UNIDAD 1

CONCEPTO

DE

ADMINISTRACION

Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
La administracin es para Ordway Tead (1956): "el conjunto de actividades propias de
ciertos individuos que tienen la misin de ordenar, encaminar y facilitar los esfuerzos
colectivos de un grupo de personas reunidos en una entidad, para la realizacin de objetivos
previamente
definidos".
Omarov, A. (1980) concibe la administracin como: "la influencia consciente de los
rganos de direccin sobre los colectivos humanos, con el fin de asegurar la consecucin de
los objetivos planteados, organizando y orientando correspondientemente su actividad".
Carnota, O. (1987) define la direccin como: "un modo consciente de actuar sobre los
sistemas organizativos, sus subsistemasy dems elementos con vistas a obtener
determinados
resultados
bajo
ciertas
condiciones
y
restricciones".
Koontz, H. y H. Weihreich (1987) plantean que: "la administracin es una actividad
esencial; asegura la coordinacin de esfuerzos individuales para el logro de metas grupales.
El propsito de todo administrador es establecer un medio ambiente en el cual las personas
puedan lograr metas de grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e
insatisfacciones
personales".
Stoner, J. y R. Freeman (1995) definen la administracin como: "el proceso de planear,
organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar
todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales
establecidos".
DEFINICION
DE
ADMINISTRACION
DE
VARIOS
AUTORES
Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin,
ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con
el uso de seres humanos y otros recursos. Se plantea entonces la definicion de
administracion...
El Dr. George R. Terry define administracin como: La administracin consiste en lograr
que
sehagan
las
cosas
mediante
otras
personas.
Koontz y ODonnell nos da la siguiente definicin de administracin: La direccin de un
organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de
conducir
a
sus
integrantes.
V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la
informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, laprocesa y la transmite bajo la
forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente".

E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y

regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un
profundo y claroconocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con
la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones
especficas
en
un
todo
coordinado".
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad paraorganizar, dirigir, y controlara a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el
fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del
fin
de
la
empresa".
Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice
que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
F. MorsteinMarx la concibe como: "Toda accin encaminada a convertir un propsito en
realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de
recursos
aplicados
a
la
realizacin
de
un
propsito".
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con
frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola
unidad....

Caractersticas de la Administracin

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas
esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede
aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes.

Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de

ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se
puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La
administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra
ciencia o tcnica. La administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene
caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.

Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno

administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.

Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,

participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una

empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
mayordomo.

Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza

en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.

Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad,
mercadeo, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, etc.

Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes

necesidades de la empresa o grupo social.

TIPOS DE ADMINISTRACION
La Administracin General se divide en dos grandes campos:
A) ADMINISTRACIN PBLICA
La administracin pblica es una rama especial de la ciencia de la administracin y como
tal se halla formada por una serie de principios, pero tambin es un sector integrante de la
actividad gubernamental, por lo que se encuentra sometida a las exigencias de la poltica.
Fernando Fernndez en su libro "Direccin y Organizacin de Empresas", pblica y privada
define: "La administracin pblica es un sistema que tiene por objeto dirigir y coordinar la
actividad del Estado hacia los objetivos que se ha propuesto para beneficio del pas".

B) ADMINISTRACIN PRIVADA

La administracin privada es una rama especial de la ciencia de la administracin y

actualmente constituye el eje del sistema de vida del mundo occidental amparada en el
derecho de propiedad incluida en la mayora de las cartas constitucionales de las naciones.
Fernando Fernndez define que "La administracin o empresa privada es el sistema que
tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas
mayores, hacia objetivos comunes que creen riquezas asegurando la satisfaccin de las
necesidades humanas y la obtencin de beneficios para la empresa e indirectamente para
toda la comunidad". Es decir que el fin esencial de la empresa privada es lograr un
beneficio para asegurar su permanencia y su crecimiento.

Relacin de la administracin con otras ciencias

El xito de una disciplina social y en particular de las que realiza la Administracin en una
organizacin o empresa, depende de dos elementos importantes:
a) De las "personas" que llevan a cabo y la dirigen sus actividades y
b) De las "cosas" o bienes y/o servicios de las que se valen.
Por lo tanto, es necesario precisar y describir las relaciones que tiene la Administracin con
otras ciencias y disciplinas que guardan con ella gran parecido. A continuacin, desde luego
que la administracin conocida tambin como ciencia social, se encuentra relacionada a
muchas ciencias y disciplinas a continuacin describiremos su relacin con algunas
disciplinas importantes:
1) Administracin y Sociologa. La Sociologa es el estudio cientfico de
la Sociedad humana; de la vida social (comportamiento) de los seres humanos, el estudio
del hombre en sus relaciones sociales, de la naturaleza social del hombre en el conjunto de
las relaciones sociales y como sujeto y creador de la historia.
A partir de ello, la Administracin aprovecha de los anlisis y las leyes establecidas por la
Sociologa sobre el comportamiento social, ya que le sirve para lograr su fin especfico, que
es la ptima coordinacin de las personas y los recursos. A su vez la Administracin le
proporciona a la Sociologa losprincipios, las tcnicas y experiencias obtenidas en la
coordinacin.
Es as que, se explica plenamente la Sociologa Industrial como una especialidad de la
Sociologa, ya que por su importancia prctica, analiza los fenmenos sociolgicos que se
presentan al interior de una organizacin o empresa; aportando con ello una gran ayuda a la
Administracin y las personas. Finalmente, de lo mencionado, resulta que es imposible
estudiar la Administracin, si acaso no se tiene un conocimiento bsico de la Sociologa.

