FACULDADE ALDETE MARIA ALVES - FAMA

ADELAINE BARBOSA ALBACETA

SUCESSO E FRACASSO NO AMBIENTE DE TRABALHO

ITURAMA
2008

ADELAINE BARBOSA ALBACETA

SUCESSO E FRACASSO NO AMBIENTE DE TRABALHO

Monografia apresentada Faculdade

Aldete Maria Alves - Iturama-MG, como
requisito parcial para a obteno de ttulo
de graduao no Curso de Administrao,
sob a orientao rika

ITURAMA
2008

ADELAINE BARBOSA ALBACETA

SUCESSO E FRACASSO NO AMBIENTE DE TRABALHO

Monografia apresentada Faculdade

Aldete Maria Alves - Iturama-MG, como
requisito parcial para a obteno de ttulo
de graduao no Curso de Administrao,
sob a orientao rika

ITURAMA
2008

DEDICATRIA

Dedico este trabalho primeiramente Deus, pois sem ele nada seria possvel!
A toda minha famlia, minha me e minha filha, pelo esforo, dedicao e compreenso,
em todos os momentos de minha caminhada. Pela pacincia e incentivo por acreditarem em
mim, me apoiando e me ajudando sempre, e especialmente ao meu pai, sempre presente em
minha vida por lembranas, no deixando que eu jamais desistisse.
Ao meu tio Adaer Lauristo Ferreira, que me proporcionou a oportunidade de realizar o
sonho de ser bacharel em Administrao.

AGRADECIMENTO

Primeiramente, agradeo a Deus, pela fora e esperana!

Aos meus pais, minha me por estar sempre e incondicional ao meu lado, e ao meu pai
pelo exemplo de vida e vontade vencer. Amo vocs!
minha filha Giovana, por ser a razo do meu viver, incentivo de minhas lutas, quem
me proporcionou a maior felicidade do mundo.
Em sinal de gratido, registro aqui os meus sinceros e profundos agradecimentos a
Instituio, Faculdade Aldete Maria Alves, a coordenadora do curso, Bcima Eliana Simo, a
minha professora supervisora rica Fernanda Pereira, por enriquecer o meu trabalho com todo
o seu conhecimento, e pela sua ateno e boa vontade.
Agradeo a todos que, de alguma maneira, influenciaram e contriburam para o
resultado final deste trabalho.

RESUMO

A motivao um conceito que se invoca com freqncia para explicar as variaes de

determinados comportamentos e, sem dvida, apresenta uma grande importncia para a
compreenso do comportamento humano, um estado interno resultante de uma necessidade
que desperta certo comportamento. Os usos que uma pessoa der s suas capacidades humanas
dependem da sua motivao, seus desejos, suas carncias, ambies, apetites, amores, dios e
medos. As diferentes motivaes e cognies de uma pessoa explicam a diferena de cada
uma. Alguns psiclogos afirmam que motivao o desejo consciente de se obter algo, sendo,
assim, uma determinante da forma como o indivduo se comporta. As organizaes tentaram,
atravs do modelo mecanicista, impor que o trabalhador separe a realidade da vida
profissional. Mera iluso. A pessoa um todo, em que convivem razo e emoo, vida pessoal
e profissional. A grande luta ser preparar indivduos para gerenciar de forma mais afetiva as
questes pessoais e profissionais. Atualmente o mercado de trabalho est muito competitivo,
exigindo que as pessoas estejam em constante inovao. E para que isso ocorra devemos estar
sempre motivados em nosso trabalho, pois o nosso desempenho a garantia de nossa
permanncia. O objetivo deste trabalho monogrfico esclarecer e ajudar as pessoas estar
sempre motivadas em seu trabalho, contribuindo para que todos as pessoas possam trabalhar e
ser feliz o tempo todo.

Palavras chaves: Motivao; Trabalho; Sucesso; Fracasso.

ABSTRACT

Motivation is a concept that is invoked frequently to explain the variations of certain

behaviors and, without doubt, presents a great importance for the understanding of human
behavior, a condition resulting from an internal need that arouses certain behavior. The uses to
which a person gives to its human resources depends on their motivation, their desires, their
needs, ambitions, appetites, loves, hatreds and fears. The different motivations and cognition
of a person explain the difference in each. Some psychologists say that motivation is the
conscious desire to get something, and thus is a determinant of how individuals are behaving.
The organization tried through the mechanistic model, require the worker to separate reality
of life. Mere illusion. The person is a whole, where there reason and emotion, personal and
professional life. The big fight will prepare individuals to manage in a more affective the
personal and professional issues. Currently the labor market is very competitive, demanding
that people are in constant innovation. And to be done must always be motivated in our work
because our performance is the guarantee of our stay. The aim of this monographic study is to
clarify and help people to always be motivated in their work, thereby ensuring that all people
can work and be happy all the time.

Key Words: Motivation; Work; Success; Failure.

SUMRIO

INTRODUO.........................................................................................................................9
CAPTULO 1 MOTIVAO NAS ORGANIZAES..................................................13
1.1 Conceito de motivao.......................................................................................................13
1.2 Motivao no Trabalho.......................................................................................................16
1.3 Razes bsicas da motivao.............................................................................................16
1.4 Fatores que influenciam a motivao.................................................................................17
1.4.1 Oportunidade de progresso..............................................................................................19
1.4.2 Independncia de agir e liderar subordinados..................................................................19
1.4.3 Maior responsabilidade....................................................................................................20
1.4.4 Realizao de seu trabalho...............................................................................................20
1.4.5 Segurana no Trabalho.....................................................................................................20
1.5 Trabalhando com as Mudanas..........................................................................................21
1.6 Teoria Motivacional de Abraham Maslow.........................................................................22
1.6.1 A Hierarquia da Necessidades de Maslow.......................................................................23
1.7 A Teoria Motivacional de Herzberg...................................................................................25
1.8 Motivao: Uma Questo de Estima..................................................................................27
1.9 Motivao pela Jornada de Trabalho..................................................................................28
1.10 Motivao na Empresa - Uma Questo Pessoal ou Institucional?...................................30
CAPTULO 2 RELAES HUMANAS NO AMBIENTE DE TRABALHO...............32
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6

A importncia das relaes humanas..................................................................................32

A Psicologia do Trabalho...................................................................................................33
A Tecnologia e sua influncia nas Relaes Humanas.......................................................35
As Frustraes e os Desafios do Trabalho.........................................................................45
Empatia e Estilos de Comunicao....................................................................................47
Como Melhorar Nossos Relacionamentos.........................................................................49

CAPTULO 3 SUCESSO E FRACASSO DO SER HUMANO.......................................51

3.1 O Lado Obscuro de Cada um de Ns.................................................................................52
3.2 Problemas Pessoais Reflexos Profissionais.....................................................................54
3.3 Trabalho e Prazer................................................................................................................55
3.4 O sucesso ou fracasso nas organizaes.............................................................................55
3.5 Voc um profissional do futuro?......................................................................................58
3.5.1 Questo da Motivao.....................................................................................................60
a Motivao do Homem-Social.............................................................................................60
b Motivao do Homem Auto-Realizador.............................................................................61
c Motivao do Homem Complexo......................................................................................61
3.6 Motivao e Felicidade......................................................................................................62
CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................64
REFERNCIAS......................................................................................................................66

INTRODUO

O momento atual est marcado por diversas transformaes em conseqncia da

globalizao, que emerge em um espao onde no existem limites geogrficos. Os avanos
tecnolgicos so caractersticas marcantes, pois a humanidade entrou na era da comunicao
universal atravs deles, abolindo distncias e viabilizando a produo de conhecimentos em
tempo real.
As organizaes so formadas por pessoas e essa constatao deu origem aos estudos
sobre o ambiente do trabalho e os fatores que interferem neste ambiente, dentre os quais podese citar o clima organizacional e a qualidade de vida no trabalho, que esto ligados atravs de
estratgias e polticas da empresa cuja aplicao est diretamente um lder.
De acordo com Machado (2002) a motivao um conceito invocado com freqncia
para explicar as variaes de determinados comportamentos e, sem dvida, apresenta uma
grande importncia para a compreenso do comportamento humano, um estado interno
resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento. Os usos que uma pessoa
der s sua capacidades humanas dependem da sua motivao, seus desejos, suas carncias,
ambies, apetites, amores, dios e medos. As diferentes motivaes e cognies de uma
pessoa explicam a diferena de cada uma.
Para Rodrigues (1996) o trabalho algo inseparvel da vida humana, e provavelmente
as organizaes so o melhor meio para o homem adquirir sua identidade, buscar seu ego
ideal.
J Ferretti (1994) menciona que h uma percepo de que o crescimento econmico
nos pases desenvolvidos no produz, automaticamente o bem estar da populao;o que ocorre
na verdade que em muitos pases o desenvolvimento econmico tem tido, como
contrapartida, a submisso de pessoas para trabalhos desumanos, em condies degradantes e
com salrios indignos, no oferecendo nenhuma oportunidade para uma vida saudvel.
Bom Sucesso (2002, p.147) acrescenta que os sentimentos e emoes permeiam as
relaes de trabalho requerendo parceria, cooperao, polidez e respeito, virtudes derivadas
do amor.
De acordo com a autora destaca a necessidade de aprendizagem das virtudes nas
relaes de trabalho, de forma que o afeto possa emergir e mostrar sua capacidade de
melhorar as relaes interpessoais. Para isso, cabe ao lder humildade para lidar com o poder

e prudncia para definir rumos de vida a quem trabalha e produz (BOM SUCESSO, 2002, p.
XI).
A psicologia tem, nos ltimos anos, agregado outros indicadores a esse conceito,
devido s preocupaes com o estresse e a forma de evit-lo, busca de satisfao no trabalho,
a importncia da sade espiritual e a necessidade de garanti-la no ambiente de trabalho.
Conforme Sampaio (1999), os fenmenos motivados apresentam comportamentos que
parecem guiados pelo funcionamento biolgico do organismo da espcie, como beber, comer,
evitar a dor, respirar e reproduzir-se, porm no o bastante, tais como os de natureza
motivacional, que seriam os comportamentos resultantes de necessidades, desejos, propsitos,
interesses, afeies, medos, amores e outras.
Psiclogos afirmam que motivao o desejo consciente de se obter algo, sendo,
assim, uma determinante da forma como o indivduo se comporta. As organizaes tentaram,
atravs do modelo mecanicista, impor que o trabalhador separe a realidade da vida
profissional, o que foi uma mera iluso. A pessoa um todo, em que convivem razo e
emoo, vida pessoal e profissional. A grande luta ser preparar indivduos para gerenciar de
forma mais efetiva as questes pessoais e profissionais.
Em relao ao fracasso das pessoas, Luiz Gonzaga de Sousa (2006) relata que o
fracasso das pessoas nada mais do que acumulao de conhecimentos falsos, ou da mistura
de conhecimentos inverdicos com alguns outros verdadeiros, em que consegue seguidores
que alimentam o orgulho e a vaidade, trazendo por consequncia, o desvio de uma
encarnao.
O fracasso de uma vida, no ocorre unicamente pelo lado profissional, mas, tudo que
envolve e participa daquele processo de formao, tal como: os pais, os irmos, os amigos, a
igreja, e muitas outras formas de massageamento de seu ego mal trabalhado neste processo de
aprendizagem mal dirigido. Esta dinmica envolve no somente os elogios diretos; tambm
envolvem as vibraes que acontecem pelos seres encarnados, assim como, os desencarnados
que, ainda no esto conscientes de sua situao, e participam desta atividade.
A formao das pessoas proporciona condies de aceitar ou no uma crtica, tendo
em vista que uma educao paterna objetivando competio a ir luta e a ser o maior,
conduz a que as pessoas criem uma noo deturpada do que seja a vida. Assim, verifica-se
que o fracasso muitas vezes o resultado mais imediato, do que simplesmente o sucesso,
considerando que este envolve humildade e pacincia, para que se possa ter um sucesso
consolidado. Por outro lado, o fracasso decorre do pessimismo com que as pessoas encaram a
realidade, pois a arrogncia, a prepotncia, o medo e a inveja so os pontos fundamentais da

10

queda, ou do insucesso que muitas pessoas tm na lida de tanta turbulncia, e desespero por
no ter conseguido algo.
Hersey e Blanchard (1996, p.35) estabelece que auto-realizao a necessidade que
as pessoas sentem de maximizar seu prprio potencial. Nota-se que a motivao provocada
por necessidades de auto-realizao leva o indivduo a realizar aes.
Nesse contexto, procurou-se desenvolver pesquisas bibliogrficas sobre os aspectos
mais relevantes da relao empregado-empresa, da motivao humana, qualidade de vida no
trabalho, especialmente a relevncia das necessidades humanas, evidenciando o sucesso ou o
fracasso dentro da empresa.
Ademais ser abordado a necessidade da formao de um profissional em avaliao
constante, buscando sempre o sucesso frente ao mundo em transio permanente. Avaliar o
ndice de satisfao do funcionrio perante tantas exigncias e mudanas no mercado de
trabalho. O sucesso de uma empresa depende do nvel de integrao do funcionrio. H a
necessidade de uma valorizao do funcionrio como personagem fundamental para que a
empresa possa empreender.
Segundo Luiz Gonzaga de Sousa (2006) tanto o sucesso como o fracasso, envolvem o
potencial individual de cada ser humano, como tambm o relacionamento existente entre o ser
humano e a espiritualidade, de qualquer nvel, desde os mais baixos, aos mais altos, pois, os
mais baixos convivendo com as mesmas ignorncias do bem, e os mais altos prontos sempre
para ajudar. Quanto aos mais baixos, no significa dizer que eles querem sempre o fracasso
dos encarnados na terra, mas, a sua falta de conhecimento intelectual e espiritual, muitas
vezes termina na decadncia daqueles que receberam tais visitas, e no souberam como
impedir. Os bons so mais comedidos, porque conhecem a realidade do progresso da vida;
procuram ajudar dentro de sua limitao e desejo de quem quer ser assistido, ou auxiliado,
quando for somente para o bem.
As pessoas que fazem a empresa precisam conhecer a filosofia adotada em seu
ambiente de trabalho, conhecer o que a empresa faz, quem so os seus clientes, onde
encontr-los, quais so as potencialidades da empresa para vencer o concorrente, quais so os
seus concorrentes, etc. Enfim devem ser bem treinados para exercer as suas funes.
As necessidades de auto-realizao so necessidades de crescimento e revelam uma
tendncia do ser humano em realizar plenamente o seu potencial, podendo ser expressas como
o desejo do indivduo de tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser
(MASLOW, 1954). As necessidades de auto-realizao esto relacionadas a sentimentos de

11

autonomia, independncia, auto-controle, competncia e plena realizao naquilo que cada

pessoa tem de potencial.
Dessa forma, esse trabalho ser desenvolvido com base em documentao indireta,
atravs de livros, revistas, internet, peridicos em biblioteca pblica e particular, biblioteca
virtual.
O mtodo utilizado ser o dedutivo, que parte do conhecimento geral para o particular,
tornando explcitas verdades particulares, contidas e verdades universais. Das informaes
gerais adquiridas ser feita fichamentos no Word 93 com as devidas fontes bibliogrficas,
onde sero formuladas anlises futura e concluso.
Assim, esse trabalho tem como objetivo monogrfico abordar a importncia do
trabalho na vida de todos, desenvolvendo a motivao, o prazer pelo que se faz, levando-se
em conta que se passa mais tempo da vida justamente trabalhando. O captulo 1 abordar a
Motivao dentro da empresa para os funcionrios e seus reflexos. No captulo 2 ser
apresentado as relaes humanas no ambiente de trabalho, sua importncia, e finalmente no
captulo 3 ser discutido o sucesso e o fracasso nas organizaes e concludo este trabalho de
pesquisa, retomando os objetivos e trazendo os principais resultados da investigao e em
seguida as referncias bibliogrficas utilizadas.

12

CAPTULO 1 MOTIVAO NAS ORGANIZAES

1.1 Conceito de motivao

Motivao tem origem na palavra motivo, com o sentido de causa que est,
psicologicamente ligada as aes do homem e dos animais em geral. As aes humanas
sempre esto relacionadas aos motivos e as foras que levam ao so denominadas impulso
ou instinto.
O conceito de motivao tem sido utilizado em diversos sentidos. Genericamente,
motivo o impulso podendo ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente)
ou pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo que leva a pessoa a agir
de determinada maneira, ou seja, originando um comportamento especfico.
A forma que cada pessoa d s suas capacidades dependem de motivao, desejos,
carncias, ambies, apetites, amores, dios e medos. As diferentes motivaes e cognies
de uma pessoa explicam a diferena do desempenho de cada uma.
Motivao segundo Lopes (1980) envolve sentimentos de realizao e de
reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das tarefas e atividades que
oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. um processo que governa
escolhas entre comportamentos; e uma espcie de fora interna que emerge, regula e sustenta
todas as nossas aes mais importantes.
Para Aguiar (1992), normalmente empregado como sinnimo de foras psicolgicas,
desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, inteno e etc.
Para Heller (1999), motivao a fora que nos estimula a agir. No passado,
acreditava-se que essa fora precisava ser injetada nas pessoas. Hoje, sabe-se que cada um de
ns tem motivaes prprias, geradas por fatores distintos.
A motivao engloba uma variedade de formas comportamentos. A diversidade de
interesses percebida entre os indivduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as
pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes.
Para Chaves (1992, p.45) A motivao tem sido compreendida como um estado
interno que d incio e direo ao comportamento.

