HRM eseji

Definicija HRM
Da bi se objasnio znaaj funkcije upravljanja ljudskim resursima u bilo kojoj
organizaciji dovoljno je prisjetiti se definicije menadmenta ... kao umijea
obavljanja poslova pomou ljudi (Follet M.). Ljudski resursi, odnosno
njihova znanja i vjetine predstavljaju najvaniji resurs u
preduzeu, koji je u sutini korijen za izgradnju i dugorono ouvanje
konkurentskih prednosti.
Tako se pored izraza Menadment ljudskih resursa; HRM - Human Resource
Management koriste i pojmovi Kadrovsko popunjavanje , Upravljanje
ljudskim resursima , Voenje kadrovske politike, Zapoljavanje ili Kadrovski
menadment, Personalni menadment i drugi.
Noviji naziv prihvaen pod snanim uticajem prvenstveno amerike literature
krajem 1970-tih i poetkom 1980-tih godina je Menadment ljudskih resursa
(7, str. 3). Menadment ljudskih resursa obuhvata sve menaderske odluke i
aktivnosti koje utiu na prirodu meusobnih odnosa izmeu preduzea i
zaposlenih - ljudskih resursa. Rije je o irokom setu aktivnosti kojima se
stvaraju pretpostavke za postizanje zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih u
organizaciji. Ostali pojmovi daleko ue posmatraju aktivnosti upravljanja
ljudskim resursima. Oito je da su pojmovi kadrovsko popunjavanje,
zapoljavanje ili kadrovski menadment ogranieni na samo jedan aspekt
HRM-a i to na ulazni tok ljudskih resursa.
Promjena naziva sutinski oznaava kvalitativno novu fazu u razvoju
menadmenta ljudskih resursa. Fokus se sa kontrole trokova rada pomjera
na shvatanje zaposlenih i njihovih sposobnosti kao vanog resursa u
organizaciji i davanje stratekog znaaja i uloge upravljanju
tim resursima. Upotrijebljen na ovaj nain pojam HRM-a, takoe sugerie i
jednu drugaiju filozofiju izvravanja organizacionih aktivnosti orijentisanih
na ljude, filozofiju koja je za savremenu organizaciju efektivnija od
tradicionalnog personalnog menadmentaOd sredine 80-tih godina u
sreditu panje menadmenta ljudskih resursa nije vie ovjek kao faktor
proizvodnje i personalno odjeljenje. Daleko vie je rije o aktivnom i
integrisanom dijelu ukupnog procesa upravljanja preduzeem, odnosno o tzv.
vizionarski orijentisanom menadmentu ljudskih resursa.

Znaenja HRM
Ljudski resursi su uslijed velikih i sveobuhvatnih promjena u poslovnom
okruenju, te u drutvu uopte postali najvaniji factor poslovanja i razvoja
preduzea. Uporedo sa navedenim promjenama, promijenili su se i zahtjevi u

pogledu aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Danas pojam

menadment ljudskih resursa ima etiri znaenja:
nauna disciplina
specifina filozofija menadmenta.
menaderska funkcija
posebna poslovna funkcija u organizaciji.

HRM kao nauna disciplina

Menadment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi
prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji.
Rije je o podruju istraivanja i organizovanja znanja usmjerenog na
razumijevanje, predvianje, usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskog
ponaanja i potencijala u organizacijama. HRM je drutvena nauka,
primijenjena nauka kao i eklektika nauka.

HRM kao filozofija menadmenta

U teoriji menadmenta poznata su dva pristupa ljudskim resursima i to:
tvrdi pristup ili tayloristiki pristup prema kojem se isti znaaj pridaje
svim resursima u organizaciji. Ljudski resursi se posmatraju u istom rangu
kao i oprema, maine, objekti i sl.
meki pristup, prema kojem su ljudi, odnosno njihova znanja, vjetine i
sposobnosti najvaniji i najdragocjeniji resurs u organizaciji.
Menadment ljudskih resursa pridaje ljudima centralno mjesto za postizanje
dugorono odrive konkurentske prednosti organizacije, te time oznaava
specifinu filozofiju i pristup menadmentu. Rukovodstvo preduzea u tom
sluaju je svjesno da uspjeh u prvom
redu zavisi od zadovoljnih zaposlenika, jer zadovoljan saradnik je posveen
poslu i lojalan organizaciji. Znai da se istovremeno nastoje postii kako
ciljevi preduzea tako i ciljevi zaposlenih. Upravo se po odnosu prema
ljudima i praksi upravljanja ljudskih resursa razlikuju
uspjena od neuspjenih preduzea.

HRM kao menaderska funkcija

Menaderske funkcije predstavljaju skup meusobno povezanih aktivnosti, koje
obavljaju menaderi bez obzira na line sposobnosti i vjetine kako bi postigli
eljene ciljeve.
Polazei od karakteristika dananjeg poslovnog okruenja i sve veih zahtjeva
upuenih menaderima u
pogledu upravljanja organizacijom zastupljene su slijedee menaderske funkcije:
a) Strateki menadment i strateko planiranje,
b) Organizovanje,

c) Menadment ljudskih resursa,

d) Voenje i
e) Kontrola
Kao to se moe vidjeti, menadment ljudskih predstavlja zasebnu, izdiferenciranu
menadersku funkciju, koja je povezana sa drugim menaderskim funkcijama. ak
se u dananjem dinaminom i neizvjesnom poslovnom okruenju smatra da je
najvaniji posao menadera pronalaenje najboljih ljudi, njihova motivacija,
obrazovanje i razvoj za postizanje visokih rezultata i ostvarenje organizacijskih
ciljeva.
Upravo i odgovornost za HRM pripada organizacijskom menadmentu. Tako top
menaderi postavljaju ciljeve i politiku upravljanja ljudskim resursima, dugorono
planiraju i organizuju. Menaderi srednjeg nivoa su zadueni za kontrolu operativnih
postupaka i programa, koji su potrebni za postizanje ciljeva
upravljanja ljudskim resursima i provode politike i programe top menadera.
Menaderi prve linije interpretiraju ciljeve, politiku, programe i postupke
zaposlenima, raspravljaju prigovore, usmjeravaju
rad i povratno prenose interese zaposlenih viem menadmentu.