2) Administracin y Derecho. El Derecho es una de las ciencias sociales, su razn de ser es

normar la conducta de los hombres en sus relaciones en la sociedad. Es un conjunto
de normas para encauzar (lo que debe o no hacerse), conciliar y resolver los conflictos de
intereses divergentes, contradictorios o antagnicos de los individuos y grupos coexistentes
en la sociedad. Sin estas normas, los conflictos slo tendran como modo de resolverse la
arbitrariedad y el uso de la fuerza, lo cual llevara a la desorganizacin social, al caos.
Por lo expuesto, el Derecho proporciona a la Administracin, la base y estructura jurdica
indispensable para que cualquier organismo social o empresa pueda ser administrado. A su
vez, la Administracin da al Derecho la eficacia jurdica de las normas, principalmente de
aquellas que tienden directamente a las empresas y la organizacin de la Sociedad. Sin
embargo, la Administracin no es puramente jurdica, sino que busca estimular la
cooperacin espontnea, activa, precisa y, sobre todo, eficaz de quienes forman una
empresa u otro organismo social para lograr eficiencia en la coordinacin. Finalmente
decimos que, una Sociedad sin Derecho es inconcebible, tambin para la Administracin.
Hasta aqu hemos conocido que la Sociologa y el Derecho, relacionados con la
Administracin, son dos disciplinas base y que la Administracin slo puede darse
precisamente "en un organismo social o empresa jurdicamente estructurado".
3) Administracin y Contabilidad. La Contabilidad est ligada al estudio de los negocios,
sean industriales, comerciales, burstiles, etc., por lo tanto es un auxiliar muy importante ;
es una tarea que se ocupa de registrar todas las operaciones mercantiles que realiza el
industrial o comerciante lo cual hace que el Contador debe estar relacionado y
compenetrado de las caractersticas del negocio que ocupa sus servicios. Del mismo modo,
la rama ms difundida y ms sencilla de la contabilidad es la que se refiere al registro de las
operaciones comerciales y el estudio de los resultados de dichas operaciones.
Por lo mencionado, la Administracin se encuentra relacionado ntimamente a los negocios
lo que significa que una empresa industrial que produce un Bien o una empresa comercial
que presta un Servicio, necesariamente debe llevar a cabo sus actividades productivas y
comerciales con un adecuado registro y la presentacin de sus estados financieros de tal
manera que los administradores o gerentes de las empresas tomen las decisiones ms
aconsejables en el tema econmico y financiero.
4) Administracin y Economa. La Economa es una disciplina que estudia desde muchos
puntos de vista: Los modos de produccin, el alcance y su contenido de sus ramas distintas.
Incluye la vida humana y de la sociedad, las relaciones sociales para la produccin, el
intercambio, ladistribucin de los recursos y el consumo de productos. As mismo, describe
como Ley econmica bsica a "obtener el resultado mximo con el esfuerzo o recurso
mnimo"
Por lo tanto, la Economa aplica esta Ley a la produccin, la distribucin y el consumo de
los bienes materiales. En cambio la Administracin emplea esta ley para lograr la mxima
eficiencia de un organismo social o una empresa, al margen de que puedan tener o no fines
econmicos, lo que quiere decir que todo administrador necesita contar con el auxilio de la
Economa.

5) Administracin y Psicologa. La Psicologa es la ciencia que estudia los fenmenos

psquicos, su formacin, la forma en que se produce, su desarrollo y sus contenidos, o sea,
es el tratado acerca del alma. En resumen, es el estudio de la conducta humana en general.
Por lo expuesto, la Psicologa brinda a la Administracin: Tcnicas de carcter psicolgico
(aplicacin de bateras psicomtricas), Anlisis psicolgico de algunas tcnicas
administrativas (el efecto-halo o la tendencia central en la calificacin de trabajadores,
supervisores o desarrollo de ejecutivos) y Conocimientos y tcnicas psicolgicas para
comprender mejor a los subordinados, motivar, orientar, resolver sus problemas y lograr la
cooperacin para una coordinacin adecuada.
En cambio, la Administracin aplica los principios y tcnicas psicolgicas referidas a cmo
obtener la mxima eficiencia, de los hombres que trabajan en una empresa. Lo que quiere
decir que la psicologa es una de las disciplinas que el administrador coordina, pues ayuda
de tres maneras principales:
a) Ofrece tcnicas psicolgicas utilizadas en la administracin como instrumento o medio
de coordinacin, Ej. Bateras psicomtricas.
b) Analiza aspectos psicolgicos de las tcnicas de naturaleza administrativa. Ej. El estudio
"efecto-halo" en la calificacin de trabajadores, supervisores o desarrollo de ejecutivos.
c) Proporciona conocimientos y tcnicas psicolgicas que ayudan a comprender mejor a los
subordinados, motiva, orienta, resuelve problemas, en resumen logra su cooperacin.
6) Administracin y Estadstica. La Estadstica es la disciplina que se ocupa de los mtodos
y procedimientos desarrollados para recoger, clasificar, resumir, analizar los datos, siempre
y cuando la variabilidad e incertidumbre sea una causa intrnseca de los mismos; as como
realizar inferencias a partir de ellos, con la finalidad de ayudar a la toma de decisiones y en
su caso formular predicciones. De manera general, estudia cmo emplearse
la informacin y que pretende dar una gua de accin en situaciones prcticas que entraan
incertidumbre.
Razn por el cual, la Estadstica brinda a la Administracin toda la informacin cuantitativa
desde el simple registro, hasta la evaluacin basada en la informacin ms oportuna y
compleja; que permiten extraer conclusiones slidas y tomar las decisiones ms adecuadas.
El anlisis estadstico, hoy en da, ha llegado hasta el punto de que se relaciona con el
presente y con el futuro. A su vez la Administracin, con el uso creciente de
las estadsticas en las areas de recursos humanos, marketing, finanzas y produccin,
depende en sumo grado de los datos estadsticos para obtener informacin necesaria sobre
los sucesos en las operaciones internas, en los campos ms amplios de los negocios y en las
actividades econmicas para mejorar la planeacin y elcontrol y tomar las decisiones
administrativas en funcin a los objetivos.
7) Administracin y Matemtica. La Matemtica es una ciencia exacta y experimental
fundamentado por la observacin, la intuicin y lalgica; que aplica tcnicas,
procedimientos y mtodos relacionados permanentemente con la vida prctica,

la agricultura, la industria, el comercio, la sociologa, la psicologa, la poltica,