13

Os estados de motivao possuem diversos efeitos: aumentam nosso nvel de

vigilncia e, portanto, diminuem nosso liminar comportamento e acentuam nossa capacidade
de agir. Finalmente, as necessidades internas, requerem a organizao dos componentes
comportamentais individuais em uma seqncia especfica, orientada para um objetivo. A
obteno de um objetivo diminui a intensidade do estado de motivao e aumentam o limiar
comportamental, o que leva ao abandono de um ou mais componentes da seqncia
comportamental e, finalmente, cessao da resposta. Por exemplo, quando estamos com
fome, ficamos motivados para comer, e aps comermos, a motivao de comer acaba,
temporariamente, at termos novamente fome.
Para Kondo (1991), pode-se descobrir diversos caminhos para tratar da motivao
humana se prestarmos ateno no apenas s diferenas de personalidade, que so evidentes
nas pessoas, mas tambm aos traos humanos comuns que existem debaixo dessas diferenas,
ou seja, a natureza humana.
Autores argumentam que pretenso pensar que um ser humano possa motivar seus
semelhantes. Embora seja preciso reconhecer a existncia de tal restrio, todos ns estamos
cientes da necessidade e da importncia da motivao.
Existem duas espcies bsicas de foras responsveis pelas aes: as fisiolgicas e as
emotivas. A primeira est relacionada com sentimentos como a fome, o sono, a doena, a
fadiga, etc, enquanto que as emotivas esto ligadas ao desejo de agradar e ser aceito pelas
pessoas

que

convivemos.

(disponvel

em

http://br.geocities.com/leblon137/motivacao.htm. Acesso em 10 Jul. 2008).

Archer descreve a diferena entre motivadores e fatores de satisfao. Para o autor um
motivador nada mais que um motivo, uma necessidade, por outro lado, um fator de
motivao alguma coisa que satisfaz uma determinada necessidade. Com isso, as pessoas
acabam confundindo aquilo que satisfaz uma necessidade humana (um fator de satisfao),
com a prpria necessidade (um fator de motivao). Veja o exemplo da gua:
gua, por exemplo, um fator de satisfao de uma necessidade denominada sede;
todavia, sempre que a sede sentida, h a tendncia de encarar a gua como a
necessidade, em lugar da sede, em si mesma. Isto exemplificado por afirmaes
que referem ao fator de satisfao, tomado no contexto da prpria necessidade: eu
necessito de gua. Esta a expresso corriqueira que usada pela pessoa que est
sentindo sede. Refletindo-se mais sobre o assunto, torna-se bvio que a gua no
pode de forma alguma ser uma necessidade um fator de satisfao da
necessidade (ARCHER, 1997, p.24).

14

Com essa anlise, os tericos de motivao se dividem entre aqueles que consideram a
motivao como algo intrnseco e os tericos que consideram que so os fatores externos ou
extrnsecos que motivam.
A motivao intrnseca segundo Ferreira (2006) quando uma pessoa fica
intrinsecamente motivada quando est gratificada pela realizao de uma tarefa de forma
eficaz, independente das recompensas que recebe dos demais por t-la realizada. Elas
envolvem-se no trabalho pelo desafio ou pelo prazer em si. Sentem motivadas pelo interesse
pela satisfao que ele proporciona.
J a motivao extrnseca a utilizao da remunerao como fator motivacional.
Administrar usando recompensas no to previsvel quanto se possa desejar e estudos
demonstram que o grau de satisfao aps aumento salarial era intenso, mas de curta durao.
Bergamini (1997, p.54) afirma que os fatores de satisfao que esto fora das pessoas
s podem ser entendidos como reforadores de comportamentos e como tal tm efeito
passageiro.
Sendo impossvel motivar outra pessoa, o jeito criar um ambiente de trabalho que
estimule, ou seja, a tarefa induzir comportamentos positivos por parte deles, podendo ser
induzido pelo uso de fatores de satisfao ligados necessidade servindo de ponto central da
organizao do comportamento do colaborador. Bergamini (1997, p.83) afirma que uma
pessoa no consegue motivar algum; o que ela pode fazer estimular a outra pessoa.
Ela est presente em um bom nmero de teorias e as mais comuns so:
reconhecimento,
A motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e q eu pode estar
ligada a um desejo. (BERGAMINI, 1997). Em decorrncia do processo intrnseco da
motivao, outra caracterstica importante que ela individualizada, existindo pessoas que
se sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas e outras acham estas
mesmas tarefas desinteressantes. Isto ocorre porque as pessoas tm valores diferentes,
necessidades diferentes, interesses diferentes, formao profissional diferente, enfim, uma
histria de vida que condiciona suas motivaes (FERREIRA, 2006).
Assim, cada pessoa tem necessidades diferentes, ou seja, fatores de motivao, bem
como, diferentes formas de atender estas necessidades (fatores de satisfao). As pessoas
entram em ao por vrias razes (BERGAMINI, 1997). Com isto a estratgia de se trabalhar
com pessoas motivadas exige mais dedicao das hierarquias, elas devem conhecer as
necessidades de cada um de seus subordinados e cabe a estas chefias o papel de estimular,
incentivar e provocar a motivao. (FERREIRA, 2006).

15

1.2 Motivao no Trabalho

So desafios difceis a integrao e a produtividade do trabalhador e, at impossveis

de serem obtidos na atualidade, onde o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de
maneira avassaladora no mundo todo.(BERGET, 1986).
importante entender o que motivao, o que motiva as pessoas a prosseguirem de
forma satisfatria em sua jornada de trabalho, o que isto implica na qualidade de vida das
pessoas e na sobrevivncia de empresas e empregado (CLARET, 1998 & KONDO, 1994).
De acordo com Claret (1998), a motivao no trabalho tem razes no indivduo, na
organizao, no ambiente externo e na prpria situao do pas e do mundo em determinado
perodo de tempo. Por exemplo, uma situao de inflao elevada exerce forte presso de
insegurana e insatisfao no trabalhador. H um consenso entre grande parte dos psiquiatras
de que certos males, como hipertenso, enfarte e lcera, no so problemas de fundo psquico,
mas de problemas econmicos, polticos e sociais. Uma pessoa motivada ou desmotivada
produto do somatrio de uma gama de fatores.
O que todos gostariam de fazer criar um ambiente no qual pessoas gostem de
trabalhar e no qual as pessoas trabalhem bem, um ambiente de trabalho que ajude a
enriquecer a vida dos trabalhadores. Este ambiente deveria satisfazer tanto os
requerimentos do trabalhador quanto do seu empregador, atendendo as necessidades
da comunidade como um todo (GONILIART & KELLY, 1997, apud MORAES,
2004, p.11).

A criao desse ambiente parece bastante complicado, cada pessoa pensa de uma
forma diferente e nesse caso necessita de um acordo entre pessoas. Mas o fato das pessoas
serem diferentes entre si torna-se o que elas tem em comum e um bom ponto de partida.
Segundo Iman (1996), Motivao enxerga o compromisso do indivduo para o
trabalho e seu local de trabalho do ponto de vista dos fatores internos a ele, das necessidades
individuais, gostos e preferncias.

1.3 Razes bsicas da motivao

Cada indivduo tem determinadas tendncias serem desenvolvidas por certas foras,
fruto do ambiente cultural que vive, transformando a olhar, a forma de encarar seu trabalho e
sua vida pessoal. Destacaremos algumas foras dominantes de acordo com Moraes (2004):

16

Motivao para a realizao - Pessoas motivadas pela realizao trabalham mais,

quando seus supervisores oferecem uma avaliao detalhada de seus comportamentos no
trabalho e tendem a escolher colaboradores que sejam tecnicamente capazes, sem se importar
com os sentimentos pessoais que possam ter por elas.
Motivao por afiliao - um impulso para o relacionamento com pessoas em bases
sociais. As pessoas motivadas pela afiliao trabalham melhor quando elogiadas por atitudes
favorveis e de cooperao, e tendem a escolher colaboradores amigos para estarem a sua
volta, pois desejam liberdade para desenvolver relacionamentos amigveis no trabalho
(BERGAMINI, 1997).
Motivao para competncia - As pessoas motivadas pela competncia tambm
esperam um trabalho de alta qualidade daqueles com quem interagem e podem tornar-se
impaciente caso o trabalho saia com um nvel inferior. Sua preocupao com a qualidade do
trabalho to grande que a quantidades da produo e a importncia dos relacionamentos
humanos ficam em segundo plano.
Motivao para o poder - Existem dois tipos de motivao pelo poder:
H a necessidade de poder influenciar os outros para o bem de toda a organizao, se
tornando essas pessoas excelentes administradores, e h necessidade de influenciar o
comportamento dos outros para prestgio pessoal. As pessoas com essas caractersticas tm
tendncia a ser um lder mal sucedido (HERZBERG, 1991).

1.4 Fatores que influenciam a motivao

Existem fatores negativos que influenciam negativamente, diminuindo ou at mesmo
eliminando a motivao. Estes fatores podem ser: a falta de confiana; falta de ser ouvido na
organizao; falta de tempo para resolver problemas; as polticas burocrticas; os problemas
serem resolvidos por outra pessoa; falta de tempo para dedicar a assuntos importantes; no
obter xito; o chefe que rouba idia; recursos insuficientes; trabalho minimizado ao ponto de
ser insignificante.
J os fatores positivos so os capazes de influenciar a motivao construtivamente ou
seja, capaz de eleva-la. A motivao humana tem muitas facetas. A denominao e a
enumerao dos motivos humanos so quase uma tarefa sem fim, porque elas podem decorrer
do comportamento observado.
Segundo Herzberg (1981):

17

Os fatores motivadores do trabalho so aqueles que se referem tarefa e sua

execuo, mostrando uma relao direta e uma dependncia entre produtividade e
motivao. [...] os fatores motivadores dos membros da organizao so aqueles
ligados forma de realizao de sua tarefa. Fatores, tais como a liberdade de criar,
de inovar, de procurar formas prprias e nicas de atingir os resultados de uma
tarefa, constituem basicamente os fatores motivadores na organizao.
(HERZBERG, 1981, p.150)

Ainda que a satisfao no trabalho seja um elemento de ordem individual, procurando

os indivduos, os trabalhos que tenham aspectos relacionados com seus prprios sistemas de
valor, certo que haja alguma uniformidade nos valores de indivduos de grupos especficos.
O conhecimento dos sistemas de valor dos colaboradores de imensa relevncia
administrao no tocante elaborao de programas de pessoal.
O trabalho uma das principais atividades do ser humano, e as relaes estabelecidas
a partir do trabalho e o trabalhador teve como influncia, a revoluo industrial. Isso foi
descrito primeiramente pela teoria taylorista/fordista, que tinha preocupao o grande nmero
de pessoas engajadas no trabalho, sem uma qualificao profissional.
Segundo Nascimento (2006), tericos tais como Mayo, Fischer, Hana, Maslow,
Herzberg, Mausner, Snyderman estudaram a satisfao no trabalho a partir de pressupostos
assentados sobre fatores como a produtividade dos trabalhadores, que:
- aumentava sob a ateno especial da gerncia, independentemente das condies de
trabalho;
- a insatisfao no trabalho era produto de tendncias emocionais no ajustadas;
- a satisfao das necessidades humanas est relacionada ao impulso que move o
indivduo em relao ao atendimento das necessidades ou ao alcance dos objetivos
(motivao);
- a satisfao est relacionada s relaes humanas ou sociais, fsicas, econmicas e ao
crescimento no trabalho em si.
A satisfao no trabalho complexo, por se tratar de um estado subjetivo em relao
ao trabalho. Esse sentimento pode variar de pessoa para pessoa de acordo com as
circunstncias, podendo na mesma pessoa, mudar ao longo do tempo.
O homem se motiva quando suas necessidades so todas supridas de forma
hierrquica. Maslow organiza tais necessidades da seguinte forma: - Auto-realizao; - Autoestima; - Sociais; - Segurana; - Fisiolgicas. Tais necessidades devem ser supridas
primeiramente no alicerce das necessidades escritas, ou seja, as necessidades fisiolgicas so
as iniciantes do processo motivacional, porm, cada indivduo pode sentir necessidades acima

18

das que est executando ou abaixo, o que quer dizer que o processo no engessado, e sim
flexvel.

(disponvel

em

Motivao.

Disponvel

em

http://www.brasilescola.com/psicologia/motivao-psicologia.htm. Acesso em
9 Ago. 2008)
Existem diversos fatores que influenciam positivamente na motivao, dos quais a
seguir sero analisadas algumas:

1.4.1

Oportunidade de progresso

A motivao est em baixa quando dentro de uma organizao no h perspectiva de

progresso, ou seja, fica estagnado naquela mesma posio, fazendo na maioria das vezes,
procurar outro emprego, com oportunidade de progresso e sucesso.
Ao contrrio, se a organizao possibilita progresso, o colaborador estar motivado
para trabalhar em funo deste progresso, o exemplo de organizaes com planos de
carreiras e salrios bem definidos, especificando o que necessrio para cada cargo.

1.4.2

Independncia de agir e liderar subordinados

Dar

oportunidade

de

agir

aos

colaboradores

independentemente

significa

descentralizar, delegar decises aos nveis inferiores. A maior participao no processo

decisrio promove motivao aumentando a moral entre os colaboradores.
Assim, quando os colaboradores possuem independncia de ao, eles tm seu moral
elevado, o que aumenta a satisfao. As organizaes devem procurar permitir uma maior
oportunidade para os colaboradores agirem independentemente, visando sua satisfao
pessoal e tambm a excelncia das aes.
De acordo com Dessier (1996), quanto liderar, a oportunidade de desenvolver os
subordinados, um influenciador positivo da motivao no trabalho. Dar oportunidade aos
colaboradores para liderar e desenvolver os subordinados capaz de identificar lderes entre
os colaboradores e elevar a motivao do pessoal.

19

Assim, quando um colaborador tem a oportunidade de liderar seu grupo de trabalho e

de desenvolver suas habilidades, ele se sentir importante e valorizado, tanto pelo grupo
quanto pela organizao, consequentemente estar motivado e satisfeito.

1.4.3

Maior responsabilidade

O aumento da responsabilidade pessoal um fator capaz de influenciar na motivao

positivamente. Quanto maior a responsabilidade pessoal, maior ser a sua motivao no
trabalho. Dessa forma, necessrio buscar sempre que possvel proporcionar crescimento da
responsabilidade pessoal dos colaboradores, visando incentivar positivamente sua motivao.

1.4.4

Realizao de seu trabalho

A realizao do seu trabalho o que pode-se chamar o feedback (retorno) do seu

trabalho, ver o que seu desempenho tornou-se. Isso um fato motivador para as pessoas.
O feedback muito importante para que os colaboradores tenham conhecimento de
como est sendo recebido seu trabalho, possibilitando seu aperfeioamento contnuo.

1.4.5

Segurana no Trabalho

A maior segurana diz respeito a segurana fsica contra acidentes, segurana no

emprego. Promover um ambiente de trabalho seguro, no colocando a vida em risco das
pessoas o essencial para deixar os colaboradores satisfeitos e motivados. Trabalhar com
equipamentos adequados, com mquinas seguras e em locais seguros fundamental.
Ademais, a estabilidade do emprego tambm muito importante. Trabalhar sem a
preocupao de ser demitido fundamental para satisfao e motivao no trabalho.

20

[...] os efeitos da insegurana de emprego naqueles deixados para trs pode no ser
menos severos: as melhores pessoas, preocupadas com o faco, demitem-se
medida que olham para pastos mais verde; a moral cai medida os colaboradores
partem e as incertezas aumentam; e o comprometimento evapora com a percepo
crescente de que a empresa no comprometida com seus funcionrios.
Conseqncias como essas podem ser reduzidas, mas no eliminadas, tratando-se as
demisses com luvas de pelica. (DESSIER, 1996, p.114)

Quando os colaboradores trabalham pressionados e ameaados de demisso, a

tendncia insatisfao e a baixa produtividade, devido ao medo.
Dessa forma, conclui-se que a segurana no emprego fundamental para o
desenvolvimento dos colaboradores motivados.

1.5 Trabalhando com as Mudanas

Quando se tem a sensao do amor dentro de si, o sucesso importante, e s tem

sentido quando se lhe d esse aspecto e se percebe realizando uma misso. A vitria uma
consequncia de uma atitude produtiva diante da vida (SHINYASHIKI, 2000).
Para Novaes (1999), em relaao ao futuro qualquer referncia a atitudes positivas traz
mente o otimismo ilusrio daqueles que pretendem fechar os olhos s duras realidades da
vida. O reconhecimento da realidade deve ser parte de qualquer abordagem madura da vida.
No cerne da motivao e do moral sistemticos, existem dois ingredientes que
parecem um tanto contraditrios. Por um lado, atitudes positivas em relao ao
futuro e em relao quilo que se pode realizar atravs de seus prprios atos,
intencionais e, por outro lado, o reconhecimento de que a vida no fcil e de que
nada, jamais, definitivamente seguro. (MACHADO, 2002, p.14)

Assim, somos solucionadores de problemas, mas felizes, quando fazendo tarefas que
exigem no apenas o esforo fsico, mas principalmente a mente e o corao, sendo assim
tambm catadores de problemas. Se no temos um problema mo, inventamos. A maioria
dos jogos so problemas inventados. (VIANA, 1999)
Nas grandes mudanas, o mias importante so as pessoas que apesar da instabilidade,
so flexveis para encontrar equilbrio.

21

1.6 Teoria Motivacional de Abraham Maslow

A teoria da motivao humana desenvolvida por Maslow tem suas origens na sua
experincia clnica e nos fundamentos tericos do funcionalismo de James e Deway, no
holismo da psicologia gestltica e no dinamismo de Freud, Reich, Jung e Adler. A teoria da
motivao humana de Maslow , portanto, marcadamente uma teoria que considera o ser
humano na sua totalidade, dando nfase integrao dinmica dos aspectos biolgicos,
psicolgicos e sociais (MASLOW, 1970).
O comportamento do homem pode ser analisado em funo das necessidades que ele
sente. Tornando-se ativa uma necessidade, tanto pode ser considerada como estmulo para a
ao ou impulsionadora das atividades do indivduo. Assim, a necessidade latente no s
molda seu comportamento como indica o que ser importante para o indivduo.
Portanto, um sistema constitudo pelas necessidades do homem evidentemente se
transforma em fonte de motivao.
O comportamento decorrente da motivao emerge da atividade a que o homem se
dedica devido tenso, confortvel ou desconfortvel, sentida quando uma necessidade se
apresenta.
Nesse caso, a atividade intencional, visando consecuo de um objetivo. Tendo
sido satisfeita a necessidade, ela no mais ser fonte de tenso, donde conclui-se, segundo
Maslow, que somente as necessidades insatisfeitas so fontes principal de motivao. Ora,
aps realizar minha necessidade ela no mais uma fonte de motivao.
Para Maslow, a humanidade est perpetuamente dependendo de indivduos que
estejam empenhados em incessante esforo para encontrarem forma de satisfazer suas
necessidades bsicas. Uma pessoa motivada a alcanar um determinado objetivo por possuir
internamente a necessidade de alcan-lo.
As necessidades bsicas no so estticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela no
mais atuar como agente motivador do comportamento (MASLOW, 1970).