Ciljevi HRM-a
Poto je menadment ljudskih resursa usmjeren na uspjeno ostvarivanje
ciljeva organizacije, onda i njegovi ciljevi moraju biti u funkciji ostvarivanja
ukupnih ciljeva organizacije. Najea klasifikacija ciljeva obuhvata:
Poslovne i ekonomske ciljeve. Najvaniji ekonomski cilj je osigurati
maksimalni povrat na uloene investicije, odnosno maksimalnu profitabilnost
ulaganja. Iz tog ugla posmatrano znai
potrebno je osigurati pravi broj saradnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme,
na pravom mjestu i na pravi nain iskoristiti njihove potencijale za
ostvarivanje ciljeva organizacije. Znai, nastoji se
postii optimalna raspoloivost i angaman saradnika kao stratekog resursa
u preduzeu, optimalni trokovi osoblja, razvoj visoke spremnosti za rezultate
i iskoritavanje i poboljanje
strunih kvalifikacija, znanja, kreativnosti i motivacije saradnika
Socijalne ciljeve. U ove ciljeve spadaju poboljanje socioekonomskog
poloaja zaposlenih, razvoj individualnih mogunosti, podizanje kvalitete
radnog ivota: ergonomija, zatita
na radu, radno vrijeme i pauze, dizajn radnog mjesta itd.. Ispunjavanje
socijalnih ciljeva moe sprijeiti postizanje ekonomskih ciljeva. Obrnuto,
iskljuiva orijentacija prema ekonomskim ciljevima npr. preko prekomjernih
oekivanja rezultata moe dovesti do obolijevanja ili pogreaka/loih
rezultata i time se mogu direktno ili indirektno ugroziti ili sprijeiti ekonomski
ciljevi. Konflikt ciljeva izmeu ekonomskih i socijalnih ne treba rjeavati.
Stoga je relativna uravnoteenost stalni proces.

 Ciljeve fleksibilnosti i promjena. Kako je jedna od kljunih pretpostavki

opstanka i razvoja organizacije brzo prilagoavanje promjenama u okruenju,
to se i zaposleni moraju pripremiti da prihvataju promjene, podravaju
promjene kao nain ivota i rada, smanje otpor na promjene
Torrington i dr. (6, str. 6-7) navodi etiri cilja, koja predstavljaju temelj
cjelokupne aktivnosti u oblasti ljudskih resursa. Rije je o:
ciljevima koji se odnose na zaposlene (obezbijediti koliko god je mogue da
organizacija bude sainjena od odgovarajuih ljudi, kako bi mogla da iskoristi
ljudski resurs koji joj je potreban).
ciljevi koji se odnose na rad (kada se obezbijedi eljena radna snaga,
menaderi ljudskih resursa, moraju voditi rauna o tome da pojedinci budu
to vie motivisani i posveeni poslu, kako bi se maksimizirao njihov rad i
njihova uloga).
ciljevi koji se odnose na menadment promjena (radi se o ulozi koju HR
odjel ima u efektivnom menadmentu promjena). Cilj je da se angauju i
razvijaju ljudi sa neophodnom sposobnou da budu voe i pokreu proces
promjena, zapoljavanje agenata za promjene koji utiu na prihvatanje
promjena i uspostavljanje sistema nagraivanja podupirui pri tome proces
promjena.
administrativni ciljevi (ovaj cilj se ne odnosi prvenstveno na postizanje
konkurentske prednosti, nego je usredsreen na postizanje ostalih vrsta
ciljeva). Djelimino se izvode i da bi se pomoglo dobro voenje organizacije.
Stoga su neophodni podaci o svim zaposlenima, njihova dostignua u radu,
prisustvo i rezultati njihovog obuavanja, rokovi i uslovi zaposlenja, kao i lini
podaci. Oito je da se ciljevi HRM-a dijele na: ciljeve vezane za rezultate
preduzea i ciljeve vezane za zaposlene. Posmatrajui ove dvije grupe ciljeva
moe se stei utisak da su ciljevi preduzea suprotstavljeni ciljevima
saradnika i tako odslikavaju fundamentalne suprotnosti interesa izmeu
kapitala i rada. Pri preciznom posmatranju mogu se
razlikovati tri tipa odnosa (slika 1.4, izvor: 19, str. 14):
komplementarnost ciljeva, kada pribliavanje jednom cilju istovremeno
doprinosi pribliavanju drugom cilju, npr. Uvoenje modela fleksibilnog
radnog vremena.
indiferentnost ciljeva, ako pribliavanje jednom cilju zaposlenih ne pokree
neki drugi cilj, kao primjera radi nagraivanje putem cafeteria sistema.
konkurencija ciljeva, kada pribliavanje jednom cilju dolazi u konflikt sa
drugim ciljem, na primjer uvoenjem kraeg rada ili poveavanjem plata.

Harvardski model

Dok se Michigan koncept bavi, prije svega implementacijom strategije,

Harvardski koncept naglaava General Management perspektivu HRM-a.
Autori naputaju strogo strateki odreen pravac, tako to aktivnosti
upravljanja ljudskim resursima vrednuju kao uzrok i kao posljedicu stratekih
odluka preduzea.
HRM model od Beer-a i ostalih (34) s jedne strane predvia uspostavljanje
harmoninih odnosa izmeu poslodavaca i zaposlenih i sa druge strane
uzimanje u obzir kontekstualnih uslova kao socijalno - drutveni i politiki
kontekst preduzea.
Upravljanje ljudskim resursima se posmatra kroz vie aspekata (1. uticaj
zaposlenih, 2. tok ljudskih resursa, 3. sistem plata i 4. sistemi rada),
U kojoj mjeri e neko preduzee posvetiti panju menadmentu ljudski
resursa zavisi od pregovarake moi interesnih grupa, s jedne strane te od
tzv. situacionih faktora iz internog i eksternog okruenja organizacije, s druge
strane.
Za procjenu efektivnosti oblikovanog HRM-a unutar organizacije profesori sa
Harvarda su predloili etiri kriterija, popularno nazvana 4K:
competence (kompetentnost),
commitment (posveenost poslu),
congruence (usaglaenost) i
cost effectiveness (trokovna efektivnost.
Kompetentnost pokazuje u kojoj mjeri su zaposleni kompetentni za
izvravanje radnih zadataka.
Predanost (posveenost poslu) ima za cilj da pokae u kojoj mjeri su
zaposleni predani izvrenju radnih zadataka. Ona podrazumijeva i bolju
komunikaciju izmeu menadera i zaposlenih, te postojanje uzajamnog
povjerenja.
Usaglaenost ukazuje da li postoji usklaenost ili dogovor izmeu osnovne
filozofije i ciljeva kompanije i njenih radnika.
Trokovna efektivnost (isplativost) odgovara na pitanje postoji li optimalna
trokovna optereenost svih aspekata HRM-a (plate, nagrade, fluktuacija,
izostajanje s posla, trajk itd.)
Kljuna uloga menadmenta (rukovodstva) preduzea sastoji se u
harmonizaciji 4 aspekta HRM-a uzimajui u obzir podruja uticaja interesnih
grupa i situacionih faktora.

Pojam stratekog HRM-a

Od poetka 90-ih godina prolog stoljea primjetene su drastine promjene
uloge HRM-a. Posebne izmjene se ogledaju u naglaavanju znaaja funkcije
upravljanja ljudskim resursima kako za formulisanjem stratekih opredjeljenja
tako i tokom njihovog sprovoenja.
Organizacija e biti u mogunosti da uspjeno reaguje na promjene u
okruenju, odnosno da stvaraju promjene samo zahvaljujui znanju,
inteligenciji i kreativnim sposobnostima zaposlenih.
Ljudski resursi, njihova znanja, vjetine i sposobnosti postaju najvaniji
korijen za izgradnju konkurentskih prednosti na dinaminim i neizvjesnim
tritima dananjice.
Upravljanje ljudskim resursima u dananjem poslovnom okruenju se ne
posmatra, niti se smije posmatrati kao isto administrativna funkcija.
Isticanjem stratekog znaaja funkcija upravljanja ljudskim resursima se,
kako u teoriji tako i u praksi smatra arhitektom organizacije.
Strateki HRM u osnovi obuhvata one odluke koje se odnose na upravljanje
ljudskim resursima na svim poslovnim nivoima, a koje su usmjerene na
kreiranje i odravanje konkurentske prednosti.