la administracin de empresas, la medicina, la biologa, la fsica, la lingstica,
la informtica , la astronoma y otras disciplinas.
Por todo ello, la matemtica ha permitido un avance sustancial en la Administracin, como
ser los relacionados con la toma de decisiones a partir de la fijacin de cursos alternativos,
su valoracin y su consiguiente ayuda, principalmente, en las decisiones empresariales a
travs de la aplicacin de diferentes modelos matemticos, como ser: la Investigacin de
Operaciones, la ecuacin de la lnea recta, entre otras; convirtindola a la administracin
esencialmente en ciencia matemtica y cuantitativa.
8) Administracin y Moral. La Moral es una disciplina que brinda reglas y normas
supremas a las cules debe someterse la actividad humana, con el fin de que el hombre se
dirija al logro de la felicidad perfecta, espontnea e ineludiblemente.
En cambio, la Administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector o
actividad determinada y con un fin especfico: la estructuracin y operacin de las formas
sociales, para lograr la mxima eficiencia posible en esa operacin.
Por lo tanto, la relacin se encuentra establecida, en que ambas disciplinas son de carcter
normativo. Mientras que las normas de la moral se refieren a la conducta humana y las de la
administracin tratan de un solo aspecto de esa conducta y para un fin particular: la mxima
eficiencia que se logre en un organismo social o una empresa.
9) Administracin e Ingeniera Industrial. La Ingeniera Industrial es un conjunto de
tcnicas administrativas, que se usan principalmente para el mejoramiento de los
procedimientos, sistemas, mtodos, etc. Y que aplicados en una Planta Industrial
estrechamente colaborados con los aspectos tcnicos de maquinaria y equipo, etc. A partir
de la Ingeniera Industrial se logran mejorar notablemente la eficiencia en las actividades
operativas y administrativas, por ejemplo: los estudios de tiempos, los movimientos, los
controles de calidad y otros.
Por lo tanto, la Ingeniera Industrial considera algunas materias propias de la
Administracin y desde luego los ingenieros al actuar como Jefes necesitan conocer
necesariamente las modernas tcnicas y procedimientos de la Administracin, en mayor o
menor grado, segn el nivel jerrquico en que se desenvuelvan al interior de una empresa.
Ante la actual globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el gran efecto del
cambio y el intenso movimiento en bsqueda de la calidad y productividad, se puede
comprobar que en la mayora de las organizaciones, la diferencia principal y ventaja
competitiva, radica en las personas que trabajan en ella y en la administracin de la
empresa u organizacin. En lo fundamental, las organizaciones o empresas estn
constituidas por un conjunto de personas. Desde luego, al hablar de las organizaciones, es
necesario hablar de las personas que las representan, que las vivifican y las que le dan
la personalidad propia.

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer, o como mnimo, a sobrevivir. Por
supuesto, el crecimiento exige una mayor complejidad en los recursos necesarios
(Naturales, Humanos, Econmico-financieros, organizacionales) para ejecutar las
operaciones, ya que se aumenta el capital, se incrementan la tecnologa, las actividades de
apoyo, etc.; adems provoca el aumento del numero de personas y genera la necesidad de
intensificar la aplicacin de los conocimientos, habilidades, destrezas indispensables para
mantener la competitividad de los negocios; por ende se garantiza que los recursos
materiales, financieros y tecnolgicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y que las
personas representen la diferencia competitiva y comparativa que mantiene y promueve el
xito de una organizaico0n o empresa.
La Administracin... Ciencia, Tcnicao Arte? o Profesin?
Creemos luego de una lectura sobre el tema en cuanto a la duda sobre si la administracin
es: ciencia, arte o tecnologa obedece a una insuficiencia en su grado de categorizacin
epistemolgica, dado que hay un desconocimiento de campo en el que se encuentra la
administracin. Pasamos a escribir las caractersticas y elementos que conforman una
ciencia, una tcnica y un arte, segn Valladares Rivera, el cual tiene una postura en que la
administracin es arte y luego citaremos a Kliksberg que tiene un pensamiento cientificista
y no cree en que la administracin sea un arte.
Ciencia
Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,
fundamentados en una teora referente a verdades generales. Objeto: Conocimiento del
mundo bsqueda de la verdad. Mtodo: Investigacin. Observacin. Experimentacin.
Encuesta. Fundamento: Leyes generales. Principios.
Tcnica
Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto
es la aplicacin utilitaria. Objeto: Aplicacin o utilidad prctica Mtodo: Instrumentos.
Procedimientos Conocimientos cientficos. Fundamento: Principio y reglas de aplicacin
prctica.
Arte
Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs
de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una
cosa. Objeto: Belleza. Habilidad Expresin. Mtodo: Tcnicas. Teoras. Emotividad.
Creatividad. Fundamento: Reglas. Segn Valladares Rivera La administracin es
indudablemente un arte y que la aplicacin artstica de los conocimientos seguir siendo tal
vez la mayor pericia de un gerente. Aunque el estado de la ciencia en la administracin
puede llamarse inexacto, tambin es una ciencia aunque no en el sentido lato de las ciencias
fsicas o naturales. En cuanto a la profesin nos dice: ...no podemos decir que
tcnicamente que la administracin es una profesin, de acuerdo con los criterios
establecidos, a pesar de que sin duda su profesionalismo y por tanto su aceptacin,

aumentaran en el futuro. El grado de adelanto del progreso hacia la profesionalizacin