22

1.6.1

A Hierarquia da Necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow, psiclogo e consultor americano, apresentou uma teoria da

motivao segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis, numa
hierarquia de importncia e influncia, encontrando-se cinco nveis de necessidades.
Para o autor os indivduos desenvolvem em seu ntimo a conscincia da existncia
dessas necessidades, sendo por elas motivados em ordem ascendente, inda das bsicas s mais
sofisticadas, como se esse caminho fosse exemplificando como se estivesse subindo os
degraus de uma escada, cada etapa por sua vez, s se conscientizando da prxima etapa, e
sendo por ela motivado, quando ultrapassa, totalmente o estgio inferior. As necessidades
bsicas ou fisiolgicas so consideradas as necessidades bsicas do ser humano e as mais
preponderantes de todas as necessidades humanas, assim como os comportamentos
consumatrios que envolvem de canais para as demais necessidades (MASLOW, 1943). So
as necessidades de alimentao, sono, repouso, abrigo, sexo, etc. Esse grupo de necessidades
est relacionado com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie.
(MACHADO, 2002, p.21)
As necessidades de segurana envolvem a estabilidade, a proteo, a ausnciade medo
e de ameaas, a ausncia da ansiedade. Quando essas so as necessidades no satisfeitas (de
nvel mais baixo), elas dominam o indivduo, cujas capacidades se voltam para a satisfao. O
indivduo passa a procurar a segurana, a se preocupar com planos de aposentadoria, seguro
de vida, busca de proteo contra ameaa ou privao e a fuga ao perigo. (MACHADO,
2002, p.21)
Ademais Machado (2002) cita outros nveis de necessidade:
- Ncessidades sociais: Necessidade de associao, de participao, de aceitao por
parte dos companheiros, troca de amizade, afeto e amor.
- Necessidades de estima: Relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e
avalia. Envolvem a auto-apreciao, autoconfiana, a necessidade e aprovao social e de
respeito, de status, prestgio e considerao.
- Necessidades de auto-realizao: So as necessidades humanas mais elevadas e que
esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar seu prpriopotencial
e de autodesenvolver-se continuamente (ser constantemente mais do que , vir a ser tudeo o
que pode ser).
Ou seja:

23

- Necessidades primrias: necessidades fisiolgicas e necessidades de segurana.

- Necessidades secundrias: necessidades sociais, necessidades de estima e
necessidade de auto-realizao.
A hierarquia de Maslow como uma escada, onde voc pode subir e tambm descer.
Assim, quando as pessoas se sentem ameaadas de alguma forma na sua segurana, regridem
dos nveis superiores de necessidades e concentram-se nas necessidades de segurana. A
hierarquia das necessidades de Maslow apresentada na figura 1.
Figura 1. Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: do prprio autor

Satisfeita a necessidade de status, o que no muito fcil, por depender da

receptividade e do reconhecimento de outras pessoas, o homem liberta-se e dirige-se para o
topo da hierarquia de necessidades, passando a preocupar-se com a auto-aprovao e
comeando a considerar seu prprio potencial e experincia como uma necessidade para testar
sua prpria capacidade. Para atingir essa meta, ele procurava trabalhos bem mais desafiantes e
significativos, podendo utilizar todo o seu potencial e criatividade, ao mesmo tempo em que
experimentar uma sensao de desenvolvimento pessoal, realizao e satisfao por meio do
resultado de seu trabalho na organizao (MASLOW, 1943).

24

1.7 A Teoria Motivacional de Herzberg

Herzberg (1989, p.328), pesquisando as fontes de motivao diretamente relacionadas

com a realizao do trabalho, constatou que as pessoas, medida que se desenvolvem
profissionalmente, adquirem experincia, tornam-se maduras, passa a dar mais importncia a
fatores como estima e auto-realizao. Partindo desse pressuposto, desenvolveu uma teoria
de motivao no trabalho, com amplas repercusses para a administrao, no esforo de uma
eficiente utilizao de recursos humanos.
De acordo com Machado (2002) Herzberg divide as necessidades como sendo de
satisfao no trabalho e de motivao. A satisfao no trabalho est relacionada com as
condies em que o trabalho realizado, superviso, relaes interpessoais, condies fsicas,
salrios, benefcios etc. Essas condies podem ser chamadas de fatores higinicos, pois so
relacionadas com a necessidade de se afastarem de condies desagradveis.
Segundo Herzberg, criador da Teoria dos dois Fatores:
Os fatores envolvidos na produo da satisfao (e motivao) no trabalho so
separados e distintos dos fatores que levam insatisfao no trabalho. J que
necessrio considerar fatores separados, dependendo do fato de estarmos
examinando a satisfao ou insatisfao no trabalho, segue-se que esses dois
sentimentos no so antagnicos. O oposto de satisfao no trabalho no
insatisfao no trabalho, mas sim a ausncia de satisfao; e, da mesma forma, o
oposto de insatisfao no trabalho no satisfao no trabalho, mas sim ausncia de
satisfao. (HERZBERG, 1997, p.61)

Esta teoria divide os fatores de motivao em higinicos e motivadores, sendo que os

higinicos abrangem todos os benefcios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de
trabalho, relacionamento com os superiores, segurana no emprego, benefcios sociais e
salrio, que so vistos como fatores que podem gerar insatisfao e, quando estes fatores
estiverem apropriados, as pessoas no ficaro insatisfeitas. J os fatores motivadores, que
esto relacionados com o cargo ocupado pelo empregado e abrange: reconhecimento e
oportunidade de progresso profissional, responsabilidade e realizao e levam os funcionrios
de estados de no-satisfao ao estado de satisfao (PONTES, 2002).
Para Herzberg:
[...] os administradores que tendem a focalizar sua ateno sobre os fatores de
manuteno ou extrnsecos, contam com resultados pobres, entretanto, foram
advertidos de que no poderiam negligenciar de uma ampla gama de fatores que
criassem pelo menos um ambiente de trabalho neutro (apud MORAES, 2004, p.15).

25

De acordo com Herzberg, h dois fatores diferentes que influenciam a motivao: de

manuteno, e o motivacional.
Os fatores de manuteno esto relacionados ao contexto do trabalho, porque esto
mais ligados com o ambiente que envolve o funcionrio. Ele mostra que os empregados esto
primria e fortemente motivados por aquilo que fazem para si mesmo.
Esses fatores poderosos em criar satisfao so tambm chamados de fatores
higinicos, porque so necessrios para manter um razovel nvel de motivao entre os
empregados.
Os fatores motivacionais, de satisfao, esto relacionados ao trabalho em si,
realizao, responsabilidade, crescimento, reconhecimento.
Os fatores motivacionais esto centrados em sua maior parte no trabalho; eles esto
ligados com o contedo do trabalho.
Os fatores de manuteno esto principalmente relacionados ao contexto do trabalho,
porque esto ligados com o ambiente que envolve o trabalho.
De acordo com Moraes (2004), o modelo de Herzberg fornece uma distino til entre
os fatores de manuteno que so necessrios, mas no suficientes e os fatores de motivao
que tm o potencial de aumentar o esforo do empregado. Veja o quadro 1.
Quadro 1. Fatores de Herzberg
Fatores de Manuteno
Fatores de insatisfao
Fatores Higinicos
Contedo do Trabalho
Fatores Extrnsecos
Exemplos
Polticas Organizacionais e
Administrao
Qualidade de Superviso
Relao com supervisores
Relao com pares
Relao com subordinados
Dinheiro
Segurana no trabalho
Condies de trabalho
Status
Fonte: (MORAES, 2004, p.16)

Fatores de Motivao
Fatores de satisfao
Motivadores
Contedo do Trabalho
Fatores Intrnsecos
Exemplos
Realizao
Reconhecimento
Progresso
Trabalho em si
Possibilidade de
Crescimento
Responsabilidade

26

Os administradores deveriam reconhecer que o modelo evidencia apenas uma

tendncia geral, uma vez que, nenhum fator totalmente unidimensional em sua influncia
para um grupo especfico de empregador.
Consequentemente um gerente deve avaliar particularmente cada resposta do
empregado aos diferentes fatores envolvidos.

1.8 Motivao: Uma Questo de Estima

Constantemente as empresas tm contratado consultores com uma nica finalidade:

motivar equipes. Tema que muitos deles evitam devido complexidade do mesmo. Porm,
vrios outros profissionais aceitam o convite das empresas, acreditando serem capazes de
motivar outras pessoas (Ribeiro, 1994).
Motivar no tarefa fcil e diria, at mesmo, impossvel caso a equipe no coopere
(Ribeiro, 1994). Acreditou-se, por muito tempo, que a motivao era algo que vinha de fora
para dentro. Isto quer dizer que, com um simples estmulo ( aumento de salrio, cesta bsica,
prmios, etc.) a equipe j estaria motivada. Muitas empresas oferecem treinamentos com a
inteno de motivar a equipe, o assunto a ser tratado no treinamento, muitas vezes, pouco
importa. No final, o resultado muito baixo e o preo... este muito alto (Ribeiro, 1994).
Estmulos so importantes, pois eles Relembram s pessoas de sua importncia, seus
valores e sua existncia, porm, no motivam (Ribeiro, 1994).
A motivao interna, vem de dentro para fora; portanto, uma equipe deve buscar
constantemente a capacidade de automotivar-se. O principal responsvel pela motivao no
so os consultores e nem os gerentes, mas sim, o prprio indivduo (Ribeiro, 1994).
As empresas enfrentam muito o problema de falta de motivao principalmente por
no saberem selecionar bem sua equipe (Ribeiro, 1994). A seleo feita basicamente por
tcnicos que avaliam a parte profissional, de habilidade. Ainda nos dias de hoje, prximos do
ano 2000, nos deparamos com empresas que no vm importncia na seleo feita atravs de
jogos e testes, por profissionais capazes de avaliar aspectos tnues da personalidade, que
poderiam ser considerados irrelevantes para um bom tcnico, mas que so fatores
fundamentais que garantem o sucesso do indivduo na empresa e nas equipes de trabalho
(Ribeiro, 1994).

27

Um dos fatores fundamentais a ser avaliado em um processo seletivo e a ser

desenvolvidos nas empresas a auto-estima (Ribeiro, 1994).
O conceito de auto-estima foi muito bem resgatado pela inteligncia emocional.
Gostar de si mesmo e valorizar-se so fatores que garantem a automotivao. Uma
pessoa automotivada procura fazer o melhor para agradar a si prpria; acredita em seu
potencial e, mesmo nas situaes mais difceis, sabe que existem solues possveis (Ribeiro,
1994).
Pessoas com uma boa auto-estima acreditam que, mesmo que a tarefa a ser
desempenhada no seja agradvel, elas podero encontrar algum fator positivo; acreditam que
haver alguma

coisa a ser aprendida naquela situao. Por isso, desempenham-na com

vontade, dando o melhor de si (Ribeiro, 1994).

Pessoas com baixa-estima reclamam de tudo e no conseguem encontrar, na prpria
personalidade, fatores que dem foras para desempenhar um bom trabalho. No encontram
motivos para se empenharem na tarefa. Para estas pessoas, estmulos externos alegram e
fazem com que elas se empenhem mais, mas por pouco tempo. Pessoas de baixa-estima
procuram a competio, tentam mostrar que so melhores que os outros e se comparam
constantemente com os colegas (Ribeiro, 1994). A boa auto-estima j atua mais por
cooperao, ou seja, existe uma comparao consigo mesmo e as pessoas se empenham para
desempenhar-se melhor, procurando superar a si prprio.
A auto-estima fundamental para a prpria vida, mas poucas so as empresas que
oferecem cursos ou treinamentos sobre o tema. O RH muitas vezes extinto assim que a
empresa passa por alguma dificuldade financeira, mostrando, com isto, que as pessoas so
colocadas em segundo plano.
Portanto, um dos fatores que deveria ser trabalhado dentro das empresas a
capacidade de obter e manter a auto-estima, melhorando a qualidade de vida e,
consequentemente, a produtividade.

1.9 Motivao pela Jornada de Trabalho

Como no h previso legal para a jornada de trabalho da categoria, ela pode ser
livremente negociada entre as partes.

28

No que se refere a jornada de trabalho o nico direito assegurado pela constituio ao

Trabalhador Domstico repouso semanal remunerado, de 24 horas ininterruptas,
preferencialmente ao domingos.
Com relao aos feriados, sejam eles nacionais civis e religiosos, a lei clara ao
excluir esses direitos dessa categoria de trabalhadores (artigo 5 da Lei N 605/49)
No processo de reestruturao produtiva, a anlise de pelo menos duas perspectivas
interessante para o nosso objetivo: (a) as transformaes solicitadas no mbito do novo perfil
produtivo dos trabalhadores, decorrentes, sobretudo, do processo de informatizao; e (b) a
emergncia de modelos de gesto no novo ambiente organizacional. Elas se apiam nos
pressupostos de: nova produtividade, novo trabalhador, nova gesto e constituem um desafio
aos modelos tradicionais de abordar as condies de trabalho.
No que concerne ao perfil dos trabalhadores, as mudanas sinalizam para a
valorizao da polivalncia; do comprometimento organizacional; da qualificao tcnica; da
participao criadora; da mobilizao da subjetividade; da capacidade de diagnosticar e,
portanto de decidir. Para os sujeitos o desenvolvimento desse perfil implica em novas
aquisies, novas competncias e, sobretudo na capacidade de transitar do tradicional
savoir-faire para um novo modo de "saber ser, saber fazer e saber pensar".
Essas mudanas se apiam na criao de programas participativos, inspirados na
filosofia da qualidade total; no estabelecimento de novos programas e benefcios (incentivos
materiais e simblicos); no apelo de adeso cultura da organizao como forma de
"integrar" o trabalhador; na reduo dos nveis hierrquicos; no incentivo produtividade; e
na efetivao de programas de treinamento.
Na perspectiva dos modelos de gesto organizacional, importa compatibilizar outras
modalidades de gesto do trabalho, que articulem a flexibilidade da produo proporcionada
pelas inovaes tecnolgicas, com o desenvolvimento de novas competncias solicitadas aos
trabalhadores. Assim, as mudanas no so centradas somente nos conceitos de eficincia e de
eficcia, mas, sobretudo integrando a complexidade das novas situaes de trabalho s
caractersticas psicofisiolgicas dos usurios.
As condies de trabalho resultante desse novo desenho, no so explicitadas e os
modelos de gesto so delineados sob a lgica do determinismo tecnolgico, voltado para a
reformatao dos comportamentos produtivos dos operadores (CSAR, 1998).

29

1.10 Motivao na Empresa - Uma Questo Pessoal ou Institucional?

A motivao uma das grandes foras impulsionadoras do comportamento humano.

ela quem ir determinar os nveis de desempenho pessoal e profissional obtidos. Na
empresa, est diretamente relacionada com sentimento de pertena, produtividade e
valorosidade atribudos interna (pelo prprio sujeito) e externamente (pela empresa, chefia,
colegas, sociedade, etc) (Blankstad, 1997).
A busca por profissionais talentosos tem sido uma das grandes preocupaes das
empresas na atualidade. Sem profissionais talentosos de nada adianta estratgia,
tecnologia ou idias inovadoras. Ento, cada vez mais surge a necessidade de um novo perfil
profissional. As empresas esto a procura de pessoas ntegras, criativas, motivadas, eficientes,
visionrias e compreensivas. Pessoas estas, portadoras de habilidades interpessoais, com
coragem para lidar com desafios e com as constantes e progressivas mudanas do mundo
moderno globalizado (Kondo, 1994).
A grande sacada apostar no potencial humano. E as empresas esto pagando para ver.
Atravs de investimentos em treinamento de pessoal, elas esperam um retorno, que aliado ao
gerenciamento administrativo e programas de qualidade, tem tudo para dar bons frutos e
resultados (Carleial, 1997).
Por outro lado, as empresas precisam estar atentas, se suas polticas internas
favorecem a promoo e o fluxo natural de motivao das pessoas, ou se essas boicotam esse
mesmo processo. Portanto, o papel da organizao de suma importncia na obteno de um
bom nvel de motivao entre seus colaboradores (Carleial, 1997).
necessrio que haja uma razo para haver motivao. Portanto, filosofia, metas e
objetivos bem claros contribuem significativamente para o seu desenvolvimento e otimizao
de resultados. Funcionrio motivado e produtivo aquele que est no lugar certo, ou seja que
ocupa uma funo capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como fornecer-lhe
reconhecimento (atravs de um salrio compatvel, planos de crescimento, benefcios e,
claro, aliado a um reconhecimento genuno por parte da empresa que ressalve o seu valor).
Alm disso, necessrio estar atento ao cultivo de um clima organizacional, propcio
para o desenvolvimento de boas relaes que promovam comunicao, qualidade e
produtividade. Habilidades pessoais de superiores devem ser capazes de detectar talentos
(bem como aproveit-los) e estimular a autonomia e criatividade, sempre (Carleial, 1997).

30

A eliminao de estressores tambm deve ser observada, tais como falta de

organizao, higiene e segurana no ambiente de trabalho, pois podem roubar energia que
pode ser melhor aproveitada. Sendo assim, empresa e os colaboradores devem estar dispostos
a correr riscos, a encarar desafios, para poderem assim, juntos ficarem envolvidos e
motivados com o processo do qual fazem parte. A empresa no uma entidade acfala,
isolada. Ela composta de sujeitos e por isso, deve levar em conta esta condio. Somente as
pessoas podem agregar valor, atravs de seu trabalho, conhecimento, viso e experincia de
vida. Sem as pessoas de nada adiantaria, pois com elas que se trabalha e para elas (Carleial,
1997).