Teoretski pristup definisanju stratekog HRM-a

Postoje tri teoretska pristupa stratekog menadmenta ljudskih resursa. Prvi
se zasniva na konceptu prema kojem postoji jedan najbolji nain
(Guestova teorija) upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljanja rada.
Guestova teorija HRM-a, kao reprezentativan primjer ovog pristupa, se
zasniva na etiri cilja politike ljudskih resursa: stratekoj integraciji,
posveenosti, fleksibilnosti i kvalitetu. Strateka integracija predstavlja
sigurnost u potpunu integrisanost HRM-a u strateko planiranje. Posveenost
se odnosi na osjeaj zaposlenih prema organizaciji, preciznije da osjeaju
kako su dio organizacije. Fleksibilnost znai postojanje prilagodljive structure
organizacije i funkcionalne fleksibilnosti, koja se zasniva na viestrukim
sposobnostima. Kvalitet predstavlja sigurnost postizanja visokog kvaliteta
proizvoda i usluga od strane visokokvalitetnih i fleksibilnih radnika.
Drugi teoretski pristup se fokusira na potrebu usklaivanja politike
zapoljavanja i rada sa zahtjevima poslovne strategije radi uspjenog
poslovanja. Zasnovan je na pretpostavci da e razliiti tipovi strategija
ljudskih resursa odgovarati razliitim tipovima poslovnih strategija.
Harvardski model za upravljanje ljudskim resursima se nalazi negdje izmeu

prvog i drugog predstavljenog pristupa (univerzalnog pristupa i pristupa

usklaivanja).
Trei, neto noviji pristup stratekom HRM-u, izveden je iz resursno
orijentisanog pristupa, koji se koncentrie na kvalitet ljudskih resursa
dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da ue i prilagode se bre od
konkurenata promjenama okruenja.

Shvatanja HRM-a
S ciljem to boljeg razumijevanja stratekog HRM-a u literaturi se mogu
razlikovati tri shvatanja odnosno varijante pojmova, koji se tiu odnosa
stratekog menadmenta s jedne strane i stratekog HRM-a sa druge strane.
Rije je o:
a) stratekom HRM-u
b) strategiji orijentisanom HRM-u
c) strateki orijentisanom HRM-u (4, str. 542-549).
Pod pojmom strateki HRM se podrazumijeva prema budunosti usmjereno
posmatranje, analiza i kvantitativno i kvalitativno planiranje ljudskih resursa.
Iako se ovdje naglaava dugorono planiranje ljudskih resursa, ono se bitno
ne razlikuje od normalnog planiranja zaposlenih u organizaciji.
Strategiji orijentisan menadment ljudskih resursa odnosi se samo na
mjere za implementaciju ve formulisane strategije. Ljudski resursi slijede
strategiju preduzea, te funkcionalne strategije. Time je ovaj pojam
ogranien samo na dio stratekog menadmenta.

Kod pojma strateki orijentisan menadment ljudskih resursa radi se o

eksplicitnom, principijelno interaktivnom ukljuivanju ljudskih resursa u
strateko upravljanje preduzeem. Oznaka strateki orijentisan u vie
pogleda prevazilazi izraz strategiji orijentisan. Mogunosti menadmenta
ljudskih resursa u okviru stratekog menadmenta proizlaze iz toga, da
prostori za akciju pri formulisanju i implementaciji strategije zavise s jedne
strane od kvaliteta HRM-a i sa druge od saradnika i njihovih postojeih i
koritenih kvalifikacionih potencijala. Pri formulisanju strategije polazi se od
ogranienih postojeih odnosno raspoloivih kvalifikacija.
Analiza snaga i slabosti ljudskih resursa i menadmenta ljudskih resursa
moe, prema resursno orijentisanom konceptu biti polazite za razvoj
strategije.

Zadatak stratekog menadmenta sastoji se u izgradnji, ouvanju i daljnjem

razvoju specifinih resursa kao i razvoju sposobnosti, da se ti resursi
iskoriste.
Bitna vrijednost strateki orijentisanog HRM-a se ogleda u indirektnom
uticaju na procese stratekog odluivanja.

Lanac vrijednosti HRM-a

Kao najpoznatiji i najee primjenjivani lanac vrijednosti u literaturi
menadmenta navodi se Porterov lanac. Primjenom Porterovog lanca
vrijednosti nastoji se odrediti doprinos svake
pojedinane aktivnosti preduzea u postizanju profita.
Precizniju analizu znaaja i uloge svake aktivnosti, putem analize njihovih
kljunih kompetentnosti prua Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti.
Krueger/Homp-ov SOS koncept prua mogunost detaljnije analize znaaja i
uloge HRM-a u postizanju konkurentskih prednosti preduzea.
Bazne kompetentnosti obuhvataju:
''Steuerung'' (processes of managing, control and management
competence)
''Operation'' (operative processes/operative competences)
''Support'' (processes of support/support competencies)
S Procesima upravljanja su obuhvaeni raznovrsni zadaci voenja,
organizovanja i razvoja u preduzeu, prema Ulrich-u ili zadaci planiranja,
upravljanja i kontrole prema Hahn-u.
Uspjeh procesa upravljanja je povezan sa kreativnou i spremnou na
preuzimanje rizika, tj. sa preduzetnikim razmiljanjem.
Najvanijim zadacima upravljanja u HRM-u se smatraju process formulisanja
strategije ljudskih resursa i planiranje ljudskih resursa.

O - Operativni procesi, odnosno operativne kompetentnosti obuhvataju

prvenstveno tradicionalne funkcije istraivanja i razvoja, nabavke,
proizvodnje i prodaje. Operativna kompetentnost poiva u najveoj mjeri na
znanju i vjetinama saradnika, koje se obogauje
iskustvom.
S - Procesi podrke u preduzeu obuhvataju sve zadatke razvoja i
odravanja infrastrukture preduzea kao i obezbjeenje neophodnih
materijalnih, finansijskih, informacionih i ljudskih resursa. Servisne odnosno
aktivnosti podrke u HRM-u se smatraju kontrola personalnih aktivnosti i sve
informativne i infrastrukturne, odnosno administrativne aktivnosti.

Razvojne (meta) aktivnosti su usmjerene na stalno razvijanje postojeih

kao i sticanje novih znanja, sposobnosti, vjetina, motivacije i odanosti. Radi
se ustvari o identifikaciji i kreiranju potrebnih i poeljnih kvalifikacija i
ponaanja svih lanova organizacije u skladu sa oekivanim promjenama
faktora u okruenju.
U sluaju da neka aktivnost odnosno proces ne doprinosi direktno postizanju
ciljeva preduzea Krueger i Homp, kao mogue rjeenje, predlau
outsourcing. Outsourcing predstavlja preputanje obavljanja zadataka,
aktivnosti i faza kompleksnih poslova jednog preduzea
eksternom izvriocu specijalizovanom za takve poslove.

