual a atividade logstica mais importante para os segmentos abordados na

pergunta 1?
Resposta: necessrio fazer associao entre a elasticidade de demanda X atividade logstica,
portanto as atividades logsticas ideais esto relacionadas no quadro abaixo:
Elasticidade de Demanda
Atividade
Marca
Produto
Logstica
Commoditie
Elstico
Inelstico
Estoque
W*
Elstico
Elstico
Transporte
Grife
Inelstico
Elstico
N/D
Categoria
W* so diversos produtos, como, linha branca, eletroeletrnico, eletrnico,

eletrodomstico, etc
N/D no definido
3. Qual aderncia do pblico do topo da pirmide com as trs variveis de deciso de
compras?
Resposta: Alto nvel de servio: baixa importncia por que no tem a necessidade de se ter o produto
na hora.
Share of Mind: Altssima importncia, por que mostra a marca o poder a fora e o desejo de se ter alg.
Preo: Baixssima importncia, por que j sabe o que se quer comprar e no tem a necessidade de
procura por preo.
4. Quais as variveis de deciso de compra, que impactam a escolha do pblico do
topo da pirmide?
Resposta:
A sequencia mais lgica para esta classe scia (Classe A), para esta classe seria:
i. Share of Mind: Altssima importncia, por que ir decidir a deciso final de compra
do produto, pois as pessoas desta classe do grande importncia marca.
ii. Alto nvel de servio: Mdia importncia, porque em geral, esta classe de pessoas
tem produtos substitudo em suas casas, no impactando em sua qualidade de vida a
falta deste produto
iii. Preo: Baixssima importncia, pois o preo no impacta na deciso de compra, ou
impacta pouco.
5. Por que o nvel de servio logstico importante, para empresas que atendem as
classes na base da pirmide?
Resposta: Pessoas desta classe social, tem necessidade de comprar os produtos e levarem o mesmo
para casa, no ato da compra, e no tendo produto a disposio no ato de compra tende-se a perda de
vendas. Este procedimento est associado demanda reprimida existente, devido a restrio de renda
existente antes de ocorrer a mobilidade social.
95
6. O risco de ocorrer custo de oportunidade tende a ser maior na base ou no topo da

pirmide?
Resposta: No topo da pirmide, pois no momento que os produtos so direcionado a esta classe, os
mesmos esto na introduo, quando avaliado o ciclo de vida. Se analisado na matriz BCG (Boston
Consulting Group), ele interrogao, ou seja, existe dificuldades de avaliar o giro de estoque, portanto
gerando riscos de dimensionar um giro mais lento do que o estimado, o que imobilizar capital em
estoque parado.
7. O dimensionamento do giro de estoque tambm afeta o risco de ocorrer o custo de
oportunidade?
Resposta: Dependendo do tipo de produto e a classe que o mesmo ir atingir, pode-se ter o risco de
estoque. Produtos que atendem as classes A e B, em geral tero mais dificuldade de determinar com
preciso o giro de estoque, portanto existe alto risco de haver custo de oportunidade. Para as classes C e
D, os giros so mais fceis de determinar, pois os produtos j esto na maturidade, ou seja, com
aderncia junto ao seu pblico.
8. O alto mix de produto adequado ao publico da base da pirmide, porm isto
tende a gerar algum problema na gesto logstica? Explique sua resposta.
Resposta: Para atender a classe de baixo da pirmide temos que ter um alto nvel de servio, esses
produtos tem alto giro no mercado consumidor aumentando a capilaridade dos produtos a serem
entregues em diversas lojas e aumentando a complexidade da logstica de distribuio. Toda a cadeia de
suprimentos ter que ser envolvida, pois a integrao da mesma significa o sucesso na garantia do
produto para o cliente no momento da compra. Portanto, se o mix de produto for alto, haver um
aumento na complexidade em todos os processos descrito acima.