31

CAPTULO 2 RELAES HUMANAS NO AMBIENTE DE TRABALHO

2.1 A importncia das relaes humanas

As relaes humanas entre indivduos tm vida prpria e peculiar, que ultrapassa

caractersticas de seus componentes e manifesta no s na relao de um grupo com outro,
mas tambm, nas relaes que os membros de um grupo mantm entre si.
A teoria das relaes humanas surgiu nos Estados Unidos como resultado imediato de
experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo 1 e seus colaboradores. Foi
basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
Do ponto de vista terico as relaes humanas resultam da mtua interao
interindividual e coletiva, esta interao gera uma dinmica que uma rea das
cincias sociais, em particular da sociologia e da psicologia, chamada de dinmica
de grupos, esta procura aplicar mtodos cientficos ao estudo dos fenmenos
grupais. Do ponto de vista aplicado ou tcnico, as relaes humanas so medidas e
direcionadas pela dinmica de grupos, que o mtodo de trabalho baseado na teoria
do
relacionamento
interpessoal
e
intermodal.
(Disponvel
em
http://pt.wikipedia.org/wiki/Rela%C3%A7%C3%B5es_humanas. Acesso em 10 jun.
2008).

Para Chiavenato (2000), as principais origens da teoria das relaes humanas so as

seguintes:
1. A necessidade de se humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos
conceitos rgidos e mecanicistas da teoria clssica e adequando-a aos novos padres de vida
do povo americano. Neste sentido, a teoria das relaes humanas se revelou um movimento
tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a
sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras tentativas de
aplicao organizao industrial. Realmente, as cincias humanas, gradativamente, vieram
demonstrar a inadequao dos princpios da teoria clssica.

1 George Elton Mayo (1880-1949) foi um cientista social australiano, professor e diretor
do Centro de Pesquisas
Sociais da Harvard School of Business Administration.

32

3. As idias da filosofia pragmtica (de John Dewey) e da psicologia dinmica (de

Kurt Lewin) foram capitais para o humanismo na Administrao. Elton Mayo considerado o
fundador da escola.
As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a
coordenao de Elton Mayo.

2.2 A Psicologia do Trabalho

A Psicologia aplicada ao trabalho ou Psicologia industrial visa a utilizao,

conservao e aprimoramento dos recursos humanos da indstria. Para tal fim, ela examina a
pessoa no trabalho, desenvolve e aplica princpios e mtodos psicolgicos relativos ao
aumento da produo, ao incremento da satisfao e ajustamento pessoal, ao melhoramento
das

relaes

humanas

dentro

da

comunidade

do

trabalho.

(Disponvel

em

http://br.geocities.com/epolenciclopedia/barsa/psicologia.htm. Acesso em 29
Jul. 2008).
O trabalho do psiclogo industrial comea antes da admisso do trabalhador na
empresa: a seleo de pessoal. A pessoa, uma vez aceita por parte da direo da empresa, ser
seguida pelo psiclogo em sua colocao, treinamento, promoo, readaptao e na anlise
das causas de sua eventual demisso.
Fadiman afirma que:
Tambm chamada de psicologia industrial, a psicologia do trabalho visa a utilizao,
a conservao e o aprimoramento dos recursos humanos da indstria, desenvolve e
aplica princpios e mtodos psicolgicos relativos ao aumento da produo, ao
incremento da satisfao e ajustamento pessoal, e ao melhoramento das relaes
humanas dentro da comunidade de trabalho. (FADIMAN, 2004, p. 215)

Em relao ao local do trabalho, as investigaes psicolgicas demonstram que o

trabalhador deve exercer sua tarefa num ambiente adequado indo desde suas cores,
iluminao, temperatura, ventilao adequada natureza do trabalho e proporcional ao
nmero dos trabalhadores, como tambm o mobilirio e mquinas em disposio racional,
permitindo movimentos fceis e seguros.

33

Segundo Laurell (1985), as condies de trabalho e suas patologias esto relacionadas

organizao do trabalho e ambas dependem das relaes de trabalho vigentes naquele
espao social definido, refletindo valores e regras da sociedade.
Em pesquisas realizadas detectaram que determinadas pessoas esto propensas para
sofrer acidentes e que testes e mtodos apropriados de seleo so capazes de identificar essas
pessoas antecipadamente. Com a coordenao dos movimentos, o trabalhador pode render
muito mais. Para maior eficincia, estes devem ser os mais simples possveis, dentro das
condies particulares de trabalho; devem seguir a coordenao natural dos msculos e
membros para evitar esforo intil e devem manter determinado ritmo.
Segundo a Enciclopdia Britnica do Brasil Publicaes Ltda, em relao psicologia
do trabalho:
inegvel a importncia da racionalizao do trabalho, de seu ambiente fsico,
assim como da motivao econmica do trabalhador. Entretanto, as pesquisas mais
abrangentes evidenciam que so de igual ou maior importncia os fatores que
influem e determinam as relaes humanas dentro da indstria: relaes entre
direo e empregados; relaes entre colegas; relaes entre supervisores e
subordinados.(Disponvel em http://paginas.terra.com.br/educacao/teletrabalho/
psicologia.htm. Acesso em 10 Jul. 2008).

Dessa forma, foram elaboradas vrias tcnicas para o melhoramento dessas relaes. A
psicologia do trabalho desdobra-se em vrios ramos, tais como a ergonomia, que procura
adaptar os aparelhos e instrumentos da vida moderna s condies e capacidades humanas.
A ergonomia procura conhecer o trabalho concreto e sua adequao ao homem no que
se refere a sade e desempenho. Pode-se defin-la segundo Aurlio (1986) como conjunto de
estudos que visam organizao metdica do trabalho em funo do fim proposto e das
relaes entre o homem e a mquina.
O ergonomista analisa a atividade real desenvolvida, ou seja, o que se faz, para que se
faz e como se faz. A partir dessa anlise, descobre pontos crticos, inadequaes e prope
modificaes na situao de trabalho. (MACHADO, 2002)
Assim, numa abordagem tradicional da administrao, a segurana e sade dos
empregados constituem uma das principais bases para preservao da fora de trabalho
adequada. Para Chiavenato (1995) prticas administrativas, tais como higiene do trabalho ou
higiene industrial tem carter eminentemente preventivo, pois objetivam a sade e o conforto
do trabalhador evitando que adoea ou se ausente provisoriamente ou definitivamente do
trabalho.

34

Elton Mayo utilizando tcnicas psicolgicas, conseguiu uma motivao maior no

trabalho e conseqente aumento do desempenho, embora acentuasse aspectos fsicos do
ambiente de trabalho e aspectos subjetivos dos empregados, fazia-o em funo do aumento de
produtividade.
Historicamente, a administrao mediou as relaes de empregados e empregador e
props alteraes nas condies de trabalho, objetivando com isso, aumentos na
produtividade.

2.3 A Tecnologia e sua influncia nas Relaes Humanas

Com o uso da tecnologia o dilogo ficou muito esquecido. Sabemos de funcionrios

que dividem uma mesma sala, com no mais do que dois metros de distncia entre si e que se
comunicam via e-mail.
Outros ainda, separados pelas chamadas divisrias de vidro, podem estar mais
prximo ainda, mas conversam seus assuntos por telefone.
Assim, a relao humana chamada olho no olho tem sido engolida pela
tecnologia.
A Revoluo Industrial tornou as organizaes maiores e mais complexas, trazendo
consigo avanos tecnolgicos e uma viso focada para o lucro e produo, onde homens j
no identificam-se com o produto de seu trabalho. Cada vez mais percebemos em nossos lares
e local de trabalho, as amarras da tecnologia bitolando fortemente o ser humano,
individualizando-o, dificultando seu contato e relacionamento com os demais, mutilando
indiretamente a criatividade, a imaginao, a percepo e a espontaneidade.
Uma grande parte de nossas vidas gasta nos domnios da conformidade; estamos
sujeitos considervel manipulao e ajustamento, e bem possvel que muitas das escolhas
que nos esto abertas, so mais aparentes do que reais. O homem vai deixando de lado sua
capacidade criadora para tornar-se a engrenagem de uma mquina. A experincia do homem
urbano, metropolizado, funde-se com a tecnologia moderna.
Mudanas na estrutura urbana, na arquitetura, nos meios de comunicao e no
transporte de uma sociedade de mdia correspondem nova estrutura da vida. Parece que o
ritmo das mquinas impe um novo ritmo e um novo tempo para o ser humano.

35

H pouco mais de cem anos, o Brasil era um pas predominantemente agrrio. Ainda
que as cidades existissem e que algumas fbricas pudessem ser encontradas em certas regies
do pas, a paisagem rural foi largamente preponderante at 1870 pelo menos. A riqueza era
principalmente advinda da agricultura e da exportao de produtos agrcolas.
Ao longo do sculo XIX o mundo rural prevaleceu sobre o mundo urbano no Brasil,
ainda que, na Europa, a produo industrial e a vida urbana j fossem realidades
significativas desde os fins do sculo XVIII. A chamada Revoluo Industrial havia
alterado os rumos do desenvolvimento scio-econmico europeu: a fbrica
mecanizada modificara e remodelara no s as formas de produo e de trabalho
mas a prpria organizao social. Iniciado na Inglaterra, o processo de mecanizao
da produo se estendeu pela Europa, tornando-se a fbrica centro decisivo para a
economia e para o poder e a dominao da burguesia. A fbrica generalizou-se
enquanto sistema de produo, aparecendo, com sua implantao, novas formas de
pensar (DECCA, 1991 p. 03).

Nas dcadas finais do sculo XIX no Brasil, transformaes econmicas e sociais

propiciaram as condies necessrias para a industrializao e para um desenvolvimento
urbano acelerado. Pequenos ncleos urbanos e cidades se expandiram, enquanto novos
centros urbanos se formaram; as chamins de fbricas e conjuntos industriais os povoaram,
modificando-lhes a feio pacata e imprimindo-lhes outro ritmo de atividades. Novas formas
de vida surgiram ao lado de formas de viver do mundo agrrio, existentes desde h muito
tempo.
De acordo com Decca (1991), o domnio das foras naturais pelos novos processos
tcnicos exigiu esforo coletivo e conjugado de numerosas equipes de trabalhadores, e, essas
equipes estavam sempre em funo de um equipamento, uma mquina. O trabalho urbano era
bastante heterogneo; operrios industriais e urbanos, trabalhadores assalariados ou
independentes, operrios de grandes e pequenas indstrias, de oficinas de tamanho mdio ou
de fundo de quintal.
A atividade industrial, sempre crescente, era conduzida fundamentalmente no interior
de empresas de pequeno e mdio porte, ainda que as grandes fbricas existentes
concentrassem o maior nmero de operrios e a maior quantidade de capital, sendo
responsveis tambm pela maior parte da produo industrial. Nossa indstria era bastante
setorizada. Haviam vrios ramos industriais. A diviso de tarefas e a especializao pela
atividade desenvolvida, era de extrema importncia para originar uma produtividade mais
acelerada. Do arteso de fundo de quintal que desenvolvia as etapas para a confeco do
seu produto, passou-se a subdivises de tarefas onde cada funcionrio desempenhava uma
atividade especfica de uma das etapas da confeco. A agilidade era cobrada pelos donos das

36

fbricas, o homem comeou a ser apenas uma das engrenagens de uma mquina (DECCA,
1991).
Se o trabalhador detinha antes o controle sobre o processo e as condies de trabalho,
com a mecanizao da produo, no sistema de fbrica, esse controle escapou de suas mos.
Na verdade, o trabalhador foi submetido e dominado por suas condies de trabalho.
Com a fbrica houve dependncia crescente do trabalho diante do capital, o qual
passou a desempenhar cada vez mais funes de coero e disciplina. o ponto de partida
para um sistema de vida associativa que exige condies psicolgicas novas e compreenso
do sentido da sociedade para o resultado comum.
O produto deixa de ser fruto direto do produtor individual para converter-se em
produto social, em produto comum de um operrio coletivo; isto , de um pessoal
trabalhador combinado, cujos membros intervm mais ou menos diretamente no
manejo do objeto sobre o qual se exerce o trabalho. Agora, para trabalhar
produtivamente j no necessria uma interveno manual direta no trabalho; basta
ser rgo do operrio coletivo, executar qualquer das funes desdobradas
(AGOSTI, 1970, p.49).

Atualmente, h mquinas industriais de enorme potencial produtivo estabelecidas

sobre

modificaes

tecnolgicas.

Nossa engenharia

possui

amplos

detalhados

conhecimentos sobre as caractersticas da mquina, indo at o seu boto de acionamentoponto no qual o operador entra em contato com ela. O operador considerado dependente
varivel; espera-se que ele se molde e adapte-se com as necessidades e imposies da
mquina.
Tudo isso parece inferido das afirmaes de Freud (1924, apud Agosti, 1970) em sua
Psicologia das Massas, quando afirma que o homem, ao pertencer a uma massa organizada
desce vrios degraus da escada da civilizao.
Segundo Spranger (1970, p.12) um dos sintomas da crise do homem a diviso do
trabalho, que dispersa as foras do indivduo e assume propores funestas, fazendo com que
o homem deixe de ser pessoa para converter-se em rodas movidas de fora.
A velocidade das tcnicas leva a uma unificao do espao, fazendo com que os
lugares se globalizem. Cada local, no importa onde se encontre, revela o mundo, j
que os pontos desta malha abrangente so susceptveis de intercomunicao.
McDonalds, Coca-Cola, cosmticos Revlon, calas jeans Ellus, televisores Toshiba,
chocolate Nestl, tnis Reebok. Familiaridade que se realiza no anonimato de uma
civilizao (ORTIZ, 1994, p.23).

37

Qual a questo mais vital para as empresas hoje? Capital? Estratgia? Produtos
Inovadores? Tecnologia de Ponta? So todos eles, itens poderosos. Mas subitamente perdem a
intensidade e a fora quando confrontados com outro tpico: o talento. Nada to vital na
agenda das empresas hoje como o talento.
O movimento de valorizao das relaes humanas no trabalho surgiu da constatao
da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e sociais na produtividade.
As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psiclogo Elton
Mayo (1890-1949), seu estudo veio demonstrar a influncia de fatores psicolgicos e sociais
no produto final do trabalho. Como conseqncia passou-se a valorizar as relaes humanas
no trabalho.
At que ponto essa valorizao efetivada?
Na era da modernidade, competitividade, produtividade e lucratividade onde
enquadra-se a figura humana, o funcionrio, suas necessidades, restries e bemestar. Mesmo hoje, quando pratica-se a Gesto de Pessoas, ainda temos empresas
que utilizam Gesto de Recursos Sub-Humanos, com funcionrios sujeitos a mais de
10 horas de trabalho dirio e pssimas condies de trabalho (DI LASCIO, 2001,
p.11).

O fator humano est sendo deixado em segunda, terceira ou quarta opo; para
algumas empresas poder-se-ia afirmar que visto sob uma perspectiva de engrenagem, em
outras palavras comparado como uma mquina.
Talvez a esteja o papel principal do Gestor de Pessoal; reconhecer, valorizar e
incentivar a mola mestra de toda empresa: o talento humano.
Segundo Di Lascio (2001, p. 45), o psiclogo do trabalho e organizacional vm se
preocupando com estas questes, pois o volume de pessoas com estresse ou outros problemas
como depresso, causados por essa presso contnua e excessiva, est aumentando
assustadoramente. Na psicologia encontra-se muitas informaes, tcnicas e instrumentos que
podem melhorar as relaes e o ambiente de trabalho do indivduo, seja em seu
relacionamento interpessoal ou nas atividades de grupos de trabalho, pois acreditamos e
queremos que o indivduo venha a ser mais produtivo mas de forma natural e criativa.
Queremos que o trabalho se transforme em fonte de prazer e bem estar e no de
pesadelo. Ser humano trabalhador, sempre ter para ns muito mais valor que a
tecnologia, a mquina ou o computador, j que no existe nada que o substitua, por
mais que tentem (DI LASCIO, 2001, p.11).