Portereove generike strategije

Najpoznatije strategije za izgradnju konkurentskih prednosti su Porterove tzv.
generike strategije i to strategija trokovnog vodstva, strategija
diferenciranja i strategija fokusiranja (slika 3.4, 13, str. 38).
Slijedei Portera, kao i savremene poslovne trendove, Schuler i Jackson
razrauju tri konkurentske poslovne strategije: strategiju inovacija, strategiju
kvalitete i strategiju sniavanja trokova.

Strategije ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa jednog preduzea je srednjoroni ilidugoroni plan
za upravljanje ljudskim resursima. Ona obuhvata ciljeve za naredni
vremenski period kao i koncepte, instrumente i mjere za njihovo postizanje.
Strategija ljudskih resursa dugorono upravlja izgradnjom ljudskih resursa
koji su potrebni
preduzeu za postizanje ciljeva. U sreditu panje su dva temeljna pitanja:
prvo pitanje se
odnosi na strateko pozicioniranje preduzea na tritu, dok se drugo pitanje
odnosi na poeljnu politiku upravljanja ljudskim resursima.
1. Trina strategija: da li se preduzee pozicionira na tritu kao trokovni ili
voa u kvalitetu i pokuava tako da odri dosadanje pozicije (cilj je
efikasnost) ili nastoji putem inovativnih rjeenja izgraditi stalno nove pozicije
(inovacioni cilj)?
2. Politika ljudskih resursa: da li preduzee slijedi svoje strateke ciljeve to je
vie mogue sa postojeim osobljem, koje se kontinuirano razvija (cilj
odravanja), ili tei ka maksimalnoj fleksibilnosti u pogledu broja zaposlenih,
popunjavanjem pozicija prema potrebi, stalnim traenjem najkvalitetnijih i
otputanjem saradnika koji nisu potrebni (cilj fleksibilnosti)?

Kombinacijom ovih dimenzija, odnosno ciljeva proizlaze etiri temeljna tipa

strategija ljudskih resursa: uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni
organizam i kreativna evolucija (slika 3.6, 14, str. 21).

etiri strategije i grafik

U pravilu treba se poi od toga da je jedna ista strategija nadmonija u
odnosu na mijeanu strategiju, jer se mogu bolje ciljano uvezati postojei
resursi. U protivnom, preduzee rizikuje da zapadne u strategiju
zaglavljenosti (stuck-in-the-middle-position), u kojoj se ne mogu donijeti
selektivne odluke, nego se nastoje postii kompromisi, koji su suboptimalni.
etiri strateke pozicije mogu se primijeniti ne samo na cijelo preduzee,
nego i na poziciju jednog funkcionalnog podruja ili jednog odjela u okviru
preduzea.
etiri
1.
2.
3.
4.

strategije:
Uigrani tim
Perfektni tim
Inteligentni organizam
Kreativna evolucija

Uigrani tim
Strategija ljudskih resursa I, tzv. uigrani tim se kreira u situacijama kada
preduzee odnosno jedan njegov dio nastoji da postigne trini uspjeh na
temelju linih kompetentnosti i angamana stabilnog broja saradnika.
Glavni cilj ove strategije je izgradnja pouzdanog i kvalifikovanog tima stalno
zaposlenih, ija motivacija i kompetentnosti doprinose ouvanju i daljnjoj
izgradnji trine pozicije preduzea. Veliku vrijednost imaju strunost i
kvalitet, pouzdanost i stabilnost, ali takoe harmonija i
lojalnost. Stoga e preduzee, koje slijedi ovu strategiju ljudskih resursa
prilikom regrutovanja osoblja pridavati znaaj strunim kompetentnostima i
sposobnostima rada u timu.
Doprinos uspjehu jedne takve strategije temelji se na strunosti i lojalnosti
saradnika, koji su orijentisani rezultatima. Mogua slabost se nalazi u malim
potencijalima fleksibilnosti i inovativnosti.
Ovu strategiju najee slijede preduzea srednje veliine, koja poziciju u
trinim niama izgrauju i odravaju na temelju specifinih sposobnosti ili
dugogodinjih odnosa sa kupcima. Vane pretpostavke za uspjeh su
kontinuitet i predvidivost programa rada, kao i dugorono
vezivanje tima sposobnih i strunih saradnika.

Perfektni tim
Za razliku od strategije uigrani tim kod strategije perfektni sistem trini
rezultati se ne grade na specifinim kompetentnostima i motivaciji saradnika,
nego mnogo vie na strukturama i sistemima angaovanja saradnika.
Proizvodi i usluge, kao i procesi proizvodnje i distribucije su standardizovani,
tako da su potpuno definisani zahtjevi svakog radnog mjesta.
Sutinski pokazatelj uspjene strategije perfektni sistem je to
transparentnije izvjetavanje o rezultatima preduzea i o zahtjevima prema
zaposlenima za postizanje rezultata.
Prilikom izbora osoblja veoma visok znaaj imaju kriteriji fleksibilnosti,
pouzdanosti i discipline, dok je strunost manje znaajna, poto se ove
sposobnosti stiu prilikom
uvoenja u posao.
Zaposleni grade veoma slabu vezu prema preduzeu i spremni su za
promjenu pozicije (radnog mjesta) ukoliko postoje bolje perspektive za
napredovanje i poveanje primanja. U strukturi plata poseban znaaj se
pridaje varijabilnom dijelu plate, koji je orijentisan rezultatima.
Doprinos uspjehu strategije perfektni sistem se ogleda u efikasnosti i
efektivnosti sistema, to je ini posebnom u odnosu na druge strategije.
Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa moe se navesti lanac
fast food restorana kao to je McDonalds ili Burger King, iji uspjeh znaajno
poiva na efikasnosti njihovih rutinskih poslova.
Inteligentni organizam
Glavni cilj ove strategije ljudskih resursa sastoji se u osposobljavanju
preduzea ili jednog dijela preduzea za kreiranje dugoronih inovacija i
ouvanje izgraenih kompetentnosti.
Strategija ljudskih resursa inteligentni organizam pokazuje slinosti sa
strategijom uigrani tim, ali je manje usmjerena na efikasnost i funkcionalnu
optimizaciju, dok vie nastoji postaviti temelje dugoronim inovacionim
procesima.
Prilikom popunjavanja radnih mjesta velika vanost pridaje vlastitom
podmlatku, koji donosi znanja specifina za preduzee i iskustva iz ranijih
inovacionih procesa. Prioritetni kriteriji su
kompetentnosti, sposobnost uenja i lini potencijali za razvoj ali i lojalnost i
sposobnost rada u timu.