1. Descreva as vantagens e desvantagens, em relao logstica, de se trabalhar com
alto nvel de servio, grande mix de produtos e frequncia na inovao.
Resposta:
Vantagens:
Alto nvel de servio: o alto nvel de servio ir garantir o giro esperado, o que permitir
que seja possvel a sincronizao da cadeia de suprimentos, reduzindo o risco de haver efeito
chicote.
Alto Mix: o alto mix ir, hipoteticamente, garantir produtos em diversas fases do ciclo de
vida, o que permitir melhor dimensionamento de modais e estoques, pois com diversas fases,
possvel ter produtos que iro otimizar modais e estoques, e tambm havero produtos com
altas margens que ir ajudar a subsidiar custos, tanto de transporte quanto de estoque.
Frequncia de Inovao: A frequncia de inovao pode gerar o mix adequado para se
obter diversos produtos, escalonados em relao sua posio de seu ciclo de vida. Portanto, as
96
vantagens descritas com o Mix de Produtos, est diretamente ligado s vantagens em relao
inovao.
Desvantagens:
Alto nvel de servio: o alto nvel de servio ir exigir da logstica preciso e mitigao de
erros, sejam de dimensionamento errado de giro, que pode resultar em gerao de riscos, seja de
dimensionamento errado de atributo logstico ou ainda de falta de sincronizao da cadeia.
Manter Alto Nvel de Servio com baixo custo requer preciso.
Alto Mix: o alto mix ir criar maior necessidade de fracionamento dos produtos, o que
poder aumentar bastante a complexidade dos processos de distribuio. Quanto maior o mix,
maior a necessidade de fracionamento, triagem dos produtos e gesto de risco.
Frequncia de Inovao: A frequente inovao torna a gesto mais complexa, pois
necessita-se mapear frequentemente o grau de maturidade do produto, redimensionando assim,
constantemente o atributo logstico, assim como todos os processos pertinentes distribuio e
posicionamento dos mesmos.
2. Por que adotar produo empurrada, quando os produtos j esto mais maduros?
Resposta: Por que o produto, que j foi lanado no mercado a algum tempo, j possui aderncia na
mente do consumidor, ou seja, j atingiu s classes C e D, melhorando a previsibilidade de giro. Neste
segmento, o valor mais importante para a deciso o ALTO NVEL DE SERVIO. A falta de
previsibilidade vem quando h pouco SHARE OF MIND, no qual em um produto maduro,
hipoteticamente j alto.
3. Por que adotar produo puxada, quando os produtos acabaram de ser lanados?
Resposta: Como o produto ainda no possui Share of Mind, no se tem garantias que o mesmo ter
demanda, portanto no se conhece com preciso qual seria o seu giro. Nesta situao h grande
possibilidade de haver riscos de Custo de Oportunidade e de Obsolescncia.
4. Para produtos de BAIXA elasticidade o ideal adotar produo puxada ou
empurrada? Por que?
Resposta: Produo empurrada. Por que com a baixa elasticidade os produtos so da classe de
commodities, portanto o atributo logstico ideal o ALTO NVEL DE SERVIO.
5. Para produtos de ALTA elasticidade o ideal adotar produo puxada ou
empurrada? Por que?
Resposta: Produo puxada, independente se a marca elstica ou inelstica. Produtos e marcas
com demandas elsticas, podem ter variao em suas quantidades demandadas com alguma variao no
preo ou renda, gerando grande probabilidade de gerar riscos, porm se a marca for inelstica, o produto
passa a ser uma grife, portanto no havendo variao de demanda, porm o nvel de servio irrelevante
para o cliente.
6. Quais as vantagens e desvantagens da produo ou estoque PUXADO?
97
Resposta:
Vantagem no estoque e produo puxadas, que se mantem estoques baixos em toda a cadeia,
reduzindo assim riscos. Caso a cadeia seja integrada, o nvel de servio poder ainda ser alto.
Desvantagem estoque e produo puxadas, ser o baixo nvel que poder ocorrer, caso no haja
integrao da cadeia.
7. Quais as vantagens e desvantagens da produo ou estoque EMPURRADO?
Resposta:
Vantagens de estoque e produo empurradas o alto nvel de servio.
Desvantagens de estoque e produo empurradas, so as possibilidade de gerar riscos de obsolescncia e
de haver custos de oportunidades.