38

O condicionamento se desdobra atravs do tempo e da tecnologia. A rede se estende, a

descentralizao alastra-se geograficamente, abrange naes e vai ocupando os continentes. O
ser humano passa pela massificao annima para a atomizao solidria atravs dos meios.
H velocidade em tudo, a internet, o fax, o telefone, o avio, o jato... vo derrubando
fronteiras nacionais e tornando obsoletas as organizaes locais. A roda, a bicicleta e o avio,
fases iniciais de universalizao. medida que a automao se impe, torna-se bvio que
informao a mercadoria fundamental, e que os produtos slidos so puros incidentes no
movimento de informao (FIORE, 1969, p. 30).
A rede, a teia eletrnica, vai desenvolvendo reas cada vez mais amplas do planeta.
Jogos e esportes simblicos da vida, a morte de uns e a prevalncia de outros. A mquina de
escrever e o computador, o telex e o telefone, a vitrola e o cinema, o rdio e a televiso, a
carta e o e-mail, as armas e a automao.
O homem vai sendo mudado, ocupa seu planeta como espcie. Os jovens reagem ao
vazio de uma educao superada. Nada tem a ouvir ou dizer a uma sociedade robotizada e
buscam comunicao no verbal na msica e na dana. Da, o espectro do desemprego e da
ausncia de propriedade na era da eletricidade. Riqueza e trabalho tornam-se fatores de
informao, e estruturas totalmente novas so necessrias para dirigir um negcio ou
relacion-lo com mercados e necessidades sociais. A insensibilidade coletiva em relao aos
efeitos da tecnologia e dos meios impede a tomada de conscincia sobre como eles atuam. A
elevada acelerao dos processos, talvez provoque as mudanas que hoje no se processam na
conscincia do homem. E, em tudo isso, o homem, eterno ou moldado, como fica ante o novo
mundo que ele prprio organiza sem saber. (FIORE, 1969, 33)
O processo de tecnologia de nosso tempo est remodelando e reestruturando padres
de interdependncia social e todos os aspectos de nossa vida pessoal. Por ele somos forados
a reconsiderar e reavaliar, praticamente todos os pensamentos, todas as aes e todas as
instituies. Tudo est mudando dramaticamente.
O processo mais atingido da observao tornou-se completamente irrelevante nestes
tempos novos, porque se baseia em reaes psicolgicas e conceitos condicionados pela
tecnologia de outrora a mecanizao.
Hoje, dominar os recursos tecnolgicos genricos e especficos da empresa requisito
essencial para que os profissionais contribuam para a competitividade dela no mercado.
Entretanto, esses mecanismos, quando mal utilizados pelos funcionrios, podem trazer
resultados inversos. Para evitar o problema, preciso que os funcionrios possuam um perfil
de adaptao a esses recursos, para que saibam oper-los de forma correta e assim promover o

39

crescimento da organizao. Mas o que fazer para adaptar os funcionrios ao perfil exigido
pelas atuais solues tecnolgicas implantadas pelas empresas? Ser que est havendo tempo,
em meio a corrida acelerada para a obteno de lucro, de preocupar-se com o ser humano?
Segundo FIORE (1969, p. 37), os sistemas de circuitos eltricos derrubam o regime de
tempo e espao e despejam sobre todos ns instantaneamente e continuadamente as
preocupaes, todos os padres de trabalho fragmentado tendem a combinar-se mais uma vez
em papis ou formas de trabalho comprometidos e exigentes. A fragmentao das
atividades, nosso hbito de pensar em pedaos e partes a especializao refletiram,
passo a passo, processo de fragmentar em departamentos lineares inerentes tecnologia do
alfabeto.
A modernizao e tecnologia entrelaam os homens uns com os outros. As
informaes despencam sobre ns, instantaneamente e continuadamente. To pronto se
adquire um novo conhecimento, este rapidamente substitudo por informao ainda mais
recente. Nesse mundo, eletricamente configurado, forou-nos a abandonar o hbito de dados
classificados para usar o sistema de identificao de padres.
Schweitzer (apud Mesquita, 1978, p.90) afirma que as afinidades com o nosso
prximo desapareceram. Estamos a caminho franco da desumanizao. Onde a idia de que a
pessoa como pessoa nos deva interessar periclita; periclitam tambm com ela a cultura e a
moral. Da, para a desumanizao completa da vida pouco vai: questo apenas de tempo.
Nossa cultura oficial se esfora para abrigar os novos meios a fazerem o trabalho dos
antigos. Atravessamos tempos difceis, pois somos testemunhas de um choque de propores
cataclsmicas entre duas grandes tecnologias. Abordamos o novo com o condicionamento
psicolgico e as reaes sensoriais antigos. Esse choque sempre se produz em perodos de
transio.
medida que novas tecnologias entram em uso, as pessoas ficam cada vez menos
convencidas da importncia da auto-expresso.
Antigamente, o problema era inventar novas formas de economizar trabalho. Hoje o
problema inverteu-se. Agora temos que ajustar-nos e no mais inventar. O trabalhador
individualmente est fragmentado, sendo executor de uma tarefa simples e rotineira. A
mecanizao da produo reduziu o trabalho a um ciclo de movimentos repetitivos.
No mundo atual, ironicamente protestamos contra o desperdcio de recursos naturais.
Gastam-se milhes para proteger ou preservar estas riquezas, sem se levar em conta o prprio
desperdcio humano. Desperdcio de capacidade, habilidade e talentos, o grande desperdcio
de nossos prprios recursos pessoais. Cada indivduo uma fonte inesgotvel destes recursos,

40

e para que eles funcionem, nos ajudando a conquistar novas metas, suficiente reconhec-los,
e decidir us-los atravs do esforo individual.
A maioria dos psiclogos de opinio que a maior parte das pessoas se subestima, e
tem um conceito pobre de si mesma e este conceito negativo sobre si mesmo, que restringe
sua percepo, castra seus ideais e as impede de ver o que lhes foi destinado. Na verdade,
somos possuidores de uma enorme quantidade de atributos, capacidades, habilidades e
talentos que jazem inativos no mais profundo do nosso ser. Vivemos hoje, numa dinmica,
numa concorrncia muito grande, a tal ponto que: quem correr ser alcanado. Quem parar
ser atropelado e esmagado pelo choque do futuro. S quem desenvolver altssimas
velocidades conseguir distanciar-se dos limites .
De acordo com Dimitrius e Mazzarella (2000, p.46), na vida moderna a deteriorao
tanto da relao quanto dos valores humanos ntida. Cresce continuamente a solido nas
grandes cidades, tornando-se motivo de sofrimento para muita gente. De outro lado, os
grandes valores eternos da humanidade: a beleza, a verdade, o amor, esto sendo eliminados,
oprimidos pela tecnologia e frieza de uma certa cincia fundamentada num cartesianismo j
quase obsoleto.
Segundo Dimitrius e Mazzarella (2000, p.78), estamos em contato com as pessoas do
outro lado da cidade, do outro lado do pas, ou at mesmo do outro lado do mundo. Mas nosso
contato normalmente no pessoal. Os mesmos avanos tecnolgicos que nos permitem um
acesso to extraordinrio aos outros cobraram um preo fizeram com que as conversas cara
a cara passassem a ser relativamente raras. Por que se reunir pessoalmente com um cliente se
voc pode ligar para ele, enviar um e-mail, um fax, deixar recado na secretria eletrnica?
Qual a diferena desde que a mensagem seja transmitida? Tudo est baseado na palavra
estril e gerada eletronicamente, sem o beneficio de ver a pessoa ou de falar com ela. As
pessoas que vivem nas grandes cidades so ensinadas desde crianas a desconfiar dos
estranhos, como fica ento o relacionamento pessoal?
As formas de comunicao no so todas iguais. H vrias opes de pedir um favor
a um colega. Posso ir at a sala dele e falar-lhe pessoalmente; nesse caso conseguirse- julgar acuradamente a sua resposta. Talvez ele diga sim alegremente. Ou ento,
ele pode dizer sim e ao mesmo tempo se retrair. Ou pode dizer no, mostrar
claramente suas respostas. Existe muita possibilidade de reaes que eu posso ver se
estiver na presena dele. (DIMITRIUS; MAZZARELLA, 2000, p. 06)

41

Com efeito, alguns trabalhos, mais particularmente do psiclogo Abraham Maslow,

colocam em relevo a importncia dos valores superiores na vida humana, no trabalho, no lar,
na amizade ou mesmo nas relaes do homem consigo mesmo.
Assim sendo, o trabalho humano e a vida interior, quando realmente bem sucedidos,
assumem um carter trans-pessoal. Acima dos papis sociais aprendidos, acima dos
condicionamentos que moldaram o nosso comportamento, existe um encontro da essncia dos
seres.
Se olharmos todos os setores da vida moderna, verificaremos que o homem j no
pode trabalhar sozinho. A diviso do trabalho e a especializao cada vez maior, o tornam dia
a dia mais dependente de seu grupo, e conseqentemente dos indivduos que o compem.
Certos empreendimentos fracassam, apesar de disporem de instalaes materiais
ideais, da mais perfeita maquinaria, porque a equipe falhou, embora inicialmente,
trabalhassem com entusiasmo, que foi ocasionado, medida que surgiam dificuldades de
ordem pessoal, desentendimentos, falta de disciplina e cimes. mera iluso pensar que a
vida em grupo consiste simplesmente, em juntar indivduos com a finalidade de atingir um
objetivo comum.
H alguns anos grande grupo industrial resolveu instalar uma fbrica. Mandou
comprar maquinaria das mais modernas, instalando-a um prdio planejado pelos
melhores arquitetos. Hoje, esta indstria est em fase de desagregao, os seus
dirigentes perderam o controle da situao. O que aconteceu foi o esquecimento
total, por parte dos dirigentes, de que a indstria dirigida, mantida e controlada por
homens. Esqueceram que ao lado do fator maquinaria e instalao existe o fator
humano (WEIL, 1982, p.21).

Por muito tempo acreditou-se, que o maquinismo e a economia resolveriam o

problema da produtividade. A experincia mostrou que isto no verdade. A multiplicao
dos acidentes de trabalho, o aparecimento de doenas profissionais, os fracassos de indivduos
inaptos, os problemas de relaes humanas (atritos, rivalidades, cimes, incapacidade de
dirigir) levaram empreendimentos promissores a fracassos totais. Alm disso, por
conseqncia da diviso do trabalho, o ser humano j no sente mais a mesma razo de
trabalhar que antigamente era a satisfao de admirar obras criadas pelas prprias mos
utilizando sua criatividade. O estmulo de outrora no pode ser mais o estmulo de hoje, diante
da monotonia de seu trabalho sem objetivo aparente, o homem est se tornando cada vez
mais, pea de uma engrenagem, autmato, escravo, tcnico.
De acordo com Weil (1978, p.69), o estudo do fator humano nas organizaes pode ser
dividido em trs partes principais.

42

Adaptao do homem ao trabalho: possvel, hoje, com relativa facilidade, por meio
de exames psicolgicos, classificar as pessoas em funo das suas aptides, gostos, interesses
e personalidade. Colocando cada macaco no seu galho, como diz a gria, consegue-se tornar
o ser humano mais feliz e a organizao mais produtiva. De outro lado, a promoo e o
aperfeioamento do pessoal em exerccio constituem excelente estmulo para todos que
queiram progredir na vida.
Adaptao do trabalho ao homem: O ambiente fsico de trabalho, a maquinaria, as
instalaes em geral, tm de ser adaptadas ao homem. Sabe-se hoje, por exemplo, que a
produo aumenta com paredes pintadas de cor verde ou amarela. A cor cinza ou escura, ao
contrrio, deprime e provoca diminuio do rendimento. A cor vermelha mais estimulante
que a primeira, porm, provoca, ao longo do tempo, cansao e irritao.
Adaptao do homem ao homem: O ambiente de trabalho deve ter confiana mtua e
respeito humano. Sabe-se hoje que uma pessoa que faz uma coisa ciente da importncia do
seu trabalho e do seu respectivo valor, produz muito mais do que uma pessoa da qual se pede
simplesmente obedincia.
Um ditado popular muito conhecido diz que: Voc pode comprar o tempo de um
homem; voc pode comprar a presena fsica de um homem em determinado lugar; voc pode
igualmente comprar certa atividade muscular, pagando-a por hora, mas voc no pode
comprar entusiasmo, iniciativa, lealdade, devoo de coraes, de espritos.... Essas virtudes
voc deve conquist-las.
O ritmo e a complexidade dos processos industriais so muito amplos: a maquinaria
no pode ser simplesmente desligada e abandonada; as turmas de revezamento esperando,
desocupados por sua vez de trabalhar, esto se tornando mais raras. Os trabalhadores, homens
e mulheres, no podem perder tempo se deslocando a sanitrios, lavatrios, refeitrios ou
cantinas distantes; nem sequer devem ficar inutilmente esperando, ao se apresentarem para
trabalhar (McCULLOUGH, 1973, p.01).
A psicologia organizacional busca enfatizar e abordar este ser humano, este homem
que por muitas vezes est esquecido e sufocado atrs da to falada tecnologia e que na
verdade o principal fator para qualquer avano, lucratividade, expanso. Pensa-se que o
trabalho e o ato de trabalhar precisam caminhar juntos, rumo ao objetivo de satisfazer tanto as
necessidades da empresa quanto s necessidades do ser humano, tendo um significado e um
sentido para ambos.
O estudo do fator humano e a resoluo dos problemas atinentes a este, no podem
mais ficar ausentes da organizao moderna. As funes estreitamente definidas devem ceder

43

lugar a uma srie contnua de processos que aborde como as pessoas ingressam na
organizao, como evoluem dentro dela, como seu desempenho pode ser maximizado e por
fim como deixam a organizao (WEIL, 1982, p.38).
Estamos inseridos na era da modernizao, do avano, da conquista, do lucro, da
informao, da mquina, da velocidade, onde as demandas tecnolgicas e econmicas
pressionam a indstria, necessariamente, emergncia de novos instrumentos, novas tcnicas
e novos sistemas. Elas exigem, tambm uma nova necessidade de estruturas racionalizadas e
outras inovaes organizacionais. Tanto o controle mais estreito feito por tcnicas e sistemas
mais sofisticados, como a expanso do tamanho das empresas tendem a conduzir a uma maior
despersonalizao de nossas vidas (FIORE, 1969, p.87).
As pessoas acabam por buscar no carreirismo as condies para o crescimento
profissional, estressam-se e se esquecem de valorizar o ser humano. Muita gente nem
cumprimenta o outro no trabalho para ser mais produtivo ou, ao dar um bom dia consegue
apenas um bo de volta (LIEVORE, 2000, p.33).
No mundo da velocidade, as coisas renovam-se constantemente e o novo ao
apresentar-se j encontra-se velho. Nada fica, tudo efmero, dura apenas o brilho de um dia.
No nos reconhecemos, pois temos que nos renovar a cada instante. A clonagem e a
possibilidade de construirmos mquinas inteligentes prometem at mesmo uma redefinio do
que significa ser humano. Na medida em que ser possvel desenhar geneticamente um
indivduo ou modificar a sua capacidade mental por meio de implantes eletrnicos, onde
ficar a linha divisria entre homem e mquina, entre o vivo e o robotizado (FIORE, 1969)
O homem moderno tem a sensao constante de sempre estar sendo ultrapassado e
sempre perdendo algo. Essa incompletude faz crescer a necessidade de renovar nossos
conhecimentos, nossos valores, pontos de vista e nossos corpos. Temos que ter o ritmo das
mquinas, eis o que a sociedade exige do ser humano, uma constante renovao e
aperfeioamento. No podemos assimilar, sedentariamente, o que se nos apresenta. O passado
e a histria no tm mais sentido e o presente o que importa. Hoje, o presente momento o
nico tempo vivenciado pelos homens.
Embora programados para a eternidade, poderemos morrer, sim, no de infarto ou
cncer, mas de pnico, tdio ou vazio existencial, sem herosmo algum, em meio ao
espetculo cotidiano. No permitimo-nos o cio, o tempo de parar e refletir e entender qual o
ritmo prprio de cada um de ns. Estamos condicionados a produzir.
O mundo todo, passado e presente, agora se desvenda aos nossos olhos como uma
planta a crescer num filme extraordinariamente acelerado. (MCLUHAN, 2000, p.34).

44

O mundo se tornou complexo demais, veloz demais, tenso demais. difcil no

perder-se. Sabemos que talvez no possamos encontrar o que buscamos, nem restabelecer o
lugar das coisas e a seqncia dos acontecimentos (FIORE, 1969, p.395).
Percebe-se que est se ignorando a melhor e maior mquina j criada: O SER
HUMANO. Por mais que as tcnicas de lavagem cerebral e lobotomia tenham se
desenvolvido, sempre sobra um resto de mpeto humano pronto a aflorar. E isso, mais do
que qualquer computador j conseguiu at hoje.

2.4 As Frustraes e os Desafios do Trabalho

O trabalho preenche quase a metade do tempo de vida em que cada pessoa est
desperta. O trabalho a nica constante de todas as atividades humanas.
A resposta do homem ao trabalho transpe um caleidoscpio de sentimentos e
atitudes. Uma pessoa pode amar o trabalho deleitando-se nele diariamente, motivada a fazer
mais, magnetizada pelas suas possibilidades, at mesmo ser consumida pelos seus desafios.
Esta pessoa praticamente vive para trabalhar.
No entanto, para cada pessoa que ama o trabalho, h outras que simplesmente o
toleram como uma necessidade da vida, achando-o oneroso, enfadonho e insatisfatrio. Elas
se levantam e se dirigem para o trabalho com relutncia, freqentemente submetendo-se a
chefes injustos, tarefas desinteressantes ou condies de trabalho desumanas. Trabalham to
somente para ganhar a vida.
No mundo do trabalho encontramos fracasso e sucesso, medo e expectativa, tdio e
desafio, conflito e harmonia, injustia e justia. Com freqncia a mesma pessoa encontra
todos esses elementos no mesmo trabalho por um perodo de anos. A vida, especialmente a
vida no trabalho, est repleta do desconhecido.
O motivado e bem sucedido, freqentemente, desenvolve o seu trabalho com
motivos errados, e termina numa calamidade emocional e pessoal. O desmotivado e
malsucedido freqentemente responde com amargura e apatia, o que corri a sua
felicidade emocional e pessoal. (WHITE, 1994, p.14)

Vemos pessoas limitadas quanto a sua educao, habilidade, experincia ou

oportunidade. Vemos outras, com todas estas vantagens, que contudo, se encontram

45

desmotivadas e infelizes. Vemos tambm pessoas de grandes limitaes que encontram

felicidade e realizao ao fazerem da vida uma aventura diria. Vantagens e habilidades,
certamente no levam, necessariamente, ao sucesso e felicidade.
A vida no trabalho est cheia de dilemas e contradies. O trabalho e o mundo nos
colocam face a face conosco mesmos, revelando facetas de nosso ser que no gostamos de
ver. Vemos avareza e ambio, orgulho e aborrecimento, frustrao e dvida, erguendo suas
horrendas cabeas, quando, ao mesmo tempo desejamos ver fruto apropriado do nosso ser
interior crescendo em nossa vida. Diante disso o sentimento de culpa e a conscincia
comeam a esgotar-nos emocionalmente em nossa tentativa desesperada de resolver o
combate incessante entre aspectos da vida prtica e de nossa tranqilidade emocional.
Quando discutimos este dilema com as pessoas, verificamos que poucos esto
completamente satisfeitos com o seu trabalho e poucos sabem onde o trabalho deve
condizer com as demais coisas de suas vidas. Os conflitos pessoais, trabalho
excessivo, ambio excessiva, presses financeiras, receio de desemprego, tdio,
falta de oportunidade e incontveis outros problemas atormentam sua existncia.
Alguns gostam de trabalhar em demasia e negligenciam a famlia; outros detestam o
trabalho e receiam a vida diria; alguns ignoram os problemas e atravessam o dia
como robs. (WHITE, 1994, p.14)

Muitas questes e problemas confrontam as pessoas em suas ocupaes seculares,

segundo Jerry White, em sua obra Seu Trabalho, Sobrevivncia ou Satisfao, 1994, p.15:
a) Que posso fazer quando no gosto de minha ocupao, mas no posso mudar por
causa das restries educacionais e financeiras?
b) Como posso realizar bem meu trabalho sem vender minha alma companhia?
c) Por que tenho tantos conflitos com meus supervisores?
d) Meu trabalho to exigente que requer quinze ou vinte horas extras na semana para
mant-lo em dia. Ele est prejudicando a minha famlia, mas como posso recusar fazer aquilo
que meu chefe solicita?
e) Estou sempre correndo, receoso, porque, se no fizer o meu trabalho bem feito, h
dez pessoas esperando para tir-lo de mim.
f) Tenho tentado, muitas vezes, dar as devidas prioridades minha famlia, mas
sempre fracasso. As minhas prioridades desatinam e meu plano despedaa-se. Como posso
obter consistncia?
g) Pelo fato de trabalhar quarenta ou mais horas em minha ocupao, ir
seqencialmente faculdade e tentar melhorar meu ingls fazendo cursos, no disponho de
tempo para minha famlia. Que devo fazer?