Varijabilni dijelovi plate e biti ispod prosjeka, jer se tei dugoronom

vezivanju za tim i za preduzee.
Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa moe se navesti proces
razvoja lijekova u farmaceutskoj industriji, koji traje vie godina.
Kreativna evolucija
Strategija ljudskih resursa kreativna evolucija je kao inovacioni mehanizam
dijametralno suprotna strategiji inteligentni organizam.
Posmatrana strategija nastaje u stratekoj kreativnoj evoluciji kroz stalno
nove kombinacije starih i novih kompetentnosti. Sistem kao cjelina mijenja se
kao posljedica procesa varijacije i
selekcije i postaje sve stabilniji pod datim uslovima.
Preneseno na preduzee i njegove strategije ljudskih resursa kreativna
evolucija znai da se stvara okvir u kojem se osoblje uvijek nanovo postavlja
prema zadacima, brzo se regrutuju novi saradnici koji posjeduju potrebne
kompetentnosti, kao to se i saradnici koji nemaju takve kompetentnosti
premjetaju ili otputaju.
Strategijom ljudskih resursa kreativna evolucija preduzea su koncipirana
kao platforme za postizanje kratkoronih i srednjoronih rezultata.
Motivirajue djeluje visoko uee varijabilnog dijela u strukturi plate.
Specifino podruje za primjenu predstavljene strategije predstavljaju
reklamne agencije, koje karakteriu kratki inovacioni ciklusi. Bitna
pretpostavka uspjeha je spontani angaman i visoka kreativnost uesnika.
Sastavljanje timova se mijenja u hodu, stopa fluktuacije je visoka, ali se time
ne mora ugroziti uspjeh agencije. Svaki posao predstavlja potpuno nove
zahtjeve u pogledu kreativnosti tima, tako da e izmjena sastava tima prije
doprinijeti uspjehu nego isti ugroziti.

Planiranje resursa
Planiranje ljudskih resursa se moe posmatrati na jedan detaljniji i precizniji
nain i to kroz etiri glavna aspekta:
a) planiranje radi buduih potreba, to podrazumijeva odluivanje o tome
koliko ljudi i kakvih kvalifikacija e biti potrebno organizaciji
b) planiranje radi budue uravnoteenosti, tako da se broj potrebnih radnika
poredi sa brojem trenutno zaposlenih ali lojalnih radnika
(rauna se da nee napustiti firmu)
c) planiranje regrutovanja ili privremenog otputanja i

d) planiranje usavravanja radnika kako bi organizacija bila sigurna da ima

stalan priliv iskusnih i sposobnih radnika.

Determinante procesa planiranja

Faktori iz internog i eksternog okruenja utiu na planiranje ljudskih resursa.

Pri tome kvalitet planiranja zavisi od kvaliteta i pouzdanosti raspoloivih
informacija. Od eksternih faktora potrebno je imati informacije o ukupnom
privrednom razvoju, kao i o ekonomskoj situaciji u poslovnom okruenju.
Takoe su potrebne informacije o neposrednom konkurentskom okruenju
(potezi konkurenata, tehnoloke promjene), zakonskoj regulativi na podruju
rada i radnih odnosa, demografskim kretanjima i to posebno situaciji na
tritu rada.
Dinamika i neizvjesnost promjena u okruenju su posebno doprinijeli porastu
znaaja aktivnosti planiranja ljudskih resursa.
Preduzee e biti u prilici da odgovori na promjene samo ukoliko
pravovremeno obezbijedi dovoljan broj saradnika, ije kvalifikacije
odgovaraju izmijenjenim zadacima i uvede ih u posao. Saradnici, koji su ve
u preduzeu, moraju se prilagoditi izmijenjenim zadacima i zahtjevima (npr.
putem razvoja osoblja). Preduzee moe samo ogranieno uticati na eksterne
determinante.
Od internih faktora prilikom procesa planiranja ljudskih resursa najvanije
je poznavati strateko opredjeljenje, jer strateki ciljevi direktno utiu na
vrstu posla i potrebne strune kvalifikacije, kao i na posebne vjetine i
sposobnosti zaposlenih potrebne za njihovo
postizanje.
Svi funkcionalni planovi preduzea praktino predstavljaju pomono sredstvo
za planiranje ljudskih resursa, primjera radi plan proizvodnje, investicioni
planovi, organizacioni planovi itd. Pored toga, potrebno je raspolagati
informacijama o trenutnom broju, starosnoj i kvalifikacionoj strukturi
zaposlenih, o stopi apsentizma i fluktuacije, o utvrenom radnom vremenu.
Faktori iz okruenja, kako eksternog tako i internog utiu i na vremenski
horizont planiranja. Inae, prema duini vremenskog okvira za planiranje
razlikuje se:
kratkorono (do 1 godine)
srednjorono ( do 5 godina)
dugorono planiranje osoblja (do 10 godina).
Za preduzea, koja posluju u neizvjesnom i turbulentnom okruenju horizont
planiranja esto ne prelazi jednu godinu.

Ciljevi planiranja ljudskih resursa

Cilj planiranja ljudskih resursa je da preduzee u utvrenom terminu

obezbijedi potrebno osoblje prema broju i kvalifikacijama i da ga efikasno
ukljui u posao.
U literaturi se (1, str. 182-183) kao temeljni ciljevi planiranja navode:
uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja
i ljudskih potencijala te maksimalno pridonijeti uspjenom ostvarenju
stratekih ciljeva
povezati sve potrebe za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim
aktivnostima i ciljevima organizacije
utvrditi dugorone potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po
specifinim kategorijama
osigurati maksimalni povrat na ulaganja u ljudske potencijale
omoguiti organizaciji da dugorono postie konkurentsku sposobnost i
prednost.

Proces planiranja
Prvi korak procesa planiranja je analiza internih faktora, tj. analiza sadanje
i oekivane potrebe za ljudima odreenih kvalifikacija i analiza slobodnih
radnih mjesta u preduzeu.
Drugi korak predstavlja analizu mogunosti popunjavanja radnih mjesta
bilo iz unutranjih ili vanjskih izvora. Trei korak je process usklaivanja
potreba za ljudskim resursima i ponude, kako iz internih tako i iz eksternih
izvora.
Paljivim pristupom planiranju ljudskih resursa top menadment preduzea
ini sigurnijim put ka izgradnji i dugoronom ouvanju konkurentskih
prednosti preduzea.

Metode planiranja
Kvantitativne metode su u prvom redu statistike ili matematike metode,
dok se kvalitativne oslanjaju na prosuivanje uesnika procesa planiranja.
Statistike metode se temelje na sadanjoj ili proloj povezanosti faktora
poslovanja i nivoa zaposlenosti. Koliko god su ove metode precizne, mora se
imati u vidu da su skupe.
esto se prednost daje kvalitativnim metodama. One su daleko
jednostavnije, privlanije za upotrebu, ali su manje precizne i tane u odnosu
na kvantitativne metode.