1. O tipo de produo (empurrado ou puxado) pode variar de acordo com as fases
ciclo de vida do produto? Justifique sua resposta.
Reposta: Sim, na introduo comea-se com a produo puxada porque o produto ainda est em fase
de lanamento no mercado consumidor e no havendo previsibilidade da quantidade a ser demandada.
Na fase de crescimento e maturidade pode-se fazer a produo empurrada por que o produto j tem
uma demanda definida e consegue-se ter previso da quantidade demanda possibilitando um maior
controle de estoque.
2. Qual etapa do ciclo de vida, h a maior tendncia de haver custo de oportunidade?
Reposta: Na fase de crescimento ou fase de interrogao (caso seja analisada a matriz BCG) do
produto, por ser um produto inovador e no haver previsibilidade e demanda.
3. Qual etapa do ciclo de vida, h a maior tendncia de haver risco de obsolescncia?
Reposta: Na fase de introduo, pois produto ainda no tem aderncia de mercado, ou seja, no h
share of mind, portanto h a possibilidade do mesmo no ser aceito no mercado corre o risco de tornarse obsoleto prematuramente. Exemplo: n-Gage da empresa Nokia (http://en.wikipedia.org/wiki/NGage_(device)).
4. Em qual etapa do ciclo de vida ser necessrio o maior Nvel de Servio Logstico?
Resposta: Na fase de maturidade ou vaca leiteira (matriz BCG), porque o produto j conhecido
no mercado, com alto share fo mind., e com a quantidade demandada definida. Nesta fase j ha
possibilidade de existirem vrios concorrentes, portanto o alto nvel de servio necessrio. Na falta de
alto servio, pode-se abrir espao para o consumidor migrar para o produto concorrente.
98
5. A vaca leiteira pode ser considerada uma etapa crtica, por que?
Resposta: Sim, por que nesse quadrante a geraes de caixa alta, devido alta escala de vendas,
porm o produto, j maduro sendo necessrio alto nvel e servio. O produto tende ainda a comear a
perder venda, pois o crescimento do mercado, passa a ser baixo e com a possibilidade da entrada de
diversos novos concorrentes.
6. Qual a criticidade da etapa de introduo de um produto no mercado?
Resposta: Muito alta, porque no se sabe se o produto ir convergir no mercado, como toda a
inovao, no sendo possvel garantir se o mesmo ira ou no ter sucesso. O excesso de estoque nesse
momento significa um risco, pois a no convergncia se traduz em perdas financeiras.
7. Como deve-se comportar a logstica em cada etapa do ciclo de vida?
Resposta:
Introduo Alto investimento em pesquisa e desenvolvimento, produo, divulgao, treinamento dos
canais envolvidos com a venda e constituio de estoque, buscando oferecer o mnimo de disponibilidade.
Baixos estoques e uso de estoques puxados. Atributo logstico: frequncia de transporte.
Estrela Manuteno dos preos elevados, controle de estoque baixo e mdio nvel de servio. Baixos
estoques e uso de estoques puxados. Atributo logstico: frequncia de transporte (1/2) e estoques (1/2).
Maturidade Ajuste do preo do produto, alto nvel de controle de estoque e alto nvel de servio.
Declnio alto nvel de controle do estoque garantindo que no fique com estoque parado quando o
produto sair do mercado.

1. Quando uma empresa est mais estruturada, em relao ao lanamento de diversos
produtos? Faa uma anlise em relao de como deveriam ser os ciclos de vida dos
produtos. Justifique sua resposta.
Resposta:
Ciclo de vida dos produtos de grife, so ciclos de vida muito longos, por ser produtos exclusivos. O
cliente o deseja tem tolerncia de esperar pelo produto que ser nico.
Ciclo de vida dos produtos marcas inovadoras, so ciclos de vidas curto, por ser produtos que devem
estar sempre substitudos por um mais evoludo, possuindo estoques medianos. Os clientes tem pressa,
por comprar estes produtos e esperam encontrar os mesmo no ato da compra. H necessidade de
inovao continua, porm h sempre o risco de OBSOLESCNCIA.
Ciclo de vida dos produtos commodities, os produtos commodities o cliente intolerante a falta do
produto, esses so produtos necessrios para o cliente, por se tratarem de bens de consumo. No
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exigido inovao para estes produtos. Seus ciclos de vida so indeterminados. Como no h risco de
inovao para esse tipo de produto, no h ocorrncia de risco de obsolescncia.
2. Por que escalonar ciclos de vidas fundamental para uma organizao?
Resposta: Quando a empresa lana um produto e o mesmo est em fase de maturidade, ao ganhar
maior quantidade demandada, a alta receita ir gerar o fluxo de caixa necessrio para manter os
custos fixos da empresa. Esta receita permite o financiamento da operao da organizao, mantendo-a
saudvel financeiramente. Neste perodo, a empresa precisa ter em andamento, a preparao do
lanamento de um novo produto. Este produto ir suceder o que est naquele momento na introduo.
Os produtos que esto na introduo, passa a movimentar-se para crescimento e o que est em
crescimento, ir suceder o que est na maturidade. Este ciclo contnuo permitir a empresa ter produtos
em todos os pontos do ciclo de vida, mantendo sempre as receitas em um volume contnuo, permitindo a
manuteno a empresa lanar inovaes continuamente.
3. Faa uma anlise de como deveriam ser os ciclos de vidas de produtos com baixa e
alta elasticidade.
Resposta: Produtos de alta elasticidade de demanda: produto com curto ciclo de vida no mercado
consumidor, no tendo a necessidade de inovao e com preos altos, para consumo da parte de cima da
pirmide, classes A e B.
Produtos com baixa elasticidade de demanda: produto com baixssima possibilidade de inovando, por
serem, em geral commodities e bens de consumo. Possui vrios concorrente, alto nvel de servio,
baixssimo risco de obsolescncia, ciclo de vida muito longo.