46

h) As crianas esto na adolescncia e so rebeldes. O meu trabalho est, finalmente,

sendo recompensado, e, para ter um xito necessito dedicar-me a ele cem por cento. Devo
desistir de minha carreira somente por causa das crianas?
i) Que deciso devo tomar para mudar de ocupao ou colocao?
j) errado ser ambicioso?
l) Se eu me propusesse a fazer tudo que me dizem que devo fazer para ser um pai
exemplar, um empregado eficiente, um profissional competente, eu precisaria de uma centena
de horas extras cada semana. Isso seria possvel?
m) Sou apenas um operrio de uma fbrica. O que devo fazer para ter minha
competncia notada por meus superiores e ingressar em uma carreira dentro da empresa?
No existem respostas definitivas ou milagrosas para o Administrador de Empresas,
Gestor de Pessoal poder sanar todas as dvidas acima expostas. O que cabe definir com
maior clareza as palavras-chave aqui mencionadas. Para tanto, vamos novamente recorrer a
Jerry White (1994, p.16):
Ocupao ou trabalho: Aquela tarefa ou habilidade que a principal fonte de sua renda
financeira aquilo que se espera que voc faa para receber o pagamento ou salrio.
Famlia: Sua esposa ou marido, filhos e as atividades decorrentes de sua
responsabilidade para com eles.
O termos que aponta alguma soluo organizao. Organizao mental, princpio,
para depois darmos seguimento s demais organizaes quer sejam de tempo, agenda,
dedicao, etc.
O Gestor de Pessoal necessita compreender estas questes e suas conseqentes
frustraes para poder ser um auxiliar na compreenso das relaes humanas no trabalho.
O gestor de pessoal no um ser inatingvel que no tenha problemas extraprofissionais. Todas as dvidas, receios e at mesmo alguma ou algumas das frustraes
acima expostas podem atingir tambm o gestor de pessoas.
No h que temer quando no se alcana sozinho a organizao mental para dar
seguimento s outras organizaes. H que ser humilde e possuir clareza suficiente para
procurar uma ajuda psicolgica, a fim de que o prprio gestor possa ser essa ajuda psicolgica
para seus funcionrios.

2.5 Empatia e Estilos de Comunicao

47

A empatia costuma ser um fator crtico no processo de entrevista. claro que o

recrutador precisa ser o mais imparcial possvel na hora de avaliar um candidato, mas
inegvel que se houver simpatia mtua h um ponto a favor do entrevistado.
Uma forma identificar os estilos psicolgicos que cada indivduo usa ao se
comunicar. Todos ns temos um estilo - se adaptar a outros estilos certamente redundar em
maiores chances de alcanar os objetivos profissionais.
Os "estilos de comunicao" foram desenvolvidos pelo dr. Carl Jung, renomado
psiclogo suo. Seus estudos revelam que todos ns temos quatro estilos diferentes de
comunicao, sendo que um deles mais acentuado em relao aos outros.
Seguem os quatro estilos de acordo com Jung (2003, p.47):
Reflexivos: Estes do maior importncia a idias, inovao e viso de longo alcance,
mostram-se imaginativos e por vezes difceis de compreender. Tm uma viso criativa e de
interesse pelos acontecimentos futuros e no perdem tempo com detalhes.
Racionais: Estes esto ligados lgica. So estveis, persistentes e normalmente
cticos. Valorizam a comunicao organizada e sistemtica. Do importncia a falas e
concluses documentadas e detalhadas. Omitem ao mximo sentimentos se no forem
essenciais aos fatos.
Afetivos: Os afetivos so enfticos na interao humana. Sentem-se estimulados ao
fazer contato com pessoas e demonstram preocupao e compreenso por elas. Quanto mais
velhos, mais sentimentais se tornam. Do mais crdito a explicaes baseadas em fatos reais
envolvendo pessoas reais.
Pragmticos: Os pragmticos valorizam a ao, vem as aes especficas dos outros
como a melhor indicao de seu comprometimento. No querem ouvir detalhes adicionais de
coisas j entendidas e por vezes mostram-se impacientes e ansiosos. Os pragmticos preferem
uma abordagem especfica e prtica.
A partir de ento, necessrio descobrir o prprio estilo de cada um.
Um candidato antenado no tentar fazer prevalecer o seu estilo sobre o seu
entrevistador, isso sinnimo de desastre.
O recrutador dever verificar os sinais percebidos e se houver uma adaptao do
entrevistado a estes sinais, certamente se sentir mais seguro e encontrar a abertura certa para
expor tudo aquilo que ele gostaria.
Ao Gestor de Pessoal cabe reconhecer esses estilos.

48

2.6 Como Melhorar Nossos Relacionamentos

Muitos psiclogos dizem que para lidarmos melhor com os outros, devemos pensar
como se fssemos os outros; colocarmo-nos no lugar do outro. Reportando ao velho ditado
bblico: fazer o que gostaramos que fizessem conosco.
Certamente levar problemas de casa para o trabalho no um bom comeo para
melhorar nossos relacionamentos, principalmente os profissionais.
No somos mquinas, mas precisamos compreender quando nos desligarmos dos
problemas caseiros ao pisarmos no ambiente de trabalho e vice-versa.
Uma pessoa de cara fechada dificilmente atrair simpatia ou comentrios positivos.
A tendncia que todos se afastem dela. O contrrio tambm verdade. Todos gostamos de
lidar com pessoas simpticas, positivas, otimistas e que aparentem e de fato estejam de bem
com a vida.
Se o problema que nos aborrece ocorre no ambiente de trabalho, necessrio
encontrarmos meios, sempre ticos, mas eficazes para tentar solucion-los. Da mesma forma
acontece se o problema que nos aborrece ocorre em casa, com a esposa, o marido, os filhou
ou outro parente.
A boa aparncia um fator inegvel para melhorarmos nossas relaes pessoais.
difcil manter um contato agradvel com uma pessoa que no esteja limpa, cheirosa e bem
apresentvel.
O otimismo tambm um fator que auxilia na melhora do relacionamento
interpessoal. A tendncia humana estarmos prximos queles que tm uma boa palavra a ser
dita, com uma viso positiva e otimista para com os problemas.
Realizar cursos de aperfeioamento nos ajudam a melhorarmos o nossa lado tcnico e
humano pois quanto mais interagimos com o ser humano mais compreendemos suas angstias
e necessidades. De uma forma positiva este conhecimento deve trazer junto a complacncia
para que ignoremos as deficincias do outro ou sem um falto altrusmo possamos auxili-lo
no que falta.

49

Se um colega de trabalho escorrega em uma expresso gramatical, o verdadeiro

colega, de uma forma muito hbil, pode corrigi-lo, sem nunca constrang-lo. Deve, portanto,
faz-lo ss. De forma contrria, a expresso errada, comumente pronunciada, pode-se tornar
motivo de chacota pelos demais funcionrios, gerando um ambiente hostil, sem tica.
Obviamente ningum gosta de conviver com o senhor sabe-tudo que vive corrigindo
um e outro. Mas se essa pessoa mais esclarecida reconhecer as deficincias de seus colegas,
poder de forma muito hbil contornar a situao sem nenhum constrangimento e antipatia.
Melhor fosse que o Gestor de Pessoal, o Administrador de Empresas ou o Especialista
em RH fosse esse senhor sabe-tudo provido de tica e habilidade para solucionar esse
problema de uma forma geral, abrangente e definitiva entre seus funcionrios, atravs de
cursos de gramtica, sugestes de leituras de livros, dinmicas e incentivos culturais desde
peas teatrais com desconto para seus funcionrios at convnios com universidades a fim de
aprimorar os conhecimentos tcnicos e especficos de seus funcionrios.
Muitas empresas acreditam que os tradicionais churrascos oferecidos ao fim de cada
ano, como encerramento do mesmo sejam o suficiente para auxiliar na melhora dos
relacionamentos interpessoais de seus funcionrios. um ledo engano. O relacionamento
deve ser trabalhado o tempo todo dentro da empresa, mesmo quando seus resultados j forem
ntidos.
A valorizao do funcionrio como ser humano e o reconhecimento de suas
necessidades extra-profissionais, bem como a interferncia da empresa neste processo pode
ser muito proveitosa com um investimento financeiro no necessariamente elevado.
Essa interferncia pode vir em forma de bnus, frias prmio, adicional financeiro,
bem como prmios eletrodomsticos, literrios, etc.
Saber como promover essa interferncia, sem gerar nos funcionrios o esprito de
competitividade vem a ser uma outra arte.

50

CAPTULO 3 SUCESSO E FRACASSO DO SER HUMANO

Do momento em que nasce em diante, o ser humano vive de acordo com o modo de se
relacionar com o mundo ou com a realidade. Nossa situao existencial, aqui-e-agora, fsica
ou psquica, depende de como nos relacionamos com o mundo, depende da qualidade com
que nosso ser reage realidade.
Quando a questo a ser considerada for, por exemplo, a alergia, estamos falando de
uma maneira imunolgica e particular da pessoa se relacionar com determinados
objetos do mundo, transformando-os em alrgenos. Supondo que outras pessoas
em contacto com os mesmos elementos no reagem alergicamente, ento a alergia
uma forma caracterstica da pessoa alrgica se relacionar com o mundo.
(BALLONE, 2005, p. 13)

O mesmo raciocnio pode-se usar em relao ao obeso, que tem uma maneira muito
particular de se relacionar com a comida (do mundo), ou do hipertenso, que se relaciona de
forma particular com o sal e a gua, ou do avarento com sua maneira de se relacionar com o
dinheiro, e assim por diante.
As relaes do sujeito com o objeto, da pessoa com o mundo e com ela mesma, tem
sido:
[...] a maneira mais didtica para refletir sobre os efeitos emocionais da vida sobre a
pessoa. Algumas pessoas adoecem, devido maneira desarmnica de se relacionar
com o mundo, enquanto outras, vivenciando as mesmas experincias e contactando
o mesmo mundo, so mais adaptadas e sofrem menos. (BALLONE, 2005, p. 13)

Saber sobre as condies fsicas e emocionais do sujeito aqui-e-agora, implica em

saber como ele se relaciona com o trnsito catico das ruas, com as perdas, com os
compromissos do cotidiano, com os poluentes, com seus vcios e suas dependncias, com a
sade dos familiares, com sua auto-estima, com seu prprio organismo e assim por diante.
Do nascimento em diante tem incio um processo contnuo e dinmico entre dois
elementos; o sujeito, representado por tudo aquilo que seu organismo trouxe ao mundo em
termos de constituio biolgica, em termos de probabilidades e vulnerabilidades genticas, e
o objeto, representado por tudo aquilo que no ele ou seja, por tudo aquilo que a vida
oferecer ao seu organismo. Desse momento em diante comear uma sucesso de eventos
produzidos pelas relaes entre o sujeito e o objeto, entre o ser e o mundo. No berrio da
maternidade j possvel observar diferenas individuais de relacionamento sujeito-objeto;

51

como o recm nascido se relaciona com o objeto comida? Como esse pequeno sujeito se
relaciona com a falta da comida ou fome (outro objeto). Como o beb se relaciona com o
objeto luz, ar, frio, calor, colo, ausncia de colo, barulho, chupeta, etc, etc.
As diferenas do berrio j mostram algumas caractersticas da futura personalidade,
antes mesmo que o ambiente possa atuar to incisivamente. Alguns berram diante do objeto
fome, refletindo uma baixa tolerncia a frustraes, enquanto outros so naturalmente mais
complacentes e tolerantes, alguns reagem alergicamente ao leite, ao cobertor, sabonete, outros
j se adaptam bem a todos esses objetos. (BALLONE, 2005, p.15)
H pessoas, por exemplo, que ficam completamente transtornadas e furiosas quando
usam bebidas alcolicas, outras ficam divertidas e alegres, outras ainda, ficam sexualmente
desinibidas, outras tristes, enfim, so todas maneiras variadas de relacionamento sujeitolcool. Seriam maneiras psicolgicas ou biolgicas de relacionamento?
Cada indivduo nico em personalidade. No mbito profissional essa exclusividade
pode ser positiva ou negativa. Afinal, como lidar com uma mulher que a cada ms tenha crises
agressivas de TPM e destrate colegas, subordinados, superiores e clientes?
O crebro humano ainda um mistrio que no foi totalmente desvendado e isso
implica no comportamento do ser humano dentro e fora de seu ambiente de trabalho.
No entanto, uma vez compreendidas nossas reflexes, possa a pessoa corrigir a
maneira de se relacionar com o mundo. (BALLONE, 2005, p. 18)
Ao invs de dizer que o trnsito me irrita, fulano me ofende, beltrano me aborrece e
assim por diante, possamos redimensionar o discurso para eu me irrito com o trnsito, eu me
ofendo com fulano, eu me aborreo com beltrano.
A diferena de postura pode ser brutal, na medida em que trazemos para ns a maior
parte da responsabilidade sobre nossos sentimentos e no, como estamos acostumados, a
atribuir nossas emoes e sentimentos exclusivamente ao mundo, ao destino, aos outros.

3.1 O Lado Obscuro de Cada um de Ns

A mente humana repleta de complexidades. Uma mesma ao pode causar dezenas

de outras reaes em uma dezena de pessoas diferentes. Cada uma tem uma forma de reagir a
uma certa situao.

52

Mesmo as pessoas mais furiosas sabem que necessitam se controlar no ambiente de

trabalho. Assim, se uma reunio que estava marcada para s 10 horas adiantada para s 08
horas sem haver sido comunicada no dia anterior, certamente altera a agenda de todos os
funcionrios envolvidos nesta reunio. O problema est em como cada um recebe esta
informao e se adapta a ela.
Mesmo havendo um sentimento inicial de revolta podemos obter reaes de
resignao e imediata adaptao; reaes de revolta explcita antes, durante e depois da
reunio com pouca produtividade para deixar bem clara a sua postura contrria. So inmeras
as possibilidades.
O Gestor de Pessoal deve compreender essas vrias possibilidades cerebrais e
comportamentais de cada funcionrio e tentar modificar atitudes negativas em atitudes
positivas.
Nem sempre compreender as diferentes personalidades e comportamentos fcil. E
nem sempre uma responsabilidade exclusiva do Administrador. Muitas vezes h que se
recorrer Psicologia ou mesmo Psiquiatria para compreender e em casos mais avanados,
tratar.
Quando nos esforamos demasiado por penetrar noutra pessoa, descobrimos que a
impelimos para uma posio defensiva e que ela cria resistncias porque, nos nossos
esforos para penetrar e compreender, ela sente-se forada a examinar aquelas coisas
em si mesma que no desejava examinar. Toda a gente tem o seu lado obscuro que desde que tudo corra bem - prefervel no conhecer. (JUNG, 2003, p.24)

A idia de buscar fora da pessoa os elementos que explicassem seu comportamento e

sua desenvoltura vivencial teve nfase com as teorias de Rousseau, segundo o qual era a
sociedade quem corrompia o homem. Subestimou-se a possibilidade da sociedade refletir,
exatamente, a totalidade das tendncias humanas. Seres humanos que trazem em si um
potencial corruptor o qual, agindo sobre outros indivduos sujeito corrupo, produzem um
efeito corruptvel. Ou seja, trata-se de um demrito tipicamente humano. (apud JUNG, 1999,
p.43)
Outra concepo acerca do lado obscuro de cada ser humano foi baseada na
constituio biotipolgica, segundo a qual a gentica no estaria limitada exclusivamente
cor dos olhos, dos cabelos, da pele, estatura, aos distrbios metablicos e, s vezes, s
malformaes fsicas, mas tambm, determinaria s peculiares maneiras do indivduo
relacionar-se com o mundo: seu temperamento, seus traos afetivos, etc. (Ibidem)

53

Buscando um meio termo, como apelo ao bom senso, podemos considerar a totalidade
do ser humano como sendo um balano entre duas pores que se conjugam de forma a
produzir a pessoa tal como , segundo Carl Jung em sua obra A Energia Psiquica, 2000,
p.98:
- uma natureza biolgica, tendo por base nossa natural submisso ao reino animal e
nossa submisso tambm s leis da biologia, da gentica e dos instintos. Assim sendo, os
genes herdados se apresentam como possibilidades variveis de desenvolvimento em contacto
com o meio (e no como certeza inexorvel de desenvolvimento);
- uma natureza existencial, suprabiolgica conferindo Personalidade elementos que
transcendem o animal que repousa em ns. A pessoa, ser nico e individual, distinto de todos
outros indivduos de sua espcie, traduz a essncia de uma peculiar combinao bio-psicosocial.
A auto-reflexo, com base no acima exposto, sem dvida, a melhor sada para se
tentar compreender o lado obscuro de cada mente, principalmente a prpria.