depender de la adopcin del enfoque cientfico o de sistemas para la administracin, as
como de la teora de la organizacin, de la aclaracin de los fines del negocio, del grado en
que los gerentes y las organizaciones participen en los sistemas de los que forman parte y
de la conveniencia del profesionalismo entre los gerentes. Kliksberg a la pregunta Qu es
una ciencia? Nos da la siguiente explicacin: Ciencia: es una actitud de conocer, de
investigar, de buscar el porque de algo .Por naturaleza ciencia significa comprensin y
explicacin de la realidad. El cientfico presupone que la realidad existe de modo tal que es
comprensible y explicable a nivel de las categoras de raciocinio humano. La ciencia no
crea las cosas ni los objetos, por el contrario las cosas y los objetos estn y la ciencia busca
solamente conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento. Ese nivel explicativo
contiene varias dimensiones: el descubrimiento del objeto, su explicacin a nivel funcional,
su historia, su nacimiento y evolucin y dinmica que devendrn. Las tres dimensiones de
la ciencia son las siguientes: La historia o evolutiva. La presente o actual. La predictiva o
futura. Las dimensiones se imbrican sobre dos campos cientficos: el de la explicacin
cientfica y el de la evaluacin. Ahora pasamos al concepto de tcnica para analizar el grado
de relacin que existe entre ambos trminos. La tcnica es un complemento de la ciencia,
su objetivo es la operacin de la realidad o bien su transformacin, a travs de normas o
procedimientos que se ejercitan sobre la realidad de los objetos. La tcnica trata de obtener
determinadas modificaciones en las cosas, o determinado comportamiento de los
individuos. La relacin es clara. La ciencia explica determinada realidad. La tcnica se
propone transformarla, pero slo podr operar sobre ella de modo eficiente si parte de la
comprensin de su naturaleza, dinmica de funcionamiento, e interrelaciones. El
conocimiento tcnico se estructura, a partir del conocimiento cientfico. Lo que queda por
explicar es el Arte, el arte no busca explicaciones ni comprensin como la ciencia ni
tampoco transformacin u operatividad. Kliksberg nos dice: La actividad artstica trata de
trascender el nivel de la mera utilizacin en la relacin del hombre con los hombres y con
el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y el sentimiento. Al igual
que la actividad cientfica, la actividad artstica no transforma de por s la realidad. Pero
tampoco se limita, salvo en formas mecnicas del arte, a copiarla. El artista interpreta la
realidad a travs de la subjetividad concreta, y con ella le aade el rasgo de originalidad. Su
actividad obtiene esencias de las cosas impregnadas por las notas de su subjetividad.
Haciendo una sntesis; sobre la ubicuidad de la problemtica de la administracin,
Kleisberg nos escribe; que el encuentra dos tipos de problema ms relevantes y son los
problemas causados por simples confusiones semnticas, y problemas ligados a errores de
concepto, si bien da muchos ejemplos tanto terminolgico como conceptuales, de
ineficiencia sobre bibliografa con respecto a la administracin concluye definiendo a la
administracin como... un conjunto de conocimientos referentes a las organizaciones
integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su comportamiento , y
nociones atinentes a su tecnologa de conduccin,y complet la definicin anterior
conceptualizando a las organizaciones como instituciones sociales; su centro es un sistema
de actividades a cargo de los componentes de la organizacin que se caracteriza por su
coordinacin consciente, racionaliza y expectativas fijas de comportamiento recproco; el

conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin, constituyen su estructura,

que es estable en el tiempo, tienen hacia determinados fines, cuyo proceso de fijacin vara
al igual que el grado de cooperacin de sus integrantes con los mismos, segn el tipo de
organizacin y tienen una relacin de interaccin permanente con el medio.

UNIDAD 2

Evolucin de la administracin
1. La administracin y su historia

La palabra administracin tiene su origen del latn, y se divide en ad, direccin o tendencia,
y minister, obediencia o subordinacin. Significa aquel que realiza una funcin bajo el
mando de otro.
Algunas de sus definiciones son:
Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es: el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.
Segn Hitt, Black y Porter, la administracin es: el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas
en un entorno organizacional.
Para poder entender la definicin de la administracin se debe conocer la perspectiva de los
antecedentes de su disciplina. Por eso surge la importancia de conocer la historia y origen
de la administracin, ya que cada civilizacin ha contribuido a mejorar y a realizar aportes
a esta disciplina que en la actualidad se encuentra en nuestras sociedades en sus diferentes
organizaciones.
Desde el surgimiento del hombre como lo conocemos en la actualidad, siempre ha luchado
por subsistir en un mundo tan cambiante. El hombre desde sus principios ha tratado de
hacer sus actividades con una mayor eficiencia y para lograrlo ha tenido que aplicar la
administracin, en actividades cotidianas para poder subsistir y en armona con sus
semejantes. Para ello se explicara como fueron los inicios de la administracin en el
mundo.
2. poca Primitiva
En esta poca el mundo estaba habitado por tribus llamadas nmadas, sus principales
actividades eran la caza, pesa y la recoleccin. En esta poca los jefes de las familias tenan
la autoridad para tomar decisiones de gran importancia. Surgi la divisin de trabajo de
acuerdo a la capacidad que tenan las personas de acuerdo a su sexo y las edades de los
individuos.
3. Periodo Agrcola
La caza, pesca y recoleccin pasaron a segundo lugar, despus del surgimiento de la
agricultura. La forma de vida de las tribus se volvi sedentaria. La divisin de trabajo
continuo siendo por sexo y edad en los individuos. Se acentu la organizacin social de tipo
patriarcal. El crecimiento de los grupos de personas los obligo a coordinar mejor sus
esfuerzos dentro de los grupos, y por ende a mejorar la aplicacin de la administracin.
4. poca Antigua

En esta poca se encuentran muchos fundamentos administrativos que se tiene en la

actualidad. Estos fundamentos fueron encontrados en los antiguos imperios.
4.1. Sumeria (5000 a.C.)
Surge la escritura y fue la base el progreso. Surgi con el desarrollo del comercio, con un
sistema en el que se registraban las transacciones comerciales. Estos registros se grababan
en tablillas de arcilla y los ms importantes en tablas cocidas al horno, mediante sus
representaciones pictogrficas
Aparecen grandes organizaciones, los templos eran casas de culto a los dioses, en tanto que
los palacios eran habitados por los reyes junto con su corte, esos eran los centros
administrativos.
En esta poca los alimentos y otros utensilios que no se utilizaban eran excedentes y se
acumulaban en los almacenes de los palacios. Tambin en estos se realizaban tambin
tareas artesanales mediante la escritura y los archivos.
Se empezaron a producir objetos, en este caso se formaban jerarquas entre maestros
artesanos, obreros y aprendices. As mismo se les pagaba a los trabajadores, y esto dependa
de su capacidad y puesto. Surgi la estratificacin laboral. (Amador)
4.2 Egipto
(4000- 2000 a. C.) Los Egipcios contaban con dirigentes que tenan la capacidad de planear,
organizar y controlar a miles de trabajadores para la construccin de sus de sus
monumentos. Las pirmides de Egipto son la mejor evidencia ya que hoy en da aun
continan en pie. En la construccin de una pirmide se necesito del trabajo de ms de 100
mil personas que trabajaron arduamente durante 20 aos.
En Egipto el tipo de administracin se vea con una coordinacin de los trabajadores
encaminados al cumplimiento de un objetivo previamente fijado. La civilizacin ya
contaban con cargos especiales, es decir contaban con arquero, colectores de miel,
marineros. Otro aspecto importante es que ya se contaba con un fondo que se obtena de los
impuestos que el gobierno haba cobrado previamente a sus habitantes.
Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha
sido clasificado por Weber1 como burocrtico. Los medios de comunicacin martimos
fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fueron
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue
que deba haber una fuerte coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin,
para garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad el ms alto grado de
prosperidad.

