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6. INCENTIVOS Y CONTROLES: APOYO Y REFUERZO DE LA EJECUCIN

La ejecucin de las estrategias es el punto clave de la gestin y de la gerencia de una
organizacin o de un rea como la de Recursos Humanos. Es necesario que el estudiante
conozca cmo motivar y cmo monitorear la ejecucin; teniendo en cuenta que el factor
humano es el responsable de moverse en una direccin u otra, es necesario mostrarles a las
personas en la organizacin qu ganarn con el proceso de ejecucin.
Objetivos
Analizar el proceso de definicin de incentivos y su impacto en la movilizacin de
comportamiento.
Describir la visin de gestin que considera los controles como una forma de informar a
las personas sobre su desempeo.
Determinar qu es un buen incentivo y qu es un buen control para que la gestin sea
ms precisa y premie los comportamientos que debe destacar.
Los incentivos motivan el comportamiento hacia fines o acciones coherentes con los
resultados deseados de la ejecucin. Los controles proporcionan retroalimentacin sobre el
desempeo, refuerzan los mtodos de ejecucin, proveen un mecanismo correctivo y hacen
posible el aprendizaje y la adaptacin organizacionales.
Los incentivos y los controles figuran en el ltimo lugar del flujo de las decisiones y acciones
de ejecucin. Crear estrategias, estructuras, mecanismos de integracin, mtodos de
transferencia de conocimientos y objetivos de corto plazo slidos es necesario para la
ejecucin. Tales pasos, sin embargo, no son suficientes. Tambin es necesario asegurarse de
que las personas estn motivadas y comprometidas para hacer que las estrategias funcionen.
Igualmente, es necesario que la organizacin tenga la capacidad de cambiar y adaptarse si
la retroalimentacin revela problemas con las decisiones, las acciones o los mtodos de
ejecucin.
La ejecucin fracasa si nadie tiene sus propios intereses en juego y se perjudica si se premia
a las personas por hacer lo indebido: comportamientos y acciones que no guarden
coherencia o sean perjudiciales para los resultados deseados de la ejecucin. Los incentivos
deben apoyar aspectos clave del proceso de ejecucin. De manera creciente, las compaas
despiden a los directores ejecutivos o cambian sus planes de incentivos debido a que no se
cumplen objetivos estratgicos o no se logran resultados con la ejecucin.
Los controles tambin son vitales para el xito de la ejecucin. Permiten a los gerentes
evaluar los esfuerzos de ejecucin y efectuar los cambios necesarios. Los sistemas o mtodos
de control resumen los procesos de ejecucin a
1. Proporcionar retroalimentacin o informacin con respecto al desempeo frente a los
objetivos de ejecucin.
2. Reforzar los mtodos y las decisiones de la ejecucin.
3. Proporcionar un mecanismo correctivo para mantener en marcha el proceso de
ejecucin
4. Hacer posible el aprendizaje organizacional para facilitar el cambio y la adaptacin
organizacional.

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LOS INCENTIVOS Y LA EJECUCIN