3.2 Problemas Pessoais Reflexos Profissionais

No existe funcionrio que, por mais exemplar que seja dentro da empresa, no
necessite ausentar-se um dia ou mais de seus afazeres profissionais para resolver problemas
pessoais.
Esse fato absolutamente compreensvel, afinal, nunca se pode prever quando
ficaremos doentes, ou algum prximo a ns, que precise de nosso auxlio.
O problema dos reflexos profissionais dos problemas pessoais consiste em sua
repetio. Quando um funcionrio apresenta seqencialmente atestados mdicos que
justifiquem seus atrasos ou afastamentos, cabe ao Gestor de Pessoas dentro da empresa
compreender o que est se passando mais a fundo.
Com o avano da tecnologia, as presses profissionais, a baixa qualidade de vida, a m
alimentao e as muitas funes desempenhadas dentro e fora do ambiente de trabalho, no
raro termos que lidar com funcionrios estressados e, em piores casos, com a chamada
sndrome do pnico.

54

3.3 Trabalho e Prazer

O Trabalho pode proporcionar prazer? Certamente isso est presente na vida de todos
que trabalham. No fcil conciliar a alegria e a satisfao com os procedimentos
administrativos ou ajustes de relacionamento e presso por resultados. (FRANA, 2006)
A tarefa fragmentada, repetitiva e rotineira um dos muitos desafios de prazer no
trabalho.
Segundo Frana (2006, p.34):
Com freqncia, busca-se compensar as tarefas montonas, com melhores condies
fsicas, mecnicas e ergonmicas no posto de trabalho. Mas essas hiptese
comprometida em regies nas quais o acesso ao conforto, cultura e ao lazer
difcil, por falta de recursos ou infra-estrutura. Alm disso, acredita-se que o
conforto no leva ao prazer autntico ele apenas permite que se viva melhor, sem
maiores desgastes fsicos, exercendo, na esfera das emoes, uma funo de
manuteno, isto , o conforto prov o necessrio para que as emoes ocorram de
modo satisfatrio.

Assim, buscando a conciliao do trabalho com prazer em realiza-lo, esto sendo

desenvolvidas estratgias administrativas e modelos de produo que permitam maior
flexibilidade e envolvimento com o trabalho.
Houve uma poca em que se acreditava que o aperfeioamento dos processos de
industrializao garantiria a satisfao dos indivduos no trabalho. No entanto, o desinteresse
e a desmotivao ainda esto presentes, mesmo nos pases altamente industrializados,
indicando uma provvel insatisfao dos trabalhadores com as tarefas que executam ou com a
rotina que devem cumprir.

3.4 O sucesso ou fracasso nas organizaes

Quantas vezes a gente se pergunta porque algumas pessoas vo mais longe, avanam
mais rpido e conseguem melhores resultados do que outras? Diferentes pessoas, vivendo sob
as mesmas condies, tem resultados to variveis quanto suas digitais. Isso no mnimo,
muito intrigante, principalmente porque todos desejamos ser as pessoas que do certo. H,
sem dvida, algum tipo de habilidade especial, talento, para a atividade que se prope mas s

55

isso no se explica. Quanta gente talentosa fica no meio do caminho, estagnada na vida, que
no se desenvolve que nunca chega l.
No o talento, por si s no justifica os resultados. Talvez seja o esforo acima da
mdia. Entretanto, a tambm encontramos dificuldades em formar um padro. Se por um
lado os mais bem sucedidos trabalham com muita persistncia, e determinao, por outro lado
tem muita gente, suando a camisa que no decola na vida. Assim, a persistncia um
componente, mas no determina a vitria. Se a frmula "talento e persistncia" no garante os
melhores resultados, ento o que falta? Educao? No pode ser, pois existiram muito semianalfabetos, que revolucionaram a histria do mundo. Einsten por exemplo, foi expulso da
escola, aps trs meses de aula, sob a alegao dos professores de que ele no possua
capacidade mental para o aprendizado. Justo ele, o cientista autodidata que mais tarde
influenciou a vida de toda a humanidade com sua "teoria da relatividade". Seria ainda, a
inteligncia a resposta para quem quer vencer a partida? Quantos gnios esto circulando na
vida, sem expresso neste exato momento, sem ter trabalho ou ocupao? Na filosofia clssica
encontramos algumas pistas que nos dizem que o fracasso e o sucesso so parentes de
primeiro grau e a linha que os separa incrivelmente milimtrica (Kondo, 1994 ; Lopes,
1980).
Depende mesmo da escolha do ser humano em ser positivo ou negativo, ter metas, ser
seta e no alvo, isto , correr na frente para obter a vitria, afinal, quem corre atrs se cansa e
no alcana. O pensador romano Sneca, que viveu nos tempos de Cristo, dizia : "Se o ser
humano no sabe para qual porto se dirige, nenhum vento lhe ser favorvel". Pensei ainda,
que o incentivo poderia ser a grande diferena. O mundo nos d o incentivo em forma de
planos, trabalho, mercado, oportunidade e famlia. Porm, o incentivo s til, se encontra
uma pessoa motivada. Motivao a diferena que faz a diferena. a diferena entre os que
do certo. a chave que abre a porta e rene na mesma pessoa o talento, a persistncia, a
educao, a inteligncia e o incentivo. E essa equipe acaba por dar consistncia construo
dos nossos propsitos individuais, transformando nossos sonhos em realidade. No existe
nenhum truque para vencer. Mais do que qualquer coisa, o que existe uma atitude cotidiana.
(CLARET, 1998).
E constante. E estar motivado representa 90% do caminho a percorrer para ter um
comportamento positivo e uma vida de resultados. E foi essa motivao que fez do jovem
atirador hngaro um campeo olmpico em Helsinque no ano de 1952. Atirava sem perder um
tiro, todos na "mosca". Seis meses aps ganhar a sua medalha, sofreu um grave acidente de
carro e teve que amputar o brao direito. Ele nunca fora canhoto, mas persistiu tanto nos seus

56

ideais e na sua meta de ganhar mais uma medalha, que treinou at a exausto por trs anos e
meio, e com um s brao e no sendo canhoto, ganhou a medalha de ouro olmpica, na
categoria tiro ao alvo, nas Olimpadas de Melbourne no ano de 1956. Quem sabe quem foi
Elisha Gray? Gray era um sujeito que gostava muito de falar e fez um lindo projeto; nesse dia,
seguiu at o escritrio de patentes. No caminho, encontrou um amigo e foi almoar em sua
casa para contar-lhe sobre o projeto. Mais tarde ao chegar ao escritrio de patentes, soube que
duas horas antes, outra pessoa havia registrado um projeto semelhante ao seu.
O nome da pessoa? Alexander Graham Bell. Cada minuto precioso em nossa vida.
O nosso sucesso depende da nossa dedicao. Ele no admite que se desperdice o
tempo (KONDO, 1994). Elimine de sua vida o que no pertence aos seus sonhos e corte tudo
o que no faz parte de suas metas (LOPES, 1980). Para o campeo, cada segundo
fundamental (IMAN, 1996). Quando voc observa o resultado de uma partida de basquete,
percebe que se um jogador tivesse acertado todos os arremessos que perdeu, o resultado no
seria a derrota de sua equipe (DAVIS & NEWSTRON, 1992). Cada vez mais vitrias so
determinadas por fraes de segundos, mas h vitrias que so dia a dia, determinadas por
meses ou anos, quebrando recordes, atingindo e superando metas, superando obstculo
(CLARET, 1997). De um modo geral, as pessoas esto reclamando de crises, situao difcil,
e aguardando que alguma coisa mude para realizarem seus sonhos. Contudo, a pessoa que
temos por modelo, a pessoa positivas, no espera saber para fazer.
Ela sabe que inteligente quem aplica o seu conhecimento. uma pessoa em
"movimento", que corre para atingir suas metas. seta e no o alvo, realizando seus
propsitos porque sabe que o sucesso , acima de tudo, de quem faz. Certo estava o cantor
Geraldo Vandr, da MPB, que dizia em sua msica: "Quem sabe faz a hora, no espera
acontecer". Motivao a base da vitria e a chave que abre as portas do seu futuro, entrando
no novo milnio com garra e persistncia, com educao e inteligncia, com incentivo, e
acima de tudo, uma sempre disposio em ser uma pessoa positiva, que sabe que qualidade
no comea com "algo", mas comea com "algum", em todos os nveis, e isso faz a
diferena. Quem tem a informao sabe.
Quem tem conhecimento faz. Quem tem motivao sabe, faz e encanta as pessoas, os
clientes com aquilo que faz. Quem tem uma equipe assim, sabe que ela vale ouro. Pense
nisso!

57

3.5 Voc um profissional do futuro?

Na era agrcola a fonte do poder era a posse da terra. A mo de obra era escrava,
dependente e castrada dos seus direitos de questionar, ir e vir. Finalmente alcanamos a
sociedade industrial, que tem como fonte de poder as indstrias; marcada fortemente pelo
modelo gerencial centralizador e burocrata. Surgiram as divises e especializaes do
trabalho. Este era representado por rotinas fsicas extremamente operacionais e repetitivas. A
mo de obra era eminentemente operacional (Carleial, 1997).
Na nova economia a informao e o conhecimento so as fontes do poder. O modelo
gerencial participativo, auto-gerenciado. O trabalho de anlises, planejamento e
criatividade.
Ser um profissional do futuro, nesse cenrio, o grande desafio e a grande
oportunidade do mundo digital (Carleial, 1997).
Mas o que ser um profissional do futuro? Apesar das inmeras receitas do mercado,
a verdade que no h frmulas que garantam o sucesso. H caminhos que podem ser
seguidos.
No entanto, o que encontrar ao fim de cada trilha, vai depender da essncia de cada
um: vontade, perseverana, lealdade, tica, espiritualidade, conhecimento, praticidade,
criatividade e bom senso so um bom comeo. Mas, isso no tudo (Carleial, 1997).
A conexo ao mundo digital a expresso chave para designar o profissional do
futuro. Lidar bem com as ferramentas de comunicao atravs da "rede", saber us-las no
benefcio da empresa e de seu auto-desenvolvimento, significa estar frente da concorrncia.
As habilidades tcnicas so bsicas e no diferenciam profissionais que esto em um mesmo
patamar. No preciso cit-las, no mesmo? Quem no as tem est em desvantagem . a
essncia, a grande diferena (Carleial, 1997).
O profissional do futuro um visionrio. E a grande diferena entre profissionais
comuns e os visionrios est na capacidade destes de enxergarem que podem seguir alm do
horizonte e, a partir dessa viso, eles constrem o seu caminho passo a passo, administrando
as interferncias, mudando a rota, mudando de empresa, mudando de sonhos, mas sem nunca
perder a essncia do que um dia vislumbraram e acreditaram (Bergamini, 1997).
Os visionrios no desistem de seus ideais. Eles tm o bom senso para redirecion-los
e para perceber aquilo que podem ou no mudar. No dispersam sua energias em lutas por
causas irreais. Acreditam em uma ideais tanto quanto acreditam em si mesmos. No esperam

58

que os motivem; encontram um sentido especial em tudo que fazem. Eles enxergam
oportunidades em situaes adversas; tm sorte e uma personalidade singular: nunca abaixam
a cabea, no nasceram para serem comandados; assumem seus erros e com isso aprendem
mais rpido que os demais (Berger, 1986 e Guerreiro Ramos, 1981).
O profissional do futuro agrega valores tangveis, intangveis e constri uma
organizao que aprende continuamente. Possui a sabedoria necessria para comandar sem
dominar, para ser respeitado sem, necessariamente, precisar ser carismtico. Ele incomoda
porque estabelece padres elevados de trabalho (Berger, 1986 e Guerreiro Ramos, 1981). Ele
lidera porque consegue transmitir conhecimento, emoo e valor a cada desafio. Ousadia a
marca do futuro desses profissionais, que devem ter reflexos rpidos s situaes, agindo
como se a empresa fosse sua. Eles no tm medo do desconhecido, do novo. Pelo contrrio,
isso os instiga a ir alm dos seus limites. A sua crena em si mesmo torna os seus fardos mais
leves. E por pensar e agir assim, o profissional do futuro vale ouro no mercado onde atua
(Berger, 1986 e Guerreiro Ramos, 1981).
O profissional do futuro tem ambio, tica e uma boa dose de espiritualidade. a
espiritualidade que lhe traz a paz e a anteviso necessria para agir diante daquilo que no
perceptvel a todos. Atravs dela ele aprende a humanizar-se. Isso traz-lhe a preocupao com
a causa humanitria onde convergem interesses do papel da empresa social e ambiental,
tornando a organizao um instrumento maior, dentro do seu objetivo mximo de
lucratividade e remunerao aos scios (Berger, 1986 e Guerreiro Ramos, 1981).
O prximo sculo no ser dominado pelos cticos. A crena e as obras pela
humanidade so marcas fundamentais para compor o profissional do futuro. Ele valoriza e
preserva a natureza, preocupa-se com o seu ambiente familiar e social, alm do profissional.
Ele trabalha muito, mas no deixa de viver qualitativamente. E, para ter qualidade de vida,
condio "sine qua non" melhorar o ambiente em que vive (Berger, 1986 ; Guerreiro
Ramos, 1981).
Sem dvida, para ser um profissional do futuro preciso ser completo: esprito,
famlia, social, tcnico e comportamental. Se no tiver um dos aspectos, faltar-lhe- aquilo
que o homem independente do seu "status quo" persegue desde o incio da humanidade: a sua
felicidade (Berger, 1986; Guerreiro Ramos, 1981).
A essncia do profissional do futuro no est na perfeio e sim na busca insacivel
por ela. Quebre a tenso, diminua o seu ritmo, preste ateno nas sutilezas. Se sempre agir
freneticamente, ser mais um na multido que percebe e realiza apenas o bvio. Cabe a voc

59

ir atrs das verdades que no lhe so ditas e dos ideais que voc acredita. O ser humano no
tem limites e decididamente, ele o retrato daquilo que pensa e acredita ser (Claret, 1998).

3.5.1

Questo da Motivao

As primeiras hipteses foram levantadas por filsofos gregos em discusses sobre a

felicidade, e as outras teorias comearam a se inspirar nestas antigas idias que reconhecem
trs principais motivos segundo Aguiar (1992):
A motivao do ganho material
A motivao do reconhecimento social
A motivao interior da realizao pessoal.
Cada uma destas corresponde a uma hipteses da natureza humana.
Motivao do Homem Racional
A primeira hiptese estabelece a felicidade como resultados dos ganhos materiais, o
comportamento humano acionado ou motivado pela perspectiva de ganho. De acordo com
esta hiptese as recompensas materiais so as que oferecem maior atrativo para as pessoas
(CODA, 1905).

a Motivao do Homem-Social

Outra boa traduo da idia de felicidade o reconhecimento pblico, algumas

pessoas nem do tanta importncia os bens materiais, a glria as atraem mais, so vaidosas e
gostam de ser vistas, esta idia divulgada pela Escola de Relaes Humanas, indica que o
grupo tem papel importante no desempenho das pessoas, sendo seres sociais que no podem
viver sem convivncia, enfatizando o lado social e humano das da organizao (Revista Ser
Humano, 1997).

60

b Motivao do Homem Auto-Realizador

O que mais importa a felicidade ntima que ser alcanada com a realizao pessoal,
no importa a opinio alheia ou o ganho, e sim a realizao pessoal, as pessoa preferem fazer
aquilo que gostam, e a recompensa que funcionara ser aquela que a pessoa julga importante
(Revista Ser Humano, 1997).

c Motivao do Homem Complexo

Esta complexidade torna quase que interminvel a busca da explicao sobre a

motivao, sendo nenhuma das hiptese aceitas isoladamente . As pessoas so motivadas por
vrias circunstncias, sendo assim cada teoria s oferece parte da explicao necessria para o
entendimento do comportamento humano (Lessa, 1999).
A pesquisa motivacional o campo do conhecimento que lida com as razes de ordem
comportamental que leva as pessoas a consumir, abrange tambm as causas ou motivos que
produzem determinado comportamento, seja ele qual for. No campo da administrao, pessoa
motivada significa algum que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa ou
atividade de qualquer natureza. No entanto, as pessoas tambm se motivam para fazer coisas
que vo em direo oposta a desejada pela empresa, tais como greves, sabotagens ou invases
de fbricas (Kondo, 1994).
Para muitos autores o que desencadeia problema da motivao insatisfao das
necessidades humanas. Quando estas no so satisfeitas o resultado so frustraes levando
indivduo a ansiedade e angustia, se satisfeitas o indivduo entra em um estado de equilbrio,
s sendo motivado pelas necessidades ainda no satisfeitas. Portanto, passa a ser uma questo
simples, caso a questo da motivao seja tida como um problema exclusivo da
Administrao.
Sendo assim a questo da motivao se resume em verificar se os administradores
esto conseguindo motivar seus subordinados na busca de um desempenho produtivo, sendo
este positivo quando a administrao obtiver uma resposta positiva no comportamento de seus
trabalhadores .

61

O fundamental est em perceber que tipo de motivao deve ser usada para estimular
os trabalhadores, sendo necessrio o uso das hierarquias das necessidades, necessidades
adquiridas e condies intrnsecas e extrnsecas.