4.3 Babilonia
(2000-1700 a. C.) La Ley y la justicia eran conceptos importantes en el modo de vida de los
babilnicos. La justicia era administrada en los tribunales, cada uno tena de uno a cuatro
jueces.
Cuando encontraban a alguien culpable se les castigaba con perna de muerte, los volvan
esclavos o los desterraban. Las compensaciones por daos menores eran desde 3 a 30 veces
el valor del objeto perjudicado.
Una de las obras de literatura babilnica ms importantes es la magnfica coleccin de leyes
(siglo XVIII a.C.) frecuentemente denominada Cdigo de Hammurabi y junto con otros
documentos y cartas pertenecientes, proporcionaron un amplio cuadro de la estructura
social y de la organizacin econmica que tuvo la civilizacin.
Dentro del cdigo se estipulan aspectos relacionados a la compra- venta de animales, casas,
esclavos. La construccin de casas. La cantidad de pago, los precios y otros aspectos muy
similares a los de la actualidad. (Amador)
4.4 Los hebreos
(1200 a. C.) Moiss fue uno de los hebreos ms prominentes, fue un lder y administrador
con habilidades en el gobierno, en la legislacin y en relaciones humanas. Moiss hizo un
buen trabajo de seleccin de personal, capacitacin y orientacin. La delegacin de
autoridad mediante la asignacin de tareas, as como tambin de la efectividad del principio
de exencin fueron unos de sus aportes.
4.5 China
Los chinos incursionaron en ciertos principios de comportamiento sobre organizacin,
planificacin, direccin y control.
La constitucin de Chow, escrita alrededor de 1100 A. De J.C. es una gua con las tareas y
deberes de todos los sirvientes del emperador, las tareas estaban cuidadosamente
relacionadas, hoy es da es denominada la definicin de funciones.
Alrededor de del 500 a.C., Mencius indico la necesidad de sistema, metodologa y modelos
para tener una eficiente administracin
Los antiguos chinos destacaron tambin en la especializacin e hicieron hereditarias cada
unas de las ocupaciones. Los artesanos vivieron juntos en lugares especiales, separados de
los dems ciudadanos, de esta forma ellos podan fcilmente dominar su oficio sin
distracciones.

El gran filsofo Confucio 551a. C. sent las primeras bases para que tuvieran un buen
gobierno en China a travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo
ordenado, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante buena sobre
muchos problemas modernos de administracin pblica.
4.6 Grecia
(500- 200 a. C.) Grecia desarroll un gobierno democrtico, con las dificultades
administrativas que conlleva el gobierno. Adems en esta civilizacin se origino el
mtodo cientfico.
Los griegos reconocieron que la produccin era alcanzada mediante mtodos a tiempos
estipulados. Por lo tanto el trabajo era montono y duro.
Algunos de los conceptos ms importantes de Grecia en relacin a la administracin fueron
aportados por sus filsofos:

Scrates, utilizo en la organizacin aspectos administrativos y separ el

conocimiento tcnico de la experiencia.

Platn, habl de las aptitudes naturales de los hombres y dio origen a la

especializacin.

Aristteles, habl de cmo lograr un estado perfecto.

Pericles, dio unos de los principios bsicos de la administracin, la seleccin de

personal.

4.7 Roma
(200 a. C. 400 d. C.) Roma marco las bases para la administracin moderna. Roma vivi
dos perodos, la Repblica, y el Imperio Romano en el cual se produjeron transformaciones
administrativas.
La administracin del imperio Romano fue centralizada. El pueblo romano tuvo
administradores que se hacan cargo de ella, reciban el nombre de gestores o mandatarios.
En el estado tenan un orden jerrquico de importancia para el estado. Roma clasific a las
empresas en tres:
1. Pblicas. Empresas que realizan actividades del Estado.
2. Semipblicas. Empresas que pertenecen a sindicatos.
3. Privadas. Empresas que eran manejadas por civiles.

La Iglesia Catlica Romana represento un ejemplo importante de la prctica de la

administracin; la estructura actual de la Iglesia qued establecida desde el siglo II d.C. En
ese tiempo se definieron sus objetivos y doctrinas. La autoridad principal se ubico en
Roma. Se cre una estructura jerrquica simple, que en lo bsico ha prevalecido sin
cambios a lo largo de ms de 2000 aos.
5. Edad Media
El centralismo se fue debilitando durante los ltimos aos ya que el Imperio Romano dejo
de tener toda la autoridad real y pas a manos de los terratenientes.
El rey retuvo grandes reas para l y cedi el resto a la ms alta nobleza. Estos retenan
esos feudos con la condicin de rendir algunos servicios especficos, militares y
financieros. Del mismo modo, esos vasallos, a su vez, exigieron servicios anlogos en clase
de sus subvasallos.
Este sistema acabo en una secuencia hacia abajo hasta la ms pequea unidad feudal que
eran los siervos. El proceso de descentralizacin que surgi fue acentuado por el
crecimiento de las instituciones que tenan mayores privilegios. Con este sistema el vasallo
gano su derecho a gobernar su propio territorio.
5.1 El feudalismo
El feudalismo represent un factor ms para la descentralizacin, ya que involucro
problemas y condiciones similares que sufran las organizaciones de gobierno y de
negocios. Durante esta poca no tuvo tanta prioridad la administracin, ya que los feudos
delegaban sus actividades mas no la autoridad.
El principal problema fue determinar cmo preservar el equilibrio adecuado entre la
descentralizacin y la centralizacin. De acuerdo con Mooney y Reiley2, el equilibrio
implica tambin la forma de organizacin a travs de la cual la administracin puede operar
mejor y alcanzar efectividad.
En 1340 en Italia, Lucas Pacioli establece el mtodo de partida doble en la contabilidad, as
mismo sugiri las auditorias. Esto represento un gran impulso
En lo fundamento de la contabilidad y las transacciones comerciales. Tcnicamente la
metodologa contable sugerida se aplica en las empresas de la actualidad.
Por otra parte los hermanos Soranzo en 1410, hacen uso del libro diario y el mayor.
5.2 La iglesia Catlica
En la edad media la iglesia no aceptaba el lucro y el comercio como una actividad buena u
honesta, al ser as, nace una nueva corriente llamada tica protestantita que s acepta y