La regla bsica consiste en no desmotivar a las personas. La realidad esencial subyacente en
la mayora de organizaciones es que los individuos desean desempearse bien. Los gerentes
estn motivados para buscar y obtener resultados positivos. Tienen una gran necesidad de
logro, lo cual los motiva a fijar objetivos desafiantes y a trabajar intensamente para
alcanzarlos. Toda regla tiene sus excepciones, desde luego.
La regla bsica al desarrollar y utilizar los incentivos es no desmotivar a las personas. Los
incentivos ayudan a la motivacin bsica, no la causan ni la crean. Los buenos gerentes
desean el logro, y el papel desempeado por los incentivos es apoyar esta motivacin bsica
e impulsarla en una direccin que facilite la ejecucin de las estrategias.
La ejecucin sufre primordialmente a causa de dos problemas interrelacionados. En primer
lugar, si los incentivos no apoyan lo adecuado, la motivacin bsica subyacente en los
directores o gerentes se ve impulsada en una direccin equivocada y acta contra la
ejecucin exitosa. Los individuos de alto desempeo responden a los incentivos; es vital, por
lo tanto, que stos respalden los comportamientos y resultados deseados relacionados con la
ejecucin.
Los incentivos insuficientes desmotivan a los empleados, incluso a quienes tienen una alta
necesidad de logro. El primer problema mencionado ayuda a fortalecer la motivacin pero
la desva hacia una direccin equivocada. El segundo problema tiene como resultado un
efecto adverso sobre la motivacin. Los incentivos adecuados hacer perder inters a los
empleados y perjudican gravemente su motivacin e impulso hacia la excelencia.
LOS BUENOS INCENTIVOS
Existen muchos tipos diferentes de incentivos, sin embargo unos son mejores que otros. Por
lo general los buenos incentivos son positivos y se presentan en dos formas: la utilitaria y la
psicolgica. La primera comprende cosas de valor extrnseco (salarios, primas, ascensos),
mientras que la segunda es ms intrnseca o personal (autonoma, disfrute de trabajo,
identificacin psicolgica con el empleo o sus resultados). Por supuesto, muchas
recompensas participan de las dos formas, como cuando alguien recibe una felicitacin o
cualquier otro tipo de reconocimiento por un trabajo bien hecho, lo cual ciertamente es
tambin un buen augurio para la perspectiva de un buen aumento de salario o un ascenso
futuro. Los aumentos de salario y ascensos les indican a los empleados cmo marchan y
cul es su valor para la organizacin, lo cual da claramente como resultado percepciones de
autovaloracin, influencia y logro.
Los buenos incentivos estn ligados a objetivos estratgicos u objetivos de corto plazo
derivados de la estrategia. Para que la ejecucin sea eficaz, deben reforzarse y premiarse los
objetivos estratgicos, especialmente en los niveles organizacionales ms elevados. En todos
los niveles, los incentivos deben apoyar objetivos de corto plazo que estn relacionados de
manera lgica con fines estratgicos de largo plazo. La popularidad de programas como el
cuadro de mando integral (balanced scorecard) tambin indica que se estn haciendo
esfuerzos por asegurar que las mediciones de desempeo de corto plazo sean coherentes
con los resultados estratgicos deseados. Tales mtodos ponen nfasis en que los objetivos
de corto plazo y los incentivos deben estar relacionados con la ejecucin de importantes
objetivos estratgicos de largo plazo. El pensamiento estratgico supone la integracin de

necesidades de largo y corto plazo, y los incentivos desempean un papel importante en

esta tarea de integracin.

Obje&vosmedibles

Rendicionesdecuentassobre
desempeosegnobje&vos

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Los buenos objetivos son mensurables. Los gerentes que toman parte en la ejecucin
insisten en saber si han logrado algo valioso. Esta retroalimentacin o reconocimiento de
valor es coherente con una alta necesidad de logro. Los objetivos, por tanto deben ser
mensurables. Los objetivos de ejecucin relacionados con la estrategia y que no sean
medibles no transmiten sentido alguno de logro. As mismo, conducen a distintas
interpretaciones en cuando lo que realmente se logra. Unos indicadores claros y
previamente acordados son cruciales para reforzar el desempeo adecuado asociado a la
ejecucin.
Los buenos objetivos facilitan la rendicin de cuentas; sta es realmente un problema de
control. Cuando los programas de ejecucin fracasan o tambalean los gerentes suelen
quejarse de que la rendicin de cuentas sobre desempeo por objetivos es dbil o
inexistente. Cul es su consejo? Asegurarse de que los objetivos midan algo de valor y
hacer responsables a los gerentes del desempeo medido por tales indicadores. La ejecucin
se ve bastante perjudicada si no se utilizan indicadores de desempeo como base para
establecer la responsabilidad y la rendicin de cuentas de la gerencia. La mensurabilidad y
la rendicin de cuentas son aspectos vitales que abren la senda de la ejecucin exitosa,
como podemos ver:

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xitoenlaejecucin

Sin rendicin de cuentas, las personas nunca podrn sentir que realmente toman parte en el
juego. Sin ella, los aspectos de motivacin de los incentivos se ven en esencia frustrados o
quedan destruidos. Si no se presta atencin a la rendicin de cuentas y la manera como sta
refuerza los objetivos deseados, los planes de ejecucin se ven afectados porque las personas
no saben quin est haciendo qu, dnde y por qu, lo cual conduce a que se pierda la
concentracin en los esfuerzos de ejecucin.
Los buenos objetivos nunca son del tipo todo o nada. Por el contrario hacen referencia al
grado de logro dentro de un continuo desempeo. El efecto del enfoque de todo o nada sobre
la motivacin es obvio: si las consecuencias sobre quienes no lo logran son funestas, el
nfasis puesto en el juego bajo se hace aun ms fuerte, lo cual afecta negativamente la
motivacin, la ejecucin y la realizacin de importantes objetivos estratgicos y de largo
plazo. Los buenos objetivos no son binarios, blanco o negro. Reflejan el grado de
desempeo frente a algn parmetro continuo.