Planiranje potreba za ljudskih resursima

Planiranje potreba za ljudskim resursima ima za cilj da to je mogue tanije

predvidi koliko saradnika i kojih profesija e biti potrebno organizaciji u
odreenom planskom razdoblju kako bi se provele strategije u djelo i ostvarili
ciljevi.
Klasifikaciju potreba za ljudskim resursima mogue je izvriti prema vie
kriterija (10, str. 212-213). Tako se prema prirodi potrebe razlikuju:
potreba angaovanja = potreba koja mora biti pokrivena, kako bi se izvrili
zadaci i postigli ciljevi.
Potreba rezerve = dodatna potreba, koja proizlazi iz oekivanih izostanaka
osoblja uslijed bolesti, nesrea, odmora, daljnjeg obrazovanja, slobodnih
dana itd.. Mora se uzeti u obzir i nain ponaanja saradnika.

Prema uzroku nastanka potrebe razlikuju se:

nove potrebe, koje proizlaze iz odluka preduzea (primjera radi strategija
ekspanzije, proirenje odreenih odjela itd.),
potreba zamjene, javlja se uslijed odlaska saradnika,
neto potreba, proizlazi kada se od bruto potreba za osobljem oduzme
sadanje stanje (broj i struktura zaposlenih).
Ako jedno preduzee nema nikakvu ili ima nepreciznu predstavu o tome
koliko ljudi e biti potrebno u nekom buduem vremenu, da bi se ostvarili
postavljeni ciljevi, onda se ne mogu planirati nikakve mjere npr.
zapoljavanja ili razvoja osoblja.

Kvalitativne metode planiranja potreba

Kao najpoznatije kvalitativne metode planiranja potreba za ljudskim
resursima navode se metoda ispitivanja eksperata, tzv. Metoda nominalne
grupe, metoda simulacije i metoda scenarija.
Karakteristike metode ispitivanja eksperata se ogledaju u tome da
rukovodioci u preduzeu, HR odjel i drugi eksperti iz preduzea daju usmeno
ili pismeno subjektivnu procjenu potreba za osobljem.
U osnovi simulacije je pitanje ta ako? ta e se dogoditi ako se promijene
neki uslovi u okruenju. Simulacijom se pokazuje kako e se mijenjati neka
varijabla ili niz varijabli ako se promijene druge varijable. Primjera radi, pri
planiranju ljudskih resursa moe se postaviti pitanje: Kako e se kretati broj
zaposlenih ako se promijeni stopa fluktuacije, stopa apsentizma, duina
radnog vremena, broj smjena i sl. Ili, kakve efekte e imati uvoenje
stimulativnog Sistema nagraivanja na predanost poslu i ostvarivanje ciljeva
organizacije?

Metoda scenarija se takoe upotrebljava kao pomo u predvianju.

Scenarij opisuje mogue budue uslove i mogue puteve za organizaciju,
odnosno opisuje razliite alternative budunosti. Posebna prednost scenarija
je to omoguava planerima da u praksi planiranja vrednuju strategije i
planove s obzirom na mogue razliite alternative budunosti. Rije je o
problemskom pristupu planiranju i promiljanju budunosti. Kako metoda
scenarija tako i metoda simulacije se koriste ne samo za planiranje potreba
nego i za
predvianje ponude.

Markovljev model
Kako su se sve metode klasificirale na kvantitativne i kvalitativne, u sluaju
planiranja interne ponude najpoznatija i najire koritena kvantitativna
metoda je tranzicijska, prijelazna ili matrica mobilnosti odnosno Markovljev
model. Kreiranje matrice ima smisla da bi se saznalo iz kojih odjeljenja
saradnici se premjetaju u druga odjeljenja u jednoj godini.
Kako je rije o statistikom metodu i Markovljeva matrica koristi podatke iz
prolosti o kretanju zaposlenih, prikupljane vie godina. Metoda opisuje ta
se moe oekivati ako postojee stope
nezaposlenosti ostanu nepromijenjene. Na temelju tih podataka cilj je utvrditi
vjerovatnou da zaposleni na nekom radnom mjestu u narednom periodu
ostanu na istom mjestu, budu unaprijeeni, premjeteni ili napuste
organizaciju.
Markovljev model je vrlo jednostavan za primjenu i koristi ga veina
organizacija u predvianju interne ponude ljudskih resursa.
Meutim, ovaj model ima i ogranienja u primjeni i odreene
nedostatke. Kao prvo, vjerovatnoe kretanja zaposlenih moraju biti stabilne
da bi se primjenom ovog modela mogla
dati tana predvianja. Pouzdanost predvianja zavisi i od broja izvrilaca na
svakom radnom mjestu vei broj izvrilaca (bar 50) e dati najbolje
rezultate. Druga slabost se ogleda u pretpostavci modela da je vjerovatnoa
kretanja zaposlenih iskljuivo determinisana poetnim stanjem zaposlenosti,
tj. na kojim su poslovima pojedinci bili na poetku godine.

Planiranje sukcesije menadera

Planiranje sukcesije menadera spada u najpoznatije kvalitativne metode
planiranja interne ponude. Radi se o predvianju moguih internih kretanja
posebno na kljunim pozicijama u organizaciji. Plan sukcesije je ustvari
shematski prikaz kljunih radnih mjesta, njihovih izvritelja i potencijalnih
nasljednika u budunosti s temeljnim podacima o njima, njihovoj uspjenosti
i potencijalu promocije.

Ne postoji standardizovan nain planiranja sukcesije menadera, nego se

prakse planiranja razlikuju od organizacije do organizacije. Svaka organizacija
treba kreirati plan sukcesije prema svojim potrebama. Ipak, uobiajeno je da
top menadment bude ukljuen u process sukcesije od samog poetka, da se
razvojni potencijali pojedinaca identifikuju na osnovu dosjea i ocjene njihovih
performansi i potencijala, te da se u pisanoj formi naprave individualni
razvojni
planovi.
Brojne su prednosti planiranja sukcesije:
Prisiljava organizaciju da dugorono planira i priprema izvritelje za kljune
poslove i poloaje i identificira menaderske talente
Dobra podloga za kvalitetno i objektivno odluivanje o promocijama i
izmjenama
Osigurava da na kljune organizacijske poloaje dou najkvalitetniji i
najsposobniji ljudi
Osigurava nuni kontinuitet vodstva i menadmenta, od ega zavisi uspjeh
organizacije
Omoguava sistemsko planiranje individualne karijere
Otvara perspektive napredovanja i stoga je pozitivan motivacijski
potencijal za veu uspjenost, struno usavravanje i razvoj