fomenta la acumulacin de la riqueza entre otros aspectos religiosos, Dentro de sus

principales exponentes se encuentra Max Weber, Martin Lutero y Benjamin Franklin.
5.3 Los mercaderes de Venecia
La asociacin y la empresa en comandita dos formas de organizar los negocios en el
renacimiento italiano. La asociacin se usaba en un negocio permanente y la comandita fue
continuamente empleada en negocios empresas de riesgo.
La asociacin consista en que dentro de un negocio el propietario del monto mayor de
capital, atraera hacia l socios de menor riqueza, en estos se especificaba la duracin de la
sociedad, frecuentemente de tres a cinco aos y normalmente haba renovacin.
La comandita era que ella en la que los propietarios tenan responsabilidad limitada.
Surgieron las acciones quienes participaban proporcionalmente en los gastos y beneficios
de la empresa.
6. Edad Moderna
6.1 Maquiavelo y Sun Tzu
Maquiavelo crea firmemente en la republica, esto de ve reflejado en su libro escrito en
1531, Los discursos. Los principios que planteo se pueden adaptar y aplicar a la
administracin en las organizaciones contemporneas. Dentro de sus principios plantea que
una organizacin ser estable cuando los miembros manifiesten sus problemas y resuelvan
sus conflictos. Otro de ellos es que una persona podr emprender una organizacin, pero
esta perdurara cuando este al mando de muchas personas y estas deseen conservarla. El
siguiente principio hace referencia que los lideres deben tener autoridad para poder guiar a
sus subordinados. Por ltimo, uno de sus principios aplicados a la administracin es que
cuando un gerente quiera cambiar una organizacin ya establecida debe conservar parte de
su estructura y costumbres antiguas. (Robbins & A., 1996)
Otra obra clsica El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, filosofo chino, hace ms de
dos mil aos. La obra fue modificada y usada por MaoTse Tung, quien fund la republica
popular China en 1949. Algunos de sus postulados son los siguientes:

Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse

Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarlo

Cuando el enemigo pretende evitar combate, hay que atacarlo

Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo

6.2 La revolucin industrial

Esta se poca fue representativa por varios inventos y descubrimientos, por ejemplo lo que
fue la mquina de vapor, estos inventos dieron pie al desarrollo industrial. Desaparecieron
los talleres artesanales y aparecieron las fbricas, donde haba un patrn y haba
trabajadores quienes vendan su fuerza de trabajo. Se sustituyo al artesano por obreros
especializados, y surgi la produccin en serie. La administracin en s no tuvo grandes
avances o aportaciones, esta poca se caracterizo por la explotacin del hombre por el
hombre.
Por otra parte, la complejidad del trabajo creo la necesidad de algunos administradores, que
se encargaban de todos los problemas de la fbrica. Estos factores crearon la aparicin de
algunas corrientes que apoyaban a los trabajadores, esto dio el inicio a investigaciones que
posteriormente originaran laadministracin cientfica y el avance de otras disciplinas
administrativas. As mismo se crearon los sindicatos en defensa a los trabajadores.
7. Edad contempornea
La edad contempornea permiti que esta se consolidara como una ciencia, mostrando as
su aplicabilidad en distintos campos de la industria a travs de las aportaciones grandes
figuras.
En el siguiente cuadro se muestra el surgimiento de ideas pioneras en administracin y los
distintos enfoques.

Figura 1. Teora
administrativa. Elaboracin propia
7.1 Contribuyentes preclsicos
La administracin se ha desarrollando desde hace siglos, pero sus inicios formales se dan a
partir de la revolucin industrial, ya que exista una gran por dirigir de mejor forma las
fabricas.

Adam Smith. Publica en 1776 su libro La Riqueza de las Naciones, despus de su

publicacin se conoce como el inicio a la economa clsica y lo que sera despus el
capitalismo. En este libro se incluan argumentos sobre las ventajas econmicas que
las organizaciones y la sociedad podran obtener de la divisin del trabajo; l
anunci el principio de la divisin del trabajo, siendo necesario para la
especializacin y para el aumento de la produccin.

Robert Owen . Fue un empresario britnico que reconoca la importancia de los

recursos humanos, fue pionero en la aportacin de ideas para u mejor trato hacia los
trabajadores y mejores condiciones de trabajo.

Charles Babbage . Fue un matemtico ingls conocido como el Padre de la

computacin moderna sent las bases creando los elementos bsicos de la primera
calculadora. Babbage diseo planes de incentivos o reparto de utilidades. As mismo
fue pionero de la especializacin laboral y estudio de los tiempos y movimientos.

Henry R. Towne. Ingeniero mecnico que defini la importancia de la

administracin como ciencia y como una disciplina independiente, tambin
recomend el desarrollo de los principios de la administracin.

Los pioneros fueron innovadores importantes que sentaron bases y que han resistido a lo
largo del tiempo. (Ideas pioneras en administracin)
7.2 Enfoque clsico
Este enfoque marca la importancia de encontrar maneras de administrar las organizaciones
y el trabajo en forma ms eficiente. El enfoque es denominado clsico, porque
comprende las primeras obras y las contribuciones que forma parte d las principales races
del campo de la administracin.
7.2.1 La administracin cientfica
Es un enfoque de la teora administrativa clsica que resalta el estudio cientfico de los
mtodos del trabajo para mejorar la eficiencia del trabajador.
Entre los principales representantes se incluyen a:
Frederick Winslow Taylor. Conocido como el padre de la administracin cientfica. Su
inters principal era acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la
produccin y un pago mejor para los trabajadores a travs de la aplicacin del mtodo
cientfico. Algunos de sus principios son: la planeacin, preparacin, control y ejecucin.
Otros mecanismos administrativos que propuso fueron: estudio de tiempos y
movimientos, supervisin funcional, sistemas o departamentos de produccin, principio de
la excepcin, tarjetas de inscripcin, uso de la regla de clculo, estandarizacin de las
tarjetas de instruccin, bonificacin de las tarjetas de instruccin, estudio de las rutas de

produccin, sistema de clasificacin de la produccin y costo de la produccin. (Koontz &

Weihrich, 1990).
Frank y Lillian Gilberth. A Frank se le conoce principalmente por sus estudios de tiempos y
movimientos. Lilian, una psicloga industrial, se enfoco en los aspectos humanos del
trabajo y en comprender la personalidad y las necesidades de los trabajadores.
Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin para darle nombre a 17
movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs. Esto le permita a los Gilbreth
analizar con mayor precisin los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier
obrero.
Henry Gantt. Propuso una seleccin cientfica de los trabajadores y una cooperacin
armnica entre ellos y la gerencia. Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar
la produccin una ayuda prctica para planear, programar y controlar. La grfica de Gantt
se sigue usando en nuestros das. Tambin marco la importancia de la necesidad de la
capacitacin.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Principios de la administracin cientfica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo
con el mtodo planeado.

Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,
para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada

Principios adicionales que toma en cuenta la Administracin Cientfica segn Taylor

1.

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales

y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los
movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
2.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
4.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
5.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del
trabajo como en su ejecucin.
7.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e
incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
9.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la
racionalizacin.
10.
Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

7.2.2 La administracin burocrtica

Enfatiza la necesidad de operar Organizaciones en forma racional, y no descansar en los
deseos arbitrarios de los propietarios y gerentes.
El mayor representante fue:
Max Weber. Weber trato de visualizar la forma en que las grandes organizaciones, que se
originaron en la Revolucin Industrial, podan funcionar idealmente. Trabaj sobre las
caractersticas de la burocracia ideal. Aplico el trmino burocracia, con base al termino
alemn bro, que significa oficina, para identificar las grandes organizaciones que operan
con fundamentos racionales. (Robbins & A., 1996)
7.2.3 La escuela del proceso administrativo

Esta escuela se centra en los principios que los administradores pueden utilizar, para
coordinar las actividades internas de las organizaciones.
Henry Fayol. Industrial francs que se capacit como ingeniero minero.
Se centro en las principales actividades gerenciales. Se encargo de dividir las actividades
industriales en seis grupos: comerciales, tcnicas, financieras, de seguridad, contables y
administrativas. Reconoci la necesidad de ensear administracin. Formulo 14 principios
de administracin: divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de
direccin, subordinacin del inters individual al bien comn, remuneracin,
centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espritu de
grupo. (Rodrguez, 1988).
Chester Barnard. La teora de la aceptacin de la autoridad es una de sus contribuciones
ms conocidas, en ella dice que la autoridad depende, en gran parte, de la disposicin de los
empleados para aceptar las directrices de los gerentes. Por lo tanto, stos deben comunicar
sus requerimientos, de manera que se tomen en cuenta los sentimientos y capacidades de
los empleados.
7.3 Enfoque del comportamiento humano
En este enfoque se interesaban en encontrar las mejore maneras para que las organizaciones
utilizaran los mecanismos productivos en forma ms eficiente, sin embargo vean a los
individuos como mecanismos de produccin.
7.3.1 Enfoque conductual
Es la perspectiva administrativa que marcaba la importancia de tratar de comprender los
factores que afectan el comportamiento humano dentro de las organizaciones.
Los primeros conductistas fueron:

Hugo Mnsterbeg. Aplico la psicologa a la industria y la administracin. Se enfoco

en la determinacin de las condiciones para mejorar el trabajo de un individuo y
encontrar las maneras de influir en los trabajadores, para que estos actuaran de
acuerdo con los objetos de la administracin.

Mary Parker Follet. Estudio la dinmica de grupos y tuvo ideas relacionadas a la

distribucin del poder, la integracin de los sistemas organizacionales y la solucin
de problemas.

Elton Mayo. Famosos estudios en la planta Hawthorne de la Western Electric

Company. Estudio la Influencia de las actitudes y relaciones sociales de los grupos
de trabajo sobre desempeo.

7.3.2 Movimiento de las relaciones humanas.

Los siguientes ilustres escribieron sobre la superacin personal.
Abraham Maslow. Segn Maslow las necesidades de los individuos estaba catalogadas en
niveles que se representaban en forma de una pirmide, donde los niveles bajos deban
quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos.

Figura 2. Pirmide de las

necesidades de Maslow. Elaboracin propia.
Douglas McGregor. Propuso la Teora X y la Teora Y, las cuales, tienen posiciones
contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organizacin.
7.4 Enfoque cuantitativo de la administracin
Este enfoque surge en el lapso de la Segunda Guerra Mundial. Durante la guerra se hizo
uso de mtodos cuantitativos para hacer un mejor uso de los recursos. Se formaron los
primeros equipos de la investigacin de operaciones
La administracin cuantitativa se apoyo de las matemticas, la estadstica y la informtica
realizar una buena toma de decisiones en la gerencia y mejorar la eficacia de la
organizacin. Esto se realiza formando equipos de trabajo especializados quienes se
encargan de resolver un problema a travs de modelos matemticos y presentar la mejor
solucin a la gerencia.
7.5 Enfoque contemporneo de la administracin
Estos enfoques representan innovaciones importantes en la manera en como se ve la
administracin.
7.5.1 Teora de sistemas

Este enfoque trata de ver a la organizacin como un sistema compuesto de partes

interrelacionadas. Este enfoque da a los administradores una manera de ver a la
organizacin como un todo y como parte de un ambiente externo ms amplio.

Figura 3.
Sistema de las organizaciones. Elaboracin propia.
Un sistema puede catalogarse como:

Sistema abierto , es en cual la organizacin tiene una interaccin continua con su

ambiente.

Sistema cerrado , en este sistema la organizacin interacta poco o casi nada con su
medio ambiente y la retroalimentacin que recibe es muy poca.

7.5.2 Teora de contingencias

La teora de contingencias consiste en aplicar una accin administrativa correspondientes a
la los parmetros y la complejidad situacin.

Las investigaciones de Henry Fayol en el rea, se basaron en un enfoque sinttico, global y

universal de la empresa, con una concepcin anatmica y estructural de la organizacin.
Uno de sus resultados fue la creacin de una serie de 14 principios que toda empresa
debera aplicar para lograr altos ndices de eficiencia, donde destacan la disciplina,
autoridad y correcta delimitacin de funciones.