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PREMIAR LO ADECUADO
Si los planes estratgicos sealan la importancia de algo, pero los incentivos recompensan
otra cosa muy distinta, es evidente que la ejecucin sufre. Es una necedad aspirar a una
cosa y premiar otra. La ejecucin eficaz exige que esto se corrija. Los incentivos deben
apoyar decisiones o comportamientos coherentes con el plan de ejecucin de la
organizacin.
Se debe recompensar el desempeo sobre los objetivos acordados. Lo esencial es evitar
sorpresas. Es necesario desarrollar y aclarar desde el principio unos objetivos que se
relacionen con los resultados de ejecucin deseados; las evaluaciones del desempeo deben
centrarse en estos indicadores acordados. De esta manera pueden forjarse vnculos entre las
recompensas y el desempeo de manera sistemtica e inequvoca.
Debe establecerse desde el principio la importancia relativa de objetivos que pueden entrar
en conflicto en el proceso de ejecucin; los indicadores para evaluar el desempeo no
pueden escogerse arbitrariamente despus del hecho. Las organizaciones deben
recompensar lo adecuado.
CONTROLES: RETROALIMENTACIN, APRENDIZAJE Y ADAPTACIN
Los incentivos y los controles son interdependientes. Despus de establecer objetivos y
proporcionar incentivos para la ejecucin, los controles entran a jugar.
EL PROCESO DE CONTROL
Los controles ofrecen retroalimentacin sobre el desempeo, refuerzan los mtodos de
ejecucin, proporcionan mecanismos correctivos y facilitan el aprendizaje y la adaptacin
organizacionales.
El control comienza siempre con una comparacin entre el desempeo real y el deseado,
como se indica en la figura. Si existe una desviacin significativa entre los dos, debe
analizarse o estudiarse. La meta es la claridad de causa y efecto. Las preguntas que surgen
son: Qu caus la desviacin? Tuvo su origen en un error de la organizacin? A acciones
no previstas de los competidores? A la existencia de capacidades inadecuadas o incentivos
deficientes?
Con esto en mente pueden adoptarse medidas para proporcionar retroalimentacin o
corregir la situacin, lo cual conduce al cambio y la adaptacin organizacional.
Para un buen control son necesarias algunas pautas:
1. Desarrollar y usar buenos objetivos: unos objetivos deficientes pueden perjudicar el
proceso de control y de inmediato condenar los esfuerzos de ejecucin. Si los objetivos no
son medibles, la comparacin entre el desempeo real y el deseado que seala las primeras
etapas del modelo de control de la figura es problemtica y en extremo subjetiva o
arbitraria, en el mejor de los casos. Si los objetivos no se relacionan de manera lgica con la
estrategia o con los problemas estratgicos que necesitan solucionarse, los objetivos no son
pertinentes o no vale la pena lograrlos.
Los buenos objetivos estratgicos y de corto plazo dependen de un planeamiento slido. Los
objetivos deben relacionarse de manera lgica con la definicin de necesidades estratgicas
y problemas de corto plazo que requieren atencin.

Los buenos objetivos ponen nfasis en lo adecuado. Los objetivos deficientes pueden
reforzar lo inadecuado. De igual manera, con objetivos deficientes no se forja ni queda en
claro el vnculo entre indicadores de desempeo e incentivos. Los objetivos deficientes
perjudican los controles. Sin objetivos claros, pertinentes y mensurables, el proceso de
control basado en la comparacin entre el desempeo real y el deseado sencillamente no
puede comenzar a funcionar. No pueden identificarse las desviaciones significativas de las
metas y el aprendizaje, y la adaptacin organizacional no es posible.

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2. Premiar a los realizadores: los incentivos deben motivar el desempeo hacia los
resultados esperados. Esperar una cosa y recompensar otra es confuso y equivocado. De la
misma manera acta el descuido del desempeo slido. El proceso de ejecucin sufre si no
se reconoce o recompensa a los emprendedores. Es crucial que la organizacin celebre el
xito y premie a quienes ayudaron a lograrlo.
3. Enfrentar los hechos difciles con franqueza.
4. Premiar la cooperacin.
5. Aclarar las responsabilidades y la rendicin de cuentas.