Matrica ljudskih potencijala

Kako za planiranje sukcesije menadera tako i za Markovljev model, od koristi
moe biti analiza Portfolija ljudskih potencijala. Kod oba prethodno navedena
modela se procjenjuju kvalifikacije saradnika i njihove sposobnosti, da ispune
kako sadanje tako i budue zahtjeve posla (profil sposobnosti). Profil
zahtjeva posla se stavlja nasuprot profila sposobnosti saradnika.
Uporeivanjem navedenih profila mogu se identifikovati potrebe
individualnog razvoja i sprovoenje mjera razvoja osoblja. U okviru ove
procjene moe se razlikovati horizontalni i
vertikalni potencijal sposobnosti saradnika u odreenom vremenskom period.
Pomou portfolio matrice mogu se agregirati individualni profili radne
uspjenosti i razvojnih potencijala za portfolio ljudskih resursa odjela,
podruja i preduzea. Ovaj portfolio treba omoguiti pravovremeno uvoenje
i koritenje instrumenata upravljanja ljudskim resursima.
Portfolio ljudskih resursa od Odiorne-a razlikuje etiri tipa saradnika:

 najveu grupu ine konji za vuu, ije sposobnosti trebaju biti koritene
efikasnim radnim angaovanjem.
slijedea vea grupa su zvijezde, ije kvalifikacije i iskustvo trebaju
permanentno biti proirivane ciljanom rotacijom posla.
problematini saradnici zahtijevaju posebnu panju HRM-a i individualne
mjere razvoja osoblja
klade trebaju zbog njihovog malog razvojnog potencijala biti otputane.
Pored portfolija stvarnog, sadanjeg stanja ljudskih resursa potrebno je
izraditi portfolio budueg stanja. Poeljno budue stanje e uticati na
definisanje akcija i programa koje treba poduzeti za svaku kategoriju
zaposlenika.

Delfi tehnika
Njena primjena je mogua kako za predvianje potreba tako i za predvianje
ponude ljudskih resursa. Kod planiranja potreba koristi se kao nadopuna
simulacijama i metodi scenarija. Rije
je o subjektivnom metodu koji se bazira na miljenjima eksperata o nekom
sloenom problemu i postizanju konsenzusa u pogledu predvianja njegovog
kretanja u budunosti.
Eksperti ne treba da se sastaju, oni predviaju promjene recimo ponudu
ljudskih resursa i daju svoje miljenje. Prijedlozi eksperata su anonimni. Svi
lanovi grupe dobijaju miljenja i prognoze zbirno u vidu izvjetaja,
analiziraju i ponovo u novom upitniku predviaju ponudu.
Proces se ponavlja sve dok se svi odgovori ne podudare. Iako se na kraju
treba postii konsenzus, tokom procesa predvianja se potie neslaganje i
argumentiranje vlastitog miljenja. Cijeli postupak vodi jedna osoba, izabrana
od strane organizacije. Broj
eksperata zavisi od irine problema, moe biti od 10 do 20, ali nekad i do
100. Eksperti mogu biti iz organizacije ili izvana.

Pojam analize posla

Analiza posla predstavlja proces pribavljanja informacija o sadraju i prirodi

posla, kao i o potrebnim znanjima, sposobnostima i vjetinama za obavljanje
posla. Informacije dobijene analizom posla od velike su vanosti za kvalitetan
menadment ljudskih resursa.
Posmatrano iz ugla organizacije, za uspjeno obavljanje poslova, odnosno
uspjeno usklaivanje zahtjeva posla i individualnih mogunosti potrebno je
poznavati prirodu poslova, dunosti i
odgovornosti, uslove u kojima se ti poslovi obavljaju i zahtjeve koje
postavljaju prema izvritelju posla u pogledu znanja, vjetina i sposobnosti.

Znaajan uticaj na razvoj analize posla posebno je imalo Taylorovo uenje,

odnosno kola naunog menadmenta, iji fokus je bio na poveanju
produktivnosti smanjivanjem vremena i pokreta.

Metode analize posla

Za analizu posla se mogu koristiti brojne metode. Meutim, najee se
primjenjuje metoda neposrednog posmatranja, metoda intervjua i metoda
upitnika. Svaka od navedenih metoda ima odreenih prednosti ali i slabosti,
tako da se preporuuje njihova kombinacija.
Metoda neposrednog posmatranja
Metoda intervjua
Metoda upitnika (Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka; Upitnik za analizu
radnog mjesta
Upitnik za analizu menaderskih pozicija; Metoda kritinih sluajeva)

Metode utvrivanja zahtjeva posla

Proces analize posla obuhvata pored analize sadraja i karakteristika samog
posla i analizu izvrilaca posla. Nakon to su, pomou metoda analize posla,
utvreni zadaci, dunosti i odgovornosti konkretnog posla, potrebno je u
slijedeem koraku odrediti specifina znanja,
vjetine, sposobnosti i druge karakteristike, koje zaposleni treba posjedovati
kako bi uspjeno mogao obavljati posao. Znai, potrebno je odrediti profil
izvritelja posla, ili jo preciznije profesionalni i psiholoki profil izvritelja
posla. Pod profesionalnim profilom se podrazumijevaju sva potrebna struna
znanja i vjetine, koje osoba stie tokom svog obrazovanja (kako formalnog
tako i neformalnog, kao i sticanjem iskustva). Psiholoki profil obuhvata sve
potrebne intelektualne i psihofizike sposobnosti, karakteristike linosti,
interese i motivaciju za uspjeno obavljanje konkretnog posla. Ovdje je
prilino vano ukazati na razliku izmeu potrebnih, neophodnih odnosno
minimalno prihvatljivih, sa jedne strane i poeljnih karakteristika izvrioca
posla, sa druge strane.
Rezultati ove analize, tj. identifikovani profil izvritelja posla najneposrednije
se koriste u okviru ulaznog toka (proces regrutovanja i selekcije), ali i za
aktivnosti internog toka (ocjena radne uspjenosti, premjetanja,
unapreenja, sistem plata itd.). Rije je o izuzetno tekom
i izazovnom zadatku, poto je daleko tee utvrditi psiholoke i psihofizike
zahtjeve za obavljanje posla nego zadatke, dunosti i odgovornosti istog.
S ciljem provoenja ove analize u praksi se mogu koristiti razliite metode
odnosno instrumenti. U literaturi se (3, str. 274) sve metode grupiu na opte

(empirijska metoda i metoda procjene) i specifine metode (Fleishmanov

sistem analize potrebnih sposobnosti i Rodgersov plan od sedam taaka).

Fleishmanov model
Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti, preciznije odreen kao
sistem ljestvica zahtjeva sposobnosti, definie sposobnosti kao trajne
osobine pojedinaca koje uzrokuju razlike u uspjenosti obavljanja posla.
Sistem se bazira na popisu 52 sposobnosti (psihomotorne, fizike, mentalne i
senzorske) koje najee zahtijevaju relevantne dimenzije posla.
Za svaku sposobnost je razvijena sedmostepena ljestvica procjene
deskriptivnog tipa, tj. sadri opise i primjere ponaanja razliitih nivoa
sposobnosti. Strunjaci oznaavaju taku na ljestvici koja najbolje predstavlja
potrebni nivo te sposobnosti u odreenom poslu.
Nedostatak ove analize se ogleda u njenoj ogranienosti iskljuivo na
sposobnosti, dok ne posmatra potrebna znanja, vjetine i osobine linosti za
uspjeno obavljanje posla.