1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior. De

esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendr
obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad
de dar rdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las
decisiones tomadas.
3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo
objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Adems,
de contar con un administrador para cada caso.
4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque
gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad
de supervisin de cada actividad.
5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben
prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe
buscar el beneficio sobre la mayora.
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de la empresa,
como tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para
lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicacin de sanciones.
7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones es
primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el
trabajo que cada colaborador debe desempaar. Adems, se debe aprovechar la
especializacin del personal para aumentar la eficiencia.
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo material
debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente definidos y
expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben conocer a su superior directo y
se debe respetar la autoridad de cada nivel.
10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su
remuneracin y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la
empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.
11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el
momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.
12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente para un
funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una
persona en su cargo, as los empleados sentirn seguridad en su puesto.
13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando
libertad a los subalternos para que determinen cmo realizar ciertos procedimientos. Junto
con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometern errores.
14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe
promover el trabajo colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor ambiente laboral.

UNIDAD 3

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como

una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo
nico.
Este proceso
administrativo formado
por
4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el
proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de
la admn.. es:
1.
LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a
seguirse.
2.

LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y

para establecer y reconocer las relaciones necesarias.

3.

LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.

4.

EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con
los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las
preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los
necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se
formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto
requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

a.

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

b.

Pronosticar.

c.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

d.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

e.

Establecer un plan general de logros enfatizando

encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.

f.

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

g.

Anticipar los posibles problemas futuros.

h.

Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

la creatividad para

ORGANIZACIN.
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas,
el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias
actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada
miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas
tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo
de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance
algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del
grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.
a.
Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)

c.

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

d.

Aclarar los requisitos del puesto.

e.

Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

f.

Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn..

g.

Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

h.

Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN.
- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y
organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas
comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a
los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante
su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.
a.
Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la
decisin.
b.

Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c.

Motivar a los miembros.

d.

Comunicar con efectividad.

e.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

g.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

h.

Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta
haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia
el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes
requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa
ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos
inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una
accin correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a.
Comparar los resultados con los planes generales.
b.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

c.

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

d.

Comunicar cuales son los medios de medicin.

e.
f.

Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las

variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

g.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

h.

Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo
entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo
(termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en
particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el
orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en
marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de
esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya
involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no
gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad
el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se
coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin
individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan
ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan
realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el
control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar.
De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con
efectividad. Cada funcin fundamental de la admn.. afecta a las otras y todas estn
relacionadas para formar el proceso admvo.
PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de
xito es que establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes
para alcanzarlas.
La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o
resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el
filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento
le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por
supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico
de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro
y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen
gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?
DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y
sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4
conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
1.
META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y
precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades
deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira.

2.

AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o

restricciones presitos que debern observarse.

3.

As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en

trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque
estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y
disturbio.

4.

La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma
podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos
apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y

sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo
gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar
si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas
metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la
admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos
tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en
su trabajo administrativo.
TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las
organizaciones incluyen los que siguen:
1.
Proporcionar varios productos y servicios.
2.

Estar delante de la competencia.

3.

Crecer.

4.

Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.

5.

Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

6.

Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.

7.

Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.

8.

Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son
capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los
gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en
el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa.
Estas reas clave de resultado son:
1.
Rentabilidad (grado de utilidad)

2.

Posicin en el mercado

3.

Productividad

4.

Liderazgo del producto

5.

Desarrollo del personal

6.

Actividades de los empleados

7.

Responsabilidad publica

8.

Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados
logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa.
CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO
1.
Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo
el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un
objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo.
2.

Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por

ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.

3.

Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar
establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.

Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente
aceptada.
CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS
1.
Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con
un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando
una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que
desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa.
2.

Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las

miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el
desempeo del trabajo de los miembros organizacionales.

3.

Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales

de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal,
mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo
subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que
tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las
necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las

relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son

interdependientes.
4.

Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se

incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos
por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a
la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin
ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento
social, fsico y cultural de la comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.

La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas
palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de
una universidad.
"El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la
educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y
estudio profesional"
y el siguiente para un fabricante:
"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de
la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas
a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un
rendimiento razonable sobre la inversin"
A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un
estudio mas de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los
propsitos administrativos.
1.
proporcionar oportunidades, estudio profesional
2.

Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta interpretacin la
prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del
objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como
sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su
creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo.
MEDICION DE OBJETIVOS
Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un
valor admvo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible
usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de
hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los
niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse
presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos
como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin
embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente
satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor
capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales
como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales
cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la

organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y
manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las
relaciones pasivo capital.
Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y
la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se
refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona
el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a
la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de
visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es
de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la
atencin hospitalaria.
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se
refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de
los clientes al igual que con l publico y la sociedad en general.
Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro de la empresa.
En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los
esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales
subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran
los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de
segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos
departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se
dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra
los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica.
La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo
objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente
integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una mxima
efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.
GUIAS PARA LOS OBJETIVOS
Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de
ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:
1.
Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su
realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que
puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte
compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de
importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta
unacrisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener
oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.
2.

Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la
empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una
organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una variedad de
productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee dos o
tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la
unidad de esfuerzos.

3.

Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas
satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea
esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden
ayudar en estos esfuerzos.

4.

Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para
la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las
restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener
cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un
objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripcinlarga y
detallada pronto se olvida.

5.

Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de

xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando
se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el
mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da
o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible seal de
peligro par la admn..

6.

l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser

limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y
deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admn.. es el mximo. Si
existen mas objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos
disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan
indebidamente los de menos condicin.

7.

Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto
coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la
admn.. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad
los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo admvo. Esta en la naturaleza
humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin
realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos
peridicamente se puede combatir esta tendencia.

8.

Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos
no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin.

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.

Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a
una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la
compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con
regularidad.
1.
Poltica
2.

Procedimientos

3.

Mtodo

4.

Estndar

5.

Presupuesto

6.

Programa

Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se
determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales en su uso.
La poltica define el rea en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisin.
Las polticas sealan la direccin general sancionada que se debe seguir y las reas.
Mantenindose dentro de esos limites predeterminados, pero conlibertad para decidir dentro
de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeacin
general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica es una gua general
verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la direccin y los limites
generales dentro de los cuales tendr lugar la accin administrativa."