3.6 Motivao e Felicidade

A felicidade dos colaboradores est intimamente ligada ao desenvolvimento e

capacidade de chamar para si a responsabilidade sobre sua prpria vida, devendo com isso,
refletir sobre a dor, o prazer, conceitos estes envolvidos no processo de desenvolvimento
humano.
Segundo Veenhoven (2003) a felicidade atualmente concebida como um todo
relativo avaliao global da vida da pessoa, como um resultado da vida, e distingue-se de
condies prvias tais como um bom ambiente para se viver ou habilidades de viver bem.
Para o autor, felicidade um estado consciente da mente, um julgamento global onde
so combinadas as avaliaes do grau e da durao dos anos felizes da vida de uma pessoa.
O sucesso de uma organizao, colhendo excelentes resultados nos anos futuros, ter
que criar seres humanos diferentes, motivados, pessoas que acordem de manh e sintam
prazer em ir trabalhar.
Nesse pensamento, Kondo (1991) menciona que o empresrio que tem a oportunidade
de melhorar o mundo de acordo com suas possibilidades deve caminhar no sentido de criar
uma utopia humanista nas organizaes, dentro de um pacto de resultados.
Uma empresa tem que ser competitiva e feliz, nunca competitiva e neurtica e muito
menos feliz e falida. Para tanto dever existir entre a empresa e seus colaboradores um pacto
pelo desenvolvimento, em que ambas as partes exponham suas expectativas em relao aos
seus parceiros. Um fator importante, crtico de sucesso nas organizaes, o ambiente de
grupo; no adiantando investir nos melhores talentos se, efetivamente, eles no promoverem
entre si o conceito da sinergia, que lhes permita multiplicar suas capacitaes individuais.
(CLARET, 1999)
Kosteski (1999) afirma que ningum quer trabalhar o ms inteiro apenas para ganhar
dinheiro. preciso que a pessoa goste do que faz, seja feliz e realizada para obter e atingir
seus objetivos. Os funcionrios, na grande maioria, consideram que para fazer algo bem-feito
preciso gostar da funo. Pessoas que no vem sentido ou no gostam do que fazem,

62

apenas entregam suas tarefas. Utilizam cerca de 10% de sua capacidade de produo, mesmo
que todos os focos de motivao sejam cumpridos.
Moreira (2001) enfoca que a manifestao de qualidade de vida pode ser associada a
diversas situaes, como: o acrscimo bsico de experincias relevantes depois que as
necessidades bsicas esto satisfeitas, a oportunidade de praticar atividades fsicas regulares
visando sade e ao combate ao estresse, o estabelecimento de conhecimentos necessrios ao
consumo de produtos e servios culturais, ou mesmo pela construo de um estilo de vida, em
que vivncias interiores significativas constituem-se fator de satisfao e felicidade.

63

CONSIDERAES FINAIS

Administrador de Empresas na gesto de pessoal pode promover em seu ambiente de

trabalho facilidades que envolvam desde uma disposio de mveis mais espaosa a fim de
que o funcionrio no se sinta estrangulado por mesas, cadeiras, armrios e o reflexo disso
se dar diretamente na forma como as Relaes Humanas profissionais dos funcionrios e at
mesmo dos cargos mais elevados dentro da empresa tornem-se amistosas. Essa sensao de
bem estar, fica diretamente em contrrio ao risco de comprometer o desempenho da empresa
em seus negcios, pois ter em seu quadro de pessoal, funcionrios motivados para o trabalho
e o desenvolvimento de suas atribuies profissionais.
funcionrio bem instrudo, alm de ser mais eficiente, um carto de visita para a
empresa. Um funcionrio satisfeito com seu salrio, seu reconhecimento de importncia,
mesmo que em servindo o cafezinho dirio, trabalha com um sorriso no rosto e isso um
sinnimo de empresa bem sucedida.
Uma empresa que valoriza o material humano acima de seus equipamentos, valoriza a
mo de obra. Os equipamentos so melhor tratados e os riscos de gastos com manutenes
por mau uso ficam quase nulos limitando-se ao gasto com manuteno comum.
Gestor de Pessoal deve ser um tipo profissional de pai com quem os funcionrios
podem contar e at mesmo confidenciar. Obtm-se informaes importantes para o
funcionamento de uma empresa numa suposta conversa informal com seus funcionrios.
Avaliao dos funcionrios deve ser o mais imparcial possvel feita pelo Gestor de
Pessoal, eximindo-se de sentimentos pessoais que possam interferir positiva ou negativamente
na avaliao de um profissional.
Analisar cargos e efetuar recolocaes de funcionrios, no pode, de forma alguma ser
vista como algum tipo de rebaixamento profissional. A recolocao dos funcionrios tem que
visar o melhor desempenho da empresa e nunca um privilgio ou punio pessoal a algum
funcionrio. Em tese, a recolocao ou re-alojamento de funes dever agradar a todos.
Muitas vezes um funcionrio no gosta de estar na recepo de uma empresa por ter
dificuldades de comunicao e expresso. Se ele for re-alocado em um departamento em que
tenha que lidar com uma mquina fotocopiadora, possivelmente ele estar mais feliz e este
reflexo se dar em seu desempenho. A empresa agradece.

64

Desta forma, fica comprovada a importncia vital para a empresa da presena de um

Gestor de Pessoal, mais do que simplesmente um especialista em Recursos Humanos. Um
gestor que tenha viso abrangente, que perceba pequenos detalhes que podem melhorar a vida
no trabalho promovendo a facilitao e o acesso a material de trabalho adequado sem perder o
foco no material humano que tem sob seu comando.
Um elogio do administrador, empresrio, etc., para com seu funcionrio, de forma com
que ele perceba que o crescimento da corporao tambm o seu crescimento, um impulso
extraordinrio para que faa um trabalho de alta qualidade. Empregados motivados pela
competncia procuram o domnio do trabalho, o desenvolvimento das atividades de resoluo
de problemas e esforam-se em ser inovadores. Em geral executam um bom trabalho devido
satisfao interior que sentem ao fazerem isso. As pessoas motivadas pela competncia
tambm esperam um trabalho de alta qualidade daqueles com quem interagem e podem
tornar-se impacientes caso o seu trabalho saia com um nvel inferior. Sua preocupao com a
qualidade do trabalho to grande que a quantidade da produo e a importncia dos
relacionamentos humanos ficam em segundo plano.
Se uma organizao qualquer tiver os objetivos dos trabalhadores diferentes do da
empresa, das duas uma, ou a empresa esta poltica e organizacionalmente desorganizada e
carente de maiores recursos ou o trabalhador est desajustado ou infeliz.
A chave da soluo do problema motivacional da Empresas de um modo geral est no
seu diagnstico e de um e planejamento de medidas que possam ir ao encontro das
necessidades de quem trabalha, quer no nvel de aspiraes psicolgicas, quer no de
necessidade de ordem fsica.

65

REFERNCIAS

A EMPRESA do ano. Revista Exame, Rio de Janeiro, 18 ago. v.30,

n.18.1996.
AGUIAR, Maria Aparecida F. de. Psicologia Aplicada Administrao. So
Paulo: Excellus e Consultoria, 1992.
65
ALMEIDA, L. O Trabalhador no mundo contemporneo Psicodrama nas organizaes. Ed.
Agora, 1.ed., 2004.
APRENDENDO a assimilar as mudanas, HSM Management, n.2, mai/jun.
1997.
ARCHER, Ernest R. Mito da Motivao. In: BERGAMINI, Ceclia W.; CODA, Roberto
(org.). Psicodinmica da vida organizacional: motivao e liderana. So Paulo: Atlas, 1997.
AQUINO, Clber Pinheiro D. G. Administrao de Recursos Humanos: Uma
introduo. So Paulo. Atlas, 1981.
AZEVEDO, Ivayr T. Recursos humanos nas Organizaes. In: Executivo.
Porto Alegre: v.1, n.3, p.7-12, 1990.
BARTLETT, Chistopher & GHOSHAL, Sumantra. Novas Formas de
Gerncias. HSM
Management, mar/abril 1997.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas Organizaes. 4.ed. So
Paulo: Atlas, 1997.
____. Psicologia Aplicada Administrao de Empresas: Psicologia do Comportamento
Organizacional. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2005.
BERGER, Peter. A Construo Social da Realidade: Trabalho de Sociologia
do conhecimento. Rio de Janeiro, Ed. Vozes, 1986.
BLANKSTAD, Michael. Recursos Humanos: promover o nico caminho?
HSM
Management, mar/abr. 1997.
BOSS, Medard. Angstia, Culpa e Libertao. 2.ed. So Paulo; Ed. Duas
Cidades, 1997.
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
BOM SUCESSO, E. P. Trabalho e qualidade de vida. Rio de Janeiro: Qualitymark/

66

Dunny, 1998.
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Trabalho.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. J. Elementos de comportamento organizacional. So Paulo:
Pioneira, 1992.
CARLEIAL, Liana M. F. Trabalho em tempos de novas tecnologias: Velhos e
novos desafios. Revista Proposta, n.72, mar/maio 1997.
CESAR, M. J. (1998). Servio Social e reestruturao industrial, requisies
e condies de trabalho profissional. In M. J. Cesar (Org.), A nova fbrica
de consensos: ensaios sobre a reestruturao empresarial, o trabalho e as
demandas ao Servio Social. So Paulo: Cortez.
CHAU, Marilena de Souza. Prefcio in Os pensadores: Hweidegger. So
Paulo: Editora Nova Cultural LTDA, 1999.
CHIAVENATO, L. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas,
1991.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edio Compacta So Paulo:
Atlas 2000.
CLARET, Martin. Motivao total. So Paulo: Martin Claret, 1999.
____. A essncia da Motivao. Ed. Martin Claret, 1998.
CLIFTON, F. O tesouro da enciclopdia britnica, Ed. Nova Fronteira
CODA, Roberto. Psicodinmica da vida organizacional: motivao e
Liderana. Ed. Atlas, 1905.
COVEY, S.T. Os sete hbitos das pessoas muito eficazes, Ed. Best Seller, 14.ed. 1989
CRITELLI, Dulce Mara. Analtica do sentido: uma apresentao e
interpretao real de orientao fenomenolgica. So Paulo. Educ, 1996.
DA MATTA, Roberto. O que faz o Brasil, Brasil? Rio de Janeiro, Rocco, 1984.
DAVIS, Keith & NEWSTRON, John W. Comportamento humano no Trabalho.
So Paulo: Livraria Pioneira, 1992.
66
DECIDIR, A revista de quem decide. Rio de Janeiro, dez. 1995.
DESSIER, G. Conquistando Comprometimento. So Paulo: Makron Books, 1996.
FERRETTI, C. J., ZIBAS, D. M. L., MADEIRA, F. R., FRANCO, M. L. P. B. Novas
tecnologias, trabalho e educao. Petrpolis: Vozes, 1994.

67

FILION, Louis Jacques. Empreendedorismo e Gerenciamento: processos distintos, porm

complementares.RAE Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: EAESP / FGV,
jul./set. 2000, v. 7, n. 3, p. 2-7.
FRANA, Ana Cristina Limongi. Comportamento Organizacional: conceitos e prticas. So
Paulo: Saraiva, 2006.
CODA, Roberto. Satisfao no trabalho e caractersticas das polticas de recursos humanos
para executivos. 1986. Tese (Doutorado em Administrao de Empresas), Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, So Paulo, 1986.
DAVIS, Keith. Human Relations in Business. New York: McGraw-Hill, 1957.
DIMITRIUS, J.E. & MAZZARELLA, M. Decifrar Pessoas Ed. Alegro, 1 Ed., 2000
FERREIRA, Andr. Os fatores de motivao no trabalho: o que pensam os lderes. 2006.
62p Dissertao (Mestrado Profissional em Gesto e Estratgia em Negcios). Instituto de
Cincias Humanas e Sociais, Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Seropdica, RJ,
2006.
FERRETTI, C. J., ZIBAS, D. M. L., MADEIRA, F. R., FRANCO, M. L. P. B. Novas
tecnologias, trabalho e educao. Petrpolis: Vozes, 1994.
FIORI, J. L., Polarizao Mundial e Crescimento, Ed. Vozes, 1, 1969
FISCHLOWITZ, Estanislau. Valorizao dos Recursos Humanos no Brasil.
Rio de Janeiro:
Fundao Getlio Vargas, 1970.
FLEURY, Maria Tereza Lima. (Org.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.
____ & FISCHER, Rosa Maria. Cultura e Poder nas Organizaes. So Paulo:
Atlas, 1989.
FRANA, Ana Cristina Limongi. Comportamento Organizacional: conceitos e prticas. So
Paulo: Saraiva, 2006.
FRANKl, Victor E. Mans search for meaning. New york: Simon and
Schuster, 1962.
GARDNER, John W. Liderana. Rio de Janeiro: Record, 1990.
GIL, J. C.A, et al. Sndrome do Pnico. Disponvel em: http://valleser.rumo.com.br/pan.htm.
Acesso em 10 jun. 2008.
GONILIART & KELLY, Francis J. Revista Transformando a organizao. So
Paulo, 1997.

68

GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova cincia das organizaes: uma

reconceituao da
riqueza das naes.. Rio de Janeiro: Ed. Da FGV, 1981.
HELLER, Robert. Como Motivar Pessoas. So Paulo: Publifolha, 2000.
HERSEY, Paul; BALANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: A teoria e as
tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1996.
____ . ____. 1986.
HERSEY, Paul; BALANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: A teoria e as
tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986.
HERZBERG, F. Novamente: como se faz para motivar funcionrios? In: In: BERGAMINI,
C., CODA; R. (Org.). Psicodinmica da vida organizacional Motivao e liderana. 2. ed.
So Paulo: Atlas, 1997.
ILARDO, J. Como transformaes radicais podem gerar sucesso na vida. Ed. Summus, 1.ed.,
2002
IMAN, Instituto. Inovao e Melhoramento na Administrao Moderna. So
Paulo,
1996.
JOHNSON, Mike. Dossi: como fazer carreira. HSM Managemente, Maio/Jun.
1997.
JUNG, C. G. Psicologia do Inconsciente Ed. Vozes, 2000
______. Estudos sobre o simbolismo de si mesmo. Ed. Vozes, 1999
______. Civilizao em Transio. Ed. Vozes, 2001
KANNANE, Roberto. Comportamento Humano nas organizaes. So Paulo:
Atlas, 1995.
KIRANTS, Jos M. Tavares. Anlise gerencial de comportamento, 5.ed. So
Paulo: Nobel,
1994.
KONDO, Y. Motivao humana. So Paulo: Reviso, 1991.
KONDO, Yoshio. Motivao Humana: um fator-chave para o gerenciamento.
Trad. Dario
Ikuo Miyake. So Paulo: Ed. Gente, 1994.
KOSTESKI, C. Motivao: caminho para o sucesso. Curitiba: Ed. do Autor, 1999.
KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderana. Rio de Janeiro: Campus,
1997.

69

LARK, S. M. TPM, a tenso pr-menstrual Ed. Cultrix 1 Ed., 2001

LAURELL, A.C. Processo de produo de sade. So Paulo: Hucitec, 1985.
LAURENCE & HORSCH. Desenvolvimento Organizacional: diagnstico e
ao. So Paulo, Editora Edgard Blucher, 1969.
LESSA, Jadir. A construo do poder pessoal. Rio de Janeiro, Editora da
SAEP, 1999.
LIEVORE, J. A, O Sucesso na cabea. Ed. Vozes, Ed. 1, 2000
LIKERT, Rensis. A Organizao Humana. So Paulo: Atlas, 1975.
LOPES, Toms de Vilanova Monteiro. Motivao no Trabalho. Ed. Fundao
Getlio Vargas
1980.
MARCHETI, Srgio Henrique. A Organizao de aprendizagem: a mudana
e os lderes
transformacionais. Revista: Novas Fronteiras, TED, Rio de Janeiro, p. 18-16,
jun.1997.
MACHADO, Cleide de Lourdes Barbosa. Motivao, Qualidade de Vida, e Participao no
Trabalho. 2002. 85f. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo. Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianpolis.
MASLOW, Abraham Harold. Introduo psicologia do Ser. Rio de Janeiro: Eldorado, 1954.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica
competitividade na economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
McCULLOUG, C. O favorito da fortuna Ed. Bertrand Brasil 1 Ed., 1973
MCLUHAN, M. Os meios de comunicao como extenses do homem Ed. Cultrix, 3
Ed., 2000.
MORAES, Simone Alano de. Motivao e Liderana. 2004. 68f. Monografia. MBA em
Gesto de Recursos Humanos IV. Universidade da Regio da Campanha. Bag- Rio Grande
do Sul.
MOREIRA, W. W. Qualidade de vida. Campinas: Papirus, 2001.
NASCIMENTO, Silvana Helal. As relaes entre inteligncia emocional e bem estar no
trabalho. 2006. 101f. Dissertao de Mestrado em Psicologia da Sade. Universidade
Metodista de So Paulo, So Paulo.
PENHA, Joo da. O que existencialismo. So Paulo. Brasiliense, 1982.

70

PETERS, Tom. Corra. Revista Exame, Rio de Janeiro, n.18, p.108-4, ago.
1997.
PONTES, B. R. Administrao de cargos e salrios. So Paulo: TR. 1996.
QUALIDADE TOTAL. Lund Editores Associados, v.4, n-10, jul/ago. 1996.
RAMOS, 2005, Tratamento da TPM. Disponvel em http://www.gineco.com.br/tpm4.htm acesso em: 30 mai. 2008.
RESENDE, E. Ateno, Sr. Diretor! Ed. Summus, 3.ed., 1983.
______. Cargos, Salrios e Carreira Ed. Summus, 2.ed., 2002.
REVISTA SER HUMANO. Makron Books do Brasil, v. 31, n.119, abril, 1997.
67
RIBEIRO, Dr. Lair. Auto-Estima. 3.ed. Rio de Janeiro, Editora: Objetiva,
1994.
ROCHA, Dulio R. Fundamentos Administrativos das Organizaes.
Fortaleza: Unicef, 1993.
RODRIGUES, M. V C. Qualidade de vida no trabalho. Petrpolis: Vozes, 1996.
SAMPAIO, J. R. Qualidade de vida, sade mental e psicolgica social. So Paulo: Casa
do Psiclogo, 1999.
SMITH, May. Handbook of Industrial Psychology. New York: Philosophical Library, 1944.
X Encontro Latino Americano de Iniciao Cientfica e VI Encontro Latino Americano de
Ps-Graduao Universidade do Vale do Paraba 3131
SOUZA, Luiz Gonzaga de. Debate e Discusses. Edio eletrnica. Disponvel em:
www.eumed.net/libros/2006a/lgs-deb/. 2006. Acesso em 23 Mai. 2008.
VALLE, Patrcia Barroso do. Inteligncia emocional no trabalho: um estudo exploratrio.
2006. 101f. Dissertao de Mestrado em Administrao. Faculdades Ibmec, Rio de Janeiro.
VIANNA, M. A. F. Motivao, liderana e lucro. So Paulo: Gente, 1999.
WEIL, P. Relaes humanas na famlia e no trabalho, Ed. Vozes, 25 Ed., 1982
WHITE, J. & M. Seu trabalho: sobrevivncia ou satisfao? Como desfrutar de seu
trabalho. Ed. Juerp, 2 Ed., 1994.