Rodgersov model
Alec Rodger je razvio jednostavan nain utvrivanja zahtjeva posla, tzv. Plan
od sedam taaka. Rije je o check listi za utvrivanje individualnih osobina
izvritelja posla, koja obuhvata:
Fizike karakteristike
Znanje i obrazovanje
Opta inteligencija
Specifine sposobnosti
Interesi
Linost
Posebne (line) okolnosti.
Iako ovaj instrument analize koriste mnoga preduzea u svijetu za
odreivanje zahtjeva posla, ipak se istie da je ovoj analizi trebalo dodati jo
jednu taku, a to je motivacija za posao.

Pristupi oblikovanju posla

U raznim disciplinama (npr. psihologiji, menadmentu, ininjerskoj struci,
ergonomiji) se koriste razliiti pristupi oblikovanja posla i to: motivacijski,
mehanicistiki, bioloki i percepcijski pristup.

Motivacijski pristup Preporuke ovog pristupa su usmjerene na poveanje

sloenosti poslova i to proirivanjem i obogaivanjem posla i izgradnju posla
oko socio-tehnikih sistema.
Kljune dimenzije: autonomija, unutarnji povrat informacija o poslu, vanjski
povrat informacija o poslu, drutveno meudjelovanje, jasnoa
zadataka/ciljeva, identitet zadatka, nivo zahtijevane sposobnosti/strunosti,
raznovrsnost sposobnosti/strunosti, vanost
zadatka i napredak/uenje.
Mehanicistiki pristup je usmjeren na prepoznavanje najjednostavnijeg
naina organizacije rada kojim se maksimizira uinkovitost.
Kljune dimenzije: specijaliziranost posla, posebnost alata i postupaka,
jednostavnost zadataka, pojedinane aktivnosti, jednostavnost posla,
ponavljanje, pauza i automatiziranost.
Bioloki pristup Cilj pristupa je ergonomsko ureenje posla, odnosno
minimiziranje fizikog napora radnika strukturiranjem okruenja rada prema
nainu funkcionisanja ljudskog tijela.
Kljune dimenzije: snaga, podizanje, izdrljivost, sjedenje, razlike u veliini,
pokret, buka, klima, radne pauze i rad u smjenama.
Za razliku od biolokog pristupa, usmjerenog na fizike sposobnosti i
ogranienja percepcijski pristup je fokusiran na ljudske mentalne
sposobnosti i ogranienja ljudi.

Dimenzije oblikovanju posla

Proces oblikovanja posla se moe posmatrati kroz tri dimenzije:
oblikovanje sadraja posla
oblikovanje radnog mjesta i
oblikovanje radnog vremena
U zavisnosti od naina oblikovanja posla mogue je postii vee ili manje
zadovoljstvo poslom, odnosno veu ili manju motivaciju zaposlenih.
Temelj za oblikovanje sadraja posla predstavlja ukupni zadatak jednog
preduzea ili nekog njegovog dijela. Ukupni zadatak se moe podijeliti
prema:
koliini: radni zadatak se dijeli kvantitativno izmeu vie saradnika
vrsti ili specijalizaciji: cijeli tok rada se dijeli u razliite, manje radne korake
Promjene u poslovnom okruenju su nametnule potrebu drugaijeg naina
oblikovanja posla, koji u fokusu ima pojedinca i podstie njegovu linost.

Poslovi koji su bili ralanjeni u bezbroj koraka, ponovo se spajaju i daju

jednom zaposleniku.

Oblikovanjem radnog mjesta u okviru razliitih disciplina (psihologije,

fiziologije, sociologije i medicine rada) nastoji se postii cilj, koji se ogleda u
reduciranju pretjeranog i jednostranog fizikog i psihikog optereenja kao i
negativnog uticaja okruenja preko klime, zraenja, mehanikih vibracija,
tetnih materija, osvjetljenja, boja i dr., kako bi se obezbijedila to je mogue
bolja spremnost i sposobnost saradnika za postizanje rezultata. Ostvarenje
cilja je mogue pomou instrumenata za ergonomsko oblikovanje i ureenje
sredstava za rad (opreme, alata i dr.) kao i radnog okruenja.
Oblikovanje radnog vremena postaje sve znaajniji instrument
menadmenta ljudskih resursa. Pri tome principi stratekog HRM-a doprinose
naputanju dominirajueg, izolovanog naina gledanja utvrenog radnog
vremena i zagovaranju menadmenta radnog vremena, kao integrisanog
zadatka u ukupnom preduzeu.

Izvori regrutovanja
Temeljno posmatrano postoje dva razliita puta regrutovanja osoblja: interni
u okviru preduzea ili eksterni na tritu rada. Politika ljudskih resursa jednog
preduzea ukazuje u veini sluajeva kojem tritu (internom ili eksternom)
radne snage se daje prednost:
1. interno trite rada nudi potencijalne kandidate ve prema ciljnoj grupi u
pogonima preduzea, u drugim pogonima preduzea ili takoe u ukupnom
preduzeu odnosno koncernu
2. na eksternom tritu rada mogu se nai grupe onih koji trae posao, onih
koji tek poinju sa karijerom, oni koji ele promijeniti posao i motivisani su za
promjenu
Interni izvori
Interni izvori regrutovanja odnose se na dio trita rada, koje se nalazi u
okviru preduzea.
Tri su naina regrutovanja kandidata iz internih izvora: oglaavanje,
preporuke neposrednih menadera i informacije i prijedlozi odjela ljudskih
resursa. Poto se premjetanje prvenstveno dogaa na osnovu preporuka
menadera i/ili prijedloga odjela ljudskih
resursa.

Raspisivanje internog oglasa slijedi oglaavanjem na oglasnoj ploi firme,

preko cirkularnog pisma ili oglasom na Intranet-u.
Preduzee moe, nezavisno od internog raspisivanja, paralelno koristiti
eksterne izvore regrutovanja.
Premjetanja se najee koriste kada se broj postojeih radnih mjesta
treba smanjiti i za to moraju biti stvorena druga radna mjesta. Pri
premjetanju dodjeljuje se saradniku drugo podruje rada sa jednom slinom
aktivnou.
Daljnji nain da se ojaaju interni kapaciteti u osoblju se ogleda u
produavanju radnog vremena pojedinanih ili svih saradnika.
Mogu se razlikovati dvije mogunosti:
prekovremeni radni sati, pri emu se moraju uzeti u obzir radno pravni
propisi posebno odrednice zakona o radu i
poveanje intenziteta rada, koje se postie snanijom motivacijom ili
poboljanjem radne produktivnosti.
Eksterni izvori
Koje eksterne puteve regrutovanja e izabrati zavisi od vie kriterija, posebno
od:
situacije na tritu rada
znaaja radnog mjesta koje treba popuniti
potrebne kvalifikacije radne snage.
Za obezbjeenje dovoljno velike grupe kvalifikovanih kandidata mogu se
koristiti razliite metode i tehnike regrutovanja i to: oglaavanje (mediji
oglaavanja), direktna pota, neposredne prijave i preporuke zaposlenih,
agencije za zapoljavanje (dravne i privatne), lovci na talente, agencije za
privremenu pomo, obrazovne institucije, ostali izvori (struna praksa,
struni skupovi, konferencije i dr.) i savremene metode i izvori
(kompjuterizovani registri kandidata, internet.