Apostila V2N

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Sumrio

Exerccio 1: Curva ABC _____________________________________________ 66

1.2 Objetivos do Tema

1.3 Contedo da Apostila

desenvolvimento de fornecedores e a necessidade de compreenso de seus planos de

1.4 Bibliografia recomendada

PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva Tcnicas para Anlise de Indstrias e da

Curriculum resumido do autor

2. Garantir disponibilidade ter sucesso

No centro de gravidade do consumo, o mercado mundial vem presenciando

Programa do governo federal de

Gerao de novos empregos

Aumento de renda das

Reduo nos preos devido ao

Mobilidade Social de Renda

Atrao de novos Players

Aumento de Demanda das

Ganho de Escala da Cadeia

Figura 1: Efeito do crescimento da demanda na cadeia produtiva

A Mobilidade Social, quando analisada em relao renda no Brasil, vem crescendo

Figura 2: Previso da Mobilidade Social na

Com o movimento das famlias entre as classes sociais, h um crescimento da renda

e do DVD. Veja a figura 3:

Figura 3: Ciclo de vida do Vdeo Cassete e do

Avaliar os produtos que esto disponveis, excluindo os que no esto

indisponveis a disponibilidade elevada ser denominada de Alto Nvel de

fabricante, pelo encantamento do vendedor ou pelo apelo existente no material de

no ranking de preferncias na mente do consumidor vem o veredito que avaliar se

O Share of Mind o desenvolvimento no consumidor, da conscincia da importncia de uma marca e seus

Eu conheo este produto?

Tem produto disponvel

Cabe em meu oramento?

O Alto Nvel de Servio Logstico define-se pela garantia da disponibilidade do

Diante de todas as barreiras apresentadas, necessrio, para ter sucesso no

variveis de estoque e transporte, buscando a garantia do melhor nvel de servio com o

Pontos importantes da seo 2:

Necessidade de alta disponibilidade Alto Nvel de Servio Logstico;

3. As angstias da Gesto de Estoque

Na Seo 2, foi discutida a importncia da Disponibilidade ou Alto Nvel de

100% de perda de vendas por

Figura 5: Nvel de Servio Logstico X Perda de vendas

Figura 6: Ciclo de Vida

Figura 7: Ciclo de Vida X Quanti. Demandada X Preo X Ciclo de Vida

investimento em detrimento de outro. Os benefcios que poderiam ser obtidos a partir

Pontos importantes da seo 3:

5. O ciclo de vida dividido em quatro segmentos: Introduo, Crescimento, Maturidade

Aps serem abordados os temas de disponibilidade e de gesto de estoque, na Seo

Quando os bens so produzidos, eles precisam chegar at o consumidor e todos os meios

Voltando Figura 8, observa-se que quanto mais a jusante, maior a capilaridade no

Pode-se perceber que ao longo da cadeia de suprimentos, as cargas que eram

Pontos importantes da seo 4:

A soma de todos estes perodos em um processo entre a solicitao e entrega de um

6. Quanto mais prximo a jusante mais capilarizado e fracionado o processo logstico.

8. Qual os problemas de se capilarizar uma carga?

5. Logstica como suporte

O sucesso de uma organizao se d, necessariamente, pela integrao entre seus

direcionamento de todos para a mesma estratgia.

comportamento determinante a felicidade de consumir para mostrar a nova condio

IMPORTNCIA NA DECISO DE COMPRA X RELAO DOS

Alto nvel de servio

Tabela 1: Componente Logstico X Segmento de Loja X Importncia na deciso de compra

Ao observar a importncia de cada componente logstico, para cada categoria de

Entretanto, a grande variedade de produtos responsvel pela complexidade na gesto